Закон синергії та його використання в організації
Введення
У будь-якій організації є керовані, частково керовані і некеровані процеси. Наприклад, процес прийняття рішення і виконання його, процес управління збутом продукції і т.п. Кожен процес включає в себе кілька складових:
До загальних законів функціонування організацій відносяться: закон синергії, закон самозбереження, закон розвитку, закон інформованості-впорядкованості, закон композиції і пропорційності, закон раціоналізації.
У даній роботі буде розглянуто закон синергії та його використання в організації.
Сутність закону синергії
У будь-якій організації є приміщення, технологічне обладнання, персонал, матеріали, комплектуючі вироби і т.д. Ці ресурси складають потенціал організації, який може бути використаний для вирішення будь-яких завдань. Потенціал залежить від кожного з працівників, їх розстановки, технологічної оснащеності, професіоналізму керівників. Він може бути майновий та інтелектуальний, відчутний і невловимий.
До відчутному потенціалу відносять все те, що входить в майновий комплекс організації і відображено в будь-яких документах. Наприклад, основні та оборотні фонди, грошові кошти на розрахунковому рахунку і в касі організації, посадові інструкції і т.п. До невідчутними потенціалу відносять технічну, наукову, виробничу та інформаційну ауру, створену працівниками у внутрішній і зовнішній середовищі, в тому числі імідж, відкритість, чесність, надійність і т.п.
Потенціал організації може бути представлений в 10 взаємодоповнюючих видах: виробничий, організаційний, економічний, соціальний, технологічний, психологічний, правовий, екологічний, етичний і політичний. Розглянемо деякі з них.
Виробничий потенціал визначається технологічними можливостями організації з виробництва продукції. Організаційний потенціал пов'язаний з можливістю персоналу організації реалізувати потреби та інтереси працівників в безпеці, управлінні, розвитку, стабільності і т.д.
Організаційний потенціал пов'язаний з можливістю персоналу організації реалізовувати потреби та інтереси працівників в організації, безпеки, управлінні, стабільності і порядку.
Економічний потенціал визначає наявність або можливість організації функціонувати в умовах простого чи розширеного дефіциту продукції. Це основний потенціал, що характеризує стабільність і ліквідність організації.
Соціальний потенціал може розглядатися, як можливість персоналу організації реалізовувати потреби та інтереси працівників в інформації, знаннях, праці, самовираженні, спілкуванні та відпочинку.
Технологічний потенціал визначається можливістю персоналу організації досягти результатів, запланованих у бізнес-плані.
Екологічний потенціал пов'язаний з можливістю персоналу організації реалізовувати екологічні цілі організації і суспільства в цілому, а також з реалізацією потреби людини в безпеці і здоров'я.
Політичний потенціал визначається можливістю персоналу організації досягти результатів у галузі задоволення потреб та інтересів у вірі, патріотизмі.
Кожен ресурс організації має свої кількісні та якісні характеристики: обсяг, вага, продуктивність, ціну, технічний або професійний рівень, враження, вироблене на інших учасників виробничих відносин. Сукупність ключових характеристик визначає потенціал конкретного ресурсу організації. У конкретній діяльності організації важливий потенціал не окремого ресурсу, а їх сукупності.
Закон синергії свідчить, що для будь-якої організації існує такий набір ресурсів, при якому її потенціал або істотно більше, або істотно менше простої суми потенціалів вхідних у неї ресурсів.
Завдання керівника полягає в тому, щоб знайти такий набір елементів, при якому синергія носила б творчий характер. Підвищення загального потенціалу організації еквівалентно формального придбання нових ресурсів, а зниження загального потенціалу - фактичному висновку з процесу виробництва частини ресурсів організації. На формальне придбання грошей витрачати не потрібно, а фактичний висновок - це додаткові прямі витрати організації.
Методи посилення потенціалу організації
Для успішної реалізації закону синергії необхідно використовувати методи організації і самоорганізації, управління та самоврядування. Серед них «питання й відповіді», «конференція ідей», «метод евристичного прогнозування».
