Недержавний освітній заклад
Вищої професійної освіти
«Московська фінансово-промислова академія»
Факультет: ______________
Дипломна робота
На тему: «Удосконалення управління персоналом у корпорації
(На прикладі ВАТ «Русь» »)»
Студент Кренц Любов Йосипівна
Науковий керівник Мамаєва Валерія Юріївна
Рецензент Смирнов Ігор Іванович
Консультант Ашкенузі Тетяна Григорівна
Москва 200__ р.
Зміст
Введення
Глава 1. Теоретичні основи управління персоналом у системі управління корпорації
1.1 Управління персоналом: суть і роль в системі управління корпорації
1.2. Система управління та її елементи
1.3 Роль і місце управління персоналом у системі управління корпорації
Глава 2. Аналіз управління персоналом у корпорації ВАТ «Русь»
2.1. Загальна характеристика діяльності компанії «Русь»
2.3. Характеристика персоналу
Глава 3. Основні напрямки удосконалення управління персоналом у корпорації ВАТ «РУСЬ»
3.1. Напрями вдосконалення системи управління персоналом
3.2. Формування трудової адаптації та навчання персоналу компанії «РУСЬ»
3.3 Розробка соціальної програми компанії «РУСЬ»
Висновок
Список використаної літератури
Додаток 1
Додаток 2
Додаток 3
Робота з персоналом, з людьми завжди залишалася однією з найважливіших проблем, що стоять перед керівником і потребують професійного володіння основами кадрового менеджменту.
У діяльності практично будь-якого підприємства особлива роль належить працівникам, які реалізують виробничий процес, їх персоналу.
Роль керівника в тому і полягає, щоб організувати роботу інших, щоб домогтися досягнення цілей, що стоять перед ним, реалізації своїх планів за допомогою мобілізації можливостей персоналу, колективу організації.
Сьогодні управління персоналом являє собою досить розвинені управлінські технології, що увібрали, з одного боку, досвід багатьох поколінь управлінців, а з іншого - додаткові інформаційні можливості, що надаються сучасними технічними засобами, і, перш за все комп'ютерною технікою.
Основна особливість персоналу - в тому, що крім виконання виробничих функцій, працівники підприємства є складовою виробничого процесу.
Вони можуть активно сприяти зростанню ефективності виробництва, можуть ставитися байдуже до результатів діяльності підприємства, на якому працюють, а можуть і протидіяти нововведень, які порушують звичний для них ритм роботи.
Якщо на підприємстві відсутня продумана стратегія і тактика управління персоналом, то можна свідомо сказати, що далеко не весь потенціал працівників використовується на підприємстві, що праця персоналу можна зробити більш продуктивною.
Ефективний керівник віддає собі звіт у тому, що необхідно мати продуману стратегію і тактику роботи з персоналом, що необхідно прагнути якомога повніше й продуктивніше організовувати участь працівників у виробничому процесі.
Двадцять - тридцять відсотків зростання продуктивності праці, що забезпечуються більш продуктивною роботою персоналу, в жорсткій конкурентній боротьбі можуть часом виявитися вирішальними для виживання підприємства, завоювання і утримання ринків збуту, успішного бізнесу.
Але для того, щоб успішно управляти персоналом, необхідно чітко уявляти основні механізми та закономірності, за якими здійснюється робота з персоналом, на що варто звернути особливу увагу, іншими словами - керівнику необхідно бути знайомим з сучасними технологіями управління персоналом.
На багатьох російських підприємствах ефективності управління персоналом сьогодні явно недостатня. При командно - адміністративних методах управління цьому питанню не приділяється належної уваги, тому і сьогодні професійна робота з персоналом практично відсутня.
В умовах ринкової економіки, жорсткої конкуренції та нестабільності така кадрова політика невиправдана і загрожує тяжкими наслідками для підприємства.
Вважається, що на працівників підприємства найбільший вплив роблять такі фактори, як:
ієрархічна структура організації виробничої діяльності культура, вироблена на підприємстві;
вплив ринкових відносин.
Основними ж завданнями роботи з персоналом організації залишаються забезпечення її діяльності необхідними кадрами, ефективна організація праці працівників, забезпечення професійного росту і вирішення їх соціальних проблем
Все вищесказане свідчить про те, що управління персоналом є однією з найбільш важливих завдань сучасного менеджменту, а, отже, робить тему атестаційної роботи актуальною.
Проблема управління персоналом глибоко досліджена вітчизняними фахівцями. Визнаними авторитетами в цій області є Ю.Г. Одегов, В.Р. Веснін, В.С. Половинко, П.В. Журавльов, М.І. Магура, А.Я Кибанов. Значне місце в дослідженнях цих вчених відводиться сутності управління персоналом, характеристиці підсистем системи управління персоналом, розробці стратегій і методів управління персоналом. Також досліджується досвід в управлінні людськими ресурсами.
Метою даної роботи є аналіз системи управління персоналу в компанії «РУСЬ» та розробка заходів, спрямованих на її вдосконалення.
Завданнями є:
1. вивчення існуючих підходів до визначення поняття «управління персоналом»
2. визначити роль управління персоналом в загальному управлінні організації
3. аналіз концепцій управління персоналом, системи роботи з персоналом і кадровою політикою, кадрових стратегій,
4. дослідження характеристики діяльності підприємства, виявлення основних напрямків діяльності з управління персоналом.
5. розробка заходів щодо вдосконалення системи управління персоналом.
Практична значимість роботи полягає в розробці конкретних рекомендацій з управління персоналом корпоративних структур. Безпосереднє практичне значення мають представлені в роботі результати.
Об'єкт атестаційної роботи - компанія «РУСЬ», а предмет - управління персоналом, напрямки його вдосконалення.
У ході опрацювання, вивчення та аналізу накопичених матеріалів був використаний комплекс методів економічних досліджень, об'єднаних системним підходом до вивчення даної проблеми. На різних етапах роботи застосовувалися аналітичний, монографічний, графічний, економіко-статистичний, абстрактно-логічний, порівняльний, економіко-математичні методи дослідження з їх різноманітними способами і прийомами.
Робота складається з 3 розділів. У першому розділі атестаційної роботи розглядаються теоретичні основи управління персоналом, аналіз концепцій управління персоналом, система роботи з персоналом і кадровою політикою, кадрова стратегії.
У другому розділі були проаналізовані системи управління персоналом компанії «РУСЬ».
У третьому розділі пропонуються заходи з удосконалення системи управління персоналом компанії «РУСЬ»: 1) розроблено програму вдосконалення системи управління персоналом, 2) розроблена система швидкої адаптації і навчання персоналу, 3) соціальна програма - для мотивації співробітників організації з метою покращення соціального становища працівників.
Управління персоналом організації - цілеспрямована діяльність керівного складу організації, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, яка включає розробку концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом.
Управління персоналом є однією з найбільш важливих областей діяльності керівника.
Навіть якщо ці функції в системі управління організацією делеговані відповідним службам або конкретного менеджера, стратегічне управління персоналом, тобто визначення кадрової політики організації, прийняття найбільш важливих рішень, вибірковий контроль, інтенсивність якого визначається ступенем задоволеності керівника станом справ, залишається однією з найбільш важливих управлінських функцій керівника.
На початку 30-х років, коли наука про управління робила перші кроки, у США група професора Мейо вивчала умови, які надають найбільший вплив на продуктивність праці робітників [11].
Протягом трьох років для цієї групи робітників змінювалися умови праці:
змінювався або взагалі скасовувався режим робочого дня, змінювалася температура повітря, освітленість, забезпечувалося вишукане харчування за рахунок фірми або скасовувалося зовсім і т. д.
Але найголовніше - змінювався склад працюючих груп.
Виявилося, що найбільший вплив на зміну продуктивності праці надає за інших приблизно рівних умовах роботи саме склад працюючих груп, тобто персонал.
При різних формах організації діяльності підприємства, при великій різноманітності сфер діяльності, при збільшеній освітньому рівні та рівні менеджменту ступінь впливу складу працюючих груп різна.
Тим не менш значний вплив кадрового складу організації на результат її діяльності не викликає сумнівів і сьогодні.
Є основні принципи, встановлені фахівцями закономірності, нарешті, колосальний досвід, накопичений поколіннями менеджерів.
Норма керованості.
Проблема полягає в тому, що можливості однієї людини при управлінні іншими, яким би блискучим керівником він не був, обмежені. Робочий час керівника - один з основних ресурсів, яким він володіє. Менеджер може виділити для вирішення питань, пов'язаних з управлінням персоналом, не більше ніж 24 години на добу.
Не менший вплив на «пропускну здатність» керівника при роботі з персоналом надає характер виникаючих проблем.
Можливості керівника при роботі з персоналом обмежені і різні в залежності від створених управлінських ситуацій на підприємстві.
На індивідуальній нормі керованості керівника позначається і його стиль роботи. До числа найбільш поширених стилів можна віднести авторитарний, демократичний і ліберальний.
Сучасні вимоги до норм керованості [6] істотно варіюють і залежать від таких факторів, як рівень управління, характер діяльності, характеристики підлеглих і здібності керівника, управлінська трудомісткість і т. д.
Основним завданням керівника є не стільки «управляти всім», скільки «управляти ефективно».
Делегування повноважень.
Керівник може працювати тільки з досить обмеженим числом безпосередньо підпорядкованих йому працівників. А оскільки він не має можливості особисто займатися всіма проблемами, що виникають і в той же час всі проблеми повинні вирішуватися (відмова від вирішення проблеми теж один із способів його рішення), то вирішення проблеми повинно бути доручено будь - кому з працівників, природно. Лише тому, хто володіє необхідною кваліфікацією та досвідом.
Доручення вирішити ту чи іншу проблему можуть даватися за умови делегування працівникові повноважень, необхідних для її вирішення.
Це означає, що керівник передає працівнику право розпоряджатися ресурсами, необхідними для вирішення проблеми. Під ресурсами розуміємо і кадри, і фінанси, і матеріальні ресурси, і інформацію, і необхідні зв'язки з діловими партнерами, тобто все, що може знадобитися для вирішення проблеми. Працівник може розпоряджатися переданими йому ресурсами лише для вирішення поставлених перед ним завдань.
Однією з умов делегування повноважень працівникові є довіра, яким він повинен користуватися у керівника.
В основу делегування повноважень закладені спеціалізація і розподіл праці. Делеговані повноваження поділяються на лінійні (повноваження, що передаються безпосередньо від начальника до підлеглого) і апаратні (штабні) (повноваження, що носять переважно консультативний характер).
3. Ієрархічний принцип управління.
Передача повноважень від керівника до підлеглого, а від нього - до свого підлеглого і т. д. Утворює в організації, ієрархічно впорядковану систему делегування повноважень.
Розпорядження, накази, доручення у цій системі передаються по так званої управлінської ланцюжку.
Яке поєднання норми керованості і довжини управлінського ланцюжка встановити для організації, є справою стратегічного вибору керівника організації при формуванні її управлінської структури.
Єдність підпорядкування.
Принцип єдності підпорядкування є одним з основних принципів, що забезпечують ефективне функціонування організації [6].
Чим більш чітко визначена система підпорядкування в організації, чим більш визначеними є відносини «влада - підпорядкування», тим менше конфліктних ситуацій виникає в організації, тим вище в ній внутрішня дисципліна.
Відчуття причетності до справ, які мають для організації велике значення, почуття значимості для організації своїх дій є істотним чинником, що сприяє підвищенню продуктивності праці працівників, більш відповідальному ставленню до результатів своєї праці.
Тому при організації виробничої діяльності необхідно вибрати найбільш доцільне поєднання принципу єдиноначальності і самостійності працівника при прийнятті ним рішень відповідно до делегованих йому повноважень.
Централізація і децентралізація.
До числа основних принципів управління персоналом відноситься також вибір в організації раціонального поєднання централізації і децентралізації управління.
Ступінь централізації (децентралізації) визначає, якою мірою в руках керівника сконцентровано право прийняття управлінських рішень.
Використання сучасних технологій управління, у тому числі комп'ютерної техніки, сприяє підвищенню швидкості, з якою організація здатна відреагувати на зовнішні чи внутрішні зміни ситуації.
Найбільш раціональною є той ступінь централізації чи децентралізації, при якій організації вдається домогтися найкращих результатів.
Президент школи міжнародного менеджменту Г. М. Озеров, вважає, що управління персоналом повинно базуватися на таких принципах.
1) Людина - основа корпоративної культури. Успішні підприємства приділяють велику увагу персоналу; коли людей ставлять на чільне змін, вони стають рушійною силою цих змін.
2) Менеджмент для всіх. Управління повинне здійснюватися на трьох рівнях: вище керівництво, середнє керівництво («команда») і нижня ланка («співробітники»).
3) Ефективність як критерій успіху організації, полягає в досягненні цілей з оптимальним використанням ресурсів і максимізації прибутку.
4) Взаємовідносини, як критерій успіху організації, що виникають проблеми з «світу почуттів» (психологічні відносини, комунікації, цінності, мотиви) повинні бути пріоритетними в порівнянні з проблемами з «світу фактів» (техніка, технологія, організація). Принцип «клієнт перш за все» більш кращий, ніж «ієрархія перш за все».
5) Якість як критерій ефективності. Необхідно працювати з п'ятьма взаємопов'язаними підсистемами якості: особиста якість, якість команди, якість продукту, якість сервісу і якість організації.
6) Команди як критерій успіху організації. Усі працюючі в організації є співробітниками. Всі вони члени соціальної групи (команди). Всі команди і окремі співробітники, що входять в команду, вносять внесок, як в успіх, так і в провали організації.
Навчання - ключ до розвитку і змін і невід'ємна частина життєво важливого процесу просування організації. Навчальні програми повинні звертатися до сердець і умів співробітників [14].
Дані принципи заслуговують пильної уваги, тому що спрямовані на формування корпоративної культури і всебічний розвиток особистості. У поєднанні з сучасною технологією і консалтингом вони дозволяють істотно підвищити рівень управління персоналом.
Щотижня Вищої професійної освіти
«Московська фінансово-промислова академія»
Факультет: ______________
Дипломна робота
На тему: «Удосконалення управління персоналом у корпорації
(На прикладі ВАТ «Русь» »)»
Студент Кренц Любов Йосипівна
Науковий керівник Мамаєва Валерія Юріївна
Рецензент Смирнов Ігор Іванович
Консультант Ашкенузі Тетяна Григорівна
Москва 200__ р.
Зміст
Введення
Глава 1. Теоретичні основи управління персоналом у системі управління корпорації
1.1 Управління персоналом: суть і роль в системі управління корпорації
1.2. Система управління та її елементи
1.3 Роль і місце управління персоналом у системі управління корпорації
Глава 2. Аналіз управління персоналом у корпорації ВАТ «Русь»
2.1. Загальна характеристика діяльності компанії «Русь»
2.3. Характеристика персоналу
Глава 3. Основні напрямки удосконалення управління персоналом у корпорації ВАТ «РУСЬ»
3.1. Напрями вдосконалення системи управління персоналом
3.2. Формування трудової адаптації та навчання персоналу компанії «РУСЬ»
3.3 Розробка соціальної програми компанії «РУСЬ»
Висновок
Список використаної літератури
Додаток 1
Додаток 2
Додаток 3
Введення
Управлінські рішення, пов'язані з організацією та управлінням діяльністю персоналу, багато в чому визначають ефективність функціонування організації.Робота з персоналом, з людьми завжди залишалася однією з найважливіших проблем, що стоять перед керівником і потребують професійного володіння основами кадрового менеджменту.
У діяльності практично будь-якого підприємства особлива роль належить працівникам, які реалізують виробничий процес, їх персоналу.
Роль керівника в тому і полягає, щоб організувати роботу інших, щоб домогтися досягнення цілей, що стоять перед ним, реалізації своїх планів за допомогою мобілізації можливостей персоналу, колективу організації.
Сьогодні управління персоналом являє собою досить розвинені управлінські технології, що увібрали, з одного боку, досвід багатьох поколінь управлінців, а з іншого - додаткові інформаційні можливості, що надаються сучасними технічними засобами, і, перш за все комп'ютерною технікою.
Основна особливість персоналу - в тому, що крім виконання виробничих функцій, працівники підприємства є складовою виробничого процесу.
Вони можуть активно сприяти зростанню ефективності виробництва, можуть ставитися байдуже до результатів діяльності підприємства, на якому працюють, а можуть і протидіяти нововведень, які порушують звичний для них ритм роботи.
Якщо на підприємстві відсутня продумана стратегія і тактика управління персоналом, то можна свідомо сказати, що далеко не весь потенціал працівників використовується на підприємстві, що праця персоналу можна зробити більш продуктивною.
Ефективний керівник віддає собі звіт у тому, що необхідно мати продуману стратегію і тактику роботи з персоналом, що необхідно прагнути якомога повніше й продуктивніше організовувати участь працівників у виробничому процесі.
