Удосконалення структури управління персоналом на підприємстві ОГУП РЕМЕКС 2

Автоматизація підприємства має давню історію. Вона йшла традиційним способом: з'являлася нова завдання, і під неї робилася нова система. У результаті з'явилося безліч додатків на самих різних програмних платформах.
Історія автоматизації діяльності служби персоналу налічує не один рік. На перших порах інформація з різних систем не стикувалася, і були потрібні великі витрати на її узгодження. З огляду на перспективи розвитку підприємства, в систему споконвічно була закладена можливість зміни критеріїв обліку та оцінки працівників відповідно до вимог часу.
Серйозна технічна складність полягала в географічному розкиді виробничих ділянок: вся Челябінська область (тисячі кілометрів).
Існують окремі виробничі ділянки, прорабські ділянки, поки неохоплені єдиною інформаційною мережею підприємства. На виробничих ділянках працюють старі автоматизовані системи. Вони піддавалися невеликої модернізації, яка дозволяє їм працювати як віддалених автономних робочих станцій і здійснювати обмін даними з основною системою через спеціальний інформаційний канал. Доставка даних здійснюється по факсу або на дискетах. Відкритість системи дає можливість впроваджувати програмний комплекс чергами, послідовно витісняючи старі системи в міру підключення їх до єдиної інформаційної мережі підприємства.
На сьогоднішній день рішення завдань служби управління персоналом ОГУП «РЕМЕКС» будується на базі модулів Oraccle E-Business Suite «Управління людськими ресурсами», «Заробітна плата», «Табельний облік / облік робочого часу».
До справжнього моменту система вирішує наступні завдання служби управління персоналом ОГУП «РЕМЕКС»:
· Облік кадрів;
· Введення організаційних структур і штатних розкладів;
· Персоніфікований облік для Пенсійного фонду;
· Табельний облік;
· Автоматизовану підготовку звітності в державні органи (пенсійний фонд, податкова інспекція і т.д.). Звітність готується як в паперовому, так і в електронному вигляді. Користувачами системи управління персоналом є не тільки виконавці, рядові співробітники відділів, Ної керівники, тому існує ієрархія доступу до інформації. Система безпеки в рамках інтегрованої АСУ досить серйозна. Кожен співробітник має доступ тільки до певної інформації та отримує тільки ті звіти, які йому необхідні відповідно до функцій. Для підвищення ступеня захисту інформації було прийнято рішення про виведення особливо важливих документів не в стандартні форми Exel або Word, а в PDF-файли, куди вносити подальші виправлення вельми непросто. Точність обробки та надання даних фактично в форматі реального часу - їжі один плюс.
Таким чином, автоматизована система підвищує:
· Порядок і системність у діловодстві;
· Оперативність і швидкість отримання інформації;
· Достовірність;
· Точність;
· Безпека;
· Цілісність та інтегрованість інформації.

1.6. Висновок: діагностика підприємства станом на кінець минулого року:

7. Політика керівника	Політика керівника спрямована на збільшення обсягу виробництва
6. PR	Відсутній
5. Сертифікація	1. Тенденція до розбухання штатів, відділів. 2. відсутність відділу маркетингу 3. на підприємстві не існує зв'язку з громадськістю 4. відсутня система відбору та найму персоналу 5. на підприємстві існує плинність кадрів 6. служба персоналу представлена ​​тільки відділом кадрів 7. на підприємстві відсутня «Положення про ротації персоналу» Підготовка документів для надання в Федеральний центр сертифікації Держбуду Росії
4. Виробництво	Ремонт і утримання
3.4. чистий прибуток	3898 тис.руб.
3.3. з / вартість	65865 тис.руб.
3.2. позиковий капітал	Відсутній
3.1. статутний капітал	500 тис.руб.
3. Фінанси
2.3. Реклама	відсутня
2.2. Сегменти	Мости Челябінської області
2.1. Послуга	Ремонт і утримання мостових споруд Челябінської області
2. Маркетинг
1.6. Система мотивації кадрів	Наявність матеріальних і моральних стимулів
1.5. Система підбору персоналу	Відсутній
1.4. Кадрова служба	Головна проблема - недосконала структура управління персоналом Представлена ​​тільки відділом кадрів. Плинність кадрів, відсутність «Положення про ротацію»
1.3. Організаційна структура підприємства	Лінійно-функціональна (тенденція до розбухання штатів, відділів)
1.2. Засновники	Держава в особі Держкоммайна
1.1. Організаційно-правова форма	ГУП
1. Статус, структура, кадри
Стан на кінець минулого року

РОЗДІЛ 2. ТЕОРЕТИЧНІ ПІДХОДИ ДО ОКНЦЕПЦІІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
2.1. Концепція «людського капіталу»
Останні півтора-два десятиліття управлінської науки пройшли під двома прапорами: інновації та людські ресурси. Цей час можна охарактеризувати ускладненням зовнішнього організаційного середовища, різким зростанням темпів її зміни і посилення конкуренції на світових ринках. Все це вимагало пошуку прихованих резервів і нових шляхів підвищення ефективності. Саме людський ресурс чи людський потенціал став організаційним ресурсом, що приховує найбільші резерви для підвищення ефективності функціонування сучасної організації. «Людський фактор» став розглядатися як об'єкт інвестицій не менш, а, може бути, й більше важливий, ніж заводи, обладнання, технології і т.п.
В останні роки стало загальною думкою, що ефективність розвитку економіки сучасних держав у величезній мірі залежить від того, скільки коштів вона вкладає в своїх людей. Без цього неможливо забезпечити його поступальний розвиток. Так, в США, за деякими оцінками, частка інвестицій в людський капітал становить понад 5% ВВП, що перевищує «чисті» валові інвестиції приватного капіталу в заводи, обладнання та складські приміщення. І навіть якщо спеціальні дослідження з цього питання не проводилися, можна з високою часткою впевненості припустити, що один з найвищих показників рівня вкладень в людський капітал у світі позитивно пов'язаний з найвищими у світі показниками рівня розвитку економіки.
Ще в XVII ст. Родоначальник англійської класичної політекономії В. Петті вперше зробив спробу оцінити грошову вартість продуктивних властивостей людської особистості. За його методом «цінність основної маси людей, як і землі, дорівнює двадцятикратне річного доходу, який вони приносять». Цінність всього населення Англії того часу він оцінив приблизно в 520 млн.ф. стерлінгів, а вартість кожного жителя - в середньому 80 ф. стерлінгів. Він зазначав, що багатство суспільства залежить від характеру занять людей та їх здатності до праці. Так, дорослого Петі оцінював вдвічі дорожче, ніж дитину, а «моряк насправді дорівнює трьом селянам». [1]
У 1812 році в Росії Людвіг Якоб вирахував порівняльні витрати від вільного найму працівника і кріпака, висловивши їх у натуральних одиницях: пудах і чвертях жита. У розрахунках він використовував поняття «недоотриманий», або »упущений» дохід.
У ХХ столітті були присуджені дві Нобелівські премії в галузі економіки за розробку теорії людського капіталу - Теодору Шульцу в 1979 р . і Геррі Беккеру в 1992 р . Хоча основний внесок у популяризацію ідеї людського капіталу був внесений Т. Шульцем, класикою сучасної економічної думки став однойменний трактат Г. Беккера. У своєму аналізі він виходив з уявлень про людську поведінку як раціональне і доцільний, застосовуючи такі поняття, як рідкість, ціна, альтернативні витрати і т.п., до найрізноманітніших аспектів людського життя, включаючи і ті, які традиційно знаходилися у віданні інших соціальних дисциплін. Сформульована в ньому модель стала основою для всіх подальших досліджень у цій області.
Людський капітал - це наявний у кожного запас знань, навичок, мотивацій. Інвестиціями в нього можуть бути освіта, накопичення професійного досвіду, охорона здоров'я, географічна мобільність, пошук інформації. Початкові інтереси дослідника полягали в оцінці економічної віддачі від освіти. Беккер першим здійснив статистично коректний підрахунок економічної ефективності освіти. Для визначення доходу, наприклад, від вищої освіти з довічних заробітків тих, хто закінчив коледж, віднімати довічні заробітки тих, хто не пішов далі середньої школи. Витрати навчання, поряд з прямими витратами (плата за навчання, гуртожиток тощо), як головний елемент містять «втрачені заробітки», тобто дохід, не дополученний учнями за роки навчання. По суті, втрачені заробітки вимірюють цінність часу учнів, витраченого на навчання, і є альтернативними витратами його використання. Визначивши віддачу від вкладень в навчання як відношення доходів до витрат, Беккер отримав цифру в 12-14% річного прибутку.
Одна з найбільш цікавих і відомих спроб використання теорії людського капіталу на корпоративному рівні - концепція «Аналіз людських ресурсів» - АЧР (Human Resources Accounting), запропонована Еріком Флемхольцем ще на початку 60-х років.
Виникнення АЧР пов'язано з появою інтересу до персоналу як у важливому ресурсу організації, у використанні якого приховані значні резерви. Будь-який ресурс характеризується економічною ефективністю його використання. Тому необхідно було розробити інструменти, що дозволяють менеджерам ефективніше використовувати свій персонал, оцінити цю ефективність і привести її до загальної для інших видів ресурсів грошовій оцінці. Колишня тоді й існуюча нині система обліку не дозволяє розглядати персонал як об'єкт для інвестицій. Так, придбання звичайного комп'ютера за пару тисяч доларів буде розглядатися як збільшення активів компанії, а витрати в кілька десятків тисяч доларів на пошук висококласного фахівця - як одноразових витрати, знижують прибуток у звітному періоді.
У своїх перших роботах Е. Флемхольц вказав три основні завдання АЧР:
1) надати інформацію, необхідну для прийняття рішень у галузі управління персоналом як для менеджерів з персоналу, так і для вищого керівництва;
2) забезпечити менеджерів методами чисельного вимірювання вартості людських ресурсів, необхідних для прийняття конкретних рішень;
3) мотивувати керівників думати про людей не як про витрати, які слід мінімізувати, а скоріше, як про активи, які слід оптимізувати.
Отже, можна сказати, що АЧР - це процес виявлення, вимірювання та надання інформації про людські ресурси особам, які приймають рішення в організації. Якщо розглядати діяльність з управління персоналом як набір деяких функцій, то можливості АЧР в рамках окремих функцій можна представити таким чином.
При відборі персоналу АЧР дозволить поліпшити процес планування потреби в персоналі, планування бюджету придбання людських ресурсів і, надавши систему оцінки економічної цінності кандидатів, дозволить менеджеру, що проводить відбір, вибрати того з них, хто здатний принести компанії велику користь.
АЧР може полегшити прийняття рішень, пов'язаних із розподілом ресурсів на розвиток персоналу, допомагаючи скласти бюджет програм підготовки працівників і визначити очікуваний рівень віддачі від інвестицій у підготовку (можна сказати, що зараз інвестиції в навчання засновані лише на вірі в їх корисність).
АЧР може допомогти керівнику у виборі кадрової політики, тобто ощенившейся плюси і мінуси набору фахівців ззовні і просуванню своїх працівників зсередини організації. Рішення буде аналогічно рішенню «зробити або купити» у виробничій сфері. [2]
Розстановка персоналу - процес розподілу між людьми різних організаційних ролей і завдань. В ідеалі при розстановці персоналу необхідно враховувати три змінні: 1) продуктивність (призначення найбільш кваліфікованого для даної роботи людини), 2) розвиток (дати можливість іншим працівникам розвинути свої навички, освоюючи нові обов'язки) і 3) індивідуальне задоволення самих працівників. АЧР міг би допомогти визначити значення цих трьох факторів і привести їх до спільного знаменника - грошовій формі. Далі методи лінійного програмування без праці дозволять оптимізувати їх значення, полегшивши, таким чином, прийняття рішень про розміщення кадрів.
Проблема утримання персоналу в організації безпосередньо пов'язана з проблемою збереження і збільшення її людського капіталу. Догляд цінних людей знижує людські активи організації. Адже разом з працівниками йдуть і зроблені в них інвестиції у вигляді витрат на їх пошук, залучення, навчання і т.д. Система моніторингу рівня людського капіталу, створена за допомогою інструментів АЧР, могла б допомогти зробити ефективнішим управління людськими ресурсами організації. Але проблема збереження людського капіталу пов'язана не стільки з втратами інвестицій внаслідок плинності, а й із збереженням і підвищенням професійної кваліфікації співробітників.
На практиці рівень збереження людських ресурсів оцінюють через рівень плинності персоналу. Однак цей показник має значні недоліки:
· Плинність відображає трапилися події, на які керівництво вже не може вплинути, тому вона не може використовуватися для ранньої діагностики проблеми;
· Рівень плинності не відображає економічний ефект від втрати цінних працівників, які повинен бути виражений у грошовій формі.
АЧР може забезпечити ранню діагностику проблем, пов'язаних з плинністю, вимірюючи певні індикатори стану персоналу в організації так, щоб менеджери мали можливість оцінити тенденцію і прийняти рішення раніше, ніж люди почнуть покидати організацію.
Системи оцінки і винагороди - процес оцінки персоналу є по суті сурогатним способом вимірювання індивідуального вкладу (опитувальники, ранжирування і т.п.) кожного працівника в загальний результат роботи всієї організації, тобто цінності або вартості працівника для організації. АЧР повинен забезпечити менеджера точними даними про індивідуальну цінності, вираженими в грошових одиницях, а також вплинути і на політику винагороди, так як часто намагаються зв'язати заробітну плату і особистий внесок кожного працівника.
Використання персоналу - процес використання праці працівників для досягнення цілей організації. АЧР міг би створити спільну систему координат для оцінки ефективності всіх аспектів роботи з персоналом: оптимізація вартості людських активів організації. Критерієм такої оцінки різних напрямків діяльності менеджерів з персоналу, таких, як відбір, розстановка, розвиток, оцінка і т.д., може бути вимірюваний зростання вартості людських ресурсів організації.
Поки все перераховане вище можна розглядати як своєрідний маніфест, програму досліджень. За одними напрямами досягнутий певний успіх, за іншими - це ще належить зробити.
Один з найпоширеніших підходів (в основному з-за його простоти) до вимірювання вартості людських ресурсів (ЧР) - аналіз витрат.
Під поняттям вартості людських ресурсів будемо розуміти не тільки ціну їх придбання (існують і такі трактування), але більше - їх цінність для організації або здатність приносити майбутню вигоду. [3]
Існує безліч концепцій витрат у різних розділах економічної науки, нов загальному витрати можна визначити як те, чим необхідно пожертвувати заради володіння будь-якими ресурсами або вигодою. Будь-які витрати можуть включати витратну складову (спожита частина витрат) і активну (те, що здатне принести майбутню користь - дохід). При аналізі людських ресурсів зазвичай використовуються поняття первинних та відновлювальних витрат.
1. Початкові витрати на персонал включають витрати на пошук, придбання і попереднє навчання працівників. Це поняття аналогічно поняттю первісних витрат фізичного капіталу, наприклад, заводу або конвеєрної лінії. Найбільш загальний поелементний склад первісних витрат ілюструє рис.4. Важливо відзначити, що їх склад залежить від конкретного випадку, цілей, для яких вони розраховуються, і, нарешті, доступності даних.

