Відповіді до заліку з менеджменту

Демократичний стиль управління - сукупність прийомів управління, манера поведінки керівника, засновані на поєднанні принципу єдиноначальності з активним залученням до процесів прийняття рішень, управління, організації та контролю підлеглих. Демократичний керівник віддає перевагу впливати на людей за допомогою переконань, розумної віри в старанність і майстерність підлеглих.
Демократичний стиль - найбільш підходящий для формування командних взаємин, оскільки формує доброзичливість і відкритість взаємин як між керівником і підлеглим, так і між самими підлеглими. Цей стиль в максимальному ступені поєднує в собі методи переконання і примусу, допомагає кожному працівнику чітко сформулювати його особисті цілі, встановити ефективну комунікацію між керівником і підлеглим. До негативних наслідків використання демократичного стилю слід віднести додаткові витрати часу на обговорення проблеми, що в екстремальних умовах можна різко знизити ефективність управління.
Делегує стиль управління - сукупність прийомів управління, манера поведінки керівника, засновані на передачі завдань підлеглим, які приймають на себе і частину відповідальності за їх виконання. Керівник, що віддає перевагу делегує стиль, надає підлеглим практично повну свободу.
Стиль делегування розрахований на керівників, які добре орієнтуються в ситуації і вміють розпізнавати рівні зрілості співробітників, передаючи їм тільки ті обов'язки, з якими вони можуть впоратися. Мова про делегування може йти тільки в тому випадку, якщо це високоефективні колективи і якщо ті, кому передається право самостійного вирішення проблеми, є фахівцями високого класу.
Отже, який же стиль вибрати керівникові? Представляється, що для цього йому в першу чергу слід оцінити підлеглого. Якщо це новачок, який не має до того ж високої кваліфікації, то в даному випадку кращим буде авторитарний стиль, що виявляється в чітко поставлені завдання із зазначенням джерел необхідних ресурсів. Для управління досвідченим працівником, що є професіоналом своєї справи, безсумнівно, краще вибрати демократичний або делегує стиль.
У випадку, якщо необхідно вирішувати складні завдання і є час для вироблення оптимального рішення, а підлеглі не новачки, краще звернутися до демократичного стилю. В екстремальній, аварійної або термінової ситуації навіть для сформованого колективу найкращим опиниться знову-таки авторитарний стиль.
Стиль керівництва повинен змінюватися із зростанням професійної майстерності, досвіду роботи підлеглих і відповідати тій ситуації, в якій перебуває підлеглий.
5. Розвиток теорії і практики менеджменту
Уявлення про роль і місце управління організацією, про зміст управлінської діяльності та методи її здійснення неодноразово зазнавали істотних змін з тих пір, як управління стало розглядатися як особливий вид діяльності, здійснюваної в організації. Погляди на управління розвивалися в міру того, як розвивалися суспільні відносини, змінювався бізнес, удосконалювалася технологія виробництва, з'являлися нові засоби зв'язку й обробки інформації. Змінювалася практика управління - змінювалося і вчення про управління. Проте управлінська думка не грала роль пасивного прямування за практикою менеджменту. Більше того, саме висунуті і сформульовані провідними умами управлінської думки нові ідеї в галузі управління і нові підходи до здійснення управління зазвичай знаменували собою рубежі, починаючи з яких відбувалися широкі перетворення в практиці управління.
Розвиток теорії і практики обертається навколо трьох явищ - завдання, людина, управлінська діяльність. Для початкової стадії розвитку навчань про управління, коли закладалися основи сучасного уявлення про управління, був характерний наголос на якесь одне з цих явищ. Пізніше, з поглибленням знань про управління і зі зміною характеру управління все більшого розвитку став отримувати синтетичний підхід, що погоджує ці та інші явища бізнесу в єдине і органічне ціле.
Питання про те, коли управлінська діяльність перестала бути лише непрямим проявом влади і перетворилася на самостійну, давно цікавить істориків менеджменту
Згідно з концепцією Р. Ходжеттса, менеджмент, як вид діяльності, склався в результаті трьох управлінських революцій, що відбулися в давнину, які пробили певну "нішу" для його існування.
1. Релігійно-комерційна. Вона відбулася в Шумерії в третьому тисячолітті до н.е., суть її полягає у трансформації шумерських жреців у менеджерів по роду своєї діяльності.
2. Світсько-адміністративна. Пов'язана з діяльністю вавілонського правителя Хаммурапі (1792-1750 рр.. До н.е.), який спробував організувати ефективну систему управління своєю величезною імперією.
3. Виробничо-будівельна. Пов'язана з правлінням у Вавилоні царя Навуходоносора XI (605-562 рр.. До н.е.), який значно удосконалив організацію праці на текстильних фабриках і зерносховищах.
Платон називав управління «наукою про харчування людей», тим самим, підкреслюючи її найважливіше значення в забезпеченні матеріального існування суспільства. Суть його управлінської діяльності повинна полягати в ламанні цих догматичних законів до реально складається ситуації. У Платона також ми знаходимо зародження ідей про стилі управління і роздуми про самого «сучасному» зараз ситуаційному підході в управлінні.
Арістотель називав управління «панської наукою», сенс якої полягає у нагляді за рабами.
Сучасна наука управління розвивається дуже інтенсивно, швидкими темпами, вона являє собою синтез теоретичних розробок й осмислення висновків, зроблених з багаторічної практичної діяльності.
У сучасному уявленні менеджмент як наука відображає діяльність товариства з генерування та систематизації управлінської думки, її організації та актуалізації для застосування в діяльності, регулювання змісту теорії в освітній діяльності суб'єктів управлінських відносин, систематизації предметної області менеджменту, самопізнання в управлінській практиці.
Для сучасного менеджменту характерна багатокомпонентна структура, яка передбачає його розгляд як «системи менеджменту». Раціоналізм у менеджменті розуміється як система норм, відхилення від якої є дисфункцією, що знижує ефективність системи.
Концепція раціоналізації увазі процес, в ході якого вибір дійовими особами засобів досягнення мети стає все більш обмеженим правилами, розпоряджень і законів, що мають універсальне застосування. Бюрократія як найважливіша область використання цих правил, законів і приписів є одним з основних результатів даного процесу раціоналізації, однак поряд з нею існують і інші, наприклад капіталістичний ринок, система раціонально-правової влади, заводи та складальні лінії. Спільним для них є наявність формальних раціональних структур, які змушують всіх вхідних в їх склад індивідів діяти в раціональній манері, прагнучи до досягнення цілей за допомогою вибору найбільш прямих і ефективних методів.
6. Управлінські революції. Їхня історична значимість
Під управлінською революцією розуміється перехід від одного якісного стану менеджменту до іншого.
Перша революція відбулася 4 - 5 тис. років тому - в період формування рабовласницьких держав на Давньому Сході. У Шумері, Єгипті та Аккаде історики менеджменту відзначили першу трансформацію - перетворення касти священиків у касту релігійних функціонерів, тобто менеджерів. Ця трансформація вдалася завдяки тому, що жерці вдало переформулювали релігійні принципи. Якщо раніше боги вимагали людських жертв, то тепер, як заявляли жерці, вони не потрібні. Богам стали приносити не людське життя, а символічну жертву. Досить, якщо віруючі обмежаться підношенням грошей, худоби, олії, ремісничих виробів і навіть пирогів.
У результаті на світ з'явився принципово новий тип ділових людей - ще не комерційний ділок або капіталістичний підприємець, але вже і не релігійний діяч, чужий всякої наживи. Зібрана з населення данину, під виглядом відправлення релігійного обряду, не пропадала задарма. Вона накопичувалася, обмінювалася і пускалася в справу. Оборотлівие шумерські жерці незабаром стали самим багатим і впливовим класом. Їх не можна назвати класом власників, так як приносилося в жертву було власністю богів, а не людей. Воно не могло присвоюватися в особисте користування явним чином. Гроші для жерців не служили самоціллю, вони були побічним результатом релігійної та державної діяльності. Адже жерці, крім дотримання ритуальних почестей, завідували збором податків, управляли державною скарбницею, розподіляли державний бюджет, відали майновими справами.
Друга революція в області менеджменту сталася приблизно через тисячу років після першої і пов'язана з ім'ям вавілонського правителя Хаммурапі (1792 - 1750 рр.. До н.е.). Видатний політик та полководець, він підпорядкував сусідні Месопотамію й Ассирію. Для управління великими володіннями була потрібна ефективна адміністративна система, за допомогою якої можна було б успішно керувати країною не за особистим уподобанням або племінному праву, а на основі однакових написаних законів. Знаменитий звід Хаммурапі, що містить 285 законів управління різними сферами життя суспільства, - цінна пам'ятка давньосхідного права і етап в історії менеджменту.
Видатне значення кодексу Хаммурапі, що регулювало все різноманіття суспільних відносин між соціальними групами населення, полягає в тому, що він створив першу формальну систему адміністрування. Навіть якщо б Хаммурапі не зробив більше нічого, пише Р. Ходжеттс, то і в цьому випадку він зайняв би гідне місце в ряду історичних персоналій менеджменту. Але він пішов далі, вважає американський історик. Хаммурапі виробив оригінальний лідерський стиль, постійно підтримуючи в підданих образ дбайливого опікуна і захисника народу. Для традиційного методу керівництва, який характеризував минулі династії царів, це було явним нововведенням.
Отже, суть другої революції в менеджменті полягає у появі чисто світської манери керування, виникненні формальної системи організації та регулювання відносин людей, нарешті, у зародженні основ лідерського стилю, а отже, і методів мотивації поведінки.
Третя управлінська революція. Тільки через тисячу років після смерті Хаммурапі Вавилон відроджує колишню славу і знову нагадує про себе як про центр розвитку практики менеджменту. Цар Навуходоноссор II (605 - 562 рр.. До н. Е..) Був автором не тільки проектів Вавілонської вежі і висячих садів, а й системи виробничого контролю на текстильних фабриках і в зерносховищах. Видатний полководець, він прославився і як талановитий будівельник, який поставив храм богу Мардуку і знамениті зіккурати - культові башти.
На текстильних фабриках Навуходоноссор застосовував кольорові ярлики. З їх допомогою метілась пряжа, що надходить у виробництво кожного тижня. Подібний метод контролю дозволяв точно встановити, як довго перебувала на фабриці та чи інша партія сировини. У більш сучасній формі цей метод застосовується, за даними Р. Ходжеттса, і в сучасній промисловості.
Отже, досягнення Навуходоноссора II - будівельна діяльність і розробка технічно складних проектів, ефективні методи управління і контролю якості продукції - характеризують третю революцію в менеджменті. Якщо перша була релігійно-комерційної, друга - світсько-адміністративної, то третя - виробничо-будівельної. Значна кількість управлінських нововведень можна виявити в Стародавньому Римі. Але самі знамениті з них - система територіального управління Діоклетіана (243 - 316 рр.. Н. Е..) Та адміністративна ієрархія Римської католицької церкви, яка використала принципи функціоналізму вже в другому столітті. І зараз її вважають найбільш досконалою формальною організацією західного світу. Її внесок високо оцінюється в таких областях менеджменту, як управління персоналом, система влади і авторитету, спеціалізація функцій.
Четверта революція в менеджменті практично збігається з великою індустріальною революцією

