Удосконалення управління персоналом на ВАТ Іжмашстанко

Таблиця 1.3
Якісний склад персоналу за віком за період 2005-2007 рр..

Показник	2005 р ., Чол.	Питома вага,%	2006 р ., Чол.	Питома вага,%	2007 р ., Чол.	Питома вага,%
До 40 років	1388	41,4	1307	40,4	1093	42,1
Від 40 до 50 років	1246	37,1	1199	37,1	1023	39,4
Старше 50 років	720	21,5	729	22,5	480	18,5
Разом	3354	100	3235	100	2596	100

Питома вага жінок у загальній чисельності персоналу має більш низьке значення, ніж питома вага чоловіків за всі аналізовані роки роботи. Чисельність чоловіків у колективі ВАТ "Іжмашстанко" є домінантною (див. таблицю 1.4).

Таблиця 1.4
Якісний склад персоналу за статтю за період 2005-2007 рр..

Показник	2005 р ., Чол.	Питома вага,%	2006 р ., Чол.	Питома вага,%	2007 р ., Чол.	Питома вага,%
Жінки	1427	42,5	1357	41,9	966	37,2
Чоловіки	1927	57,5	1878	58,1	1630	62,8
Разом	3354	100	3235	100	2596	100

Динаміка зростання кількості працівників з освітою вище середнього пов'язана з тим, що політика організації спрямована на безперервну освіту персоналу, його кваліфікаційний зростання (див. таблицю 1.5).
Таблиця 1.5
Якісний склад персоналу за освітою за період 2005-2007 рр..

Показник	2005 р ., Чол.	Питома вага,%	2006 р ., Чол.	Питома вага,%	2007 р ., Чол.	Питома вага,%
Вища професіонала.	984	29,3	1012	31,3	950	36,6
Середнє професіонала.	934	27,9	1329	41,1	1098	42,3
Середня загальна	1342	40,0	894	27,6	548	21,1
Неповна середня	94	2,8	0	0	0	0
Разом	3354	100	3235	100	2596	100

Облікова чисельність працівників ВАТ "Іжмашстанко" за 2007 рік зменшилася на 19,75% і склала 2596 чоловік; чисельність прийнятих працівників знизилася на 10,4%, а вибулих - збільшилася на 109,9%. У таблиці 1.6 представлені відомості про рух персоналу за період 2005-2007 рр..

Таблиця 1.6
Чисельність прийнятих і звільнених, плинність кадрів, за 2005-2007рр.

Показник	2005 р .	2006 р .	Темп приросту,%	2007 р .	Темп приросту,%
Кількість прийнятих, чол.	498	326	-34,5	292	-10,4
Кількість звільнених, чол.	586	445	-24,1	934	+109,9
Плинність,%	5,2	4,1	-21,2	6,9	+68,3

Спостерігається тенденція перевищення чисельності звільнених за різними підставами працівників над чисельністю прийнятих на роботу співробітників як в 2007 р ., Так і в попередні 2 роки, що призвело до зниження загальної чисельності персоналу.
У показника плинності кадрів відбулося зниження в 2006р. в порівнянні з 2005р. на 21,2% і збільшення в 2007 р . в порівнянні з 2006р. на 68,3%. На підприємстві показник плинності в межах 7% вважається нормою, але все ж його збільшення за останній рік насторожує і, отже, необхідно здійснювати заходи щодо його зниження.
1.5. Організація оплати праці
На ВАТ "Іжмашстанко" застосовуються погодинно-преміальна, відрядно-преміальна і проста погодинна форми оплати праці.
Почасово-преміальна система передбачає, що крім заробітку за тарифною ставкою (окладу) за фактично відпрацьований час, виплачується премія за виконання і перевиконання певних показників роботи, зазначених у положенні про преміювання. Дана система застосовується для оплати праці технологів, конструкторів, наладчики.
При відрядно-преміальною системою працівникові понад заробітку за прямими відрядними розцінками нараховується і виплачується премія за кількісні і якісні показники роботи. Ця система застосовується до оплати праці робітників (токарів, фрезерувальників і т.д.)
Проста погодинна система оплати праці передбачає, що величина заробітної плати визначається на основі фактично відпрацьованого часу і встановленого окладу. По даній системі здійснюється оплата праці водіїв, вантажників, прибиральників.
Джерелом оплати праці є кошти, передбачені бюджетом на персонал ВАТ "Іжмашстанко", затверджується генеральним директором ВАТ "Іжмашстанко".
Розмір посадового окладу працівників встановлюється наказом директора підприємства на підставі штатного розкладу, в межах «вилок», передбачених Єдиної схеми посадових окладів, з урахуванням складності, значущості виконуваних ним робіт, професійно важливих якостей працівників, рівня працездатності та ефективності виконання завдань.
Оклади за посадами спеціалістів встановлюються з урахуванням наявності кваліфікаційної категорії, оклади за професіями робітників в залежності від розряду або класу. Кваліфікаційна категорія фахівця визначається на підставі атестаційних комісій підприємства.
Розмір мінімальної гарантованої ставки працівника 1-го розряду основної діяльності встановлюється не нижче розміру, передбаченого Колективним договором ВАТ "Іжмашстанко".
На підприємстві діє «Положення про оплату праці», яке визначає порядок формування тарифних окладів, а також виплат стимулюючого і компенсуючого характеру, передбачених Трудовим кодексом Російської Федерації та іншими законодавчими і нормативними актами, що регулюють питання оплати і відповідно до Колективним договором.
Відомості про фонд оплати праці та середньомісячної заробітної плати в динаміці представлені в таблицях 1.7, 1.8.
Таблиця 1.7
Фонд оплати праці в Філії за 2005-2007 рр..