		Витрати придбання						Витрати підготовки

SHAPE \ * MERGEFORMAT

Прямі Набір Відбір Оформлення Надання робочого місця

Непрямі Просування або внутрішній відбір

Прямі Орієнтація і формальна підготовка Навчання на робочому місці

Непрямі Час інструктора Зниження виробник-ності праці колег під час навчання Недостатня виробник-ність новачка

Рис.4. Склад первісних витрат на персонал
Витрати набору та відбору - це всі витрати, віднесені на одного успішного кандидата. Так, якщо з десяти пройшли співбесіду кандидатів прийняті тільки двоє, то витрати відбору будуть рівні поділу витрат від всіх десяти бесід на число прийнятих на роботу. Витрати на надання робочого місця - витрати на підготовку та організацію робочого місця для нового співробітника.
Витрати орієнтації і формальної підготовки - це витрати на процедури, що проводяться до виходу на роботу, на відміну від навчання на робочому місці.
До непрямих витрат навчання ставляться альтернативна вартість часу інструктора та / або керівника, низька в порівнянні з нормою продуктивності самого новачка на початку роботи і його колег, пов'язаних з ним технологічно.
2. Відбудовні витрати (витрати заміщення) - це сьогоднішні витрати, необхідні для заміни працюючого зараз працівника на іншого, здатного виконувати ті ж функції. Вони включають витрати придбання нового фахівця, його навчання (орієнтації) і витрати, пов'язані з доглядом працюючого (мал. 5). Витрати догляду можуть включати прямі виплати звільняється працівнику і непрямі витрати, пов'язані з простоєм робочого місця під час пошуку заміни, зниженням продуктивності праці працівника з моменту прийняття рішення про звільнення і його колег.

Відбудовні витрати

SHAPE \ * MERGEFORMAT

Витрати навчання

Витрати догляду прямі непрямі Виплати по Зниження звільненню виробляй- ності перед сни- жением Продуктивність ності колег Витрати простою

Витрати придбання

Рис.5. Склад відновлювальних витрат на персонал
У залежності від об'єкта відновлювальні витрати можуть бути розділені на два види. Якщо керівник бажає замінити звільненого працівника на людину з такими ж професійними якостями, тобто здатного виконувати також добре ту ж роботу на тому ж місці, то такі витрати відносяться не до особистості працівника, а до його робочого місця, позиції в організації. Називаються вони позиційними. Але пішов працівник, що володіє певним набором особистих і професійних якостей, міг би принести користь компанії і на інших позиціях. Тому якщо прагнути замінити не те, що людина робила на одному конкретному місці, а всі го особисті здібності, тобто користь, яку можу б принести він, на всіх місцях, де він зміг працювати в організації взагалі, то витрати на таку заміну будуть ставитися не до місця, а до особистості і називатися особистісними. Визначити їх украй складно. Тому зазвичай використовуються позиційні витрати заміщення. [4]
2.2. Основні підходи до управління персоналом
Діяльність з управління персоналом - цілеспрямований вплив на людську складову організації, орієнтоване на приведення у відповідність можливостей персоналу і цілей, стратегій, умов розвитку організацій.
Одна з найважливіших складових управлінської діяльності - управління персоналом, як правило, грунтується на концепції управління - узагальненому уявленні (необов'язково декларованому) про місце людини в організації. У теорії та практиці управління людською стороною організації можна виділити чотири концепції, які розвивалися в рамках трьох основних підходів до управління: економічного, органічного і гуманістичного:
1) використання трудових ресурсів;
2) управління персоналом;
3) управління людськими ресурсами;
4) управління людиною.
Економічний підхід до управління дав початок концепції використання трудових ресурсів.
У рамках цього підходу провідне місце займає технічна (у загальному випадку інструментальна, тобто спрямована на оволодіння трудовими прийомами), а не управлінська підготовка людей на підприємстві. Організація тут означає упорядкованість відносин між ясно окресленими частинами цілого, що мають певний порядок. По суті організація - це набір механічних відносин, і діяти вона повинна подібно механізму: алгоритмізованого, ефективно, надійно і передбачувано.
Серед основних принципів концепції використання трудових ресурсів можна виділити наступні:
1) забезпечення єдності керівництва - підлеглі одержують накази тільки від одного начальника;
2) дотримання суворої управлінської вертикалі - ланцюг управління від начальника до підлеглого спускається зверху-вниз по всій організації і використовується як канал для комунікації і прийняття рішення;
3) фіксування необхідного і достатнього обсягу контролю - число людей, підлеглих одному начальнику, повинне бути таким, щоб це не створювало проблеми для комунікації і координації;
4) дотримання чіткого поділу штабної і лінійної структур організації - штабний персонал, відповідаючи за зміст діяльності, ні за яких обставин не може здійснювати владних повноважень, якими наділені лінійні керівники;
5) досягнення балансу між владою та відповідальністю - безглуздо робити кого-небудь відповідальним за яку-небудь роботу, якщо йому не дані відповідні повноваження;
6) забезпечення дисципліни - підпорядкування, ретельність, енергія і прояв зовнішніх знаків поваги повинні здійснюватися відповідно до прийнятих правил і звичаїв;
7) досягнення підпорядкування індивідуальних інтересів загальному справі за допомогою твердості, особистого прикладу, чесних угод і постійного контролю;
8) забезпечення рівності на кожному рівні організації, заснованого на доброзичливості і справедливості, щоб надихнути персонал до ефективного виконання своїх обов'язків; заслужену винагороду, що підвищує моральний стан, але не провідне до переплати або перемотівірованію.
Короткий опис економічного підходу до управління представлено у табл.4.
Таблиця 4
Умови ефективності та особливі труднощі
в рамках економічного підходу

Умови ефективності

Особливі труднощі

1. Чітке завдання для виконання. 2. Середа достатній-але стабільна. 3. Виробництво од-ного і того ж продукту. 4. Людина згоден бути деталлю машини і поводиться як заплановане

Складність адаптації до мінливих умов. Неповоротка бюрократична надбудова (строга заданість і ієрархічність управлінської структури, ускладнює прийняття креативних і самостійних рішень виконавцями при зміні ситуації). Якщо інтереси працівників візьмуть верх над цілями організації, можливі небажані наслідки (оскільки мотивація персоналу зводиться исклю-ве до зовнішнього стимулювання, то навіть незна-чанням значних змін у схемі стимулювання досить для непередбачених наслідків). Дегуманізує вплив на працівника (викорис-тання обмежених можливостей персоналу може бути ефективним при низькокваліфікованої праці)

У рамках органічної парадигми послідовно склалися: 1) концепція управління персоналом і 2) концепція управління людськими ресурсами. Саме органічний підхід позначив нову перспективу управління персоналом, вивівши цей тип управлінської діяльності далеко за рамки традиційних функцій організації праці і зарплати. Кадрова функція з реєстраційно-контрольної поступово стала розвиваючої і поширилася на пошук і підбір працівників, планування кар'єри значимих для організації фігур, оцінку працівників управлінського апарату, підвищення їх кваліфікації. Акцентування уваги на людському ресурси сприяло народженню нового подання від організації. Вона стала сприйматися як жива система, яка існує в навколишньому середовищі. У зв'язку з цим використовувалися, як мінімум, дві аналогії (метафори), що сприяли розвитку нового погляду на організаційну реальність. Перша, що виходила з ототожнення організації з людською особистістю, ввела в науковий обіг такі ключові поняття, як цілі, потреби, мотиви, а також народження, дорослішання, старіння і смерть чи відродження організації. Друга, прийнявши як зразок для опису організаційної реальності функціонування людського мозку («організація як мозок, що переробляє інформацію»), дозволила глянути на організацію як на збори частин, з'єднаних лініями управління, комунікації та контролю. Ілюстрацією першої можливості є використання положень теорії мотивації А. Маслоу в якості основи для виділення напрямів і змісту діяльності з управління персоналом (таб.5).

