. Зміст: 1.Вступ
2.Процесс комунікацій і ефективність управління.
3. Комунікації між організацією і її середовищем.
4. Комунікації між рівнями і підрозділами.
4.1 міжрівневі комунікації в організації.
4.2 Комунікації по висхідній.
4.3Коммунікаціі між різними відділами
4.4 Комунікації керівник-підлеглий.
4.5 Комунікації між керівником і робочою групою.
5. Комунікаційний процес.
5.1 Елементи й етапи процесу комунікацій.
5.11 Зародження ідеї.
5.12 Кодування і вибір каналу.
5.13 Передача.
5.14 Декодування.
6.Заключеніе.
7.Спісок використаної літератури
1. Введення Майже неможливо переоцінювати важливість комунікацій в управлінні. Чи не все, що роблять керівники, щоб полегшити організації досягнення її цілей, вимагає ефективного обміну інформацією. Якщо люди не зможуть обмінюватися інформацією, ясно, що вони не зуміють працювати разом, формулювати цілі й досягати їх.
Однак, комунікації - це складний процес, що складається з взаємозалежних кроків, кожний з цих кроків дуже потрібний для того, щоб зробити наші думки зрозумілими іншій особі.
Кожен крок - це пункт, у якому, якщо ми будемо недбалі і не будемо думати про те, що робимо, - зміст може бути втрачений.
Мета роботи - ознайомити з природою і складностями комунікацій, з потенційними пастками на шляху до розуміння суті повідомлень, а також з тим, що можна зробити, щоб більш ефективно обмінюватися інформацією як серед менеджерів, так і за межами їх кола
2.Процесс комунікацій і ефективність управління. Відповідно до досліджень керівник витрачає від 50 до 90% всього часу на комунікації. Це здається неймовірним, але стає зрозумілим, якщо врахувати, що керівник займається цим, щоб реалізувати свої ролі в міжособистісних відносинах, інформаційному обміні і процесах прийняття рішень, не кажучи про управлінські функції планування, організації, мотивації і контролю. Саме тому, що обмін інформацією вбудований у всі основні види управлінської діяльності, комунікації є процесом, що пов'язує.
Оскільки керівник виконує три свої ролі і здійснює чотири основні функції, з тим щоб сформулювати цілі організації і досягти їх, якість обміну інформацією може прямо впливати на ступінь реалізації цілей. Це означає, що для успіху індивідів і організацій необхідні ефективні комунікації.
Хоча загальновизнано, що комунікації мають величезне значення для успіху організацій, опитування показали, що 73% американських, 63% англійських, і 85% японських керівників вважають комунікації головною перешкодою на шляху досягнення ефективності їх організаціям. Згідно ще одному опитуванню приблизно 250000 працівників 2000 найрізноманітніших компаній, обмін інформацією представляє одну з найскладніших проблем в організаціях. Ці опитування показують, що неефективні комунікації - одна з головних сфер виникнення проблем. Глибоко осмислюючи комунікації на рівні особи і організації, ми повинні вчитися знижувати частоту випадків неефективних комунікацій і стає кращими, більш ефективними менеджерами. Ефективно працюючі керівники - це ті, хто ефективні в комунікаціях. Вони представляють суть комунікаційного процесу, мають добре розвиненим умінням усного та письмового спілкування і розуміють, як середовище впливає на обмін інформацією.
Проведемо аналіз комунікаційного процесу в організаціях.
Розмірковуючи про обмін інформацією в організації, звичайно думають про людей, які говорять у процесі особистого спілкування чи в групах на зборах, розмовляють по телефону чи читають і складають записки, листи і звіти. Хоча на ці випадки приходиться основна частина комунікацій в організації, комунікації є всепроникаючий і складний процес. Почнемо з виявлення того, де поза і всередині організації потрібні ефективні комунікації.
3. Комунікації між організацією і її середовищем. Від факторів зовнішнього середовища залежать комунікаційні потреби організації. Якщо проаналізувати, про що говорять, пишуть і читають у дійсності люди в організації, основну увагу довелося б зосередити на питаннях, які пов'язані з потребами інформаційної взаємодії з зовнішнім оточенням, яке впливає або буде впливати на організацію.
Приміром, в 1982 році і ще раз в 1985 році, коли фірма "Джонсон енд Джонсон" встановила, що деякі капсули "Тіленола" отруйні, вищому керівництву фірми довелося налагодити ефективні комунікації з такими групами, як засобу масової інформації і споживачі, Управління санітарного нагляду за якістю харчових продуктів і медикаментів та дистриб'ютори. Довелося також налагодити зв'язок з керівниками середньої ланки, які стояли на чолі лабораторій і заводів у різних країнах світу. Ці керівники, в свою чергу, встановили зв'язок з керівниками більш низьких рівнів і контролерами, підзвітними їм. Нарешті керівництво фірми, ймовірно, оповістило про свої проблеми всіх співробітників фірми. Поєднання таких засобів комунікації, як наради, службові записки, телефонні переговори, формальні звіти, відеоплівки та бесіди віч-на-віч, дозволили в кінцевому рахунку охопити багатьох працівників фірми.
Організації користуються різноманітними засобами для комунікацій зі складовими свого зовнішнього оточення. З наявними і потенційними споживачами але і повідомляються за допомогою реклами й інших програм просування товарів на ринок. у сфері відносин з громадськістю першорядна увага приділяється створенню певного образу, іміджу організації на місцевому, загальнонаціональному чи міжнародному рівні. Організаціям доводиться підпорядковуватися державному регулюванню і заповнювати в цьому зв'язку розлогі письмові звіти. У своїх щорічних звітах будь-яка компанія повідомляє інформацію з фінансів і маркетингу, а також подає відомості про своє розміщення, можливості кар'єри, пільгах і т.п.
Ііспользуя лобістів і роблячи внески на користь різних політичних груп, комітетів, організація намагається впливати на зміст майбутніх законів і постанов. Організація, де є профспілка, повинна підтримувати зв'язок із законними представниками осіб, які працюють за наймом. Якщо профспілка у цій організації відсутня, вона може спілкуватися зі своїми працівниками заради того, щоб профспілка не з'явився. Це лише окремі приклади з усього розмаїття способів реагування організації на події і фактори зовнішнього оточення.
