Інститут професійних інновацій
Кафедра менеджменту
Дипломна робота
Тема: Удосконалення мотивації персоналу підприємства (на прикладі компанії "Максі")
Зав. кафедрою к. т. н. доцент В.А. Попов
Керівник роботи к. т. н., Доцент Ю.Я. Машьянов
Дипломник Є. В. Тарєлкіна
Вологда
2005
Інститут професійних інновацій
Кафедра Стверджую:
Завідувач кафедрою
Кваліфікація: ________________________________________________
"____" ____________2005 Р.
Завдання по дипломній роботі
Студенту ____________________________________________________
(П.І.Б., студента)
1. Тема дипломної роботи: _____________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
ЗАТВЕРДЖЕНА НАКАЗОМ ОТ___________ЗА № _________________
2. Дата початку проектування і здачі студентом закінченої роботи
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. Вихідні дані до дипломної роботи __________________________
_____________________________________________________________
4. Об'єкт переддипломної практики _____________________________
_____________________________________________________________
5. Основні частини дипломної роботи (перелік які підлягають розробці питань, терміни їх виконання і приблизний обсяг у сторінках і у відсотках до загального обсягу) ______________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________
6. Рекомендована спеціальна література, довідкові видання і т.д.
____________________________________________________________________________________________________________________________________
7. Перелік графічних матеріалів у проекті (схеми, таблиці, графіки )_____________________________________________________________________________________________________________________________
Завдання видав керівник ___________________________________
дипломної роботи (підпис)
Завдання прийняв до виконання _________________________________
Студент-дипломник (підпис)
Дата видачі завдання "____"_________________ 2005
Дата уточнення завдання "____"__________________ 2005
Зміст
Введення
1. Мотивація персоналу в системі управління підприємством
1.1 Поняття і сутність мотивації персоналу
1.2 Сучасні теорії мотивації
1.2.1 Змістовні теорії мотивації
1.2.2 Процесуальні теорії мотивації
1.3 Характеристика системи мотивації персоналу
1.3.1 Система мотиваційних заходів підприємства
1.3.2 Мотиваційні методи і стратегії в управлінні персоналом
2. Найважливіші аспекти управління персоналом компанії "Максі"
2.1 Загальна характеристика компанії "Максі"
2.1.1 Історія розвитку компанії "Максі"
2.1.2 Організаційна структура управління компанією "Максі"
2.1.3 Оцінка системи оплати праці працівників компанії "Максі"
2.2 Зміст кадрової політики компанії "Максі"
2.2.1 Процес підбору та адаптації нових співробітників "Максі"
2.2.2 Навчання та оцінка персоналу компанії "Максі"
2.3 Аналіз мотивації трудової діяльності працівників компанії "Максі"
3. Удосконалення мотиваційної діяльності компанії "Максі"
3.1 Можливості підвищення мотиваційних функцій
3.2 Заходи щодо поліпшення мотивації працівників компанії "Максі"
3.3 Аналіз економічної ефективності мотивації персоналу компанії "Максі"
Висновок
Бібліографічний список
Додаток
Введення
Серед комплексу проблем менеджменту особливу роль грає проблема вдосконалення управління персоналом підприємства. Управління персоналом включає багато складових. Серед них: кадрова політика, відносини у колективі, соціально - психологічні аспекти управління. Ключове ж місце займає мотивація і стимулювання працівників, а так само визначення способів підвищення продуктивності та шляхів росту творчої ініціативи.
Шлях до ефективного управління людиною лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи те, що рухає людиною, що спонукає його до діяльності, які мотиви лежать в основі його дій, можна спробувати розробити ефективну систему форм і методів управління ним. Для цього потрібно знати, як виникають або викликаються ті або інші мотиви, як і якими способами мотиви можуть бути приведені в дію, як здійснюється мотивування людей.
Мотивація співробітників займає одне з центральних місць в управлінні персоналом, оскільки вона виступає безпосередньою причиною їхньої поведінки. Суть мотивації співробітників в сучасному менеджменті полягає у пізнанні і реалізації шляхів їх особистих інтересів, надання їм можливостей реалізувати себе в процесі досягнення цілей організації.
Той фактор, який сьогодні мотивує конкретну людину до інтенсивної праці, завтра може бути не ефективний для цієї людини. Ніхто точно не може сказати, як детально діє механізм мотивації, якої сили повинен бути мотивуючий фактор, коли він спрацює і чому. Керівник організації повинен сам вибирати яким чином стимулювати кожного працівника для досягнення цілей організації. Якщо цей вибір зроблений вдало, то керівник отримує можливість координувати зусилля багатьох людей і спільно реалізовувати потенційні можливості групи людей на благо процвітання фірми і суспільства в цілому.
Дана дипломна робота складається з трьох розділів. У першому розділі - теоретичному - описується мотивація персоналу в системі управління підприємством, яка включає в себе поняття і сутність мотивації персоналу, сучасні теорії мотивації і характеристику системи мотивації персоналу. Цей розділ виконаний на основі літературних джерел.
У другому розділі - аналітичному - розкриваються всі аспекти, що стосуються управління поведінкою персоналу на прикладі компанії "Максі". Це загальна характеристика компанії "Максі", зміст її кадрової політики та аналіз трудової діяльності працівників компанії.
У третьому розділі - практичному - розказано про вдосконалення мотиваційної діяльності компанії "Максі". Цей розділ включає в себе розробку рекомендацій та заходів щодо поліпшення й підвищення мотивації співробітників компанії, які грунтуються на усуненні недоліків в діяльності компанії "Максі". Також тут проводиться економічна оцінка розроблених пропозицій і заходів.
Метою дипломної роботи є вдосконалення мотивації персоналу компанії "Максі". Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити ряд завдань:
- Вивчення теоретичних основ мотивації співробітників підприємства;
- Аналіз управлінської діяльності компанії "Максі";
- Пропозиції щодо вдосконалення мотивації персоналу "Максі".
1. МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
1.1 Поняття і сутність мотивації персоналу
Однією з основних функцій сучасного менеджменту, спрямованої на підвищення ефективності праці персоналу організації, є мотивація.
Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, формують його поведінку і надають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей. Мотивація відповідає на питання: навіщо так, а не інакше надходить дана людина. [16] Мотивація має на меті створення необхідних умов і стимулів для найбільш повної реалізації трудового потенціалу кожним працівником на конкретному робочому місці. [18]
Функція мотивації полягає в тому, що вона впливає на трудовий колектив організації у формі спонукальних мотивів до ефективної праці, громадського впливу, колективних та індивідуальних заохочувальних заходів.
Сутність мотивації полягає в тому, щоб персонал фірми виконував роботу відповідно до делегованих йому правами і обов'язками, згідно з прийнятими управлінськими рішеннями. [40]
Процес мотивації починається з фізіологічної або психологічної нестачі (потреби), яка активізує поведінку або створює спонукання (мотив), спрямоване на досягнення певної мети або винагороди. Потреби створюють спонукання, націлені на отримання винагороди, в чому і полягає основа мотивації. [16]
Людини спонукає до активних дій, в тому числі і до праці, необхідність задоволення різноманітних потреб. Потреба - це "нестача" (потреба) - чого, відчувається індивідом у певний проміжок часу. [37] Потреби одні у всіх і виникають вони щоразу, коли порушується фізіологічний або психологічну рівновагу. Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише по поведінці людей. [16] Первинні потреби є за своєю природою вродженими, вони закладені генетично. Вторинні потреби за своєю природою пов'язані з культурним укладом і усвідомлюються з досвідом. [4] Вони можуть виникати на базі двох або трьох основних потреб, об'єднуватися один з одним у третинну потреба, в результаті чого у мотиваційній сфері особистості формується складна система "знаних" потреб, стають уподобаннями. [17] При усвідомленні потреб у людини виникає бажання їх задовольнити.
Виділяють три рівні задоволення потреб:
1. мінімальний рівень забезпечує виживання;
2. нормальний - підтримує у працівника здатність з належною віддачею працює (відображається у споживчому бюджеті);
3. рівень розкоші, коли задоволення потреб стає самоціллю або засобом демонстрації високого суспільного становища. [8]
Зазвичай люди ставлять перед собою певні цілі і намагаються здійснити їх, тобто мають відповідні спонукання по досягненню цих цілей, які можуть бути дуже різними: наприклад, прагнення добитися успіху у професійній діяльності, отримати визнання оточуючих, задовольнити свої матеріальні потреби. Хоча люди не завжди усвідомлюють, чому вони діють так чи інакше, їхня поведінка завжди визначається тими чи іншими мотивами.
Під мотивом розуміють усвідомлене спонукання до досягнення конкретної мети, що розуміється індивідом як особистісна необхідність (інстинктивні імпульси, біологічні потягу, інтереси, бажання, прагнення, ідеали, ціннісні орієнтації). Сила мотиву визначається ступенем актуальності тієї чи іншої потреби для людини. Чим більш актуальні потреба в тому чи іншому благо, чим сильніше прагнення його отримати, тим активніше він діє. Люди, свідомо оцінюючи можливі варіанти поведінки, намагаються вибрати найбільш короткий шлях до бажаного результату.
Інструментами, що викликають дію певних мотивів, є стимули. Стимул - це зовнішнє спонукання до діяльності, пов'язане з впливом зовнішніх по відношенню до особистості сил і об'єктів. В якості стимулів виступають якісь предмети, дії інших людей, носії зобов'язань і можливостей, все те, що може бути запропоновано людині як компенсація за його дії або того, що він хотів би придбати в результаті певних дій. Стимули покликані забезпечувати або покору людини взагалі, або цілеспрямованість його поведінки шляхом поліпшення можливостей. Реакція на різні стимули не однакова у різних людей. Так, наприклад, в умовах сильної інфляції гроші багато в чому втрачають роль стимулів і вже обмежено використовуються в рамках управління людьми. [9] Зовнішнє спонукання знаходить своє відображення в категорії "стимул", а внутрішнє - в категорії "мотив". З'єднання стимулів і мотивів є тим механізмом, який дозволяє реалізувати потреби людини найбільш прийнятним для нього способом - шляхом реалізації своїх здібностей. [18]
Мотиви існують у системному взаємодії з іншими психологічними явищами, створюючи складний механізм мотивації. Узагальнена схема механізму мотивації персоналу представлена на рис.1. (Див. додаток 1). Цей цикл присутній і повторюється в житті кожної людини з приводу задоволення будь-який з його потреб. З одного боку, позитивний результат обраної форми діяльності (задоволення потреби) відкладається в пам'яті людини і змушує її діяти таким же чином в аналогічній ситуації. З іншого боку, негативний результат веде до того, що в майбутньому людина прагне уникати тієї діяльності, яка веде до недостатнього задоволення потреби. Цей факт отримав назву закону результату. Мудрість і досвід, придбані з роками, ведуть до того, що в більшості випадків людина ще на стадії усвідомлення здатний вибрати найбільш правильний в даних обставинах тип поведінки, що призводить до повного задоволення потреби.
Складність мотиваційної роботи полягає в тому, що один і той же стимул може мати абсолютно різний мотиваційний ефект для різних категорій працівників залежно від їх віку, посадової поведінки, життєвих цілей і т. п. [18]
В основному від мотивації в більшості організацій залежить старанність працівників.
Існує два види мотивації:
1) внутрішня, коли мотиви породжує сама людина, стикаючись із завданням. Наприклад, страх звільнення з роботи, хоча керівник жодного разу не замислювався про це;
2) зовнішня, коли суб'єкти зовнішнього середовища викликають спонукання. Наприклад, оплата праці, соціальні допомоги і т.д.
Зовнішню мотивацію доцільно назвати мотивуванням. Мотивування - це процес впливу на людину з метою спонукання його до певних дій шляхом спонукання в ньому певних мотивів. [39] Мотивування співробітників здійснюється відповідно до потреб організації і співробітників в ній залежно від необхідності, обумовленої навколишнім середовищем. Звідси потрібно проаналізувати зміст вимог, висунутих навколишнім середовищем, в якій діє компанія, а також потребами організації (організаційні плани розвитку, управління людськими ресурсами); та індивідуальними потребами, які дуже різні у всіх людей (рівень зарплати, самореалізація). [36]
Зовні схоже поведінку людей при виконанні роботи може мати різну мотивацію. Мотивація буває позитивна і негативна. Позитивна мотивація - це прагнення досягти успіху у своїй діяльності. Вона зазвичай передбачає прояв свідомої активності і пов'язана певним чином з проявом позитивних емоцій і почуттів, наприклад схваленням тих, з ким працює дана людина.