Таблиця 5
Відповідність діяльності з управління персоналом
домінуючим потребам особистості

Домінуюча потреба	Діяльність з управління персоналом
1	2
Самоактуалізація	Спонукання службовців до максимальної залучений-ності у процес праці і управління. Перетворення роботи в головний засіб самовираження службовців.
Самоповага	Робота повинна знаходитися в зоні устремлінь робіт Ніка, забезпечуючи його автономію, відповідальність і розвиваючи самоідентичність.
Потреба в безпеці	Робота повинна дозволяти співробітникам відчувати свою захищеність, для чого необхідно здійснювати лять програми пенсійного і соціального страху-вання, підтримки при хворобі, гарантії зайнятості, перспективи кар'єри усередині організації, створювати безпечні умови праці.
1	2
Фізіологічні потреби	Робота повинна забезпечувати можливість віднов лення витраченої працівником енергії - заробітної-ної плати та інших видів матеріального винагороди дення повинно вистачати принаймні на відбудовн ня працездатності.

Можливості розгляду організаційної реальності за аналогією з діяльністю мозку високоорганізованих живих істот сприяли дослідження в галузі кібернетики, фізіології мозку і нейропсихології. Саме в цих дослідженнях були переглянуті такі поняття, як «функція», «локалізація» і «симптом», «зв'язок» і «зворотний зв'язок», що є істотними для області управління персоналом. [5]
Так, «функцій» традиційно розумілася як відправлення того чи іншого органу. Наприклад, виділення жовчі є функція печінки. Однак такого розуміння засновника вітчизняної нейропсихології, по нению А. О. Лурія (1973), виявляється явно недостатньо для пояснення більш складних процесів, таких, як травлення і дихання. Він зазначає: «Легко бачити, що вихідна задача (відновлення гомеостазису) і кінцевий результат (доведення живильних речовин до стінок кишечнику чи кисню до альвеол) залишаються у всіх випадках однаковими. Однак спосіб виконання цієї задачі може сильно варіюватися. Так, якщо основна група працюючих при подиху м'язів діафрагми перестає діяти, у роботу включаються міжреберні м'язи, а якщо і вони чомусь або страждають, включаються м'язи гортані і повітря як би заковтується ».
У результаті автор формулює постулат: наявність постійної завдання, що здійснюється за допомогою мінливих засобів, що дозволяють доводити процес до постійного результату, є однією з основних особливостей роботи кожної функціональної системи.
Виникає питання про те, як же локалізовані органи, що відповідають за діяльність функціональних систем. А. Р. Лурія відповідає: вищі психічні «функції» як складні функціональні системи не можуть бути локалізовані у вузьких зонах мозкової кори, а повинні охоплювати складні системи спільно працюючих зон, кожна з яких внести свій внесок у здійснення складних психічних процесів і які можуть розташовуватися в абсолютно різних, іноді далеко віддалених один від одного ділянках мозку.
Схоже, що, з одного боку, йдеться про локалізацію, тобто місце розташування, а з іншого - не так просто визначити, де ж знаходиться саме це місце. Більш того, «поразка кожної з цих зон (мається на увазі зон мозкової кори) може привести до розпаду всієї функціональної системи, і, таким чином« симптом »(порушення чи випадання тієї або іншої функції) ще нічого не говорить про її локалізації».
Таким чином, аналогія з мозком на відміну від аналогії з механізмом дозволила зовсім інакше представити як організаційну реальність у цілому, так і управління персоналом зокрема. Якщо скористатися метафрой голограми, в будь-якій частині якої міститься зображення в цілому, то легко помітити, що різні частини мозку спеціалізуються на різних видах активності, але контроль над конкретним поводженням не локалізований. Головний секрет мозку - не диференціація і вузька спеціалізація, а системність і комплексність, для яких важливі зв'язки, у кожен момент створювані в надлишковій кількості.
Привабливість розглянутого підходу підсилювалася ще і тим, що стало очевидним, що прийняття управлінських рішень ніколи не може бути повністю раціональним, оскільки в реальності працівники управлінського апарату:
1) діють на основі неповної інформації;
2) здатні досліджувати тільки обмежений набір варіантів кожного рішення;
3) нездатні точно оцінити результати.
У кінцевому підсумку органічний підхід, визнаючи принцип обмеженої раціональності (обмеженої пошуком інформації та контролем результатів за допомогою цілей і завдань, а не контролем за поведінкою за допомогою правил і програм), фокусується на наступних ключових моментах:
1) необхідно робити акцент на навколишньому середовищі, в якій живе організація;
2) організацію треба розуміти в термінах взаємопов'язаних - внутрішньо-і міжорганізаційних підсистем, виділяючи ключові підсистеми й аналізуючи способи управління їх відносинами із середовищем; популярний спосіб аналізу - визначення набору ключових потреб, які організація повинна задовольнити для власного виживання;
3) між підсистемами необхідно створювати рівновагу й усувати дисфункції.
Короткий опис органічного підходу представлене в табл.6.

Таблиця 6
Умови ефективності та особливі труднощі
в рамках органічного підходу

Умови ефективності

Особливі труднощі

1. Підпорядкування цілей організації взаємодії з навколишнім середовищем. 2. Поліпшення управління за рахунок вни манія до диференційованих піт-реби людей. 3. Погляд на організацію з точки зре ня взаємодії цілей, стратегії, структури та інших змін. 4. Виділення різних підсистем організації. 5. Облік природних можливостей в процесі інновації. 6. Підвищення уваги до «еколо-гії» внутрішньо-і міжорганізаційних взаємодій

1. Неврахування соціальності організації як продукту поглядів, ідей, норм і вірувань. 2. Перетворення людей у ​​ресурс, ко-торий потрібно розвивати, на шкоду пра ву особистості на вибір. 3. Припущення про «функциональ-ном єдності», коли всі органи Ра-бота на благо організму в цілому. 4. Припущення про те, що праців ки повинні задовольняти всі свої потреби через організацію. 5. Небезпека впасти в соціальний дарвінтізм. 6. Відповідальність може переклад-ватися на зовнішні причини замість зміни курсу.

Подолання суперечностей, характерних для органічного підходу до управління, дозволило сформулювати наступні рекомендації, істотні з точки зору підвищення ефективності управління персоналом.
1. Визнаючи помилки, допущені при дії в складному середовищі, неминучими, необхідно заохочувати в співробітників такі якості, як відкритість і рефлексивність.
2. Істотно заохочувати такі способи аналізу, які визнають можливість реалізації різних підходів до вирішення проблем. При цьому необхідно ініціювати конструктивні конфлікти і дискусії між представниками різних точок зору. Це часто призводить до переосмислення цілей організації і переформулированию способів їх досягнення.
3. Важливо уникати того, щоб структура діяльності безпосередньо визначала організаційну структуру. Цілі і завдання повинні не задаватися зверху, а з'являтися в процесі роботи. У планах вказуються швидше обмеження (те, чого потрібно уникати), ніж те, що конкретно потрібно зробити.
4. Необхідно підбирати людей, створювати організаційні структури і підтримувати процеси, які сприяють реалізації цих принципів.
Розвивається останнім часом гуманістична парадигма виходить з концепції управління людиною і з уявлення про організацію як культурний феномен.
Організаційна культура - цілісне уявлення про цілі та цінності, притаманних організації, специфічних принципах поведінки і способів реагування стає одним з пояснювальних принципів.
При цьому культура розглядається крізь призму відповідних еталонів розвитку, відбитих у системі знань, ідеології, цінностях, законах і повсякденних ритуалах, зовнішніх по відношенню до організації, соціальних спільнот.
Вплив культурного контексту на управління персоналом сьогодні представляється цілком очевидним.
Наприклад, в Японії організація розглядається не як робоче місце, що об'єднує окремих працівників, а як колектив. Для такої організації характерні дух співробітництва, взаємозалежність; довічний найм перетворює організацію в продовження сім'ї; між начальниками і підлеглими встановлюються патерналістські відносини. [6]
Згідно гуманістичного підходу культура може розглядатися як процес створення реальності, яка дозволяє людям бачити і розуміти події, дії, ситуації певним чином і надавати сенс і значення своєму власному поведінці.
Здається, що все життя людини визначається писаними й особливо неписаними правилами. Однак насправді зазвичай правила є лише засобом, а основна дія розгортається лише в момент вибору: яке з правил застосовувати в даному випадку. Наше розуміння ситуації визначає те, який набір правил ми використовуємо.
Часто наше розуміння організації грунтується на тих процесах, які породжують системи змістів, що розділяють всі члени організації. При цьому можна задатися наступними питаннями: які загальні інтерпретаційні схеми, які роблять можливим існуванням цієї організації? Звідки вони з'являються? Як вони створюються, передаються і зберігаються?
Кожен аспект організації навантажений символічним змістом і допомагає створювати реальність. Особливо «об'єктивні» організаційні структури, правила, політика, цілі, посадові інструкції, стандартизовані процедури діяльності.
Так, щотижневі або щорічні наради, про які всі знають, що це марна трата часу, можуть бути зрозумілі як ритуал, службовець деяким прихованих функцій. Навіть з вигляду порожнього залу засідань (строгі ряди стільців, паралельно лежачі папки, склянки і т.п. чи дружелюбний хаос) можна багато що сказати про організаційну культуру.
Гуманістичний підхід фокусується на власне людської стороні організації, про яку мало говорять інші підходи.
З точки зору даного параметра важливо, наскільки працівники підприємства інтегровані в існуючу систему цінностей (якою мірою вони беззастережно приймають її як «свою власну») і наскільки вони чутливим, гнучкі і готові до змін у ціннісній сфері у зв'язку із змінами в умовах життя і деятельаності.
Також важливо, чи живе підприємство в цілому по одним і тим же правилам і принципам прийняття рішення або ж на підприємстві різні групи живуть за різними правилами і сповідають різні принципи (табл.7).
Позитивна роль гуманістичного підходу в розумінні організаційної реальності полягає в наступному.
Таблиця 7
Співвідношення нормативного і ціннісного
аспектів організаційної культури

Характеристика системи цінностей (ступінь їх вираженості)	Характеристика нормативної системи підприємства
Адаптивність Консерватизм Сильна Сильний Помірна Помірний Слабка Слабкий Сильна Слабкий Слабка Сильний	Норма одні для всіх Політичний конфлікт Організаційна ку льтура, придатна для однієї стратегії Організація на межі розпаду Організаційний конфлікт Сильна організа-ційна культура	Багато норм для раз-особистих груп або шарів Сильна і адаптивна організаційна культура Стратегічний конфлікт Організація сущест-яття як набір автономних груп Адаптивна організа-ційна культура Конфлікт «вакууму влади»