XVIII - XIX століть, яка стимулювала розвиток європейського капіталізму. Якщо раніше ті чи інші відкриття, що збагатили менеджмент, відбувалися від випадку до випадку і розділялися між собою значними проміжками часу, то тепер вони стали звичайним явищем. Індустріальна революція зробила набагато більш істотний вплив на теорію і практику управління, ніж всі попередні революції.

У міру того як індустрія переростала кордону спочатку мануфактури (ручного фабрики), а потім старої фабричної системи (ранньої машинної фабрики XIX століття), і визрівала сучасна система акціонерного капіталу, власники все більше віддалялися від заняття бізнесом як економічною діяльністю, націленої на одержання прибутку. Керівник-власник, тобто капіталіст, поступово був замінений сотнями, якщо не тисячами акціонерів. Утвердилася нова, диверсифікована (розпорошена) форма власності. Замість єдиного власника з'явилося безліч акціонерів, тобто спільних (пайових) власників капіталу. Замість єдиного керівника-власника - кілька найманих менеджерів-невласника, рекрутували з усіх, а не тільки з привілейованих класів.

Нова система власності прискорила розвиток промисловості. Вона привела до відділення керування від виробництва і капіталу, а потім і до перетворення адміністрації та менеджменту в самостійну економічну силу.

П'ята управлінська революція. Промислова революція і класичний капіталізм в цілому все-таки залишалися часом буржуа. Менеджер не став ще жодного професіоналом, ні головним героєм. Тільки епоха монополістичного капіталізму дала перші школи бізнесу і систему професійного навчання керівників. З появою класу професійних менеджерів та відокремленням його від класу капіталістів стало можливим говорити про новий радикальний переворот у суспільстві, який потрібно вважати п'ятого революцією в управлінні. Її змістом стало перетворення менеджерів спочатку в професійну страту, а потім в окремий від капіталістів соціальний клас.