До негативної мотивації відноситься все те, що пов'язано із застосуванням засудження, несхвалення, що тягне за собою, як правило, покарання не тільки в матеріальному, а й у психологічному сенсі слова. При негативній мотивації людина прагне піти від неуспіху. Страх перед покаранням приводить звичайно до виникнення негативних емоцій і почуттів. А наслідком цього є небажання працювати в цій галузі діяльності.
Відомо, що багаторазове застосування покарання суттєво знижує його дію. Така психологічна закономірність. Дослідження показали, що подібна дія надає і матеріальну винагороду. Якщо людина весь час отримує матеріальну нагороду (наприклад, у вигляді премії), то з часом вона втрачає свою мотиваційну навантаження, тобто перестає діяти. [16]
1.2 Сучасні теорії мотивації
1.2.1 Змістовні теорії мотивації
В даний час існує безліч теорій, що пояснюють поведінку людини. Вони поділяються на дві категорії: змістовні і процесуальні.
Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (потреб), які змушують людей діяти певним чином. Великого поширення набули теорії, що пояснюють поведінку людини виходячи з його потреб, - це теорія ієрархії потреб Абрахама Маслоу, теорія набутих потреб Девіда МакКлелланда, двофакторна теорія Фредеріка Герцберга. Змістовні теорії основну увагу приділяють аналізу факторів, що лежать в основі мотивації, і практично не розглядають сам процес мотивації.
Розглянемо докладніше теорії мотивації, найбільш широко використовуються в практиці управління. [40] Теорія ієрархії потреб за А. Маслоу. Вона заснована на тому, що всі людські потреби Абрахам Маслоу поділяв на п'ять груп і називав їх базовими потребами. Він вважав, що потреби формують ієрархію, в якій будь-яка інша потреба стає мотиватором тільки лише після того, як нижча в ієрархії буде пройдена. Маслоу хотів показати, що потреби нижніх рівнів (первинні) вимагають задоволення і, отже, впливають на поведінку людини раніше, ніж на мотивації почнуть позначатися потреби більш високих рівнів. Кафедра менеджменту
Дипломна робота
Тема: Удосконалення мотивації персоналу підприємства (на прикладі компанії "Максі")
Зав. кафедрою к. т. н. доцент В.А. Попов
Керівник роботи к. т. н., Доцент Ю.Я. Машьянов
Дипломник Є. В. Тарєлкіна
Вологда
2005
Інститут професійних інновацій
Кафедра Стверджую:
Завідувач кафедрою
Кваліфікація: ________________________________________________
"____" ____________2005 Р.
Завдання по дипломній роботі
Студенту ____________________________________________________
(П.І.Б., студента)
1. Тема дипломної роботи: _____________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
ЗАТВЕРДЖЕНА НАКАЗОМ ОТ___________ЗА № _________________
2. Дата початку проектування і здачі студентом закінченої роботи
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. Вихідні дані до дипломної роботи __________________________
_____________________________________________________________
4. Об'єкт переддипломної практики _____________________________
_____________________________________________________________
5. Основні частини дипломної роботи (перелік які підлягають розробці питань, терміни їх виконання і приблизний обсяг у сторінках і у відсотках до загального обсягу) ______________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________
6. Рекомендована спеціальна література, довідкові видання і т.д.
____________________________________________________________________________________________________________________________________
7. Перелік графічних матеріалів у проекті (схеми, таблиці, графіки )_____________________________________________________________________________________________________________________________
Завдання видав керівник ___________________________________
дипломної роботи (підпис)
Завдання прийняв до виконання _________________________________
Студент-дипломник (підпис)
Дата видачі завдання "____"_________________ 2005
Дата уточнення завдання "____"__________________ 2005
Зміст
Введення
1. Мотивація персоналу в системі управління підприємством
1.1 Поняття і сутність мотивації персоналу
1.2 Сучасні теорії мотивації
1.2.1 Змістовні теорії мотивації
1.2.2 Процесуальні теорії мотивації
1.3 Характеристика системи мотивації персоналу
1.3.1 Система мотиваційних заходів підприємства
1.3.2 Мотиваційні методи і стратегії в управлінні персоналом
2. Найважливіші аспекти управління персоналом компанії "Максі"
2.1 Загальна характеристика компанії "Максі"
2.1.1 Історія розвитку компанії "Максі"
2.1.2 Організаційна структура управління компанією "Максі"
2.1.3 Оцінка системи оплати праці працівників компанії "Максі"
2.2 Зміст кадрової політики компанії "Максі"
2.2.1 Процес підбору та адаптації нових співробітників "Максі"
2.2.2 Навчання та оцінка персоналу компанії "Максі"
2.3 Аналіз мотивації трудової діяльності працівників компанії "Максі"
3. Удосконалення мотиваційної діяльності компанії "Максі"
3.1 Можливості підвищення мотиваційних функцій
3.2 Заходи щодо поліпшення мотивації працівників компанії "Максі"
3.3 Аналіз економічної ефективності мотивації персоналу компанії "Максі"
Висновок
Бібліографічний список
Додаток
Введення
Серед комплексу проблем менеджменту особливу роль грає проблема вдосконалення управління персоналом підприємства. Управління персоналом включає багато складових. Серед них: кадрова політика, відносини у колективі, соціально - психологічні аспекти управління. Ключове ж місце займає мотивація і стимулювання працівників, а так само визначення способів підвищення продуктивності та шляхів росту творчої ініціативи.
Шлях до ефективного управління людиною лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи те, що рухає людиною, що спонукає його до діяльності, які мотиви лежать в основі його дій, можна спробувати розробити ефективну систему форм і методів управління ним. Для цього потрібно знати, як виникають або викликаються ті або інші мотиви, як і якими способами мотиви можуть бути приведені в дію, як здійснюється мотивування людей.
Мотивація співробітників займає одне з центральних місць в управлінні персоналом, оскільки вона виступає безпосередньою причиною їхньої поведінки. Суть мотивації співробітників в сучасному менеджменті полягає у пізнанні і реалізації шляхів їх особистих інтересів, надання їм можливостей реалізувати себе в процесі досягнення цілей організації.
Той фактор, який сьогодні мотивує конкретну людину до інтенсивної праці, завтра може бути не ефективний для цієї людини. Ніхто точно не може сказати, як детально діє механізм мотивації, якої сили повинен бути мотивуючий фактор, коли він спрацює і чому. Керівник організації повинен сам вибирати яким чином стимулювати кожного працівника для досягнення цілей організації. Якщо цей вибір зроблений вдало, то керівник отримує можливість координувати зусилля багатьох людей і спільно реалізовувати потенційні можливості групи людей на благо процвітання фірми і суспільства в цілому.
Дана дипломна робота складається з трьох розділів. У першому розділі - теоретичному - описується мотивація персоналу в системі управління підприємством, яка включає в себе поняття і сутність мотивації персоналу, сучасні теорії мотивації і характеристику системи мотивації персоналу. Цей розділ виконаний на основі літературних джерел.
У другому розділі - аналітичному - розкриваються всі аспекти, що стосуються управління поведінкою персоналу на прикладі компанії "Максі". Це загальна характеристика компанії "Максі", зміст її кадрової політики та аналіз трудової діяльності працівників компанії.
У третьому розділі - практичному - розказано про вдосконалення мотиваційної діяльності компанії "Максі". Цей розділ включає в себе розробку рекомендацій та заходів щодо поліпшення й підвищення мотивації співробітників компанії, які грунтуються на усуненні недоліків в діяльності компанії "Максі". Також тут проводиться економічна оцінка розроблених пропозицій і заходів.
Метою дипломної роботи є вдосконалення мотивації персоналу компанії "Максі". Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити ряд завдань:
- Вивчення теоретичних основ мотивації співробітників підприємства;
- Аналіз управлінської діяльності компанії "Максі";
- Пропозиції щодо вдосконалення мотивації персоналу "Максі".
1. МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
1.1 Поняття і сутність мотивації персоналу
Однією з основних функцій сучасного менеджменту, спрямованої на підвищення ефективності праці персоналу організації, є мотивація.
Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, формують його поведінку і надають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей. Мотивація відповідає на питання: навіщо так, а не інакше надходить дана людина. [16] Мотивація має на меті створення необхідних умов і стимулів для найбільш повної реалізації трудового потенціалу кожним працівником на конкретному робочому місці. [18]
Функція мотивації полягає в тому, що вона впливає на трудовий колектив організації у формі спонукальних мотивів до ефективної праці, громадського впливу, колективних та індивідуальних заохочувальних заходів.
Сутність мотивації полягає в тому, щоб персонал фірми виконував роботу відповідно до делегованих йому правами і обов'язками, згідно з прийнятими управлінськими рішеннями. [40]
Процес мотивації починається з фізіологічної або психологічної нестачі (потреби), яка активізує поведінку або створює спонукання (мотив), спрямоване на досягнення певної мети або винагороди. Потреби створюють спонукання, націлені на отримання винагороди, в чому і полягає основа мотивації. [16]
Людини спонукає до активних дій, в тому числі і до праці, необхідність задоволення різноманітних потреб. Потреба - це "нестача" (потреба) - чого, відчувається індивідом у певний проміжок часу. [37] Потреби одні у всіх і виникають вони щоразу, коли порушується фізіологічний або психологічну рівновагу. Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише по поведінці людей. [16] Первинні потреби є за своєю природою вродженими, вони закладені генетично. Вторинні потреби за своєю природою пов'язані з культурним укладом і усвідомлюються з досвідом. [4] Вони можуть виникати на базі двох або трьох основних потреб, об'єднуватися один з одним у третинну потреба, в результаті чого у мотиваційній сфері особистості формується складна система "знаних" потреб, стають уподобаннями. [17] При усвідомленні потреб у людини виникає бажання їх задовольнити.
Виділяють три рівні задоволення потреб:
1. мінімальний рівень забезпечує виживання;
2. нормальний - підтримує у працівника здатність з належною віддачею працює (відображається у споживчому бюджеті);
3. рівень розкоші, коли задоволення потреб стає самоціллю або засобом демонстрації високого суспільного становища. [8]
Зазвичай люди ставлять перед собою певні цілі і намагаються здійснити їх, тобто мають відповідні спонукання по досягненню цих цілей, які можуть бути дуже різними: наприклад, прагнення добитися успіху у професійній діяльності, отримати визнання оточуючих, задовольнити свої матеріальні потреби. Хоча люди не завжди усвідомлюють, чому вони діють так чи інакше, їхня поведінка завжди визначається тими чи іншими мотивами.
Під мотивом розуміють усвідомлене спонукання до досягнення конкретної мети, що розуміється індивідом як особистісна необхідність (інстинктивні імпульси, біологічні потягу, інтереси, бажання, прагнення, ідеали, ціннісні орієнтації). Сила мотиву визначається ступенем актуальності тієї чи іншої потреби для людини. Чим більш актуальні потреба в тому чи іншому благо, чим сильніше прагнення його отримати, тим активніше він діє. Люди, свідомо оцінюючи можливі варіанти поведінки, намагаються вибрати найбільш короткий шлях до бажаного результату.
Інструментами, що викликають дію певних мотивів, є стимули. Стимул - це зовнішнє спонукання до діяльності, пов'язане з впливом зовнішніх по відношенню до особистості сил і об'єктів. В якості стимулів виступають якісь предмети, дії інших людей, носії зобов'язань і можливостей, все те, що може бути запропоновано людині як компенсація за його дії або того, що він хотів би придбати в результаті певних дій. Стимули покликані забезпечувати або покору людини взагалі, або цілеспрямованість його поведінки шляхом поліпшення можливостей. Реакція на різні стимули не однакова у різних людей. Так, наприклад, в умовах сильної інфляції гроші багато в чому втрачають роль стимулів і вже обмежено використовуються в рамках управління людьми. [9] Зовнішнє спонукання знаходить своє відображення в категорії "стимул", а внутрішнє - в категорії "мотив". З'єднання стимулів і мотивів є тим механізмом, який дозволяє реалізувати потреби людини найбільш прийнятним для нього способом - шляхом реалізації своїх здібностей. [18]
Мотиви існують у системному взаємодії з іншими психологічними явищами, створюючи складний механізм мотивації. Узагальнена схема механізму мотивації персоналу представлена на рис.1. (Див. додаток 1). Цей цикл присутній і повторюється в житті кожної людини з приводу задоволення будь-який з його потреб. З одного боку, позитивний результат обраної форми діяльності (задоволення потреби) відкладається в пам'яті людини і змушує її діяти таким же чином в аналогічній ситуації. З іншого боку, негативний результат веде до того, що в майбутньому людина прагне уникати тієї діяльності, яка веде до недостатнього задоволення потреби. Цей факт отримав назву закону результату. Мудрість і досвід, придбані з роками, ведуть до того, що в більшості випадків людина ще на стадії усвідомлення здатний вибрати найбільш правильний в даних обставинах тип поведінки, що призводить до повного задоволення потреби.