1. Культурологічний погляд на організацію постачає управлінців зв'язковою системою понять, за допомогою яких вони можуть зробити свій повсякденний досвід збагненним. Це дозволяє розглядати певні типи дій як нормальні, легітимні, передбачувані й уникати таким чином проблем, детермінованих базисною невизначеністю і суперечливістю, що стоять за багатьма людськими цінностями і діями.
2. Уявлення про організацію як культурний феномен дозволяє зрозуміти, яким чином, через які символи і смисли здійснюється спільна діяльність людей в організаційному середовищі. Якщо економічний і організаційний підходи підкреслюють структурну сторону організації, то організаційно-культурний показує, як можна створювати організаційну дійсність і впливати на неї через мову, норми, фольклор, церемонії і т.д. Якщо раніше багато менеджерів розглядали себе насамперед як людей, що створюють структури і посадові інструкції, що координують діяльність або створюють схеми мотивування своїх співробітників, то тепер вони можуть дивитися на себе як на людей, здійснюють символічні дії, спрямовані на створення і розвиток певних смислів.
3. Гуманістичний підхід дозволяє також реінтерпретували характер відносин організації з навколишнім середовищем у тому напрямку, що організації здатні не тільки адаптуватися, але і змінювати своє оточення, грунтуючись на власному уявленні про себе і своєї місії. Розробка стратегії організації може перетворитися в активну побудову і перетворення навколишньої реальності.
4. У рамках гуманістичного підходу виникає розуміння того, що ефективне організаційний розвиток - це не тільки зміна структур, технологій і навичок, але й зміна цінностей, які лежать в основі спільної діяльності людей.
Сьогодні загальновизнано, що передові технології, інформаційні системи і тотальна якість - це даність, неодмінні умови, що визначають «ігрове поле» організацій в глобальній економіці. Зараз, а особливо у ХХ столітті, єдиним важливим конкурентною перевагою будь-якої організації стають її людські ресурси. Таким чином, наукові основи організаційної поведінки та їх застосування на практиці шляхом управління людськими ресурсами перетворюються на важливу (якщо не найважливіше) напрямок в області менеджменту.
Що саме мається на увазі під організаційним поведінкою? Чи не є введення цього поняття спробою замінити весь менеджмент концепцією і методами поведінкових наук? У чому його відмінність (якщо воно є) від традиційної прикладної або промислової психології? На щастя, на більшість цих питань уже знайдено відповіді, що задовольняють багатьох учених у галузі управління і поведінкових наук, а також менеджерів-практиків. Зокрема, організаційне поведінку можна формально визначити як розуміння, передбачення і управління людської поведінки в рамках організації.
Нарешті, вивчення кадрових (людських) ресурсів носить більш прикладний характер, ніж організаційна поведінка. Управління кадровими ресурсами пов'язано з практичною організацією таких функцій, як маркетинг, фінанси чи виробництво. Менеджерів з кадрів або людських ресурсів (останній термін більш сучасний і популярний) наймають на роботу для виконання функції з такою ж назвою; фахівців ж з організаційного поведінки в номенклатурі менеджерських посад немає. Разом з тим, кілька змішуючи поняття, менеджерів, які застосовують основи організаційної поведінки, можна назвати «менеджерами з людських ресурсів» (незалежно від того, чи є вони менеджерами по маркетингу, фінансів, виробництва, складського господарства, кадрам, структурні підрозділи, адміністраторами в лікарні або науковій сфері). Вони виконують функції управління людськими ресурсами (на додаток до своїх технічних, функціональним ролях), тому що в кінцевому підсумку займаються управлінням людьми. Таким чином, з цієї точки зору всі менеджери, незважаючи на відмінність їх технічних функцій, є менеджерами з людських ресурсів, оскільки мають справу з людською поведінкою в рамках організацій. І всім їм необхідно розуміти і передбачати організаційна поведінка. [7]
Нова парадигма зовнішнього середовища, пов'язана з глобалізацією, інформаційним вибухом і тотальним якістю, кидає виклик не тільки управління змінами та організаційним розвитком, а й усій сфері організаційної поведінки. Разом з тим, тут виразно проявляється ряд тенденцій.
По-перше, можна сказати, що організаційна поведінка дійсно стало чітко позначеним предметом наукових досліджень і має певний вплив на ефективність управління людськими ресурсами в сучасних складних організаційних системах.
Є також свідчення того, що теорії та практичні методи організаційної поведінки, в основному розроблені на Заході, частково проникають в інші культурні середовища. Наприклад, коли ми кілька років тому мали грунтовне обстеження російського підприємства, то виявили, що метод поведінкового менеджменту (модифікація організаційної поведінки) справив значний вплив на продуктивність, а партисипативної методи (участі і збагачення праці) - ні.
По-друге, розглядається науковий напрямок буде все далі відходити від традиційних спеціалізованих тем поведінкових наук, вважаючи за краще тематику, тісніше пов'язану з організаційним поведінкою як таким. Виняток тут становлять основи експериментальної психології - установки, мотивація і навчання, які залишаються дуже важливими областями в організаційному поведінці.
Нарешті, це тенденція до того, щоб зробити підхід організаційного поведінки більш зрозумілим і орієнтованим на практику. Зараз спостерігається певне прагнення йти від простих відповідей на складні питання на всіх рівнях аналізу - індивідуальному, груповому й організаційному. Щоб стати практично корисним, цей аналіз повинен бути одночасно і зрозумілим, і придатним до застосування в реальних умовах.
Майбутнє сфери організаційної поведінки представляється яскравим і захоплюючим. Хоча і передбачається деякий змішання концептуальних рамок і тематики досліджень, магістральна лінія полягає в тому, щоб зробити більш досконалими та ефективними людські ресурси, що є суттю конкурентних переваг будь-якої організації. [8]

ВИСНОВКИ
В останні роки у зв'язку з ускладненням середовища діяльності організації (як внутрішньої, так і зовнішньої) все більша увага приділяється використанню організаційних ресурсів як засобу підвищення ефективності роботи.
Все глибше вкорінюється уявлення про принципову необхідність використання вартості людського капіталу для розробки та прийняття управлінських рішень та оцінки ефективності управлінської діяльності. Для цього розробляються уявлення про вартість людської складової організації, виділяються параметри, що істотно підвищують або знижують капітал організації, інвестований в персонал.
По тому, скільки і на що витрачаються кошти в області роботи з персоналом, можна оцінювати нинішній стан справ в організації і передбачати можливий розвиток подій у майбутньому. Тому теорія людського капіталу стає сьогодні унікальним інструментів планування та оцінки ефективності кадрової роботи.
У процесі розвитку управління як науки використовувалися різні підходи до розуміння того, що є управління.
Управлінський підхід детерменіровал погляд на людину, її місце в організації й оптимальні важелі впливу. Так, метафора організації як машини сформувала погляд на людину як на деталь, гвинтик у механізмі, стосовно якого можливе використання людських ресурсів.
Органічний підхід до управління породив дві основні метафори. Перша - організація як особистість, де кожна людина - самостійний суб'єкт, що володіє власними цілями, цінностями, уявленнями про правила поведінки. По відношенню до такого активного суб'єкта - партнера організації в досягненні її цілей можливо лише управління шляхом постановки погоджених з ним цілей. А для цього треба добре уявляти собі специфіку потреб, основну орієнтацію людини. Друга метафора - мозок - складний організм, що включає різні підструктури, з'єднані різноплановими лініями - комунікації, управління, контролю, взаємодії. По відношенню до такої складної системи можна говорити лише про управління ресурсами, спрямованому на оптимальне використання наявного потенціалу в процесі досягнення поставлених цілей.
У рамках гуманістичного підходу була запропонована метафора організації як культури, а людини - як розвивається в рамках певної культурної традиції істоти. Реалізовувати функцію управління персоналом стосовно такого співробітника можливо тільки в рамках підходу - управління людиною, не тільки самостійною, активною істотою, але і дотримуються певних цінностей, правил, прийнятих норм поведінки.
Корпоративний підхід до управління персоналом, як і сама корпоративна культура, є комплексом допущень, пропозицій про те, що є доцільним (корисним) для організації в області роботи з персоналом. Такий звід правил створюється всередині кожної організації в процесі тривалих спроб і помилок, і часто зумовлюється минулим досвідом, установками власників і топ-менеджерів організації. Аналіз комплексу дій щодо персоналу дає можливість реконструювати основні пропозиції про ту метафорі організації, яка лежить в основі уявлень і зумовлює підхід до управління персоналом конкретної організації. Такий аналіз дає можливість, не виходячи за рамки корпоративної культури, зробити управління персоналом більш ефективним і адекватним особливостями менеджменту організації в цілому.

РОЗДІЛ 3. РІШЕННЯ проблеми плинності кадрів
3.1. Плинність кадрів та шляхи управління нею
Основна причина плинності - невдоволення працівників своїм становищем. Зокрема, мова йде про незадоволення заробітною платою, умовами та організацією праці; невирішеність соціальних проблем; віддаленості роботи від дому; відсутності умов для відпочинку, дитячих установ; неповажне ставлення з боку керівництва, несправджених домаганнях, нестійкості службового становища і неможливості зробити кар'єру. Таким чином, плинність кадрів пов'язана не тільки з соціальною та побутовою невлаштованістю, але і зі складнощами самореалізації або самоствердження. У 85% випадках мотивом звільнення є несумісність працівника і організації в цілому.
Обставини, що зумовлюють плинність кадрів, можуть бути повністю керованими (умови праці та побуту), частково керованими (задоволеність колективом, взаєминами, формами мотивації) і некерованими (природно-кліматичні фактори). Цілеспрямовано впливаючи на перші і другі, можна істотно знизити плинність. Для цього застосовуються різні заходи: технічні (удосконалення техніки та технології, що поліпшують умови праці); організаційні (знаходження кожному працівникові найбільш відповідного йому місця, оскільки, наприклад, при відчутті невостребованнаості і перевантаженості плинність збільшується); соціально-психологічні (надання додаткових пільг і гарантій , поліпшення внутрішнього клімату); культурно-побутові (підвищення рівня медичного обслуговування).
Помічено, що попередній інструктаж знижує плинність кадрів, а відчуття незатребуваності або перевантаженості її збільшує. Знижує плинність почуття, що людина може впливати на виробничі процеси. Співробітники сумлінніше і з великим внутрішнім бажанням виконають ту чи іншу роботу, якщо самі в повній мірі будуть відповідати за неї, отримають можливість довести її до кінця. Задоволеність приносить свобода у виборі темпу і черговості виконання завдання, можливість внесення в процес свого, нового.
Для управління процесами плинності кадрів величезне значення має збір і аналіз інформації про них. Вважається доцільним, в першу чергу, збирати відомості про загальну кількість звільнених; звільнилися жінок; обличчях у вікових категоріях до 18 років, 19-30 років, старше 50 років; про працівників з низькою і високою кваліфікацією; зі стажем роботи менше 3 і більше 10 років; з професійним, вищою та середньою спеціальною освітою.
Дослідженнями, наприклад, встановлено, що прагнення перейти з однієї організації в іншу назад пропорційно віку. Пік переходів закінчується в 24-25 років. Найчастіше змінюють роботу працівники нижчої кваліфікації, не мають перспектив, сім'ї, менше заробляють, далеко живуть.
Відомості про звільнилися заносять зазвичай в книгу вибуття, в якій робиться запис про причини звільнення, і на спеціальні картки. Останні можуть містити такі позиції, як дата народження, стать, освіта, рік закінчення навчального закладу, місце роботи, посада, кваліфікація, професія, стаж в організації, ким надійшов на підприємство, скільки разів міняв професію, скільки разів змінював підрозділ, причини звільнення.
Докладне вивчення плинності кадрів здійснюється за допомогою спеціальних обстежень у двох напралвеніях:
1) для створення загального портрета звільняються (на основі відомостей про поле, вік, сімейний стан, кількість дітей, загалом і в професійній освіті, стажі, тарифному розряді, інвалідності, заробітної плати за останні кілька місяців);
2) для вивчення причин відходу, у якості яких можуть виступати невикористання за фахом, незадоволеність умовами та режимом праці, заробітком, неможливість навчатися, погані відносини з адміністрацією і з колегами, народження дитини, відсутність місць в дитячих установах, тривалість поїздки.
У великих організаціях дані про плинність доцільно аналізувати за професіями, підрозділам, посадам, причин, віковим групам звільнилися. Поглиблений аналіз можна проводити раз в код, а кількісну оцінку по підрозділах - щомісяця. Це дозволяє уточнити причини своєчасно передбачити заходи щодо закріплення кадрів (Додаток 1).
3.2. Оцінка результативності праці керівників
та спеціалістів управління
На підставі вищезазначених причин плинності кадрів, розробимо ряд заходів щодо її зменшення і розрахуємо їх економічну ефективність.
Опис ситуації. У відділі постачання підприємства «Ремекс» працює вісім чоловік. З метою підвищення ефективності їхньої праці, здійснення цілеспрямованої кадрової політики в області матеріального і морального стимулювання працівників, проведення атестації, організації службового просування і підвищення кваліфікації зроблена оцінка результатів праці і ділових якостей працівників. Для цього використовується інтегральний коефіцієнт, комплексно враховує такі показники, як професійні і особисті якості, рівень кваліфікації, складність робіт і результати праці.
Вихідні дані для розрахунку комплексної оцінки результатів праці і ділових якостей працівників відділу маркетингу наведено в табл.8 і методичних вказівках до даної ситуації.
Таблиця 8
Розрахунок комплексної оцінки результатів праці і ділових якостей
працівників відділу постачання

