ЗМІСТ
ВСТУП. 3
1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ АНАЛІЗУ ТРУДОВОГО КАПІТАЛУ ПІДПРИЄМСТВА .. 5
1.1. Поняття персоналу підприємства. 5
1.2. Поняття та види продуктивності праці. 9
1.3. Методика аналізу продуктивності праці. 21
2.Аналіз ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВОГО КАПІТАЛУ ПІДПРИЄМСТВА ВАТ «БУДСЕРВІС». 25
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства. 25
2.2. Аналіз трудового потенціалу підприємства. 32
2.3. Аналіз складу працівників підприємства. 36
3.Путі ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ НА ВАТ "БУДСЕРВІС". 44
ВИСНОВОК. 50
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ .. 52
ДОДАТКИ .. 55
Однією з найважливіших проблем на сучасному етапі розвитку економіки є проблема в області роботи з персоналом. Результати діяльності багатьох підприємств і накопичений досвід їхньої роботи з кадрами показують, що формування виробничих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними факторами ефективності виробництва та конкурентоспроможності продукції.
Соціально-економічне значення кадрової роботи в умовах ринкової економіки істотно змінюється, і вона перестає бути тільки організаційно-адміністративною роботою. Управління персоналом придбало нове економічне і соціальне значення.
Результати діяльності багатьох підприємств, накопичений досвід їх роботи з кадрами показує, що формування виробничих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними факторами ефективності виробництва та конкурентоспроможності продукції підприємства. Проблеми в галузі управління персоналом і повсякденна робота з кадрами, за оцінкою фахівців, в найближчій перспективі будуть постійно перебувати в центрі уваги керівників.
Отже, з усього вищесказаного можна зробити висновок, що дана тема актуальна в даний час.
Об'єктом курсової роботи є підприємство ВАТ "Будсервіс".
Предметом роботи є організація кадрової роботи на даному підприємстві.
Мета курсової роботи - провести аналіз продуктивності праці в організації та розробити заходи щодо вдосконалення використання трудових ресурсів у ВАТ "Будсервіс".
Для реалізації поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
- Розглянути поняття управління персоналом;
- Проаналізувати методику аналізу використання робочої сили, аналізу продуктивності праці;
- Розглянути організаційно-економічну характеристику органі-зації;
- Оцінити взаємозв'язки трудових показників з обсягами діяльності досліджуваного підприємства;
- Запропонувати шляхи підвищення ефективності використання трудових ресурсів підприємства.
Теоретичну базу дослідження склали вітчизняні розробки по роботі з персоналом: Т. Ю. Базарова «Управління персоналом», А.О. Блінова «Мистецтво управління персоналом», В.Р. Весніна «Практичний менеджмент персоналу», А.П. Егоршина «Управління персоналом», А.В. Маслова «Управління персоналом підприємства», В.П. Пугачова «Керівництво персоналом організації», В.А. Співак «Організаційна поведінка і управління персоналом», В.В. Травіна і В.А. Дятлова «Менеджмент персоналу підприємства» та ін
Інформаційну основу роботи склали статистична та бухгалтерська звітність, дані оперативного обліку, трудове законодавство, кадрова документація ВАТ "Будсервіс".
Персонал розрізняють за категоріями (керівники, фахівці, службовці, робітники); за професіями, спеціальностями та кваліфікаційними ознаками.
Персонал складає основу будь-якої організації. Люди є творцями організацій, визначають їх цілі, вибирають методи, здійснюють функції, спрямовані на реалізацію цілей.
Персонал є найважливішим ресурсом, використовуваним усіма без винятку організаціями, і в цій якості персонал потребує в управлінні.
Управління персоналом, без сумніву, має ключове значення для успіху будь-якої організації.
Останнім часом у вітчизняній літературі зроблено кілька спроб сформулювати категорію «управління персоналом».
І.П. Герчикова пише, що «управління персоналом - це самостійний вид діяльності фахівців-менеджерів, головною метою яких є підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу; орієнтація на скорочення чисельності виробничих і управлінських працівників, розробка та реалізація політики підбору і розстановки персоналу; вироблення правил прийому і звільнення персоналу; вирішення питань, пов'язаних з навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу »
А.Я. Кибанов визначає управління персоналом як «цілеспрямовану діяльність керівного складу організації, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, що включає розробку концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом». [2]
Можна зустріти такі визначення управління персоналом:
«Управління персоналом являє собою управлінський вплив органів державної влади, їх керівників, працівників кадрових служб, спрямоване на пошук, оцінку, відбір, професійний розвиток персоналу, його мотивацію до виконання завдань, що стоять перед організацією»;
«Управління персоналом - цілеспрямований вплив, що реалізовується в зв'язках між суб'єктом і об'єктом і здійснюване безпосередньо суб'єктом управління».
Німецькі дослідники вважають, що управління персоналом - сфера діяльності, характерна для всіх організацій, і її головне завдання полягає в забезпеченні організації персоналом і цілеспрямованому використанні персоналу.
Управління персоналом як вид діяльності має дві групи цілей - організаційні та особисті:
Організаційні цілі явно домінують в управлінні персоналом. Персонал, поряд з іншими ресурсами, працює на виконання місії і досягнення мети організації. «Управління персоналом - діяльність, виконувана на підприємствах, що сприяє найбільш ефективному використанню людей для досягнення організаційних і особистих цілей» 1 або «управління людськими ресурсами полягає в забезпеченні досягнення організаційних цілей». [3]
Проте деякі дослідники вважають, що ефективність (тобто досягнення організацією цілей) пов'язана з двома групами факторів 3. До першої групи (психологічні чинники) відносять задоволеність членством в трудовому колективі і працею, мотивацію членів у колективі, авторитет керівника, самооцінку колективу. До другої групи (непсихологические фактори) відносять дієвість, економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибутковість.
Є спроби поєднати організаційні та особисті цілі в управлінні персоналом: "Ефективність управління персоналом - це досягнення організаційних (стосовно до комерційних організацій - прибутковості та стабільності підприємства і його адаптованості до майбутніх змін ситуації при мінімальних витратах на персонал) та індивідуальних (задоволеності працею і перебуванням на підприємстві) цілей ».
У зарубіжній літературі для характеристики цілей управління використовують поняття «економічна ефективність» і «соціальна ефективність».
Під економічною ефективністю розуміють досягнення з мінімальними витратами на персонал цілей організації - економічних результатів, стабільності високої гнучкості та адаптивності до безперервно мінливого зовнішнього середовища. Під соціальною ефективністю розуміють задоволення інтересів і потреб співробітників (оплата праці, його зміст, можливість особистої самореалізації, задоволеність спілкуванням з товаришами і т.д.) 1. Бажано, щоб економічна і соціальна ефективність доповнювали один одного. Однак, поняття «економічна ефективність» орієнтоване на комерційні структури.
У відношенні некомерційних структур (державні, муніципальні організації), що не ставлять завдання отримання максимального прибутку, вводиться поняття «ділова ефективність». Під «ділової ефективністю» розуміється «досягнення ділових цілей будь-якої організації з мінімальним витрачанням ресурсів» 2.
Суб'єктами управління персоналом є посадові особи, безпосередньо зайняті цим видом діяльності, а саме: керівники всіх рівнів, служби персоналу, органи трудових колективів громадських організацій, що діють на підприємстві.
До зовнішніх факторів, які мають вплив на діяльність з управління персоналом в організації, відносяться:
- Держава (приймає закони, що регулюють сферу трудових відносин);
- Асоціація підприємців (виробляє рекомендації в галузі управління);
- Профспілки (займаються питаннями організації праці)
- Власники підприємств (встановлюють свої «правила гри»). [4]
1) вимірювання рівня продуктивності праці;
2) вивчення виконання плану і динаміки продуктивності праці;
3) визначення ступеня виконання норм виробітку робітниками;
4) аналіз рівня і динаміки продуктивності праці - вивчення чинників продуктивність праці і виявлення резервів її подальшого підвищення;
5) аналіз взаємозв'язку продуктивності праці з іншими економічними показниками, що характеризують результати роботи підприємства.
Рішення перерахованих завдань дозволяє розкривати досягнення і недоліки в організації виробництва, дає можливість керівникам підприємств закріплювати досягнуті в роботі успіхи і усувати наявні недоліки.
Продуктивність праці характеризує ефективність, результативність затрат праці і визначається кількістю продукції, виробленої в одиницю робочого часу, або витратами праці на одиницю виробленої продукції або виконаних робіт.
Під зростанням продуктивності праці мається на увазі економія витрат праці (робочого часу) на виготовлення одиниці продукції або додаткові обсяги виробленої продукції в одиницю часу, що безпосередньо впливає на підвищення ефективності виробництва, так як в одному випадку скорочуються поточні витрати на виробництво одиниці продукції за статтею "Заробітна плата основних виробничих робітників ", а в іншому - в одиницю часу виробляється більше продукції.
Значний вплив на зростання продуктивності праці надає впровадження досягнень науково-технічного прогресу, яке проявляється у використанні економічного обладнання і сучасної технології, що сприяє економії живої праці (зарплата) і збільшення минулої праці (амортизація). Проте приріст вартості минулої праці завжди менше, ніж економія живої праці, інакше впровадження досягнень науково-технічного прогресу економічно не виправдане (винятком є підвищення якості продукції).
В умовах становлення ринкових відносин зростання продуктивності праці - об'єктивна передумова, оскільки відбувається відволікання робочої сили в невиробничу сферу і скорочується чисельність працюючих внаслідок демографічних змін.
Розрізняють продуктивність суспільної праці, продуктивність живого (індивідуального) праці, локальну продуктивність.
Продуктивність суспільної праці визначається як відношення темпів зростання національного доходу до темпів зростання чисельності працівників сфери матеріального виробництва. Зростання продуктивності суспільної праці відбувається при випереджальних темпах зростання національного доходу і тим самим забезпечує підвищення ефективності суспільного виробництва. [12 C. 182]
При зростанні продуктивності суспільної праці змінюється співвідношення між живою і уречевлена працею. Підвищення продуктивності суспільної праці означає зменшення витрат живої праці на одиницю виробленої продукції та збільшення частки минулої праці. При цьому загальна сума витрат праці, укладеного в одиниці продукції, зберігається. Цю залежність К. Маркс назвав економічним законом зростання продуктивності праці.
Зростання індивідуальної продуктивності праці відображає економію часу, необхідного на виготовлення одиниці продукції, або кількість додаткового товару, виробленого за певний період (хвилина, година, доба і т. д.).
Локальна продуктивність - це середня продуктивність праці робітників (працюючих), розрахована по підприємству в цілому або галузі.
На підприємствах (фірмах) продуктивність праці визначається як ефективність витрат тільки живої праці і розраховується через показники виробітку (В) і трудомісткості (Тр) продукції, між якими є обернено пропорційна залежність.
Виробіток - основний показник продуктивності праці, що характеризує кількість (в натуральних показниках) або вартість виробленої продукції (товарна, валова, чиста продукція), що припадають на одиницю часу (година, зміна, квартал, рік) або одного середньооблікового працівника.
Вироблення, розрахована у вартісному вираженні, схильна до дії ряду факторів, які штучно впливають на зміну виручки, наприклад ціна споживаного сировини, матеріалів, зміна обсягу кооперативних поставок і т. п. [14 C. 132]
В окремих випадках вироблення розраховується в нормо-годинах. Цей метод називається трудовим і використовується при оцінці продуктивності праці на робочому місці, в бригаді, цеху і т. д.
Зміна продуктивності праці оцінюється шляхом зіставлення вироблення подальшого і попереднього періодів, тобто фактичною і плановою. Перевищення фактичного вироблення над плановою свідчить про зростання продуктивності праці.
Залежно від характеру і призначення витрат праці кожний із зазначених показників трудомісткості може бути:
Нормативна трудомісткість - це час виконання операції, розраховане на основі діючих норм часу за відповідними технологічними операціями для виготовлення одиниці виробу або виконання роботи. Нормативна трудомісткість виражається в нормо-годинах. Для переведення її у фактичні витрати часу вона коригується з допомогою коефіцієнта виконання норм, який збільшується в міру зростання кваліфікації робітника.
Фактична трудомісткість - це фактичні затрати часу одного робітника на виконання технологічної операції чи виготовлення одиниці виробу в даний період.
Планова трудомісткість - це витрати часу одного робітника на виконання технологічної операції чи виготовлення одиниці виробу, затверджені в плані і діють протягом планового періоду.
Серед обставин, що впливають на рівень продуктивності праці, можна виділити фактори. ВСТУП. 3
1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ АНАЛІЗУ ТРУДОВОГО КАПІТАЛУ ПІДПРИЄМСТВА .. 5
1.1. Поняття персоналу підприємства. 5
1.2. Поняття та види продуктивності праці. 9
1.3. Методика аналізу продуктивності праці. 21
2.Аналіз ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВОГО КАПІТАЛУ ПІДПРИЄМСТВА ВАТ «БУДСЕРВІС». 25
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства. 25
2.2. Аналіз трудового потенціалу підприємства. 32
2.3. Аналіз складу працівників підприємства. 36
3.Путі ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ НА ВАТ "БУДСЕРВІС". 44
ВИСНОВОК. 50
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ .. 52
ДОДАТКИ .. 55
ВСТУП
Сучасний етап розвитку економіки Росії характеризується зростанням безробіття не зайнятості працездатного населення, гострим дефіцитом висококваліфікованих менеджерів і фахівців універсального типу, змінами вимог до персоналу підприємств та кадрової політики. В умовах становлення ринкової економіки особливого значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом, що дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого виробництва.Однією з найважливіших проблем на сучасному етапі розвитку економіки є проблема в області роботи з персоналом. Результати діяльності багатьох підприємств і накопичений досвід їхньої роботи з кадрами показують, що формування виробничих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними факторами ефективності виробництва та конкурентоспроможності продукції.