Складність мотиваційної роботи полягає в тому, що один і той же стимул може мати абсолютно різний мотиваційний ефект для різних категорій працівників залежно від їх віку, посадової поведінки, життєвих цілей і т. п. [18]
В основному від мотивації в більшості організацій залежить старанність працівників.
Існує два види мотивації:
1) внутрішня, коли мотиви породжує сама людина, стикаючись із завданням. Наприклад, страх звільнення з роботи, хоча керівник жодного разу не замислювався про це;
2) зовнішня, коли суб'єкти зовнішнього середовища викликають спонукання. Наприклад, оплата праці, соціальні допомоги і т.д.
Зовнішню мотивацію доцільно назвати мотивуванням. Мотивування - це процес впливу на людину з метою спонукання його до певних дій шляхом спонукання в ньому певних мотивів. [39] Мотивування співробітників здійснюється відповідно до потреб організації і співробітників в ній залежно від необхідності, обумовленої навколишнім середовищем. Звідси потрібно проаналізувати зміст вимог, висунутих навколишнім середовищем, в якій діє компанія, а також потребами організації (організаційні плани розвитку, управління людськими ресурсами); та індивідуальними потребами, які дуже різні у всіх людей (рівень зарплати, самореалізація). [36]
Зовні схоже поведінку людей при виконанні роботи може мати різну мотивацію. Мотивація буває позитивна і негативна. Позитивна мотивація - це прагнення досягти успіху у своїй діяльності. Вона зазвичай передбачає прояв свідомої активності і пов'язана певним чином з проявом позитивних емоцій і почуттів, наприклад схваленням тих, з ким працює дана людина.
До негативної мотивації відноситься все те, що пов'язано із застосуванням засудження, несхвалення, що тягне за собою, як правило, покарання не тільки в матеріальному, а й у психологічному сенсі слова. При негативній мотивації людина прагне піти від неуспіху. Страх перед покаранням приводить звичайно до виникнення негативних емоцій і почуттів. А наслідком цього є небажання працювати в цій галузі діяльності.
Відомо, що багаторазове застосування покарання суттєво знижує його дію. Така психологічна закономірність. Дослідження показали, що подібна дія надає і матеріальну винагороду. Якщо людина весь час отримує матеріальну нагороду (наприклад, у вигляді премії), то з часом вона втрачає свою мотиваційну навантаження, тобто перестає діяти. [16]
1.2 Сучасні теорії мотивації
1.2.1 Змістовні теорії мотивації
В даний час існує безліч теорій, що пояснюють поведінку людини. Вони поділяються на дві категорії: змістовні і процесуальні.
Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (потреб), які змушують людей діяти певним чином. Великого поширення набули теорії, що пояснюють поведінку людини виходячи з його потреб, - це теорія ієрархії потреб Абрахама Маслоу, теорія набутих потреб Девіда МакКлелланда, двофакторна теорія Фредеріка Герцберга. Змістовні теорії основну увагу приділяють аналізу факторів, що лежать в основі мотивації, і практично не розглядають сам процес мотивації.
Виглядає ієрархія потреб наступним чином (рис.2). [39]
Рис. 2. "Піраміда" Маслоу
Фізіологічекіе потреби. До них належать потреби в їжі, воді, сні та інші речі, необхідних для забезпечення життя.
1. Потреба в безпеці. Це потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненості в тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому.
2. Соціальні потреби. Це потреби в приналежності, любові і прихильності, які виражаються у дружніх відносинах з колегами по роботі, у створенні сім'ї та приналежності до певної групи.
3. Потреба у визнанні (повазі) включає в себе потреби в самоповазі, особистих досягненнях, компетентності, повазі з боку оточуючих.
4. Потреба в самовираженні (самоактуалізації) - це потреба в реалізації своїх можливостей і зростанні як особистості. За А. Маслоу, основним джерелом людської діяльності, людської поведінки, вчинків є безперервне прагнення людини до самовираження.
Первинні потреби закладені генетично, а вторинні звичайно усвідомлюються з досвідом. Оскільки люди мають різний набутий досвід, вторинні потреби людей розрізняються в більшому ступені, ніж первинні. У кожен конкретний момент часу людина буде прагнути до задоволення тієї потреби, яка для нього є більш сильною або важливою. Оскільки з розвитком людини як особистості розширюються її потенційні можливості, потреба в самовираженні ніколи не може бути повністю задоволена. Тому і процес мотивації поведінки людини через його потреби нескінченний.
Теорія набутих потреб Девіда МакКлелланда. Модель мотивації, створена МакКлелланда спирається на потреби вищих рівнів. Він вважав, що людям притаманні три потреби: влади, успіху і причетності.
Потреба у владі проявляється у прагненні впливати на інших людей і контролювати хід подій. Люди з потребою влади частіше всього проявляють себе як відверті й енергійні люди, які не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати свої життєві принципи.
Потреба в успіху і досягненні цілей виражається в прагненні до досягнення поставлених цілей, вміння їх ставити і брати на себе відповідальність за їх здійснення. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук розв'язання проблеми, і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно.
Потреба в причетності. Це потреба приналежності до чого-небудь або кому-небудь, відчуття, що тебе приймають інші, почуття соціального взаємодії, прихильності і підтримки.
Двофакторна теорія Ф. Герцберга.
Ця модель мотивації була запропонована Герцбергом в другій половині 50-х років 20ст. Він вважав, що задоволеність і незадоволеність працівників викликаються різними факторами. Тому виділив дві великі категорії факторів мотивації, які назвав гігієнічними факторами і факторами мотивації (табл.1).
Таблиця 1
Двофакторна модель Ф. Герцберга
До першої групи відносять фактори, що пов'язані з навколишнім середовищем, в якій здійснюється робота. До них можна віднести нормальні умови праці, достатню заробітну плату, політику фірми і адміністрації, міжособистісні відносини з начальниками, колегами та підлеглими, ступінь безпосереднього контролю за роботою, статус. За Герцбергу, відсутність гігієнічних чинників викликає у людини незадоволення роботою, яку він виконує. Якщо гігієнічні фактори достатні, то самі по собі вони не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину на будь-які вчинки. Але їх наявність повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності виконуваної ними діяльності. Ф. Герцберг вважає, що працівник починає звертати увагу на гігієнічні фактори тільки тоді, коли визнає реалізацію несправедливою.
До другої групи належать внутрішні чинники, властиві роботі. Це мотивуючі чинники, або "мотиватори", (наприклад: успіх, просування по службі, визнання і схвалення результатів роботи, високий ступінь відповідальності за виконувану справу, можливості творчого та ділового зростання. Ця група чинників передбачає, що кожна окрема людина може мотивовано працювати, коли бачить мету і вважає за можливе її досягнення. Відсутність факторів мотивації не призводить до незадоволеності роботою, але їх наявність приносить задоволення і мотивує працівників до більш продуктивної праці. [40]
1.2.2 Процесуальні теорії мотивації
Процесуальні теорії мотивації грунтуються в першу чергу на поведінці людей з урахуванням їх сприйняття і пізнання. До них відносяться теорія очікування В. Врума, теорія справедливості Стейсі Адамса, теорія "Х" І "У" Дугласа Макгрегора, теорія постановки цілей Едвіна Локка. Процесуальні теорії присвячені саме мотивації, опису і прогнозу результатів мотиваційного процесу, але не торкаються змісту мотивів. Згідно з цими теоріями поведінка особистості є також функцією її сприйняття і очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків обраного даною особистістю типу поведінки.
Теорія очікування В. Врума.
Ця теорія розроблена Врумом для того, щоб дати відповідь на питання, чому людина робить той чи інший вибір, стикаючись з декількома альтернативами, і наскільки він змотивувати домагатися результату у відповідності зі зробленим вибором.
Теорія Врума включає три змінні.
1. Валентність відображає те, якою мірою для людини бажаний кожен конкретний результат. Якщо результат високо цінується людиною, то він має позитивну валентність (+1), якщо ж результат заперечується, він має для нього негативну валентність (- 1). І, нарешті, валентність результату дорівнює нулю, якщо людина байдужий до цього результату. Наприклад, для одного працівника підвищення оплати праці може мати дуже велике значення, для іншого ж валентність може бути дорівнює нулю.
2. Очікування, або ступінь впевненості у виконанні завдання, відображає уявлення людини про те, якою мірою його дії приведуть до певних результатів. Зазвичай ці очікування залежать від прямого досвіду, від ступеня самовпевненості, здібностей оцінити обстановку, знання своїх можливостей і ряду інших чинників. Оцінка очікування варіюється в діапазоні від 0 до 1. У тому випадку, якщо людина вважає, що виконання і результати не залежать від його зусиль, очікування дорівнює 0. Якщо ж він вважає, що результат і виконання повністю залежать від його зусиль, то очікування дорівнює 1. Наприклад, працівник може очікувати, що витративши більше зусиль, він досягне більш високих результатів праці.
3. Інструментальність, чи взаємозв'язок між "виконанням і результатом - винагородою". Змінюється від 0 (не буде результату) до 1 (обов'язково буде результат). Наприклад, при досягненні високих результатів один працівник може очікувати премії, інший - того, що він буде оцінений керівництвом як висококваліфікований фахівець і отримає просування по службі.
Таким чином, якщо значення будь-якого з цих факторів буде недостатньо, то в результаті у працівника виявляться слабка мотивація і низькі результати праці.
У теорії очікування вважається, що для того, щоб зміг здійснитися процес мотивування, працівник повинен мати стійке уявлення про те, що від його зусиль залежать результати його праці, що з результатів його праці випливають для нього певні наслідки, а також те, що результати, одержувані ним, у кінцевому рахунку, мають для нього цінність. При відсутності одного з цих умов процес мотивування стає виключно складним. [3]
Теорія справедливості С. Адамса.
Стейсі Адамс, психолог - дослідник компанії "Дженерал Електрик", розробив і використовував у практичній діяльності мотиваційну теорію справедливості. Згідно теорії справедливості люди прагнуть підтримувати "хороші відносини з іншими і виправляти їх, роблячи рівними". Вони зацікавлені, щоб їхні зусилля і робота оплачувалися так само, як і зусилля інших працівників. На відміну від інших теорій, дана розглядає мотивацію з точки зору порівняння між людьми.
Дана теорія використовує чотири важливі параметри:
· Особистість - людина, що сприймає справедливість і несправедливість;
· Внесок - різноманітні елементи, які людина привносить у виконання роботи (його вміння, досвід, навички, вік, національність і т.д.);
· Результат - те, що людина очікує отримати від своєї праці;
· Еталон для порівняння - будь-яка людина або група людей, з якими співробітник порівнює свій внесок і свої результати.
Теорія справедливості стверджує, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль і співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу (рис.3).
Рис. 3. Ключові фактори оцінки справедливості
Якщо порівняння вказує на несправедливість, тобто людина вважає, що його колега одержав за таку ж роботу більшу винагороду, - у нього виникає психологічне напруження. У цьому випадку необхідно виправити становище і мотивувати цього працівника.
Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці. [16]
Теорія "ХУ" Д. Макгрегора.
До числа найбільш простих і широко поширених теорій мотивації праці відноситься теорія "ХУ" професора Мічиганського університету Дугласа Макгрегора. Вона включає дві протилежні теорії: теорію "Х" і теорію "У".
Теорія "Х" виходить з того, що:
· Середній людина ледача і прагне уникати роботи;
· Працівники не дуже честолюбні, боятися відповідальності і хочуть, щоб ними керували;
· Для досягнення цілей підприємства треба примушувати працівників працювати під загрозою покарання, не забуваючи при цьому і про винагороду;
· Суворе керівництво і контроль є головними методами управління;
· У поведінці працівників домінує прагнення до безпеки.