№ п / п	Посада ПІБ	Ступінь досягнення ознак, що визначають професійні і особисті якості						Рівень освіти	Стаж роботи за спе-ціалу-ності (років)	Ступінь прояву ознак, визначаю-щих результати
		Ознаки див. табл. 8.2 і 8.3								Ознаки див. табл.8.2 і 8.3
		1	2	3	4	5	6			1	2	3
1	Начальник відділу Іванов М.М.	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	---	Вис-шиї	12	1,25	1,0	1,25
2	Головний спеціаліст Ларін С.І.	1,25	1,25	1,25	1,25	1,0	1,0	Вис-шиї	18	1,0	1,25	1,25
3	Провідний спеціаліст Вороніна ЛВ	1,25	1,25	1,0	1,0	1,25	1,0	Вис-шиї	10	1,25	1,25	1,0
4	Спеціаліст I категорії Сушков Л.С.	1,25	1,0	1,25	1,25	1,0	1,25	Вис-шиї	7	1,0	1,25	1,25
5	Спеціаліст I категорії Зіміна А.М.	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,0	Вис-шиї	6	1,25	1,0	1,0
6	Спеціаліст II категорії Сахарова З.К.	1,0	1,0	1,25	0,75	1,0	1,0	Незак.висш. V курс	3	1,0	1,0	0,75
7	Спеціаліст II категорії Алексєєв Н.І.	1,25	1,25	1,0	1,0	1,0	1,25	Незак.висш. IV курс	3	1,25	0,75	1,0
8	Спеціаліст II категорії Зуєва С.В.	1,0	1,0	0,75	0,75	1,0	0,75	Середовищ спец	2	1,0	0,75	1,0

Постановка завдання:
1. Оцінити професійні і особисті якості працівників відділу маркетингу.
2. Оцінити рівень кваліфікації працівників.
3. Оцінити складність виконуваних робіт.
4. Оцінити результати праці.
5. Дати комплексну оцінку результатів праці і ділових якостей працівників відділу постачання.
6. За підсумками комплексної оцінки розробити пропозиції щодо: а) преміювання кращих співробітників; б) зміни рівня посадового окладу; в) посадовій просуванню працівника; г) поліпшенню розстановки та раціонального використання працівників відділу; д) підвищення кваліфікації працівників відділу (вибору форм і методів роботи) .
Методичні вказівки. Оцінка ділових якостей працівників заснована на факторах, що характеризують: а) самого працівника, який володіє певними знаннями, навичками, здібностями, б) вид і зміст трудових функцій, які він фактично виконує; в) конкретні результати його діяльності. Оцінка проводиться на основі комплексного (інтегрального) показника, який може бути отриманий шляхом об'єднання двох приватних оцінок. Перша визначає показники, що характеризують працівника, тобто ступінь розвитку професійних та особистих якостей працівника (П) та рівень кваліфікації (К), а також їх кількісні вимірники, друга - показники, що характеризують виконувану роботу, тобто дозволяє зіставити результати праці працівників (Р) з урахуванням рівня складності виконуваних ними функцій (С).
Комплексна оцінка Д визначається за формулою:
Д = ПК + РС
Кожен елемент комплексної оцінки характеризується своїм набором ознак і має відповідну шкалу для їх кількісного виміру. При розрахунку комплексної оцінки значення кожного елемента виражається в частках одиниці.
Рішення:
1. Розрахунок оцінки професійних і особистих якостей працівника (П). Для визначення величини показника П виробляється оцінка ступеня прояву кожного з ознак (табл.9 і 10) з урахуванням їх питомої значимості, обумовленої експертним шляхом, окремо для керівників і фахівців.
Кожна ознака професійних і особистих якостей (для керівників - 5, для спеціалістів - 6) має три рівня (ступеня) прояв і оцінюється за принципом відхилення від середнього значення. За відповідності конкретної ознаки середньому рівню його кількісна оцінка дорівнює 1, вище середнього - 1,25, нижче середнього - 0,75.
Таблиця 9
Оцінка ознак, що визначають професійні та особисті
якості керівників

№ п / п	Ознаки професійних та особистих якостей	Питома значимість ознак в загальній оцінці де-лових якостей	Оцінка ознак з урахуванням питомої значущості
			0,75	1,0	1,25
1	2	3	Гр4 = гр3 * 0,75	Гр5 = гр3 * 1,0	Гр6 = гр3 * 1,25
1	Професійна компетентність - знання законодавчих актів, керуючи скальних та нормативних документів, широта прфоессіонального кругозору	0,27	0,2	0,27	0,34
2	Здатність оперативно і самостійно але приймати обгрунтовані рішення і відповідати за них, вміння швидко і прав-вильно реагувати на виникаючі сі-туації, аргументовано відстоювати свою точку зору, оперативно прини-мати заходи, спрямовані на ліквідує-цію або попередження намітилися відхилень	0,23	0,17	0,23	0,29
3	Здатність практично організовувати вать роботу колективу і направляти діяльність працівників на здійснення ня поставлених завдань (вміння плани-ровать і розподіляти роботу між під чинение, координувати та контро-лювати роботу співробітників)	0,13	0,1	0,13	0,16
4	Здатність виховувати у працівників почуття відповідальності за доручену справу, стимулювати творчу ініціати кову, спрямовану на підвищення еф-бництва праці, зростання кваліфікації, освоєння нових технологій, вміння ство дати в колективі сприятливий, мора-льно-психологічний клімат, спосіб-ність спрямовувати діяльність підпорядкованих -наних, підтримувати дисципліну, про являти систематичну турботу про них	0,12	0,09	0,12	0,15
5	Здатність працювати в екстремальних умовах, виконувати роботи, що вимагають аналітичної оцінки в процесі виро-лення і прийняття нестандартних вирішене	0,25	0,19	0,25	0,31

Оцінка за всієї сукупності ознак, що визначають професійні і особисті якості працівників (П), проводиться шляхом підсумовування оцінок ознак, помножених на їхню питому значимість, і розраховується за формулою:
n
П = Еа _ij x _i
i = i
де i - порядковий номер ознаки (i = 1,2, ... п)
(Для керівників n = 5, для фахівців n = 6);
j - рівень (ступінь) прояви ознаки 0 = 1,2,3;
а _ij - кількісна міра ознаки у працівника;
x _i - питома значимість ознаки в загальній оцінці (у частках одиниці).

Таблиця 10
Оцінка ознак, що визначають професійні
та особисті якості спеціалістів

№ п / п	Ознаки професійних і особистих якостей	Питома значимість ознак в загальній оцінці ділових	Оцінка ознак з урахуванням питомої значущості
			0,75	1,0	1,25
1	2	3	Гр4 = гр3 * 0,75	Гр5 = гр3 * 1,0	Гр6 = гр3 * 1,25
1	Професійна компетентність - знання законодавчих актів, керуючи-щих і нормативних документів, широта професійного кругозору, вміння	0,34	0,25	0,34	0,42
2	Свідомість відповідальності за наслідки-вия своїх дій, прийнятих вирішене	0,17	0,13	0,17	0,21
3	Здатність чітко організовувати і пла лося виконання доручених заду-ний, вміння раціонально використовувати робочий час, зосередитися на голів-ном	0,12	0,09	0,12	0,15
4	Здатність виконувати посадові функції самостійно, без допомоги керівника або старшого за посадою	0,10	0,07	0,10	0,12
5	Творчий підхід до вирішення постав-лених завдань, активність і ініціатива в освоєнні нової комп'ютерної інформації ционной технологій, здатність швидко адаптуватися до нових умов	0,10	0,07	0,10	0,12
6	Здатність зберігати високу працездатності здатність в екстремальних умовах	0,17	0,13	0,17	0,21

Приклад 1.
Професійні та особисті якості економіста I категорії Павлова А.І. характеризують такі рівні ознак (табл.100.
Перший ознака - 1,25; 2-ф ознака - 1,0 3-й ознака - 1,25; 4-й ознака - 1,0; 5-й ознака - 1,0; 6-й ознака - 0,75.
За табл.8.3 визначаються оцінки, відповідні рівня прояву ознак і враховують їх питому значимість. Сума цих оцінок складе загальну оцінку професійних і особистих якостей оцінюваного працівника - економіста I категорії Павлова А.І.:
П = 0,42 + 0,17 +0,15 + 0,10 + 0,10 + 0,13 = 1,07.
2. Розрахунок оцінки рівня кваліфікації працівників (К).
Для оцінки До приймається єдиний набір ознак, що відносяться до всіх категорій працівників: рівень фахової освіти і стаж роботи за фахом.
За рівнем освіти всі працівники розподіляються на дві групи:
I гр. - Що мають середню спеціальну освіту;
II гр. - Мають вищу або незакінчену вищу (IV - V курс вузу) освіту.
Відповідно до того, в яку з зазначених груп потрапляє працівник, йому присвоюється кількісна оцінка за цією ознакою, величина якої становить 1 або 2.
У залежності від стажу роботи за спеціальністю працівники розподіляються на чотири групи за кожним рівнем освіти (табл.11).
Оцінка рівня кваліфікації визначається за формулою:
К = (ПРО + СТ) / З,
де ПРО - оцінка освіти (ПРО = 1,2);
СТ - оцінка стажу роботи за спеціальністю (СТ = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0);
З - постійна величина, відповідна сумі максимальних оцінок за освітою та стажем роботи.
Таблиця 11
Оцінка рівня кваліфікації

Номер групи за стажем	Оцінка стажу	Стаж роботи за фахом у працівників, які мають освіту, роки
		I гр. Середня спеціальна освіта	II гр. Вища і незаконне ного вища утворений
1	0,25	0 - 9	0 - 9
2	0,50	9 - 13, понад 29	9 - 17, понад 29
3	0,75	13 - 17, 21 - 29	17 - 25
4	1,0	17 - 21	26 - 29

Приклад 2.
Розрахунок рівня кваліфікації (К) проводиться наступним чином.
Працівник - економіст I категорії Павлов А.І. має: освіта - вища, стаж роботи на посаді економіста - 12 років.
За освітою він відноситься до другої групи, за стажем роботи для працівників з вищою освітою - також до другої групи, що відповідає значенню:
0,50: К = (2 +0,50) / 3 = 0,83
Рівень кваліфікації Павлова А.І. становить 0,83.
3. Розрахунок оцінки складності виконуваних робіт (С).
Для оцінки С за кожною ознакою (характер робіт, їх різноманітність, ступінь самостійності при їх виконанні, масштаб і складність керівництва, додаткова відповідальність) встановлені значення, зумовлені поступовим ускладненням робіт (від менш складних до більш складних).
У табл.12 наведені середні значення коефіцієнта складності виконуваних робіт для кожної посадової групи працівників.
Таблиця 12
Середні коефіцієнти складності робіт