Соціально-економічне значення кадрової роботи в умовах ринкової економіки істотно змінюється, і вона перестає бути тільки організаційно-адміністративною роботою. Управління персоналом придбало нове економічне і соціальне значення.
Результати діяльності багатьох підприємств, накопичений досвід їх роботи з кадрами показує, що формування виробничих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними факторами ефективності виробництва та конкурентоспроможності продукції підприємства. Проблеми в галузі управління персоналом і повсякденна робота з кадрами, за оцінкою фахівців, в найближчій перспективі будуть постійно перебувати в центрі уваги керівників.
Отже, з усього вищесказаного можна зробити висновок, що дана тема актуальна в даний час.
Об'єктом курсової роботи є підприємство ВАТ "Будсервіс".
Предметом роботи є організація кадрової роботи на даному підприємстві.
Мета курсової роботи - провести аналіз продуктивності праці в організації та розробити заходи щодо вдосконалення використання трудових ресурсів у ВАТ "Будсервіс".
Для реалізації поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
- Розглянути поняття управління персоналом;
- Проаналізувати методику аналізу використання робочої сили, аналізу продуктивності праці;
- Розглянути організаційно-економічну характеристику органі-зації;
- Оцінити взаємозв'язки трудових показників з обсягами діяльності досліджуваного підприємства;
- Запропонувати шляхи підвищення ефективності використання трудових ресурсів підприємства.
Теоретичну базу дослідження склали вітчизняні розробки по роботі з персоналом: Т. Ю. Базарова «Управління персоналом», А.О. Блінова «Мистецтво управління персоналом», В.Р. Весніна «Практичний менеджмент персоналу», А.П. Егоршина «Управління персоналом», А.В. Маслова «Управління персоналом підприємства», В.П. Пугачова «Керівництво персоналом організації», В.А. Співак «Організаційна поведінка і управління персоналом», В.В. Травіна і В.А. Дятлова «Менеджмент персоналу підприємства» та ін
Інформаційну основу роботи склали статистична та бухгалтерська звітність, дані оперативного обліку, трудове законодавство, кадрова документація ВАТ "Будсервіс".
1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ АНАЛІЗУ ТРУДОВОГО КАПІТАЛУ ПІДПРИЄМСТВА
1.1. Поняття персоналу підприємства
«Персонал» (від латинського personalis-особистий) - це «весь особовий склад працюючих, постійні і тимчасові фахівці і обслуговуючі їх діяльність робітники і службовці», «сукупність всіх людських ресурсів, якими володіє організація», «сукупність співробітників організації, що працюють за наймом за наявності трудових відносин з роботодавцем, зазвичай оформлених трудовим договором (контрактом). Якісні характеристики персоналу: наявність конкретних знань і професійних навичок у певній сфері діяльності; певні професійні і особисті інтереси, прагнення зробити кар'єру, потреба у професійному та особистому самореалізації; наявність психологічних, інтелектуальних, фізичних якостей для конкретної професійної діяльності ». [1]Персонал розрізняють за категоріями (керівники, фахівці, службовці, робітники); за професіями, спеціальностями та кваліфікаційними ознаками.
Персонал складає основу будь-якої організації. Люди є творцями організацій, визначають їх цілі, вибирають методи, здійснюють функції, спрямовані на реалізацію цілей.
Персонал є найважливішим ресурсом, використовуваним усіма без винятку організаціями, і в цій якості персонал потребує в управлінні.
Управління персоналом, без сумніву, має ключове значення для успіху будь-якої організації.
Останнім часом у вітчизняній літературі зроблено кілька спроб сформулювати категорію «управління персоналом».
І.П. Герчикова пише, що «управління персоналом - це самостійний вид діяльності фахівців-менеджерів, головною метою яких є підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу; орієнтація на скорочення чисельності виробничих і управлінських працівників, розробка та реалізація політики підбору і розстановки персоналу; вироблення правил прийому і звільнення персоналу; вирішення питань, пов'язаних з навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу »
А.Я. Кибанов визначає управління персоналом як «цілеспрямовану діяльність керівного складу організації, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, що включає розробку концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом». [2]
Можна зустріти такі визначення управління персоналом:
«Управління персоналом являє собою управлінський вплив органів державної влади, їх керівників, працівників кадрових служб, спрямоване на пошук, оцінку, відбір, професійний розвиток персоналу, його мотивацію до виконання завдань, що стоять перед організацією»;
«Управління персоналом - цілеспрямований вплив, що реалізовується в зв'язках між суб'єктом і об'єктом і здійснюване безпосередньо суб'єктом управління».
Німецькі дослідники вважають, що управління персоналом - сфера діяльності, характерна для всіх організацій, і її головне завдання полягає в забезпеченні організації персоналом і цілеспрямованому використанні персоналу.
Управління персоналом як вид діяльності має дві групи цілей - організаційні та особисті:
Організаційні цілі явно домінують в управлінні персоналом. Персонал, поряд з іншими ресурсами, працює на виконання місії і досягнення мети організації. «Управління персоналом - діяльність, виконувана на підприємствах, що сприяє найбільш ефективному використанню людей для досягнення організаційних і особистих цілей» 1 або «управління людськими ресурсами полягає в забезпеченні досягнення організаційних цілей». [3]
Проте деякі дослідники вважають, що ефективність (тобто досягнення організацією цілей) пов'язана з двома групами факторів 3. До першої групи (психологічні чинники) відносять задоволеність членством в трудовому колективі і працею, мотивацію членів у колективі, авторитет керівника, самооцінку колективу. До другої групи (непсихологические фактори) відносять дієвість, економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибутковість.
Є спроби поєднати організаційні та особисті цілі в управлінні персоналом: "Ефективність управління персоналом - це досягнення організаційних (стосовно до комерційних організацій - прибутковості та стабільності підприємства і його адаптованості до майбутніх змін ситуації при мінімальних витратах на персонал) та індивідуальних (задоволеності працею і перебуванням на підприємстві) цілей ».
У зарубіжній літературі для характеристики цілей управління використовують поняття «економічна ефективність» і «соціальна ефективність».
Під економічною ефективністю розуміють досягнення з мінімальними витратами на персонал цілей організації - економічних результатів, стабільності високої гнучкості та адаптивності до безперервно мінливого зовнішнього середовища. Під соціальною ефективністю розуміють задоволення інтересів і потреб співробітників (оплата праці, його зміст, можливість особистої самореалізації, задоволеність спілкуванням з товаришами і т.д.) 1. Бажано, щоб економічна і соціальна ефективність доповнювали один одного. Однак, поняття «економічна ефективність» орієнтоване на комерційні структури.
У відношенні некомерційних структур (державні, муніципальні організації), що не ставлять завдання отримання максимального прибутку, вводиться поняття «ділова ефективність». Під «ділової ефективністю» розуміється «досягнення ділових цілей будь-якої організації з мінімальним витрачанням ресурсів» 2.
Суб'єктами управління персоналом є посадові особи, безпосередньо зайняті цим видом діяльності, а саме: керівники всіх рівнів, служби персоналу, органи трудових колективів громадських організацій, що діють на підприємстві.
До зовнішніх факторів, які мають вплив на діяльність з управління персоналом в організації, відносяться:
- Держава (приймає закони, що регулюють сферу трудових відносин);
- Асоціація підприємців (виробляє рекомендації в галузі управління);
- Профспілки (займаються питаннями організації праці)
- Власники підприємств (встановлюють свої «правила гри»). [4]
1.2 Поняття та види продуктивності праці
Рівень продуктивності праці характеризується співвідношенням обсягу виробленої продукції або виконаних робіт і витрат робочого часу. Від рівня продуктивності праці залежать темпи розвитку промислового виробництва, збільшення заробітної плати і доходів, розміри зниження собівартості продукції. Підвищення продуктивності праці шляхом механізації і автоматизації праці, впровадження нової техніки і технології практично не має меж. Тому метою аналізу продуктивності праці є виявлення можливостей подальшого збільшення випуску продукції за рахунок зростання продуктивності праці, більш раціонального використання працюючих і їх робочого часу. Виходячи із зазначених цілей виділяють, наступні завдання статистичного вивчення продуктивності праці в промисловості:1) вимірювання рівня продуктивності праці;
2) вивчення виконання плану і динаміки продуктивності праці;
3) визначення ступеня виконання норм виробітку робітниками;
4) аналіз рівня і динаміки продуктивності праці - вивчення чинників продуктивність праці і виявлення резервів її подальшого підвищення;
5) аналіз взаємозв'язку продуктивності праці з іншими економічними показниками, що характеризують результати роботи підприємства.
Рішення перерахованих завдань дозволяє розкривати досягнення і недоліки в організації виробництва, дає можливість керівникам підприємств закріплювати досягнуті в роботі успіхи і усувати наявні недоліки.
Продуктивність праці характеризує ефективність, результативність затрат праці і визначається кількістю продукції, виробленої в одиницю робочого часу, або витратами праці на одиницю виробленої продукції або виконаних робіт.
Під зростанням продуктивності праці мається на увазі економія витрат праці (робочого часу) на виготовлення одиниці продукції або додаткові обсяги виробленої продукції в одиницю часу, що безпосередньо впливає на підвищення ефективності виробництва, так як в одному випадку скорочуються поточні витрати на виробництво одиниці продукції за статтею "Заробітна плата основних виробничих робітників ", а в іншому - в одиницю часу виробляється більше продукції.
Значний вплив на зростання продуктивності праці надає впровадження досягнень науково-технічного прогресу, яке проявляється у використанні економічного обладнання і сучасної технології, що сприяє економії живої праці (зарплата) і збільшення минулої праці (амортизація). Проте приріст вартості минулої праці завжди менше, ніж економія живої праці, інакше впровадження досягнень науково-технічного прогресу економічно не виправдане (винятком є підвищення якості продукції).
В умовах становлення ринкових відносин зростання продуктивності праці - об'єктивна передумова, оскільки відбувається відволікання робочої сили в невиробничу сферу і скорочується чисельність працюючих внаслідок демографічних змін.
Розрізняють продуктивність суспільної праці, продуктивність живого (індивідуального) праці, локальну продуктивність.
Продуктивність суспільної праці визначається як відношення темпів зростання національного доходу до темпів зростання чисельності працівників сфери матеріального виробництва. Зростання продуктивності суспільної праці відбувається при випереджальних темпах зростання національного доходу і тим самим забезпечує підвищення ефективності суспільного виробництва. [12 C. 182]
При зростанні продуктивності суспільної праці змінюється співвідношення між живою і уречевлена працею. Підвищення продуктивності суспільної праці означає зменшення витрат живої праці на одиницю виробленої продукції та збільшення частки минулої праці. При цьому загальна сума витрат праці, укладеного в одиниці продукції, зберігається. Цю залежність К. Маркс назвав економічним законом зростання продуктивності праці.
Зростання індивідуальної продуктивності праці відображає економію часу, необхідного на виготовлення одиниці продукції, або кількість додаткового товару, виробленого за певний період (хвилина, година, доба і т. д.).
Локальна продуктивність - це середня продуктивність праці робітників (працюючих), розрахована по підприємству в цілому або галузі.
На підприємствах (фірмах) продуктивність праці визначається як ефективність витрат тільки живої праці і розраховується через показники виробітку (В) і трудомісткості (Тр) продукції, між якими є обернено пропорційна залежність.
Виробіток - основний показник продуктивності праці, що характеризує кількість (в натуральних показниках) або вартість виробленої продукції (товарна, валова, чиста продукція), що припадають на одиницю часу (година, зміна, квартал, рік) або одного середньооблікового працівника.
Вироблення, розрахована у вартісному вираженні, схильна до дії ряду факторів, які штучно впливають на зміну виручки, наприклад ціна споживаного сировини, матеріалів, зміна обсягу кооперативних поставок і т. п. [14 C. 132]
В окремих випадках вироблення розраховується в нормо-годинах. Цей метод називається трудовим і використовується при оцінці продуктивності праці на робочому місці, в бригаді, цеху і т. д.
Зміна продуктивності праці оцінюється шляхом зіставлення вироблення подальшого і попереднього періодів, тобто фактичною і плановою. Перевищення фактичного вироблення над плановою свідчить про зростання продуктивності праці.
Залежно від характеру і призначення витрат праці кожний із зазначених показників трудомісткості може бути:
Нормативна трудомісткість - це час виконання операції, розраховане на основі діючих норм часу за відповідними технологічними операціями для виготовлення одиниці виробу або виконання роботи. Нормативна трудомісткість виражається в нормо-годинах. Для переведення її у фактичні витрати часу вона коригується з допомогою коефіцієнта виконання норм, який збільшується в міру зростання кваліфікації робітника.