7. Методологічні основи менеджменту. Школи, підходи та наукові течії в менеджменті
Методологія в буквальному значенні (логос - наука, знання, і метод - шлях, напрям пізнання) є вчення про методи пізнання. Методологію можна визначити як систему, що реалізовує три функції:
1) отримання, створення нового знання;
2) структурування цього знання у вигляді нових понять, категорій, законів, гіпотез, теоретичних ідей, теорій;
3) організація використання нових знань у суспільному практичній діяльності (навчання, виховання, виробнича діяльність, культура і мистецтво, побут).
Спільними основами методології менеджменту є діалектичний підхід, що дозволяє розглядати управлінські проблеми в їх постійному взаємозв'язку, русі і розвитку; абстрагування, принципи: єдності теорії і практики, визначеності, конкретності, пізнаванності, об'єктивності, причинності, розвитку, історизму.
Конкретними основами методології менеджменту є:
- Економічні науки: економічна теорія, інституційна економіка, фінанси і кредит, бухгалтерський облік, маркетинг, економічна статистика, світова економіка і багато інших;
- Системний підхід, який є методологією загальної теорії систем. Системний підхід базується на понятті «система», під якою розуміється сукупність пов'язаних елементів, об'єднаних в одне ціле для досягнення визначеної мети;
- Кібернетичний підхід, який є методологією загальної теорії управління (кібернетики) і представляє собою дослідження системи на основі принципів кібернетики, зокрема за допомогою подання управління як процесів збору, передачі і перетворення інформації про об'єкт управління та зовнішньому середовищі, виявлення прямих зв'язків (за якими до об'єкту управління передається вхідні командна інформація від керуючої системи) і зворотних зв'язків (за якими до керуючої системі передається інформація про стан об'єкта управління), вивчення процесів управління, розгляду елементів системи як якихось «чорних ящиків» (систем, які в силу своєї надзвичайної складності не можуть отримати конкретного визначення; їх поведінка вивчається шляхом виявлення логічних і статистичних зв'язків, що існують між вводиться і виводиться, інформацією, доступною досліднику, а внутрішній устрій може бути і невідомо);
- Ситуаційний підхід. Центральним моментом ситуаційного підходу є ситуація - конкретний набір обставин, які суттєво впливають на організацію. Результати одних і тих же управлінських дій у різних ситуаціях можуть дуже сильно відрізнятися один від одного, тому менеджери повинні виходити з того, в якій ситуації вони діють;
- Дослідження операцій - це методологія застосування математичних кількісних методів для обгрунтування рішень завдань у всіх областях цілеспрямованої людської діяльності. Методи та моделі дослідження операцій дозволяють одержати рішення, найкращим чином відповідають цілям організації. Оптимальним рішенням (управлінням) з дослідження операцій є такий набір значень змінних, при якому досягається оптимальне (максимальне або мінімальне) значення критерію ефективності (цільової функції) операції та дотримуються задані обмеження ;
- Прогностика - наука про закони і способи розробки прогнозів динамічних систем. До різних типів прогнозів належать: визначення майбутніх значень величин на основі наявних даних, визначення різних сценаріїв розвитку ситуації, визначення тенденцій розвитку будь-яких сфер діяльності людини, цілепокладання, тобто визначення бажаних майбутніх станів організації, планування діяльності організації для досягнення поставлених цілей та ін;
- Теорія прийняття рішень досліджує те, як людина або група людей приймають рішення, і розробляє методи прийняття рішень, що допомагають обгрунтувати вибір альтернативи з кількох можливих при різних ситуаціях невизначеності і ризику;
- Теорія організації, яка відповідає на питання: навіщо організації потрібні, якими вони бувають і як створюються, функціонують, змінюються; вивчає вплив, який чинять індивідууми і групи людей на функціонування організації, на які у ній зміни, на забезпечення ефективної цілеспрямованої діяльності й одержання необхідних результатів;
- Психологія, котораяизучаетзакономерности, механізми і факти психічного життя людини: навчання, тренування, мотивація, реалізація особистості, сприйняття навколишнього світу, задоволеність роботою, оцінка дій, ставлення до праці, форми поведінки;
- Соціологія, яка вивчає суспільство як цілісний соціальний організм; соціальні спільності і стосунки між ними; соціальні процеси, соціальні організації; взаємодія особистості і суспільства; закономірності соціальної поведінки людей; групову динаміку; норми, ролі, питання статусу і влади, конфлікти, бюрократію, організаційну культуру, соціалізацію та ін;
- Соціальна психологія - галузь психології, що вивчає закономірності: поведінки людини в соціальній організації; взаємин людей у процесі спільної діяльності; розвитку морально-психологічного клімату в колективі; виникнення та розвитку колективних та особистісних установок, мотивів, спонукань; виникнення та розв'язання міжособистісних конфліктів; лідерства та індивідуального стилю діяльності; поведінки і соціально-психологічної адаптації людей у стресових ситуаціях і т.д.;
- Антропологія, яка досліджує: походження і еволюцію людини як особливого соціобіологічні виду; освіта людських рас; нормальні варіації фізичної будови людини всередині цих рас, у тому числі у зв'язку з особливостями навколишнього людей середовища; етнічні особливості, порівняльні цінності, норми та інших,
- Юридична наука, наприклад, господарське та фінансове право;
- Багато інших.
Методи менеджменту - це система правил і процедур вирішення різних завдань управління з метою забезпечення ефективного розвитку організації. Методи менеджменту дозволяють знизити інтуїтивний характер управління, внести впорядкованість, обгрунтованість та ефективну організацію у побудову та функціонування систем управління на підприємстві.
До теперішнього часу відомі чотири найважливіших підходи, які внесли істотний внесок у розвиток теорії і практики управління.
Школа класичного наукового управління.
Школа неокласицизму і людських відносин.
Школа кількісного та системного підходів ..
Школа системного та інноваційного підходів.
Тейлоризм - наукове управління підприємством із застосуванням інженерних наук в управлінні.
Фойлерізм - принципи управління, орієнтовані на побудову організаційних структур.
Неокласицизм - теорія організації як соціальна система, як наука управління з урахуванням психологічних аспектів людини (людську поведінку).
Залучення систематизирующих та інженерних принципів - розробка та застосування теорії систем ЕММ і комп'ютеризації.
Ситуаційний підхід у взаємозв'язках внутрішнього і зовнішнього середовищ організації.
Культура управління - метод впливу на людей як потужний інструмент (організаційна стр-ра).
Інноваційні та міжнародні процеси: синтез діяльності людей і високих технологій; демократизація управління, участь працюючих у прибутках.
8. Закономірності управління різними системами. Принципи менеджменту
В основі менеджменту лежить система економічних законів, закономірностей і принципів управління в умовах ринкових відносин. Закони та закономірності носять об'єктивний характер, тобто не залежать від волі людей, а, навпаки визначають їхню волю, свідомість і наміри. Усвідомлене використання економічних законів, здійснюючи через управління, дозволяє привести діяльність людей у ​​відповідність з об'єктивними умовами розвитку. Саме менеджер вибирає оптимальний варіант управлінського рішення.
Всі закономірності управління можна розділити на дві групи. До першої належать закономірності, властиві управлінню взагалі як цілеспрямованій дії, до другої закономірності менеджменту.
Процеси управління та виробництва об'єктивні. Вони виявляються в діяльності людей, і від того, наскільки повно й глибоко люди усвідомлюють закономірності розвитку виробництва і управління і враховують їх у своїй діяльності, залежить і стан цих сфер діяльності людей.
У вітчизняній теорії управління виділяють наступні закономірності:
1. Єдність системи управління виробництвом:
o єдність принципів управління всіх ланок;
o єдність організаційних форм системи управління, що виявляється в типізації структурних характеристик;
o єдність функцій управління;
o єдність методів управління;
o єдність процесу управління в його ритмічності, узгодженості всіх операцій;
o єдині вимоги до кадрів.
2. Пропорційність виробництва і управління.
3. Централізація і децентралізація.
4. Співвідносності і адекватність керуючої і керованої систем.
Принципи менеджменту - це загальні закономірності, в рамках яких реалізуються зв'язки (відношення) між різними структурами (елементами) управлінської системи, відображаються при постановці практичних і господарських завдань управління. Звідси основним принципом менеджменту є принцип оптимального поєднання централізації і децентралізації в управлінні.
Принципи менеджменту
1) Принцип науковості - розуміється як причини розбіжності цілей і результатів, бачення суперечностей між теорією і практикою, знання теорії управлінських систем, визначених методів трудової діяльності.
2) Принцип системності та комплексності - визначення найбільш значимих комплексів взаємозалежних і взаємообумовлених систем, підсистем, що входять в організацію. (Система кадрів, підсистема - підготовка на робочому місці)
3) Принцип едіначалія і колегіальності вироблення рішень - коли за реалізацію колективно прийнятого рішення відповідальність несе керівник організації.
4) Принцип демократичного центризму - необхідність розумного раціонального поєднання централізованого та децентралізованого начала в управлінні співвідношення прав і відповідальності між керівництвом та колективом.
5) Принцип балансу влади - головне: рівень впливу керівника на підлеглих дорівнює ступеню залежності підлеглих від керівника. Це закон.
6) Принцип оптимального поєднання галузевих (інтересів організації) і територіальних (екологія, зайнятість населення, соціальні, культурно-етнічні та економічні проблеми регіонів) інтересів.
7) Принцип пріоритетності (черговості) дій з урахуванням значущості етапів робіт.
8) Принцип оптимального поєднання соціально-психологічних аспектів - це постійний облік психологічних, вікових, статевих і культурно-етнічних особливостей працівників та їх мотивацію
9) Структура системи менеджменту
структура системи менеджменту - це сукупність наукових підходів, принципів і методів, а також цільовий, що забезпечує, керованої і керуючої підсистем.
структура системи менеджменту:
1.1 - підвищення якості товарів, що випускаються, і виконуваних послуг;
1.2 - ресурсозбереження;
1.3 - розширення ринку збуту і підвищення якості сервісу товару на конкретному ринку;
1.4 - організаційно-технічний розвиток виробництва;
1.5 - соціальний розвиток колективу та охорона навколишнього середовища;
2.1 - методичне забезпечення;
2.2 - ресурсне забезпечення;
2.3 - інформаційне забезпечення;
2.4 - правове забезпечення;
3.1 - стратегічний маркетинг;
3.2 - НДДКР;
3.3 - організаційно-технологічна підготовка виробництва;
3.4 - виробництво;
3.5 - тактичний маркетинг;
3.6 - сервіс випущених товарів;
4.1 - управління персоналом;
4.2 - розробка управлінського рішення;
4.3 - оперативне управління реалізацією рішення.