Обговорення, зборів, телефонні переговори, службові записки, відеострічки, звіти і т. п., що циркулюють всередині організації, найчастіше є реакцією на можливості або проблеми, створювані зовнішнім оточенням.
4. Комунікації між рівнями і підрозділами. 4.1 міжрівневі комунікації в організації. Інформація переміщається всередині організації з рівня на рівень у рамках вертикальних комунікацій. Вона може передаватися по низхідній, тобто з вищих рівнів на нижчі. Таким шляхом підлеглим рівням управління повідомляється про поточні завдання, зміну пріоритетів, конкретних завданнях, які рекомендуються процедурах і т.п. Наприклад, віце-президент з виробництва може повідомляти керуючого заводом (керівник середнього рівня) про майбутні зміни у виробництві продукту. У свою чергу, керуючий заводом повинен проінформувати підлеглих йому керівників про особливості змін, що готуються.
Крім обміну по спадній, організація потребує комунікаціях по висхідній. Наприклад, банківський службовець може помітити, що нова ЕОМ іноді змушує клієнта чекати на кілька хвилин довше, ніж раніше, оскільки машина періодично зайнята чи відключається. Службовці можуть зробити висновок, що очікування дратує деяких клієнтів. Припустимо, банк ефективно проінформував кожного службовця про те, що обслуговування клієнта - перша наша турбота. У цьому випадку службовці готові своєму безпосередньому начальнику про виниклу проблему. Цей начальник, у свою чергу, повинен проінформувати керуючого операціями, а той - віце - президента по банківських операціях.
Передача інформації з нижчих рівнів на вищі може помітно впливати на продуктивність. В одному реальному прикладі інженер розробив більш ефективний спосіб розкрою листового металу для крил літака, і повідомляє про свою ідею безпосередньому начальнику. Якщо керівник вирішив підтримати пропозицію інженера, він повідомить про нього на наступний, більш високий рівень управління. зміна вимагає схвалення з боку керуючого заводом чи керуючого виробничими операціями на більш високому рівні. В наявності ситуація, у якій щось, що виникло на нижчому рівні організації, повинне піднятися на самий верх, послідовно пройшовши всі проміжні рівні управління. Цей приклад ілюструє обмін інформацією, що відбувається заради підвищення конкурентноздатності організації за рахунок збільшення продуктивності.
На будь-якому з перерахованих вище рівнів могло бути прийнято рішення про відхилення нової ідеї. Якщо припустити, що ідея дійсно була хорошою, повідомлення інженеру про відхилення його пропозиції фактично проінформувало б його про те, що організація не стимулює його до пошуку новаторських пропозицій, що забезпечують скорочення витрат, і до вироблення подібних пропозицій у майбутньому. У результаті організація може втратити багатьох серйозних можливостей підвищення продуктивності й отримання економії. Описана конкретно ідея за 5 років організації принесла економію в 13,5 млн. доларів.
4.2 Комунікації по висхідній. Тобто знизу вгору, також виконують функцію оповіщення верха про те, що робиться на нижчих рівнях. Таким шляхом керівництво довідається про поточні чи назріваючі проблеми і пропонує можливі варіанти виправлення положення справ. Остання управлінська інновація в комунікаціях по висхідній - це створення груп з робітників, які регулярно, звичайно на 1 годину в тиждень, збираються для обговорення та вирішення проблем у виробництві чи обслуговуванні споживачів. Ці групи отримали назву гуртків якості. Обмін інформацією по висхідній зазвичай відбувається у формі звітів, пропозицій і пояснювальних записок.
4.3 Комунікації між різними відділами. На додаток до обміну інформацією по низхідній або висхідній організації потребують горизонтальних комунікаціях. Організація складається з безлічі підрозділів, тому обмін інформацією між ними потрібний для координації завдань і дій. оскільки організація - це система взаємопов'язаних елементів, керівництво повинне домагатися, щоб спеціалізовані елементи працювали спільно, просуваючи організацію в потрібному напрямку.
Наприклад, представники різних відділів у школі бізнесу періодично обмінюються інформацією з таких питань, як складання распсанія занять, рівень вимог у програмах для випускників, співробітництво в дослідницькій і консультативній діяльності й обслуговування місцевого населення. Подібним же чином у лікарні обслуговуючий і лікарський персонал різних відділень повинен обмінюватися інформацією про розподіл ресурсів, координацію діяльності робочих груп, контролі за витратами, нові методи лікування і т.п. у сфері роздрібної торгівлі регіональні керуючі збутом можуть періодично зустрічатися для обговорення загальних проблем, координації стратегії збуту про обміну інформацією про продукцію. У компаніях наукомістких галузей ключові керівники середньої ланки з виробничих, маркетингових і проектно-дослідницьких відділів зустрічаються для координації дій по оновленню продукції. На основі базової технології компанії можуть випускати різноманітні продукти, тому надзвичайно важливо через науково-дослідницький відділ одержувати інформацію про те, чого хоче ринок. Це дозволяє організації зберігати близькість до споживача і продовжувати ефективно задовольняти його запити. Подібним чином, виробничники повинні дати обгрунтування достатньо низьких витрат по реалізації майбутніх інновацій проектно-дослідницького відділу з тим, щоб подальше виробництво було виправдано. В обміні інформацією з горизонталі часто беруть участь комітети чи спеціальні групи.
Додаткові вигоди від комунікації по горизонталі полягають у формуванні рівноправних відносин, які є важливою складовою задоволеності працівників організації.
4.4 Комунікації керівник-підлеглий Найбільш очевидним компонентом комунікації в організації є відносини між керівником і підлеглим. Хоча вони є прикладом обміну інформацією з вертикалі, розглянемо цей вид обміну інформацією окремо, оскільки він складає основну частину комунікативної діяльності керівника.
Деякі з численних різновидів обміну інформацією між керівником і підлеглим зв'язані з проясненням завдань, пріоритетів і очікуваних результатів, забезпеченням залучення до вирішення завдань відділу, з обговоренням проблем ефективності роботи, досягнення визнання і винагороди з метою мотивації, удосконалюванням і розвитком здібностей підлеглих, зі збором інформації про назрівання чи реально існуючу проблему, оповіщенням підлеглого про прийдешню зміну, а також отриманням відомостей про ідеї, вдосконалення і пропозиції.