Фактична трудомісткість - це фактичні затрати часу одного робітника на виконання технологічної операції чи виготовлення одиниці виробу в даний період.
Планова трудомісткість - це витрати часу одного робітника на виконання технологічної операції чи виготовлення одиниці виробу, затверджені в плані і діють протягом планового періоду.
Під факторами зростання продуктивності праці слід розуміти всю сукупність рушійних сил і причин, що визначають рівень і динаміку продуктивності праці. Фактори зростання продуктивності праці дуже різноманітні і в сукупності становлять певну систему, елементи якої знаходяться в постійному русі та взаємодії.
Виходячи з сутності праці як процесу споживання робочої сили і засобів виробництва, всі безліч факторів, що визначають зростання продуктивності праці, доцільно об'єднати в дві групи:
матеріально-технічні, обумовлені рівнем розвитку і використання засобів виробництва, в першу чергу техніки;
соціально-економічні, що характеризують ступінь використання робочої сили. [13 C. 167]
Ефективність дії вказаних. чинників визначається природними і суспільними умовами, в яких вони продовжуються і використовуються. Природні умови - це природні ресурси, клімат, грунт і т. д., вплив яких дуже значно у видобувних галузях. Суспільні умови зростання продуктивності праці при ринковій економіці породжені новою системою виробничих відносин, в основі яких лежить приватна власність на засоби виробництва. Такими умовами є нові прогресивні форми організації праці, нові економічні методи господарювання і управління виробництвом, підвищення матеріального добробуту народу і загальноосвітнього і культурно-технічного рівня працівників.
Серед матеріально-технічних факторів зростання продуктивності праці особливе місце займає науково-технічний прогрес, що є основою інтенсифікації всього суспільного виробництва.
З перетворенням науки в безпосередньо продуктивну силу науково-технічний прогрес впливає на всі елементи виробництва - засоби виробництва, працю, його організацію та управління. Науково-технічний прогрес викликає до життя принципово нову техніку, технологію, нові знаряддя та предмети праці, нові види енергії, напівпровідникову техніку, електронно-обчислювальні машини, автоматизацію виробництва.
Разом з тим науково-технічний прогрес створює передумови для поліпшення умов праці, ліквідації істотних відмінностей між розумовою і фізичною працею, підвищення культурно-технічного рівня працівників. ' Технічний прогрес супроводжується розширенням сфери наукової організації праці виробництва та управління із застосуванням засобів організаційної та обчислювальної техніки.
Органічне поєднання досягнень науково-технічної революції з перевагами ринкових відносин передбачає посилення зв'язку науки з виробництвом, подальшу концентрацію і спеціалізацію виробництва, створення виробничих об'єднань і господарських комплексів, удосконалення галузевої і районної структур та ін Всі ці процеси сприяють безперервного підвищення продуктивності праці.
Технічний прогрес здійснюється у наступних напрямках:
а) впровадження комплексної механізації та автоматизації виробництва;
б) вдосконалення технології;
в) хімізація виробництва;
г) зростання електроозброєність праці.
Інтереси подальшого підйому продуктивності праці та ефективності суспільного виробництва в нашій країні вимагають послідовного підвищення рівня комплексної механізації і автоматизації на всіх ділянках виробництва в залежності від конкретних технологічних особливостей підприємств.
До останнього часу на підприємствах головна увага приділялася механізації основних виробничих процесів. У результаті утворилася диспропорція в механізації праці на різних виробничих ділянках. Тому комплексна механізація всього виробництва являє собою одну з найважливіших завдань технічної політики керівництва підприємства. Здійснення комплексної механізації виробництва створює необхідні умови для переходу до комплексної автоматизації, що є вищим ступенем механізації праці.
Найважливішим чинником зростання продуктивності праці є вдосконалення технології виробництва. Вона включає в себе технічні прийоми виготовлення продукції, виробничі методи, способи застосування технічних засобів, приладів та агрегатів. Технологія охоплює весь процес матеріального виробництва - від розвідки і видобутку природної сировини до переробки матеріалів та одержання готової продукції. [15 C. 323]
Основними напрямами вдосконалення технології виробництва в сучасних умовах є: скорочення тривалості виробничого циклу, зниження трудомісткості виготовлення виробів, предметно-замкнутий побудова структури виробничих процесів, скорочення обсягу обслуговування на міжопераційних переміщеннях оброблюваних предметів і ін Вирішення цих завдань досягається різними способами, наприклад, механічна обробка предметів праці доповнюється, а в необхідних випадках замінюється хімічними методами, електрохімією та іншими видами технологічного використання електроенергії. Усе більше застосування у технології виробництва отримують надвисокі й наднизькі тиски та температури, ультразвук, струми високої частоти, інфрачервоні та інші випромінювання, надміцні матеріали і т. д. Удосконалення технології виготовлення продукції в усіх галузях виробництва забезпечує значну інтенсифікацію і прискорення виробничих процесів, їх безперервність та високу якість продукції.
Технологія виробництва схильна особливо швидкого морального старіння в епоху науково-технічної революції. Тому перед сучасним виробництвом ставиться завдання забезпечити широке впровадження прогресивних, особливо безперервних, технологічних процесів на основі використання хімічної технології, електротехнічних засобів і ін
Не дивлячись на екологічну сторону цього питання, одним з ефективних напрямів технічного прогресу є хімізація виробництва. Хімізація випереджаючим розвитком хімічної і нафтохімічної промисловості, зростаючим рівнем застосування прогресивних хімічних матеріалів і хімічних процесів. Широке використання синтетичних полімерних матеріалів, головним чином синтетичних смол і пластичних мас, дозволяє підвищувати технічний рівень і ефективність виробництва.
Синтетичні полімери є повноцінними замінниками кольорових і чорних металів, дерева і інших традиційних матеріалів, а також виступають як нові конструкційні і технічні матеріали, без яких неможливо вирішити ряд важливих технічних завдань. Великий ефект дає застосування цих матеріалів при заміні кольорових металів і високоякісних сталей в електротехнічній промисловості, в машинобудуванні, в будівництві. Використання пластичних мас у машинобудуванні дозволяє поліпшити експлуатаційні властивості, полегшити вагу конструкцій та суттєво поліпшити зовнішній вигляд машин.
Не менш важливо і те, що вироби з пластмас можуть бути виготовлені з дуже високим коефіцієнтом використання матеріалу і малою трудомісткістю виготовлення.
Електрифікація виробництва є основою здійснення всіх інших напрямків технічного прогресу.
Сучасна науково-технічна революція дає можливість використовувати нові найбагатші джерела первинних енергоресурсів, що дозволяють задовольняти швидко зростаючі потреби в електроенергії і прискорити завершення суцільної електрифікації всього господарства. Одночасно з цим створюються новітні електротехнічні засоби, виникають і швидко розвиваються невідомі раніше галузі виробництва (електроніка, радіоелектроніка і т. п.), розширюються сфера і напрямки технологічного застосування електроенергії, радикально перетворюються основні традиційні елементи машинної техніки і трудового процесу, що склалися на попередніх етапах розвитку машинних засобів праці.
Між енергооснащеністю і продуктивністю праці існує настільки тісна залежність, що першу можна використовувати як техніко-економічного вимірювача другий, зробивши певну поправку лише у зв'язку з використанням електроенергії на невиробничі потреби. У паливно-енергетичній базі розширюється використання найбільш економічних і досконалих енергоносіїв. Тривають роботи з укрупнення одиничних потужностей обладнання, агрегатів і машин, що дозволяє знижувати питома вага капіталовкладення, скорочувати енергетичні витрати на одиницю продукції, зменшувати витрати виробництва, значно підвищувати продуктивність праці. У сфері організації виробництва, яка повинна відповідати вимогам сучасного науково-технічного прогресу, першорядне значення набувають питання концентрації і спеціалізації. [18 C. 193]
Створення великого спеціалізованого виробництва, посилення спеціалізації підприємств, цехів і дільниць створюють сприятливі умови для застосування високопродуктивного устаткування, новітніх інструментів, і пристосувань, впровадження прогресивних технологічних процесів.
Проблема посилення спеціалізації в рівній мірі відноситься і до ремонтного виробництва.
Істотний вплив на зростання суспільної продуктивності праці надає підвищення якості продукції, що дає можливість задовольняти суспільні потреби з меншими витратами праці та коштів: вироби кращої якості замінюють більша кількість виробів більш низької якості. Поліпшення якості у багатьох галузях виражається в збільшенні терміну служби виробів. Підвищення ж довговічності тих чи інших засобів праці рівнозначно додаткового збільшення випуску цих виробів. Однак підвищення якості цих видів продукції буде ефективно лише в тому випадку, якщо їх фізичний і моральний знос будуть приблизно однаковими. [21 C. 132]
Поліпшення якості продукції однієї галузі сприяє зростанню продуктивності праці іншої, яка споживає цю продукцію. Тому економічний ефект від підвищення якості продукції дуже великий. В умовах ринкової економіки значно зростає роль соціально-економічних чинників, що впливають на зростання продуктивності праці. До найважливіших з них відносяться:
підвищення культурно-технічного рівня трудящих,
якість підготовки фахівців з вищою та середньою освітою,
підвищення ділової кваліфікації кадрів,
зростання рівня життя населення,
творче ставлення до праці та ін
Науково-технічна революція веде до якісних змін робочої сили. У результаті впровадження у виробництво сучасної науки і техніки в усіх галузях економіки країни збільшується питома вага кадрів, які отримали спеціальну підготовку у вузах і середніх спеціальних навчальних закладах.
Люди з більш високою загальноосвітньої підготовкою швидше опановують професії і стають кваліфікованими фахівцями, вони швидше усвідомлюють суспільну значимість своєї праці, у них, як правило, більш висока організованість і дисципліна праці, більше творчої ініціативи і винахідливості у роботі. Безсумнівно, все це позначається на продуктивності праці і якості продукції, що випускається.
Важливим фактором підвищення ефективності виробництва є духовне зростання людей, соціальна активність, як окремих учасників суспільного виробництва, так і цілих колективів на основі розвитку демократії.
Фактори зростання продуктивності праці за сферою своєї дії поділяються на внутрішньовиробничі і галузеві.
До внутрішньовиробничих відносяться фактори, що діють на підприємствах усіх галузей народного господарства. Всі їх різноманіття зводиться до наступних укрупнених групах: підвищенню технічного рівня виробництва, удосконалення управління, організації виробництва і праці, зміни об'єму і структури виробництва.
Крім факторів, що діють на підприємствах, на рівень і темпи зростання продуктивності праці впливають галузеві фактори: спеціалізація, концентрація і комбінування, освоєння нових виробництв, зміна розміщення галузі по території країни, зміна темпів зростання і частки підгалузей і виробництв.
Кожна з перелічених груп і кожен фактор усередині них по-своєму впливає на продуктивність праці. Цей вплив має якісну характеристику - спрямованість: у кожен даний момент можна виділити підвищують і знижують фактори. Крім того, його можна оцінити кількісно - визначити силу впливу даного чинника. Спрямованість дії кожного з чинників цієї групи або спрямованість дії групи факторів у цілому може співпадати з напрямом дії інших факторів або бути йому протилежним. Результатом взаємодії виступає тенденція руху продуктивності праці, що складається на основі сукупної дії всієї системи чинників. [16 C. 254]
Кінцевий результат трудової діяльності колективу і кожного працівника не можна оцінити тільки виробленням продукції в одиницю робочого часу. При оцінці продуктивності праці важливо враховувати економію праці, уречевленої в сировині, матеріалах, інакше значення показника продуктивності праці різко впаде. З цих позицій розглядають методи вимірювання продуктивності праці - натуральний, трудовий і вартісної
Натуральний метод відображає вироблення товарної продукції у штуках, метрах або умовно-натуральних одиницях, що припадає на одного середньооблікового робітника (працюючого) або за певний період. Наприклад, у вугільній промисловості використовується показник середньорічної, середньомісячної, середньодобового видобутку вугілля в тоннах на одного працівника промислово-виробничого персоналу або на одного основного робітника, у газовій і гірничорудної промисловості видобуток вимірюється в кубічних метрах. Натуральні показники використовуються в основному на тих промислових підприємствах, де номенклатура продукції, що випускається незначна. Тому тут часто використовується умовно-натуральний метод, при якому один вид продукції або роботи прирівнюється до іншого (переважному) по відносній трудомісткості. Зрозуміло, при розрахунках обсягів продукції і вироблення необхідно використовувати незмінну (нормативну) трудомісткість одиниці продукції. Застосування коефіцієнтів приведення до умовно-натуральними показниками за споживчими властивостями продукції (потужність, вага, вміст корисних компонентів і т.п.) для вимірювання продуктивності праці неприйнятно, тому що між цими фізичними та трудовими показниками немає функціонального зв'язку.
Вартісний метод продуктивності праці характеризує вартість валової або товарної продукції, що припадає на одного середньооблікового працівника промислово-виробничого персоналу (робочого) або на одного основного робітника (вироблення). Вони широко використовуються для оцінки продуктивності живої праці, але не враховують економію уречевленої праці і підвищення якості продукції. Крім того, ці показники мають ряд недоліків, які спотворюють реальну величину продуктивності праці, наприклад зміна частки кооперативних поставок або матеріаломісткості, структурні зрушення в продукції і т. п. Найбільш достовірним показником є чиста продукція.