Двадцять - тридцять відсотків зростання продуктивності праці, що забезпечуються більш продуктивною роботою персоналу, в жорсткій конкурентній боротьбі можуть часом виявитися вирішальними для виживання підприємства, завоювання і утримання ринків збуту, успішного бізнесу.
Але для того, щоб успішно управляти персоналом, необхідно чітко уявляти основні механізми та закономірності, за якими здійснюється робота з персоналом, на що варто звернути особливу увагу, іншими словами - керівнику необхідно бути знайомим з сучасними технологіями управління персоналом.
На багатьох російських підприємствах ефективності управління персоналом сьогодні явно недостатня. При командно - адміністративних методах управління цьому питанню не приділяється належної уваги, тому і сьогодні професійна робота з персоналом практично відсутня.
В умовах ринкової економіки, жорсткої конкуренції та нестабільності така кадрова політика невиправдана і загрожує тяжкими наслідками для підприємства.
Вважається, що на працівників підприємства найбільший вплив роблять такі фактори, як:
ієрархічна структура організації виробничої діяльності культура, вироблена на підприємстві;
вплив ринкових відносин.
Основними ж завданнями роботи з персоналом організації залишаються забезпечення її діяльності необхідними кадрами, ефективна організація праці працівників, забезпечення професійного росту і вирішення їх соціальних проблем
Все вищесказане свідчить про те, що управління персоналом є однією з найбільш важливих завдань сучасного менеджменту, а, отже, робить тему атестаційної роботи актуальною.
Проблема управління персоналом глибоко досліджена вітчизняними фахівцями. Визнаними авторитетами в цій області є Ю.Г. Одегов, В.Р. Веснін, В.С. Половинко, П.В. Журавльов, М.І. Магура, А.Я Кибанов. Значне місце в дослідженнях цих вчених відводиться сутності управління персоналом, характеристиці підсистем системи управління персоналом, розробці стратегій і методів управління персоналом. Також досліджується досвід в управлінні людськими ресурсами.
Метою даної роботи є аналіз системи управління персоналу в компанії «РУСЬ» та розробка заходів, спрямованих на її вдосконалення.
Завданнями є:
1. вивчення існуючих підходів до визначення поняття «управління персоналом»
2. визначити роль управління персоналом в загальному управлінні організації
3. аналіз концепцій управління персоналом, системи роботи з персоналом і кадровою політикою, кадрових стратегій,
4. дослідження характеристики діяльності підприємства, виявлення основних напрямків діяльності з управління персоналом.
5. розробка заходів щодо вдосконалення системи управління персоналом.
Практична значимість роботи полягає в розробці конкретних рекомендацій з управління персоналом корпоративних структур. Безпосереднє практичне значення мають представлені в роботі результати.
Об'єкт атестаційної роботи - компанія «РУСЬ», а предмет - управління персоналом, напрямки його вдосконалення.
У ході опрацювання, вивчення та аналізу накопичених матеріалів був використаний комплекс методів економічних досліджень, об'єднаних системним підходом до вивчення даної проблеми. На різних етапах роботи застосовувалися аналітичний, монографічний, графічний, економіко-статистичний, абстрактно-логічний, порівняльний, економіко-математичні методи дослідження з їх різноманітними способами і прийомами.
Робота складається з 3 розділів. У першому розділі атестаційної роботи розглядаються теоретичні основи управління персоналом, аналіз концепцій управління персоналом, система роботи з персоналом і кадровою політикою, кадрова стратегії.
У другому розділі були проаналізовані системи управління персоналом компанії «РУСЬ».
У третьому розділі пропонуються заходи з удосконалення системи управління персоналом компанії «РУСЬ»: 1) розроблено програму вдосконалення системи управління персоналом, 2) розроблена система швидкої адаптації і навчання персоналу, 3) соціальна програма - для мотивації співробітників організації з метою покращення соціального становища працівників.
Глава 1. Теоретичні основи управління персоналом у системі управління корпорації
1.1 Управління персоналом: суть і роль в системі управління корпорації
Маркетингом є складовою частиною управління організацією в цілому. У найбільш загальному вигляді функції будь-якої керуючої системи зводяться до наступного алгоритму: аналіз - планування - організація виконання - контроль виконання - мотивація. Разом з тим, кожна керуюча система, в тому числі і управління персоналом, має свої конкретні об'єкти управління та Управління персоналом, так само, як управління фінансами, мало конкретні завдання.Управління персоналом організації - цілеспрямована діяльність керівного складу організації, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, яка включає розробку концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом.
Управління персоналом є однією з найбільш важливих областей діяльності керівника.
Навіть якщо ці функції в системі управління організацією делеговані відповідним службам або конкретного менеджера, стратегічне управління персоналом, тобто визначення кадрової політики організації, прийняття найбільш важливих рішень, вибірковий контроль, інтенсивність якого визначається ступенем задоволеності керівника станом справ, залишається однією з найбільш важливих управлінських функцій керівника.
На початку 30-х років, коли наука про управління робила перші кроки, у США група професора Мейо вивчала умови, які надають найбільший вплив на продуктивність праці робітників [11].
Протягом трьох років для цієї групи робітників змінювалися умови праці:
змінювався або взагалі скасовувався режим робочого дня, змінювалася температура повітря, освітленість, забезпечувалося вишукане харчування за рахунок фірми або скасовувалося зовсім і т. д.
Але найголовніше - змінювався склад працюючих груп.
Виявилося, що найбільший вплив на зміну продуктивності праці надає за інших приблизно рівних умовах роботи саме склад працюючих груп, тобто персонал.
При різних формах організації діяльності підприємства, при великій різноманітності сфер діяльності, при збільшеній освітньому рівні та рівні менеджменту ступінь впливу складу працюючих груп різна.
Тим не менш значний вплив кадрового складу організації на результат її діяльності не викликає сумнівів і сьогодні.
Є основні принципи, встановлені фахівцями закономірності, нарешті, колосальний досвід, накопичений поколіннями менеджерів.
Норма керованості.
Проблема полягає в тому, що можливості однієї людини при управлінні іншими, яким би блискучим керівником він не був, обмежені. Робочий час керівника - один з основних ресурсів, яким він володіє. Менеджер може виділити для вирішення питань, пов'язаних з управлінням персоналом, не більше ніж 24 години на добу.
Не менший вплив на «пропускну здатність» керівника при роботі з персоналом надає характер виникаючих проблем.
Можливості керівника при роботі з персоналом обмежені і різні в залежності від створених управлінських ситуацій на підприємстві.
На індивідуальній нормі керованості керівника позначається і його стиль роботи. До числа найбільш поширених стилів можна віднести авторитарний, демократичний і ліберальний.
Сучасні вимоги до норм керованості [6] істотно варіюють і залежать від таких факторів, як рівень управління, характер діяльності, характеристики підлеглих і здібності керівника, управлінська трудомісткість і т. д.
Основним завданням керівника є не стільки «управляти всім», скільки «управляти ефективно».
Делегування повноважень.
Керівник може працювати тільки з досить обмеженим числом безпосередньо підпорядкованих йому працівників. А оскільки він не має можливості особисто займатися всіма проблемами, що виникають і в той же час всі проблеми повинні вирішуватися (відмова від вирішення проблеми теж один із способів його рішення), то вирішення проблеми повинно бути доручено будь - кому з працівників, природно. Лише тому, хто володіє необхідною кваліфікацією та досвідом.
Доручення вирішити ту чи іншу проблему можуть даватися за умови делегування працівникові повноважень, необхідних для її вирішення.
Це означає, що керівник передає працівнику право розпоряджатися ресурсами, необхідними для вирішення проблеми. Під ресурсами розуміємо і кадри, і фінанси, і матеріальні ресурси, і інформацію, і необхідні зв'язки з діловими партнерами, тобто все, що може знадобитися для вирішення проблеми. Працівник може розпоряджатися переданими йому ресурсами лише для вирішення поставлених перед ним завдань.
Однією з умов делегування повноважень працівникові є довіра, яким він повинен користуватися у керівника.
В основу делегування повноважень закладені спеціалізація і розподіл праці. Делеговані повноваження поділяються на лінійні (повноваження, що передаються безпосередньо від начальника до підлеглого) і апаратні (штабні) (повноваження, що носять переважно консультативний характер).
3. Ієрархічний принцип управління.
Передача повноважень від керівника до підлеглого, а від нього - до свого підлеглого і т. д. Утворює в організації, ієрархічно впорядковану систему делегування повноважень.
Розпорядження, накази, доручення у цій системі передаються по так званої управлінської ланцюжку.
Яке поєднання норми керованості і довжини управлінського ланцюжка встановити для організації, є справою стратегічного вибору керівника організації при формуванні її управлінської структури.
Єдність підпорядкування.
Принцип єдності підпорядкування є одним з основних принципів, що забезпечують ефективне функціонування організації [6].
Чим більш чітко визначена система підпорядкування в організації, чим більш визначеними є відносини «влада - підпорядкування», тим менше конфліктних ситуацій виникає в організації, тим вище в ній внутрішня дисципліна.
Відчуття причетності до справ, які мають для організації велике значення, почуття значимості для організації своїх дій є істотним чинником, що сприяє підвищенню продуктивності праці працівників, більш відповідальному ставленню до результатів своєї праці.
Тому при організації виробничої діяльності необхідно вибрати найбільш доцільне поєднання принципу єдиноначальності і самостійності працівника при прийнятті ним рішень відповідно до делегованих йому повноважень.
Централізація і децентралізація.
До числа основних принципів управління персоналом відноситься також вибір в організації раціонального поєднання централізації і децентралізації управління.
Ступінь централізації (децентралізації) визначає, якою мірою в руках керівника сконцентровано право прийняття управлінських рішень.
Використання сучасних технологій управління, у тому числі комп'ютерної техніки, сприяє підвищенню швидкості, з якою організація здатна відреагувати на зовнішні чи внутрішні зміни ситуації.
Найбільш раціональною є той ступінь централізації чи децентралізації, при якій організації вдається домогтися найкращих результатів.
Президент школи міжнародного менеджменту Г. М. Озеров, вважає, що управління персоналом повинно базуватися на таких принципах.
1) Людина - основа корпоративної культури. Успішні підприємства приділяють велику увагу персоналу; коли людей ставлять на чільне змін, вони стають рушійною силою цих змін.
2) Менеджмент для всіх. Управління повинне здійснюватися на трьох рівнях: вище керівництво, середнє керівництво («команда») і нижня ланка («співробітники»).
3) Ефективність як критерій успіху організації, полягає в досягненні цілей з оптимальним використанням ресурсів і максимізації прибутку.
4) Взаємовідносини, як критерій успіху організації, що виникають проблеми з «світу почуттів» (психологічні відносини, комунікації, цінності, мотиви) повинні бути пріоритетними в порівнянні з проблемами з «світу фактів» (техніка, технологія, організація). Принцип «клієнт перш за все» більш кращий, ніж «ієрархія перш за все».
5) Якість як критерій ефективності. Необхідно працювати з п'ятьма взаємопов'язаними підсистемами якості: особиста якість, якість команди, якість продукту, якість сервісу і якість організації.
6) Команди як критерій успіху організації. Усі працюючі в організації є співробітниками. Всі вони члени соціальної групи (команди). Всі команди і окремі співробітники, що входять в команду, вносять внесок, як в успіх, так і в провали організації.
Навчання - ключ до розвитку і змін і невід'ємна частина життєво важливого процесу просування організації. Навчальні програми повинні звертатися до сердець і умів співробітників [14].
Дані принципи заслуговують пильної уваги, тому що спрямовані на формування корпоративної культури і всебічний розвиток особистості. У поєднанні з сучасною технологією і консалтингом вони дозволяють істотно підвищити рівень управління персоналом.
1.2. Система управління та її елементи
Система роботи з персоналом - це сукупність принципів і методів управління кадрами робочих і службовців на підприємстві.Щомісяця
Щокварталу
Щорічно
5. Другое_____________________________________________________
Виберіть одне найголовніше якостей, яким на Ваш погляд, обов'язково повинен мати будь-який співробітник Вашої установи:
Лояльність до організації;
Цілеспрямованість;
Новаторські здібності;
Старанність.
Повідомте, будь ласка, деякі відомості про себе:
41. Ваша посада (у даному закладі ):______________________
42. Ваш стаж роботи:
1. общій___________________________________
2. в даному учрежденіі_______________________
43. Стать:
1. жіночий;
2. чоловічий.
44. Вік:
1. менше 21;
2. 21-30;
3. 31-40;
4. 41 -50;
5. cвише 50 років.
45. В якому підрозділі Ви працюєте? __________________
Дякуємо Вам за співпрацю!
Бажаємо успіхів!
Додаток 4
Звіт з експертного опитування
Таблиця 1
Розподіл на питання: «Оцініть загальний стан ВАТ« Русь »»
| варіанти | абсолютно. | % |
| хороше | 5 | 14,71% |
| задовільний | 29 | 85,29% |
| погане | 0 | 0,00% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Розподіл на питання: «Як, на вашу думку, зміниться ситуація у ВАТ« РУСЬ »через 1 рік?»
| варіанти | абсоютн. | % |
| покращиться | 34 | 100,00% |
| не зміниться | 0 | 0,00% |
| погіршиться | 0 | 0,00% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Розподіл на питання: «Оцініть стан Вашого підрозділу»
| варіанти | абсолютно. | % |
| хороше | 4 | 11,76% |
| задовільний | 23 | 67,65% |
| погане | 7 | 20,59% |
| (Пусто) | 0,00% | |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Розподіл на запитання: «Чи відомі Вам мети керівництва установи в області управління установою?»
| варіанти | абсол. | % |
| так, відомі повністю | 12 | 35,29% |
| так, відомі частково | 22 | 64,71% |
| невідомі | 0 | 0,00% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Розподіл на запитання: «Чи влаштовує Вас існуюча система управління персоналом?»
| варіанти | абсол. | % |
| та | 31 | 91,18% |
| немає | 3 | 8,82% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Розподіл на уточнююче питання: «Якщо система персоналом не влаштовує то чим саме?»
| варіанти | абсол. | % |
| необхідно навчання в цій сфері постійно | 1 | 2,94% |
| немає відповіді | 32 | 94,12% |
| відділ кадрів виконує лише поточну роботу, не аналізує процеси | 1 | 2,94% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Розподіл на запитання: «Чи існує у Вашій установі стратегія управління персоналом?»
| варіанти | абсол. | % |
| так, стратегія існує у вигляді окремого документа | 7 | 20,59% |
| так, стратегія існує, але в документах не закріплена | 17 | 50,00% |
| важко відповісти | 10 | 29,41% |
| немає, розробку кадрової стратегії вважаю недоцільною | 0,00% | |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Розподіл на запитання: «На якій стадії життєвого циклу, на Вашу думку, знаходиться Ваш заклад?»
| варіанти | абсол. | % |
| Створення | 3 | 8,82% |
| Зростання | 18 | 52,94% |
| Зрілість | 0 | 0,00% |
| Згасання | 0 | 0,00% |
| Вихід з кризи | 13 | 38,24% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Таблиця 9
Розподіл на питання: «Як ви ставитеся до нововведень, змін в управлінні?»
| варіанти | абсол. | % |
| готовий (а) до нововведень повністю | 22 | 64,71% |
| адаптуюся до них, але поступово | 12 | 35,29% |
| важко переживаю будь-які зміни | 0 | 0,00% |
| вважаю зміни зайвими | 0 | 0,00% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Розподіл на запитання: «Яке Ваше ставлення до діяльності в області управління персоналом?»
| варіанти | абсол. | % |
| вважаю найважливішою, тому що людські ресурси є основою діяльності організації | 13 | 38,24% |
| вважаю такою ж важливою, як всі інші види діяльності | 19 | 55,88% |
| вважаю такою ж важливою, але грає підлеглу роль | 1 | 2,94% |
| вважаю в якійсь мірі необхідною, але не надто важливою | 1 | 2,94% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Розподіл на запитання: «Чи потрібна у Вашій установі служба управління персоналом?»
| варіанти | абсол. | % |
| та | 30 | 90,91% |
| немає | 3 | 9,09% |
| (Пусто) | 0,00% | |
| Загальний підсумок | 33 | 100,00% |
Розподіл на уточнююче питання: «Чому Ви так вважаєте?»