№ п / п	Найменування посади	Коефіцієнт складності
1	Начальник відділу	1,0
2	Головний спеціаліст	0,89
3	Провідний фахівець	0,8
4	Спеціаліст I категорії	0,68
5	Спеціаліст II категорії	0,57

4. Розрахунок оцінки результатів праці (Р).
Для визначення величини Р проводиться оцінка рівня (ступеня) прояви кожного з наступних ознак:
· Кількість виконаних робіт (завдань);
· Кількість виконаних планових і позапланових робіт (завдань);
· Дотримання термінів виконання робіт (завдань).
Кількісні оцінки по кожному з ознак визначаються шляхом зіставлення фактично досягнутих результатів з критеріями оцінки у вигляді отриманих завдань, встановлених термінів, середнього рівня досягнутих результатів по групі працівників та ін
Кожна ознака має три рівня (ступеня) прояви і оцінюється за принципом відхилення від середнього значення по кожній посадовий групі. За відповідності конкретної ознаки середньому рівню його кількісна оцінка дорівнює 1, вище середнього - 1,25, нижче середнього - 0,75. Оцінка Р визначається так само, як і П (приклад 1 і табл.13).
Приклад 3.
При оцінці економіста I категорії Павлова А.І. виявлено ознаки результатів праці наступних рівнів: кількість виконаних робіт - 1,25; якість виконаних робіт - 1,0; дотримання термінів виконання робіт - 1,0. За табл.8.6 визначається сумарний коефіцієнт:
Р = 0,375 +0,40 +0,30 = 1,075
Оцінка результатів праці економіста I категорії Павлова А.І. склала 1,075.
5. Розрахунок комплексної оцінки результатів праці і ділових якостей працівників (Д).
Комплексна оцінка Д виходить на основі врахування всіх розглянутих вище показників оцінки - професійних і особистих якостей, рівня кваліфікації, складності робіт і результатів праці:
Д = ПК + РС
Приклад 4.
Комплексна оцінка економіста I категорії Павлова А.І. визначається на основі розрахунків, наведених у прикладах 1 - 3, де П = 1,07; К = 0,83; С = 0,68; Р = 1,075.
Тоді:
Д = 1,07 ● 0,83 +1,075 ● 0,68 = 1,619.
Таблиця 13
Оцінка ознак, що визначають результати праці працівників

№ п / п	Ознаки результатів праці	Питома значимість ознак в загальній оцінці результатів праці	Оцінка ознак з урахуванням питомої значущості
			ознаки
			0,75	1,0	1,25
1	2	3	Гр4 = гр3 * 0,75	Гр5 = гр3 * 1,0	Гр6 = гр3 * 1,25
1	Кількість виконаних робіт	0,30	0,225	0,30	0,375
2	Якість виконаних робіт	0,40	0,30	0,40	0,50
3	Дотримання термінів виконання робіт	0,30	0,225	0,30	0,375

3.3. Оцінка економічної ефективності вдосконалення структури управління персоналом
Опис ситуації. Аналіз показав, що в організації нормування робіт, що проводяться ОТиЗ, здійснюється з великими трудовитратами, які часто не перекриваються економічними результатами, отриманими від реалізації резервів, розкритих у результаті нормування.
Постановка завдання.
Використовуючи метод морфологічного аналізу (що є частиною функціонально-вартісного аналізу), виберіть найбільш ефективні способи здійснення процедур функції нормування робіт.
Методичні вказівки.
Морфологічний аналіз - засіб вивчення всіляких комбінацій варіантів організаційних рішень, пропонованих для здійснення окремих функцій управління персоналом. Якщо записати в стовпчик всі функції, а потім проти кожної функції порядково вказати всілякі варіанти її виконання, то отримаємо морфологічну матрицю (табл.14). Ідея цього методу полягає в тому, щоб складне завдання розбити на дрібні підзадачі, які легше вирішувати окремо. При цьому передбачається, що рішення складної задачі складається з рішень підзадач.
Рішення ситуації.
Відповідно до методичних вказівок побудуємо морфологічну матрицю (табл.15).
Технологія відбору варіантів на прикладі процедури 2 (табл.15) наведена в табл.16.
Відповідь: В результаті аналізу за допомогою морфологічної матриці вибираємо: за процедурою 1 - другий варіант; за процедурою 2 - третій варіант і за процедурою 3 - четвертий варіант.
Таблиця 14
Морфологічна матриця способів виконання
функцій управління персоналом
Функції Спосіб реалізації функції управління
(Процедура)
керування 1 2 3 4 5 6 ... k
F ₁ P ₁₁ P ₁₂ P ₁₃ P ₁₄ P ₁₅ P ₁₆ ... P _1k
F ₂ P ₂₁ P _{2 2} P ₂₃ P ₂₄ P ₂₅ P _{26 ...} P _2k
                        F ₃ P ₃₁ P _{3 2} P ₃₃ P ₃₄ P ₃₅ P _{36 ...} P _3k
                        F ₄ P ₄₁ P _{4 2} P ₄₃ P ₄₄ P ₄₅ P _{46 ...} P _4k
                        F ₅ P ₅₁ P _{5 2} P ₅₃ P ₅₄ P ₅₅ P _{56 ...} P _5k
                        F ₆ P ₆₁ P _{6 2} P ₆₃ P ₆₄ P ₆₅ P _{66 ...} P _6k
                        F ₇ P ₇₁ P ₇₂ P ₇₃ P ₇₄ P ₇₅ P _{76 ...} P _7k
                        F ₈ P ₈₁ P ₈₂ P ₈₃ P ₈₄ P ₈₅ P _{86 ...} P _{8k
                        ... ... ... ... ... ... .. ... ...}                    
                        F _n                                                                  P _{n 1} P _{n 2} P _{n 3} P _{n 4} P _{n 5} P _{n 6 ...}                     P _nk
 

F - функція (процедура)
n - порядковий номер функції
Р - спосіб реалізації функції
К - порядковий номер способу реалізації функції.

Таблиця 15
Морфологічна матриця способів виконання функції
«Проведення нормування робіт»

№ п / п	Найменування функції	Способи виконання функції
		1	2	3	4
1	Підготовча робо та з організації нор-мування операцій	Додатково стимулювати працівників ор-ганізації, праця яких підлягає нормуванню	Подготавлі-вати до нормування ванию неяк ких працівників організації, що виконують однорідні операції з ура різного рівня кваліфі-кації, стажу роботи і дру-гих факторів	Відпрацювати 1-2 методу норми вання та базується на цілі роваться на їх використанні. Заготовити ти-повие бланки фіксування результатів нормування	Здійснювати поперед-ний пошук норм часу і виробітку, які можна впровадити в ор-нізацію без безпосередній-ного нормування вання трудо-вих операцій
2	Розчленування трудового процесу на елементи, виміри часу та їх виконання	Проводити нор мування опе рацій на ста-дії ДКР но-вих виробів	Довіряти робіт нику виробниц ства самостійно-тельно вироб дить виміри часу та їх фіксування в місцях наб-режень	Використовувати укрупнені виміри време ні на неяк ких технологи чеських опера-ціях з метою математичної обробки резу льтатів норми вання	Нормувати технологічне кі операції на основі па-раллельно вимірів време ні 2-3 номі-вальника з метою підвищення ня точності вимірів
3	Обробка результатів вимірів часу	Використовувати математічес-кі методи про ництва резуль татів вимірів часу с при суванням ЕОМ та елементами математічес-кою статистики	При визначенні ліні норм часу укладання і виробка врахо-вать дію чинників тих-технічного пере оснащення про ладнання, ква ліфікації ра-цівників про-виробництва, за-нятих даної технологічне-кою операцією	Листи налю-дений після поперед-ної обробки інженерами-норміровщі-ками передають ся в ІОЦ для їх обробки	Створити в ІОЦ масив НСЙ по трудомісткості технологічне-ких операцій. Результати про проходження про розробляються в ІОЦ. Резуль татом обработ ки є ва ріант норм часу і виробітку в конк ретних умо-вах виробниц ства

Таблиця 16
Організаційно-економічна оцінка способів виконання функції «Проведення нормування робіт»

№ п / п	Способи виконання функції	Переваги та недоліки	Оцінка
			Організаційна економічна
1	Проводити нормування операцій на стадії ДКР нових виробів	1. Скорочуються витрати на нормування праці. 2. Не враховуються зміни в процесі виробництва (зрив поставок, відключення електроенергії). 3. Не враховується склад працівників організації, зайнятих виготовленням даних виробів.
2	Довіряти працівникові вироб ництва самостійно проводити виміри часу та їх фіксування в систе мах спостереження	1. Скорочуються витрати на нормування праці. 2. Виникають додаткові витрати на підготовку робітників, зайнятих самофотографией. 3. Знижується продуктивність праці робітників за рахунок відволікання на виміри часу і фіксування результатів.		?
3	Використовувати укрупнені виміри часу на ніс-кох технологічних операціях з метою матема тичної обробки результатів з ратів нормування	1. З'являється можливість збільшення зони норми нування одним інженером-нормувальником. 2. Скорочується кількість замірів та записів результатів 3. Ускладнюється обробка результатів нормування
4	Нормувати технологічне кі операції на основі па раллельно вимірів време ні 2-3 нормувальником з метою підвищення точнос-ти вимірів	1. Підвищується якість розрахованих норм. 2. Виникають додаткові витрати на проведення нормування. 3. Виникають додаткові витрати на обробку результатів нормування.

Переважання переваг над недоліком


Переважання недоліків над перевагою
Рівне співвідношення недоліків і переваг
? Оцінка скрутна
Ситуація «рівень якості виконання функцій»
Опис ситуації. Аналіз показав, що однією з причин, що вплинули на погіршення роботи виробничої організації, є діяльність бюро матеріального стимулювання відділу організації праці та заробітної плати. Бюро виконує такі функції: планування чисельності персоналу, контроль за витратою коштів на заробітну плату, планування трудомісткості продукції та її зниження, внесення змін до положення про матеріальне стимулювання, розрахунок науково обгрунтованих норм на виготовлення продукції.
Постановка завдання.
Визначте рівень якості функцій, виконуваних працівниками бюро, побудуйте поєднану діаграму для оцінки відповідності значущості і рівня якості функції. Проаналізуйте діаграму.
Методичні вказівки.
Рівень якості здійснення функцій визначається наступним чином:
До _К.Ф.У. = (К ₁ + К ₂ + К ₃ + К ₄ + К ₅ + До ₆₎ / 6
де К _{К.Ф.У-коефіцієнт,} що характеризує рівень функцій управління.
Розрахункові формули визначення коефіцієнтів К _1, К _2, К _3, К _4, К _5, К ₆ наведено в табл.17.
Діаграма значущості функцій і рівня їх якості - поєднана діаграма для оцінки відповідності значущості функцій правління та рівня якості функцій. У верхній частині діаграми функції управління розташовуються за ступенем їх значущості, а в нижній - дається оцінка рівню їх якості.
Рішення ситуації. Методики розрахунку значимості функцій і рівня їх якості відомі, тому не приводячи самих розрахунків, а використовуючи їх результати, побудуємо діаграму (мал. 5.).
Розрахуємо середній коефіцієнт якості функцій:
ср
До _К.Ф.У. = (0,75 +0,7 +0,85 +0,8 +0,95) / 5 = 0,81
Аналіз діаграми 5 показує, що якість функцій планування чисельності персоналу і планування трудомісткості продукції та її зниження дуже низька (нижче середнього рівня якості). При тому, що дані функції стоять на перших місцях за ступенем значущості. Нижче середнього рівня якості виконується і функція внесення змін до положення про матеріальне стимулювання. У той же час функція контролю за витратою коштів на заробітну плату, що стоїть на останньому місці за ступенем значущості, має найвищий рівень якості.
Таблиця 17
Визначення показників якості функцій управління