Трудовий метод вимірювання продуктивності праці заснований на розрахунку трудомісткості кожного продукту. Згідно з цим методом ефективність праці оцінюється порівнянням фактичних (планових) витрат з нормативними. Трудомісткість кожного виду продукції при цьому розраховується як відношення трудових витрат на виробництво цієї продукції до її кількості. Трудовий метод вимірювання продуктивності має низку недоліків (недостатнє обгрунтування та неравнонапряженность норм, їх часті перегляди і т.д.), що не сприяє об'єктивній оцінці рівня і динаміки продуктивності праці навіть на окремих робочих місцях і в бригадах. [17 C. 176]
1.3 Методика аналізу продуктивності праці
Для оцінки рівня продуктивності праці застосовується система узагальнюючих, приватних та допоміжних показників.
Узагальнюючі показники: середньорічна, середньоденна і середньогодинна вироблення продукції одним робочим, середньорічне вироблення на одного працюючого у вартісному вираженні.
Приватні показники: трудомісткість продукції певного виду в натуральному вираженні за 1 людино-день або людино-годину.
Допоміжні показники: витрати часу на виконання одиниці певного виду робіт або обсяг виконаних робіт за одиницю часу.
Найбільш узагальнюючим показником продуктивності праці є середньорічна вироблення продукції одним працюючим (ГВ):
де ТП - обсяг товарної продукції у вартісному вираженні;
Ч - чисельність працюючих.
Фактори, що впливають на річну вироблення представлені на рис.1.
Звідси факторна модель для показника середньорічного виробітку буде мати наступний вигляд:
Розрахунок впливу цих факторів може бути проведений способами ланцюгової підстановки, абсолютних різниць, відносних різниць або інтегральним методом.
Трудомісткість - витрати робочого часу на одиницю або весь обсяг виготовленої продукції:
де ФРВ i - фонд робочого часу на виготовлення i-го виду виробів,
VВП i - кількість виробів одного найменування у натуральному вираженні.
Даний показник є зворотним середньогодинної вироблення продукції.
Зниження трудомісткості продукції - найважливіший фактор підвищення продуктивності праці. Зростання продуктивності праці відбувається в першу чергу за рахунок зниження трудомісткості продукції. Досягти зниження трудомісткості можливо за рахунок впровадження заходів НТП, механізації та автоматизації виробництва і праці, а також збільшення кооперованих поставок, перегляду норм виробітку і т. д. [18 C. 59]
Рисунок 1 - Взаємозв'язок факторів, що визначають середньорічну вироблення продукції працівника підприємства
У процесі аналізу вивчають динаміку трудомісткості, виконання плану по її рівню, причини її зміни і впливу на рівень продуктивності праці. Якщо можливо, слід порівняти питому трудомісткість продукції по інших підприємствах галузі, що дозволить виявити передовий досвід і розробити заходи щодо його впровадження на підприємстві, що аналізується.
Між трудомісткістю продукції і рівнем продуктивності праці існує обернено пропорційна залежність. Тому загальна питома трудомісткість продукції залежить від тих же факторів, що і середньогодинна виробіток робітників.
У процесі подальшого аналізу вивчають показники питомої трудомісткості за видами продукції. Зміна середнього рівня питомої трудомісткості може відбутися за рахунок зміни її рівня за окремими видами продукції (ТІ i) і структури виробництва (УД i). При збільшенні питомої ваги більш трудомістких виробів середній її рівень зростає і навпаки:
Вплив цих факторів на середній рівень трудомісткості можна визначити методом ланцюгової підстановки через середньозважені величини:
Зміна в рівні трудомісткості не завжди оцінюється однозначно. Трудомісткість може зростати при значному питомій вазі знову освоюваної продукції або поліпшення її якості. Щоб домогтися підвищення якості, надійності та конкурентоспроможності продукції, потрібні додаткові витрати коштів і праці. Однак виграш від збільшення обсягу продажів, більш високих цін, як правило, перекриває програш від підвищення трудомісткості виробів. [28 C. 184]
На закінчення аналізу визначають резерви зниження питомої трудомісткості продукції за окремими виробам і в цілому по підприємству:
де Т ф - фактичні витрати робочого часу на випуск продукції,
Т н - витрати робочого часу, пов'язані зі зниженням трудомісткості,
Т д - додаткові витрати робочого часу, пов'язані з впровадженням заходи щодо зниження трудомісткості.
ВП ф - фактичний обсяг валової продукції;
ВП н - обсяг валової продукції, отриманий у зв'язку зі зниженням трудомісткості. [20 C. 271]
2 АНАЛІЗ ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВОГО КАПІТАЛУ ПІДПРИЄМСТВА ВАТ «БУДСЕРВІС»
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства
Акціонерне товариство «Будсервіс» є виробничою організацією.Місце знаходження товариства: РФ,
Товариство діє у відповідності з Федеральним законом "Про акціонерні товариства", іншим чинним законодавством України та Статутом.
Основними видами діяльності підприємства є:
- Виробництво та реалізація будівельних матеріалів та виробів;
- Здійснення капітального будівництва та реконструкції діючих виробничих і соціальних об'єктів;
- Виробництво та випуск товарів народного споживання;
- Здійснення торговельно-закупівельних і посередницьких операцій;
- Надання платних послуг населенню, обслуговування організацій і приватних осіб;
- Інші види діяльності, не заборонені законодавством.
Основні підрозділи:
1.Формовочний цех, виробничою потужністю 61 тис.м 3 збірного залізобетону в рік.
2.Бетоносмесітельний вузол, виробничою потужністю 100 тис.м 3 на рік зі складом цементу на 1100 тис.н., зі складом заповнювачів на
3.Арматурний цех виробничою потужністю 3.0 тис.тн. металевих конструкцій на рік.
4.Лесопільний цех виробничою потужністю 15 тис.м 3 столярних виробів на рік.
5.Ремонтно-механічні майстерні.
6.Котельная, потужністю 19,5 тн. пари на годину.
Товариство набуває права і обов'язки юридичної особи з моменту його державної реєстрації.
Товариство створюється без обмеження терміну діяльності.
Проаналізуємо основні техніко-економічні показники ВАТ «Будсервіс» (табл. 1)
Таблиця 1
Динаміка основних техніко-економічних показників ВАТ «Будсервіс» за 2004-2006рр
| Показники | 2004 | 2005 | 2006 | Відхилення 2006р від 2004р | |
| (+,-) | У% | ||||
| Відвантажено робіт і послуг, тис.руб. | 79547 | 124034 | 170582 | 91035 | 214,4 |
| Випуск товарної продукції і послуг, тис.руб. | 78659 | 119090 | 174906 | 96247 | 222,4 |
| Чисельність працівників, чол. | 300 | 321 | 338 | 38 | 112,7 |
| Фонд оплати праці, тис. грн. | 15648 | 16797 | 24319 | 8671 | 155,4 |
| Середньомісячна заробітна / плата, тис.руб. | 3870 | 4361 | 5996 | 2126 | 154,9 |
| Вироблення товарів на одного працівника, тис. грн. | 265,2 | 484 | 517 | 251,8 | 194,9 |
| Заробітна плата у% до товарної продукції | 19,9 | 14,1 | 13,9 | -6 | 69,8 |
| Витрати на 1 руб. товарної продукції, коп. | 83,96 | 84,94 | 85,06 | 1,1 | 101,3 |
| Рентабельність випущеної товарної продукції і послуг,% | 17,5 | 17,7 | 17,6 | 0,1 | 100,6 |
Чисельність працівників підприємства також зросла на 38 осіб або на 12,7% у 2006р в порівнянні з 2004р. Зростання чисельності працівників спричинив за собою збільшення фонду заробітної плати на 8671тис.руб. або на 55,4%. За аналізований період (2004-2006рр) на підприємстві відбулося збільшення заробітної плати з 3870 до 5996 тис.руб. або на 2126 тис.руб., темп зростання у відсотках становить 54,9%.
Також з даних таблиці можна зробити висновок, що на підприємстві збільшилася на 94,9% або на 251,8 тис.руб. виробіток на одного працівника в рік, це пов'язано зі зростанням виручки підприємства, витрати на 1 карбованець товарної продукції зросли незначно всього на 1,1 коп. або на 1,3%
Рентабельність випущеної товарної продукції і послуг зросла на 0,1%
Уявімо отримані показники графічно (рис.2)
Рисунок 2 - Динаміка основних техніко-економічних показників ВАТ «Будсервіс» за 2004-2006рр в тис. руб.
Загальне керівництво діяльністю ВАТ «Будсервіс» здійснює Рада директорів, що складається з 7 осіб. Рішенням Ради директорів призначається Генеральний директор на термін 5 років. Генеральний директор при здійсненні своїх прав і виконанні обов'язків повинен діяти в інтересах організації.
Аналіз майнового балансу полягає в порівнянні коштів по активу з зобов'язаннями по пасиву. (Див. табл. 2)
Таблиця 2 -
Динаміка необоротних активів ВАТ «Будсервіс» за 2004-2006р
| Показники | 2004 | 2005 | 2006 | Зміна у% | ||||
| тис. руб | % | тис. руб | % | тис. руб | % | 2005р від 2006р | 2006р від 2004р | |
| Нематеріальні активи | 0 | 0,0 | 0 | 0 | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 |
| Основні засоби | 13979 | 94,2 | 17359 | 95,6 | 19775 | 94,0 | 124,2 | 141,5 |
| Незавершене будівництво | 710 | 4,8 | 778 | 4,3 | 1259 | 6,0 | 109,6 | 177,3 |
| Довгострокові фінансові вкладення | 158 | 1,06 | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Відкладені податкові зобов'язання | 0 | 0,00 | 14 | 0,1 | 14 | 0,1 | 0 | 0,0 |
| РАЗОМ | 14847 | 100 | 18151 | 100 | 21048 | 100 | 122,3 | 141,8 |
Аналізуючи динаміку незавершеного будівництва можна зробити висновок, що воно постійно збільшується, так в
З даних таблиці можна побачити, що на підприємстві в 2004р були довгострокові фінансові вкладення в розмірі 158 тис.руб., При цьому вони займали 1,1% у загальній структурі необоротних активів, але надалі, тобто у 2005р і 2006р підприємство не здійснює довгострокових фінансових вкладень, в той же час у нього з'являються відкладені податкові зобов'язання в розмірі 14 тис.руб., при цьому вони впродовж двох останніх років (2005р і 2006р) залишаються незмінними. Як видно з таблиці 3 на підприємстві збільшилася загальна величина позаоборотних активів у 2006р в порівнянні з 2004р на 6201 тис. руб. або на 41,8%
Проаналізуємо структуру і динаміку оборотних активів підприємства (табл. 3)
Таблиця 3
Динаміка і структура оборотних активів ВАТ «Будсервіс» у 2004-2006 рр..
| Показники | 2004р. | 2005р. | 2006р. | Зміна у% | ||||
| Тис. руб. | % | Тис. руб. | % | Тис. руб. | % | 2005р від 2006р | 2006р від 2006р | |
| Запаси: | 12849 | 51,1 | 15124 | 44,5 | 19378 | 43,2 | 117,7 | 150,8 |
| сировину і матеріали | 7771 | 60,5 | 9544 | 63,1 | 12883 | 66,5 | 122,8 | 165,8 |
| витрати майбутніх періодів | 31 | 0,2 | 81 | 0,5 | 182 | 0,9 | 261,3 | 587,1 |
| готова продукція | 5047 | 39,3 | 5499 | 36,4 | 6313 | 32,6 | 109,0 | 125,1 |
| ПДВ | 639 | 2,5 | 419 | 1,2 | 388 | 0,9 | 65,6 | 60,7 |
| Дебіторська заборгованість: | 10541 | 41,9 | 12538 | 36,9 | 21238 | 47,3 | 118,9 | 201,5 |
| покупці і замовники | 8742 | 82,9 | 8986 | 71,7 | 18235 | 85,9 | 102,8 | 208,6 |
| Короткострокові фінансові вкладення | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 | 2089 | 4,7 | - | - |
| Грошові кошти | 1111 | 4,4 | 5898 | 17,4 | 1811 | 4,0 | 530,9 | 163,0 |
| РАЗОМ | 25140 | 100,0 | 33979 | 100,0 | 44904 | 100,0 | 135,2 | 178,6 |
Розглянемо структуру пасивів підприємства (табл. 4).