Рік	2005	2006	Темп приросту,%	2007	Темп приросту,%
ФОП, тис. руб.	302 266,6	350 533,9	15,97	426 032,5	21,54

Таблиця 1.8
Середньомісячна заробітна плата одного працівника на ВАТ "Іжмашстанко" за 2005-2007 рр..

Рік	2005	2006	Темп приросту,%	2007	Темп приросту,%
Середньомісячна заработнаяплата, руб.	7 375,5	8 999,6	22,02	11 028,9	22,55

За період 2005-2007 рр.. спостерігається динамічний розвиток показників. ФОП щорічно підвищується, темп приросту свідчить про те, що попереднє значення більше наступного на 15,97% ( 2006 р . в порівнянні з 2005 р .) Та на 21,54% ( 2007 р . в порівнянні з 2006 р .). Розміри середньомісячного заробітку працівника ВАТ "Іжмашстанко" також свідчать про приріст: у 2006 р . в порівнянні з 2005 р . на22, 02% і на 22, 55% ( 2007 р . в порівнянні з 2006 р .).
На ВАТ "Іжмашстанко" виробляються компенсаційні виплати при виконанні робіт в умовах, що відхиляються від нормальних:
- За межами нормальної тривалості робочого часу,
- У нічний час,
- У вихідні та святкові дні,
- В багатозмінному режимі,
- З шкідливими і (або) небезпечними умовами праці.
Конкретні розмір доплат визначаються на підставі атестації робочих місць та оцінки умов праці на них.
На ВАТ "Іжмашстанко" виробляються стимулюючі доплати і надбавки за:
- Суміщення професій (посад);
- Виконання обов'язків відсутнього працівника;
- Розширення зони обслуговування або збільшення встановленого обсягу робіт;
- Роботу в режимі ненормованого робочого дня;
- Керівництво бригадою;
- Класність водіям;
- Роботу з відомостями, що становлять державну таємницю;
- Керівництво практикою студентів вищих і середніх навчальних закладів;
- Особливий характер роботи.
Система преміювання працівників на ВАТ "Іжмашстанко" описана в «Положенні про преміювання працівників на ВАТ" Іжмашстанко "і передбачає:
- Поточне преміювання (щомісячне, квартальне, матеріальну винагороду, що виплачується працівнику за результатами діяльності підприємства, підрозділи та особистої оцінки ефективності);
- Одноразові винагороди за виконання особливо важливих і термінових завдань, за введення в дію нових виробничих завдань, за введення в дію нових виробничих потужностей та об'єктів будівництва, впровадження й освоєння нової техніки, за виконання основних показників роботи підприємства і його виробничих підрозділів та інших завдань;
- Винагороди за виконання підприємством річного плану прибутку.
Винагорода виплачується працівникам, які пропрацювали безперервно в Товаристві або в інших організаціях, правонаступником яких є Товариство, понад 10 років, крім:
- Звільнених з Товариства за власним бажанням протягом року;
- Мали протягом року дисциплінарні стягнення і порушення трудової дисципліни.
За умови розірвання трудового договору з працівником у зв'язку з відходом на пенсію, за скороченням штату або чисельності та інших поважних причин, винагорода виплачується за фактично відпрацьований час у даному періоді.
Таким чином, можна зробити висновок, що застосовувана на підприємстві система оплати праці об'єктивно і справедливо оцінює трудовий внесок кожного працівника, враховуючи всі умови роботи. При цьому оплата всіх працівників повністю залежить від якості праці та її результатів, так як це взаємопов'язано з підсумками господарської діяльності на ВАТ "Іжмашстанко", тобто з розміром прибутку.