Метод «запитань і відповідей» найбільш простий в організаційному виконанні. Його реалізація може бути частково формалізована за допомогою комп'ютера шляхом створення інформаційної бази питань трьох рівнів:
· Питання, на які є практичні відповіді і відомі конкретні результати, минулий досвід;
· Питання, на які є відповіді, але мало конкретних результатів або вони не підтверджені незалежними джерелами;
· Питання, які ставляться по нових проблем, і на них ще немає відповідей.
Шляхом колективного тренінгу по першому і другому рівнях питань можна прийти до рішення і ряду запитань третього рівня.
Перспективним є і метод «конференції ідей або мозкового штурму», в основі якого лежить стимулювання процесу мислення на рівні свідомості. Основні принципи даного методу такі: число учасників від 4 до 12 осіб; забороняються глузування, критика, в т.ч. і позитивна; для обговорення формуються 1-2 незалежні один від одного завдання; тривалість конференції 30-50 хвилин; ведеться запис усіх пропозицій, в т.ч. і абсурдних. Потім через 1-2 тижні фахівці організації аналізують усі пропозиції більш уважно. Як правило, ряд пропозицій виявляються корисними для організації.
Технологія даного методу включає наступні етапи:
· Тренування генерації колективних ідей за наперед заданими проблем;
· Вивчення можливостей учасників тренінгу;
· Коригування складу учасників генерації ідей;
· Генерація учасниками ідей по нових проблем;
· Обговорення запропонованих ідей.
Метод евристичного прогнозування заснований на обговоренні прогнозних рішень висококваліфікованими фахівцями (експертами) у вузьких областях техніки, технології, виробництва і т.п. (Аналогічно лікарському консиліуму). Кожен фахівець, спираючись на свою компетентність, оцінює пропоноване рішення, а можливо і вдосконалює його. У результаті глибокого професійного аналізу кожної сторони варіантів рішень виявляється краще, а можливо і формулюється в ході обговорення абсолютно нове.
Ознаки досягнення синергії в організації
Досить важко заздалегідь визначити необхідні ресурси та умови їх використання для досягнення синергії. Це можна робити або набуваючи власний досвід у процесі перебору різних ресурсів у діяльності організації та подальшого відстеження економічного або соціального результату, або використовуючи досвід успішних організацій. Однак можна навести набір типових ситуацій, в якійсь мірі характеризують наближення діяльності організації до синергетичного ефекту:
· Тривала і якісна робота обладнання без поломок;
· Довірчі відносини між співробітниками;
· Зниження простудних і серцево-судинних захворювань;
· Співвідношення розроблених і прийнятих для впровадження раціоналізаторських пропозицій та винаходів;
· Зменшення обсягу послуг сторонніх організацій;
· Зростання числа пропозицій по вдосконаленню виробництва та управління;
· Збільшення інтересу працівників до підвищення професійної освіти;
· Активне придбання працівниками акцій своєї організації;
· Вироблення і підтримка традицій організації;
· Посилення технологічної та організаційної дисципліни;
· Посилення лояльності до своєї організації і безпосередньому керівництву;
· Скорочення кількості оперативних нарад і збільшення кількості стратегічних;
· Зниження втоми працівників;
· Стійкість організації до невеликим зовнішнім збурювальних дій;
· Благодійна діяльність;
· Постійний попит на продукцію;
· Гарний настрій у колективі;
· Усмішливість працівників.
Керівник повинен прагнути підсилювати наявні позитивні ситуації та формувати відсутні.
Використання закону синергії в ТОВ «НеоДекор»
У другій частині даної курсової роботи я хочу розглянути ряд прикладів позитивної та негативної роботи закону синергії в ТОВ «НеоДекор».
Товариство з Обмеженою Відповідальністю «НеоДекор» здійснює кілька видів діяльності:
· Постачання, монтаж і сервісне обслуговування технологічного обладнання для барів, ресторанів та інших закладів торгово-розважального комплексу;
· Виробництво і монтаж індивідуальних і серійних барних стійок;
· Розробка дизайну, виробництво і продаж м'яких та корпусних меблів;
· Виробництво і монтаж зовнішньої світлодіодної реклами.
Приклад 1.