Таблиця 4
Динаміка і структура пасивів ВАТ «Будсервіс» за 2004-2006рр
| Показники | 2004р. | 2005р. | 2006р. | Зміна у% | ||||
| Тис. руб. | % | Тис. руб. | % | Тис. руб. | % | 2005р від 2006р | 2006р від 2006р | |
| Капітал і резерви: | 30243 | 75,6 | 39386 | 75,6 | 52471 | 79,6 | 130,2 | 173,5 |
| статутний капітал | 364 | 1,2 | 364 | 0,9 | 364 | 0,7 | 100,0 | 100,0 |
| додатковий капітал | 14122 | 46,7 | 14049 | 35,7 | 14049 | 26,8 | 99,5 | 99,5 |
| резервний капітал | 231 | 0,8 | 231 | 0,6 | 23 | 0,4 | 100,0 | 100,0 |
| Нераспред. прибуток | 15526 | 51,3 | 24732 | 62,8 | 37827 | 72,1 | 159,3 | 243,6 |
| Довгострокові зобов'язання | 500,0 | 1,3 | 775,0 | 1,5 | 1188 | 1,8 | 155,0 | 237,6 |
| Короткострокові зобов'язання: | 9244 | 23,1 | 11969 | 23,0 | 12293 | 18,6 | 129,5 | 133,0 |
| Кредиторська заборгованість | 9232 | 99,9 | 11957 | 99,9 | 12281 | 99,9 | 129,5 | 133,0 |
| Заборгованість перед учасниками | 12,0 | 0,1 | 12,0 | 0,1 | 12 | 0,1 | 100,0 | 100,0 |
| Разом | 39987 | 100,0 | 52130 | 100,0 | 65952 | 100,0 | 130,4 | 164,9 |
Аналізуючи динаміку капіталу підприємства можна побачити, що він зріс у
Короткострокові зобов'язання збільшилися в
Найбільшу питому вагу в структурі короткострокових зобов'язаннях займає кредиторська заборгованість.
Простежуючи динаміку кредиторської заборгованості можна зробити висновок, що вона постійно збільшується.
Прибуток є одним з найважливіших оціночних показників, що характеризує результат господарської діяльності підприємства.
Прибуток залишається у розпорядженні підприємства, використовується ним самостійно і направляється на подальший розвиток підприємницької діяльності. Ніякі органи, в тому числі держава, не мають права втручатися в процес використання чистого прибутку підприємства.
Для аналізу складемо таблицю про склад і динаміку доходів і витрат. (Табл. 5)
Як видно з таблиці 5, виручка від продажів і собівартість у
Прибуток від продажу продукції збільшилася більш ніж в 2 рази в 2006р в порівнянні з 2004р.
Таблиця 5
Формування чистого прибутку ВАТ «Будсервіс», 2004 - 2006 рр. (тис. крб.)
| Показники | 2004 | 2005 | 2006 | Зміна у% | |
| 2005р до 2006р | 2006р до 2006р | ||||
| Виручка від продажів | 79547 | 124034 | 170582 | 155,9 | 214,4 |
| Собівартість | 67182 | 106152 | 147843 | 158,0 | 220,1 |
| Валовий прибуток | 12365 | 17882 | 22739 | 144,6 | 183,9 |
| Позареалізаційні доходи | 93 | 127 | 62 | 136,6 | 66,7 |
| Позареалізаційні витрати | 698 | 730 | 488 | 104,6 | 69,9 |
| Прибуток до оподаткування | 8812 | 13420 | 18453 | 152,3 | 209,4 |
| Відкладені податкові зобов'язання | 500 | 275 | 412 | 55,0 | 82,4 |
| Податок на прибуток | 1930 | 3484 | 4095 | 180,5 | 212,2 |
| Чистий прибуток | 6382 | 9676 | 13946 | 151,6 | 218,5 |
2.2. Аналіз трудового потенціалу підприємства
Люди - Ключовий фактор у будь-якої моделі управління. Взагалі кажучи, керівництво досягає цілей організації за допомогою інших людей.Проаналізуємо трудові ресурси ВАТ «Будсервіс» у 2004-2006рр
Таблиця 6
Аналіз динаміки трудових ресурсів і суми заробітної плати ВАТ «Будсервіс» за 2004-2006рр
| Показник | 2004р | 2005р | 2006р | 2006р до 2005р | 2006р до 2004р | ||
| абсол. ізм. | відносить. ізм.,% | абсол. ізм. | відносить. ізм.,% | ||||
| Середньооблікова чисельність працівників, чол. | 300 | 321 | 338 | 17,0 | 105,3 | 38,0 | 112,7 |
| в т.ч. управлінський персонал | 27 | 30 | 32 | 2,0 | 106,7 | 5,0 | 118,5 |
| виробничий персонал | 273 | 291 | 306 | 15,0 | 105,2 | 33,0 | 112,1 |
| чоловіків | 213 | 234 | 227 | -7,0 | 97,0 | 14,0 | 106,6 |
| жінок | 87 | 87 | 111 | 24,0 | 127,6 | 24,0 | 127,6 |
| які мають вищу освіту | 32 | 35 | 38 | 3,0 | 108,6 | 6,0 | 118,8 |
| що мають середню проф. освіта | 268 | 286 | 300 | 14,0 | 104,9 | 32,0 | 111,9 |
| Середня заробітна плата, тис. грн. | 5649 | 5754 | 5939 | 185,0 | 103,2 | 290,0 | 105,1 |
| в т.ч. управлінський персонал | 5346 | 5649 | 5723 | 74,0 | 101,3 | 377,0 | 107,1 |
| виробничий персонал | 5564 | 5706 | 5921 | 215,0 | 103,8 | 357,0 | 106,4 |
| Продуктивність праці, тис. грн. | 265,2 | 386,4 | 504,7 | 118,3 | 130,6 | 239,5 | 190,3 |
| в т.ч. по виробничому персоналу | 291,4 | 426,2 | 557,5 | 131,2 | 130,8 | 266,1 | 191,3 |
На підприємстві працює більше виробничого персоналу, ніж управлінського, а також за статевою приналежністю можна зробити висновок, що на підприємстві працює більше чоловіків, загальна чисельність яких до 2006р зросла на 14 осіб.
На підприємстві постійно відбувається зростання середньої заробітної плати, так якщо в 2004р вона становила 5649 крб., То в 2006р - 5949 руб.
З даних таблиці видно, що продуктивність праці працівників збільшилася, так якщо в 2004р один працівник виробляв за рік продукції на суму 265,2 тис.руб., То в 2006р даний показник зріс до 504,7 тис.руб., Тобто збільшився на 91,3%.
Ефективне використання сформованого на торговому підприємстві персоналу в значній мірі забезпечується розробкою системи заходів, спрямованих на підвищення продуктивності праці. Під продуктивністю праці розуміється ставлення основних результатів діяльності торговельного підприємства та його окремих працівників до витрат праці персоналу на її здійснення у певному періоді. Продуктивність праці - показник економічної ефективності трудової діяльності працівників. Від рівня і динаміки продуктивності праці залежать розвиток підприємства і рівень добробуту її членів.
Основною метою управління продуктивністю праці на торговому підприємстві є пошук і реалізація можливих резервів її росту при забезпеченні високого рівня торговельного обслуговування покупців.
У системі показників оцінки ефективності діяльності торговельного підприємства продуктивність праці відіграє допоміжну роль. Це пов'язано з тим, що вона характеризує лише один бік цієї ефективності - рівень використання персоналу. Для більш узагальненої оцінки ефективності повинні враховуватися витрати всіх видів ресурсів підприємства і основний фінансовий результат діяльності - прибуток. Так, зростання продуктивності праці може супроводжуватися зниженням ефективності використання матеріальних і фінансових ресурсів, і як результат - зниження рівня прибутку.
Формула розрахунку продуктивності праці має такий вигляд:
де ПТ - продуктивність праці;
Р - обсяг (результат) діяльності працівника (групи працівників, персоналу в цілому) за певний період часу;
ЗТ - обсяг витрат живої праці за певний період часу.
Продуктивність праці - показник динамічний. Вона постійно змінюється під впливом безлічі причин та факторів. Одні з них сприяють підвищенню продуктивності праці, інші можуть викликати її зниження.
Аналіз показав, що планове завдання по зниженню трудомісткості продукції в цілому по підприємству значно перевиконано. Планове завдання по зниженню трудомісткості продукції до минулого року склало 95,3%, тоді зміна 95,3% -100% =- 4,7%. Фактичне зниження трудомісткості до рівня минулого року 90,97% або 90,97% -100% =- 9,03%.
Таблиця 7
Оцінка динаміки і виконання плану за рівнем трудомісткості продукції за 2006-2005рр
| Показник | 2006р | Зростання рівня показника,% | ||||
| План | Факт | План до 2005р | Факт до 2005р | Факт до плану | ||
| Товарна продукція, т.руб. Відпрацьовано усіма робітниками людино-годин Питома трудомісткість на 1 тис. руб, год Середньогодинна виробка, руб | 80200 2986120 37,23 26,86 | 81600 2896000 35,48 28,18 | 81640 2765400 33,87 29,52 | 101,7 97,0 95,3 104,91 | 101,8 92,6 90,97 109,90 | 100,05 95,5 95,46 104,75 |
Фактичне зростання продуктивності праці за рахунок зниження трудомісткості до рівня минулого року:
План по зниженню трудомісткості перевиконано на 4,33% (95,3% -90,97%), в результаті чого середньогодинна вироблення продукції зросла на 5,01% (9,92% -4,91%).
Знаючи, як змінилася середньогодинна вироблення, можна визначити зміну трудомісткості продукції:
Таким чином, можна зробити висновок, що трудомісткість продукції склала 4,7% у 2005р, а в 2006р - 9,92%
2.3. Аналіз складу працівників підприємства
Проаналізуємо якісний склад трудових ресурсів за рівнем кваліфікації (табл. 8).Таблиця 8
Склад робітників ВАТ «Будсервіс» за кваліфікацією за 2005-2006 рр..
| Розряд робітників | Тарифні коефіцієнти | Чисельність виробничих робітників на кінець року, чол. | |
| минулий рік | звітний рік | ||
| I | 1,00 | 34 | 32 |
| II | 1,30 | 59 | 64 |
| III | 1,69 | 113 | 136 |
| IV | 1,96 | 28 | 31 |
| V | 2,27 | 57 | 43 |
| Разом | 291 | 306 | |
У процесі аналізу необхідно зіставити в розрахунку на одного робітника і всіх робочих фактично відпрацьований робочий час і неявки звітного року з показниками попереднього року в розрізі причин (табл. 9).
Для виявлення причин цілоденних і внутрізмінних втрат робочого часу можна порівняти дані фактичного і планового балансу робочого часу (таблиця 9) Вони можуть бути викликані різними об'єктивними і суб'єктивними обставинами, не передбачені планом: додатковими відпустками з дозволу адміністрації, захворюваннями робітників з тимчасовою втратою працездатності, прогулами, простоями через несправність обладнання, через відсутність сировини, матеріалів, опалення, електроенергії і т.п.
За даними підприємства більшість втрат викликана суб'єктивними чинниками: додаткової відпустки з дозволу адміністрації, прогули, простої, що можна вважати невикористаними резервами збільшення ФРВ.
Таблиця 9
Аналіз використання фонду робочого часу на ВАТ «Будсервіс» у 2005 - 2006 рр..
| Показник | На одного працівника | Відхилення 2005 від | |
| 2005 | 2006 | На одного працівника | |
| 1.Календарное кількість днів У тому числі: - Святкові - Вихідні дні - Вихідні суботні дні 2.Номінальний ФРВ 3.Неявкі на роботу, дні У тому числі: - Щорічні відпустки - Відпустки по навчанню - Додаткові відпустки з дозволу адміністрації - Відпустки по вагітності та пологах - Хвороби - Прогули - Простої 4.Явочний ФРВ, дн. 5.Продолжітельность робочої зміни 6.Бюджет робочого часу, год 7.Предпразднічние скорочені дні 8.Льготное час підліткам 9.Внутрісменние простої 10.Полезний фонд робочого часу 11.Средняя тривалість робочого зміни 12.Сверхурочное відпрацьований час, год 13.Непроізводственние витрати робочого часу | 365 9 52 50 254 34 16 1 5 3 9 - - 220 8 1760 9 2 - 1749 7,95 | 365 9 52 50 254 44 16 2 8 2 11,8 0,2 4 210 8 1680 9 2,4 30,6 1638 7,8 9 8,3 | - - - + 10 - +1 + 3 - 1 +2,8 +0,2 +4,0 - 10 - -80 - +0,4 +30,6 -111 -31,5 +9 +8,3 |
Основна діяльність людини - це праця, що займає, як мінімум, третину дорослого самостійного життя. Ряд етапів трудового життя людини захоплює більш ранні і пізні періоди його життя (вибір професії, трудове і професійне навчання, передача трудового досвіду в родині, використання професійної допомоги інших людей і т.п.). Стає очевидним, що праця, а, отже, і всі питання з нею пов'язані мають велике значення для будь-якої людини і завжди знаходяться в полі уваги.
Результати, досягнуті людьми в процесі роботи, залежать не тільки від знань, навичок і здібностей цих людей. Ефективна діяльність можлива лише при наявності в працівників відповідної мотивації, тобто бажання працювати. Позитивна мотивація активує здібності людини, звільняє його потенціал, негативна мотивація гальмує прояв здібностей, перешкоджає досягненню цілей діяльності.
Мотивація включає в себе внутрішній стан людини, зване потребою, і щось поза ним, визначається як стимул або завдання. Поведінка людини визначається потребою, яка домінує в даний момент часу.
Якщо людина поділяє спільні цілі, бере участь в їх досягненні, внесок його повинен бути обов'язково зазначений. Заохочення має слідувати негайно і завжди співвідноситися з вищою метою, з ділом. Наші співробітники повинні знати, що навіть у найменшому вони "б'ють по мішені, вносять свою лепту" у справу. Саме так йдуть справи зі створенням спонукальних мотивів. Завдання керівника - "посадити своїх підлеглих до одного з човнів", допомогти їм відчути себе частиною організації, адже ніхто не стане дірявити човен, в якій сидить. Тільки в цьому випадку співробітники будуть працювати понаднормово, якщо це необхідно, підходити до роботи творчо, робити значно більше того, що наказано завданням, а не стежити за стрілкою годинника, зриватися з робочого місця з дзвінком, робити роботу по мінімуму.