| варіанти | абсол. | % |
| Так, в сучасний час без цієї служби важко обійтися при ринкових відносинах | 1 | 3,03% |
| Так, все заздрості від організаційних моментів | 1 | 3,03% |
| Ні, діюча служба УП відпрацьована, функціонує злагоджено | 1 | 3,03% |
| Так, дисципліна праці необхідна | 1 | 3,03% |
| Так, дисциплінує колектив | 1 | 3,03% |
| Так, для координації діяльності підрозділів | 1 | 3,03% |
| Так, для стабілізації | 1 | 3,03% |
| Так, лікувальний процес включав в себе не тільки техн. оснащеність, але ілічность лікаря, що дуже важливо | 1 | 3,03% |
| не знаю | 1 | 3,03% |
| Так, потрібна | 1 | 3,03% |
| немає відповіді | 11 | 33,33% |
| Ні, вона вже є - відділ кадрів, все інше роздуття кадрів | 1 | 3,03% |
| Так, основне в роботі колектив від нього залежить результат | 1 | 3,03% |
| Так, відділ кадрів не здатний на сучасному рівні вирішувати проблеми управління персоналом | 1 | 3,03% |
| Так, персонал визначає роботу установи | 1 | 3,03% |
| Так, при додатковій зар.плата правильний підбір, расстоновка і т.д. | 1 | 3,03% |
| Так, результати і продуктивність безпосередньо залежать від професії. і челов.качеств кожного працівника | 1 | 3,03% |
| Так, у керівника немає часу займатися | 1 | 3,03% |
| Так, покращаться відносини між персоналом у відділеннях | 1 | 3,03% |
| Так, поліпшення якості та культури мед.обслужіванія | 1 | 3,03% |
| Так, упорядкувати роботу з кадрами | 1 | 3,03% |
| Так, це допоможе швидше змінювати свідомість людей | 1 | 3,03% |
| Так, це сприяє більш ефективній діяльності | 1 | 3,03% |
| Загальний підсумок | 33 | 100,00% |
Розподіл на питання: «Навчалися Ви питань управління персоналом?»
| варіанти | абсол. | % |
| так, займаюся самоосвітою | 6 | 17,65% |
| так, навчаюся в даний момент | 9 | 26,47% |
| так, проходив (а) раніше спец. Курси | 6 | 17,65% |
| немає | 13 | 38,24% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Таблиця 14
Розподіл на запитання: «Чи хотіли б Ви отримає додаткову освіту в галузі управління персоналом?»
| варіанти | абсол. | % |
| та | 22 | 64,71% |
| можна подумати | 11 | 32,35% |
| ні, не маю часу | 1 | 2,94% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Розподіл на питання: «Як Ви ставитеся до створення системи управління персоналом у Вашій установі?»
| варіанти | абсол. | % |
| позитивно, вважаю це своєчасним і необхідним | 22 | 64,71% |
| позитивно, у разі прийняття даного рішення керівництвом | 3 | 8,82% |
| нейтрально | 7 | 20,59% |
| негативно, не бачу сенсу | 2 | 5,88% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Розподіл на запитання: «На чиї інтереси Ви орієнтуєтеся найчастіше при виконанні функцій управління персоналом?»
| варіант | абсол. | %, Від кількості вибраних варіантів |
| вище керівництво; | 9 | 15,00 |
| на свої інтереси; | 6 | 10,00 |
| фахівців в галузі управління персоналом; | 7 | 11,67 |
| працівників; | 15 | 25,00 |
| нормативні документи; | 23 | 38,33 |
Розподіл на запитання: «На які процеси і скільки часу Ви витрачаєте робочий час протягом робочого дня?»
| годин на день | |
| Безпосередня профес. діяльність (лікарська і т.д.) | 5,088 |
| Робота скліентамі | 2,412 |
| Встановлення трудової дисципліни | 1,47 |
| Оформлення документів | 3,353 |
| Управлінням персоналом, в т.ч. | 2,038 |
| распредел обов'язків | 1,414 |
| адаптацією | 1,633 |
| мотивацією | 1,268 |
| відбором | 1,276 |
| згуртування колективу | 1,9 |
| корпоративною культурою | 1,6 |
| Вирішення господарських питань | 1,882 |
| Контакти з вищим керівництвом | 1,353 |
| Контакти з іншими підрозділами, в т.ч. | 2,212 |
| з відділом кадрів | 1,214 |
Розподіл на питання: «Як у Вашій установі приймаються рішення в галузі планування чисельності персоналу?»
| варіанти | абсол. | % |
| На підставі чітких критеріїв та процедур, | 26 | 76,47% |
| існують приблизні критерії | 3 | 8,82% |
| рішення приймається у кожному випадку індивідуально | 5 | 14,71% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Розподіл на питання: «Як у Вашій установі приймаються рішення в сфері відбору персоналу?»
| варіанти | абсол. | % |
| напідставі чітких критеріїв та процедур, | 4 | 11,76% |
| існують приблизні критерії | 4 | 11,76% |
| рішення приймається у кожному випадку індівілуально | 26 | 76,47% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Таблиця 20
Розподіл на питання: «Як у Вашій установі приймаються рішення в галузі оцінки персоналу?»
| варіанти | абсол. | % |
| На підставі чітких критеріїв та процедур, | 5 | 14,71% |
| існують приблизні критерії | 6 | 17,65% |
| рішення приймається у кожному випадку індівілуально | 23 | 67,65% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Розподіл на питання: «Як у Вашій установі приймаються рішення в області визначення рівня заробітної плати?»
| варіанти | абсол. | % |
| На підставі чітких критеріїв та процедур, | 20 | 58,82% |
| існують приблизні критерії | 7 | 20,59% |
| рішення приймається у кожному випадку індівілуально | 7 | 20,59% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Розподіл на питання: «Як у Вашій установі приймаються рішення в галузі управління кар'єрою співробітників?»
| варіанти | абсол. | % |
| На підставі чітких критеріїв та процедур, | 3 | 8,82% |
| існують приблизні критерії | 11 | 32,35% |
| рішення приймається у кожному випадку індівілуально | 20 | 58,82% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
| варіанти | абсол. | % |
| На підставі чітких критеріїв та процедур, | 29 | 85,29% |
| існують приблизні критерії | 3 | 8,82% |
| рішення приймається у кожному випадку індівілуально | 2 | 5,88% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Таблиця 24
Розподіл на питання: «Як у Вашій установі приймаються рішення в сфері формування і розвитку корпоративної культури?»
| варіанти | абсол. | % |
| На підставі чітких критеріїв та процедур, | 6 | 18,18% |
| існують приблизні критерії | 17 | 51,52% |
| рішення приймається у кожному випадку індівілуально | 10 | 30,30% |
| Загальний підсумок | 33 | 100,00% |
Розподіл на питання: «Як у Вашій установі приймаються рішення в області просування по службі?»
| варіанти | абсол. | % |
| На підставі чітких критеріїв та процедур, | 1 | 3,03% |
| існують приблизні критерії | 1 | 3,03% |
| рішення приймається у кожному випадку індівілуально | 31 | 93,94% |
| Загальний підсумок | 33 | 100,00% |
Розподіл на питання: «Як у Вашій установі приймаються рішення в області направлення на навчання?»
| варіанти | абсол. | % |
| На підставі чітких критеріїв та процедур, | 19 | 55,88% |
| існують приблизні критерії | 4 | 11,76% |
| рішення приймається у кожному випадку індівілуально | 11 | 32,35% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Розподіл на питання: «Як у Вашій установі приймаються рішення в галузі атестації персоналу?»
| варіанти | абсол. | % |
| На підставі чітких критеріїв та процедур, | 27 | 79,41% |
| існують приблизні критерії | 1 | 2,94% |
| рішення приймається у кожному випадку індівілуально | 6 | 17,65% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Розподіл на питання: «Як у Вашій установі приймаються рішення в галузі аналізу ефективності діяльності персоналу?»
| варіанти | абсол. | % |
| На підставі чітких критеріїв та процедур, | 8 | 23,53% |
| існують приблизні критерії | 15 | 44,12% |
| рішення приймається у кожному випадку індівілуально | 11 | 32,35% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Розподіл на питання: «Як у Вашій установі приймаються рішення в галузі зарахування в резерв?»
| варіанти | абсол. | % |
| На підставі чітких критеріїв та процедур, | 2 | 6,06% |
| існують приблизні критерії | 11 | 33,33% |
| рішення приймається у кожному випадку індівілуально | 20 | 60,61% |
| Загальний підсумок | 33 | 100,00% |
Розподіл на питання: «Як у Вашій установі приймаються рішення в області вивільнення персоналу?»
| варіанти | абсол. | % |
| На підставі чітких критеріїв та процедур, | 6 | 17,65% |
| існують приблизні критерії | 2 | 5,88% |
| рішення приймається у кожному випадку індівілуально | 26 | 76,47% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Розподіл на питання: «Вкажіть, будь ласка, ступінь важливості функції управління персоналом для Вашої установи»
| варіанти | ступінь важливості |
| Планування чисельності персоналу | 1,333 |
| Відбір персоналу | 1,606 |
| Адаптація персоналу | 1,375 |
| Оцінка персоналу | 1,419 |
| Визначення рівня заробітної плати | 1,656 |
| Мотивація праці | 1,548 |
| Навчання персоналу | 1,696 |
| Управління кар'єрою співробітників | 1,121 |
| Організація і нормування праці | 1,515 |
| Формування і розвиток корпоративної культури | 1,151 |
| Просування по службі | 1,09 |
| Атестація персоналу | 1,485 |
| Аналіз ефективності діяльності персоналу | 1,455 |
| Зарахування в резерв | 0,969 |
| Вивільнення персоналу | 0,848 |
Розподіл на питання: «Вкажіть, будь ласка наявність документів, що визначають порядок реалізації функцій управління персоналом у Вашій установі»
| Функції | Наявність документів | |||
| та | % | немає | % | |
| Планування чисельності персоналу | 33 | 97,06 | 1 | 2,94 |
| Відбір персоналу | 19 | 55,88 | 15 | 44,12 |
| Адаптація персоналу | 10 | 29,41 | 24 | 70,59 |
| Оцінка персоналу | 18 | 52,94 | 16 | 47,06 |
| Визначення рівня заробітної плати | 30 | 88,24 | 4 | 11,76 |
| Мотивація праці | 13 | 38,24 | 21 | 61,76 |
| Навчання персоналу | 31 | 91,18 | 3 | 8,82 |
| Управління кар'єрою співробітників | 6 | 17,65 | 28 | 82,35 |
| Організація і нормування праці | 29 | 85,29 | 5 | 14,71 |
| Формування і розвиток корпоративної культури | 6 | 17,65 | 28 | 82,35 |
| Просування по службі | 5 | 14,71 | 29 | 85,29 |
| Атестація персоналу | 27 | 79,41 | 7 | 20,59 |
| Аналіз ефективності діяльності персоналу | 13 | 38,24 | 21 | 61,76 |
| Зарахування в резерв | 19 | 55,88 | 15 | 44,12 |
| Вивільнення персоналу | 18 | 52,94 | 16 | 47,06 |
Таблиця 33
Розподіл на питання: «Вкажіть, будь ласка, реалізується чи система управління персоналом у Вашій установі на практиці»
| Функція | Реалізація функції | |||
| та | % | немає | % | |
| Планування чисельності персоналу | 27 | 79,41 | 7 | 20,59 |
| Відбір персоналу | 25 | 73,53 | 9 | 26,47 |
| Адаптація персоналу | 15 | 44,12 | 19 | 55,88 |
| Оцінка персоналу | 23 | 67,65 | 11 | 32,35 |
| Визначення рівня заробітної плати | 30 | 88,24 | 4 | 11,76 |
| Мотивація праці | 15 | 44,12 | 19 | 55,88 |
| Навчання еперсонала | 32 | 94,12 | 2 | 5,88 |
| Управління кар'єрою співробітників | 13 | 38,24 | 21 | 61,76 |
| Організація і нормування праці | 25 | 73,53 | 9 | 26,47 |
| Формування і розвиток корпоративної культури | 9 | 26,47 | 25 | 73,53 |
| Просування по службі | 16 | 47,06 | 18 | 52,94 |
| Атестація персоналу | 32 | 94,12 | 2 | 5,88 |
| Аналіз ефективності діяльності персоналу | 21 | 61,76 | 13 | 38,24 |
| Зарахування в резерв | 22 | 64,71 | 12 | 35,29 |
| Вивільнення персоналу | 20 | 58,82 | 14 | 41,18 |
Розподіл на запитання: «На що Ви найбільше орієнтуєтеся в житті?»
| варіанти | абсол. | % |
| на досягнення успіху | 30 | 88,24% |
| на уникнення невдач | 4 | 11,76% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Розподіл на питання: «Стаж роботи на нинішній посаді?»