В організації існують два відділи, робота яких тісно взаємопов'язана. У відділі проектування трудяться технологи - фахівці, що здійснюють підбір технологічного обладнання по потребах клієнта, проектують розстановку та підключення цього устаткування.
У відділі монтажу та обслуговування працюють монтажники, які здійснюють збірку, підключення і сервісне обслуговування технологічного обладнання безпосередньо на об'єктах у клієнтів.
Фахівці в обох відділах працюють висококваліфіковані, отримують гідну заробітну плату, яка поставлена в залежність від кількості і якості їх роботи. І технологи, і монтажники часто працюють понаднормово, їм подобається їхня робота.
По робочих питань співробітники названих відділів взаємодіють або безпосередньо один з одним, або через керівників відділів. Керівник відділу проектування є таким же технологом, як і решта працівників даного відділу, трохи більш кваліфікованим і довше за інші працюють у ТОВ «НеоДекор». Відділом він керує досить формально, тобто ставить свій підпис на заявах працівників відділу, допомагає своїм підлеглим в будь-якому складному проекті, доносить до них інформацію від керівництва організації і, загалом-то, все.
Начальник відділу монтажу дійсно керує своїми підлеглими, які його беззаперечно слухаються, і він повністю виконує всі функції керівника.
При виникненні особливо спірних ситуацій, керівники названих відділів звертаються за вирішенням до технічного директора, який швидко приймає рішення, іноді не до кінця розібравшись в ситуації.
Монтажники постійно лаються з технологами, технологи - з монтажниками. Те монтажникам технічно складно поставити і підключити обладнання за проектом, накресленої технологами; вони кажуть, що зробити це трохи по-іншому було б легше, а витрат на матеріали і часу треба було б менше. Але проект вже накреслений, погоджений з клієнтом і затверджено, і внесення змін - занадто довге і дороге заняття. Те монтажники самовільно спростять схему підключення, внаслідок чого у технологів «не йде» наступний проект на цьому ж об'єкті.
Спірні ситуації виникають постійно, внаслідок чого йде або перерахунок проекту, або конфліктні ситуації з клієнтами та між відділами, або великі часові витрати співробітників обох відділів.
Все це дуже несприятливо позначається на робочому настрої в колективі, доходи організації та працівників, на іміджі організації в очах клієнтів. Адже ті клієнти, які зіткнулися з затягуванням термінів робіт або необхідністю додаткових витрат у зв'язку з переробкою проекту яких робіт, не прагнуть наступний проект замовити саме в цій організації. Висококваліфіковані співробітники обох відділів, замість того, щоб витрачати час і енергію на нові і нові проекти, змушені вирішувати постійні розбіжності, що саме по собі забирає багато душевних і фізичних сил. Люди з небажанням приходять щодня на роботу, їх заробітна плата менша, ніж могла б бути, тому що вона строго залежить від кількості і якості проведених робіт.
Це приклад негативної синергії в організації. Потенціал ТОВ «НеоДекор» за такої організації робіт більш ніж в 2 рази нижче тієї суми потенціалів, до якої входять професійні співробітники, високоякісне обладнання, передові технології, організація робіт і управління діяльністю. При такій організації робіт та управлінні діяльністю співробітників потенціал компанії буде завжди низьким. Ситуацію можна виправити шляхом прийняття декількох документів, які чітко регламентують взаємодію відділу проектування та відділу монтажу. Наприклад, прописати в даному документі необхідність узгодження кожного креслення в процесі проектування з відділом монтажу, що викличе невеликі витрати часу у процесі проектування, але дозволить заощадити:
· Багато часу в процесі реалізації проекту,
· Матеріальні кошти, що витрачаються на купівлю додаткового обладнання та запчастин в процесі реалізації та зміни проекту,
· Душевні і емоційні сили працівників обох відділів.
Таким чином, правильна організація і управління проектними та монтажними роботами дозволить підвищити потенціал компанії в кілька разів, проекти будуть виконуватися швидше, з меншими фінансовими витратами. А швидкість і чіткість виконання робіт будуть оцінені клієнтами, що в свою чергу позитивно позначиться на діловій репутації та фінансового стану ТОВ «НеоДекор»
Приклад 2.