Глава 2. Теоретичні основи управління підприємством
2.1. Цілі і функції системи управління персоналом
Управління персоналом - поняття комплексне, яке охоплює широкий спектр питань: від розробки концепції кадрового менеджменту і мотивації працівників до організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретній організації.
Сучасні концепції управління персоналом грунтуються на визнанні зростаючої ролі особистості працівника, на знанні його мотиваційних установок, вмінні їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією.
Цілями управління персоналом організації є:
- Підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;
- Підвищення ефективності праці та виробництва;
- Забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.
Успішне виконання поставлених цілей потребує вирішення таких завдань, як:
- Забезпечення потреб підприємства в робочій силі в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;
- Досягнення обгрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;
- Повне й ефективне використання потенціалу працівника в цілому;
- Забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, умов праці, виду зайнятості і т.п.
Виходячи з цілей і завдань, визначаються основні функції.
До основних функцій управління персоналом в сучасній організації можна віднести наступні:
- Формування кадрової політики компанії і створення системи документів, що відбиває цю кадрову політику і її окремі складові (процедури).
- Проектування посад, визначення структури персоналу і вимог до працівників.
- Підбір персоналу.
- Оцінка і атестація персоналу. Висновок і переміщення співробітників.
- Навчання і професійний розвиток співробітників.
- Робота з кадровим резервом, планування кар'єри працівників.
- Удосконалення оплати і стимулювання праці.
- Формування корпоративної культури компанії і управління внутрішньофірмовим кліматом. Нематеріальна мотивація співробітників.
- Кадрове діловодство.
Наведений перелік не потрібно розглядати як стандарт. У різних книжках і практиці різних компаній формулювання функцій і їх угрупування можуть розрізнятися. Але в цілому цей перелік досить добре відображає склад того, що повинно робитися в успішно працюючій сучасній організації для ефективного управління людськими ресурсами.
2.2. Методи управління персоналом
Методи управління - це способи здійснення управлінських дій на персонал для досягнення цілей управління виробництвом.
У системі методів управління персоналом виділяють:
· Адміністративні методи;
· Економічні методи;
· Соціально-психологічні методи.
Адміністративні методи є засобом здійснення управлінських дій на персонал і базуються на владі, дисципліні і стягненнях.
Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини трудитися в певної організації і т.п. Ці методи впливу відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламентує або адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню.
Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням вищих органів управління.
Розрізняють п'ять основних способів адміністративного впливу: організаційні дії, розпорядчі дії, матеріальна відповідальність і стягнення, дисциплінарна відповідальність і стягнення, адміністративна відповідальність.
Адміністративні методи управління є потужним важелем досягнення поставлених цілей у випадках, коли потрібно підпорядкувати колектив і направити його на рішення конкретних задач управління. Ідеальною умовою їх ефективності є високий рівень регламентації управління та трудової дисципліни, коли управлінські дії без значних спотворень реалізуються нижчестоящими ланками управління. Це особливо актуально у великих багаторівневих системах управління, до яких відносяться великі підприємства. Демократизація управління і розвиток ринкових відносин у країні, розвал централізованої адміністративної системи і деформація Морального кодексу будівника комунізму знизили роль адміністративних методів управління на підприємствах. Ряд суперечливих процесів у суспільстві також перешкоджає використанню адміністративних методів. До них належать зростання безробіття і часткова зайнятість на підприємствах, значна інфляція протягом останніх років, перевищення темпів зростання цін на споживчі товари над темпами росту заробітної плати, порушення звичного устрою життя в родині.
Економічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Такими методами здійснюють матеріальне стимулювання колективів і окремих працівників; вони засновані на використанні економічного механізму.
Планове ведення господарства є головним законом функціонування будь-якого підприємства (організації), яке має чітко розроблені цілі і стратегію їх досягнення. У ринковій економіці прояв економічних методів має інший характер, ніж в адміністративній економіці. Так, замість централізованого планування затверджується, що підприємства - вільний товаровиробник, який виступає на ринку рівним партнером інших підприємств в суспільній кооперації праці. План економічного розвитку є основною формою забезпечення балансу між ринковим попитом на товар, необхідними ресурсами та виробництвом продукції і послуг. Державне замовлення трансформується в портфель замовлень підприємства з урахуванням попиту і пропозиції, в якому держзамовлення вже не має домінуючого значення.
Для досягнення поставлених цілей необхідно чітко визначити критерії ефективності і кінцеві результати виробництва у вигляді сукупності показників, встановлених в плані економічного розвитку. Таким чином, роль економічних методів полягає в ув'язці перерахованих вище категорій і мобілізації трудового колективу на досягнення кінцевих результатів.