4.5 Комунікації між керівником і робочою групою. На додаток до обміну інформацією між керівником і підлеглим має місце обмін між керівником і робочою групою. Комунікацією з робочою групою в цілому дозволяє керівнику підвищити ефективність дій групи. Оскільки в обміні беруть участь всі члени групи, кожний має можливість поміркувати про нові завдання і пріоритету відділу, про те, як слід було б працювати разом, про майбутні зміни і можливі їх наслідки для цього й інших відділів, про недавні проблеми і досягнення, пропозиції раціоналізаторського характеру .
Крім того іноді робоча група збирається без керівників для обговорення проблем, удосконалень чи насуваються. Такі відносини рівності можуть сприяти підвищенню задоволеності співробітників своєю роботою.
5. Комунікаційний процес. Обмін інформацією широко охоплює різні частини організації і прямо пропорційно співвідноситься з її ефективністю. Але обмін інформацією не завжди так ефективний як варто було б .. на ділі люди спілкуються між собою менш ефективно, ніж їм це здається.
Для прикладу візьмемо факт проілюстрований Ренсисом Лайкерт при вивченні роботи майстрів і їхніх підлеглих на одному з підприємств комунального обслуговування.
У той час як 85% майстрів вважали, що їхні підлеглі почувають себе вільно під час обговорення важливих ділових питань, тільки у 51% підлеглих у дійсності було присутнє це почуття волі. В іншому дослідженні начальник відділу зареєстрував інструкції або передані підлеглим рішення по 165 спеціальних приводах. Судячи з записів підлеглих, вони були обізнані лише про 84 таких повідомленнях. Один з дослідників проаналізував роботу каліфорнійської компанії в області охорони здоров'я і виявив суттєві відмінності між керівниками вищого, середнього та низового рівня в тому, як вони оцінюють ефективність комунікацій у їхній організації.
Крім того, у багатьох випадках передане повідомлення виявляється неправильно зрозумілим і, отже, обмін інформацією - неефективним.
Джон Майнер, видатний дослідник в галузі управління, вказує, що, як правило, лише 50% обміну інформацією приводить до обопільної згоди що спілкуються. Найчастіше причина низької ефективності полягає в забутті того факту, що комунікація - це обмін.
У ході обміну обидві сторони відіграють величезну активну роль. К, наприклад, якщо ви як керуючий описуєте одному з підлеглих, як потрібно змінити роботу, це тільки початок обміну. Щоб обмін інформацією став ефективним, ваш підлеглий повинен повідомити вам, як він розуміє ваші завдання і очікування щодо результатів його діяльності. Обмін інформацією відбувається тільки в тому випадку, коли одна сторона пропонує інформацію, а інша сприймає її. Щоб було саме так, варто приділяти пильну увагу комунікаційному процесу.
Комунікаційний процес. Комунікаційний процес - це обмін інформацією між двома або більше людьми.
Основна мета комунікаційного процесу - забезпечення розуміння інформації, що є предметом спілкування, тобто повідомлення. Однак сам факт обміну інформацією не гарантує ефективності спілкування брали участь в обміні людей. Щоб краще розуміти процес обміну інформацією й умови його ефективності, варто мати уявлення про стадії процесу, в якому беруть участь двоє чи більше людей.
5.1 Елементи й етапи процесу комунікацій. У процесі обміну інформацією можна виділити чотири базових елементи.
Відправник, особа, що генерує ідеї або збирає інформацію і передає її.
Повідомлення, власне інформація, закодована за допомогою символів.
Канал, засіб передачі інформації.
Одержувач, особа, якій призначена інформація і яка інтерпретує її.
При обміні інформацією відправник і одержувач проходять кілька взаємозалежних етапів. Їх завдання - скласти повідомлення і використовувати канал для його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і поділили вихідну ідею. Це важко, тому що кожен етап є одночасно крапкою, у якій зміст може бути перекручений або повністю втрачено. Зазначені взаємозалежні етапи такі:
Зародження ідеї.
Кодування і вибір каналу.
Передача.
Декодування.
Ці етапи проілюстровані на малюнку 1 у вигляді простої моделі процесу комунікацій.
Малюнок 1 (проста модель процесу обміну інформацією).
Хоча весь процес комунікацій часто завершується за кілька секунд, що утрудняє виділення його етапів, проаналізуємо ці етапи, щоб показати, які проблеми можуть виникнути в різних точках.
5.11 Зародження ідеї. Обмін інформацією починається з формування ідеї або відбору інформації. Відправник вирішує, яку значиму ідею чи повідомлення слід зробити предметом обміну. На жаль, багато спроб обміну інформацією обриваються на цьому першому етапі, оскільки відправник не витрачає достатнього часу на обмірковування ідеї. Кіт Девіс підкреслює важливість даного етапу: "Невдале повідомлення не стане краще на глянсовому папері або від збільшення потужності гучномовця. Леймотив етапу - не починайте говорити не почавши думати ".
Потрібно пам'ятати, що ідея ще не трансформована в слова або не придбала іншої такої форми, в якій вона послужить обміну інформації. Відправник вирішив тільки, яку саме концепцію він хоче зробити предметом обміну інформацією. Щоб здійснити процес ефективно, він повинен прийняти до уваги безліч чинників. Приміром, керівник, що бажає обмінятися інформацією про оцінку результатів роботи, повинен чітко розуміти, що ідея полягає в тому, щоб повідомити підлеглим конкретну інформацію про їх сильні і слабкі сторони про те, як можна поліпшити результати їхньої роботи. Ідея не може полягати в неясних загальних похвалах або критиці поводження підлеглих.
Цей приклад показує також зв'язок між сприйняттям і комунікацією. У керівника, який вважає підлеглих здатними до розвитку та вдосконалення, а отже, які потребують інформації з оцінкою результатів їх роботи, швидше за все знайдуться ділові позитивні ідеї обміну інформацією на зазначену тему по суті. Керуючий, який сприймає підлеглих як дітей, що чекають, щоб їх поправляли і направляли, швидше за все закладе у свої ідеї критицизм негативного властивості, властивий такому способу думання.
Ще один приклад потенційних проблем на етапі зародження ідеї дає нам начальник цеху, тільки що прийняв повідомлення від вищого керівництва про те, що компанії потрібно на 6% збільшити виробництво відеоігор без збільшення понаднормових виплат. Якщо начальник цеху не зможе зрозуміти, яким шляхом найкраще обмінятися цією інформацією з підлеглими і направить їм це повідомлення в точності таким, яким воно було отримано, можливі непорозуміння, оскільки робітники зрозуміють лише сам факт того, що зміни необхідні. Якщо ж керівник справді подумає ті ідеї, які вимагають передачі, він може прийти до наступних висновків:
Робітники повинні зрозуміти, які саме потрібні зміни - приріст обсягу виробництва на 6% без додаткових понаднормових.