Система менеджменту - це система управління людьми та технічними засобами, як об'єктами управління, для досягнення визначених цілей даними об'єктами управління. Сучасні системи менеджменту в організаціях складаються з наборів систем управління за певною ознакою, наприклад за типом керованої системи. Поділ системи менеджменту організації на кілька складових систем управління проводиться з метою зменшення комплексності загального управління і підвищення керованості утворилися підсистем. Якість управління всією організацією нерідко залежить від ступеня взаємодії даних (роздільних) систем управління при досягненні спільних цілей.
Система управління (система менеджменту) цілої організації розробляється з урахуванням специфіки організації. Ключовими аспектами при розробці систем управління є наступні:
1. Місія та бачення організації
2. Оперативні, тактичні й стратегічні цілі (завдання) організації (системи управління)
3. Правильний вибір ключових показників ефективності (KPI) для моніторингу та аналізу процесу досягнення поставлених стратегічних завдань
4. Структура процесів виробництва продукції або послуги
5. Організаційна структура співробітників і підрозділів (дівізіонов. ..)
6. Наявність і якість систем інформаційного забезпечення
7. Знання відповідних методів теорії прийняття рішень та дослідження операцій
8. Облік специфіки управління персоналом
9. Дотримання фінансової рівноваги організації (
Сучасні системи менеджменту не мислимі без ЕОМ, супутньої мережевої архітектури і необхідного програмного забезпечення. Системи менеджменту можуть служити допомогою у прийнятті рішень управлінцям і можуть бути "приймають рішення" і таким чином "прописують" дії управлінців, при стандартному виконанні. Останнє робиться з метою зниження помилок менеджменту при обробці великого обсягу інформації або при вирішенні комплексних завдань
10.Прірода і склад функцій менеджменту
Менеджмент - це досягнення організаційних цілей ефективним і економічним способом; за допомогою виконання чотирьох основних функцій: планування, організації, лідерства і контролю над організаційними ресурсами.
У цілому область діяльності, звана менеджментом фірми, може бути розділена на окремі функції, які зосереджені в трьох основних групах:
- Загальне управління (встановлення нормативних вимог і політики управління, політики інновацій, планування, організація роботи, мотивація, координація, контроль, відповідальність);
- Управління структурою підприємства (його створення, предмет діяльності, правові форми, зв'язки з іншими підприємствами, територіальні питання, організація, реконструкція, ліквідація);
- Конкретні галузі управління (маркетинг, НДДКР, виробництво, кадри, фінанси, основні фонди).
Якщо структурні сторони діяльності підприємства визначені, то всі функції управління розділені на загальні та конкретні.
Функція управління - вид діяльності, заснований на поділі і кооперації менеджменту і характеризується певною однорідністю, складністю і стабільністю впливів на об'єкт з боку суб'єкта управління.
Функції управління та встановлення обсягу робіт з кожної функції є основою для формування структури керуючої системи та взаємодії її компонентів.
Щоб виконати свої функції, менеджери використовують різноманітні навички, які можуть бути об'єднані в три ключові групи навичок, - концептуальні, гуманітарні і технічні. Хоча деякі теоретику менеджменту визначають ще деякі додаткові функції (підбір персоналу, налагодження комунікації, координація, прийняття рішень), проте всі вони включаються в чотири основні функції.
1. Планування.
• Вибір цілей і шляхів їх досягнення (планування грунтується на знанні зовнішнього середовища організації, в тому числі глобальної, розумінні соціальної відповідальності організації і її соціальної сутності, розумінні сутності та специфіки самої організації або керованого об'єкта, його природи, включає організаційне планування та постановку цілей, прийняття управлінських рішень).
2. Контроль.
• Моніторинг та коригування діяльності.
3. Організація діяльності.
• Встановлення відповідальності за виконання завдання (це розробка структури, здійснення та змін і розвитку, управління людськими ресурсами, управління різноманітністю персоналу).
4. Лідерство.
• Використання впливу, щоб стимулювати співробітників (за Дафт це означає розуміння та реалізацію природи та основ організаційної поведінки, лідерства, мотивації, комунікацій та командної роботи).
Менеджмент використовує для досягнення цілей організації наступні види ресурсів.
• Людські.
• Фінансові.
• Сировинні.
• Технологічні.
• Інформаційні.
Результат діяльності менеджера в загальному випадку виражається в наступному.
Досягнення цілей.
Продукти.
Послуги.
Ефективне використання ресурсів (економічність).
Ефективність.
11.Целі і функції менеджменту. Місія організації
Функція - широко поширене поняття, що застосовується у філософії, біології, математики й інших науках.
Функцією в менеджменті називають особливий вид управлінської діяльності, за допомогою якої суб'єкт управління впливає на керований об'єкт.
Функція менеджменту відображає зміст процесу управління, вид управлінської діяльності, сукупність обов'язків керуючої підсистеми (суб'єкта управління). Кінцевим результатом управління є вироблення управлінського впливу, команди, наказу, спрямованих на досягнення поставленої мети. Один працівник може виконувати кілька функцій, кілька працівників можу виконувати одну функцію. Кожна функція менеджменту являє собою сферу дії визначеного процесу управління, а система управління конкретним об'єктом чи видом діяльності - це сукупність функцій, зв'язаних єдиним управлінським циклом.
Всі функції менеджменту можна розділити за двома ознаками: за змістом процесу управління (основні функції) і за напрямом впливу на об'єкти управління (специфічні або конкретні функції).
Основні функції є основоположними всього процесу менеджменту, а специфічні функції відображають особливості конкретної управлінської діяльності працівників. Вони вивчаються спеціальними дисциплінами:
- Товарознавство, організація комерційної діяльності, бухгалтерський
облік, планування, правознавство та ін
Найбільш повний зміст менеджменту як процесу відбивають основні функції. Вони є загальною умовою управління соціальними і соціально - економічними процесами.
Основними функціями менеджменту є:
Передбачення - прогнозування, цілепокладання, стратегічне планування.
Прогнозування - це передбачення результатів діяльності підприємства.
Цілепокладання-це постановка і формування цілей відповідно до потреби суспільства в виробленої підприємством продукції (послуги), у забезпеченні ресурсообеспеченности цілей і реалізації.
Цілі - це конкретні бажані результати, яких прагне досягти колектив у процесі своєї діяльності.
Цілі можуть бути різні: економічні, соціальні, маркетингові та ін
Соціально-економічні і особливо виробничо-господарські системи є багатоцільовими.
Основне завдання менеджерів - добитися реальних кінцевих результатів діяльності. Менеджери повинні правильно визначити, усвідомити свої цілі, поставити цілі персоналу з тим, щоб визначити і уточнити вихідні дані, з'ясувати сильні і слабкі сторони системи і ефективно їх використовувати.
Менеджер повинен постійно контролювати цілі і результати їх досягнення. У процесі управління здійснюється постійний процес узгодження і визначення взаємної відповідності цілей і результатів.
Планування, організація, мотивація і контроль є взаємопов'язаними функціями процесу управління.
Важливим етапом при плануванні є вибір цілей.
Мета організації - результати, яких прагне досягти організація, і на досягнення яких спрямована її діяльність.
Виділяють головну цільову функцію, або місію організації, що визначає основні напрями діяльності фірми.
Місія - основна головна мета організації, заради якої вона й створена.
При визначенні місії організації необхідно враховувати:
- Формулювання завдання організації з точки зору виробництва нею товарів чи послуг, а також основних ринків і ключових технологій, використовуваних в організації;
- Положення фірми по відношенню до зовнішнього середовища;
- Культуру організації: який робочий клімат існує в даній організації; який тип працівників приваблює даний клімат; які основи взаємин керівників фірми з рядовими співробітниками;
- Хто є клієнтами (споживачі), які потреби клієнтів (споживачів) фірма може успішно задовольнити.
Місія організації є основою при формулюванні її цілей. Цілі є відправну точку при плануванні.
Цілі розрізняють:
1. За масштабом діяльності: глобальні чи загальні; локальні чи приватні.
2. За актуальності: актуальні (першочергові) і неактуальні.
3. За рангом: головні і другорядні.
4. По тимчасовому фактору: стратегічні і тактичні.
5. За функціями управління: цілі організації, планування, контролю і координування.
6. За підсистемам організації: економічні, технічні, технологічні, соціальні, виробничі, комерційні і т.д.
7. По суб'єктах: особисті і групові.
8. За усвідомленості: дійсні та уявні.
9. За досяжності: реальні та фантастичні.
10. За ієрархії: вищі, проміжні, нижчі.
11. За взаєминам: взаємодіючі, індиферентні (нейтральні) і конкуруючі.
12. По об'єкту взаємодії: зовнішні і внутрішні.
12. ОСНОВНІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ
Функції управління - відносно самостійні ділянки управлінської діяльності.
Основні функції управління - ті функції, які виконує будь-який менеджер незалежно від рівня управління та сфери діяльності організації.
Планування - функція управління, пов'язана з визначенням цілей майбутньої роботи організації і завдань і ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей
Поняття "планування" зазвичай має два значення: планування означає визначення цілей організації та визначення шляхів їх досягнення.
Таким чином, планування має три взаємопов'язаних компоненти:
· Визначення цілей - Чого ми хочемо?
· Оцінка стану - Де ми зараз?
· Опис дій - Як цього досягти?
Організація - функція управління, пов'язана з постановкою та групуванням завдань для підрозділів і виділенням ресурсів для цих підрозділів.
Зауважимо, що слово "організація" набуває два значення. Організація як група людей і організація, як функція управління. У деяких джерелах функцію управління визначають як "організовиваніе".
Ця функція створює реальні умови для досягнення запланованих цілей. Організовиваніе включає в себе створення структури організації, тобто поділ і розподіл роботи в організації, встановлення взаємозв'язку між різними роботами, а також розподіл повноважень та відповідальності за виконання роботи. Інше завдання цієї функції - створення умов для формування організаційної культури організації.
Мотивування-це керівна функція, пов'язана з використанням впливу для спонукання (мотивації) працівників до досягнення цілей діяльності організації.
Дії з мотивації включають економічне і моральне стимулювання, збагачення змісту праці та створення умов для прояву творчого потенціалу працівників.
Контроль - функція управління, пов'язана зі спостереженням за діяльністю працівників, забезпеченням збереження напряму руху організації до поставленої мети і, якщо необхідно, внесенням необхідних коректив.
У загальному процесі управління контроль виступає як елемент зворотного зв'язку.
Процес управління - це сума всіх взаємопов'язаних між собою функцій управління.