Господарський розрахунок є методом ведення господарства, заснованим на порівнянні витрат підприємства на виробництво продукції з результатами господарської діяльності (обсяг продажів, виручка), повному відшкодуванні витрат на виробництво за рахунок отриманих доходів, забезпеченні рентабельності виробництва, економному використанні ресурсів і матеріальної зацікавленості працівників у результатах праці . Він дозволяє поєднувати інтереси підприємства з інтересами підрозділів і окремих працівників. Господарський розрахунок заснований на самостійності, коли підприємства (організації) є юридичними особами і виступають на ринку вільними товаровиробниками продукції, робіт і послуг. Самоокупність підприємства визначається відсутністю бюджетного фінансування та дотаційності в покритті збитків, тобто воно повністю окупає свої витрати за рахунок доходів і у випадку тривалої збитковості оголошується банкрутом. Самофінансування є головним принципом розширеного відтворення і розвитку підприємства за рахунок власного прибутку.
Оплата праці є основним мотивом трудової діяльності і грошовим вимірником вартості робочої сили. Вона забезпечує зв'язок між результатами праці та її процесом і відображає кількість і складність праці працівників різної кваліфікації. Встановлюючи посадові оклади для службовців і тарифні ставки для робітників, керівництво підприємства визначає нормативну вартість робочої сили з урахуванням середніх витрат праці при його нормальній тривалості.
Додаткова заробітна плата дозволяє врахувати складність і кваліфікацію праці, суміщення професій, наднормативну роботу, соціальні гарантії підприємства у разі вагітності або навчання співробітників і ін Винагорода визначає індивідуальний внесок працівників у кінцеві результати виробництва в конкретні періоди часу. Премія безпосередньо пов'язує результати праці кожного підрозділу і працівника з головним економічним критерієм підприємства - прибутком.
Керівник підприємства може за допомогою перерахованих вище п'яти компонентів оплати праці регулювати матеріальну зацікавленість працівників з економічно можливими витратами на виробництво по статті «заробітна плата», застосовувати різні системи оплати праці - відрядну або погодинну, формувати матеріальні і духовні потреби працівників і забезпечувати зростання їх життєвого рівня . Якщо керівник надмірно жадібний або марнотратно щедрий в оплаті праці, то його перспективи не безхмарні, тому що у першому випадку працівники «розбіжаться», а в другому доживуть до розорення підприємства.
Отже, економічні методи виступають у якості різних способів впливу керівників на персонал для досягнення поставлених цілей. При позитивному використанні економічних методів кінцевий результат виявляється в хорошій якості продукції і високого прибутку. Навпаки, при неправильному використанні економічних законів, їх ігнорування або нехтування ними можна чекати низьких або негативних результатів.
Соціально-психологічні методи - це способи здійснення управлінських дій на персонал, що базуються на використанні закономірностей соціології та психології. Об'єктом впливу цих методів є групи людей і окремі особи. По масштабу і способам впливу ці методи можна розділити на дві основні групи: соціологічні методи, які спрямовані на групи людей і їх взаємодії в процесі виробництва (зовнішній світ людини); психологічні методи, які направлено впливають на особистість конкретної людини (внутрішній світ людини).
Такий поділ досить умовно, тому що в сучасному суспільному виробництві людина завжди діє не в ізольованому світі, а в групі різних за психології людей. Проте ефективне управління людськими ресурсами, що складаються з сукупності високорозвинених особистостей, передбачає знання як соціологічних, так і психологічних методів.
Соціологічні методи грають важливу роль в управлінні персоналом, вони дозволяють встановити призначення і місце співробітників в колективі, виявити лідерів і забезпечити їх підтримку, пов'язати мотивацію людей з кінцевими результатами виробництва, забезпечити ефективні комунікації і розв'язання конфліктів у колективі
Психологічні методи грають дуже важливу роль у роботі з персоналом, оскільки направлені на конкретну особу робітника або службовця і, як правило, строго персоніфіковані і індивідуальні. Головною їх особливістю є звернення до внутрішнього світу людини, його особистості, інтелекту, почуттів, образів і поведінки з тим, щоб направити внутрішній потенціал людини на вирішення конкретних завдань підприємства.
2.3. Визначення потреби в персоналі, відбір, прийом персоналу
Мета кадрового планування полягає в тому, щоб надати працівникам робочі місця у потрібний час і в необхідній кількості згідно і з їх здібностями і схильностями, так і з вимогами виробництва. При плануванні персоналу підприємство повинно враховувати не тільки попит, але також і те, який персонал є в даний час, і які працівники будуть потенційно потрібні в майбутньому. Першим кроком у цьому процесі є ретельний аналіз наявних кадрів, причому потрібно брати до уваги плинність робочої сили, а також плани розгляду можливостей працевлаштування і, звичайно, існуючі плани комплектування особовим складом працівників.
Визначення потреби в персоналі - найважливіший напрям в системі управління персоналом, що дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу. Можна виділити кілька основних методів розрахунку кількісної потреби в персоналі. Вихідними даними для визначення необхідної чисельності робітників, їх професійного та кваліфікованого складу є: виробнича програма, норми виробітку (часу), плановане зростання продуктивності праці, структура робіт. При спрощених розрахунках загальна потреба підприємства в персоналі Ч визначається відношенням обсягу виробництва Оп до запланованої виробітку на одного працюючого В:
Ч = О : У
Більш точні розрахунки чисельності потрібно проводити за категоріями персоналу: робітників-відрядників, робітників-почасовиків, спеціалістів-службовців; обслуговуючого персоналу і т.д.