| варіанти | абсол. | % |
| менше 1 року; | 1 | 2,94% |
| від 1 до 3 років; | 7 | 20,59% |
| від 3 до 5 років; | 3 | 8,82% |
| від 5 до 10 років; | 6 | 17,65% |
| 10 років і більше. | 17 | 50,00% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Розподіл на питання: «Пол»
| варіанти | абсол. | % |
| чоловічий | 16 | 47,06% |
| жіночий | 18 | 52,94% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Розподіл на питання: «Вік»
| варіанти | абсол. | % |
| від 30 до 40 років | 5 | 14,71% |
| від 40 до 50 років | 14 | 41,18% |
| понад 50 років | 15 | 44,12% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Таблиця 1
Розподіл на питання: «Як Ви ставитеся до нововведень?» Залежно від статі:
| варіанти | Пол | |||
| чоловік. | дружин. | |||
| абс. | % | абс. | % | |
| готовий (а) | 10 | 62,50% | 12 | 66,67% |
| адаптуюся | 6 | 37,50% | 6 | 33,33% |
| Загальний підсумок | 16 | 100,00% | 18 | 100,00% |
Розподіл на питання: «Як Ви ставитеся до нововведень?» Залежно від віку:
| варіанти | вік | |||||
| від 30 до 40 років | від 40 до 50 років | 50 років і більше | ||||
| абсол. | % | абсол. | % | аьсол. | % | |
| готовий (а) | 3 | 60,00% | 3 | 50,00% | 12 | 80,00% |
| адаптуюся | 2 | 40,00% | 2 | 50,00% | 3 | 20,00% |
| Загальний підсумок | 5 | 100,00% | 5 | 100,00% | 15 | 100,00% |
Розподіл на питання: «Як Ви ставитеся до нововведень?» Залежно від стажу:
| варіанти | Стаж роботи на посаді | ||||||||||
| менше 1 року | від 1 до 3 років | від 3 до 5 років | від 5 до 10 років | 10 років і більше | |||||||
| абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | ||
| готовий (а) | 1 | 100,00% | 5 | 71,43% | 2 | 66,67% | 2 | 33,33% | 12 | 70,59% | |
| адаптуюся | 0 | 0,00% | 2 | 28,57% | 1 | 33,33% | 4 | 66,67% | 5 | 29,41% | |
| Загальний підсумок | 1 | 100,00% | 7 | 100,00% | 3 | 100,00% | 6 | 100,00% | 17 | 100,00% | |
Розподіл на питання: «Як Ви ставитеся до нововведень?» У залежності від навчання:
| варіанти | навчання | |||||||
| так, самоосвіта | так, зараз | так, раніше | немає | |||||
| абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | |
| готовий (а) | 4 | 66,67% | 8 | 88,89% | 4 | 66,67% | 6 | 46,15% |
| адаптуюся | 2 | 33,33% | 1 | 11,11% | 2 | 33,33% | 7 | 53,85% |
| Загальний підсумок | 6 | 100,00% | 9 | 100,00% | 6 | 100,00% | 13 | 100,00% |
Розподіл на запитання: «Чи існує у Вашій установі стратегія управління персоналом?» Залежно від статі:
| варіанти | Пол | |||
| чоловік. | дружин. | |||
| абс. | % | абс. | % | |
| так, є документ | 3 | 18,75% | 4 | 22,22% |
| так, на словах | 8 | 50,00% | 9 | 50,00% |
| важко відповісти | 5 | 31,25% | 5 | 27,78% |
| Загальний підсумок | 16 | 100,00% | 18 | 100,00% |
Розподіл на запитання: «Чи існує у Вашій установі стратегія управління персоналом?» Залежно від віку:
| варіанти | вік | |||||
| від 30 до 40 років | від 40 до 50 років | 50 років і більше | ||||
| абсол. | % | абсол. | % | аьсол. | % | |
| так, є документ | 0 | 0,00% | 2 | 14,29% | 5 | 33,33% |
| так, на словах | 3 | 60,00% | 8 | 57,14% | 6 | 40,00% |
| важко відповісти | 2 | 40,00% | 4 | 28,57% | 4 | 26,67% |
| Загальний підсумок | 5 | 100,00% | 14 | 100,00% | 15 | 100,00% |
Розподіл на запитання: «Чи існує у Вашій установі стратегія управління персоналом?» Залежно від стажу:
| варіанти | Стаж роботи на посаді | |||||||||
| менше 1 року | від 1 до 3 років | від 3 до 5 років | від 5 до 10 років | 10 років і більше | ||||||
| абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | |
| так, є документ | 0 | 0,00% | 1 | 14,29% | 0,00% | 1 | 16,67% | 5 | 29,41% | |
| так, на словах | 1 | 100,00% | 3 | 42,86% | 2 | 66,67% | 3 | 50,00% | 8 | 47,06% |
| важко відповісти | 0 | 0,00% | 3 | 42,86% | 1 | 33,33% | 2 | 33,33% | 4 | 23,53% |
| Загальний підсумок | 1 | 100,00% | 7 | 100,00% | 3 | 100,00% | 6 | 100,00% | 17 | 100,00% |
Таблиця 8
Розподіл на запитання: «Чи існує у Вашій установі стратегія управління персоналом?» У залежності від навчання:
| варіанти | навчання | |||||||
| так, самоосвіта | так, зараз | так, раніше | немає | |||||
| абсол | % | абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | |
| так, є документ | 2 | 33,33% | 0 | 0,00% | 2 | 33,33% | 3 | 23,08% |
| так, на словах | 3 | 50,00% | 9 | 100,00% | 2 | 33,33% | 3 | 23,08% |
| важко відповісти | 1 | 16,67% | 0 | 0,00% | 2 | 33,33% | 7 | 53,85% |
| Загальний підсумок | 6 | 100,00% | 9 | 100,00% | 6 | 100,00% | 13 | 100,00% |
Розподіл на запитання: «На якій стадії життєвого циклу, на Вашу думку, знаходиться Ваш заклад?» Залежно від статі:
| Стадія ЖЦ | Пол | |||
| чоловік. | дружин. | |||
| абс. | % | абс. | % | |
| створення | 1 | 6,25% | 2 | 11,11% |
| зростання | 6 | 37,50% | 12 | 66,67% |
| вихід з кризи | 9 | 56,25% | 4 | 22,22% |
| Загальний підсумок | 16 | 100,00% | 18 | 100,00% |
Розподіл на запитання: «На якій стадії життєвого циклу, на Вашу думку, знаходиться Ваш заклад?» Залежно від віку:
| Стадія ЖЦ | вік | |||||
| від 30 до 40 років | від 40 до 50 років | 50 років і більше | ||||
| абсол. | % | абсол. | % | аьсол. | % | |
| створення | 0 | 0,00% | 2 | 14,29% | 1 | 6,67% |
| зростання | 3 | 60,00% | 7 | 50,00% | 8 | 53,33% |
| вихід з кризи | 2 | 40,00% | 5 | 35,71% | 6 | 40,00% |
| Загальний підсумок | 5 | 100,00% | 14 | 100,00% | 15 | 100,00% |
Розподіл на запитання: «На якій стадії життєвого циклу, на Вашу думку, знаходиться Ваш заклад?» Залежно від стажу:
| Стадія ЖЦ | Стаж роботи на посаді | |||||||||
| менше 1 року | від 1 до 3 років | від 3 до 5 років | від 5 до 10 років | 10 років і більше | ||||||
| абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | |
| створення | 0 | 0,00% | 0 | 0,00% | 2 | 66,67% | 0 | 0,00% | 1 | 5,88% |
| зростання | 0 | 0,00% | 6 | 85,71% | 0 | 0,00% | 4 | 66,67% | 8 | 47,06% |
| вихід з кризи | 1 | 100,00% | 1 | 14,29% | 1 | 33,33% | 2 | 33,33% | 8 | 47,06% |
| Загальний підсумок | 1 | 100,00% | 7 | 100,00% | 3 | 100,00% | 6 | 100,00% | 17 | 100,00% |
Розподіл на запитання: «На якій стадії життєвого циклу, на Вашу думку знаходиться Ваш заклад?» У залежності від навчання:
| Стадія ЖЦ | навчання | |||||||
| так, самоосвіта | так, зараз | так, раніше | немає | |||||
| абсол | % | абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | |
| створення | 0 | 0,00% | 0 | 0,00% | 2 | 33,33% | 1 | 7,69% |
| зростання | 4 | 66,67% | 4 | 44,44% | 2 | 33,33% | 8 | 61,54% |
| вихід з кризи | 2 | 33,33% | 5 | 55,56% | 2 | 33,33% | 4 | 30,77% |
| Загальний підсумок | 6 | 100,00% | 9 | 100,00% | 6 | 100,00% | 13 | 100,00% |
Таблиця 13
Розподіл на запитання: «Чи влаштовує Вас існуюча система управління персоналом?» Залежно від статі:
| варіанти | Пол | |||
| чоловік. | дружин. | |||
| абс. | % | абс. | % | |
| та | 15 | 93,75% | 16 | 88,89% |
| немає | 1 | 6,25% | 2 | 11,11% |
| Загальний підсумок | 16 | 100,00% | 18 | 100,00% |
Розподіл на запитання: «Чи влаштовує Вас існуюча система управління персоналом?» Залежно від віку:
| варіанти | вік | |||||
| від 30 до 40 років | від 40 до 50 років | 50 років і більше | ||||
| абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | |
| та | 4 | 80,00% | 12 | 85,71% | 15 | 100,00% |
| немає | 1 | 20,00% | 2 | 14,29% | 0,00% | |
| Загальний підсумок | 5 | 100,00% | 14 | 100,00% | 15 | 100,00% |
Розподіл на запитання: «Чи влаштовує Вас існуюча система управління персоналом?» Залежно від стажу:
| варіанти | Стаж роботи на посаді | |||||||||
| менше 1 року | від 1 до 3 років | від 3 до 5 років | від 5 до 10 років | 10 років і більше | ||||||
| абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | |
| та | 1 | 100,00% | 6 | 85,71% | 3 | 100,00% | 5 | 83,33% | 16 | 94,12% |
| немає | 0 | 0,00% | 1 | 14,29% | 0 | 0,00% | 1 | 16,67% | 1 | 5,88% |
| Загальний підсумок | 1 | 100,00% | 7 | 100,00% | 3 | 100,00% | 6 | 100,00% | 17 | 100,00% |
Таблиця 16. Розподіл на запитання: «Чи влаштовує Вас існуюча система управління персоналом?» У залежності від навчання:
| варіанти | навчання | |||||||
| так, самоосвіта | так, зараз | так, раніше | немає | |||||
| абсол | % | абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | |
| та | 5 | 83,33% | 7 | 77,78% | 6 | 100,00% | 13 | 100,00% |
| немає | 1 | 16,67% | 2 | 22,22% | 0,00% | 0,00% | ||
| Загальний підсумок | 6 | 100,00% | 9 | 100,00% | 6 | 100,00% | 13 | 100,00% |
| варіанти | Пол | |||
| чоловік. | дружин. | |||
| абс. | % | абс. | % | |
| вважаю найважливішою, тому що людські ресурси | 5 | 31,25% | 8 | 44,44% |
| є основою діяльності організації | 11 | 68,75% | 8 | 44,44% |
| вважаю такою ж важливою, як всі інші види діяльності | 0 | 0,00% | 1 | 5,56% |
| вважаю такою ж важливою, але грає підлеглу роль | 0 | 0,00% | 1 | 5,56% |
| Загальний підсумок | 16 | 100,00% | 18 | 100,00% |
| варіанти | вік | |||||
| від 30 до 40 років | від 40 до 50 років | 50 років і більше | ||||
| абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | |
| вважаю найважливішою, тому що людські ресурси | 1 | 20,00% | 3 | 21,43% | 9 | 60,00% |
| є основою діяльності організації | 4 | 80,00% | 10 | 71,43% | 5 | 33,33% |
| вважаю такою ж важливою, як всі інші види діяльності | 0,00% | 1 | 7,14% | 0,00% | ||
| вважаю такою ж важливою, але грає підлеглу роль | 0,00% | 0,00% | 1 | 6,67% | ||
| Загальний підсумок | 5 | 100,00% | 14 | 100,00% | 15 | 100,00% |
Розподіл на запитання: «Яке Ваше ставлення до діяльності в області управління персоналом?» Залежно від стажу:
| варіанти | Стаж роботи на посаді | |||||||||
| менше 1 року | від 1 до 3 років | від 3 до 5 років | від 5 до 10 років | 10 років і більше | ||||||
| абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | |
| вважаю найважливішою, тому що людські ресурси | 0 | 0,00% | 2 | 28,57% | 1 | 33,33% | 3 | 50,00% | 7 | 41,18% |
| є основою діяльності організації | 1 | 100,00% | 5 | 71,43% | 2 | 66,67% | 3 | 50,00% | 8 | 47,06% |
| вважаю такою ж важливою, як всі інші види діяльності | 0 | 0,00% | 0 | 0,00% | 0 | 0,00% | 0 | 0,00% | 1 | 5,88% |
| вважаю такою ж важливою, але грає підлеглу роль | 0 | 0,00% | 0 | 0,00% | 0 | 0,00% | 0 | 0,00% | 1 | 5,88% |
| Загальний підсумок | 1 | 100,00% | 7 | 100,00% | 3 | 100,00% | 6 | 100,00% | 17 | 100,00% |
Розподіл на запитання: «Яке Ваше ставлення до діяльності в області управління персоналом?» У залежності від навчання:
| варіанти | навчання | |||||||
| так, самоосвіта | так, зараз | так, раніше | немає | |||||
| абсол | % | абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | |
| вважаю найважливішою, тому що людські ресурси | 2 | 33,33% | 3 | 33,33% | 2 | 33,33% | 6 | 46,15% |
| є основою діяльності організації | 4 | 66,67% | 6 | 66,67% | 3 | 50,00% | 6 | 46,15% |
| вважаю такою ж важливою, як всі інші види діяльності | 0 | 0,00% | 0 | 0,00% | 0 | 0,00% | 1 | 7,69% |
| вважаю такою ж важливою, але грає підлеглу роль | 0 | 0,00% | 0 | 0,00% | 1 | 16,67% | 0 | 0,00% |
| Загальний підсумок | 6 | 100,00% | 9 | 100,00% | 6 | 100,00% | 13 | 100,00% |
Розподіл на запитання: «Чи потрібна у Вашій установі служба управління персоналом?» Залежно від статі:
| варіанти | Пол | |||
| чоловік. | дружин. | |||
| абс. | % | абс. | % | |
| та | 13 | 81,25% | 17 | 100,00% |
| немає | 3 | 18,75% | 0 | 0,00% |
| Загальний підсумок | 16 | 100,00% | 17 | 100,00% |
Розподіл на запитання: «Чи потрібна у Вашій установі служба управління персоналом?» Залежно від віку:
| варіанти | вік | |||||
| від 30 до 40 років | від 40 до 50 років | 50 років і більше | ||||
| абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | |
| та | 5 | 100,00% | 12 | 85,71% | 13 | 92,86% |
| немає | 0 | 0,00% | 2 | 14,29% | 1 | 7,14% |
| Загальний підсумок | 5 | 100,00% | 14 | 100,00% | 14 | 100,00% |
Таблиця 23
Розподіл на запитання: «Чи потрібна у Вашій установі служба управління персоналом?» Залежно від стажу:
| варіанти | Стаж роботи на посаді | |||||||||
| менше 1 року | від 1 до 3 років | від 3 до 5 років | від 5 до 10 років | 10 років і більше | ||||||
| абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | |
| та | 1 | 100,00% | 6 | 85,71% | 3 | 100,00% | 6 | 100,00% | 14 | 87,50% |
| немає | 0 | 0,00% | 1 | 14,29% | 0 | 0,00% | 0 | 0,00% | 2 | 12,50% |
| Загальний підсумок | 1 | 100,00% | 7 | 100,00% | 3 | 100,00% | 6 | 100,00% | 16 | 100,00% |
| варіанти | навчання | |||||||
| так, самоосвіта | так, зараз | так, раніше | немає | |||||
| абсол | % | абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | |
| та | 5 | 83,33% | 9 | 100,00% | 4 | 80,00% | 12 | 92,31% |
| немає | 1 | 16,67% | 0,00% | 1 | 20,00% | 1 | 7,69% | |
| Загальний підсумок | 6 | 100,00% | 9 | 100,00% | 5 | 100,00% | 13 | 100,00% |
| варіанти | Пол | |||
| чоловік. | дружин. | |||
| абс. | % | абс. | % | |
| позитивно, вважаю це своєчасним і необхідним | 10 | 62,50% | 12 | 66,67% |
| позитивно, у разі прийняття даного рішення керівництвом | 1 | 6,25% | 2 | 11,11% |
| нейтрально | 3 | 18,75% | 4 | 22,22% |
| негативно, не бачу сенсу | 2 | 12,50% | 0,00% | |
| Загальний підсумок | 16 | 100,00% | 18 | 100,00% |
Розподіл на питання: «Як Ви ставитеся до створення системи управління персоналом у Вашій установі?» Залежно від віку:
| вік | ||||||
| від 30 до 40 років | від 40 до 50 років | 50 років і більше | ||||
| варіанти | абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % |
| позитивно, вважаю це своєчасним і необхідним | 4 | 80,00% | 9 | 64,29% | 9 | 60,00% |
| позитивно, у разі прийняття даного рішення керівництвом | 0 | 0,00% | 1 | 7,14% | 2 | 13,33% |
| нейтрально | 1 | 20,00% | 2 | 14,29% | 4 | 26,67% |
| негативно, не бачу сенсу | 0 | 0,00% | 2 | 14,29% | 0,00% | |
| Загальний підсумок | 5 | 100,00% | 14 | 100,00% | 15 | 100,00% |
Розподіл на питання: «Як Ви ставитеся до створення системи управління персоналом у Вашій установі?» Залежно від стажу:
| варіанти | Стаж роботи на посаді | |||||||||
| менше 1 року | від 1 до 3 років | від 3 до 5 років | від 5 до 10 років | 10 років і більше | ||||||
| абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | |
| позитивно, вважаю це своєчасним і необхідним | 1 | 100,00% | 6 | 85,71% | 2 | 66,67% | 3 | 50,00% | 10 | 58,82% |
| позитивно, у разі прийняття даного рішення керівництвом | 0 | 0,00% | 0 | 0,00% | 1 | 33,33% | 1 | 16,67% | 1 | 5,88% |
| нейтрально | 0 | 0,00% | 0 | 0,00% | 0 | 0,00% | 2 | 33,33% | 5 | 29,41% |
| негативно, не бачу сенсу | 0 | 0,00% | 1 | 14,29% | 0 | 0,00% | 0 | 0,00% | 1 | 5,88% |
| Загальний підсумок | 1 | 100,00% | 7 | 100,00% | 3 | 100,00% | 6 | 100,00% | 17 | 100,00% |
Розподіл на питання: «Як Ви ставитеся до створення системи управління персоналом у Вашій установі?» У залежності від навчання:
| варіанти | навчання | |||||||
| так, самоосвіта | так, зараз | так, раніше | немає | |||||
| абсол | % | абсол. | % | абсол. | % | абсол. | % | |
| позитивно, вважаю це своєчасним і необхідним | 5 | 83,33% | 8 | 88,89% | 3 | 50,00% | 6 | 46,15% |
| позитивно, у разі прийняття даного рішення керівництвом | 0 | 0,00% | 1 | 11,11% | 1 | 16,67% | 1 | 7,69% |
| нейтрально | 0 | 0,00% | 0 | 0,00% | 1 | 16,67% | 6 | 46,15% |
| негативно, не бачу сенсу | 1 | 16,67% | 0 | 0,00% | 1 | 16,67% | 0,00% | |
| Загальний підсумок | 6 | 100,00% | 9 | 100,00% | 6 | 100,00% | 13 | 100,00% |
Вихідними даними для розробки системи роботи з персоналом є:
- Загальна декларація прав людини;
- Конституція (Основний Закон) країни;
- Цивільний кодекс країни;
- Кодекс законів про працю;
- Система управління підприємством;
- Плани економічного і соціального розвитку [14].
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Кадрова політика |
Система роботи з персоналом організації |
Оцінка персоналу |
Розстановка персоналу |
Адаптації персоналу |
Навчання персоналу |
Рис. 1. Основні напрями діяльності системи роботи з персоналом організації
Головним завданням підбору кадрів є визначення сукупності людей, здатних у найближчій перспективі зайняти нові робочі місця (посади), змінити рід занять, виходячи з внутрішньої мотивації, матеріальних чи моральних стимулів. Підбір персоналу в значній мірі визначається вимогами до кадрів, сформованими в підсистемі кадрової політики, і моделями робочих місць [8].
Оцінка персоналу здійснюється для визначення відповідності працівника вакантної або займаної посади. При заміщенні вакантної посади важливо встановити потенціал працівника, тобто професійні знання та вміння, життєвий і виробничий досвід, соціально-психологічний тип особистості, рівень загальної культури, стан здоров'я та працездатності і ряд інших характеристик. Оцінка потенціалу дозволяє судити про перспективу застосування здібностей конкретної людини на певній посаді. Аналіз відповідності працівника займаній посаді (атестація) необхідний після закінчення певного часу і можливий шляхом спільної оцінки творчого потенціалу і індивідуального внеску з урахуванням результатів праці [25].
Адаптація персоналу - це процес пристосування колективу до умов зовнішнього і внутрішнього середовища організації, а окремих індивідуумів - до робочого місця і трудового колективу. Адаптація працівників включає також ключові елементи як критерії адаптації, організацію випробувального терміну, адаптацію молодих спеціалістів, методи наставництва і консультування, розвиток людських ресурсів. Адаптація завершується вступом співробітників на посаду на постійну роботу [11].