На цих постулатах про людину як про недобросовісне і безініціативний працівника слід будувати управління організацією. У діяльності керівника повинна переважати негативна мотивація підлеглих, заснована на страху покарання.
Теорія "У" будується на протилежних теорії "Х" принципах і включає наступні постулати:
· Небажання працювати - це не вроджена якість працівника, а наслідок поганих умов праці, які пригнічують природжену любов до праці;
· При сприятливому, успішному минулому досвіді працівники прагнуть брати на себе відповідальність;
· Найкращі засоби здійснення цілей організації - винагорода і особистісний розвиток;
· За наявності відповідних умов співробітники засвоюють цілі організації, формують у собі такі якості, як самодисципліна і самоконтроль;
· Трудовий потенціал працівників вище, ніж прийнято вважати.
Головний практичний висновок теорії "У" такий: необхідно надавати працівникам більше свободи для прояву самостійності, ініціативи, творчості і створювати для цього сприятливі умови.
Теорія "Х" утілює чисто авторитарний стиль управління, теорія "У" є демократичним стилем управління і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі.
Згідно з рекомендацією Макгрегора, теорію "ХУ" необхідно використовувати, враховуючи конкретний стан рівня свідомості та мотивації працівників. Керівники повинні прагнути розвивати групу, якщо вона недостатньо мотивована від стану "Х" до стану "У".
Теорія постановки цілей Е. Локка.
В основу теорії постановки цілей (цілепокладання) лягли дослідження Едвіна Локка. Локк припускав, що постановка цілей - пізнавальний процес, що має практичну користь, і що індивідуальні свідомі цілі і наміри визначають поведінку індивіда. Коли людина приступає до виконання будь-якої роботи, він продовжує нею займатися, поки не буде досягнута поставлена перед ним мета. Цілі формулюються до початку діяльності працівника. В основі процесу вибору цілей лежить невідповідність між поточними і очікуваними показниками роботи, яке веде до виникнення відчуття напруги, зменшується тільки після досягнення мети в майбутньому. [16]
Ця теорія виходить з того, що поведінка людини визначається тими цілями, які він ставить перед собою, так як заради досягнення поставлених перед собою цілей він здійснює певні дії. Модель постановки цілей зображена на мал.4. [9]
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Усвідомлення оточення з урахуванням емоційного стану |
Визначення мети, яка задає напрямок і інтенсивність дій |
Здійснення дій |
Задоволеність результатом |
Рис.4 Модель теорії постановки цілей.
Локк вважав, що більш серйозні і складні цілі призводять до більш високих результатів і рівнями продуктивності, якщо ці цілі сприйняті особистістю. [16]
Хоча змістовні і процесуальні теорії мотивації розходяться по ряду питань, вони не є взаємовиключними. Вони успішно використовуються в рішенні щодня виникаючих завдань спонукання людей до ефективної праці. [40]
1.3 Характеристика системи мотивації персоналу
1.3.1 Система мотиваційних заходів підприємства
Сукупність внутрішньої і зовнішньої мотивації утворюють систему мотивації персоналу, що базується на корпоративній культурі підприємства, залучення до якої є однією з цілей адаптації персоналу, а також на реалізації керівництвом підприємства заходів організаційного, матеріального і соціального характеру. Схема системи мотивації персоналу підприємства представлена на рис.5.
|
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Система мотивації ПЕРСОНАЛУ |
Підсистема внутрішньої мотивації (самомотивації) працівників |
Підсистема зовнішньої мотивації (стимуляції) працівників |
ЗАХОДИ МАТЕРІАЛЬНОГО, нематеріальної, ОРГАНІЗАЦІЙНОГО І СОЦІАЛЬНОГО ХАРАКТЕРУ |
Рис. 5. Схема системи мотивації персоналу підприємства
Залучення до корпоративної культури підприємства, засноване на свідомому поділі кожним працівником що утворюють її правил, норм, цінностей і поглядів закладає основи для самомотивації персоналу в цілому. За відсутності зовнішньої мотивації (стимуляції) це на перших порах неминуче призводило б до виникнення соціальних конфліктів між працівниками підприємства, а в кінцевому рахунку - зводило б нанівець ефективність діяльності підприємства. Таким чином, "найдавнішим" компонентом підсистеми зовнішньої мотивації є заходи матеріального характеру.
В основі заходів матеріального характеру лежить оплата праці працівників, у вигляді заробітної плати, премій та надбавок. Розрізняють дві форми заробітної плати - відрядну й почасову. При відрядній розмір грошової винагороди визначається пропорційно обсягу виконаної роботи. За погодинною - рівень оплати зв'язується з витраченим на роботу часом. Премії, тобто додаткові грошові суми для заохочення досягнутих успіхів, можуть виплачуватися працівникам разом із зарплатою. Надбавки виплачуються за професійну майстерність, тривалий безперервний стаж, високу індивідуальну кваліфікацію та ін Вони не пов'язані з виконанням якихось додаткових обов'язків. [27]
Також керівники підприємств застосовують до своїх працівникам заходи нематеріального характеру, перш за все у формі надання працівникам певних гарантій, компенсацій і пільг.
Гарантії - це "засоби, способи та умови, за допомогою яких забезпечується здійснення наданих працівникам прав у сфері соціально - трудових відносин". Відзначимо, що гарантії грають визначальне значення не тільки для нематеріальної стимуляції робіт - ників, а й для забезпечення законного характеру трудових відносин між працівником і роботодавцем (наприклад, гарантії на збереження робочого місця на період відпустки).
У свою чергу, компенсації - це грошові виплати, встановлені з метою відшкодування працівникам витрат, пов'язаних з виконанням ними трудових обов'язків. Наприклад, пов'язані з їх перебуванням у відрядженні. У цілому ряді випадків компенсацій може бути додана негрошова форма - проїзні квитки (надання транспорту) для проходження від місця проживання до місця роботи і назад, талони на харчування (або видача окремих видів продуктів - молока і т.п.), спецодяг (уніформа) .
Свою роль в якості однієї з нематеріальних заходів мотивації виконують і надаються окремим категоріям працівників підприємства пільги. Пільга полягає в наданні будь - кому з працівників у порядку, передбаченому законодавством РФ певних переваг у формі часткового або повного звільнення від виконання єдиних правил (обов'язків), встановлених для персоналу, або у формі полегшення (спрощення) їх виконання. Як пільги можна розглядати надання деяким категоріям працівників підприємства (молодим багатодітним сім'ям, ветеранам праці) безпроцентної цільової субсидії (позики) для поліпшення житлових умов (придбання житла у власність). Мотиваційні заходи матеріального і нематеріального характеру на більшості підприємств доповнюються заходами організаційного та соціального характеру.
Основними організаційними заходами є заохочення і покарання. Правом застосування зазначених заходів у відношенні різних категорій персоналу має керівник підприємства та інші посадові особи. Загальний порядок застосування заходів заохочення і покарання (у формі дисциплінарних стягнень) відносно працівників підприємства визначено трудовим законодавством РФ. Роботодавець має право заохочувати працівників підприємства, сумлінно виконують трудові обов'язки, і з цією метою застосовувати по відношенню до них різні види заохочення: оголошення подяки; нагородження цінним подарунком або почесною грамотою; подання до почесного звання "Кращий за професією".
За невиконання або неналежне виконання працівником покладених на нього трудових обов'язків роботодавець вправі оголосити працівникові зауваження або догана, а також ініціювати у відношенні працівника процедуру звільнення.
Основними заходами соціального мотивації є громадське схвалення і громадський осуд, застосовувані відповідно щодо найбільш і найменш сумлінних працівників підприємства. Право прийняття рішення про застосування зазначених заходів у відношенні працівників зазвичай надається колективу (суспільному виборному органу) підприємства.
Специфіка заходів соціальної мотивації полягає в тому, що результати їх застосування проявляються насамперед у зміні суспільного ставлення до того чи іншому працівникові і, відповідно, у зміні його репутації. Для формування репутації працівників керівництво підприємства, як правило, використовує кошти внутрішньокорпоративних зв'язків з громадськістю, якими є ЗМІ підприємства (як друковані, так і електронні) і офіційні та неофіційні публічні заходи (збори, свята).
Загальна система основних мотиваційних заходів персоналу підприємства представлена на рис.6. [27]
У системі мотивації особливо істотно досягнення правильного співвідношення між заохоченням, винагородою, покаранням і невідворотністю санкцій. Негативна реакція керівництва сковує активність працівника, викликає негативні емоції, знижує ступінь впевненості в собі. Важливо прагне до того, щоб використання негативного підкріплення було максимально мотивовано. У першу чергу, це стосується матеріальних покарань. Чим раніше понесе співробітник покарання за погану роботу, тим воно буде дієвіше. Коли розмір штрафу має верхній і нижній межі це ефективніше. За провину, досконалий вперше, співробітника зазвичай штрафують по мінімуму, а максимальний штраф отримує найбільш злісний порушник.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Система мотиваційних заходів |
Заходи матеріального характеру |
Заходи нематеріального характеру |
Премії |
Надбавки |
Гарантії |
Компенсації |
Пільги |
Заходи соціального характеру |
Заходи організаційного характеру |
Заохочення |
Схвалення |
Осуд |
Рис. 6. Загальна система основних мотиваційних заходів персоналу підприємства
Сприятливі оцінки виконаної роботи (позитивне підкріплення) підвищують самооцінку співробітників, мотивують їх трудову активність, посилюють творчу ініціативу, виникає прагнення розвивати свої здібності, опановувати новими знаннями та навичками. Підкріплення звертається не на особисті якості людини, а на його досягнення. Позитивні заходи діють ефективніше, ніж негативні заходи (негативне підкріплення). Але нерідко в роботі виникають ситуації, коли просто неможливо уникнути застосування негативних заходів.
З точки зору мотивації найгіршою є ситуація, коли підлеглі не отримують ні позитивного, ні негативного підкріплення. Кожен співробітник хоче, щоб на роботі його сприймали як творчого і цільної людини. [36]
Одним з основних, вживаних в більшості організацій способів досягнення ефективної мотивації праці є стимулювання. Стимулювання передбачає наявність у органів управління набору благ, здатних задовольнити значущі сьогодні потреби працівника і використовувати їх в якості винагороди за успішну реалізацію трудових функцій. [34]
Стимулювання представляє собою процес застосування стимулів на користь організації. Мета стимулювання - не взагалі спонукати до роботи, а змусити робити більше і краще, ніж це передбачено стандартними завданнями і ступенем їх нормативної труднощі. [8]
Матеріальне стимулювання відноситься до економічних методів управління персоналом і основним його видом є оплата праці працівників, що розраховується і що видається різними способами. Виділяють такі системи оплати праці.
1. Погодинна використовується в тих організаціях, де важко виміряти і контролювати якість і кількість праці.
2. Відрядна система оплати праці. Використовується для специфічних видів робіт, при високому рівні грошової винагороди за роботу.
3. Ставка + надбавка за високі індивідуальні результати (у вигляді премій, комісійних). Використовується в тих організаціях, де результати праці можна виміряти, а гроші є основним мотиватором.
4. Ставка + надбавка на групу (за високі показники роботи бригади, цеху, відділу). Використовується в умовах, де важко визначити індивідуальні показники і де гарний соціально-психологічний клімат в робочих групах.
5. Ставка + надбавка за результатами роботи всієї фірми. Використовується в умовах гарного психологічного клімату у відносинах адміністрації та працівників, стимулюючого співпрацю.
6. Преміальна надбавка відповідно до заслуг працівника. Обчислюється на основі трудового стажу чи рейтингу. Використовується в тих випадках, коли виникають труднощі з оцінкою кінцевого результату або в ситуаціях, коли на кінцевий результат впливають множинні чинники.
7. Участь у прибутках відповідно до оцінок фінансових показників фірми. Використовується в тих фірмах, де публікуються показники фінансової діяльності і є участь працівників у справах фірми. [40]
1.3.2 Мотиваційні методи і стратегії в управлінні персоналом
Методи мотивації працівників - це частина організаційної культури, їх основне призначення - забезпечення максимального залучення людей, що володіють знаннями, у вирішення спільних завдань підприємства.