Другий приклад ми розглянемо на прикладі відділу закупівель і логістики. У даному випадку мова піде про позитивний ефект закону синергії, який зумів втілити на практиці новий керівник відділу.
Рік тому у відділі закупівель і логістики була наступна ситуація: 4 рівноправних співробітника, які займалися однією і тією ж роботою. Конкретне завдання, що приходить в певний момент часу, виконував той співробітник, який у цей момент часу був відносно вільний. «Щодо» - тому що роботи у працівників відділу було багато, відділ не справлявся з навантаженням, періодично допускав серйозні помилки.
То не відзначать продане обладнання в базі даних, а технолог випише на нього рахунок клієнта і пообіцяє доставку незабаром; то забудуть терміново замовити потрібну деталь для відділу монтажу, тому що монтажник подзвонив по телефону, а фахівець із закупівлі записав на папірці, яка загубилася в купі інших паперів; то «тягнуть» з перекладом на російську мову опису нового, тільки що прийшов, обладнання, а технологи, відповідно, не можуть його продавати і включати в проекти.
Загалом, нарікань на відділ було багато, зрив поставок того чи іншого обладнання приносив організації чималі фінансові втрати; бардак в базі даних по обладнанню та несвоєчасне виконання завдань відділом закупівель і логістики приводили до помилок у роботі інших підрозділів.
7 місяців тому в одного зі співробітників відділу закупівель і логістики призначили керівником цього відділу. За 7 минулих місяців відділ став працювати чітко і професійно; працівники інших підрозділів перестали писати службові записки на співробітників даного відділу; базою даних по обладнанню стали користуватися працівники інших підрозділів, яким це необхідно; терміни поставок обладнання зменшилися і стали в більшості випадків відповідати очікуваним. Фінансові показники роботи відділу закупівель і логістики поповзли вгору, і, незважаючи на те, що цей підрозділ є витратною статтею бюджету, ці витрати зменшилися більш ніж удвічі.
Що ж зміг змінити новий керівник відділу, він же один з постійних його співробітників? Їм було вжито такі дії:
1. Були чітко розподілені посадові обов'язки і відповідальність між усіма співробітниками відділу. Вони як і раніше могли заміщати одне одного у разі відсутності, але відповідальність за певну ділянку робіт тепер лежала на певному працівника. Таким чином, виконуючи певне коло обов'язків, працівник не хапався за кілька справ одночасно, а міг поглиблено і вдумливо займатися своєю роботою, що відразу скоротило кількість помилок і строки виконання завдань. Розподіл відбувалося у відповідності зі знаннями, досвідом і побажаннями самих працівників.
2. Були внесені за допомогою програмістів зміни до бази даних по обладнанню: працівники інших відділів могли почерпнути необхідну інформацію безпосередньо з бази, без запиту співробітникові відділу закупівель і логістики; продаж обладнання автоматично відбивалася з інформації про нього («виписаний рахунок», «зарезервовано», « вільно »,« продано »), що дозволило уникнути неправильних рішень і обіцянок при роботі з клієнтами; так само в базі даних відображалося стан замовленого обладнання (« замовлено у постачальника »,« в дорозі »,« на митниці »,« на складі » і т.п.), що дозволило працівникам відділу уникнути нескінченних дзвінків з питаннями «ну коли ж воно прийде, де він зараз?».
3. Всі питання, що цікавлять керівництво та працівників інших підрозділів, тепер адресуються керівникові відділу, що дозволяє знову-таки не відволікати інших співробітників від виконання роботи.
Даний приклад позитивного ефекту закону синергії показує, як можна за рахунок зміни всього двох ресурсів: організації робіт та управління відділом, а так само технологічного ресурсу (інформаційні технології) - збільшити потенціал організації більш ніж в 2 рази.