Всі розрахунки чисельності персоналу повинні базуватися на нормуванні праці, значення якого в умовах ринкових відносин незмірно зростає. Для розрахунку чисельності персоналу застосовуються різного роду норми: часу, виробітку, обслуговування, чисельності, керованості.
Крім загальної виділяють ще додаткову потребу в персоналі, яка представляє собою різницю між загальною потребою і фактичною наявністю кадрів на початок планового періоду. Додаткову потребу в робочих розраховують на плановий рік і на кожен квартал, оскільки обсяг виробництва і спад робочих по кварталах нерівномірні. Додаткову потребу у фахівцях і службовцях визначають на плановий рік за кількістю вакантних посад виходячи із затверджених штатів, а також з урахуванням очікуваного вибуття цих працівників з різних причин.
Невід'ємна завдання планування персоналу - визначення витрат, необхідних для забезпечення підприємства кваліфікованими працівниками. При цьому маються на увазі витрати як на утримання персоналу, так і на його поповнення та навчання. Планування витрат з персоналу передбачає врахування всіх кількісних і якісних структурних чинників, відповідних цінових і тарифних компонентів.
Один з напрямів управління персоналом на підприємстві - набір і відбір працівників. Підприємство зацікавлене у підвищенні конкурентоспроможності, що вимагає відбору як високоефективних технологій і техніки, так і найбільш здібних працівників. Чим вище рівень розвитку працівника з точки зору сукупності його професійних знань, вміння, навичок, здібностей і мотивів до праці, тим швидше удосконалюється і продуктивніше використовується матеріальний фактор виробництва.
Прийом (наймання) на роботу - це ряд дій, зроблених підприємством для залучення кандидатів, які мають якості, необхідними для досягнення цілей, поставлених підприємством.
Відбір - процес, в якому підприємство відбирає зі списку заявників кандидата або кілька кандидатів, які найкращим чином підходять за критеріями для вакантного місця, беручи до уваги умови навколишнього оточення.
Перед тим як прийняти рішення про набір кадрів, необхідно провести аналіз роботи, вивчити її з усіх точок зору. На фірмах зарубіжних країн цього етапу надають особливого значення. Перш за все складається загальна схема аналізу роботи, яка включає:
· Характеристику роботи;
· Кваліфіковані вимоги (до виконавця певної роботи);
· Рекламу;
· Заяву про вступ на роботу;
· Скорочений список;
· Відповідні тести і співбесіди;
· Вибір кандидата.
Менеджеру з персоналу зарубіжної фірми радять подумати над питаннями, на основі відповідей на які можна отримати інформацію, що дозволяє скласти опис роботи і підібрати відповідного їй працівника. Наприклад, для фірм малого бізнесу рекомендується подумати над наступними питаннями:
· Яке назва роботи?
· Де потрібно виконувати роботу?
· Яка мета роботи?
· Хто відповідає за працівника? За що відповідає працівник?
· З ким працівник має справу в процесі виконання роботи?
· У чому полягають основні завдання роботи?
· Як ці завдання виконуються
· Які робочі стандарти (норми) очікуються?
· Які вміння, знання і досвід потрібні для виконання цієї роботи?
· Ця робота вимагає фізичної та / або розумового праці?
· Які завдання є простими?
· Які завдання є складними?
У процесі набору працівників виявляються джерела набору персоналу. Існує багато способів набору нового персоналу. Мета менеджера з персоналу - правильно вибрати джерело (джерела), який може дати потрібного кандидата на посаду. Рекомендується ставити самому собі одне просте запитання, чи дасть це джерело достатню кількість відповідних працівників при прийнятних витратах. Джерелами можуть служити: колишні співробітники, випадкові претенденти, розміщення оголошень у засобах масової інформації; державні та комерційні агентства з працевлаштування; навчальні заклади, різного роду семінари, фестивалі, свята і т.д.
Після набору відповідної кількості кандидатів необхідно провести відбір, тобто остаточний вибір претендента. Співбесіди і об'єктивні тести - найпоширеніші методи, використовувані для остаточного вибору.
Співбесіда переслідує три основні цілі: а) дає можливість менеджеру оцінити відповідність кандидата його майбутню роботу; б) дозволяє кандидатові вирішити, чи підходить ця робота для нього, в) створює образ доброго бізнесу. У ході відбіркового співбесіди повинні бути отримані відповіді на наступні три питання:
· Чи зможе кандидат виконати це завдання?
· Чи буде виконувати її?
· Чи підійде кандидат для даної роботи (чи буде він найкращим)?
Щоб досягти цих цілей, менеджер повинен знати, як підготуватися, провести і оцінити співбесіду. Після завершення процесу співбесіди відбувається обговорення кандидата, яке можна проводити і під час безпосереднього співбесіди. Підписання контракту є підсумком відбору кадрів на ту чи іншу вакантну посаду.
Іншим методом відбору виступають тести, при використанні яких необхідно дотримуватися певні принципи:
· Якість, яка оцінює тест, повинно бути чітко визначено;
· Тест повинен бути стандартизованим;
· Результати тестів повинні бути надійними, достовірними
· Тест повинен проводитися в стандартних умовах.
Зазвичай тести поділяються на п'ять груп: 1) тест на певні здібності, 2) на визначення кваліфікованих навичок; 3) на перевірку особистих якостей; 4) для відбору групи; 5) медичний тест.
Для різних професій величина коефіцієнтів відбору різна: менеджери - близько 1:2; службовці - близько 1:2; кваліфіковані робітники - близько 1:1 і т.д.
Типовий процес прийняття рішень з відбору зазвичай містить сім ступенів:
1) попередня відбіркова розмова;
2) заповнення бланка заяви і автобіографічної анкети;
3) бесіда за наймом;
4) тести за наймом;
5) перевірка різних документів і послужного списку кандидата;
6) медичний огляд;
7) прийняття рішення.