(Управлінський цикл)
У всіх основних функцій є дві загальні характеристики: всі вони вимагають прийняття рішень і для всіх необхідна комунікація, тобто ці дві характеристики пов'язують всі чотири основні функції, забезпечуючи їх взаємозалежність, тому їх називають сполучними процесами.
Процес комунікації та процес прийняття рішень - сполучні процеси.
13. Посадові інструкції. Основи розподілу посадових обов'язків
Посадова інструкція - це правовий акт, що видається з метою регламентації організаційно-правового статусу працівника, його обов'язків, прав і відповідальності і забезпечує умови для його ефективної роботи.
Правове становище працівника організації регламентується посадовою інструкцією, яка встановлює функції, права, обов'язки і відповідальність посадових осіб. Уніфікована структура тексту даного документа, згідно ГСДОУ, включає наступні розділи:
1. Загальні положення-Встановлюється сфера діяльності даного фахівця, порядок його призначення і звільнення від займаної посади, заміщення за посадою під час відсутності, визначаються кваліфікаційні вимоги, підпорядкованість спеціаліста та посадові особи, якими він керує. У розділі перераховуються правові акти і нормативні документи, якими повинен керуватися фахівець у своїй діяльності.
2. Функції-Визначаються напрямки діяльності фахівця.
3. Посадові обов'язки-Перераховуються конкретні завдання, покладені на спеціаліста; вказується форма його участі в управлінському процесі - керує, затверджує, забезпечує, готує, розглядає, виконує, контролює, погоджує, представляє, курирує і т.д.
4. Права - Визначаються права, надані фахівця для виконання покладених на нього функцій та обов'язків.
5. Відповідальність - Встановлюються види відповідальності за несвоєчасне і неякісне виконання фахівцем посадових обов'язків і невикористання наданих йому прав.
Розподіл посадових обов'язків між керівними працівниками організації встановлюється розпорядчим документом - наказом директора.
Розподіл посадових обов'язків між елементами менеджменту. Цей етап включає в себе: встановлення норм, стандартів (наприклад, розрахунок допустимого обсягу посадових обов'язків для кожного керівника будь-якого рівня); технічні прийоми в рамках наукових методів управління (наприклад, аналіз робочого часу, вивчення методів і організації праці і т. п.) ; встановлення повного співробітництва всіх осіб, що працюють в рамках організації.
Методи розподілу обов'язків по відділах залежать від покладених в основу ознак.
По-перше, за принципом поділу на рівні за розміром групи. Цей метод застосовується, коли професійні працівники однакові, а для досягнення будь-якої мети необхідно певне число людей.
По-друге, за функціональною ознакою. Це найбільш поширений спосіб створення відділів по виробництву, маркетингу, кадрів, фінансових питань і т. д. Їх число залежить від потреб самої організації.
По-третє, за територіальною ознакою. Цей спосіб найбільш поширений у випадках, коли підприємство здійснює свою діяльність на території різних районів. Всі види операцій компанії на даній території можуть бути доручені регіональному керуючому по збуту.
По-четверте, на основі, що випускається. Цей спосіб в даний час набуває дедалі більшого поширення на великих підприємствах, які розширюють асортимент виробленої продукції, де інший метод призвів би лише до ускладнення структури організації.
По-п'яте, на основі інтересів споживача. У тих галузях, де покупець є ключовим чинником, його інтереси мають вирішальний вплив на структуру організації. Це особливо характерно для служби сервісу.
Розподіл обов'язків означає визначення масштабу повноважень і міри відповідальності по кожній посаді, позначеної на схемі. Тут же міститься опис виконуваних функцій. У документі "Розподіл обов'язків" повинні міститися такі положення: назва посади; відділ, в якому є ця посада; рівень положення; опис виконуваних функцій; обов'язки і права; стосунки з керівництвом, колегами та підлеглими; число підлеглих, їх особливості; посаду безпосереднього керівника ; особливі повноваження (обов'язки) та обмежень у повноваженнях (наприклад, можливість діяти на свій розсуд, визначення величини грошових коштів).
14. Етапи розробки посадових інструкцій