Введення
У будь-якій організації є керовані, частково керовані і некеровані процеси. Наприклад, процес прийняття рішення і виконання його, процес управління збутом продукції і т.п. Кожен процес включає в себе кілька складових:
ü вхідний вплив (вхід) (надходить інформація, розпорядження керівника)
ü перетворення вхідного впливу (обробка вхід впливу по відомих чи нових алгоритмах)
ü результат перетворення вод впливу (управлінське рішення або виконавську дію самого керівника)
ü вплив результату на вхідний вплив (коректування алгоритму обробки початкового вхідного впливу або зміна його значення)
Між ними існує закономірний зв'язок, що відображає залежність одного процесу від іншого. Стійкі, повторювані зв'язки між процесами називаються законами. Закони мають механізми дії та використання. Механізм дії - це реалізація залежності одних складових процесів від інших, формування залежності вихідних параметрів від вхідних. А механізм використання - це набір правил для працівника, що реалізує механізм дії. До загальних законів функціонування організацій відносяться: закон синергії, закон самозбереження, закон розвитку, закон інформованості-впорядкованості, закон композиції і пропорційності, закон раціоналізації.
У даній роботі буде розглянуто закон синергії та його використання в організації.
Сутність закону синергії
У будь-якій організації є приміщення, технологічне обладнання, персонал, матеріали, комплектуючі вироби і т.д. Ці ресурси складають потенціал організації, який може бути використаний для вирішення будь-яких завдань. Потенціал залежить від кожного з працівників, їх розстановки, технологічної оснащеності, професіоналізму керівників. Він може бути майновий та інтелектуальний, відчутний і невловимий.
До відчутному потенціалу відносять все те, що входить в майновий комплекс організації і відображено в будь-яких документах. Наприклад, основні та оборотні фонди, грошові кошти на розрахунковому рахунку і в касі організації, посадові інструкції і т.п. До невідчутними потенціалу відносять технічну, наукову, виробничу та інформаційну ауру, створену працівниками у внутрішній і зовнішній середовищі, в тому числі імідж, відкритість, чесність, надійність і т.п.
Потенціал організації може бути представлений в 10 взаємодоповнюючих видах: виробничий, організаційний, економічний, соціальний, технологічний, психологічний, правовий, екологічний, етичний і політичний. Розглянемо деякі з них.
Виробничий потенціал визначається технологічними можливостями організації з виробництва продукції. Організаційний потенціал пов'язаний з можливістю персоналу організації реалізувати потреби та інтереси працівників в безпеці, управлінні, розвитку, стабільності і т.д.
Організаційний потенціал пов'язаний з можливістю персоналу організації реалізовувати потреби та інтереси працівників в організації, безпеки, управлінні, стабільності і порядку.
Економічний потенціал визначає наявність або можливість організації функціонувати в умовах простого чи розширеного дефіциту продукції. Це основний потенціал, що характеризує стабільність і ліквідність організації.
Соціальний потенціал може розглядатися, як можливість персоналу організації реалізовувати потреби та інтереси працівників в інформації, знаннях, праці, самовираженні, спілкуванні та відпочинку.
Технологічний потенціал визначається можливістю персоналу організації досягти результатів, запланованих у бізнес-плані.
Екологічний потенціал пов'язаний з можливістю персоналу організації реалізовувати екологічні цілі організації і суспільства в цілому, а також з реалізацією потреби людини в безпеці і здоров'я.
Політичний потенціал визначається можливістю персоналу організації досягти результатів у галузі задоволення потреб та інтересів у вірі, патріотизмі.
Кожен ресурс організації має свої кількісні та якісні характеристики: обсяг, вага, продуктивність, ціну, технічний або професійний рівень, враження, вироблене на інших учасників виробничих відносин. Сукупність ключових характеристик визначає потенціал конкретного ресурсу організації. У конкретній діяльності організації важливий потенціал не окремого ресурсу, а їх сукупності.
Закон синергії свідчить, що для будь-якої організації існує такий набір ресурсів, при якому її потенціал або істотно більше, або істотно менше простої суми потенціалів вхідних у неї ресурсів.
Завдання керівника полягає в тому, щоб знайти такий набір елементів, при якому синергія носила б творчий характер. Підвищення загального потенціалу організації еквівалентно формального придбання нових ресурсів, а зниження загального потенціалу - фактичному висновку з процесу виробництва частини ресурсів організації. На формальне придбання грошей витрачати не потрібно, а фактичний висновок - це додаткові прямі витрати організації.