2.4. Оцінка персоналу
У системі відбору персоналу важливу роль відіграє ділова оцінка кадрів, яка являє собою встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимогам робочого місця або посади. Ця оцінка допомагає визначити, по-перше, які працівники вимагають більшої підготовки і, по-друге, результати програм підготовки персоналу. Вона також допомагає встановити і зміцнити ділові відносини між підлеглими та керівниками під час обговорення результатів оцінки та спонукає керівників надати необхідну допомогу.
Оцінка служить юридичною основою переказів, просувань по службі, нагород і звільнень. Вона дає матеріал для розробки запитальників за наймом, а також дозволяє отримати необхідну інформацію для того, щоб визначити заробітну плату, різного роду виплати і доплати працівнику.
Розрізняють два основні види ділової оцінки: оцінку кандидатів на вакантну посаду і поточну періодичну оцінку співробітників підприємства.
При проведенні ділової оцінки встановлюється організаційна процедура її підготовки та її критерії. Орієнтуватися можна на наступний перелік критеріїв ділової оцінки кадрів:
· Здатність приймати рішення: аргументація і оціночне порівняння - вміння людини зіставляти достоїнства і недоліки різних варіантів розвитку подій або ситуацій;
· Комерційна і ділова орієнтація - установка людини на продуктивну діяльність по досягненню результату (у тому числі і комерційного), вміння бачити такі проблеми (інтереси) партнерів споживачів, на вирішення яких можуть бути спрямовані комерційні проекти;
· Вміння працювати з цифрами - здатність проводити швидкі приблизні обчислення в розумі, оперувати з великими обсягами числової інформації, перекладати подібну інформацію з однієї форми подання в іншу;
· Здатність до навчання - здатність людини до пошуку нових знань, оволодіння вміннями і навичками, вміння самоорганізовуватися процес навчання;
· Системне мислення - здатність створювати нові варіанти вирішення проблеми: розуміти як структури в цілому, так і взаємозв'язку між різними аспектами ситуації;
· Завзятість та цілеспрямованість - вміння настояти на своєму в ситуації протидії з боку партнерів або в ситуації труднощів з ресурсами, усвідомлення власних цілей і дотримання ним;
· Рішучість - здатність людини вибирати один з декількох можливих варіантів розвитку подій;
· Самостійність, ініціативність, діяльність - уміння індивідуально виробляти і реалізувати рішення, активність, енергійність, джерело ініціативи - внутрішнє "я", а не зовнішні обставини;
· Самоорганізація і здатність розподіляти час - вміння людини спланувати власну діяльність виходячи із завдань, ресурсів, конкретних умов;
· Готовність до змін і гнучкість - бажання і здатність людини швидко орієнтуватися в ситуації, що змінюється, адаптуватися до нових вимог;
· Організаторські здібності - вміння проектувати майбутню діяльність групи, людей і реалізувати розроблений варіант безпосередньо в ситуації спільної діяльності;
· Комунікативні здібності - володіння словом і немовних засобами спілкування, а також уміння вступати в контакт, вести бесіду, слухати і розуміти співрозмовника;
· Здатність до переконання і співробітництва - здатність людини впливати на інших шляхом переконання, залучати партнерів на свою сторону, працювати в кооперації з людьми;
· Здатність до ведення переговорів - вміння людини в потенційно конфліктних ситуаціях знайти максимально влаштовують обидві сторони рішення, володіння конкретними навичками (здавна питань, розуміння відповідей) як інструментом ведення переговорів;
· Міжособистісні контакти - здатність людини робити сприятливе враження на партнера по взаємодії, створюючи привабливий образ;
· Знання іноземної мови - володіння усною і письмовою мовою в обсязі, достатньому для ведення бесіди і складання письмових документів.
Після визначення критеріїв вибираються способи, за допомогою яких оцінюються ті чи інші показники. При оцінці можна використовувати кілька методів, щоб виділити конкретні значення показників, при якому оцінювачу пропонується шкала з бальних визначенням значень показників, причому ці бали представляють собою ступінь вираження показників.
Цей метод, що нагадує собою систему бальних оцінок, не пов'язаний з великими витратами на розробку, тому зручний і економічний.
Багатосторонність ділової оцінки персоналу досягається в результаті застосування так званих "оцінних листів", які заповнюються усіма учасниками процесу ділової оцінки. Всі заповнені бланки надходять до безпосереднього керівника оцінюваного співробітника. Керівник робить власний висновок за представленими оцінками і знайомить з ним працівників. Потім всі матеріали передаються в службу управління, яка приймає підсумкове рішення по даному співробітнику - висувати на вищу посаду; зараховувати до резерву на висунення і т.д.
2.5. Професійне навчання персоналу
Одне з основних напрямків ефективності системи управління персоналом - підготовка працівників підприємства. Існує кілька видів навчання:
· Без відриву від виробництва в спеціалізованих установах;
· З відривом від виробництва в спеціалізованих установах;
· Через екстернат з атестацією у спеціалізованих установах;
· Самоосвіта без атестації;
· На робочому місці.
Процес внутрішньовиробничого навчання є безпосередньою задачею лінійного керівництва і невід'ємною частиною стратегії розвитку потенціалу кадрів, що вимагають створення ефективної системи підготовки та перепідготовки персоналу. Для кожної категорії працівників необхідно розробити власну систему підготовки і перепідготовки. Існують різні організаційні форми навчання.
Для організації процесу навчання фахівця використовують модель навчання, яка в якості основи може застосовуватися для роботи менеджерами з управління персоналом.
Визначення потреби в навчанні може проводитися на різних рівнях (підприємства, підрозділу, робочі місця). Вони залежать від результатів освоєння нової роботи, перекладу на нову роботу, просування по службі, внесення змін до законодавства, при реорганізації, атестації тощо Заключний етап полягає в оцінці результатів навчання, яка включає підсумки навчання, визначення ступеня підготовки, економічну ефективність навчання, строки окупності витрат.