Ефективність роботи системи роботи з персоналом залежить від прийнятої на підприємстві кадрової політики.
Під кадровою політикою зазвичай розуміють систему теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, що визначають основні напрямки роботи з персоналом, її форми і методи. Вона визначає генеральний напрямок і основи роботи з кадрами загальні та специфічні вимоги до них і розробляється власниками організації, вищим керівництвом, кадровими службами.
Кадрова політика - головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів, які реалізуються кадровою службою організації. Це стратегічна лінія поведінки в роботі з персоналом. Можна виділити ряд різновидів кадрової політики (рис. 2).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Політика оплати праці |
Політика навчання персоналу |
Політика формування кадрових процедур |
Політика соціальних відносин |
Кадрова політика |
Політика підбору кадрів |
Рис.2. Основні різновиди кадрової політики
Основною метою кадрової політики є своєчасне забезпечення організації персоналом потрібної якості і в необхідній кількості. Іншими її цілями можна вважати:
а) забезпечення умов реалізації передбачених трудовим
законодавством прав і обов'язків громадян;
б) раціональне використання кадрового потенціалу;
в) формування та підтримку ефективної роботи трудових колективів [14].
Загальні вимоги до кадрової політики:
- Пов'язаність із стратегією розвитку (або виживання) підприємства,
організації;
- Гнучкість;
- Економічна обгрунтованість, врахування реальних можливостей;
- Індивідуальний підхід до працівників.
Кадрова політика визначає:
- Звільняти працівників у складних ситуаціях чи прагнути зберігати їх; зберігати весь персонал або його ядро, яким чином зберігати;
- Готувати працівників самим або шукати вже підготовлених працівників;
- При комплектуванні набирати кадри з боку або використовувати внутрішні ресурси;
- При збільшенні обсягів робіт розширювати прийом працівників або підвищувати ефективність наявного персоналу;
- Вкладати гроші у підготовку «дешевих», але вузькоспеціалізованих працівників або «дорогих», але маневрених і т. п.
Кадрова політика формує:
- Вимоги до робочої сили на стадії її найму;
- Відношення до «капіталовкладень» в робочу силу, до цілеспрямованого впливу на певні якості зайнятої робочої сили;
- Ставлення до стабілізації кадрів (всіх або певної частини);
- Відношення до підготовки і перепідготовки кадрів;
- Ставлення до всередині організаційного руху кадрів і т. д.
Кадрова політика забезпечує:
- Своєчасне укомплектування штатів кадрами робітників і спеціалістів;
- Формування необхідного рівня трудового потенціалу при мінімізації витрат;
- Стабілізацію колективу;
- Мотивацію до високопродуктивної праці;
- Раціональне використання робочої сили [14].
Однак роботодавцям, які орієнтуються на тимчасові вигоди, слід пам'ятати, що в перспективі така політика збиткова, оскільки погіршує імідж організації, істотно знижує можливості вибору кадрів, стимулює їх відтік, може призвести до непотрібних судовим та іншим розглядів. Не випадково західні фірми намагаються уникати порушень у цій галузі, а підручники з управління персоналом буквально напхані застереженнями і рекомендаціями з відповідних питань.
Головними напрямками кадрової політики можуть бути:
- Визначення основних вимог до персоналу в світлі прогнозу внутрішньої та зовнішньої ситуації, перспектив розвитку організації;
- Формування нових кадрових структур та розробка процедур механізмів управління персоналом;
- Формулювання концепції оплати праці, матеріальної і морального стимулювання працівників у світлі наміченої стратегії бізнесу;
- Вибір шляхів залучення, використання, зберігання та вивільнення кадрів, допомоги у працевлаштуванні при масових звільненнях;
- Розвиток соціальних відносин;
- Визначення шляхів розвитку кадрів, навчання, пepeобученія, підвищення їх кваліфікації або масової перепідготовки у зв'язку з переходом до нових технологій, просування, омолодження стимулювання дострокового виходу на пенсію осіб, які не відповідають зміненим вимогам і не здатних освоїти нові напрямки та методи роботи;
- Поліпшення морально-психологічного клімату в колективі, залучення рядових працівників до участі в управлінні організацією тощо [21].
Механізм реалізації кадрової політики представляє собою систему планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних, соціальних, економічних та інших заходів, націлених на вирішення кадрових проблем і задоволення потреб організації.
Стратегія - це генеральний напрямок дії організації, проходження якого в довгостроковій перспективі має привести її до мети.
При визначенні стратегії доводиться враховувати положення фірми на ринку:
- Який бізнес припинити;
- Який бізнес продовжити;
- В який бізнес перейти.
Найбільш поширеними (еталонними) стратегіями є:
- Стратегії концентрованого зростання;
- Стратегії інтегрованого зростання;
- Стратегії диверсифікованого зростання;
- Стратегії скорочення.
У рамках даних стратегій виникають ситуації, що впливають на кадрову політику:
- Організація нового бізнесу - вирішуються питання: які кадри потрібні, кого набирати, де готувати, чи потрібна спеціальна підготовка і в якому обсязі;
- Концентрація - вирішуються питання: кого звільнити, кого перепідготувати, кого перекваліфікувати;
- Інтеграція - вирішуються питання: зміни чисельності та структури персоналу, перерозподіл чисельності, використання територіальних ринків праці;
- Диверсифікація - вирішуються питання зміни професійної структури персоналу;
- Скорочення - вирішуються питання: чи звільняти персонал або його законсервувати, не стримувати Звільнення за власним бажанням, зберігати найбільш кваліфікованих працівників та ін
На практиці стратегія являє собою систему управлінських і організаційних рішень, спрямованих на реалізацію місії, цілей і завдань фірми або пов'язаних з її розвитком або перетворенням, і включає в себе кілька елементів. Перш за все, до них відноситься система цілей, в яку входять місія, загальноорганізаційні і специфічні цілі.
У ході формування стратегії не можна передбачити все. У будь-який момент як усередині організації, так і поза її можлива поява нових обставин, які в концепцію стратегії не вкладаються.
Зазвичай організація має не одну, а кілька стратегій на всі випадки життя. Головна з них - генеральна стратегія, що відображає способи здійснення місії організації. Для окремих особливих випадків розробляються спеціальні стратегії, наприклад, стратегія банкрутства. Однак основними робочими стратегіями є так звані функціональні, які відображають шляхи досягнення специфічних цілей організації, що стоять перед окремими підрозділами та службами. До функціональних відноситься стратегія маркетингу, стратегія виробництва, фінансова стратегія та ін.
Кожна функціональна стратегія має певний об'єкт, на який вона спрямована. Якщо останньою, являє собою щось ціле, не розділене на окремі частини, то говорять про концентрованої стратегії. Якщо такий поділ існує і в завдання стратегії входить забезпечення
незалежного розвитку об'єктів на основі взаємної підтримки, мова йде про диверсифікованої стратегії.
Стратегії функціонування повністю пов'язані з поведінкою організації на ринку. На думку американського дослідника М. Портера,
можна виділити три їх варіанти: лідерства в низьких витратах, диференціації та фокусування.
- Стратегія лідерства в низьких витратах зустрічається найчастіше. Вона орієнтує організацію на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, що утворюється в результаті, максимізації обсягів продажів стандартних товарів повсякденного попиту і завоювання на основі зниження цін нових ринків.
- Стратегія диференціації полягає у концентрації організацією своїх зусиль у кількох пріоритетних напрямках, де вона намагається досягти переваги над іншими.
- Ринкова стратегія фокусування передбачає вибір фірмою того чи іншого з сегменту ринку та реалізацію на ньому однієї з двох попередніх стратегій.
Якщо стратегія функціонування в першу чергу пов'язана з діяльністю організації на ринку, то стратегія розвитку в якості об'єкта має її потенціал і конкурентні переваги. В даний час прийнято говорити про чотири види цієї стратегії: зростання, помірного зростання, скорочення і комбінованою.
2) Стратегії розвитку:
- Стратегія зростання притаманна, насамперед, молодим організаціям незалежно від сфери діяльності, що прагнуть у найкоротші терміни зайняти лідируючі позиції, або тим, хто знаходиться на «вістрі» науково-технічного прогресу.
- Стратегія помірного зростання притаманна організаціям, твердо стоїть на ногах і діючим в традиційних сферах.
Орієнтація кадрових стратегій повинна бути в цьому випадку дещо інший в порівнянні з попереднім випадком: залучення та закріплення кадрів, стабілізація персоналу.
- Необхідність дотримуватися стратегії скорочення масштабів діяльності, виникає в періоди перебудови діяльності організації, коли потрібно зробити її «санацію», позбутися від усього застарілого.
- На практиці має місце комбінована, або селективна стратегія, що включає в тому чи іншому співвідношенні елементи попередніх. У її рамках одні підрозділи або ринкові сегменти організації розвиваються швидко, інші - помірно, треті - стабілізуються, четверті - скорочують масштаби своєї діяльності. У результаті в залежності від конкретного поєднання даних підходів буде мати місце загальне зростання, загальна стабілізація або загальне скорочення потенціалу і масштабів діяльності. Така стратегія в найбільшою мірою відповідає реальному різноманіттю життєдіяльності організацій [7].
Стратегії можуть розрізнятися також за своїм характером. У цьому відношенні можна виділити три види стратегій: наступальну, наступально-оборонну (стратегію стабілізації) і оборонну (стратегію виживання). Зазвичай наступальний характер мають стратегії розвитку і помірного росту; наступально-оборонний - комбінована стратегія; чисто оборонний - стратегія скорочення діяльності.
Характер стратегії пред'являє відповідні вимоги до управлінського персоналу. Для реалізації стратегії першого виду потрібні менеджери підприємницького типу, які шукають нові, нетрадиційні шляхи роботи. Для реалізації стратегії другого виду переважніше обачні менеджери-адміністратори. Третій вид стратегії вимагає унікального поєднання підприємницьких і адміністративних задатків, жорсткості, що дозволяють врятувати фірму від краху.
Інструментами реалізації кадрової стратегії є кадрове планування, поточна кадрова робота, керівництво персоналом, заходи з його розвитку, підвищення кваліфікації, вирішення соціальних проблем, винагороду і мотивація. В результаті застосування цих інструментів змінюється поведінка співробітників, підвищується ефективність їх роботи, поліпшується структура колективу.
Основою вироблення кадрової стратегії, а в подальшому і складання планів по персоналу є складання кадрового прогнозу - системи аргументованих подань про напрямки розвитку і майбутній стан персоналу. Основами прогнозу є спеціальні обстеження, інші прогнози, імовірнісний математичний аналіз та аналіз тимчасових рядів, мозкова атака, індивідуальні опитування фахівців.
Кадрове прогнозування здійснюється в такій послідовності:
аналіз економічних, соціальних, технічних і процесів, що відбуваються в організації, і її оточенні: слідчих та інших зв'язків між ними; оцінці ситуації, що склалася та виявленні вузлових проблем;
формування, погляду на організацію і умови її функціонування в майбутньому, труднощі та практичні завдання;
обгрунтування, складання та аналіз різних варіантів розвитку організації кадрового потенціалу.
Прогнози персоналу розробляються у вигляді coвокупності кількісних (точкових або інтервальних) і рідше - якісних оцінок, а також показників ймовірності їх досягнення.
Багатоваріантність прогнозів передбачає складання декількох сценаріїв (звичайно 2 - 3), кожен з яких зазвичай розробляється в трьох варіантах: оптимістичному - в надії на сприятливі умови; реалістичному, що виходить від нормальних, середніх умов; песимістичному, який передбачає, що справи в організації можуть піти зовсім погано. Наявність трьох варіантів сценарію задає рамки, в яких припустимі відхилення в ході реалізації стратегії, що грунтується на реалістичному сценарії.
Таким чином, на основі аналізу теоретичних аспектів управління персоналом можна зробити наступні висновки:
1) Зазначають два полюси ролі людини в суспільному виробництві: людина як ресурс виробничої системи; людина як особистість з потребами; персонал, розглядається з позиції теорії підсистем, у якій працівники виступають у якості найважливішої підсистеми. Найбільш чітко можна виділити дві групи систем: економічні та соціальні.
2) Основні форми кадрових стратегій, які виступають в організації в ролі функціональних, тобто розвиваючих генеральні. Умовно останні можуть бути розділені на дві групи: функціонування та розвитку.
3) Основою вироблення кадрової стратегії і складання планів по персоналу є складання кадрового прогнозу - системи аргументованих подань про напрямки розвитку і майбутній стан персоналу.
4) Система роботи з персоналом - це сукупність принципів і методів управління кадрами робочих і службовців на підприємстві. Система роботи з персоналом організації складається з шести взаємозалежних підсистем: кадрова політика, підбір, оцінка, розстановка, адаптації і навчання персоналу.
5) Основною метою кадрової політики є своєчасне забезпечення організації персоналом потрібної якості і в необхідній кількості. Іншими її цілями можна вважати: забезпечення умов реалізації передбачених трудовим законодавством прав і обов'язків громадян; раціональне використання кадрового потенціалу; формування та підтримку ефективної роботи трудових колективів.
6) У великих компаніях кадрова політика декларується і докладно фіксується в загальнокорпоративних документах, що регламентують найважливіші аспекти управління людськими ресурсами. У невеликих фірмах вона, як правило, спеціально не розробляється, а існує як система неофіційних установок власників.
7) Механізм реалізації кадрової політики представляє собою систему планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних, соціальних, економічних та інших заходів, націлених на вирішення кадрових проблем і задоволення потреб організації в персоналі.
1.3 Роль і місце управління персоналом у системі управління корпорації
У всьому світі за останні кілька років питання управління персоналом набули пріоритетного значення. Управління кадрами в Росії БОРГИ РОКИ уявлялося не дуже актуальним напрямком і зводилося до рутинного обліку персоналу та до виконання деяких інших реєстраційних функцій. Останнім часом Даний підхід докорінно змінився, в першу чергу завдяки стрімкому розвитку ринкових відносин. І тепер найперспективнішим напрямком розвитку організації в цілому є робота з персоналом, використання на благо організації потенціалу кожного працівника.Кадровий менеджмент, управління людськими ресурсами або управління персоналом - це різні назви одного напрямку в менеджменті, яке включає різнопланову кадрову роботу.
В енциклопедичному словнику А. Я. Кибанова представлено поняття «управління персоналом організації», яке визначається як цілеспрямована діяльність керівного складу організації, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, що включає розробку концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом [З6)
Одегов Ю. Г. Визначає поняття «управління персоналом» як систему взаємопов'язаних організаційно-економічних і соціальних заходів щодо створення умов для нормального функціонування, розвитку та ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації [25].
Єгоршин А. А. виділяє поняття «система роботи з кадрами», яке трактується ним як сукупність принципів і методів управління кадрами робочих і службовців на підприємстві [11].
Ці поняття говорять про системний підхід до управління персоналом, що полягає у формуванні ефективної діяльності персоналу, у зростанні ролі працівника, знанні його мотиваційних установок, вмінні їх організовувати і направляти відповідно до цілей і завдань організації, а також в узгодженому взаємодії керівника і підлеглих.
Таким чином, сутність управління персоналом полягає в тому, що «люди розглядаються як конкурентне багатство в компанії», тому необхідно постійне вдосконалення людських ресурсів.
Ефективність управління персоналом визначається ступенем реалізації загальних цілей організації. Отже, управління персоналом повинно стати організаційної стратегії. Під стратегією розуміється визначення перспективних цілей розвитку організації, методів і часу їх досягнення, а також систему оцінки ступеня реалізації цих цілей [37].
Для того щоб система управління персоналом відповідала меті організації необхідно:
проведення періодичних аудитів існуючих систем управління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації;
залучення співробітників служби управління персоналом до розробки і перегляду стратегічних і короткострокових планів організації. Подання докладної інформації відділу управління персоналом про цілі організації та прогрес у їх реалізації;
забезпечення постійної участі вищого керівництва організації в розробці і перегляді методів управління персоналом;
оцінка роботи відділу управління персоналом ло результатами всієї організації [37 с.322].
У роботі з людськими ресурсами організація реiпает следуiоiціе завдання для досягнення своїх цілей.
По-перше, кожна організація залучає для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір співробітників. Найпоширенішим способом є найм - укладання угоди між організацією і індивідом, у відповідність з яким людина надає організації інтелектуальні та фізичні можливості та професійні навички на певний час в обмін на винагороду.
По-друге, організації проводять навчання своїх співробітників. Навчання може бути елементом адаптації ново співробітника до діяльності, так і підвищення його кваліфікації.
По-третє, організація періодично приводить оцінку участі кожного співробітника в досягненні своїх цілей.
По-четверте, кожна організація здійснює винагороду персоналу, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту, які витрачають співробітники, виконуючи свої завдання [191.
Таким чином, щоб нормально функціонувати і досягає цілей, організація повинна керувати підбором, навчанням, оцінкою, винагородою персоналу, використовуючи особливі методи, процедури та програми організації цих процесів (рис.1.). І головне завдання кадрової служби в нових економічних умовах - з'єднати цілі розвитку виробництва до потреб працівників, що реалізують ці цілі, збалансувати стратегію розвитку підприємства і зайнятих на ньому кадрів.