Методи посилення потенціалу організації
Для успішної реалізації закону синергії необхідно використовувати методи організації і самоорганізації, управління та самоврядування. Серед них «питання й відповіді», «конференція ідей», «метод евристичного прогнозування».
Метод «запитань і відповідей» найбільш простий в організаційному виконанні. Його реалізація може бути частково формалізована за допомогою комп'ютера шляхом створення інформаційної бази питань трьох рівнів:
· Питання, на які є практичні відповіді і відомі конкретні результати, минулий досвід;
· Питання, на які є відповіді, але мало конкретних результатів або вони не підтверджені незалежними джерелами;
· Питання, які ставляться по нових проблем, і на них ще немає відповідей.
Шляхом колективного тренінгу по першому і другому рівнях питань можна прийти до рішення і ряду запитань третього рівня.
Перспективним є і метод «конференції ідей або мозкового штурму», в основі якого лежить стимулювання процесу мислення на рівні свідомості. Основні принципи даного методу такі: число учасників від 4 до 12 осіб; забороняються глузування, критика, в т.ч. і позитивна; для обговорення формуються 1-2 незалежні один від одного завдання; тривалість конференції 30-50 хвилин; ведеться запис усіх пропозицій, в т.ч. і абсурдних. Потім через 1-2 тижні фахівці організації аналізують усі пропозиції більш уважно. Як правило, ряд пропозицій виявляються корисними для організації.
Технологія даного методу включає наступні етапи:
· Тренування генерації колективних ідей за наперед заданими проблем;
· Вивчення можливостей учасників тренінгу;
· Коригування складу учасників генерації ідей;
· Генерація учасниками ідей по нових проблем;
· Обговорення запропонованих ідей.
Метод евристичного прогнозування заснований на обговоренні прогнозних рішень висококваліфікованими фахівцями (експертами) у вузьких областях техніки, технології, виробництва і т.п. (Аналогічно лікарському консиліуму). Кожен фахівець, спираючись на свою компетентність, оцінює пропоноване рішення, а можливо і вдосконалює його. У результаті глибокого професійного аналізу кожної сторони варіантів рішень виявляється краще, а можливо і формулюється в ході обговорення абсолютно нове.
Ознаки досягнення синергії в організації
Досить важко заздалегідь визначити необхідні ресурси та умови їх використання для досягнення синергії. Це можна робити або набуваючи власний досвід у процесі перебору різних ресурсів у діяльності організації та подальшого відстеження економічного або соціального результату, або використовуючи досвід успішних організацій. Однак можна навести набір типових ситуацій, в якійсь мірі характеризують наближення діяльності організації до синергетичного ефекту:
· Тривала і якісна робота обладнання без поломок;
· Довірчі відносини між співробітниками;
· Зниження простудних і серцево-судинних захворювань;
· Співвідношення розроблених і прийнятих для впровадження раціоналізаторських пропозицій та винаходів;
· Зменшення обсягу послуг сторонніх організацій;
· Зростання числа пропозицій по вдосконаленню виробництва та управління;
· Збільшення інтересу працівників до підвищення професійної освіти;
· Активне придбання працівниками акцій своєї організації;
· Вироблення і підтримка традицій організації;
· Посилення технологічної та організаційної дисципліни;
· Посилення лояльності до своєї організації і безпосередньому керівництву;
· Скорочення кількості оперативних нарад і збільшення кількості стратегічних;
· Зниження втоми працівників;
· Стійкість організації до невеликим зовнішнім збурювальних дій;
· Благодійна діяльність;
· Постійний попит на продукцію;
· Гарний настрій у колективі;
· Усмішливість працівників.
Керівник повинен прагнути підсилювати наявні позитивні ситуації та формувати відсутні.
Використання закону синергії в ТОВ «НеоДекор»
У другій частині даної курсової роботи я хочу розглянути ряд прикладів позитивної та негативної роботи закону синергії в ТОВ «НеоДекор».