Робітники повинні зрозуміти, чому потрібні ці зміни, інакше вони можуть зробити висновок, що компанія намагається вичавлювати з них побільше, а платити менше, і збунтуватися.
Робітники повинні зрозуміти, яким чином слід здійснити зміни - якість продукції і рівень браку не повинні змінитися внаслідок приросту обсягу виробництва, інакше ефективність може знизитися, а не зрости, як того вимагає у своєму повідомленні вище керівництво.
Керівники, що незадовільно обмінюються інформацією, можуть діяти невдало, оскільки стосовно них саме так діє вище керівництво. Справа в тому, що керівники вищої ланки часто служать рольовою моделлю для поводження підлеглих. Якщо наші керівники схильні до примуса або не відверті в обміні інформації з нами, ми цілком можемо повестися подібним чином, обмінюючись інформацією зі своїми підлеглими. однак ви знаходитесь в іншому становищі, ніж ваше начальство. Тому зовсім необов'язково діяти в тому ж стилі, навіть якщо цей стиль ефективний. Що насправді необхідно, так це усвідомити - які ідеї призначені до передачі до того, як ви відправляєте повідомлення, і впевненість в адекватності й доречності ваших ідей з урахуванням конкретної ситуації та мети.
5.12Кодірованіе і вибір каналу. Перш ніж передати ідею, відправник повинен за допомогою символів закодувати її, використавши для цього слова, інтонації і жести (мова тіла). Таке кодування перетворює ідею в повідомлення.
Відправник також повинен вибрати канал, сумісний з типом символів, використаних для кодування. До деяких загальновідомих каналів відносяться передача мови і письмових матеріалів, а також електронні засоби зв'язку, включаючи комп'ютерні мережі, електронну пошту, відеострічки і відеоконференції.
Якщо канал не придатний для фізичного втілення символів, передача неможлива. Картина інколи варта тисячі слів, але не при передачі повідомлення по телефону. Подібним чином може бути нездійсненним одночасна розмова з усіма працівниками відразу. Можна розіслати пам'ятні записки, що передують зборів невеликих груп, для забезпечення розуміння повідомлення і прилучення до проблеми.
Якщо канал не занадто відповідає ідеї, що зародилася на першому етапі, обмін інформацією буде менш ефективним. Наприклад, керівник хоче попередити підлеглого про недозволеності допущених останнім серйозних порушень заходів безпеки, і робить це під час легкої розмови за чашкою кави або надіславши йому записку з нагоди. Однак по цих каналах, імовірно, не вдасться передати ідею серйозності порушення настільки ж ефективно, як офіційним листом або на нараді. Подібним чином, напрямок підлеглої записки про винятковість її досягнення не передасть ідею про те, наскільки важливий зроблений нею внесок у роботу, і не буде в тій же мірі ефективним, як пряма розмова з наступним офіційним листом з вираженням подяки, а також премією.
Вибір засобу повідомлення не повинен обмежуватися єдиним каналом. Часто бажано використовувати два або більше коштів комунікацій у поєднанні. Процес ускладнюється, оскільки відправнику доводиться встановлювати послідовність використання цих засобів і визначати часові інтервали в послідовності передачі інформації. Тим не менш, дослідження показують, що одночасне використання засобів обміну усною і письмовою інформацією звичайно ефективніше, ніж, скажімо, тільки обмін письмовою інформацією. Обговорюючи результати цього дослідження, професор Терренс Мітчел указує: "Головний висновок цієї роботи в тому, що усне плюс письмове повідомлення швидше за все роблять обмін інформацією більш ефективним у більшій частині випадків". Орієнтація
на обидва канали змушує ретельніше готуватися і письмово реєструвати параметри ситуації. Проте у разі кожен інформаційний обмін не повинен бути письмовим. У цьому випадку потоки паперів стають некерованими.
Етап стане більш зрозумілим, якщо представити його собі як операцію упакування. Багато хто дійсно гарні продукти не знаходять збуту, поки не знайдуть такої упаковки, яку споживач визнає зрозумілою і привабливою одночасно. Подібним чином багато людей із прекрасними ідеями не в змозі упакувати їх за допомогою символів і вкласти в канали, значимі і привабливі для одержувача. Коли таке відбувається, ідея, будь вона навіть распрекрасной, часто не знаходить збуту.
5.13 Передача. На третьому етапі відправник використовує канал для доставки повідомлення (закодованою ідеї або сукупності ідей) одержувачу. Мова йде про фізичну передачу повідомлення, які багато людей помилково і приймають за сам процес комунікацій. У той же час, як ми бачили, передача є лише одним з найважливіших етапів, через які необхідно пройти, щоб донести ідею до іншої особи.
5.14 Декодування. Після передачі повідомлення відправником одержувач декодує його.
Декодування - це переклад символів відправника в думці одержувача. Якщо символи, обрані відправником, мають точно таке ж значення для одержувача, останній буде знати, що саме мав на увазі відправник, коли формулювалася його ідея.
Якщо реакції на ідею не потрібно, процес обміну інформації на цьому має завершитися.
Висновок. Здійснення комунікацій - це зв'язуючий процес, необхідний для будь-якого важливого управлінського дії.
Комунікація - це обмін інформацією між людьми.
Між організацією і її оточенням, між вище і нижче розташованими рівнями, між підрозділами організації необхідний обмін інформацією. Керівники зв'язуються напряму з підлеглими.
Основними елементами комунікаційного процесу є відправник, повідомлення, канал і одержувач.
Етапи процесу - розробка ідеї, кодування і вибір каналу, передача і розшифровка.
Список використаної літератури:
"Підприємництво: Основний курс." Бусигін А.В. Москва 1994
"Основи менеджменту." Мескон М. Москва 1994р.
"Економіка та менеджмент." Тамбов 1995
"Менеджмент." Герчикова В.М. Москва 1995 г.
"Менеджмент з точки зору здорового глузду." Д. Трейсі. "Автор" 1993 р.
"Менеджмент." Герчикова І.М. М-1994 видавниче товариство "Юніті."