Дуже важливими є знання існуючих методів, прийомів навчання та вміння раціонально їх використовувати в управлінській діяльності. Серед значного різноманіття методів і прийомів доцільно виділити такі з них:
· Робочі інструкції - для робіт, які не потребують спеціального або тривалого навчання;
· Перехідний навчання - на курсах з використанням тренажерів:
· Імітація - аналогія або відтворення реальної системи, якщо навчання пов'язане з небезпекою чи відрізняється великою складністю (наприклад, підготовка льотчиків);
· Рольові ігри;
· Навчання претендентів для розширення кругозору і поліпшення розумового процесу;
· Фільми або телепередачі;
· Лекції;
· Дискусії;
· Ротація - тимчасове використання кадрів на інших постах (важлива для навчання менеджерів);
· Використання персоналу, особливо менеджерів, для роботи в інших галузях промисловості;
· Дистанційне навчання.
Керівництво підприємства має вирішити, який з методів навчання найбільш прийнятний для тієї чи іншої категорії працівників або окремого працівника. Правильному вибору методів навчання допоможуть відповіді на такі питання:
· Про що потрібно подумати? Що необхідно враховувати при виборі навчання (зміна технології, інформацію щодо зміни законодавства тощо)?
· Хто досить кваліфікований для навчання вашого персоналу?
· Де повинен навчатися персонал? Вибір місця навчання - безпосередньо на підприємстві на підприємстві та поза ним.
· Скільки часу відводиться на навчання? Власне тут вирішується питання про вибір форми навчання, яка може бути очної та заочної.
· Скільки буде коштувати навчання? Компенсують чи отримана інформація та знання понесені витрати?
Особливу увагу слід звернути на дистанційне навчання, перевага якого в тому, що воно може відбуватися незалежно від місцезнаходження працівника. У Росії накопичено позитивний досвід у цій галузі. Наприклад, Всеросійський заочний фінансово-економічний інститут є центром заочного навчання. Він має кілька факультетів, спеціальностей і спеціалізацій, розгалужену мережу територіальних підрозділів.
Сучасна техніка зуміла розширити діапазон і інтенсивність дистанційного навчання. Відеокасети, з'єднані в деяких випадках з комп'ютером, дозволяють обучаемому отримати додаткові стимули, оскільки слухач може спостерігати професійних викладачів (провідних професорів, висококваліфікованих спеціалістів у певній галузі знань і т.д.). Слухач отримує добре розроблені методичні вказівки і навчальну літературу.
Керівники служб по управлінню персоналом обов'язково повинні оцінювати результати навчання. Для цього використовується кількісна шкала по ряду питань. Перш за все, - це безпосередня реакція учасників навчального процесу - наскільки їм сподобалося зміст навчального курсу? Чи була ця програма цікавою? Далі важливо контролювати, чи з'явилися в учнів осіб нові корисні знання. Пріоритетними якісними орієнтирами є професіоналізм, комунікації, технічні навички.
Перепідготовка персоналу - це навчання новим професіям або спеціальностями працівників, які вивільняються у зв'язку з технічним прогресом. При перепідготовці використовуються ті ж форми і види навчання, що і при підготовці кадрів, проте особливістю при перепідготовці є те, що тривалість навчання варіюється з урахуванням вимог виробництва і фактичних професійних знань учнів. Тут робітник має вже певну кваліфікацію, знайомий з загальними правилами виробничої діяльності, володіє відповідними навичками та досвідом.
Сутність підвищення кваліфікації полягає в розширенні і поглибленні теоретичних і практичних знань з тієї ж професії або спеціальності. Потреба у підвищенні кваліфікації - закономірний і об'єктивний процес, пов'язаний з розвитком продуктивних сил. Кваліфікаційний рівень працівника повинен відповідати або навіть бути вище вимог, що висуваються виробництвом.
Основними формами підвищення кваліфікації є: виробничо-технічні курси, школи по вивченню передових методів праці, курси з оволодіння другими і суміщаються професіями та спеціальностями, курси цільового призначення на підприємствах, інститути та факультети підвищення кваліфікації інженерно-технічних працівників та ін
Виробничо-технічні курси створюються з метою надання допомоги робітникам в освоєнні робіт більш високого кваліфікаційного розряду.
Школи з вивчення передових методів праці організуються з метою поширення досвіду передовиків виробництва. Навчання проводиться шляхом інструктажу, показу найбільш продуктивних прийомів і методів, взаємного обміну досвідом передових робітників.
Курси з навчання другим і суміжним професіям і спеціальностям створюються з метою розширення виробничого профілю робітників, які отримують додаткові знання і навички по суміжних робіт або опановують спеціальністю робітників, зайнятих з ними в одній бригаді.
Курси цільового призначення організуються для вирішення конкретного завдання - при впровадженні нових машин, апаратів, технологій.
Найбільш масова форма підвищення кваліфікації фахівців - інститути підвищення кваліфікації, де ІТП і службовці підприємств, організацій проводять короткострокове навчання.
Присвоєння робочим розрядів, підвищення на посаді фахівців здійснюється з урахуванням їх підготовки, яка стає необхідною складовою частиною підготовки та підвищення кваліфікації.
2.6. Управління просуванням (діловою кар'єрою)
Одна з найважливіших задач управління персоналом - надання працівникам умов щодо розвитку своїх можливостей для кар'єри. Поняття кар'єри має багато значень. З точки зору виробництва кар'єра - це просування по службі, що пов'язано з трудовим досвідом, професіоналізм, які людина набуває протягом всього свого життя. Ділова кар'єра людини проходить чотири стадії:
· Попередню (навчання в школі, іншому навчальному закладі);
· Первісну (переходи з однієї роботи на іншу);
· Стабільної роботи (із збереженням однієї і тієї ж роботи);
· Відставки (вихід на пенсію).
Тривалість кожної стадії різна для кожної людини, але більшість проходить через всі ці стадії.
У зарубіжних країнах накопичений багатий досвід розвитку кар'єри. Найбільш наочною є угруповання етапів кар'єри у взаємодії з цілями, потребами та віком (табл.2.1).