Управління кадрами займає центральне місце в японській системі управління. У японських компаніях зазвичай існують два рівні управління людськими ресурсами - рівень компанії та індивідуальний рівень. На рівні компанії - це централізоване підрозділ, що займається формальними аспектами управління людськими ресурсами. На індивідуальному рівні займаються особистими і неформальними аспектами роботи з персоналом [13].
Служби з управління людських ресурсів також займають одне з провідних місць у керівному апараті державних організацій і приватних фірм країн Західної Європи та США. На більшості підприємств СIIIА кадрові підрозділи перейменували у відділи «людських ресурсів», служби підготовки кадрів - у відділи розвитку «людських ресурсів» [121.
На багатьох вітчизняних підприємствах до цих пір діють традиційні кадрові служби, що дісталися нам у спадок від адміністративно-командної системи. Ці «відділи кадрів не є ні методичним, і інформаційним, ні координуючим центром кадрової роботи» [25]. Тому необхідне формування грамотної системи управління персоналом.
У навчальному посібнику [26] перераховані наступні вимоги до формування системи управління персоналом:
• при формуванні системи необхідно враховувати специфічні особливості як галузевого характеру, так і конкретної організації;
• система повинна мати комплексний характер, тобто включати в себе всі необхідні елементи - базову стратегію, операційні підсистеми і блок ресурсного забезпечення, функціонування системи має забезпечуватися па всіх рівнях управління організацією:
• на стадії розробки системи має забезпечуватися раціональне поєднання, з одного боку, необхідного рівня стабільності її ключових елементів, а з іншого, - високого ступеня адаптованості до змін зовнішнього і внутрішнього середовища;
• використання різноманітних методів; формалізований процес її впровадження, експлуатації і подальшого розвитку.
Всі ці вимоги підтверджують важливість системного підходу до управління персоналом, необхідність скоординованих, узгоджених дій керівників і самих працівників.
Основними етапами створення системи управління персоналом повинні стати: аналіз наявної ситуації, проектування системи управління персоналом, впровадження основних елементів системи в практику роботи організації (див. рис.2.).
Мета аналізу наявної ситуації - зрозуміти в якому стані знаходиться організація. Для цього формулюються цілі, які стоять перед організацією, па їх основі можна визначити наскільки успішно ведеться робота з персоналом.
Проектування системи полягає в розробці основних напрямків роботи з персоналом.
Впровадження спроектованої системи найскладніший етап формування системи управління персоналом, який потрібно здійснювати поступово. А для цього потрібно не тільки грамотно складена програма, але і компетентні співробітники, які будуть займатися даною роботою.
Таким чином, граючи важливу роль для розвитку організації, система управління персоналом тим самим несе відповідальність не тільки за кожного свого працівника, але і за реалізацію стратегії підприємства.
Глава 2. Аналіз управління персоналом у корпорації ВАТ «Русь»
2.1. Загальна характеристика діяльності компанії «Русь»
Компанія «РУСЬ» займається:- Основними видами діяльності товариства є:
- Оптова та роздрібна торгівля автотранспортними засобами, автомобільними деталями та приладдям;
- Оптова роздрібна торгівля універсальними товарами;
- Оптова роздрібна торгівля іншими споживчими товарами, не включеними до інших угруповань;
- Торгова, торгово-закупівельна, посередницька діяльність у всіх сферах економіки, сприяння організаціям і громадянам у реалізації їх продукції та інша комерційна діяльність;
- Торгово-закупівельна та комерційно-посередницька діяльність, в тому числі по продукції і товарів, придбання та реалізація яких здійснюється на підставі спеціального дозволу (ліцензії);
- Посередницькі послуги;
- Транспортна і посередницька діяльність;
- Транспортування вантажів на всіх видах транспорту (морському, річковому; автомобільному, повітряному), у тому числі з міжнародних перевезень як на власних, так і залучених транспортних засобах [40, с. 5];
- Автомобільні вантажні та пасажирські перевезення, в тому числі, в напрямку ближнього і далекого зарубіжжя;
- Надання в оренду автотранспорту;
- Організація та здійснення обслуговування автотранспорту різного виду;
- Надання інформаційних, рекламних, маркетингових, брокерських, надання наукових, технічних, фінансових, економічних, юридичних та інших видів консультацій;
- Інша допоміжна діяльність у сфері фінансового посередництва;
Окремими видами діяльності, перелік, яких визначається Федеральним законом, Товариство може займатися тільки на підставі спеціалізованого дозволу (ліцензії).
Організація «РУСЬ» має свою специфіку і для співробітників характерно - бажання і готовність найбільш повно задовольняти запити своїх покупців - постійних і потенційних.
Розглянемо опис життєвих циклів організації компанії «РУСЬ»:
1) Відбувалося зародження, приймалися перші управлінські рішення: вибір організаційно - правової форми, складання штатного розкладу, набір персоналу, складання бізнес плану, визначення цілей і т.д. Початок діяльності в 1997 році.
Спочатку був відкритий один офіс - продаж, де відбувалося висновок договорів, надалі він став центральним офісом.
2) Швидкому зростанню і становленню організації, сприяв пік роздрібної торгівлі, відсутність на ринку великої кількості конкурентів припадав саме на цей період часу.
3) Поступово змінювалася кон'юнктура ринку, з'явилася величезна кількість конкурентів. Але організація не проводила постійний моніторинг зовнішнього середовища. Звідси різкий спад продажів і, як наслідок цього, погіршення стану організації.
4) Після реконструкції системи самообслуговування охарактеризувався підйом фінансового положення, визначення подальших цілей і формулювання місії. Цілі: дисципліна, централізація, ієрархія, влада.
Вважалося, що відносно висока заробітна плата - є гарантія відданості, вірності і послуху.
Прийняття основних управлінських рішень відбувалося колегіально. Були створені спеціальні фонди грошових коштів, з яких здійснювалося преміювання співробітників.
Діяльність комерційної організації проявляється в ефективному використанні економічного потенціалу, розширенні ринків збуту своєї продукції. Ефективність діяльності комерційної організації відображає динамічність її розвитку, досягнення її поставлених цілей, про що можна судити з натуральним і вартісним показникам.
Поточна діяльність будь-якої організації торгівлі може бути охарактеризована з різних сторін. Традиційними вважаються абсолютні показники, такі як: обсяг товарообороту, витрати обігу і прибуток.
У 2007 р. в компанії «РУСЬ» відбулося поліпшення договірної роботи і збільшилося число постачальників, з якими працює фірма. Дана обставина певною мірою вплинуло на збільшення товарообігу.
Але збільшення товарообігу спричинило за собою і збільшення витрат обігу в порівнянні з попереднім роком, як у процентному відношенні до товарообігу на 3,6%, так і відносно до доходу на 6%.
У 2007р. середня заробітна плата без урахування преміальних виплат зросла майже на 12,5%.
Зовнішнє оточення комерційної організації представляється в достатній мірі агресивним. По-перше, торгівля сьогодні, це не пропозиція ексклюзивного товару - не сама високоприбуткова сфера вкладення капіталу. По-друге, в м. Омську існує величезна кількість торговельних організацій, що працюють як окремо, так і в масштабах місцевих і регіональних мереж. SWOT - аналіз застосовується для характеристики зовнішньої і внутрішньої середовища організації. Розглянувши всі можливі парні комбінації, можна оцінити сильні і слабкі сторони, а також загрози і можливості підприємства. Вони можуть бути враховані при розробці стратегії управління організацією.
Делегування повноважень підлеглим допоможе не лише позбутися дефіциту професійних кадрів, але й придбати їх. Завжди існує потенційна загроза того, що найбільш сильні конкуренти виявляться спритнішим. Реальність даної загрози підтверджується тим, що зростання кількості торгових мереж на Омському ринку не знижується, а пропоновані умови стають все більш привабливими для покупців.
Проаналізувавши дані SWOT - аналіз, був вироблений ряд вирішальних факторів успіху організації на ринку: можна запропонувати вирішальні фактори успіху організації на ринку:
- Підвищення динамічної системи управління і маркетингу,
- Залучення висококваліфікованого персоналу,
- Підвищення якості пропонованої продукції,
- Вдосконалення іміджу організації,
- Постійне вдосконалення продукції,
- Збільшення номенклатури продукції.
Організаційна структура конкретного підприємства - це комбінація різних типів департаментізаціі. Простота і ясність функціонування повинні забезпечити її розуміння середовищем, мінімізувати витрати і орієнтувати членів організації на результати діяльності, а не на витрачені зусилля. Оптимальна організаційна структура створює сприятливі умови для процесу прийняття управлінських рішень, її стабільність робить організацію стійкою і в той же час дозволяє успішно реагувати на зміни внутрішнього і зовнішнього середовища.
Штабна структура управління, також передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнях. Головне завдання керівників в такій структурі - координація дій функціональних служб і спрямування їх у русло загальних інтересів організації.
В основі дивізіональної структури компанії лежить ідея формування всередині компанії самостійних підрозділів, що беруть на себе відповідальність і весь комплекс робіт з організації виробництва, і збуту продукції. Безумовними перевагами дивізіональної структури є:
розширення прав підрозділів, який підвищує швидкість реакції на зміну станів зовнішнього середовища, що збільшує гнучкість і адаптивність організації в цілому;
виділення підрозділів як "центрів прибутку", що дозволяє не тільки визначити відповідальність лінійних керівників за отримання доходів, а й приділити більше уваги окремим ринкам, продуктів або споживачам:
керівники самостійних структур отримують досвід координації та регулювання діяльності як виробничих, так і функціональних підрозділів. Це створює сприятливі умови для формування керівних кадрів компанії;
широка децентралізація і делегування повноважень практично повністю звільняють вище керівництво від поточних проблем
розвитку фірми, і дозволяє зосередитися на вирішенні стратегічних завдань.
Разом з тим функціонування дивізіональних організаційних структур ставить перед керівництвом компанії ряд нових проблем. Перш за все, виникають труднощі з розподілом загальноорганізаційних витрат і перерозподілом ресурсів. Надавши дивізіонах право заробляти прибуток, вище керівництво повинне забезпечити собі право її інвестування виходячи зі стратегічних інтересів і необхідності реструктуризації підприємства. Тут можуть виникнути протиріччя між головним офісом і підрозділами [23].
Найважливішим фактором структурної динаміки підприємства виступає характер зовнішнього середовища - ступінь її невизначеності, передбачуваності і швидкість змін.
2.2. Аналіз організаційної структури управління ВАТ «РУСЬ»
При вивченні нормативних документів установи (зокрема положень про відділення та посадових інструкцій) автором була побудована організаційна структура установи. На підставі отриманої структури ми зробили висновок, що організаційна структура відноситься до лінійно-функціональному типу організаційних структур, так як вона має ряд певних характеристик властивих даному типу:
- Існує поділ процесів по функціональним підрозділам;
- В ієрархії установи функціонують і лінійні і функціональні керівники;
- Функціональні підрозділи підпорядковуються безпосередньо лінійному керівнику установи.
Після побудови організаційної структури установи автором було проведено дослідження в галузі вивчення комунікації між підрозділами: аналізувалася частота і ефективність взаємодій керівників підрозділів. У результаті аналізу були побудовані графи описують частоту і ефективність взаємодій керівників підрозділів.
У процесі проведення експертного опитування респондентам було поставлено запитання про сильні і слабкі сторони установи, можливості та обмеження в розвитку ВАТ «РУСЬ». При аналізі відповідей був використаний метод «SWOT» - аналіз, результати даного аналізу будуть фундаментом для розробки стратегії установи та кадрової.
В даний час в попередженні ведеться робота в галузі становлення системи управління персоналом. Але вже на самих перших кроках організатори зіткнулися з нерозумінням керівників установи. Так аналізуючи опитування експертів, автор дізнався, що 91,18% керівників влаштовує існуюча система управління персоналом, але в той же в час 90,91% респондентів говорять про необхідність створення служби управління персоналом, при цьому, чітко не розуміючи для чого ця служба буде існувати. Вивчаючи ставлення керівників до створення системи управління персоналом в установі, автор отримав наступний розподіл відповідей (див. табл.1.).
Таблиця 1
Розподіл на питання: «Як Ви ставитеся до створення системи управління персоналом у Вашій установі?»
| Варіанти | Абсол. | % |
| позитивно, вважаю це своєчасним і необхідним | 22 | 64,71% |
| позитивно, у разі прийняття даного рішення керівництвом | 3 | 8,82% |
| Нейтрально | 7 | 20,59% |
| негативно, не бачу сенсу | 2 | 5,88% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
У процесі опитування експертам ставилося запитання про стадії розвитку установи, відповіді представлені в табл.2. Аналізуючи відповіді, подані в таблиці, бачимо, що персонал не одностайний у чіткій ідентифікації стадії розвитку своєї установи, при цьому у 8,82% виник не зовсім зрозумілу відповідь, як стадія «створення». Аналізуючи відповіді на дане питання в залежності від статі, віку, стажу роботи на керівній посаді, навчання з управління персоналом, автор отримав такі результати, наприклад:
Таблиця 2
Розподіл на запитання: «На якій стадії життєвого циклу, на Вашу думку, знаходиться Ваш заклад?»
| Варіанти | абсол. | % |
| Створення | 3 | 8,82% |
| Зростання | 18 | 52,94% |
| Зрілість | 0 | 0,00% |
| Згасання | 0 | 0,00% |
| Вихід з кризи | 13 | 38,24% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
- 55,56% керівників проходять навчання в даний момент відзначили стадію «вихід з кризи».
У процесі аналізу документів в установі, був зроблений висновок про те, що у ВАТ «РУСЬ» відсутня кадрова політика, закріплена в будь-яких документах. У процесі проведення опитування експертів було поставлено питання про наявність в організації стратегії управління персоналом, відповіді представлені в табл.3.
Таблиця 3
Розподіл на запитання: «Чи існує у Вашій установі стратегія управління персоналом?»
| Варіанти | абсол. | % |
| так, стратегія існує у вигляді окремого документа | 7 | 20,59% |
| так, стратегія існує, але в документах не закріплена | 17 | 50,00% |
| важко відповісти | 10 | 29,41% |
| немає, розробку кадрової стратегії вважаю недоцільною | 0 | 0,00% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Оплата праці здійснюється на основі восемнадцатіразрядной єдиної тарифної сітки. Чинним в установі положенні про доплати і надбавки передбачені доплати за вислугу років, за роботу у шкідливих умовах праці, а також надбавки стимулюючого характеру - за застосування в роботі досягнень науки і передових методів праці, за високі досягнення в роботі, виконання особливо важливих термінових робіт, а так само за напруженість у роботі. Преміювання здійснюється з позабюджетних коштів.
В установі не існує структурованої бази даних на кандидатів, не існує системи оцінки при підборі персоналу, підбір кадрів здійснюється на підставі хаотичної бесіди при особистому контакті з начальником відділу кадрів. У більшості випадків використовується однорівневий відбір кандидатів - розмова з начальником відділу кадрів.
Прийом персоналу обмежується заповненням необхідної документації та знайомством нового співробітника з його безпосереднім керівником.
Процес адаптації нових співробітників в установі протікає поза зоною регульованих процесів. Допомога в адаптації новачкові з боку керівництва обмежується розповіддю про виконання ним необхідних функцій, всю останню інформацію новий співробітник змушений добувати самостійно шляхом звернення до своїх колег. Ніякого контролю за цим процесом і його результатами в установі не ведеться.
Що стосується служби управління персоналом, то в даний час відбувається її формування. Служба складається з однієї особи - менеджера з управління персоналом.
Таким чином, в результаті проведеного автором аналізу структури і системи управління персонам ВАТ «РУСЬ» виявлено такі тенденції:
- Структура управління установою має лінійно-функціональне будова;
- В установі відсутні чітко сформульовані стратегія розвитку всієї організації, стратегія управління персоналом зокрема;
- Відсутність документальних носіїв, що закріплюють технології з управління персоналом;
- Є величезне бажання керівника установи домогтися побудови ефективної системи управління персоналом;
- Присутній нерозуміння ряду керівників у необхідності зміни процесу роботи з персоналом;
- Існує низка позитивних моментів у сфері роботи з персоналом: добре поставлена робота з атестації кадрів, підвищення кваліфікації, навчання.
2.3. Характеристика персоналу
У сучасній ефективно функціонуючої організації заняття керівного поста відбувається по праву компетентності і прийнятого в організації порядку. Компетентність керівника визначається, в першу чергу, ефективністю прийнятих ним рішень і вмінням прийняте рішення реалізувати.Діяльність сучасної організації відрізняє наявність порівняно великої кількості фахівців, які не є навіть керівниками, яким у силу делегованих їм повноважень в організації необхідно приймати важливі для організації рішення.
Колективна робота і раціональність, в основі яких професійне управлінське рішення, стали стрижнем організаційної культури сучасної фірми.