Показник	Позначення показника	Формула розрахунку показника	Найменування показників, складових формулу
Коефіцієнт вико-вання технічних засобів управління при виконанні функцій	До 1	Т ф / Т р	Т ф - сумарне фактичне час використан-ня технічних засобів управління в рік, год; Т р - сумарне розрахункове час використання технічних засобів управління в рік, год
Коефіцієнт організа-ції робочих місць використан нітелей функцій	До 2	До тощо / К о	До т.п - кількість робочих місць, що відповідають вимогам типових проектів; К о - загальна кількість робочих місць
Коефіцієнт нормування ня праці виконавців функції	До 3	У 1 / У 2	У 1-час, витрачений на виконання нормування ванних робіт на рік, год; У 2 - загальний час роботи на рік, год
Коефіцієнт регламен тації функцій управ-ня	До 4	К р / К о	К р - кількість функцій (процедур), забезпечених регламентує документацією; К о - загальна кількість функцій (процедур)
Коефіцієнт дублірова ня функцій управління	До 5	До До д / К о	До д - кількість функцій (процедур), дубльованих підрозділами апарату управління, а також зайвих функцій
Коефіцієнт вико ристання робочого часу у виробничих підрозділах, що залежать від роботи апарату управління	До 6	m Et ni 1 1 - --------------- n Et cim 1	m Et ni 1 Втрати робочого часу у виробничих підрозділах за рік через несвоєчасне або неякісного виконання відпо-чих управлінських функцій, год; m - число функцій (підсистем) управління; n Et cim 1 Річний фонд часу в i відповідних виробничих підрозділах, год; n-число підрозділів

Коефіцієнт значущості
функції в балах (Кзфу)
8 Планування
7 чисельності
6 персоналу
5 Планування
4 трудомісткості Розрахунок
3 продукції та її науково-Внесення
2 зниження обгрунтованих змін Контроль
1 норм на виготовлення становище за витр-
0 зувати про матеріальне дами
0,1 продукції стимулюванні коштів
0,2 на зара-
0,3 ботную
0,4 плату
0,5
0,6 0,7
0,7 0,75 0,8
0,8 0,85
-------------------------------------------------- ----------------------------------
0,9 0,95
1
Коефіцієнт рівня
якості функцій (Ккфу)
Рис.5 Діаграма значущості функцій і рівня їх якості
Відповідь: необхідно розробити та впровадити заходи щодо підвищення рівня якості функцій (в першу чергу - планування чисельності персоналу, планування трудомісткості продукції та її зниження), внести зміни до положення про матеріальне стимулювання.
Вибір варіанта оплати за навчання
1. Вихідні дані. Організація визначає прийнятні умови договору з навчальним закладом. Відповідно до договору протягом чотирьох років 20 співробітників організації пройдуть курс річного навчання (одночасно протягом року буде навчатися 5 осіб). Адміністрація навчального закладу стверджує, що плата за навчання буде зростати під дією інфляції. Більше того, адміністрація оголосила заздалегідь, що має намір збільшувати плату за навчання на 200 дол.США щорічно протягом трьох років, починаючи «з наступного навчального року (в даний час плата за навчання одного співробітника складає 200 дол.США в рік). У зв'язку з цим при укладанні договору навчальний заклад пропонує організації особливі умови оплати: організація вносить плату за навчання всіх співробітників одноразово, за весь період дії договору, виходячи з встановленої в даний час величини оплати.
Постановка завдання. Який варіант оплати (і за яких умов) кращий для організації?
Методичні вказівки. Для вибору кращого варіанту оплати організації необхідно визначити, чи дійсно одноразова оплата навчання (3 = 20 ● 2000 = 40 000дол.) Менше, ніж поетапна оплата навчання (5 ● 2000 = 10 000 дол. За 1-й рік навчання +5 ● 2200 = 11 000 дол. за 2-й рік навчань + 5 ● 2400 = 12 000 дол. за 3-й рік навчання + 5 ● 2600 = 13 000 дол. за 4-й рік навчання). З цією метою слід розрахувати вартість витрат на поетапну оплату навчання, приведену до справжнього моменту (3 »), використовую наступну формулу:
Т
З »= Еt3 _ni (t) a (t),
t = 0
де З (t) - витрати, здійснювані в t-му році;
t-крок розрахунку;
Т - рік закінчення дії договору;
а (t) = 1 / (1 ​​+ E) ^t - коефіцієнт дисконтування;
Е - норма дисконту, що дорівнює прийнятній для організації нормі доходу на капітал. У ринковій економіці величина Е визначається, виходячи з депозитного відсотка за вкладами (у постійних цінах). На практиці вона приймає більше го значення за рахунок інфляції та ризику, пов'язаного з інвестиціями. Наведена оцінка норми дисконту справедлива для власного капіталу. У випадку, якщо інвестуються кошти є позиковими, норма дисконту являє собою відповідну процентну ставку, яка визначається умовами процентних виплат і погашень за позиками.
Кращий варіант оплати, що характеризується меншими витратами, з урахуванням ситуації, (на сьогодні) вартості, яка, у свою чергу, залежить від норми дисконту.
При проведенні розрахунків можна скористатися значеннями норми дисконту, наведеним у таблиці 18.
Наприклад, при нормі дисконту 10% для організації краща поетапна оплата, оскільки 3 '= 10 000 +11 000 ● 0,909091 +12 000 ● 0,826446 + 13000 ● 0,751315 = 307 598,8 дол. менше 40 000 дол, що вносяться при одноразової оплати. При нормі дисконту 5% для організації краще одноразова оплата навчання всіх співробітників, оскільки 3 "= 10 000 +11 000 ● 0,952381 +12 000 ● 0,907029 +13 000 ● 0,863838 = 42 590,4 дол. перевищує 40 000 дол., що вносяться при одноразової оплати.
Таблиця 18

рік	Норма дисконту Е,%
	5	10	15	20	30	40	50	80	100
1	0,952381	0,909091	0,862069	0,833333	0,769231	0,714286	0,666667	0,555556	0,5
2	0,907029	0,826446	0,756144	0,694444	0,591716	0,510204	0,4444444	0,308642	0,25
3	0,863838	0,751315	0,657516	0,578704	0,455166	0,364431	0,296296	0,171468	0,125
4	0,822702	0,683013	0,571753	0,482253	0,350128	0,260308	0,197531	0,095260	0,0625
5	0,783526	0,620921	0,497177	0,401878	0,269329	0,185934	0,131687	0,052922	0,03125
6	0,746215	0,564474	0,432328	0,334898	0,207176	0,138100	0,187791	0,029401	0,015625
7	0,710681	0,513158	0,375937	0,279082	0,159366	0,094865	0,058528	0,016344	0,007813
8	0,676839	0,466507	0,326902	0,232468	0,122589	0,067760	0,039018	0,009074	0,003906
9	0,644609	0,424098	0,284262	0,193807	0,094300	0,048400	0,026012	0,005041	0,001953
10	0,613913	0,385543	0,247185	0,161506	0,072538	0,034572	0,017342	0,002801	0,000977

Визначення витрат, пов'язаних із заміщенням працівника
Вихідні дані. Підприємство «Ремекс», що поставляє агрегати і вузли, має своє представництво в г.Магнітогорск. Директору магнітогорського представництва запропонували роботу в іншій компанії з заробітною платою в півтора рази вище, ніж він отримував в «Ремекс», і він вирішив звільнитися з цієї посади.
Керівництво «Ремекс» встало перед необхідністю або зберегти колишнього працівника, збільшивши йому зарплату, або прийняти на роботу нового співробітника, який би справлявся з досить різноманітними завданнями, що стоять перед московським представництвом. Основні завдання магнітогорського представництва - пошук потенційних партнерів з поставки комплектуючих виробів для «Ремекс» і продаж агрегатів на зовнішньому і внутрішньому ринку.
Керівництво «Ремекс» хотіло, з одного боку, висунути свою людину, яка знає компанію і, відповідно, специфіку роботи, але це викликало б додаткові витрати, пов'язані з покупкою житла в Магнітогорську працівникові з Челябінська, на яке, за попередніми розрахунками, пішло б від 25 000 до 35 000 дол. З іншого боку, пошук представника з місцевих московських фахівців утруднений тим, що необхідно організувати рекламну кампанію, відібрати претендента на вакантну посаду, познайомити його з керівництвом «Ремекс» (з'їздити претенденту самому в Челябінськ, де знаходиться штаб-квартира «Ремекс», або чекати приїзду керівництва в Магнітогорськ).
При цьому підприємство «Ремекс» планувало:
· Залишити колишнього директора на роботі або по можливості знизити витрати на заміщення вибулого працівника;
· Зберегти високий рівень роботи в представництві.
Річна заробітна плата директора представництва складала до останнього часу близько 2000 дол.
Таблиця 19

рік	Норма дисконту Е,%
	5	10	15	20	30	40	50	80	100
1	1,05	1,10	1,15	1,20	1,30	1,40	1,50	1,80	2,00
2	1,10	1,21	1,32	1,44	1,69	1,96	2,25	3,24	4,00
3	1,16	1,33	1,52	1,73	2,20	2,74	3,38	5,83	8,00
4	1,22	1,46	1,75	2,07	2,86	3,84	5,06	10,50	16,00
5	1,28	1,61	2,01	2,49	3,71	5,38	7,59	18,90	32,00
6	1,34	1,77	2,31	2,99	4,83	7,53	11,39	34,01	64,00
7	1,41	1,95	2,66	3,58	6,27	10,54	17,09	61,22	128,00
8	1,48	2,14	3,06	4,30	8,16	14,76	26,63	110,20	256,00
9	1,55	2,36	3,52	5,16	10,60	20,66	38,44	198,36	512,00
10	1,63	2,59	4,05	6,19	13,79	28,93	57,67	357,05	1024,00

Середньомісячна заробітна плата співробітників представництва становить 180 дол. Кількість працівників у представництві - 10 осіб.
Постановка завдання.
1. Визначте проблеми, що виникають у зв'язку зі звільненням директора представництва
2. Охарактеризуйте позитивні і негативні аспекти при виборі того або іншого шляху вирішення проблеми.
3. Виявите критерій для визначення найбільш прийнятного шляху розв'язання проблеми.
Для цього необхідно:
1. Розглянути три варіанти вирішення проблеми: збільшити заразботную плату колишньому директору; прийняти на роботу фахівця з Москви; висунути на керівну роботу співробітника з Красноярська.
2. Визначити всі можливі витрати за трьома варіантами.
3. Відібрати найкращий варіант у відповідності з обраним критерієм і обгрунтувати свій вибір.
Методичні вказівки.
Витрати на заміщення працівника складаються в основному з таких елементів чи статей (табл.20), хоча в кожному конкретному випадку вони будуть різні.
Таблиця 20
Витрати на заміщення працівника