Використовуються такі головні мотиваційні методи:
· Примус - засноване на страху піддатися покаранню, наприклад, у вигляді звільнення, переведення на нижчеоплачувану роботу, штрафу і т.д.;
· Винагорода - у вигляді систем матеріального (заробітна плата, премії, участь в прибутках) і нематеріального (нагорода, подяка) стимулювання гарного праці;
· Солідарність - розвиток у працівників цінностей і цілей, які збігаються чи близьких до цінностей і цілей організації, що досягається шляхом переконання, виховання, навчання і створення сприятливого організаційного клімату. [33]
Винагорода використовується на всіх підприємствах для спонукання людей до ефективної діяльності, тільки на одних підприємствах в більшості випадків використовуються матеріальні стимули, а на інших - нематеріальні. Значення матеріальних стимулів зростає при низькому рівні забезпеченості працівників підприємств і, навпаки, знижується при істотному перевищенні його середніх значень (по галузі, регіону). використовується винагороду. Винагорода - це все, що людина вважає цінним для себе. Але поняття цінності у різних людей не збігається, а отже, різна оцінка винагороди та її відносної цінності. Наприклад, заможна людина, можливо, визнає кілька годин щирої дружньої бесіди більш цінним для себе, ніж невелика сума грошей.
Керівник має справу з двома типами винагороди: внутрішнім і зовнішнім. Внутрішнє винагороду дає сама робота. Наприклад, це почуття досягнення результату, змістовності і значущості виконуваної роботи, самоповаги. Найбільш простий спосіб забезпечення внутрішнього винагороди - створення відповідних умов праці і точна постановка задачі. Зовнішнє винагороду дається організацією. Приклади зовнішніх винагород - заробітна плата, просування по службі, символи службового статусу і престижу й т.д. Щоб визначити, як і в яких пропорціях слід застосовувати внутрішні та зовнішні винагороди з метою мотивації, керівник повинен встановити, які потреби його працівників. [16]
Солідарності як методу мотивації надається велике значення там, де особливо цінується роль командної роботи і прикладаються зусилля до створення сприятливого клімату, що об'єднує працівників у єдиний цілісний колектив.
Застосування кожного з методів мотивації або їх поєднання залежить від конкретних умов, в яких працює підприємство.
На аналізі ситуації і застосовуваному стилі взаємодії керівника з іншими людьми базується мотиваційна стратегія.
Існує три основні підходи до вибору мотиваційної стратегії:
1. Стимул і покарання. Люди працюють за винагороду: тим, які працюють добре і багато, платять добре. Тих, хто не працює якісно, карають.
2. Мотивування через саму роботу використовує внутрішні стимули інтересу до роботи, почуття задоволення від процесу роботи, від можливості проявити свої здібності. Дайте людині роботу цікаву і приносить йому задоволення, і якість виконання буде високою.
3. Систематична зв'язок з менеджером. Визначайте цілі з підлеглим і давайте йому позитивний зворотний зв'язок, коли він діє правильно, і негативну, коли він помиляється. Обирана мотиваційна стратегія базується на аналізі ситуації і улюбленому стилі взаємодії керівника з іншими людьми. [29]
2. НАЙВАЖЛИВІШІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
2.1 Загальна характеристика компанії "Максі"
2.1.1 Історія розвитку компанії "Максі"
Історія створення компанії "Максі" почалася близько десяти років тому, в липні 1996 року. Тоді вона мала статус фірми і була утворена підприємцями Роздуховим Максимом Євгеновичем і Сівкова Олексієм Олеговичем. Основним напрямком діяльності стала оптова торгівля продуктами харчування. У той час вона являла собою один орендований склад на вулиці Чехова. Спочатку працював невеликий колектив із п'яти чоловік. Виписка документів на товар здійснювалася вручну, продукти харчування доставлялися на склад найманим транспортом. Але, завдяки бажанню керівників рухатися вперед, фірма стала швидко розвиватися: збільшилася кількість співробітників, розширювалися складські та торговельні площі. Керівники фірми відкрили першу оптову базу "Госпторг" у м. Вологді на вул. Пошехонской шосе.
Відкриття в грудні 1999 року торговельного комплексу "Оптовий центр" Максі "у м. Вологді на вул. Клубова, д. 87 стало важливим етапом розвитку компанії. Він став центральною і найбільшою базою" Максі ". Клієнтами даної бази є потенційні покупці з м . Вологди, з Вологодського району та області, з м. Архангельська і Архангельської області, з Кирилівського району та багатьох інших. Компанія на території оптового центру здає в оренду складські приміщення приватним підприємцям, які торгують продовольчими та промисловими групами товарів. Таке поєднання зручно клієнтам, так як дозволяє купувати на одній базі різні групи товарів.
У 2001 році почала працювати оптова база - філія в м. Великий Устюг. Її відкриття обумовлено територіальної віддаленістю від обласного центру східних районів Вологодської області. Весь товар на дану базу надходить на особистому транспорті компанії з центральної бази "Максі".
До числа оптових точок компанії в 2002 році в м. Вологді додався філія на вул. Луначарського, 2а - "Вологдаоблснаб". Вдале розташування філії дозволяє клієнтам кирилівського і архангельського напрямків приїжджати на базу, минаючи завантажені транспортом центральні вулиці м. Вологди.
У тому ж році випустив першу продукцію цех з фасування бакалійних продуктів, який розташований в п. Григор'ївському. Його відкриття поклало початок розвитку власного виробництва. Збут бакалійних продуктів відбувається на базах м. Вологди, м. Великого Устюга і крамницях "Максі".
Починаючи з січня 2003 року, стала стрімко розвиватися роздрібна мережа компанії: "Максі" відкрила п'ять торгових центрів і два супермаркети в різних мікрорайонах м. Вологди (на вул. Конєва, 14; вул. Горького, 122; вул. Ярославській, 32; вул . Псковської, 2; вул. Карла Маркса, 109; вул. Миру, 38 та вул. Ільюшина, 8). Причому п'ять магазинів з семи були побудовані компанією. Грамотний підхід, сучасне обладнання і зовнішній вигляд супермаркетів компанії "Максі" у сполученні з прогресивним методом торгівлі - самообслуговування покупців - відразу привернули жителів міста.
Для доставки продуктів харчування з Москви, Санкт-Петербурга та інших міст Росії, а також для переміщення товару на бази-філії і в магазини використовується власне автотранспортне підприємство.
Відкриття в грудні 2003 року цеху з виробництва кулінарної продукції та напівфабрикатів у торговому центрі "Максі" на вул. Ярославській стало для компанії ще одним напрямком в освоєнні споживчого ринку. Сьогодні в асортименті кулінарії в кожному супермаркеті компанії присутні та кондитерські вироби, і м'ясні та рибні напівфабрикати, і готові салати. Виробництво стрімко нарощує темпи, а продукція компанії користується стабільним попитом у покупців.
Компанія "Максі" володіє двома кафе, орієнтованими на клієнтів, які відвідують оптові бази, і співробітників оптових точок фірми.
З історії компанії видно, що основними видами її діяльності є:
· Оптова торгівля продуктами харчування;
· Виробництво фасованих бакалійних продуктів;
· Виробництво кулінарної продукції та напівфабрикатів;
· Роздрібна торгівля продуктами харчування.
Головна мета компанії - висока якість обслуговування клієнтів.
Її завдання:
- Доброзичливе ставлення до покупців;
- Якісна робота з товаром;
- Привабливий торговий зал;
- Якісна діяльність колективу.
Відмінними рисами компанії "Максі" завжди були і залишаються стрімкий розвиток, орієнтованість на торгівлю кращими товарами світових і вітчизняних виробників, багатий асортимент, високу якість і весь спектр споживчих послуг, сучасні та зручні технології обслуговування, молодий і дружний колектив.
В даний час в компанії працює 1500 співробітників, вікова категорія яких від 18 до 45 років. Одні влаштовуються на роботу тимчасово, інші на постійній основі. Найбільша плинність кадрів у складському комплексі, так як на посаду вантажників приходять працювати молоді люди до 30 років.
При прийомі на роботу кожному новому співробітнику встановлюється початковий розмір винагороди залежно від займаної посади. Співробітники компанії працюють 6 днів на тиждень, субота короткий день, неділя - вихідний.
Співробітникам, безперервно пропрацювали в компанії "Максі" більше трьох місяців, оплачується період тимчасової непрацездатності ("лікарняний") загальною тривалістю не більше 14 календарних днів з 1 січня по 31 грудня. Співробітники "Максі", що відпрацювали в ній мінімум один рік, мають право на щорічну оплачувану відпустку. Великим плюсом роботи в "Максі" є те, що компанія організувала безоплатну доставку персоналу на роботу і з роботи службовим транспортом.
Склалися в компанії "Максі" і свої корпоративні традиції. Однією з них є вшанування в День народження компанії кращих працівників, які зробили вагомий внесок у її розвиток. Напередодні свята у всіх колективах проходять урочисті збори, присвячені Дню фірми, на яких кращим співробітникам вручають від компанії листи подяки та почесні грамоти.
1 липня 2006 компанії "Максі" виповниться десять років. За ці роки "Максі" стала сильною, конкурентоспроможної, впевнено дивиться в майбутнє, що створює нові проекти і напрямки діяльності, постійно збільшує кількість і поліпшує якість послуг для своїх клієнтів компанією. Сьогоднішній успіх компанії "Максі" - закономірний результат всього попереднього шляху, який був пройдений завдяки цілеспрямованості та професіоналізму керівників і співробітників компанії, помножених на працьовитість, талант і наполегливість у досягненні поставлених цілей.
В даний час компанія "Максі" продовжує активно розвиватися і додає у свою історію все нові і нові досягнення.
2.1.2 Організаційна структура управління компанією "Максі"
"Максі" є найбільшою компанією у м. Вологді та Вологодської області, що займається оптовою торгівлею продуктами харчування. У зв'язку з цим вона має величезну організаційну структуру (див. додаток 2 рис. 7-16).
Головними органами управління компанією "Максі" є:
· Рада компанії;
· Генеральний директор.
До ради компанії входять Роздухов Максим Євгенович і Сівков Олексій Олегович. До компетенції ради директорів відносяться: визначення пріоритетних напрямів діяльності компанії, затвердження і підписання документів, регулюючих виробничо-господарську і фінансово-економічну діяльність компанії та інші повноваження.
Генеральним директором компанії є Сич Юрій Миколайович. Генеральний директор приймається і звільняється наказом будь-якого з членів ради компанії. У своїй діяльності генеральний директор компанії "Максі" керується законодавчими і нормативними документами, що регламентують виробничо-господарську і фінансово-економічну діяльність компанії, Статутом компанії, посадовою інструкцією та договором про оплатне надання послуг, укладеним з компанією. На генерального директора покладаються такі обов'язки: загальне керівництво поточною діяльністю компанії, за винятком питань, віднесених до виключної компетенції ради компанії; видання наказів і розпоряджень, обов'язкових для виконання всіма працівниками компанії; розпорядження коштами та майном компанії з дотриманням вимог відповідних нормативних актів, Статуту компанії ; контроль за дотриманням законності в діяльності всіх служб компанії.
Генеральний директор "Максі" має право представляти інтереси компанії у взаємовідносинах з фізичними та юридичними особами, органами державної влади та управління, а також діяти від імені компанії, без оформлення довіреності.
Генеральний директор несе відповідальність за скоєні в процесі здійснення своєї трудової діяльності правопорушення, а також за заподіяння матеріальної шкоди в межах, визначених чинним трудовим законодавством РФ.
У підпорядкуванні у генерального директора знаходиться оптовий і роздрібний сектору та напрями, виконують загальні функції (див. рис. 7-16 додаток 2).
До оптовому сектора належать комерційний напрямок, складський комплекс, напрямок по роботі з персоналом і база-філія в м. Великий Устюг.
До складу роздрібного сектора входять обліково-ревізійний відділ, комерційний напрямок і напрямок по роботі з персоналом.
Напрями, виконують загальні функції включають в себе напрямок безпеки, напрямок з інформаційних технологій, контрольно-фінансовий напрямок, напрямок матеріально-технічного забезпечення, напрямок суспільного харчування, напрямок розвитку.
У компанії "Максі" використовується поєднання таких типів структур управління як функціональна і матрична.
В основі функціональної структури лежить принцип, відповідно до якого кожен керівник має право давати вказівки з питань, що входять у його компетенцію.