Товариство з Обмеженою Відповідальністю «НеоДекор» здійснює кілька видів діяльності:
· Постачання, монтаж і сервісне обслуговування технологічного обладнання для барів, ресторанів та інших закладів торгово-розважального комплексу;
· Виробництво і монтаж індивідуальних і серійних барних стійок;
· Розробка дизайну, виробництво і продаж м'яких та корпусних меблів;
· Виробництво і монтаж зовнішньої світлодіодної реклами.
Приклад 1.
В організації існують два відділи, робота яких тісно взаємопов'язана. У відділі проектування трудяться технологи - фахівці, що здійснюють підбір технологічного обладнання по потребах клієнта, проектують розстановку та підключення цього устаткування.
У відділі монтажу та обслуговування працюють монтажники, які здійснюють збірку, підключення і сервісне обслуговування технологічного обладнання безпосередньо на об'єктах у клієнтів.
Фахівці в обох відділах працюють висококваліфіковані, отримують гідну заробітну плату, яка поставлена в залежність від кількості і якості їх роботи. І технологи, і монтажники часто працюють понаднормово, їм подобається їхня робота.
По робочих питань співробітники названих відділів взаємодіють або безпосередньо один з одним, або через керівників відділів. Керівник відділу проектування є таким же технологом, як і решта працівників даного відділу, трохи більш кваліфікованим і довше за інші працюють у ТОВ «НеоДекор». Відділом він керує досить формально, тобто ставить свій підпис на заявах працівників відділу, допомагає своїм підлеглим в будь-якому складному проекті, доносить до них інформацію від керівництва організації і, загалом-то, все.
Начальник відділу монтажу дійсно керує своїми підлеглими, які його беззаперечно слухаються, і він повністю виконує всі функції керівника.
При виникненні особливо спірних ситуацій, керівники названих відділів звертаються за вирішенням до технічного директора, який швидко приймає рішення, іноді не до кінця розібравшись в ситуації.
Монтажники постійно лаються з технологами, технологи - з монтажниками. Те монтажникам технічно складно поставити і підключити обладнання за проектом, накресленої технологами; вони кажуть, що зробити це трохи по-іншому було б легше, а витрат на матеріали і часу треба було б менше. Але проект вже накреслений, погоджений з клієнтом і затверджено, і внесення змін - занадто довге і дороге заняття. Те монтажники самовільно спростять схему підключення, внаслідок чого у технологів «не йде» наступний проект на цьому ж об'єкті.
Спірні ситуації виникають постійно, внаслідок чого йде або перерахунок проекту, або конфліктні ситуації з клієнтами та між відділами, або великі часові витрати співробітників обох відділів.
Все це дуже несприятливо позначається на робочому настрої в колективі, доходи організації та працівників, на іміджі організації в очах клієнтів. Адже ті клієнти, які зіткнулися з затягуванням термінів робіт або необхідністю додаткових витрат у зв'язку з переробкою проекту яких робіт, не прагнуть наступний проект замовити саме в цій організації. Висококваліфіковані співробітники обох відділів, замість того, щоб витрачати час і енергію на нові і нові проекти, змушені вирішувати постійні розбіжності, що саме по собі забирає багато душевних і фізичних сил. Люди з небажанням приходять щодня на роботу, їх заробітна плата менша, ніж могла б бути, тому що вона строго залежить від кількості і якості проведених робіт.
Це приклад негативної синергії в організації. Потенціал ТОВ «НеоДекор» за такої організації робіт більш ніж в 2 рази нижче тієї суми потенціалів, до якої входять професійні співробітники, високоякісне обладнання, передові технології, організація робіт і управління діяльністю. При такій організації робіт та управлінні діяльністю співробітників потенціал компанії буде завжди низьким. Ситуацію можна виправити шляхом прийняття декількох документів, які чітко регламентують взаємодію відділу проектування та відділу монтажу. Наприклад, прописати в даному документі необхідність узгодження кожного креслення в процесі проектування з відділом монтажу, що викличе невеликі витрати часу у процесі проектування, але дозволить заощадити:
· Багато часу в процесі реалізації проекту,
· Матеріальні кошти, що витрачаються на купівлю додаткового обладнання та запчастин в процесі реалізації та зміни проекту,
· Душевні і емоційні сили працівників обох відділів.