Елементи витрат	Допущення
Звільнення
Зниження продуктивності праці директора в період, перед-хода звільнення	У% від погодинної ставки
Час, втрачене при обговорен-ня звільнення керівником «Ремекс" і директором Московс кого представництва	У% зарплати керівника «Ремекс» і від зарплати директора представництва
Зниження трудової дисципліни співробітників	У% від заробітної плати співробітників московського предста-вительства
Вакантна посада
Втрати через наявність вакантного місця	Упущена вигода від неукладеного контракту
Виплата понаднормових	У% від заробітної плати працівників, що виконують невідкладну роботу
Зниження обсягу роботи, що виконують-ненной співробітниками представи-тва	У% від середньоденної заробітної плати працівників представництва
Наймання нового працівника
Організація рекламної кампанії	Вартість оголошення в ЗМІ з розрахунку, що за одне слово оплата становитиме 40 руб.
Винагорода кадровому агентству за підбір	20% від вартості річної заробітної плати працівника (у даному випадку директора представництва)
Перевірка рекомендацій	У% від заробітної плати працівника, який займався перевіркою рекомендацій
Співбесіда	Вартість телефонних переговорів або вартість поїздки до Магнітогорська представника «Ремекс», уповноваженого провести співбесіду
Одноразові витрати, зв'язані з покупкою квартири (у разі необхідності)	Вартість квартири в Магнітогорську
Оформлення особової справи	У% від зарплати інспектора ОК
Міжміські переговори по телефону	За тарифом за одну хвилину розмови між Магнітогорському і Челябінськом
Адаптація
Формальне навчання новачка	У разі необеодімості до Челябінська для ознайомлення зі специфікою роботи «Ремекс»
Виправлення помилок	У% від заробітної плати директора і час на виправлення помилок

У результаті ми отримуємо, що заміна одного працівника обходиться підприємству у 8 тис. рублів. Виходячи з цього, підприємство «Ремекс» за 6 місяців 2004 року, при 52 звільнених працівників і 60 прийнятих на роботу, понесло збитки на 480 тис. рублів.
У методичному плані визначення витрат на зміщення працівника представляє значні труднощі, особливо при обліку різних нормативів. При проведенні економічних оцінок можна використовувати думка експертів.
Для визначення витрат за тими або іншими статтями необхідно розрахувати погодинну оплату директора представництва, а також середню погодинну оплату праці працівників представництва.
При вирішенні завдання можна розділити здатна навчатися групу на підгрупи в залежності від прийнятого критерію вирішення запропонованої ситуації.
Визначення ефективності навчання персоналу
Вихідні дані. У зв'язку з розширенням дилерської мережі фірма «Ремекс» провела навчання персоналу в кількості 10 чоловік. Витрати на навчання одного фахівця в області маркетингу - 10 000 руб. Тривалість дії програми навчання на продуктивність праці склала, за попередніми розрахунками, п'ять років. Вартісна оцінка відмінностей у результативності праці кращих і середніх працівників у відділі маркетингу склала 15 000 руб.
Постановка завдання.
1. Визначте, на які параметри роботи фірми будуть впливати результати навчання працівників.
2. Розрахуйте ефект впливу програми навчання на підвищення продуктивності праці.
Методичні вказівки. Останнім часом більшість закордонних фірм все більше уваги приділяють моделям «корисності». З їх допомогою можна оцінити економічні наслідки зміни трудової поведінки працівників у результаті тих чи інших заходів. Найчастіше оцінюються програми підвищення кваліфікації та інші форми навчання.
Ефект впливу програми навчання на підвищення продуктивності праці та якості продукції можна визначити за такою формулою:
Е = П * Н * В * К - Н * З
Де П - тривалість впливу програми на продуктивність праці та інші чинники результативності праці працівників (років);
Н - кількість навчених працівників;
В - вартісна оцінка відмінностей у результативності праці кращих і середніх працівників (тис.руб);
К - коефіцієнт, що характеризує ефект навчання працівників (ріст результативності, виражений в частках);
З - витрати на навчання одного працівника (тис.руб). У даній формулі у визначенні ефекту важливу роль грає «вартісна оцінка відмінностей у результативності праці». Вона являє собою співвіднесення (різницю) оцінок цінності для організації результатів праці (можуть бути враховані продуктивність праці, якість роботи, економія ресурсів) «кращих» і «середніх» працівників, що виконують однакову роботу.
У результаті навчання працівників необхідним навичкам і посилення мотивації цей розрив можна скоротити на величину коефіцієнта К. Ефект навчання (К) становить 3 / 4 вартісної оцінки відмінностей у результативності праці.
У підсумку, за рахунок вищенаведених заходів, можна скоротити втрати від плинності кадрів на 75%, що складає 315 тис.руб. за 6 місяців року. За рік економічний ефект може досягати 600 тис.руб.
Для більш успішної роботи та економії коштів у ОГУП «Ремекс» проведена реконструкція організаційної структури (Додаток 1).

ВИСНОВОК
На підставі виконаної роботи, можна зробити наступні висновки.
При аналізі плинності кадрів особливу увагу необхідно звертати на "потенційну плинність», обумовлену прихованої незадоволеністю працівників. Її необхідно порівнювати з реальною і досліджувати за групами звільнилися і причин відходу. Якщо, наприклад, прихована плинність висока, а реальна - низька, в колективі діють внутрішні стабілізуючі чинники.
Оскільки люди часто самі не завжди точно знають причини звільнення, плутають їх з приводом або не хочуть називати, для грунтовного аналізу плинності краще використовувати спеціальні анкети та анкети для аналізу мотивації до праці, з яких також можна багато чого дізнатися (Додаток 2). Інформація, отримана з них, доповнюється вивченням ситуації на місці, там де виявилося найбільше незадоволених. Зокрема, мова йде про заробітну плату, її формах і системах, морально-психологічному кліматі, умови праці, стан робочого середовища, забезпеченості людей житлом.
Відмінною рисою ОГУП «Ремекс» є постійне прагнення йти вперед не тільки в збільшенні обсягів виконаних робіт, але і у впровадженні нових технологій, матеріалів.
Але у підприємства є слабкі сторони.
Що стосується кадрової роботи, за період минулого року на підприємство було прийнято 147 чоловік, з них 22 людини ІТП, 125 робітників, звільнено 148 осіб, з них 22 людини ІТП, 126 робітників, що говорить про наявність на підприємстві плинності кадрів. Основні причини звільнень були пов'язані з незадоволеністю співвідношенням оплати та затрат праці, відсутністю професійного розвитку, одноманітністю роботи, інтенсивністю і тривалістю праці.
Так само слід зазначити відсутність ефективної і гнучкої організаційної структури управління.
На підприємстві відсутня система відбору та найму персоналу, не відпрацьована система переміщення персоналу, відсутня «Положення про ротації персоналу».
Служба персоналу представлена ​​тільки відділом кадрів, який займається фактично кадровим діловодством. Кількість працівників відділу кадрів не відповідає нормам.
Виходячи з цього, можна виділити основну проблему підприємства: недосконала структура управління персоналом.
На підставі даних досліджень я пропоную зробити наступне:
· Розробити службу управління персоналом, що складається з декількох підрозділів;
· Збільшити штат відділу кадрів;
· Оптимізувати структуру оплати праці - введення нових форм і видів преміювання, надбавок та доплат, збільшення розмірів одноразової заохочувальних виплат, збільшення розмірів посадових окладів кожного його члена окремо;
· Організувати роботу маркетингової служби;
· Розробити структуру підприємства.
Управління людьми - це особливий компонент управління будь-якою організацією поряд з управлінням матеріальними і природними ресурсами. Проте за своїми характеристиками люди істотно відрізняються від будь-яких інших використовуваних організацією ресурсів, а, отже, вимагають особливих методів управління.

Список використаних джерел
1. Агєєв В.С. Організаційне поведінку. - М., 2004 р . 443 с.
2. Акатов Л.І. Основи кадрового менеджменту. - М., 2004 р . 392 с.
3. Альошина Ю.Є. Управління персоналом. - М., 2003 р . 476 с.
4. Андрєєва Г.М. Організаційне поведінку. - М., 2000 р . 564 с.
5. Анцупов А.Я. Управління персоналом організації. - М., 2004 р . 352 с.
6. Базарова Б.Л. Управління персоналом. - М., 2000 р . 571 с.
7. Бобнева М.І. Вступ до психології праці. - М., 1999 р . 462 с.
8. Василюк Ф.Є. Основи кадрового менеджменту. - М., 1999 р . 446 с.
9. Воробйов Н.Х. Управління персоналом організації. - М., 2004 р . 452с.
10. Гришина Н.В. Вступ до психології праці. - М., 2003 р . 544 з.
11. Громкова Т.М. Організаційне поведінку. - М., 2002 р . 428 с.
12. Дерманова І.Б. Управління персоналом. - М., 2004 р . 391 с.
13. Донцов О.І. Управління персоналом. - М., 2000 р . 371 з.
14. Єршов А.А. Організаційне поведінку. - М., 2004 р . 523 з.
15. Кибанова А.А. Управління персоналом в умовах соціальної ринкової економіки. - М.: МГУ, 2003 р . 254 с.
16. Кибанова А.А. Управління персоналом організації. - М., 2003 р . 557с.
17. Клімов Є.К. Вступ до психології праці. - М., 2001 р . 476 с.
18. Куніцина В.М. Управління персоналом. - М., 2002 р . 431 з.
19. Мелібруда Є.Я. Управління персоналом. - М., 2001 р . 554 с.
20. Мухін В.І. Дослідження систем управління. - М., 2002 р . 437 с.
21. Нечипоренко Л.А. Управління персоналом організації. - М., 1999 р . 538 с.
22. Орлова Е.А. Організаційне поведінку. - М., 2003 р . 468 с.
23. Панкін А.І. Основи практичного менеджменту. - М., 2000 р . 387 с.
24. Свеніцкій А.Л. Основи кадрового менеджменту. - М., 2002 р . 448 с.
25. Свиридов В.Д. Дослідження систем управління. - СПб., 2001 р . 427 з.
26. Смирнов Е.А. Основи теорії організації. - М., 2000 р . 325 з.
27. Соснін В.А. Управління персоналом організації. - М., 1999 р . 376 с.
28. Тащев А.І. Управління персоналом. - М., 2000 р ., 379 с.
29. Травін В.В. Основи кадрового менеджменту. - М., 2004 р . 554 с.
30. Фригіна Н.І. Управління персоналом. - М., 2000 р . 476 с.
31. Хараш О.У. Управління персоналом організації. - М., 1997 р ., 352 с.
32. Хасан Б.І. Організаційне поведінку. - М., 2000 р . 478 з.
33. Цуканова О.В. Основи кадрового менеджменту. - М., 1999 р . 459 с.
34. Чумиков О.М. Управління персоналом. - М., 2003 р . 375 з.

ОСТАННІЙ ЛИСТ ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТУ
Дипломний проект виконаний мною самостійно. На використані в роботі матеріали і концепції з публікацій у науковій літературі і інших джерелах є посилання в тексті і списку літератури.
Надруковано в 2 екземплярах.
Бібліографія ____ найменувань.
Один примірник зданий на кафедру.
«___» _____________________
___________
(Підпис) (П.І.Б.)
Нормоконтроль: ____________
(Підпис) (П.І.Б.)
«___» __________________ 2007 р .
SHAPE \ * MERGEFORMAT

---

[1] Полозова Т.А. Управління персоналом. - М., 2000 р ., С.155.

[2] Смирнов Е.А. Основи теорії організації. - М., 2000 р ., С.160.

[3] Тащев А.І. Управління персоналом. - М., 2000 р ., С.137.

[4] Факнталова Є.Б. Вступ до психології праці. - М., 2003 р ., С.78.

[5] Фанталової Є.Б. Вступ до психології праці. - М., 2003 р ., С.78.

[6] Цуканова О.В. Основи кадрового менеджменту. - М., 1999 р ., С.127.

[7] Чумиков О.М. Управління персоналом. - М., 2003 р ., С.199.

[8] Хараш О.У. Управління персоналом. - М., 1997 р ., С.129.