2.Процесс комунікацій і ефективність управління.
3. Комунікації між організацією і її середовищем.
4. Комунікації між рівнями і підрозділами.
4.1 міжрівневі комунікації в організації.
4.2 Комунікації по висхідній.
4.3Коммунікаціі між різними відділами
4.4 Комунікації керівник-підлеглий.
4.5 Комунікації між керівником і робочою групою.
5. Комунікаційний процес.
5.1 Елементи й етапи процесу комунікацій.
5.11 Зародження ідеї.
5.12 Кодування і вибір каналу.
5.13 Передача.
5.14 Декодування.
6.Заключеніе.
7.Спісок використаної літератури
1. Введення Майже неможливо переоцінювати важливість комунікацій в управлінні. Чи не все, що роблять керівники, щоб полегшити організації досягнення її цілей, вимагає ефективного обміну інформацією. Якщо люди не зможуть обмінюватися інформацією, ясно, що вони не зуміють працювати разом, формулювати цілі й досягати їх.
Однак, комунікації - це складний процес, що складається з взаємозалежних кроків, кожний з цих кроків дуже потрібний для того, щоб зробити наші думки зрозумілими іншій особі.
Кожен крок - це пункт, у якому, якщо ми будемо недбалі і не будемо думати про те, що робимо, - зміст може бути втрачений.
Мета роботи - ознайомити з природою і складностями комунікацій, з потенційними пастками на шляху до розуміння суті повідомлень, а також з тим, що можна зробити, щоб більш ефективно обмінюватися інформацією як серед менеджерів, так і за межами їх кола
2.Процесс комунікацій і ефективність управління. Відповідно до досліджень керівник витрачає від 50 до 90% всього часу на комунікації. Це здається неймовірним, але стає зрозумілим, якщо врахувати, що керівник займається цим, щоб реалізувати свої ролі в міжособистісних відносинах, інформаційному обміні і процесах прийняття рішень, не кажучи про управлінські функції планування, організації, мотивації і контролю. Саме тому, що обмін інформацією вбудований у всі основні види управлінської діяльності, комунікації є процесом, що пов'язує.
Оскільки керівник виконує три свої ролі і здійснює чотири основні функції, з тим щоб сформулювати цілі організації і досягти їх, якість обміну інформацією може прямо впливати на ступінь реалізації цілей. Це означає, що для успіху індивідів і організацій необхідні ефективні комунікації.
Хоча загальновизнано, що комунікації мають величезне значення для успіху організацій, опитування показали, що 73% американських, 63% англійських, і 85% японських керівників вважають комунікації головною перешкодою на шляху досягнення ефективності їх організаціям. Згідно ще одному опитуванню приблизно 250000 працівників 2000 найрізноманітніших компаній, обмін інформацією представляє одну з найскладніших проблем в організаціях. Ці опитування показують, що неефективні комунікації - одна з головних сфер виникнення проблем. Глибоко осмислюючи комунікації на рівні особи і організації, ми повинні вчитися знижувати частоту випадків неефективних комунікацій і стає кращими, більш ефективними менеджерами. Ефективно працюючі керівники - це ті, хто ефективні в комунікаціях. Вони представляють суть комунікаційного процесу, мають добре розвиненим умінням усного та письмового спілкування і розуміють, як середовище впливає на обмін інформацією.
Проведемо аналіз комунікаційного процесу в організаціях.
Розмірковуючи про обмін інформацією в організації, звичайно думають про людей, які говорять у процесі особистого спілкування чи в групах на зборах, розмовляють по телефону чи читають і складають записки, листи і звіти. Хоча на ці випадки приходиться основна частина комунікацій в організації, комунікації є всепроникаючий і складний процес. Почнемо з виявлення того, де поза і всередині організації потрібні ефективні комунікації.
3. Комунікації між організацією і її середовищем. Від факторів зовнішнього середовища залежать комунікаційні потреби організації. Якщо проаналізувати, про що говорять, пишуть і читають у дійсності люди в організації, основну увагу довелося б зосередити на питаннях, які пов'язані з потребами інформаційної взаємодії з зовнішнім оточенням, яке впливає або буде впливати на організацію.
Приміром, в 1982 році і ще раз в 1985 році, коли фірма "Джонсон енд Джонсон" встановила, що деякі капсули "Тіленола" отруйні, вищому керівництву фірми довелося налагодити ефективні комунікації з такими групами, як засобу масової інформації і споживачі, Управління санітарного нагляду за якістю харчових продуктів і медикаментів та дистриб'ютори. Довелося також налагодити зв'язок з керівниками середньої ланки, які стояли на чолі лабораторій і заводів у різних країнах світу. Ці керівники, в свою чергу, встановили зв'язок з керівниками більш низьких рівнів і контролерами, підзвітними їм. Нарешті керівництво фірми, ймовірно, оповістило про свої проблеми всіх співробітників фірми. Поєднання таких засобів комунікації, як наради, службові записки, телефонні переговори, формальні звіти, відеоплівки та бесіди віч-на-віч, дозволили в кінцевому рахунку охопити багатьох працівників фірми.
Організації користуються різноманітними засобами для комунікацій зі складовими свого зовнішнього оточення. З наявними і потенційними споживачами але і повідомляються за допомогою реклами й інших програм просування товарів на ринок. у сфері відносин з громадськістю першорядна увага приділяється створенню певного образу, іміджу організації на місцевому, загальнонаціональному чи міжнародному рівні. Організаціям доводиться підпорядковуватися державному регулюванню і заповнювати в цьому зв'язку розлогі письмові звіти. У своїх щорічних звітах будь-яка компанія повідомляє інформацію з фінансів і маркетингу, а також подає відомості про своє розміщення, можливості кар'єри, пільгах і т.п.
Ііспользуя лобістів і роблячи внески на користь різних політичних груп, комітетів, організація намагається впливати на зміст майбутніх законів і постанов. Організація, де є профспілка, повинна підтримувати зв'язок із законними представниками осіб, які працюють за наймом. Якщо профспілка у цій організації відсутня, вона може спілкуватися зі своїми працівниками заради того, щоб профспілка не з'явився. Це лише окремі приклади з усього розмаїття способів реагування організації на події і фактори зовнішнього оточення.
Обговорення, зборів, телефонні переговори, службові записки, відеострічки, звіти і т. п., що циркулюють всередині організації, найчастіше є реакцією на можливості або проблеми, створювані зовнішнім оточенням.