Прикладом такої структури є спрощена схема оптового сектору компанії "Максі" на рис. 17:
|
Директор оптового сектору |
Керуючий складським комплексом |
Начальник складу № 11 |
Начальник складу «Бастіон» |
Начальник складу № 5 |
Директор з персоналу |
Начальник складу «Прибудова» |
Рис. 17. Функціональна структура управління компанією "Максі"
При даній структурі управління створюються підрозділи фахівців, що відповідають тільки за певну ділянку роботи. "Мінусом" при такій структурі є те, що працівники отримують вказівки від кількох керівників, а "плюсом" - підвищення якості прийнятих рішень. Так, начальник складу "Прибудова" управляє працівниками складу в силу своєї компетенції, але в той же час підкоряється всім вищим керівникам.
Матрична структура в компанії "Максі" створює умови для узгодженої діяльності керівників і прояву індивідуальних здібностей членів групи не порушуючи при цьому принципу централізації керівництва. Дана структура дає можливість компанії швидко реагувати й адаптуватися до мінливих умов внутрішнього і зовнішнього середовища, а також раціонально використовувати кадри за рахунок спеціалізації різних видів трудової діяльності.
У "Максі" така структура застосовується в комерційному напрямку оптового сектору компанії (див. рис. 18):
Рис.18. Матрична структура управління компанії "Максі"
На цій схемі видно, що матрична структура побудована на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, яка представляє собою персонал, з іншого - директорові оптового сектору, який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, ресурсами і якістю.
При такій структурі директор оптового сектору взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами підрозділу (комерційний директор, начальники відділів) і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань (агенти, фахівці, маркетолог, секретар). При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів.
Застосування таких структур забезпечує за допомогою відповідних механізмів координацію і контроль діяльності всіх співробітників компанії "Максі".
У компанії "Максі" є служба управління персоналом, в діяльності якої є свої недоліки:
- Слабкий зв'язок між затраченими зусиллями і досягнутими результатами персоналу, а також між досягнутими результатами і бажаним заохоченням;
- Система заохочень за виконану роботу забезпечує преміювання співробітників, але не враховує можливість їх кар'єрного зростання;
- Недостатній контроль за трудовою дисципліною персоналу;
- Велика плинність кадрів.
2.1.3 Оцінка системи оплати праці працівників компанії "Максі"
Політика в області системи оплати праці, виплат і пільг в компанії "Максі" є справедливою. З 2000 року застосовується проста погодинна оплата праці співробітників компанії "Максі". При даній оплаті праці початкова заробітна плата, тобто посадовий оклад працівника визначається множенням його денної ставки, перерахованої на встановлену для компанії тривалість робочого дня, на число фактично відпрацьованих днів:
ЗПН = Сд * Дф,
де ЗПН - початкова заробітна плата працівника за місяць;
Сд - ставка за день роботи (тобто за зміну);
Дф - число фактично відпрацьованих днів.
За даною формулою розраховується заробітна плата всього управлінського складу (директорів, менеджерів, начальників складів та ін.) Наприклад, початкова заробітна плата начальника складу отримана наступним чином:
400 руб. в день * 25 днів = 10000 руб.
Денний заробіток, тобто ставка за день (за зміну), визначається діленням посадового окладу за місяць на число робочих днів у даному місяці:
Сд = Дім / Дп,
Де будинок - посадовий оклад за місяць;
Дп - загальне число робочих днів у місяці (за планом).
Визначимо ставку за день роботи начальника складу:
10000 руб. / 25 днів = 400 рублів на день.
У всіх складських співробітників (комірник, вантажник, спеціаліст по товару, інспектор по товару) погодинна оплата праці. Заробітна плата розраховується за формулою:
ЗПН = Ч * Сч,
де Ч - кількість фактично відпрацьованих годин на місяць,
Сч - ставка за 1 годину денного і нічної роботи.
Так як складським співробітникам, що працюють в основну зміну (тобто і в денну і нічну) покладено відпрацювати за планом 190 годин, то наприклад, початкова заробітна плата вантажника буде дорівнює:
190 годин * 26,32 руб. = 5000 руб.
А ставка за 1 годину роботи вантажника розрахована так:
5000 руб. / 190 годин = 26, 32 руб. на годину.
Але на відміну від денного вантажника вантажнику, яка працює за графіком "день, ніч, 2 вихідних" (основна зміна) виплачують до чальнойесмена) мендації дивись в додатку тся на теоретичному заліку. Ладів посадового окладу надбавку в розмірі 8% від ставки за 1 годину роботи:
26,32 руб. * 8% = 2,11 руб.
Усього на місяць вантажник отримає надбавку в сумі 401 рубля:
2,11 руб. * 190 годин = 401 руб.
У 2005 році початкова заробітна плата вантажника складу становила 5000 рублів, що на 1000 рублів більше в порівнянні з 2004 роком.
У компанії "Максі" заробітна плата керівників вищої ланки знаходиться в прямій залежності від рівня матеріального добробуту керованих ними колективів. Наприклад, заробітна плата генерального директора зростає на 5% за кожен відсоток підвищення оплати праці всіх працюючих у компанії.
Виплата заробітної плати здійснюється 2 рази на місяць (3 і 18-го числа), тобто на третій робочий день після закриття періоду (з 1 по 15 число кожного місяця і з 16 по 31 включно). Заробітна плата з 1 по 15 число складається з посадового окладу, премії та компенсації за проїзд, а заробітна плата з 16 по 31 - тільки з посадового окладу.
Існує також в компанії "Максі" оплата за понаднормові години роботи. Цей годинник оплачуються в подвійному розмірі.
За відповідальне ставлення до своїх обов'язків, прояв ініціативи складського співробітнику компанії "Максі" виплачується максимальна премія в розмірі 500 рублів. За невиконання або неналежне виконання покладених на співробітника обов'язків, він може бути підданий дисциплінарному (зауваження, догана і інше) або матеріального стягненню (штраф до 500 рублів).
Окрім заробітної плати і премій, починаючи з 2003 року для співробітників, що працюють в компанії "Максі" все більшого значення набуває такий вид грошової винагороди як участь у прибутках. Сутність системи "участі у прибутках" полягає в тому, що за рахунок заздалегідь встановленої частки прибутку (0,011% від суми товарообігу за місяць) формується накопичувальний фонд складу (мінімум 50000 рублів), з якого працівники отримують виплати, що не обкладаються податком. Здійснюються такі виплати 2 рази на рік (на 1 липня - День фірми і на 1 січня - Новий рік), щоб співробітники компанії могли наочно бачити конкретні результати своїх зусиль.
Накопичувальний фонд складу необхідний для покриття непередбачених "мінусів" на складі: неправильна приймання товару комірником, втрачений товар. Такі "мінуси" виявляються при проведенні ревізії щомісяця.
Наприклад, сума товарообігу за квітень склала 5млн. рублів. З них 0,011% в сумі 550 рублів (5 млн. руб. * 0,011% = 550 руб.) Йде у накопичувальний фонд складу.
Якщо сума непередбачених "мінусів" перевищує (70000 руб.) Суму накопичувального фонду (наприклад, 60000 руб.), То різниця в розмірі 10000 рублів (70000 - 60000 = 10000 руб.) Розподіляється на всіх працівників складу і віднімається кожен місяць з їх заробітної плати.
Якщо сума непередбачених "мінусів" не перевищує (32000 руб.) Суму накопичувального фонду складу (60000 руб.), То сума, що залишилася в розмірі 28000 рублів (60000 - 32000 = 28000 руб.) Розподіляється між складськими працівниками та виплачується у вигляді премії на 1 липня і на 1 січня.
Співробітникові, безперервно пропрацював у компанії більше трьох місяців, оплачується період тимчасової непрацездатності ("лікарняний") загальною тривалістю не більше 14 календарних днів в період з 1 січня по 31 грудня.
Розмір компенсації з тимчасової непрацездатності розраховується:
Для співробітників, розмір винагороди яких визначається залежно від кількості відпрацьованих ними у розрахунковому періоді робочих змін (годин) ("ставка за робочу зміну", "ставка за годину роботи") - шляхом множення ставки співробітника за робочу зміну (годину) у місяці початку непрацездатності на кількість робочих змін (годин), фактично (за графіком роботи співробітника) припадають на оплачувану період непрацездатності працівника, й на 60%:
К = З * Кс * 60%,
де К - компенсація з тимчасової непрацездатності;
С - ставка співробітника за робочу зміну (годину);
Кс - кількість пропущених за оплачувану період непрацездатності робочих змін (годин).
Наведемо приклад розрахунку компенсації з тимчасової непрацездатності начальника складу "Прибудова":
400 руб. * 6 змін * 60% = 1440 рублів.
Співробітник компанії "Максі" також має право на щорічну оплачувану відпустку. Розмір відпускних розраховується шляхом ділення середньомісячного винагороди співробітника, обчисленого за 3 місяці (6 повних звітних періодів), що передують даті початку відпустки на 30 (середня кількість днів у місяці) і множення на кількість календарних днів відпустки:
О = Сз / 30 * До;
де О - розмір відпускних;
Сз - розмір середньомісячного заробітку;
До - тривалість відпустки в календарних днях.
Так розмір відпускних комірника складу дорівнює:
6937 руб. / 30 д. * 18 д. = 4162 рубля.
А порядок розрахунку середньомісячного заробітку розраховується за наступною формулою:
Сз = В1 + В2 + ... + ВN / ОТР + Пр * Норм / N,
де В1, В2, ВN - розмір винагороди, фактично отриманий співробітником за виконану роботу (без урахування премій, штрафів тощо) у відповідних розрахункових місяцях;
Отр - сума відпрацьованих за розрахункові місяці робочих днів, змін, годин;
Пр - сума допущених за розрахункові місяці прогулів;
Норм - нормативну кількість робочих днів, змін, годин за розрахункові місяці (за графіком роботи);
N - кількість розрахункових місяців.
За цією формулою розрахуємо середньомісячний заробіток комірника:
7000 руб. + 6850 руб. + 7000 руб. / (190 ч. + 190 ч. + 190 ч.) + 1 * 570 ч. / 3 = 20 850 / 571 * 570 / 3 = 36,51 * 190 = 6936,9 руб.
Значить середньомісячний заробіток комірника дорівнює 6937 рублів.
Також в компанії "Максі" існують виплати за такими формами матеріальної мотивації: стажевих, за відсутність прогулів, за невикористані лікарняні, за невикористану відпустку.
Стажевих: співробітникам відпрацьованим більше 6-ти й більше 12-ти місяців до Дня фірми (1-го липня) виплачується премія за стаж роботи в розмірі 3-х і 5-ти робочих змін відповідно.
За відсутність прогулів співробітникові не допустив протягом року прогулів, виплачується премія в розмірі 5-ти робочих змін.
За невикористані лікарняні в кінці року виплачується компенсація в розмірі 50% від залишку ліміту (ліміт 8 робочих змін на рік).
Співробітникові виплачується компенсація за невикористану відпустку виходячи із ставки (посадового окладу) на момент відпустки.
Всім працівникам "Максі" надається 1 додатковий оплачуваний вихідний день. Якщо ж працівник не брав вихідний, то він оплачується йому подвійно.
Співробітник компанії "Максі" має право пропонувати раціоналізаторські пропозиції свого начальника і якщо пропозиція дійсно має сенс, то співробітникові виплачується премія.
Оплата праці є мотивуючим чинником як для постійних, так і для тимчасових співробітників компанії "Максі", так як вона завжди пов'язана з підсумками праці. Адже всі працівники повинні бути переконані в наявності стійкого зв'язку між одержуваним матеріальною винагородою і продуктивністю праці.
2.2 Зміст кадрової політики компанії "Максі"
2.2.1 Процес підбору та адаптації нових співробітників компанії "Максі"
Для забезпечення якісного комплектування кадрами компанії "Максі" необхідно забезпечити надлишковий приплив професійно придатних кандидатів, провести підбір та заходи щодо адаптації працівників.
Пошук нових співробітників для компанії "Максі" здійснюється за допомогою подачі оголошень у газетах і на телебачення, а також звернення до кадрових агенціям.
Набір персоналу компанією "Максі" полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого компанія відбирає найбільш підходящих для неї робітників.
Після набору певної кількості потенційних працівників менеджери за наймом здійснюють підбір потрібних для компанії працівників. Так як підбір кадрів є процесом вивчення професійних і ділових якостей кожного претендента з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на певному робочому місці або посаді, то при ньому враховуються освіта, кваліфікація, рівень професійних навичок, досвід попередньої роботи, особисті якості, психолого-професійна придатність. Підбір кадрів здійснюють за допомогою співбесіди. Співбесіда проводиться у вигляді бесіди з працівником в режимі "питання-відповідь" за заздалегідь заповненої кандидатом анкети (див. додаток 3).