Зміни в структурі організації відбуваються досить часто і здійснюються у зв'язку з інтенсивним зростанням суспільства. Наприклад, останні
Основна ж роль керівництва організації в тому, щоб забезпечити діяльність підрозділів, що працюють із споживачем безпосередньо. Колектив складається з 300 чоловік.
Директор Компанії здійснює такі повноваження по керівництву діяльністю:
- Робить будь-які угоди, в тому числі укладає договори купівлі-продажу, міни, оренди.
- Видає накази про призначення на посади працівників компанії, про їх переведення і звільнення, застосовує заходи заохочення і накладає дисциплінарні стягнення, укладає трудові договори (контракти) з працівниками;
- Представляє інтереси компанії в суді, арбітражному суді, інших державних органах та інших організаціях;
- Розпоряджається грошовими коштами компанії;
- Здійснює інші повноваження, не віднесені Федеральним законам.
При вивченні організаційної структури компанії «РУСЬ» було визначено низку недоліків існуючої структури, що заважають ефективному функціонуванню. Недоліки визначені виходячи з нагляду функцій, виконуваних співробітниками:
- Незручності, що доставляються постачальникам продукції, вимушеним витрачати значно більше часу на узгодження умов договорів. Через несвоєчасну доставку до фахівців підрозділів узгоджених повідомлень про зміну цін, виникають недопоставки, простої автотранспорту при розвантаженні, повна відмова від приймання товарів за зміненим цінами, внаслідок чого виникають: рекламації постачальників; відсутність товарів на складі і в торговому залі, незадоволений попит покупців , втрата товарообігу.
Практично жоден документ, який навіть не вимагає особистої участі вищого менеджменту на увазі невисокою значущості, як правило, не проходить повз директора. Таким чином, якщо взяти до уваги той факт, що заступники генерального директора займаються переважно загальним стратегічним розвитком організації, то поточне управління покладається безпосередньо на самого директора.
Безсумнівно, подібна централізація викликана суворою необхідністю в тотальному контролі, але її доцільність і, головне, результативність надалі сумнівні.
Сучасні умови господарювання змушують, керівників ставиться до своїх підлеглих з більшою довірою, щоб не скувати ініціативу, дати рух новим ідеям. Особливо це стосується молодих кадрів, у яких мислення дещо відрізняється від людей більш старшого покоління, і надану їм довіру, делеговані повноваження і відповідальність можуть дати набагато більший ефект ніж тотальний контроль з боку більш досвідченого керівника, який, як правило, змушений займатися переважно рутинною роботою .
У відповідності зі специфікою організації найбільш прийнятним типом організаційної структури буде, є дивізіональні тип управління, так як він забезпечує більшу гнучкість і більш швидку реакцію на зміни в оточенні підприємства у порівнянні з лінійно-функціональною.
На даному етапі існування компанії, керівництвом обрана політика щодо скорочення керівників середньої ланки і зміні структури організації. Найважливішою умовою ефективної праці є відбір працівників з точки зору професійної підготовки, особистісних якостей, ціннісних установок. У систему відбору персоналу на даному підприємстві входять (мал. 4):
Система відбору персоналу |
Використання при прийомі на роботу системи заявок і рекомендацій |
Оцінка сімейного стану, рекомендацій та відгуків |
Наявність випробувального терміну (звичайно 1 місяць) з підведенням підсумків його проходження |
Рис. 4. Система відбору персоналу компанії «РУСЬ»
Поєднання матеріального та морального стимулювання веде до активізації трудової діяльності працівників досягнення суспільного визнання і поваги.
В організації забезпечується соціальний захист працівників, надається «повний соціальний пакет»: оплачувану чергову відпустку, відрахування до фонду соціального страхування і фонд медичного страхування, що дає право працівникам на оплату лікарняного листка і нарахування трудової пенсії.
З працівниками не укладався Колективний договір, а соціальні гарантії надаються та виконуються не під контролем Профспілкового комітету, а з ініціативи директора.
Всім співробітникам організації до «Дня захисника вітчизни», «Міжнародному жіночому дню» і «Нового року» дарують подарункові набори та новорічні солодкі набори для дітей співробітників. Кожного співробітника вітають з «Днем Народження».
Таким чином, проаналізувавши систему управління персоналом компанії «РУСЬ», можна зробити наступні висновки:
Аналіз діяльності компанії «РУСЬ», дозволяє дати їй наступну оцінку:
1) Підприємство здійснює розробку - проектів.
2) Діяльність компанії «РУСЬ» характеризується високою залежністю бізнесу від основних конкурентів.
3) За результатами SWOT - аналізу вирішальними чинниками успіху організації на ринку будуть: підвищення динамічної системи управління та маркетингу, залучення кваліфікованого персоналу, підвищення якості пропонованої продукції, вдосконалення іміджу організації, постійне вдосконалення продукції, збільшення номенклатури продукції.
4) Аналіз кадрового складу компанії «РУСЬ» свідчить, що персонал підприємства недостатньо кваліфікований.
5) Аналіз системи відбору персоналу показав, що організація використовує при прийомі на роботу систему заявок та рекомендації, проводить співбесіду і т.д., що дозволяє їй залучати в організацію молодий кваліфікаційний персонал.
У зв'язку з тим, що, аналізуючи систему управління персоналом організації компанії «РУСЬ» видно, що вона далека від досконалості, не задовольняє потреби підприємства. Для цього необхідно провести деякі зміни.
У кожній організації існує велика різноманітність процесів, об'єктів, які вимагають логічного й ефективного управління. Персонал організації не є винятком. В даний час все більше, і більше керівників організації та їх колективів приходять до думки про важливість і необхідність управління персоналом як єдиним цілим, враховуючи всі характеристики даного об'єкта управління. Персонал будь-якої організації є сукупність співробітників, поміщених у визначені виробничо-господарські умови для досягнення будь-яких результатів і цілей.
Розглядаючи персонал як єдине ціле не можна забувати про індивідуальні характеристики кожного члена колективу. Потрапляючи в колектив, людина приносить у нього свої цінності, переконання, здібності, але при цьому колектив у цілому також впливає на кожного співробітника окремо, при цьому формуються єдині колективні характеристики персоналу установи. Найголовніше при формуванні та привнесення в організацію нових розробок і нових ідей необхідно дуже чітко знати і оцінювати ті характеристики, якими володіє персонал організації: вік колективу, цінності, ставлення до праці, організаційна культура, цілеспрямованість, мотиваційні характеристики персоналу, професійні та соціально-демографічні характеристики співробітників.
У даній роботі одним з перших етапів був збір і аналіз інформації про персонал установи, в структурі якого планується побудова дієвої системи управління персоналом. На початковому етапі роботи в ВАТ «РУСЬ» було організовано декілька напрямків діяльності по роботі з персоналом і збору, аналізу інформації про організацію в цілому і її колективі:
- Була розроблена і реалізується в даний час програма навчання керівного складу та його резерву основам управління персоналом;
- Проводився кадровий аудит;
- Було розроблено та проведено дослідження, у вигляді анкетування персоналу;
- Проводилося опитування експертів;
- Було проведено дослідження в області вивчення корпоративної культури установи.
У результаті проведених робіт (Додаток 2) були отримані наступні результати, що характеризують персонал організації.
Основними ознаки персоналу є:
1) Наявність його трудових відносин з роботодавцем, яка оформляється трудовим договором.
2) Володіння певними якісними характеристиками (професій, спеціальністю, компетенцією, кваліфікацією) наявність яких визначає діяльність працівника на конкретній посаді або на робочому місці.
3) Цілеспрямована діяльність персоналу, тобто забезпечення досягнення мети організації шляхом встановлення адекватним їх цілям одного працівника і створення умови для їх ефективної реалізації.
Основними ознаками структурування організації персоналу виступають:
1) Ознака участі у виробничому або управлінському процесі.
Частка керівного складу дорівнює 13%, і генеральний директор цілком справляється з такою кількістю працівників. Також важливе значення в управлінському процесі мають фахівці (32%), які координують діяльність своїх підлеглих. Робочі (30%) задіяні у виробничому процесі, виконують роботу, пов'язану з господарською частиною.
2) Кваліфікаційна структура персоналу - це співвідношення працівників різного рівня кваліфікації, необхідного для виконання певних трудових функцій.
29% персоналу складають співробітники, які не мають спеціальних навичок у торговій справі.
Вища професійна освіта є у 33% персоналу, і всі приймають участь в управлінському процесі.
Інші співробітники виконують трудову діяльність на основі набутих навичок, з середньо професійною освітою 21%.
Співробітники з початково-професійною освітою склали 17%.
Аналізуючи кваліфікаційну структуру персоналу, робимо висновок про те, що 46% співробітників не мають спеціальної освіти, це майже половина штату організації.
Звідси виникає потреба в навчанні деяких фахівців.
Рис. 2. Кваліфікаційна структура персоналу компанії «РУСЬ»,%
3) Статево-вікова структура персоналу організації за статтю та віком.
В організації велику частину персоналу 60% складають молоді фахівці.
Це говорить про те, що на підприємстві вітаються ініціатива і нові ідеї, які привносить молодь.
А також надається допомога молодим фахівцям у працевлаштуванні та отриманні досвіду для подальшого просування кар'єрного зростання.
Керівники, фахівці, а також службовці, які належать до категорії досвідчених працівників, становлять 38% і займають керівні посади.
Співвідношення чоловіків і жінок у структурі персоналу компанії «РУСЬ» представлено на малюнку 3.
Рис. 3 Співвідношення чоловіків і жінок у структурі персоналу компанії «РУСЬ»%
В організації «РУСЬ» велику частину персоналу складають чоловіки - 63%, а жінки - 37%.
Управління персоналом спирається на аналіз змісту праці, що сприяє правильним оцінками виробничих і ділових якостей працівника, організації праці, його оплати, а також передбачуваного складу і якість робочої сили, необхідної підприємству.
При аналізі персоналу залежно від стажу роботи в даній організації, отримали наступні результати. Основна маса співробітників працює в даній організації більше десяти років, це викликано рядом причин:
- По-перше, територіальне розташування ВАТ «РУСЬ», призвело до того, що вона стала в певному сенсі монополістом, на досить великій території, в області попиту на працю;
- По-друге, відсутність у людей, що здобули освіту, можливості вибору сфери прикладання своєї праці;
- По-третє, особистісні та ділові характеристики керівництва установи.
Якщо звернути увагу на рис.2., То побачимо, що стаж в установі та стаж роботи на даній посаді практично збігаються, це говорить про те, що в силу специфіки медичної праці, відбувається закріплення працівників у посадовій ієрархії.
Розподіл на питання: «Стаж роботи на нинішній посаді?»
| варіанти | абсол. | % |
| менше 1 року; | 1 | 2,94% |
| від 1 до 3 років; | 7 | 20,59% |
| від 3 до 5 років; | 3 | 8,82% |
| від 5 до 10 років; | 6 | 17,65% |
| 10 років і більше. | 17 | 50,00% |
| Загальний підсумок | 34 | 100,00% |
Вивільнення персоналу здійснюється в основному через низьку оплату праці, при цьому керівництво всіляко намагається утримати висококваліфікований персонал: збільшення оплати праці за рахунок позабюджетних засобів, навчання, перепідготовка, підвищення кваліфікації за рахунок роботодавця, створення сприятливих умов праці і так далі.
При розгляді персоналу організації в розрізі наявного у співробітників освіти отримали наступні результати (див. рис.3.)
Рис.3. Структура персоналу установи залежно від освіти.
Співробітники, які мають вищу освіту склали 15,1%, при цьому співробітники з середньо спеціальною освітою склали 63,7%. Дані показники, перш за все, пов'язані з суворою ієрархією в структурі організації.
Керуючи персоналом, суб'єкт повинен знати основні цінності колективу і мотиви діяльності співробітників організації, з метою більш ефективного вибору тих чи інших методів впливу на об'єкт управління.
У процесі дослідження респондентам було поставлено питання: "Оцініть, що на Ваш погляд, є головним у трудовій діяльності» і було запропоновано визначити важливість від 1 до 14 в міру спадання важливості варіанти відповіді. У результаті аналізу отриманої інформації були розроблені мотиваційні ядра всього колективу організації та окремих категорій працівників.
Рис.4. Мотиваційна структура персоналу установи.
На рис.4. представлена загальна мотиваційна структура персоналу організації. Аналізуючи цю мотиваційну структуру можна сказати наступне:
- Найбільше значення для персоналу організації мають умови праці, в яких вони працюють;
- Мотиви, що мають для колективу організації найбільшу цінність, пов'язані, в основному, з реалізацією себе в професії при нормальних умовах праці і відносини в колективі;
- Матеріальна винагорода з'являється тільки в наступному секторі структури це пов'язано в основному з обмеженістю коштів надходять з бюджету, при досягненні певних трудових показників співробітник розуміє, що більше коштів, ніж виділено з бюджету, він отримати не зможе, невелике коректування цих коштів можлива з власного бюджету установи;
- В самому останньому секторі структури з'являється престиж професії і престиж робочого місця, це можна пояснити відсутністю стабільного фінансування галузі взагалі і кожної установи зокрема, також пояснюється складністю і небезпекою праці деяких посад.
Для того щоб розглянути основні цінності співробітників установи, респондентам було поставлено питання з наступним формулюванням: «Що представляє для Вас найбільшу цінність у житті?», Відповіді пропонувалося проранжувати за ступенем убування важливості від 1 до 13. У результаті аналізу були отримані наступні результати. На рис.5. представлений графік, по осі oy якого відкладена ступінь важливості показника від 1 - найважливіше, до 13 - не важливе. У процесі аналізу було виділено п'ять кластерів (груп), цінності яких відрізнялися один від одного за ступенем значущості. У результаті група з 29% респондентів характеризує всі зазначені цінності як важливі для себе, при цьому знижує цінність влади.
Рис.5. Цінності співробітників установи
Група, що склала 20,5%, характеризує важливість таких цінностей як здоров'я, щасливе сімейне життя, при цьому для даної групи неважливі такі цінності як задоволення і дозвілля, влада, статус.
У процесі вивчення персоналу організації була розглянута задоволеність співробітників визначеним характеристикам роботи, при цьому питання формулювалося таким чином: «На скільки Вас задовольняють наступні характеристики роботи», у процесі аналізу були отримані такі результати. На рис.6. наведено графік, по осі оу якого відкладена ступінь задоволення тими або іншими характеристиками робіт 1 - не задовольняють, 2 - частково задовольняють, 3 - задовольняють. Було виділено три кластера (групи), найбільш чітко характеризують ставлення колективу до характеристик роботи.
Рис.6. Задоволеність персоналу установи до характеристик роботи.
При цьому кластер, який склав 44,1% респондентів, говорить про те, що влаштовують такі характеристики як кар'єрний ріст, система підвищення кваліфікації, атестація і оцінка персоналу, до характеристик, які менш влаштовують дану групи відносяться розмір заробітної плати, забезпеченість, обладнанням, спеціальні програми. Групу, яка склала 10,3% респондентів, практично влаштовують такі характеристики роботи як взаємини в колективі і режим роботи, найменше влаштовують розмір заробітної плати, можливість самореалізації, забезпеченість обладнанням та можливість ініціативи. Групу з 13,2% респондентів практично не влаштовують такі характеристики як кар'єрне зростання, розмір заробітної плати, спеціальні програми і забезпеченість обладнанням.
Цікавий той факт, що в цілому колектив орієнтується в житті на досягнення успіху (70% респондентів), ніж на уникнення невдач (30% респондентів) (див. додаток 3).
Звернімося тепер до розгляду соціально - психологічного клімату колективу ВАТ «РУСЬ».
Більшість респондентів (близько 72%) завжди радіють успіхам ВАТ «РУСЬ», тому що для них дуже приємно, коли організація, в якій вони працюють, процвітає, але цікавий той факт, що тільки 5,9% вважає ці успіхи своїми особистими. Працівник не розглядає себе як частина організації, як учасника процесу досягнення цього успіху (див. додаток 11).
Якщо проаналізувати відповіді на запитання, чи вважають співробітники ВАТ «РУСЬ» свій колектив дружним, в цілому по всій організації спостерігається сприятлива картина. Але якщо подивитися по категоріям, то тут ми можемо знайти істотні відмінності (см.ріс.7.). Наприклад, всі категорії персоналу, за винятком керівників, знаходять свій колектив «в основному» дружним. Якщо розглядати властивості, характерні для здорового соціально-психологічного клімату, такі як життєрадісний настрій, згуртованість, співробітництво та інші, то в колективі керівників медичного профілю більшість з них виявляється рідко. У керівників цікаво те, що вони дуже рідко прислухаються і поважають чужу думку (тут коефіцієнт дуже близький до 1). Хоча ніхто з респондентів не відзначив негативного ставлення керівництва до своїх підлеглих. Найбільш часто зустрічаються сумлінне ставлення до роботи, співпрацю і любов до спеціальності.