Посадова інструкція - це один з локальних нормативних актів, прийнятих роботодавцем. Згідно зі статтею 8 ТК РФ роботодавці, за винятком роботодавців - фізичних осіб, які є індивідуальними підприємцями, можуть приймати локальні нормативні акти, що містять норми трудового права, в межах своєї компетенції відповідно до трудового законодавства і іншими нормативними правовими актами, що містять норми трудового права, колективними договорами, угодами.

Тому практично всі роботодавці, за винятком роботодавців - фізичних осіб, які є індивідуальними підприємцями, можуть вводити посадові інструкції для регламентування трудових відносин, а також самостійно встановлювати порядок їх розробки, узгодження та затвердження.

Посадові інструкції можуть розроблятися як на стадії проектування організації, бізнесу, так і у вже функціонуючому бізнесі зі сформованими трудовими відносинами. Перше вимагає методу ретельного моделювання трудових процесів виконавців. Друге - глибокого аналізу існуючих трудових відносин у конкретного роботодавця. У будь-якому випадку порядок розробки посадових інструкцій припускає загальноприйнятий алгоритм дій.

Процес розробки посадових інструкцій можна представити у вигляді послідовно змінюють один одного етапів:

1. Підготовчий етап;
2. Розробка проекту посадової інструкції;
3. Узгодження проекту посадової інструкції;
4. Затвердження посадової інструкції.

Безпосередньою розробці посадових інструкцій в кожному конкретному випадку повинна передувати певна підготовча робота. На першому етапі розробки посадових інструкцій необхідно детально вивчити всі нормативно-правові документи, що регламентують порядок діяльності посадових осіб та правила розробки та зберігання організаційно-правових документів. А також роботодавець в рамках локального нормотворчості має визначити порядок розробки, погодження та затвердження посадових інструкцій, для чого необхідно затвердити Положення про посадової інструкції.