При підборі на посади керівників служба управління персоналом компанії віддає перевагу кандидатам, які найкраще відповідають всім поставленим вимогам.
Новий співробітник компанії "Максі" працює з випробувальним терміном два тижні. Тільки після закінчення випробувального терміну з новим співробітником компанії працівники служби управління персоналом укладають договір про оплатне надання послуг (див. додаток 4). Він є основним документом, що підтверджує і регулює трудові відносини між працівником та компанією "Максі". Договір про оплатне надання послуг складається у письмовій формі у двох примірниках, кожен з яких підписується сторонами. Один примірник залишається у працівника, а інший - у служби управління персоналом. Структура та зміст договору, термін його дії визначається службами управління персоналом оптового і роздрібного секторів компанії "Максі".
У підсумку всі вакантні місця в компанії "Максі" заповнені з урахуванням особистих побажань працівників.
Однією з проблем роботи з персоналом в компанії "Максі" при залученні кадрів є управління трудовий адаптацією. У ході взаємодії працівників і компанії відбувається їх взаємне пристосування, основу якого складає поступове входження працівників у нові професійні та соціально-економічні умови праці.
У компанії "Максі" використовують два напрямки адаптації:
1) первинна, тобто пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (випускники навчальних закладів);
2) вторинна, тобто пристосування працівників, які мають досвід професійної діяльності (при переході в ранг керівника).
Коли нова людина приходить в компанію "Максі", він привносить із собою раніше набутий досвід і погляди. Проходить якийсь період адаптації і поступово новий співробітник краще розуміє, чого очікує від нього компанія, а керівництво починає розуміти прагнення і надії свого нового працівника.
При проведенні адаптації нових співробітників різних посад в компанії "Максі" застосовують три основних аспекти:
· Фізіологічний - пристосування до нових фізичних і психологічних навантажень (ритм праці, тривалість робочого дня, освітленість, шум);
· Соціально-психологічний - пристосування до норм поведінки і взаємин у колективі (традиції, норми життя, особистісні взаємини в колективі);
· Професійний - поступова доопрацювання трудових здібностей (професійних навичок, додаткових знань, навичок співробітництва).
Всі ці аспекти адаптації перебувають у постійній взаємодії, тому процес управління компанією вимагає наявності єдиної системи адаптації.
З метою оптимізації процесу адаптації та навчання складського персоналу генеральний директор компанії "Максі" Сич Юрій Миколайович видав 4 липня 2005 наказ "Про мотивацію комірників" (див. додаток 5). У цьому наказі він визначив преміальний фонд для комірників за якісне проведення адаптації складських співробітників з розрахунку 1 тисяча рублів за 1 співробітника і встановив наступний порядок нарахування та розмір премії:
а) за підсумками успішної атестації співробітника на 1 категорію (1 місяць) - 300 рублів;
б) за підсумками повної адаптації співробітника (3 місяці) - 700 рублів.
Процедури виробничого інструктажу, настанови з боку старших за посадою (наставництво), навчання спеціальним трудовим навичкам - це основні методи адаптації працівників у компанії "Максі".
Виробничий інструктаж включає визначення всіх кроків, необхідних для виконання тієї або іншої роботи в необхідній послідовності. Разом з кожним кроком також зазначаються відповідні "ключові моменти". Кроки показують, що має бути зроблено, тоді як ключові моменти говорять про те, як це робиться і чому.
Наставництво має на увазі спільну роботу наставника і стажиста (нового співробітника) над одними й тими самими завданнями. Наставник дає навчається завдання, контролює їх роботу і забезпечує підкріплення і зворотний зв'язок, вказуючи на допущені прорахунки, хвалячи за успіхи. Завдяки цим методам нові співробітники компанії "Максі" ефективніше виконують доручену їм роботу.
У начальників складів є пам'ятка з проведення адаптації нових співробітників. У ній описані заходи, що проводяться з кожним новим співробітником протягом першого тижня. Начальник складу роз'яснює ці заходи всім новим співробітникам компанії "Максі".
Розглянемо ці заходи докладніше.
Перший день роботи нового співробітника:
1. Представлення стажиста персоналу складу.
2. Закріплення стажиста за наставником.
3. Історія компанії, цілі і завдання складу, схема кар'єрного зростання і ротації складського персоналу.
4. Порядок адаптації та навчання, нарахування заробітної плати, винагород, режим роботи, лікарняні, відпустки, укладення договору, планування кар'єри.
5. Порядок відлучки з робочого місця і догляду додому.
6. Правила прийому їжі та повідомлення начальника складу про принесеної на склад і що буря їжі.
Другий день:
1. Організаційно - управлінська структура складу.
2. Вивчення техніки безпеки і правил пожежної безпеки.
3. Посадова інструкція вантажника компанії "Максі".
Третій день:
1. Вивчення правил користування засобами механізації.
2. Види заохочень і стягнення для складських працівників.
3. Положення про відділ "Склад".
4. Положення про атестацію співробітників відділу "Склад" оптового сектору компанії "Максі".
Четвертий день:
1. Правила поведінки і дисципліни вантажника на робочому місці і естакаді, при спілкуванні з клієнтами.
2. Робоча інструкція вантажника компанії "Максі".
3. Професіограма вантажника (див. додаток 6), комплектувальника.
П'ятий день:
1. Вивчення інструкції комплектувальника компанії "Максі".
2. Ознайомлення з функціями з приймання, зберігання та видачі товару.
Шостий день:
1. Повторне вивчення посадової інструкції комплектувальника і робочої інструкції вантажника.
2.Повторное ознайомлення професіограми вантажника, комплектувальника.
Щодня протягом першого тижня начальник складу проводить особисту бесіду зі стажистом за підсумками робочої зміни. Потім начальник складу пише коротку характеристику стажиста і свої висновки про доцільність подальшого використання стажиста в якості вантажника, комплектувальника компанії "Максі", а також про можливі перспективи кар'єрного росту нового співробітника.
Персонал компанії знаходиться в постійному русі внаслідок прийому на роботу одних і звільнення інших співробітників "Максі". Звільнення з роботи співробітників компанії "Максі" обумовлено наступними причинами: біологічними (погіршення здоров'я); виробничими (скорочення штату співробітників); соціальними (настання пенсійного віку); особистими (сімейні обставини);
державними (призов на військову службу).
У більшості випадків співробітники компанії "Максі" звільняються за власним бажанням у силу різних життєвих обставин.
2.2.2 Навчання та оцінка персоналу компанії "Максі"
Планування управління навчанням персоналу дозволяє використовувати власні виробничі ресурси працюють, без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, таке планування створює умови для мотивації працівника і прискорює процес адаптації працівника до умов, що змінюються праці.
Навчання персоналу має своєю метою забезпечення розвитку працівників та більш ефективне використання їх потенціалу, підвищення задоволеності працею, просування по службі. Навчання співробітників необхідним вмінням на робочому місці є більш дешевим і оперативним, саме тому воно застосовується в компанії "Максі" з моменту її відкриття. Навчання на робочому місці характеризується тісним зв'язком з повсякденною роботою і полегшує входження в навчальний процес працівників, які не звикли до занять в аудиторіях.
Найважливішими методами навчання на робочому місці є: метод ускладнюються завдань, зміна робочого місця (ротація), метод делегування повноважень.
При методі ускладнюються завдань працівникові дають більш складні завдання і контролюють їх виконання.
Ротацію в компанії "Максі" застосовують перед підвищенням конкретного працівника на посаді. Вона надає позитивний вплив на мотивацію співробітника, розширює соціальні контакти на робочому місці.
Керівник за допомогою делегування передає підлеглому певні завдання і дії разом з необхідними для цього повноваженнями. При делегуванні також відбувається розподіл відповідальності між керівником і виконавцем. Управлінська відповідальність залишається за керівником, виконавча відповідальність - передається підлеглому. Управлінська відповідальність включає в себе: вибір виконавця, наділення його повноваженнями, допомога, контроль. Завдяки цьому методу керівник може виконати більший обсяг необхідної роботи.
Для більш ефективної роботи в компанії "Максі" з метою підвищення умінь і навичок, необхідних для досягнення завдань і цілей компанії, директор з персоналу оптового сектору Погожева Людмила Валентинівна проводить семінари для складських працівників (начальників складів, комірників).
У "Максі", як і в будь-яких інших організаціях, здійснюється ділова оцінка персоналу. Вона стосується всіх категорій працівників компанії. Оцінка працівників є процедуру, проведену з метою виявлення ступеня відповідності особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів його діяльності певним вимогам, які висуваються посадовими обов'язками, характером і змістом праці. Оцінка проводиться для визначення відповідності працівника вакантному або займаному робочого місця (посади), тобто для ефективної розстановки кадрів. Для оцінки персоналу в компанії "Максі" використовуються такі методи, як тестування, ділова гра, залік і атестація персоналу.
Тестування - визначення професійних знань і умінь, здібностей, мотивів, психології особистості за допомогою спеціальних тестів. Наприклад, менеджери з персоналу компанії "Максі" розробили для молодшого начальницького складу (комірників) тест "Потреба в досягненні успіху":
Дайте відповідь "так" або "ні" на наступні твердження.
1. Життєвий успіх залежить скоріше від випадку, ніж від розрахунку.
2. Життя втратить для мене сенс, якщо я втрачу моє улюблене заняття.
3. У будь-якій справі для мене важливіше не його виконання, а кінцевий результат.
4. Люди більше страждають від невдач на роботі, ніж від поганих взаємин з близькими людьми.
5. Більшість людей живе довгостроковими перспективами, а не прилеглими цілями.
6. У моєму житті більше успіхів, ніж невдач.
7. Емоційні люди мені подобаються більше, ніж діяльні.
8. Я намагаюся удосконалити деякі елементи навіть в самій звичайній роботі.
9. Я можу забути про запобіжні заходи, якщо поглинений думками про успіх.
10. Близькі мені люди вважають мене ледачим людиною.
11. Я вважаю, що в моїх невдачах винні скоріше обставини, ніж я сам.
12. У мені більше терпіння, ніж здібностей.
13. Мої батьки дуже суворо контролювали мене до мого повноліття.
14. Я часто відмовляюся від своїх намірів через властивої мені ліні, а не через сумніви в досягненні успіху.
15. Думаю, що я впевнена в собі людина.
16. Заради успіху я можу ризикнути, навіть якщо шанси не на мою користь.
17. Я старанний чоловік.
18. Якщо все йде гладко, моя енергія підсилюється.
19. Якби я був журналістом, то писав би радше про оригінальних людських винаходи, ніж про події.
20. Близькі мені люди зазвичай не поділяють моїх планів.
21. Мої вимоги до життя нижчий, ніж у моїх друзів.
22. Я вважаю, що наполегливості в мені більше, ніж здібностей.
Кожен з відповідей "так" і "ні", які збігаються з ключовими, оцінюється в 1 бал. Якщо відповідь не збігається з ключовим, то бал не присвоюється.
Порівняйте свої відповіді з ключовими відповідями тесту і визначте суму балів. Відповідь "так" на питання: 2, 6, 7, 8, 14, 16, 18, 19, 21, 22.
Відповідь "ні" на питання: 1, 3, 4, 5, 9, 10, 11, 12, 13, 15, 17, 20.
Рівень мотивації досягнення успіху: вище 15 балів - високий, 12-15 балів - середній, до 11 балів - низький.
Високий рівень мотивації означає, що ви відрізняєтеся сильним прагненням до успіху. При досить великої активності, завзятості та наполегливості ви зможете стати хорошим підприємцем. У міру досягнення професійних успіхів самооцінка людини підвищується, він стає більш впевненим у своєму прагненні до життєвого успіху.
При середньому рівні мотивації необхідно активізуватися, працювати над собою для того, щоб досягти успіху в житті, виробляти в собі впевненість і цілеспрямованість.
Якщо отримані результати відповідають низькому рівню прагнення до успіху, то краще не займатися підприємницькою діяльністю. Не впадайте у відчай! Постарайтеся захопитися будь - яким справою і проявити до нього якомога більше інтересу. У цьому випадку у вас з'явиться шанс досягти професійної майстерності, а отже досягти успіху.
Такий тест дають всім новим співробітникам у перший місяць роботи в компанії "Максі". Також тестування співробітників "Максі" проводять у міру потреби і перед новвоведення, що стосуються діяльності компанії.