Таким чином, правильна організація і управління проектними та монтажними роботами дозволить підвищити потенціал компанії в кілька разів, проекти будуть виконуватися швидше, з меншими фінансовими витратами. А швидкість і чіткість виконання робіт будуть оцінені клієнтами, що в свою чергу позитивно позначиться на діловій репутації та фінансового стану ТОВ «НеоДекор»
Приклад 2.
Другий приклад ми розглянемо на прикладі відділу закупівель і логістики. У даному випадку мова піде про позитивний ефект закону синергії, який зумів втілити на практиці новий керівник відділу.
Рік тому у відділі закупівель і логістики була наступна ситуація: 4 рівноправних співробітника, які займалися однією і тією ж роботою. Конкретне завдання, що приходить в певний момент часу, виконував той співробітник, який у цей момент часу був відносно вільний. «Щодо» - тому що роботи у працівників відділу було багато, відділ не справлявся з навантаженням, періодично допускав серйозні помилки.
То не відзначать продане обладнання в базі даних, а технолог випише на нього рахунок клієнта і пообіцяє доставку незабаром; то забудуть терміново замовити потрібну деталь для відділу монтажу, тому що монтажник подзвонив по телефону, а фахівець із закупівлі записав на папірці, яка загубилася в купі інших паперів; то «тягнуть» з перекладом на російську мову опису нового, тільки що прийшов, обладнання, а технологи, відповідно, не можуть його продавати і включати в проекти.
Загалом, нарікань на відділ було багато, зрив поставок того чи іншого обладнання приносив організації чималі фінансові втрати; бардак в базі даних по обладнанню та несвоєчасне виконання завдань відділом закупівель і логістики приводили до помилок у роботі інших підрозділів.
7 місяців тому в одного зі співробітників відділу закупівель і логістики призначили керівником цього відділу. За 7 минулих місяців відділ став працювати чітко і професійно; працівники інших підрозділів перестали писати службові записки на співробітників даного відділу; базою даних по обладнанню стали користуватися працівники інших підрозділів, яким це необхідно; терміни поставок обладнання зменшилися і стали в більшості випадків відповідати очікуваним. Фінансові показники роботи відділу закупівель і логістики поповзли вгору, і, незважаючи на те, що цей підрозділ є витратною статтею бюджету, ці витрати зменшилися більш ніж удвічі.
Що ж зміг змінити новий керівник відділу, він же один з постійних його співробітників? Їм було вжито такі дії:
1. Були чітко розподілені посадові обов'язки і відповідальність між усіма співробітниками відділу. Вони як і раніше могли заміщати одне одного у разі відсутності, але відповідальність за певну ділянку робіт тепер лежала на певному працівника. Таким чином, виконуючи певне коло обов'язків, працівник не хапався за кілька справ одночасно, а міг поглиблено і вдумливо займатися своєю роботою, що відразу скоротило кількість помилок і строки виконання завдань. Розподіл відбувалося у відповідності зі знаннями, досвідом і побажаннями самих працівників.
2. Були внесені за допомогою програмістів зміни до бази даних по обладнанню: працівники інших відділів могли почерпнути необхідну інформацію безпосередньо з бази, без запиту співробітникові відділу закупівель і логістики; продаж обладнання автоматично відбивалася з інформації про нього («виписаний рахунок», «зарезервовано», « вільно »,« продано »), що дозволило уникнути неправильних рішень і обіцянок при роботі з клієнтами; так само в базі даних відображалося стан замовленого обладнання (« замовлено у постачальника »,« в дорозі »,« на митниці »,« на складі » і т.п.), що дозволило працівникам відділу уникнути нескінченних дзвінків з питаннями «ну коли ж воно прийде, де він зараз?».
3. Всі питання, що цікавлять керівництво та працівників інших підрозділів, тепер адресуються керівникові відділу, що дозволяє знову-таки не відволікати інших співробітників від виконання роботи.
Даний приклад позитивного ефекту закону синергії показує, як можна за рахунок зміни всього двох ресурсів: організації робіт та управління відділом, а так само технологічного ресурсу (інформаційні технології) - збільшити потенціал організації більш ніж в 2 рази.