Таблиця 2.1
Етапи кар'єри й потреби

№ п / п	Етапи кар'єри	Вік	Потреби досягнення мети	Моральні потреби	Фізіологічні і матеріальні потреби
1	2	3	4	5	6
1	Поперед-лений етап	До 25 років	Освіта, випробування на різних роботах	Початок самоствердження	Безпека існування
2	Становлення	До 35 років	Освоєння роботи, розвиток навичок, формування кваліфікованого спеціаліста або керівника	Самоствердження, початок досягнення незалежності	Безпека існування, здоров'я, нормальний рівень оплати праці
3	Просування	До 45 років	Просування по службових сходах, придбання нових навичок і досвіду, зростання кваліфікації	Зростання самоствердження, досягнення більшої незалежності, початок само-вираження	Здоров'я, високий рівень оплати праці
4	Збереження	До 60 років	Пік вдосконалення кваліфікації фахівця або керівника. Підвищення своєї кваліфікації. Навчання молоді	Стабілізація незалежності, зростання самовираження, початок поваги.	Підвищення рівня оплати праці, інтерес до інших джерел доходу
5	Завершення	Після 60 років	Приготування до відходу на пенсію. Підготовка собі зміни і до нового виду діяльності на пенсії	Стабілізація самоповаги, зростання поваги	Збереження рівня оплати праці і підвищення інтересу до інших джерел доходу
6	Пенсійний	Після 65 років	Заняття новим видом діяльності	Самовираження в новій сфері діяльності, стабілізація поваги	Розмір пенсії, інші джерела доходу, здоров'я

Для розвитку кар'єри в зарубіжних фірмах працівникам пропонуються спеціальні програми навчання або деталізовані консультаційні послуги для вдосконалення індивідуальних планів просування по службі. Загальна мета цих програм - поєднання потреб і цілей працівника з поточними чи майбутніми можливостями просування, наявними на підприємстві.
Людина повинна визначитися зі своїми бажаннями або можливостями і через консультування зрозуміти, якого роду кошти йому необхідні: навчання, тренінг, розвиток. Підприємство також має визначити свої потреби та можливості в управлінні персоналом, щоб спланувати і забезпечити необхідну інформацію, а також можливості навчання та розвитку своїх працівників.
Особисті потреби і потреби підприємства можуть поєднуватися різними способами. Найбільш широко поширене неформальне консультування фахівцями з управління персоналом і консультування безпосередніми керівниками. Кожен керівник є по "сумісництвом" викладачем, який постійно розвиває людей. У повсякденній практичній діяльності керівника велике значення надається консультування. Його мета - допомагати іншим людям вирішувати проблеми і ясніше бачити наявні можливості.

Глава 3. Стан та оцінка ефективності системи управління на ВАТ "Іжмашстанко"
3.1. Методи підбору та відбору персоналу
Підбір персоналу в Філії здійснюється на основі існуючого Порядку «Добору персоналу на ВАТ" Іжмашстанко ".
Ініціація процесу підбору починається в наступних випадках:
- Запровадження нової посади;
- Зміна структури Товариства;
- Видання наказу про звільнення, переведення або оформленні відпустки по вагітності та пологах / догляду за дитиною.