Наївно було б очікувати, що співробітники будуть домагатися досягнення цілей організації тільки заради блага самої організації. Люди переслідують свої цілі. Коли вони можуть досягти свої особисті цілі, виконуючи те, що вимагає від них організація, тоді й вірогідність досягнення цілей організації підвищується. Якщо мета досягнута, то вся честь і слава завжди повинна належати тим, хто в самому низу, чиїми руками робиться справа. Якщо справа провалено, то провина цілком повинна покладатися на керівництво.
Людям властиво повторювати ті вчинки, які заслуговують на схвалення і отримали позитивну оцінку. Коли людям в радість приходити на роботу, коли вони відчувають, що їх цінують, і що вони відбулися, коли вони отримують пристойну винагороду, та ще й вчаться, коли у них є необхідні навички і оснащення, і коли керівництво не відсиджується по кабінетах, а щодня спілкується з ними, намагаючись переконати, що вони можуть багато чого домогтися, тоді праця захоплює, і люди охоче проявляють свої зусилля в загальній упряжці.
Рисунок 3 - Форми стимулювання персоналу
Спілкування з персоналом може здійснюватися через бесіди один на один, через спеціальну дошку оголошень, за допомогою ящика для скарг і пропозицій. Більшість працівників мають особисті або пов'язані з роботою проблеми, які можуть вплинути на продуктивність. Бажано виявляти ці труднощі як можна раніше. Працівники повинні відчувати, що їм допоможуть, порадять, підбадьорять, що вони не просто прийшли на роботу, а це - їхній другий дім. Все це в сукупності допомагає працювати з найбільшою віддачею.
Кожен керівник має справу з двома групами мотивів: внутрішніми і зовнішніми. Внутрішні мотиви створює сама робота, - це почуття досягнення результату, змістовності і значущості виконуваної роботи, самоповаги. Найбільш простий спосіб забезпечення внутрішньої мотивації - створення відповідних умов праці і точна постановка задачі.
Зовнішні мотиви створюються організацією. Це заробітна плата, просування по службі, похвали і преміювання, а також додаткові виплати і заохочення. Винагороджувати потрібно «не тільки великі досягнення, які не так вже часті, але і« невеликі, щоб виховати почуття досяжності цілей ». Дуже ефективні в цьому плані несподівані винагороди.
Розглянемо елементи стимулювання у ВАТ «Будсервіс»
Систему стимулювання формують постійні та змінні елементи, пільги і чинники мотивації. Спочатку стимулюючі чинники можна розділити на моральні і матеріальні. У даній таблиці представлена система стимулювання, яка застосовується на ВАТ «Будсервіс».
Найважливіше завдання діяльності в галузі трудових ресурсів полягає в забезпеченні того, щоб організація мала у своєму розпорядженні необхідною кількістю персоналу необхідного рівня і щоб персонал відповідав потреби стратегії.
Таблиця 10
Система стимулювання на ВАТ «Будсервіс»
У контексті реалізації стратегії організації необхідні працівники, які володіють наступними якостями, здібностями, навичками:
- Віддані цілям організації, вірять в її цінності;
- Компетентні в роботі;
- Забезпечують економію витрат;
- Можуть забезпечити стратегічну зміну;
- Володіють навичками, які є джерелами конкурентної переваги організації.
Оцінка працівників повинна визначатися такими критеріями, як прогули, мораль, відношення до виробництва, активність роботи в складі групи, освоєння інших спеціальностей і ставлення до змін.
На малих підприємствах в Росії методи мотивації мають ряд особливостей. Багато керівників будують систему мотивації тільки на зміні окладів співробітників. Між тим, недооціненими залишаються інші стимули, зокрема можливості індивідуального планування робочого часу та виділення часового ресурсу на вільний науковий пошук, зручні робочі умови праці, визнання, моральні заохочення успіхів, надання страхових, житлових послуг. Сучасний погляд на управління персоналом на основі стимулів заснований на п'яти критеріях, які отримали назву «SMART».
Відповідно до концепції управління персоналом існують три основних елементи, що керують людським поведінкою: минулий досвід (що робити), навички і здібності (як робити), мотиви - стимули - (навіщо робити). І хоча минулий досвід і навики і здібності є в якійсь мірі об'єктом управління, мотиви змушують шукати найбільш ефективні способи стимулювання працівників в організації. Існують чотири основних типи винагороди. Два типи винагороди працюють на заохочення поведінки, інші два - на втрату інтересу до нього. Віддача У + (1) з'являється тоді, коли люди отримують щось позитивне від виконання роботи. Це може бути як зовнішнім (листи подяки від керівництва, просування, додаткове преміювання та інше), так і внутрішнім винагородою (задоволення чи гордість за виконане завдання). В + є єдиним стимулом, заохочує людей робити що-небудь, тому що вони цього хочуть. А хочуть вони, бо отримують за це щось цінне. Друге винагороду, що підсилює поведінка У - (2) (Рис. 5) - це негативне винагороду. Воно спрацьовує тоді, коли людина робить що-небудь тільки щоб уникнути неприємностей.
З огляду на результати оцінки досліджуваного підприємства області стимулювання праці можна дати наступні рекомендації:
1. Ввести матеріальне заохочення у вигляді тринадцятої зарплати;
2. Ввести гнучкий графік робочого дня;
3. Підвищити зацікавленість у навчанні;
4. Застосовувати програми збагачення праці;
5. Визнавати цінність працівника для підприємства, надавати йому творчу свободу;
6. Інформувати працівників про соціальні виплати та пільги, їм встановлених;
7. Встановити контакт з Російським профспілкою працівників середнього і малого бізнесу;
8. Проводити АРМ, оцінку та атестацію персоналу.
Як відомо, додаткові винагороди у вигляді так званої тринадцятої зарплати щорічно виплачується працівникам багатьох підприємств за результатами фінансово-господарської діяльності. Це досить ефективна форма мотивації. Знаючи про можливість отримання в кінці року такої винагороди, працівники прагнуть до підвищення економічних показників фірми.
Але ця зарплата виплачується не просто так. Це було б невигідно для підприємства. Для кожного працівника, керівника, спеціаліста визначається і затверджується керівником кілька конкретних показників, що відображають ступінь його корисності для підприємства, які і впливають на розмір тринадцятої зарплати. Кількість цих показників має бути мінімальним: не більше двох позитивних, підвищують базовий посадовий оклад, і не більше двох негативних, що знижують розмір базового окладу.
Зникає зрівнялівка, її місце займають мотивація і стимулювання працівників до високоефективної роботи.
Позитивними показниками можуть бути:
- Організація договору, який приніс підприємству прибуток;
- Впровадження нової системи стимулювання, що дозволяє зацікавити працівників у більш продуктивній праці;
- Закінчення вузу та інші.
До негативних показників можна віднести:
- Зрив виконання договору;
- Прогул та інші.
Після того як для кожного працівника визначені показники, потрібно встановити ступінь їх впливу на рівень винагороди у вигляді%, відповідно збільшуючи або зменшуючи базового посадовий оклад (БДО).
Так, можна запропонувати наступний алгоритм введення тринадцятої зарплати.
1) Додаткова винагорода (тринадцята зарплата) виплачується один раз на рік керівникам, фахівцям і службовцям за результатами фінансово-господарської діяльності підприємства.
1. Розмір тринадцятої зарплати залежить:
а) від фінансового стану підприємства;
б) від реального внеску працівника в кінцеві підсумки діяльності підприємства. За основу береться БДО працівника, встановлюваний йому у відповідності зі штатним розписом, який потім коригується залежно від досягнутих ним конкретних показників (позитивних і негативних).
Для керівників позитивними показниками (ПП) є:
1) виконання договірних зобов'язань та збільшення обороту торгівлі (БДО збільшується на 20%);
2) забезпечення рентабельності виконаних договорів і всієї фінансово-господарської діяльності (БДО збільшується на 30%).
Негативні показники (НП):
1) невиконання окремих договірних зобов'язань з вини керівництва організації (БДО знижується на 20%);
2) скорочення обсягу обороту торгівлі (БДО знижується на 20%);
3) допущення випадків конфліктів у колективі (страйків, невиплати зарплати і т.д.), а також порушень дисциплінарного порядку (прогулів, запізнень) (БДО знижується на 10%).
Для фахівців (економісти, бухгалтери) позитивними показниками є:
1) відсутність зауважень фахівцеві з боку керівництва підприємства і структурних підрозділів по якості та оперативності виконання функціональних обов'язків (БДО збільшується на 20%);
2) особистий внесок, ініціатива і творчість, сприяють висновку вигідних для підприємства договорів, їх своєчасному і якісному виконанню (БДО збільшується на 30%).
До негативних показників відносяться:
1) серйозні зауваження фахівцеві з боку керівництва підприємства та структурного підрозділу з якості і терміном виконання функціональних обов'язків, що призвели до зриву укладення або виконання договорів, технологічних проблем у діяльності підприємства (БДО знижується на 30%);
2) порушення дисциплінарного порядку, випадки спотворення звітності, недотримання комерційної таємниці (БДО знижується на 20%).
Позитивні показники для робітників:
1) відсутність зауважень робочого з боку керівництва, спеціалістів підприємства і представників замовника з якості та оперативності виконання своїх функціональних обов'язків (БДО збільшується на 30%).
Негативні показники:
1) обгрунтовані зауваження робочого з боку керівництва, спеціалістів підприємства і представників замовника з якості, своєчасності та культурі виконання своїх функціональних обов'язків (БДО зменшується на 20%);
2) порушення дисциплінарного порядку, недотримання комерційної таємниці (БДО знижується на 20%).
Таким чином, в результаті такої системи вирішується проблема преміювання, тобто преміювання здійснюється в залежності від особистої участі в загальних результатах роботи відділу, цеху. Так, можна перейти від колективного до індивідуального варіанту преміювання.
Важливим кроком у розвитку трудових відносин та соціально-економічної підтримки персоналу малого підприємства може стати встановлення контакту з Російським профспілкою працівників малого та середнього бізнесу. Це дозволить зміцнити соціальну політику підприємства, створюючи умови для додаткової мотивації і розвитку персоналу.
Оплата праці формується залежно від організаційно-правових форм підприємства, форм власності, принципів організації праці і виробництва, соціально - психологічного клімату в колективі і т.д.
Значно підвищує матеріальну зацікавленість працівників система, заснована на принципі комбінованої виплати, що включає в себе поточну оплату праці, яка авансується помісячно по пониженому нормативу від доходу, а остаточний розрахунок ведеться за балансовими підсумку кварталу за більш високим нормативом.
Надалі необхідно застосовувати стимули для робочого персоналу для підвищення ефективності роботи. Це безпосередньо спонукає працівників до розвитку потенційних здібностей, більш інтенсивного і продуктивній праці, творчому відношенню до праці.
Вважається, що в ринковій економіці заробітна плата повинна безпосередньо залежати від ефективності роботи підприємств. Це не зовсім так. Заробітна плата виділяється за певний вид і обсяг роботи, виконання певної функції. А наскільки ефективно в цілому працює підприємство, залежить не стільки від діяльності окремих рядових працівників, скільки від діяльності керівництва підприємства.
Проектовані заходи не передбачають серйозних капітальних вкладень з тривалим терміном окупності, тому розрахувати ефективність проекту можна розрахувати статичним методом.
Економічний ефект від введення виплат тринадцятий заробітної плати.
Приріст обсягу реалізації в цілому по проекту - 600тис. руб.,
Приріст поточних витрат - 250тис. руб.,
Одноразові витрати, що включаються до собівартості першого року - 50тис. руб.
Капітальні вкладення на реалізацію проекту - 300тис. руб.
Термін дії самого довгострокового заходи - 5 років.
Приріст чистого прибутку 1 - го року:
балансовий прибуток (600-250-50) = 300 тис.руб.
податок на прібиль300 * 0,24 = 68 тис. руб.
чистий прибуток 300-68 = 232 тис. руб.
Приріст чистого прибутку 2-го року і наступних:
прибуток 600-232 = 368 тис. руб.
податок на прібиль.368 * 0,3 = 108 тис. руб.
чистий прибуток 350-108 = 242 тис. руб.
Чистий дохід: 210 +242 * 4-250 = 1190-750 = 440 тис. руб.
Індекс прибутковості: 1190/750 = 1,6 руб. / руб.
Термін окупності: 750/1190 = 0,63 року
Зміни, що відбуваються в сучасному виробництві та пов'язані з різким підвищенням значущості людського фактора, висунули управління персоналом на передній план управлінської діяльності.
Результатом ускладнення і збагачення діяльності з управління персоналом з'явилися різноманітні трактування управління персоналом в сучасній літературі.
Об'єктом дослідження виступало ВАТ «Будсервіс».