4. Комунікації між рівнями і підрозділами. 4.1 міжрівневі комунікації в організації. Інформація переміщається всередині організації з рівня на рівень у рамках вертикальних комунікацій. Вона може передаватися по низхідній, тобто з вищих рівнів на нижчі. Таким шляхом підлеглим рівням управління повідомляється про поточні завдання, зміну пріоритетів, конкретних завданнях, які рекомендуються процедурах і т.п. Наприклад, віце-президент з виробництва може повідомляти керуючого заводом (керівник середнього рівня) про майбутні зміни у виробництві продукту. У свою чергу, керуючий заводом повинен проінформувати підлеглих йому керівників про особливості змін, що готуються.
Крім обміну по спадній, організація потребує комунікаціях по висхідній. Наприклад, банківський службовець може помітити, що нова ЕОМ іноді змушує клієнта чекати на кілька хвилин довше, ніж раніше, оскільки машина періодично зайнята чи відключається. Службовці можуть зробити висновок, що очікування дратує деяких клієнтів. Припустимо, банк ефективно проінформував кожного службовця про те, що обслуговування клієнта - перша наша турбота. У цьому випадку службовці готові своєму безпосередньому начальнику про виниклу проблему. Цей начальник, у свою чергу, повинен проінформувати керуючого операціями, а той - віце - президента по банківських операціях.
Передача інформації з нижчих рівнів на вищі може помітно впливати на продуктивність. В одному реальному прикладі інженер розробив більш ефективний спосіб розкрою листового металу для крил літака, і повідомляє про свою ідею безпосередньому начальнику. Якщо керівник вирішив підтримати пропозицію інженера, він повідомить про нього на наступний, більш високий рівень управління. зміна вимагає схвалення з боку керуючого заводом чи керуючого виробничими операціями на більш високому рівні. В наявності ситуація, у якій щось, що виникло на нижчому рівні організації, повинне піднятися на самий верх, послідовно пройшовши всі проміжні рівні управління. Цей приклад ілюструє обмін інформацією, що відбувається заради підвищення конкурентноздатності організації за рахунок збільшення продуктивності.
На будь-якому з перерахованих вище рівнів могло бути прийнято рішення про відхилення нової ідеї. Якщо припустити, що ідея дійсно була хорошою, повідомлення інженеру про відхилення його пропозиції фактично проінформувало б його про те, що організація не стимулює його до пошуку новаторських пропозицій, що забезпечують скорочення витрат, і до вироблення подібних пропозицій у майбутньому. У результаті організація може втратити багатьох серйозних можливостей підвищення продуктивності й отримання економії. Описана конкретно ідея за 5 років організації принесла економію в 13,5 млн. доларів.
4.2 Комунікації по висхідній. Тобто знизу вгору, також виконують функцію оповіщення верха про те, що робиться на нижчих рівнях. Таким шляхом керівництво довідається про поточні чи назріваючі проблеми і пропонує можливі варіанти виправлення положення справ. Остання управлінська інновація в комунікаціях по висхідній - це створення груп з робітників, які регулярно, звичайно на 1 годину в тиждень, збираються для обговорення та вирішення проблем у виробництві чи обслуговуванні споживачів. Ці групи отримали назву гуртків якості. Обмін інформацією по висхідній зазвичай відбувається у формі звітів, пропозицій і пояснювальних записок.
4.3 Комунікації між різними відділами. На додаток до обміну інформацією по низхідній або висхідній організації потребують горизонтальних комунікаціях. Організація складається з безлічі підрозділів, тому обмін інформацією між ними потрібний для координації завдань і дій. оскільки організація - це система взаємопов'язаних елементів, керівництво повинне домагатися, щоб спеціалізовані елементи працювали спільно, просуваючи організацію в потрібному напрямку.
Наприклад, представники різних відділів у школі бізнесу періодично обмінюються інформацією з таких питань, як складання распсанія занять, рівень вимог у програмах для випускників, співробітництво в дослідницькій і консультативній діяльності й обслуговування місцевого населення. Подібним же чином у лікарні обслуговуючий і лікарський персонал різних відділень повинен обмінюватися інформацією про розподіл ресурсів, координацію діяльності робочих груп, контролі за витратами, нові методи лікування і т.п. у сфері роздрібної торгівлі регіональні керуючі збутом можуть періодично зустрічатися для обговорення загальних проблем, координації стратегії збуту про обміну інформацією про продукцію. У компаніях наукомістких галузей ключові керівники середньої ланки з виробничих, маркетингових і проектно-дослідницьких відділів зустрічаються для координації дій по оновленню продукції. На основі базової технології компанії можуть випускати різноманітні продукти, тому надзвичайно важливо через науково-дослідницький відділ одержувати інформацію про те, чого хоче ринок. Це дозволяє організації зберігати близькість до споживача і продовжувати ефективно задовольняти його запити. Подібним чином, виробничники повинні дати обгрунтування достатньо низьких витрат по реалізації майбутніх інновацій проектно-дослідницького відділу з тим, щоб подальше виробництво було виправдано. В обміні інформацією з горизонталі часто беруть участь комітети чи спеціальні групи.
Додаткові вигоди від комунікації по горизонталі полягають у формуванні рівноправних відносин, які є важливою складовою задоволеності працівників організації.
4.4 Комунікації керівник-підлеглий Найбільш очевидним компонентом комунікації в організації є відносини між керівником і підлеглим. Хоча вони є прикладом обміну інформацією з вертикалі, розглянемо цей вид обміну інформацією окремо, оскільки він складає основну частину комунікативної діяльності керівника.
Деякі з численних різновидів обміну інформацією між керівником і підлеглим зв'язані з проясненням завдань, пріоритетів і очікуваних результатів, забезпеченням залучення до вирішення завдань відділу, з обговоренням проблем ефективності роботи, досягнення визнання і винагороди з метою мотивації, удосконалюванням і розвитком здібностей підлеглих, зі збором інформації про назрівання чи реально існуючу проблему, оповіщенням підлеглого про прийдешню зміну, а також отриманням відомостей про ідеї, вдосконалення і пропозиції.