При розробці посадових інструкцій співробітникам кадрових служб слід враховувати найменування посад, передбачених для цих служб
Загальноросійським класифікатором професій робітників, посад службовців і тарифних розрядів: директор з кадрів та побуту, начальник відділу (управління кадрами і трудовими відносинами), фахівець з кадрів, менеджер (в підрозділах (службах) управління кадрами і трудовими відносинами), завідувач відділом з управління кадрами і трудовими відносинами, інженер з підготовки кадрів, інспектор з кадрів, табельник.
Посадові інструкції розробляються керівниками структурних підрозділів і ними підписуються. За відсутності структурних підрозділів інструкція складається фахівцем, котрий обіймав цю посаду і їм підписується. Посадові інструкції обов'язково затверджуються, як правило, першим керівником організації.
Питання узгодження текстів посадових інструкцій і залучення до цього певних посадових осіб вирішуються індивідуально в кожній організації в залежності від її структури, штатного складу і сформованих традицій. Наприклад, у багатьох організаціях тексти посадових інструкцій погоджують з юрисконсультами.
Посадові інструкції доводяться до працівників під розписку.
15. Основи розподілу посадових обов'язків організаціями. (Організація як об'єкт управління) Організаційні відносини в системі менеджменту
Розподіл посадових обов'язків. Цей етап включає в себе: встановлення норм, стандартів (наприклад, розрахунок допустимого обсягу посадових обов'язків для кожного керівника будь-якого рівня); технічні прийоми в рамках наукових методів управління (наприклад, аналіз робочого часу, вивчення методів і організації праці і т. п.) ; встановлення повного співробітництва всіх осіб, що працюють в рамках організації.
Методи розподілу обов'язків по відділах залежать від покладених в основу ознак.
По-перше, за принципом поділу на рівні за розміром групи. Цей метод застосовується, коли професійні працівники однакові, а для досягнення будь-якої мети необхідно певне число людей.
По-друге, за функціональною ознакою. Це найбільш поширений спосіб створення відділів по виробництву, маркетингу, кадрів, фінансових питань і т. д. Їх число залежить від потреб самої організації.
По-третє, за територіальною ознакою. Цей спосіб найбільш поширений у випадках, коли підприємство здійснює свою діяльність на території різних районів. Всі види операцій компанії на даній території можуть бути доручені регіональному керуючому по збуту.

По-четверте, на основі, що випускається. Цей спосіб в даний час набуває дедалі більшого поширення на великих підприємствах, які розширюють асортимент виробленої продукції, де інший метод призвів би лише до ускладнення структури організації.
По-п'яте, на основі інтересів споживача. У тих галузях, де покупець є ключовим чинником, його інтереси мають вирішальний вплив на структуру організації. Це особливо характерно для служби сервісу.
Розподіл обов'язків означає визначення масштабу повноважень і міри відповідальності по кожній посаді, позначеної на схемі. Тут же міститься опис виконуваних функцій. У документі "Розподіл обов'язків" повинні міститися такі положення: назва посади; відділ, в якому є ця посада; рівень положення; опис виконуваних функцій; обов'язки і права; стосунки з керівництвом, колегами та підлеглими; число підлеглих, їх особливості; посаду безпосереднього керівника ; особливі повноваження (обов'язки) та обмежень у повноваженнях (наприклад, можливість діяти на свій розсуд, визначення величини грошових коштів).
Для ефективної роботи організації важливо чітко і ясно визначити функціональні обов'язки і повноваження, а також їхні взаємини. Існування такого великого розмаїття типів побудови організації безумовно веде до встановлення різних видів відносин між членами організації, які займають різні посади і посади. Види відносин всередину організації аналогічні типу побудови структури її управління. Вони включають такі варіанти:

	лінійні відносини;
	функціональні відносини;
	відносини управлінського апарату;
	латеральні відносини.