на підприємстві відбувається постійне зростання чисельності персоналу, так у 2005р в порівнянні з 2006р чисельність збільшилася на 21 чол. або на 7%, а в 2006р в порівнянні з 2004р вона зросла на 38 чол. або на 12,7%
На підприємстві працює більше виробничого персоналу, ніж управлінського, а також за статевою приналежністю можна зробити висновок, що на підприємстві працює більше чоловіків, загальна чисельність яких до 2006р зросла на 14 осіб.
На підприємстві постійно відбувається зростання середньої заробітної плати, так якщо в 2004р вона становила 5649 крб., То в 2006р - 5949 руб.
З даних таблиці видно, що продуктивність праці працівників збільшилася, так якщо в 2004р один працівник виробляв за рік продукції на суму 265,2 тис.руб., То в 2006р даний показник зріс до 504,7 тис.руб., Тобто збільшився на 91,3%.
Аналіз системи мотивації на підприємстві показав, що керівництво організації прикладає зусилля для того, щоб співробітники підприємства відчували себе необхідними своєму підприємству. Керівництву ВАТ "Будсервіс" рекомендовано використовувати в кадровій роботі технологію мотивації, спеціально розроблену для співробітників ВАТ "Будсервіс".
Назвемо кілька правил матеріального заохочення персоналу для організації ВАТ "Будсервіс", заснованих на єдності матеріальних і моральних стимулів при домінуванні матеріальних:
1. Системи матеріального стимулювання повинні бути прості і зрозумілі кожному працівнику.
2. Системи повинні бути гнучкими, що дають можливість відразу ж заохочувати кожен позитивний результат роботи.
3. Розміри заохочення повинні бути економічно і психологічно обгрунтовані (більше і рідше, частіше, але менше).
4. Заохочення персоналу важливо організовувати за такими показниками, які сприймаються кожним як правильні.
5. Системи заохочень повинні сприяти підвищенню зацікавленості працівників у поліпшенні не тільки індивідуальної роботи, але і роботи в «ділових зв'язках» з іншими співробітниками.
6. Працівники повинні бачити чітку взаємозв'язок між результатами своєї роботи та діяльністю фірми.
2. Беляцкій, Н.П. Управління персоналом: Учеб. посібник .- Мн.: Інтерпрессервіс, Екоперспектіва, 2002. - 265с.
3. Блінов, А. О. Мистецтво управління персоналом: Учеб. посібник - М: «Гела», 2001. - 230с.
4. Булигін, Ю. Є. Основи теорії організації соціального управління: Учеб. посібник - М:, 2000. - 470с.
5. Вершигора, Є. Є. Менеджмент: Учеб. посібник, 2-е вид., перераб. і доп. - М. ИНФРА-М, 2000. - 546с.
6. Виханский О.С., Наумов А.І. менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2002. - 360С.
7. Волгін, Н. А. Економіка праці: (соціально-економічні відносини) - М.: Видавництво «ІСПИТ», 2004. - 736с.
8. Волошин, М. Ю. Мотивація трудової діяльності персоналу: Учеб. посібник. - Белгород: Изд-во БУПК «Кооперативний освіти», 2001 .- 122с.
9. Глухів, В. В. Менеджмент: Підручник. - СПб.: СпецЛіт, 2000. - 538с.
10. Гутгарц Р.Д. Використання нових інформаційних технологій в управлінні кадрами / / Менеджмент у Росії і за кордоном № 1, 2004
11. Гутгарц Р.Д. Еволюція підходів до проблеми управління кадрами підприємства. / / Менеджмент у Росії і за кордоном № 5, 2002
12. Єрмаков, В. В. Менеджмент організації в умовах кризи. - М., 2000. - 279с.
13. Кибанов, А. Я. Управління персоналом організації: Підручник. - 2-е вид., Доп. і перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 480с.
14. Клегг Б Як мотивувати людей: Переклад з англійської ..- СПб: «Нева», 2005 .- 224с.
15. Коментар до Трудового кодексу Російської Федерації / Під ред. Проф. В.І. Шкатулли - М.: НОРМА, 2002. - 1120с.
16. Мазманова Б.Г. Облікова політика та стимулювання персоналу як підтримка стратегії підприємства / / Менеджмент у Росії і за кордоном № 4, 2004
17. Маслов В.І. Стратегічне управління прсоналом в умовах ефективної організаційної культури: Підручник. - М.: Видавництво «Финпресс», 2005. - 288с.
18. Маслов, Є. В. Управління персоналом підприємства: Учеб. посібник. - М.: ИНФРА - М; Новосибірськ: НГАЕіУ, 1999. - 430с.
19. Мескон, М. Х. Основи менеджменту: Пер.с англ. - 2-е вид. - М.: Справа, 2001. -800С.
20. Мордовін, С. К. Управління людськими ресурсами: 17-модульна програма для менеджерів «Управління розвитком організації». Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 260с.
21. Морозов М.А. Підвищення ефективності управління персоналом (на прикладі підприємств туріндустрії) / / Менеджмент у Росії і за кордоном № 2 / 2004
22. Оганесян А.С., Оганесян І.А. Оплата праці працівників підприємств / / Менеджмент у Росії і за кордоном № 1, 2002
23. Папонова Н.Є. Який може і повинна бути мотивація працівників? / / Кадри підприємства № 8, 2004
24. Попов Д.Є. Мотивація керівників як фактор виконання стратегії підприємства / / Менеджмент у Росії і за кордоном № 3 / 2004
25. Пугачов, В. П. Керівництво персоналом організації: Підручник для вузів - М.: Аспект - прес, 2000. - 254с.
26. Російська Федерація. Держ. Дума. Трудовий кодекс Російської Федерації. - М.: Вече, 2002. - 224с.
27. Ряховськая, А. М. Антикризове управління підприємствами. - М., 2000 .- 315с.
28. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудімов В.В. Нові технології управління персоналом. - М. «Мова», 2004. - 240с.
29. Співак, В. А. Організаційне поведінку і управління персоналом. Учеб. посібник для вузів - СПБ, Пітер, 2000. - 380С.
30. Супрун Т.П., Мясоєдова Т.Г. Класифікація посад та професій як інструмент управління персоналом / / Менеджмент у Росії і за кордоном № 5, 2004
31. Технології управління персоналом в Росії. Досвід професіоналів. - М.: «HRC. Кадровий клуб »,« Книжковий світ », 2001.-240с.
32. Травін, В. В. Основи кадрового менеджменту .- 3-тє вид. справність. і доп. М: Справа, 2000.-380С.
33. Хотинська Г.І., Харитонова Т.В. Аналіз господарської діяльності підприємства (на прикладі підприємств сфери послуг). - М.: Видавництво: "ДІС"., 2005. - 240с.
34. Чижов, М. А. Кадрові технології. 2000. - 250С.
35. Шекшня, С. В. Управління персоналом сучасної організації .- 4-е вид., Перераб. і доп. - М.: Бізнес-школа «Інте-Синтез», 2000. - 420С.
36. Шкатулла, В. І. Настільна книга менеджера з кадрів. - 3-е вид., Зм. і доп. - М.: НОРМА, 2004. - 495с.
37. Яхонтова Є.С. Управління цінностями як елемент управління людськими ресурсами компанії / / Менеджмент у Росії і за кордоном № 4, 2004.
Розглянемо елементи стимулювання у ВАТ «Будсервіс»
Систему стимулювання формують постійні та змінні елементи, пільги і чинники мотивації. Спочатку стимулюючі чинники можна розділити на моральні і матеріальні. У даній таблиці представлена система стимулювання, яка застосовується на ВАТ «Будсервіс».
Найважливіше завдання діяльності в галузі трудових ресурсів полягає в забезпеченні того, щоб організація мала у своєму розпорядженні необхідною кількістю персоналу необхідного рівня і щоб персонал відповідав потреби стратегії.
Таблиця 10
Система стимулювання на ВАТ «Будсервіс»
| Стимулювання | |
| Матеріальне | Моральне |
| -Заробітна плата | - Інформування про те, що відбувається в компанії |
| - Премії | - Відстеження і врахування потреб персоналу, їх динаміка |
| - Бонуси | - Узгодження цілей персоналу з цілями підприємства |
| - Участь у прибутку | - Планування кар'єри співробітників |
| - Пільги і дотації | - Надання роботи (цікавою, творчою, складною і т.д.) |
| - Навчання персоналу | - Оцінка і заохочення добре виконаної роботи |
| - Подарунки | - Делегування повноважень, підвищення відповідальності співробітників |
| - Соціальні програми | - Персональну увагу |
| - Машини (службові) | -Професійний розвиток / кар'єрне зростання / внедолжностная кар'єра |
| - Сертифікація співробітників | - Імідж компанії (престиж) |
| - Корпоративна культура, атмосфера, свята, дні народження і т.д. | |
- Віддані цілям організації, вірять в її цінності;
- Компетентні в роботі;
- Забезпечують економію витрат;
- Можуть забезпечити стратегічну зміну;
- Володіють навичками, які є джерелами конкурентної переваги організації.
Оцінка працівників повинна визначатися такими критеріями, як прогули, мораль, відношення до виробництва, активність роботи в складі групи, освоєння інших спеціальностей і ставлення до змін.
3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ НА ВАТ "БУДСЕРВІС"
У результаті аналізу показників з праці і заробітної плати на підприємстві ВАТ "Будсервіс" можна зробити висновок від тому, що ступінь ефективності застосування трудових ресурсів досить висока. Але для більш ефективного використання трудових ресурсів на підприємстві ВАТ "Будсервіс" рекомендується створити комплекс стимулюючих заходів.На малих підприємствах в Росії методи мотивації мають ряд особливостей. Багато керівників будують систему мотивації тільки на зміні окладів співробітників. Між тим, недооціненими залишаються інші стимули, зокрема можливості індивідуального планування робочого часу та виділення часового ресурсу на вільний науковий пошук, зручні робочі умови праці, визнання, моральні заохочення успіхів, надання страхових, житлових послуг. Сучасний погляд на управління персоналом на основі стимулів заснований на п'яти критеріях, які отримали назву «SMART».
Відповідно до концепції управління персоналом існують три основних елементи, що керують людським поведінкою: минулий досвід (що робити), навички і здібності (як робити), мотиви - стимули - (навіщо робити). І хоча минулий досвід і навики і здібності є в якійсь мірі об'єктом управління, мотиви змушують шукати найбільш ефективні способи стимулювання працівників в організації. Існують чотири основних типи винагороди. Два типи винагороди працюють на заохочення поведінки, інші два - на втрату інтересу до нього. Віддача У + (1) з'являється тоді, коли люди отримують щось позитивне від виконання роботи. Це може бути як зовнішнім (листи подяки від керівництва, просування, додаткове преміювання та інше), так і внутрішнім винагородою (задоволення чи гордість за виконане завдання). В + є єдиним стимулом, заохочує людей робити що-небудь, тому що вони цього хочуть. А хочуть вони, бо отримують за це щось цінне. Друге винагороду, що підсилює поведінка У - (2) (Рис. 5) - це негативне винагороду. Воно спрацьовує тоді, коли людина робить що-небудь тільки щоб уникнути неприємностей.
З огляду на результати оцінки досліджуваного підприємства області стимулювання праці можна дати наступні рекомендації:
1. Ввести матеріальне заохочення у вигляді тринадцятої зарплати;
2. Ввести гнучкий графік робочого дня;
3. Підвищити зацікавленість у навчанні;
4. Застосовувати програми збагачення праці;
5. Визнавати цінність працівника для підприємства, надавати йому творчу свободу;
6. Інформувати працівників про соціальні виплати та пільги, їм встановлених;
7. Встановити контакт з Російським профспілкою працівників середнього і малого бізнесу;
8. Проводити АРМ, оцінку та атестацію персоналу.
Як відомо, додаткові винагороди у вигляді так званої тринадцятої зарплати щорічно виплачується працівникам багатьох підприємств за результатами фінансово-господарської діяльності. Це досить ефективна форма мотивації. Знаючи про можливість отримання в кінці року такої винагороди, працівники прагнуть до підвищення економічних показників фірми.
Але ця зарплата виплачується не просто так. Це було б невигідно для підприємства. Для кожного працівника, керівника, спеціаліста визначається і затверджується керівником кілька конкретних показників, що відображають ступінь його корисності для підприємства, які і впливають на розмір тринадцятої зарплати. Кількість цих показників має бути мінімальним: не більше двох позитивних, підвищують базовий посадовий оклад, і не більше двох негативних, що знижують розмір базового окладу.
Зникає зрівнялівка, її місце займають мотивація і стимулювання працівників до високоефективної роботи.
Позитивними показниками можуть бути:
- Організація договору, який приніс підприємству прибуток;
- Впровадження нової системи стимулювання, що дозволяє зацікавити працівників у більш продуктивній праці;
- Закінчення вузу та інші.
До негативних показників можна віднести:
- Зрив виконання договору;
- Прогул та інші.
Після того як для кожного працівника визначені показники, потрібно встановити ступінь їх впливу на рівень винагороди у вигляді%, відповідно збільшуючи або зменшуючи базового посадовий оклад (БДО).
Так, можна запропонувати наступний алгоритм введення тринадцятої зарплати.
1) Додаткова винагорода (тринадцята зарплата) виплачується один раз на рік керівникам, фахівцям і службовцям за результатами фінансово-господарської діяльності підприємства.