4.5 Комунікації між керівником і робочою групою. На додаток до обміну інформацією між керівником і підлеглим має місце обмін між керівником і робочою групою. Комунікацією з робочою групою в цілому дозволяє керівнику підвищити ефективність дій групи. Оскільки в обміні беруть участь всі члени групи, кожний має можливість поміркувати про нові завдання і пріоритету відділу, про те, як слід було б працювати разом, про майбутні зміни і можливі їх наслідки для цього й інших відділів, про недавні проблеми і досягнення, пропозиції раціоналізаторського характеру .
Крім того іноді робоча група збирається без керівників для обговорення проблем, удосконалень чи насуваються. Такі відносини рівності можуть сприяти підвищенню задоволеності співробітників своєю роботою.
5. Комунікаційний процес. Обмін інформацією широко охоплює різні частини організації і прямо пропорційно співвідноситься з її ефективністю. Але обмін інформацією не завжди так ефективний як варто було б .. на ділі люди спілкуються між собою менш ефективно, ніж їм це здається.
Для прикладу візьмемо факт проілюстрований Ренсисом Лайкерт при вивченні роботи майстрів і їхніх підлеглих на одному з підприємств комунального обслуговування.
У той час як 85% майстрів вважали, що їхні підлеглі почувають себе вільно під час обговорення важливих ділових питань, тільки у 51% підлеглих у дійсності було присутнє це почуття волі. В іншому дослідженні начальник відділу зареєстрував інструкції або передані підлеглим рішення по 165 спеціальних приводах. Судячи з записів підлеглих, вони були обізнані лише про 84 таких повідомленнях. Один з дослідників проаналізував роботу каліфорнійської компанії в області охорони здоров'я і виявив суттєві відмінності між керівниками вищого, середнього та низового рівня в тому, як вони оцінюють ефективність комунікацій у їхній організації.
Крім того, у багатьох випадках передане повідомлення виявляється неправильно зрозумілим і, отже, обмін інформацією - неефективним.
Джон Майнер, видатний дослідник в галузі управління, вказує, що, як правило, лише 50% обміну інформацією приводить до обопільної згоди що спілкуються. Найчастіше причина низької ефективності полягає в забутті того факту, що комунікація - це обмін.
У ході обміну обидві сторони відіграють величезну активну роль. К, наприклад, якщо ви як керуючий описуєте одному з підлеглих, як потрібно змінити роботу, це тільки початок обміну. Щоб обмін інформацією став ефективним, ваш підлеглий повинен повідомити вам, як він розуміє ваші завдання і очікування щодо результатів його діяльності. Обмін інформацією відбувається тільки в тому випадку, коли одна сторона пропонує інформацію, а інша сприймає її. Щоб було саме так, варто приділяти пильну увагу комунікаційному процесу.
Комунікаційний процес. Комунікаційний процес - це обмін інформацією між двома або більше людьми.
Основна мета комунікаційного процесу - забезпечення розуміння інформації, що є предметом спілкування, тобто повідомлення. Однак сам факт обміну інформацією не гарантує ефективності спілкування брали участь в обміні людей. Щоб краще розуміти процес обміну інформацією й умови його ефективності, варто мати уявлення про стадії процесу, в якому беруть участь двоє чи більше людей.
5.1 Елементи й етапи процесу комунікацій. У процесі обміну інформацією можна виділити чотири базових елементи.
Відправник, особа, що генерує ідеї або збирає інформацію і передає її.
Повідомлення, власне інформація, закодована за допомогою символів.
Канал, засіб передачі інформації.
Одержувач, особа, якій призначена інформація і яка інтерпретує її.
При обміні інформацією відправник і одержувач проходять кілька взаємозалежних етапів. Їх завдання - скласти повідомлення і використовувати канал для його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і поділили вихідну ідею. Це важко, тому що кожен етап є одночасно крапкою, у якій зміст може бути перекручений або повністю втрачено. Зазначені взаємозалежні етапи такі:
Зародження ідеї.
Кодування і вибір каналу.
Передача.
Декодування.
Ці етапи проілюстровані на малюнку 1 у вигляді простої моделі процесу комунікацій.
Малюнок 1 (проста модель процесу обміну інформацією).
Хоча весь процес комунікацій часто завершується за кілька секунд, що утрудняє виділення його етапів, проаналізуємо ці етапи, щоб показати, які проблеми можуть виникнути в різних точках.
5.11 Зародження ідеї. Обмін інформацією починається з формування ідеї або відбору інформації. Відправник вирішує, яку значиму ідею чи повідомлення слід зробити предметом обміну. На жаль, багато спроб обміну інформацією обриваються на цьому першому етапі, оскільки відправник не витрачає достатнього часу на обмірковування ідеї. Кіт Девіс підкреслює важливість даного етапу: "Невдале повідомлення не стане краще на глянсовому папері або від збільшення потужності гучномовця. Леймотив етапу - не починайте говорити не почавши думати ".
Потрібно пам'ятати, що ідея ще не трансформована в слова або не придбала іншої такої форми, в якій вона послужить обміну інформації. Відправник вирішив тільки, яку саме концепцію він хоче зробити предметом обміну інформацією. Щоб здійснити процес ефективно, він повинен прийняти до уваги безліч чинників. Приміром, керівник, що бажає обмінятися інформацією про оцінку результатів роботи, повинен чітко розуміти, що ідея полягає в тому, щоб повідомити підлеглим конкретну інформацію про їх сильні і слабкі сторони про те, як можна поліпшити результати їхньої роботи. Ідея не може полягати в неясних загальних похвалах або критиці поводження підлеглих.
Цей приклад показує також зв'язок між сприйняттям і комунікацією. У керівника, який вважає підлеглих здатними до розвитку та вдосконалення, а отже, які потребують інформації з оцінкою результатів їх роботи, швидше за все знайдуться ділові позитивні ідеї обміну інформацією на зазначену тему по суті. Керуючий, який сприймає підлеглих як дітей, що чекають, щоб їх поправляли і направляли, швидше за все закладе у свої ідеї критицизм негативного властивості, властивий такому способу думання.
Ще один приклад потенційних проблем на етапі зародження ідеї дає нам начальник цеху, тільки що прийняв повідомлення від вищого керівництва про те, що компанії потрібно на 6% збільшити виробництво відеоігор без збільшення понаднормових виплат. Якщо начальник цеху не зможе зрозуміти, яким шляхом найкраще обмінятися цією інформацією з підлеглими і направить їм це повідомлення в точності таким, яким воно було отримано, можливі непорозуміння, оскільки робітники зрозуміють лише сам факт того, що зміни необхідні. Якщо ж керівник справді подумає ті ідеї, які вимагають передачі, він може прийти до наступних висновків:
Робітники повинні зрозуміти, які саме потрібні зміни - приріст обсягу виробництва на 6% без додаткових понаднормових.