Лінійні відносини - це відносини між керівником і його підлеглими. Наприклад, начальник цеху - майстер, головний бухгалтер - бухгалтер-калькулятор.
Функціональні відносини - це відносини фахівця, який уповноважений виконувати ту чи іншу функцію в рамках всієї організації, з іншими членами організації. Зазвичай така виробнича місія має рекомендаційний характер. Наприклад, начальник відділу кадрів підтримує функціональні відносини з начальником цеху в питаннях прийому на роботу, навчання та соціального забезпечення працівників. Бухгалтер може мати функціональні відносини з завідувачем відділом збуту фінансування продажів, реклами і т. п. Причому і сам функціональний керівник перебуває в рамках своєї лінійної організації, наприклад начальник відділу кадрів по відношенню до співробітників свого відділу.
Відносини управлінського апарату. Даний тип відносин має місце у випадку подання будь-чиїх прав і повноважень. Посадові обов'язки при цьому полягають у наданні рекомендацій, порад. Наприклад, помічник начальника управління вступає у відносини з лінійними керівниками як би від імені та за дорученням начальника управління, висловлюючи волю і бажання останнього. У цьому випадку помічник здійснює повноваження, якими володіє начальник управління. Не маючи особисто повноваженнями, помічник не приймає рішення, але його обов'язок полягає в наданні рекомендацій своєму безпосередньому керівнику з тих чи інших виробничим, комерційним та інших питань, пов'язаних з підприємництвом.
Перевага: це хороший метод навчання і підготовки майбутніх керівників, економія робочого часу для вищої ланки керівників, звільнення від щоденної суто адміністративної роботи.
Недоліки зазвичай виявляються в тому, що помічники керівників часто перевищують свої повноваження, неофіційно набуваючи додаткові владу і вплив, керівники, відповідальні за вирішення кадрових питань, можуть намагатися впливати на лінійних керівників.
Латеральні відносини можуть бути двох категорій. По-перше, коллегіональние - це відносини між службовцями (працівниками) одного відділу, підлеглими одному начальнику. По-друге, паралельні - це відносини, які викликані необхідністю обміну інформацією, ідеями та думками між службовцями (працівниками), які займають однакове положення в організації, але працюють у різних відділах і підрозділах.
16. Організація як відкрита система
Організація - група людей, діяльність яких координується для досягнення поставлених загальних цілей.
Група повинна відповідати вимогам:
· Наявність не менше двох осіб, які вважають себе частиною групи;
· Наявність мети, яка приймається як спільна для всіх членів організації;
· Наявність членів групи, які працюють разом для досягнення загальних цілей.
Організації бувають формальні та неформальні.
Формальні організації - це організації, які офіційно зареєстровані і діють на підставі існуючого законодавства і встановлених регламентів.
Неформальні організації - організації, які діють поза рамками законодавства, при цьому групи виникають спонтанно, але люди взаємодіють один з одним досить регулярно. Неформальні організації існують у кожної формальної організації.
Організації взаємодіє із зовнішнім середовищем, повинна пристосовуватися до змін у ній, щоб нормально функціонувати, і в силу цього має розглядатися як "відкрита система". Відкрита система залежить від енергії, інформації, матеріалів, які надходять із зовнішнього середовища. Будь-яка організація є відкритою системою, так як завжди залежить від зовнішнього середовища.
З точки зору системного підходу, організація як відкрита система - це механізм перетворення вхідної інформації або ресурсів у кінцеву продукцію (у відповідності зі своїми цілями). Основні різновиди ресурсів входу: матеріали, обладнання, капітал, робоча сила. Ситуаційний підхід дозволив розширити теорію систем за рахунок розробки концепції, згідно з якою рішення в будь-якій ситуації визначається зовнішніми і внутрішніми факторами і обставинами. Таким чином, менеджер до прийняття рішення повинен обов'язково проаналізувати всі наявні фактори, що впливають на дану проблему, для успішного її рішення. Зовнішні чинники поділяються на фактори прямого впливу і непрямого впливу.
Будь-яка організація має поділ праці, але не просто випадковий розподіл роботи між усім персоналом організації, а спеціалізований поділ праці. Воно означає закріплення конкретної роботи за тією людиною, яка краще за всіх в організації зможе її виконати, тобто за фахівцем. Прикладом може служити поділ управлінських функцій між спеціалістами з фінансів, виробництва, збуту і т.д.
Організація - відкрита система
Вхід-Перетворення-Вихід
РЕСУРСИ-ВИРОБНИЦТВО - ПРОДУКЦІЯ
Матеріали-Технологія-Продукти
Капітал-Організація - Товари
Люди - Процедури - Послуги
Інформація-Пропозиції
Таким чином, організація є відкритою системою, так як вона із зовнішнього середовища отримує ресурси, перетворює їх і результат своєї діяльності віддає зовнішньому середовищі у вигляді продукту або послуги.
Інструментарій цього підходу: система, системний ефект, підсистеми, внутрішнє і зовнішнє середовище, системний аналіз і т.д.
17. Структура управління організацією. Форми організації системи менеджменту
Організаційна структура управління забезпечує виконання загальних і конкретних функцій управління, зберігає доцільні вертикальні і горизонтальні зв'язки і поділ елементів управління. Вертикальний розподіл визначається числом рівнів управління, а також їх підпорядкованістю і директивними відносинами. Горизонтальне розподіл здійснюється за галузевими ознаками.
Організаційна структура апарату управління - форма поділу праці з управління виробництвом. Кожен підрозділ і посаду створюються для виконання певного набору функцій управління або робіт. Для виконання функцій підрозділу їх посадові особи наділяються певними правами на розпорядження ресурсами і несуть відповідальність за виконання закріплених за підрозділом функцій. Схема організаційної структури управління відображає статичне положення підрозділів і посад і характер зв'язку між ними.
Залежно від характеру зв'язків виділяються кілька основних форм (типів) організаційних структур управління: лінійна (кожен керівник забезпечує керівництво нижчестоящими підрозділами по всіх видах діяльності); функціональна (реалізує тісний зв'язок адміністративного управління із здійсненням функціонального управління); лінійно-функціональна (лінійні керівники є єдиноначальником, а їм надають допомогу функціональні органи; лінійні керівники нижчих щаблів адміністративно не підпорядковані функціональним керівникам вищих щаблів управління); матрична (характерна тим, що виконавець може мати двох і більше керівників (один - лінійний, інший - керівник програми або напряму); дивізіональна (дивізіони або філії виділяються або по області діяльності або географічно); множинна (об'єднує різні структури на різних щаблях управління, наприклад, філіальна структура управління може застосовуватися для всієї фірми, а в філіях - лінійно-функціональна або матрична).
Організаційна структура, спосіб з'єднання різних частин організації в єдину цілісність. Найбільш відомими типами структур є:
· Прості структури зазвичай зустрічаються на початковій стадії життєвого циклу організації або в організаціях з професійної, а не управлінської орієнтацією відносно незалежних фахівців.
o Підприємницька: домінування одного або декількох осіб (групи у центрі). Викликано формою власності, великим значенням спеціального досвіду чи потребою діяльності під суворим контролем. Помірний розмір, проста технологія, одна домінуюча технічна сфера діяльності.
o Незалежна: проста організаційна форма для підтримки незалежної діяльності фахівців, зі слабкою координацією.
· Ієрархічні (бюрократичні) типи структур: подібні структури управління, що переважають на багатьох російських підприємствах, побудовані відповідно до принципів управління, сформульованими ще на початку ХХ століття (М. Вебер, А. Файоль)
o Лінійна організаційна структура: основи лінійних структур складає так званий «шахтний» принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал тощо). По кожній підсистемі формується ієрархія служб, що пронизує всю організацію від верху до низу. Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і завдань.
o Лінійно - штабна організаційна структура: такий вид організаційної структури є розвитком лінійної і покликаний ліквідувати її найважливіший недолік, пов'язаний з відсутністю ланок стратегічного планування. Лінійно-штабна структура включає в себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які не володіють правами прийняття рішень і керівництва якими - або нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають відповідному керівникові у виконанні окремих функцій, перш за все, функцій стратегічного планування та аналізу. У іншому ця структура відповідає лінійної.
o Дивизионная (дивізіональна) структура управління: поява таких структур зумовлена ​​різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікованістю їхньої діяльності (многопрофильностью), ускладненням технологічних процесів в умовах динамічно мінливого оточення. У зв'язку з цим, стали виникати дивізійні структури управління, насамперед у великих корпораціях, які стали надавати певну самостійність своїм виробничим підрозділам, залишаючи за керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково - дослідні розробки, фінансову та інвестиційну політику і т.п. У цьому типі структур зроблено спробу поєднати централізовану координацію і контроль діяльності з децентралізованим управлінням.
· Органічні типи структур: головною властивістю управлінських структур органічного типу є їх здатність змінювати свою форму, пристосовуючись до умов, що змінюються.
o Бригадна (крос - функціональна) структура: основою цієї структури управління є організація робіт з робочим групам (бригадам), багато в чому прямо протилежної ієрархічному типу структур. Основними принципами такої організації управління є:
§ автономна робота робочих груп (бригад);
§ самостійне прийняття рішень робочими групами та координація діяльності по горизонталі;
§ заміна жорстких управлінських зв'язків бюрократичного типу гнучкими зв'язками;
§ залучення для розробки та вирішення завдань співробітників різних підрозділів.
Ці принципи руйнує властиве ієрархічним структурам жорсткий розподіл співробітників по виробничим, інженерно-технічним, економічним і управлінським службам, які утворюють ізольовані системи зі своїми цільовими установками та інтересами.
· Проектна структура управління: основним принципом побудови проектної структури є концепція проекту, під яким розуміється будь цілеспрямована зміна в системі, наприклад, освоєння і виробництво нового виробу, впровадження нових технологій, будівництво об'єктів і т. д. Діяльність підприємства розглядається як сукупність виконуваних проектів, кожен з яких має фіксований початок і закінчення. Під кожен проект виділяються трудові, фінансові, промислові і т. д. ресурси, якими розпоряджається керівник проекту. Кожен проект має свою структуру і управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування і організацію робіт, координацію дій виконавців. Після виконання проекту структура проекту розпадається, її компоненти, включаючи співробітників, переходять у новий проект або звільняються (якщо вони працювали на контрактній основі).
· Матрична (програмно - цільова) структура управління: така структура є мережну структуру, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - керівнику проекту або цільової програми , який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління. При такій організації керівник проекту взаємодіє з 2-ма групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Матричний тип структури має безліч модифікацій