1. Розмір тринадцятої зарплати залежить:
а) від фінансового стану підприємства;
б) від реального внеску працівника в кінцеві підсумки діяльності підприємства. За основу береться БДО працівника, встановлюваний йому у відповідності зі штатним розписом, який потім коригується залежно від досягнутих ним конкретних показників (позитивних і негативних).
Для керівників позитивними показниками (ПП) є:
1) виконання договірних зобов'язань та збільшення обороту торгівлі (БДО збільшується на 20%);
2) забезпечення рентабельності виконаних договорів і всієї фінансово-господарської діяльності (БДО збільшується на 30%).
Негативні показники (НП):
1) невиконання окремих договірних зобов'язань з вини керівництва організації (БДО знижується на 20%);
2) скорочення обсягу обороту торгівлі (БДО знижується на 20%);
3) допущення випадків конфліктів у колективі (страйків, невиплати зарплати і т.д.), а також порушень дисциплінарного порядку (прогулів, запізнень) (БДО знижується на 10%).
Для фахівців (економісти, бухгалтери) позитивними показниками є:
1) відсутність зауважень фахівцеві з боку керівництва підприємства і структурних підрозділів по якості та оперативності виконання функціональних обов'язків (БДО збільшується на 20%);
2) особистий внесок, ініціатива і творчість, сприяють висновку вигідних для підприємства договорів, їх своєчасному і якісному виконанню (БДО збільшується на 30%).
До негативних показників відносяться:
1) серйозні зауваження фахівцеві з боку керівництва підприємства та структурного підрозділу з якості і терміном виконання функціональних обов'язків, що призвели до зриву укладення або виконання договорів, технологічних проблем у діяльності підприємства (БДО знижується на 30%);
2) порушення дисциплінарного порядку, випадки спотворення звітності, недотримання комерційної таємниці (БДО знижується на 20%).
Позитивні показники для робітників:
1) відсутність зауважень робочого з боку керівництва, спеціалістів підприємства і представників замовника з якості та оперативності виконання своїх функціональних обов'язків (БДО збільшується на 30%).
Негативні показники:
1) обгрунтовані зауваження робочого з боку керівництва, спеціалістів підприємства і представників замовника з якості, своєчасності та культурі виконання своїх функціональних обов'язків (БДО зменшується на 20%);
2) порушення дисциплінарного порядку, недотримання комерційної таємниці (БДО знижується на 20%).
Таким чином, в результаті такої системи вирішується проблема преміювання, тобто преміювання здійснюється в залежності від особистої участі в загальних результатах роботи відділу, цеху. Так, можна перейти від колективного до індивідуального варіанту преміювання.
Важливим кроком у розвитку трудових відносин та соціально-економічної підтримки персоналу малого підприємства може стати встановлення контакту з Російським профспілкою працівників малого та середнього бізнесу. Це дозволить зміцнити соціальну політику підприємства, створюючи умови для додаткової мотивації і розвитку персоналу.
Оплата праці формується залежно від організаційно-правових форм підприємства, форм власності, принципів організації праці і виробництва, соціально - психологічного клімату в колективі і т.д.
Значно підвищує матеріальну зацікавленість працівників система, заснована на принципі комбінованої виплати, що включає в себе поточну оплату праці, яка авансується помісячно по пониженому нормативу від доходу, а остаточний розрахунок ведеться за балансовими підсумку кварталу за більш високим нормативом.
Надалі необхідно застосовувати стимули для робочого персоналу для підвищення ефективності роботи. Це безпосередньо спонукає працівників до розвитку потенційних здібностей, більш інтенсивного і продуктивній праці, творчому відношенню до праці.
Вважається, що в ринковій економіці заробітна плата повинна безпосередньо залежати від ефективності роботи підприємств. Це не зовсім так. Заробітна плата виділяється за певний вид і обсяг роботи, виконання певної функції. А наскільки ефективно в цілому працює підприємство, залежить не стільки від діяльності окремих рядових працівників, скільки від діяльності керівництва підприємства.
Проектовані заходи не передбачають серйозних капітальних вкладень з тривалим терміном окупності, тому розрахувати ефективність проекту можна розрахувати статичним методом.
Економічний ефект від введення виплат тринадцятий заробітної плати.
Приріст обсягу реалізації в цілому по проекту - 600тис. руб.,
Приріст поточних витрат - 250тис. руб.,
Одноразові витрати, що включаються до собівартості першого року - 50тис. руб.
Капітальні вкладення на реалізацію проекту - 300тис. руб.
Термін дії самого довгострокового заходи - 5 років.
Приріст чистого прибутку 1 - го року:
балансовий прибуток (600-250-50) = 300 тис.руб.
податок на прібиль300 * 0,24 = 68 тис. руб.
чистий прибуток 300-68 = 232 тис. руб.
Приріст чистого прибутку 2-го року і наступних:
прибуток 600-232 = 368 тис. руб.
податок на прібиль.368 * 0,3 = 108 тис. руб.
чистий прибуток 350-108 = 242 тис. руб.
Чистий дохід: 210 +242 * 4-250 = 1190-750 = 440 тис. руб.
Індекс прибутковості: 1190/750 = 1,6 руб. / руб.
Термін окупності: 750/1190 = 0,63 року
ВИСНОВОК
У результаті проведеного дослідження були сформульовані наступні висновки.Зміни, що відбуваються в сучасному виробництві та пов'язані з різким підвищенням значущості людського фактора, висунули управління персоналом на передній план управлінської діяльності.
Результатом ускладнення і збагачення діяльності з управління персоналом з'явилися різноманітні трактування управління персоналом в сучасній літературі.
Об'єктом дослідження виступало ВАТ «Будсервіс».
на підприємстві відбувається постійне зростання чисельності персоналу, так у 2005р в порівнянні з 2006р чисельність збільшилася на 21 чол. або на 7%, а в 2006р в порівнянні з 2004р вона зросла на 38 чол. або на 12,7%
На підприємстві працює більше виробничого персоналу, ніж управлінського, а також за статевою приналежністю можна зробити висновок, що на підприємстві працює більше чоловіків, загальна чисельність яких до 2006р зросла на 14 осіб.
На підприємстві постійно відбувається зростання середньої заробітної плати, так якщо в 2004р вона становила 5649 крб., То в 2006р - 5949 руб.
З даних таблиці видно, що продуктивність праці працівників збільшилася, так якщо в 2004р один працівник виробляв за рік продукції на суму 265,2 тис.руб., То в 2006р даний показник зріс до 504,7 тис.руб., Тобто збільшився на 91,3%.
Аналіз системи мотивації на підприємстві показав, що керівництво організації прикладає зусилля для того, щоб співробітники підприємства відчували себе необхідними своєму підприємству. Керівництву ВАТ "Будсервіс" рекомендовано використовувати в кадровій роботі технологію мотивації, спеціально розроблену для співробітників ВАТ "Будсервіс".
Назвемо кілька правил матеріального заохочення персоналу для організації ВАТ "Будсервіс", заснованих на єдності матеріальних і моральних стимулів при домінуванні матеріальних:
1. Системи матеріального стимулювання повинні бути прості і зрозумілі кожному працівнику.
2. Системи повинні бути гнучкими, що дають можливість відразу ж заохочувати кожен позитивний результат роботи.
3. Розміри заохочення повинні бути економічно і психологічно обгрунтовані (більше і рідше, частіше, але менше).
4. Заохочення персоналу важливо організовувати за такими показниками, які сприймаються кожним як правильні.
5. Системи заохочень повинні сприяти підвищенню зацікавленості працівників у поліпшенні не тільки індивідуальної роботи, але і роботи в «ділових зв'язках» з іншими співробітниками.
6. Працівники повинні бачити чітку взаємозв'язок між результатами своєї роботи та діяльністю фірми.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Методики побудови мотиваційного профілю персоналу і розробки Положення про стимулювання персоналу / / Кадри підприємства № 8 / 20022. Беляцкій, Н.П. Управління персоналом: Учеб. посібник .- Мн.: Інтерпрессервіс, Екоперспектіва, 2002. - 265с.
3. Блінов, А. О. Мистецтво управління персоналом: Учеб. посібник - М: «Гела», 2001. - 230с.
4. Булигін, Ю. Є. Основи теорії організації соціального управління: Учеб. посібник - М:, 2000. - 470с.
5. Вершигора, Є. Є. Менеджмент: Учеб. посібник, 2-е вид., перераб. і доп. - М. ИНФРА-М, 2000. - 546с.
6. Виханский О.С., Наумов А.І. менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2002. - 360С.
7. Волгін, Н. А. Економіка праці: (соціально-економічні відносини) - М.: Видавництво «ІСПИТ», 2004. - 736с.
8. Волошин, М. Ю. Мотивація трудової діяльності персоналу: Учеб. посібник. - Белгород: Изд-во БУПК «Кооперативний освіти», 2001 .- 122с.
9. Глухів, В. В. Менеджмент: Підручник. - СПб.: СпецЛіт, 2000. - 538с.
10. Гутгарц Р.Д. Використання нових інформаційних технологій в управлінні кадрами / / Менеджмент у Росії і за кордоном № 1, 2004
11. Гутгарц Р.Д. Еволюція підходів до проблеми управління кадрами підприємства. / / Менеджмент у Росії і за кордоном № 5, 2002
12. Єрмаков, В. В. Менеджмент організації в умовах кризи. - М., 2000. - 279с.
13. Кибанов, А. Я. Управління персоналом організації: Підручник. - 2-е вид., Доп. і перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 480с.
14. Клегг Б Як мотивувати людей: Переклад з англійської ..- СПб: «Нева», 2005 .- 224с.
15. Коментар до Трудового кодексу Російської Федерації / Під ред. Проф. В.І. Шкатулли - М.: НОРМА, 2002. - 1120с.
16. Мазманова Б.Г. Облікова політика та стимулювання персоналу як підтримка стратегії підприємства / / Менеджмент у Росії і за кордоном № 4, 2004
17. Маслов В.І. Стратегічне управління прсоналом в умовах ефективної організаційної культури: Підручник. - М.: Видавництво «Финпресс», 2005. - 288с.
18. Маслов, Є. В. Управління персоналом підприємства: Учеб. посібник. - М.: ИНФРА - М; Новосибірськ: НГАЕіУ, 1999. - 430с.
19. Мескон, М. Х. Основи менеджменту: Пер.с англ. - 2-е вид. - М.: Справа, 2001. -800С.
20. Мордовін, С. К. Управління людськими ресурсами: 17-модульна програма для менеджерів «Управління розвитком організації». Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 260с.
21. Морозов М.А. Підвищення ефективності управління персоналом (на прикладі підприємств туріндустрії) / / Менеджмент у Росії і за кордоном № 2 / 2004
22. Оганесян А.С., Оганесян І.А. Оплата праці працівників підприємств / / Менеджмент у Росії і за кордоном № 1, 2002
23. Папонова Н.Є. Який може і повинна бути мотивація працівників? / / Кадри підприємства № 8, 2004
24. Попов Д.Є. Мотивація керівників як фактор виконання стратегії підприємства / / Менеджмент у Росії і за кордоном № 3 / 2004
25. Пугачов, В. П. Керівництво персоналом організації: Підручник для вузів - М.: Аспект - прес, 2000. - 254с.
26. Російська Федерація. Держ. Дума. Трудовий кодекс Російської Федерації. - М.: Вече, 2002. - 224с.
27. Ряховськая, А. М. Антикризове управління підприємствами. - М., 2000 .- 315с.
28. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудімов В.В. Нові технології управління персоналом. - М. «Мова», 2004. - 240с.
29. Співак, В. А. Організаційне поведінку і управління персоналом. Учеб. посібник для вузів - СПБ, Пітер, 2000. - 380С.
30. Супрун Т.П., Мясоєдова Т.Г. Класифікація посад та професій як інструмент управління персоналом / / Менеджмент у Росії і за кордоном № 5, 2004
31. Технології управління персоналом в Росії. Досвід професіоналів. - М.: «HRC. Кадровий клуб »,« Книжковий світ », 2001.-240с.
32. Травін, В. В. Основи кадрового менеджменту .- 3-тє вид. справність. і доп. М: Справа, 2000.-380С.
33. Хотинська Г.І., Харитонова Т.В. Аналіз господарської діяльності підприємства (на прикладі підприємств сфери послуг). - М.: Видавництво: "ДІС"., 2005. - 240с.
34. Чижов, М. А. Кадрові технології. 2000. - 250С.
35. Шекшня, С. В. Управління персоналом сучасної організації .- 4-е вид., Перераб. і доп. - М.: Бізнес-школа «Інте-Синтез», 2000. - 420С.
36. Шкатулла, В. І. Настільна книга менеджера з кадрів. - 3-е вид., Зм. і доп. - М.: НОРМА, 2004. - 495с.
37. Яхонтова Є.С. Управління цінностями як елемент управління людськими ресурсами компанії / / Менеджмент у Росії і за кордоном № 4, 2004.
[1] Базаров Т.Ю. Єрьомін Б.Л. Управління персоналом. М.: ЮНИТИ, 2000. С. 12
[2] Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевіч С. І. Управління персоналом і ефективність підприємств. М.: Фінанси і статистика, 2005. С. 165.
[3] Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевіч С. І. Управління персоналом і ефективність підприємств. М.: Фінанси і статистика, 2005. С. 362.
[4] Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. з англ. М.: ИНФРА-М, 1999. С. 273.