Рис.7. Ступінь дружелюбності в колективі в залежності від категорії персоналу.
Щоб найбільш повно охарактеризувати соціально-психологічний колектив персоналу ВАТ «РУСЬ», звернемося до питання «Як вони самі можуть визначити свої взаємовідносини у колективі?».
Більшість опитаних (28,8%) визначають свій колектив як «Мерехтливий маяк», тобто в ньому йде розподіл ролей між людьми, відбувається прийняття цілей і цінностей колективу. Цікавий той факт, що у Рук-лей 26,1% осіб віддають перевагу варіанту «павуки в банці», ситуація, коли людей у колектив уже нічого не об'єднує, спілкування практично відсутня. Це говорить про те, що керівники практично не спілкуються як між собою, так і зі своїми підлеглими, тобто відсутній зворотний зв'язок «керівник-підлеглий» (див. додаток 3).
Рис.8. Оцінка респондентами свого колективу
Таким чином, в цілому по ВАТ «РУСЬ» соціально-психологічний клімат можна охарактеризувати як коливний. Тобто в одних колективах за всіма характеристиками його можна визначити як цілком сприятливий. Наприклад, у лавах немедичного персоналу. Однак керівники та лікарі оцінюють свій колектив як не зовсім сприятливий.
Таблиця 6.
Розподіл відповідей на запитання: "Як Ви ставитеся до нововведень в управлінні?"
| Варіанти відповідей | Кількість осіб | У відсотках від загального числа опитаних |
| Готовий до нововведень повністю | 46 | 42,20 |
| Адаптуюся до них, але поступово | 54 | 49,54 |
| Важко переживаю будь-які зміни | 9 | 8,26 |
| Вважаю зміни зайвими | 0 | 0,00 |
| Всього | 109 | 100,00 |
Представлені вище характеристики персоналу установи охорони здоров'я становлять лише певну частину повної сукупності характеристик, які несуть в собі співробітники організації, процес вивчення не є відокремленим у часі процесом, це довгострокові і періодично проводяться операції. Але необхідність знань про персонал настільки велика, що неможливо зробити не єдиного кроку в бік прийняття рішення в галузі управління персоналом без елементарних знань про цінності, мотиви, переконаннях, інтересах співробітників. Отримані в ході проведених досліджень результати будуть служить певним фундаментом при поетапному побудові системи управління персоналом.
Таким чином, ми розглянули особливості і характерні риси персоналу установи охорони здоров'я:
в організації працює переважна більшість жінок з чого можна припустити, що основними цінностями для них будуть щасливе сімейне життя і виховання дітей;
середній вік фахівців приблизно сорок років, в цьому віці люди досить мобільні, легко ставляться до нововведень, здатні до навчання, що істотно полегшує впровадження заходів щодо вдосконалення системи управління персоналом;
стабільність колективу, фахівці довгий час працюють разом мають спільні цілі і цінності;
керівництво установи всіляко сприяє закріпленню персоналу у ВАТ «РУСЬ»
в установі велика увага приділяється не лише професійному навчанню фахівців, але і навчання керівників різних рівнів у галузі управління персоналом, що говорить про прагнення керівництва підвищити рівень компетентності керівної ланки;
у керівників установи не вистачає елементарних знань в області управління організацією і управління персоналом;
існує нерозуміння з боку персоналу установи у необхідності вдосконалення технологій управління персоналом та побудови системи управління персоналом
Глава 3. Основні напрямки удосконалення управління персоналом у корпорації ВАТ «РУСЬ»
3.1. Напрями вдосконалення системи управління персоналом
В умовах ринкової економіки відбувається постійне вдосконалення продукції, що випускається. Тому необхідно постійно відслідковувати використовувані у виробництві технології, забезпечувати вдосконалення їх рівня, вводячи нові елементи, використовуючи патенти, ліцензії, ноу - хау.Кадри є невід'ємною складовою частиною будь-якої організації. Вони виробляють продукцію, здійснюють діяльність основних функціональних підрозділів, визначають внутрішню культуру організації. Ефективна кадрова політика багато в чому визначать ефективне функціонування організації.
Організаційна культура в чому ініціюється менеджерами і має суттєвий вплив на виробничу діяльність, міжособистісні взаємини, клімат всередині організації [40]
У зв'язку з тим, що система управління персоналом організації «РУСЬ» далека від досконалості, необхідно провести деякі зміни.
Заходи, пов'язані з удосконаленням нової системи управління персоналом компанії «РУСЬ», можна уявити в такій послідовності:
- Вдосконалення системи управління персоналом;
- Розробка системи швидкої адаптації і навчання персоналу компанії «РУСЬ»;
- Розробка соціальної програми компанії «РУСЬ».
Побудова системи управління персоналом в організації - важливий і складний процес. При її формуванні необхідно враховувати особливості організації. Серед найважливіших факторів впливу на вибір моделі управління персоналом в організації значиться її розмір. Чим більша компанія, тим більше завдання і ресурси, але при цьому підвищується і рівень відповідальності.
Як правило, в рамках організації створюється спільна політика і методологія, а також типові регламенти з основним кадровим процесам. Потім на рівні внутрішніх підрозділів на основі типових регламентів формалізуються всі кадрові функції. Приклад класифікації регламентів для управління персоналом в організації зображений на рис. 5.
Політика з управління персоналом |
Підбір, прийом, переведення, звільнення працівників |
Формування організаційних структур |
Комплексна система мотивації |
Оцінка результатів роботи |
Соціальна підтримка персоналу |
Навчання і розвиток співробітників |
Робота з кадровим резервом |
Рис. 5. Пропонована класифікація регламентів з управління персоналом компанії «РУСЬ»
Малюнок 5 представляє класифікацію регламентів з управління персоналом. Служба управління персоналом проводить аналіз регламенту і оцінює ступінь вдосконалення, розробляє програму для досягнення високого рівня управління кадровим рухом.
Управління персоналом (кадровий менеджмент) - це один із напрямів сучасного менеджменту, націлену на розвиток та ефективне використання кадрового потенціалу організації.
Відділ розвитку персоналу (ОРП) - фахівці, покликані ефективно використовувати кадровий потенціал з метою успішної стратегії організації. Наявність даного відділу в компанії забезпечує системний підхід до управління персоналом.
Для становлення відділу розвитку персоналу необхідно визначити:
1. Обсяг планованої роботи для ОРП;
2. Кількісний склад ОРП;
3. Функціональні обов'язки менеджерів ОРП;
4. Вимоги до кандидата на вакансію менеджера з розвитку персоналу ОРП:
- Вік;
- Освіта;
- Досвід роботи;
- Знання, уміння і навички;
- Професійно - важливі якості.
5. Підбір фахівця ОРП.
Одним з основних чинників формування структури і набору процедур, виконуваних службою персоналу, є напрямок діяльності компанії. Зазвичай це такі загальноприйняті процедури:
- Підбір і відбір фахівців,
- Адаптація,
- Атестація,
- Навчання, кадрове діловодство,
-Заходи з формування корпоративної культури (стиль менеджменту, корпоративні свята, фірмові знаки відмінності,
фірмовий одяг і т.д., тобто система цінностей і взаємин, прийнятих в компанії).
До функцій відділу розвитку персоналу також відносяться:
- Постійна оцінка рівня розвитку організації;
- Оцінка соціальної напруженості, комфортності змін, що проводяться;
- Стан та ефективність внутрішньофірмових систем в галузі управління персоналом.
Створення системи розвитку персоналу компанії «РУСЬ». В даний час в Омську на ринку праці висококваліфікований торговий персонал є високо дефіцитним ресурсом. Внаслідок цього,
кваліфіковані працівники, як правило, вже працевлаштовані і прагнуть поліпшити своє становище на ринку праці (знайти більш престижну компанію, високу зарплату, нормальні умови праці тощо). Це в свою чергу породжує непостійність, «плинність» кадрового складу. Таким чином, ринок праці дуже нестійкий і мінливість кадрового складу - явище з точки зору статистики об'єктивне. У такій ситуації компанії використовують різні підходи до забезпечення себе виконавчими кадрами:
- Утримання працюючих консультантів;
- Переманювання хороших фахівців з інших компаній;
- Створення власної системи підготовки кваліфікованих кадрів;
- Прийняття ситуації непостійності персоналу як об'єктивної реальності і побудова системи швидкого навчання та введення в посаду нових співробітників.
Робити ставку на утримання великого масиву персоналу нижнього рівня можна, коли сформульовані основні важелі корпоративної культури:
- Спільні співробітниками принципи роботи компанії;
- Спільно сформовані традиції;
- Сімейна наступність;
- Прихильність персоналу своєму підприємству та ін
На етапі становлення корпоративної культури, раціонально робити ставку на утримання ключових позицій штатного розкладу - керівників структурних одиниць (директорів, керуючих підрозділів і т.д.) і створення відділу розвитку персоналу (ОРП). Вони отримують цільову завдання з організації діяльності підлеглих. Тим самим штат виконавців нижчого рівня потрапляє в систему «конвеєра»: рис. 6.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Якісний швидкий пошук |
Ефективний найм |
Швидке навчання |
Контроль ступеня навчання |
Основна діяльність в режимі контролінгу |
Рис. 6. Етапи підбору персоналу
Такий режим дозволяє ефективно використовувати ситуацію мінливості кадрового складу, об'єктивно склалася нині на ринку.
При цьому необхідно приділити увагу чіткої регламентації і контролю якості діяльності керівників структурних підрозділів, так як від них повністю може залежати якість роботи кожного підлеглого і всього підрозділу в цілому.
Можна запропонувати для досягнення мети роботи поставити і вирішити комплекс наступних завдань:
1) розробити Положення про ОРП;
2) підібрати персонал в ОРП;
3) розробити і впровадити систему швидкої адаптації і навчання персоналу;
4) відпрацювати механізми впровадження та функціонування системи розвитку персоналу (взаємодія всіх зацікавлених посадових осіб і структур, внутрішній документообіг, систему навчання співробітників різного рівня (керівників та персонал тощо) Додаток 1.
Об'єктивні і суб'єктивні бар'єри на шляху впровадження даного заходу і способи їх мінімізації.
Даний захід передбачає введення нової структури відділу розвитку персоналу, співробітників підприємства. Наприклад:
- Зміна критеріїв оцінки якості діяльності;
- Зміна функціоналу деяких категорій співробітників;
- Зміна часових режимів роботи;
- Зміна штатного розкладу у зв'язку з введенням ОРП;
- Зміна способів оцінки персоналу (передбачається регулярне приховане тестування співробітників для аналізу якості роботи з клієнтами) і т.д.
Створення системи відділу розвитку персоналу компанії «РУСЬ», включають наступні етапи:
1) Підготовчий етап:
- Розробка положення про відділ розвитку персоналу (ОРП);
- Складання плану реалізації проекту з розвитку персоналу компанії «РУСЬ».
2) Підбір персоналу в ОРП:
- Підбір начальника ОРП високої кваліфікації;
- Підбір персоналу ОРП;
3) Розробити та впровадити систему швидкої адаптації і навчання персоналу.
Програма може включати наступне:
1) Щотижневі семінари - тренінги з технології.
2) Відпрацювання отриманих знань на тренінгу в режимі основної діяльності в організації під керівництвом наставника (можливе виділення «навчальної майданчики» на базі кількох відділів).
3) Консультації наставників з методичних питань супроводу даного нового співробітника (у міру необхідності).
4) Процедура ділової оцінки працівника за підсумками проходження випробувального терміну і навчання (присутність наставника і директора організації, де буде працювати фахівець (обов'язково!); Цим забезпечується наступність вимог).
5) Організація системи контролю якості роботи даного співробітника в режимі основної діяльності.
4) Відпрацювати механізми впровадження та функціонування системи розвитку персоналу (взаємодія всіх зацікавлених посадових осіб і структур, внутрішній документообіг, систему навчання співробітників різного рівня (керівників і співробітників) і т.д.
Ефективність впровадження відділу управління і розвитку персоналу. Створення централізованого відділу управління і розвитку персоналу. Основними функціями стають:
- Розробка стратегії управління персоналом;
- Аналіз кадрового потенціалу;
- Аналіз ринку праці, планування та прогнозування потреби в персоналі, організація реклами;
- Планування кадрів;
- Взаємозв'язок з зовнішніми джерелами, що забезпечують кадрами підприємство;
- Оцінка кандидатів на вакантну посаду;
- Поточна періодична оцінка кадрів.
Відділ очолює начальник відділу управління і розвитку персоналу, який підпорядковується безпосередньо генеральному директору. Начальник відділу управління і розвитку персоналу безпосередньо несе відповідальність за організацію навчання працівників, організацію ведення кадрового діловодства та комплектацію штатів Централізованих відділів. У безпосередньому підпорядкуванні начальника відділу управління і розвитку персоналу знаходиться інспектор з кадрів, що працюють в області ведення кадрового діловодства. Оперативну роботу з кадрами виконують менеджери з персоналу на місцях. Їх основні функції:
- Професійна та соціально-психологічна адаптація нових працівників;
- Робота з кадровим резервом;
- Планування і контроль ділової кар'єри;
- Використання коштів морального заохочення;
- Управління трудовою мотивацією.
3.2. Формування трудової адаптації та навчання персоналу компанії «РУСЬ»
Займаючись організацією та проведенням навчальних програм, на переговорах часто згадувалося, що метою проведення навчання компанія бачить підвищення обсягу продажів. Про нову організації роботи необхідно дбати ще до навчання. Буде дуже непогано, якщо співробітники самі задумаються про ті умови, які будуть їм необхідні, і візьмуть участь в їх обговоренні. Так вони стануть більш усвідомлено підходити до отримання та реалізації нових знань. Вплив навчання на зміну показників діяльності підприємства представлено на рис. 7.На малюнку 7 представлена схема впливу навчання на зміни показників діяльності підприємства, основні моменти якого полягають у наступному:
Здібності людей |
Якість навчання |
Підтримка тренінгу з боку керівництва |
Технологія |
Нові навички персоналу |
Організація роботи |
Підвищення ефективності праці |
Поліпшення показників діяльності підприємства |
Зовнішнє середовище |
Рис. 7. Вплив навчання на зміну показників діяльності підприємства
Здібності людей - це рівень інтелекту, рівень освіти, особистісні особливості у сприйнятті інформації.
Якість тренінгу - це:
- Якість аналізу потреби в навчанні і якість. Звіту за результатами проведення тренінгу;
- Ступінь відповідності особистих та професійних якостей тренера пропонованим вимогам;
- Методи та інструменти навчання, організація роботи.
Підтримка тренінгу з боку керівництва - це ступінь довіри до ефективності навчання, яку демонструє керівник компанії (керівник компанії не завжди є замовником тренінгу, і інтереси
замовника тренінгу, наприклад HR-менеджера, часто виступає адвокатом змін, не завжди збігаються з інтересами керівника компанії).
Технології - це процедури або послідовність дій при здійсненні процесів. Нові навички персоналу - це знання персоналу, отримані під час навчання, трансформовані в навичку за допомогою контролю і мотивації (контроль і мотивація - функції керівників компанії). Організація роботи - це якість управління. Наведена схема ще раз свідчить, що не існує прямої кореляції між проведеним тренінгом і зміною кількісних показників компанії. Досягнення четвертого і п'ятого рівнів - зміна результатів діяльності компанії і повернення від інвестицій, витрачених компанією на навчання, не залежать безпосередньо від якості навчання, а залежать від якості управління компанією менеджерами вищої середньої ланки. Можна сказати про те, що вплив якості навчання на показники діяльності компанії залежить від наступних факторів:
- Успішність застосування співробітниками отриманих знань і навичок;
- Наявність умов роботи, необхідних для цього;
- Організаційна культура благоприятствующая застосуванню нових стандартів роботи;
- Якість управління.
Програма швидкої адаптації і навчання персоналу компанії «РУСЬ» представлена на рис. 8.
Програма швидкої адаптації і навчання персоналу (менеджерів) компанії «РУСЬ» за пропонованою програмою виглядає наступним чином:
Програма швидкої адаптації і навчання персоналу компанії «РУСЬ» |
I етап. Складання тематики тренінгів на підставі реальних проблем |
1.1 Тематика основних тренінгів та семінарів для навчання консультантів: - Ефективні продажі, у тому числі з VIP клієнтами; - Технологія продажів; - Встановлення контакту і виявлення потреби клієнта |
II етап. Проведення тренінгу або семінару |
2.1 Розробка варіантів проведення тренінгу: Варіант 1. Консультанти проходять тренінг на базі виставки протягом 8-9 годин (1 день) група не більше 10 осіб. Варіант 2. Консультантам кожного магазину на протязі 1-2 годин за 1-2 дні дається матеріал + роздаткові допомоги. Варіант 3. Від виставки визначаються найбільш навчають, консультанти (всього не більше 15 чоловік), проходять тренінг. Потім проводять майстер - клас для консультантів (на ранкових вітаннях або в інший час) |
© Усі права захищені
написати до нас
написати до нас