Робітники повинні зрозуміти, чому потрібні ці зміни, інакше вони можуть зробити висновок, що компанія намагається вичавлювати з них побільше, а платити менше, і збунтуватися.
Робітники повинні зрозуміти, яким чином слід здійснити зміни - якість продукції і рівень браку не повинні змінитися внаслідок приросту обсягу виробництва, інакше ефективність може знизитися, а не зрости, як того вимагає у своєму повідомленні вище керівництво.
Керівники, що незадовільно обмінюються інформацією, можуть діяти невдало, оскільки стосовно них саме так діє вище керівництво. Справа в тому, що керівники вищої ланки часто служать рольовою моделлю для поводження підлеглих. Якщо наші керівники схильні до примуса або не відверті в обміні інформації з нами, ми цілком можемо повестися подібним чином, обмінюючись інформацією зі своїми підлеглими. однак ви знаходитесь в іншому становищі, ніж ваше начальство. Тому зовсім необов'язково діяти в тому ж стилі, навіть якщо цей стиль ефективний. Що насправді необхідно, так це усвідомити - які ідеї призначені до передачі до того, як ви відправляєте повідомлення, і впевненість в адекватності й доречності ваших ідей з урахуванням конкретної ситуації та мети.
5.12Кодірованіе і вибір каналу. Перш ніж передати ідею, відправник повинен за допомогою символів закодувати її, використавши для цього слова, інтонації і жести (мова тіла). Таке кодування перетворює ідею в повідомлення.
Відправник також повинен вибрати канал, сумісний з типом символів, використаних для кодування. До деяких загальновідомих каналів відносяться передача мови і письмових матеріалів, а також електронні засоби зв'язку, включаючи комп'ютерні мережі, електронну пошту, відеострічки і відеоконференції.
Якщо канал не придатний для фізичного втілення символів, передача неможлива. Картина інколи варта тисячі слів, але не при передачі повідомлення по телефону. Подібним чином може бути нездійсненним одночасна розмова з усіма працівниками відразу. Можна розіслати пам'ятні записки, що передують зборів невеликих груп, для забезпечення розуміння повідомлення і прилучення до проблеми.
Якщо канал не занадто відповідає ідеї, що зародилася на першому етапі, обмін інформацією буде менш ефективним. Наприклад, керівник хоче попередити підлеглого про недозволеності допущених останнім серйозних порушень заходів безпеки, і робить це під час легкої розмови за чашкою кави або надіславши йому записку з нагоди. Однак по цих каналах, імовірно, не вдасться передати ідею серйозності порушення настільки ж ефективно, як офіційним листом або на нараді. Подібним чином, напрямок підлеглої записки про винятковість її досягнення не передасть ідею про те, наскільки важливий зроблений нею внесок у роботу, і не буде в тій же мірі ефективним, як пряма розмова з наступним офіційним листом з вираженням подяки, а також премією.
Вибір засобу повідомлення не повинен обмежуватися єдиним каналом. Часто бажано використовувати два або більше коштів комунікацій у поєднанні. Процес ускладнюється, оскільки відправнику доводиться встановлювати послідовність використання цих засобів і визначати часові інтервали в послідовності передачі інформації. Тим не менш, дослідження показують, що одночасне використання засобів обміну усною і письмовою інформацією звичайно ефективніше, ніж, скажімо, тільки обмін письмовою інформацією. Обговорюючи результати цього дослідження, професор Терренс Мітчел указує: "Головний висновок цієї роботи в тому, що усне плюс письмове повідомлення швидше за все роблять обмін інформацією більш ефективним у більшій частині випадків". Орієнтація
на обидва канали змушує ретельніше готуватися і письмово реєструвати параметри ситуації. Проте у разі кожен інформаційний обмін не повинен бути письмовим. У цьому випадку потоки паперів стають некерованими.
Етап стане більш зрозумілим, якщо представити його собі як операцію упакування. Багато хто дійсно гарні продукти не знаходять збуту, поки не знайдуть такої упаковки, яку споживач визнає зрозумілою і привабливою одночасно. Подібним чином багато людей із прекрасними ідеями не в змозі упакувати їх за допомогою символів і вкласти в канали, значимі і привабливі для одержувача. Коли таке відбувається, ідея, будь вона навіть распрекрасной, часто не знаходить збуту.
5.13 Передача. На третьому етапі відправник використовує канал для доставки повідомлення (закодованою ідеї або сукупності ідей) одержувачу. Мова йде про фізичну передачу повідомлення, які багато людей помилково і приймають за сам процес комунікацій. У той же час, як ми бачили, передача є лише одним з найважливіших етапів, через які необхідно пройти, щоб донести ідею до іншої особи.
5.14 Декодування. Після передачі повідомлення відправником одержувач декодує його.
Декодування - це переклад символів відправника в думці одержувача. Якщо символи, обрані відправником, мають точно таке ж значення для одержувача, останній буде знати, що саме мав на увазі відправник, коли формулювалася його ідея.
Якщо реакції на ідею не потрібно, процес обміну інформації на цьому має завершитися.
Висновок. Здійснення комунікацій - це зв'язуючий процес, необхідний для будь-якого важливого управлінського дії.
Комунікація - це обмін інформацією між людьми.
Між організацією і її оточенням, між вище і нижче розташованими рівнями, між підрозділами організації необхідний обмін інформацією. Керівники зв'язуються напряму з підлеглими.
Основними елементами комунікаційного процесу є відправник, повідомлення, канал і одержувач.
Етапи процесу - розробка ідеї, кодування і вибір каналу, передача і розшифровка.
Список використаної літератури:
"Підприємництво: Основний курс." Бусигін А.В. Москва 1994
"Основи менеджменту." Мескон М. Москва 1994р.
"Економіка та менеджмент." Тамбов 1995
"Менеджмент." Герчикова В.М. Москва 1995 г.
"Менеджмент з точки зору здорового глузду." Д. Трейсі. "Автор" 1993 р.
"Менеджмент." Герчикова І.М. М-1994 видавниче товариство "Юніті."