Ділова гра - проведення організаційно - діяльнісної гри, аналіз знань і вмінь. Такі ігри проводять зі складськими співробітниками під час занять. Наприклад, проведення ділової гри "Мотивація в дії" здійснюється з метою підвищення робочої мотивації та спрямованості на результат в одного зі співробітників. Кожній команді дається завдання:
1) мотивувати на активну роботу на занятті;
2) мотивувати на те, щоб начальник складу знижував кількість рекламацій (претензії клієнта про недостатньому товар) на складі.
Ваше завдання - розробити план створення або посилення робочої мотивації у співробітника, використовуючи всі знання, які ви отримали при вивченні теми "Мотивація персоналу". Ви самі вибираєте співробітника з іншої команди, якого будете мотивувати. На розробку плану дається 7-10 хвилин. Після цього вам необхідно буде реалізувати даний план. Після підготовки починається почергове мотивуюча дія. Той, на кого виявляється даний вплив, повинен відзначити, успішно відбувається мотивування, що саме дозволило створити мотивацію до роботи або навпаки, робити нічого не хочеться. За результатами ділової гри оцінюються знання та вміння працівників компанії.
Використання цього методу дозволяє навчаються виконувати різні професійні функції і за рахунок цього розширити власне уявлення про компанію і взаєминах її співробітників.
Залік - контроль професійних знань і умінь, що передбачає попередню підготовку оцінюваного з певної дисципліни. Начальники складів складають залік директору з персоналу Погожевою Людмили Валентинівни на наступні теми: навчання, оцінка та мотивація персоналу, адаптація персоналу, конфлікти в організації, делегування повноважень. Результатам заліку відповідає сума одержуваної премії. Наприклад, начальник складу "Прибудова" Тарелкін Євген Веніамінович здав 17 листопада 2005 залік на тему: "Адаптація персоналу" на 80%, значить він отримає премію у розмірі 800 рублів.
Служба управління персоналом також розробляє рекомендації начальникам складів по роботі з персоналом, які потім обговорюються на теоретичному заліку. Приклад однієї з таких рекомендацій дивись в додатку 7.
Особлива роль в оцінці кадрів належить їх атестації. Атестація - комплексний метод оцінки персоналу, що використовує отримані працівником знання під час навчання в компанії (посадові інструкції, виробничі питання). Атестацію співробітники компанії "Максі" проходять для того, щоб привласнити або підвищити категорію, а також зайняти певну посаду. Для проходження атестації складським співробітникам потрібно:
1) написати заяву про своє бажання підвищити категорію або посада на ім'я керуючого складським комплексом оптового сектору Лобова Олега Олександровича;
2) передати свою заяву менеджеру з персоналу Хорошево Світлані Миколаївні;
3) підготуватися теоретично в відповідності з професіограмою і чекати запрошення на атестацію.
У компанії "Максі" використовується два види атестації:
А) Масова атестація має головною метою привласнити або підтвердити категорію в рамках посади і проводитися 1 раз на 6 місяців в період найменшої активності клієнтів: січень-лютий, липень-серпень.
Б) Індивідуальна атестація має головною метою підвищити категорію в рамках посади і проводитися 1 раз на 2 тижні в день найменшої активності клієнтів п'ятницю або суботу.
Визначивши сильних працівників за допомогою атестації, компанія "Максі" винагороджує їх вдячністю, премією, підвищенням на посаді і т.п. Наприклад, вантажник, який відпрацював в компанії не менше 9 місяців, стає комірником, потім при появі вільної вакансії комірник може отримати посаду начальника складу.
Важливе значення оцінки персоналу для управління полягає в організації зворотного зв'язку. Кожен працівник компанії має знати, як оцінюються результати його праці, чи відповідає цій оцінці одержувана винагорода і ставлення керівництва.
Виходячи з вищесказаного можна зробити висновок, що керівні кадри в компанії "Максі" планомірно і систематично підвищують свої знання, вміння та навички для більш успішної діяльності компанії.
2.3 Аналіз мотивації трудової діяльності працівників компанії "Максі"
Для управління працею на основі мотивації в компанії "Максі" використовуються такі передумови, як виявлення схильностей та інтересів працівника з урахуванням його персональних та професійних здібностей, визначення мотиваційних можливостей і альтернатив в колективі і для конкретної особи.
Значний інтерес для керівників компанії "Максі" представляють мотиви праці, що лежать в основі прагнення працівників компанії до трудової діяльності в галузі торгівлі.
Існує кілька видів мотивів до праці, використовуваних співробітниками компанії "Максі".
1. Мотив соціальності (потреба бути в колективі). Потреба "працювати в хорошому колективі" є в кожного працівника компанії "Максі".
2. Мотив самоствердження характерний для значного числа працівників, переважно молодого та зрілого віку. Він є власне мотивуючим факторів для співробітників високої кваліфікації (наприклад, для генерального директора).
3. Мотив самостійності притаманний працівникам з "хазяйської" мотивацією, які готові жертвувати стабільністю, а іноді і більш високими заробітками замість установки "бути господарем і самостійно вести свій бізнес".
4. Мотив надійності (стабільності) присутній тоді, коли перевага віддається стабільності буття і діяльності. Такий мотив використовується інспектором по товару складу "Прибудова" Куликовим Олегом Сергійовичем і виявляється в дотриманні чітким інструкціям та правилам, в добровільному прийнятті на себе відповідальності, а також у несхвалення великих і різких змін на роботі.
5. Мотив придбання нового (знань, речей) лежить в основі багатьох елементів впливу. Особливо він відчутний у середовищі висококваліфікованих фахівців: програмістів, юристів та ін
6. Мотив справедливості. У компанії встановлюється своє розуміння справедливості: при нарахуванні заробітної плати, премій і т.п.
7. Мотив змагальності як основа організації змагання один з найсильніших мотивів, властивих кожній людині, яка працює в компанії "Максі".
Після визначення у співробітників компанії виду мотивів до праці, керівник повинен визначити до якого з типів мотивації належить кожен працівник компанії "Максі".
1. Інструментальний тип орієнтований на "голий" заробіток, бажано готівкою і без затримок. Для нього важливо забезпечити своє життя самостійно.
2. Професійний тип вважає найважливішою умовою діяльності реалізацію своїх професійних здібностей і можливостей. Його в значній мірі хвилюють зміст праці і характер роботи. Даний тип має сильну внутрішню мотивацію.
3. Патріотичний тип характеризується тим, що основа його мотивації до праці - високі ідейні і людські цінності (досягнення рівності, соціальної гармонії і т.д.). Його головною нагородою є загальне визнання незамінності в фірмі.
4. Хазяйський тип заснований на досягненні і примноження власності, матеріальних благ тощо Він добровільно бере на себе відповідальність, але не терпить жорсткого контролю.
5. Люмпенізований тип воліє зрівняльний розподіл матеріальних благ. Такі працівники не люблять відповідальності, індивідуальних форм праці, не прагнуть підвищити свою кваліфікацію, не вміють і не хочуть працювати колективно.
Розподіл мотиваційних типів складських співробітників компанії "Максі" наведено в таблиці 2.
Таблиця 2
| Мотиваційний тип | Частка персоналу з переважанням даного типу | |
| Серед робітників | Серед менеджерів | |
| Інструментальний | 44% | 9% |
| Професійний | 14% | 31% |
| Патріотичний | 14% | 38% |
| Хазяйський | 2% | 9% |
| Люмпенізований | 26% | 13% |
Мотивації працівника сприяє створення в колективі клімату взаємодопомоги, дотримання співробітниками принципів взаємної поваги та довіри.
Трудову діяльність працівників компанія "Максі" мотивує наступними способами.
1. Використання негрошовій форми компенсацій. Компанія організувала безоплатну доставку персоналу на роботу і з роботи власним службовим транспортом. Також усім працівникам компанії видається два види спецодягу (літня і зимова).
2. Видача 1 раз на місяць компенсації за проїзд у вигляді певної суми грошей на придбання проїзного квитка для проходження від місця проживання до місця роботи і назад.
3. Надання працівникам гарантій, у вигляді гарантій при прийомі на роботу, переведення на іншу роботу, по оплаті праці, при направленні у службові відрядження, при переїзді на роботу в іншу місцевість, при вимушеному припиненні роботи не з вини працівника, при наданні щорічної оплачуваної відпустки.
4. Застосування заохочень і покарань (див. додаток 8). Наприклад, заохоченнями складського співробітника є вдячність, вручення вимпела "Кращий", премія, підвищення категорії, підвищення на посаді і т.д., а покараннями - зауваження, догана, позбавлення додаткового вихідного, штраф, пониження в посаді і т.д. Великого поширення набуло заохочення у формі цінних подарунків (наприклад, туристичними путівками) кращих співробітників компанії "Максі". Процедура нагородження відбувається на публічних заходах і святкуваннях.
На трудову мотивацію працівників компанії "Максі" впливають різні стимули: система економічних нормативів і пільг, рівень заробітної плати і справедливість розподілу доходів, умови і змістовність праці, визнання з боку оточуючих і кар'єрні міркування, цікава робота тощо Всі ці стимули знаходять відображення в якісній трудової діяльності всіх співробітників компанії.
З метою підвищення особистої зацікавленості складських співробітників оптового сектору в результатах своєї виробничої діяльності, підвищення трудової дисципліни, прищеплення колективної відповідальності та стимулювання колективної роботи, забезпечення найбільш ефективної роботи складського комплексу генеральний директор компанії "Максі" наказав:
1. З 1 жовтня 2004 року ввести в дію систему мотивації складського персоналу всіх складів оптового сектору.
2. Учасниками системи мотивації оголосити тільки бригади зазначених підрозділів. У кожному складі визначати бригаду - переможця за підсумками місяця згідно з установленими критеріями.
3. Установити такі критерії оцінки діяльності бригад:
а) кількість допущених прогулів у бригаді за місяць;
б) кількість допущених запізнень у бригаді за місяць;
в) кількість допущених відсутностей з поважної причини в бригаді за місяць;
г) загальна сума виданого бригадою товару за накладними за місяць.
4. Видачу преміальних винагород на кожному складі робити один раз на місяць, термін до 15 числа місяця, наступного за звітним на загальних зборах складу.
5. Установити такі суми преміальних винагород: для комірників - 800 рублів, для вантажника - 500 рублів.
6. Розрахунки показників по кожній бригаді виробляти начальникам відповідних і затверджувати адміністративному директору оптового сектору компанії.
Більш докладно описаний вище наказ генерального директора компанії Сича Юрія Миколайовича дивися в додатку 9.
Аналізуючи мотивацію трудової діяльності працівників компанії "Максі" можна зробити висновок про те, що керівництво компанії проявляє турботу про підвищення добробуту всіх співробітників "Максі": регулярна видача матеріальних і нематеріальних винагород, видання наказів по мотивації і стимулювання трудової діяльності, справедливе ставлення до всіх працівників і т.д.
3. УДОСКОНАЛЕННЯ мотиваційна діяльність КОМПАНІЇ "МАКСІ"
3.1 Можливості підвищення мотиваційних функцій
Керівники компанії "Максі" повинні чітко дотримуватися наступних правил мотивації, дотримання яких дає можливість підвищити ефективність мотиваційних заходів.
1. Похвала ефективніше осуду і неконструктивної критики.
2. Постійна увага до працівника і членам його сім'ї - найважливіший мотиватор.
3. Заохочення має бути відчутним і бажано негайним (мінімізація розриву між результатом праці і його заохоченням).
4. Непередбачувані та нерегулярні заохочення мотивують більше, ніж очікувані і прогнозовані.
5. Заохочуйте за досягнення не тільки основної мети, але й проміжних.
6. Великі і рідко кому дісталася нагорода зазвичай викликають заздрість, невеликі і часті - задовольняють більшість.
7. Не обмежує самоповагу інших, надавайте їм можливість "зберегти обличчя".
8. Дайте працівникам почуття свободи дії, можливість контролювати ситуацію.
9. Людям подобаються перемоги, тому частіше давайте людям почувати себе переможцями.
10. Розумна внутрішня конкуренція - двигун прогресу.
Я вважаю, що керівник будь-якого підрозділу компанії "Максі" має можливість підвищити мотиваційні функції співробітників. Для цього йому слід:
1) Вивчити очікування (потреби і прагнення) всіх співробітників компанії для розробки ефективних програм з управління персоналом;
2) Залучити персонал в розробку і вдосконалення програм компенсації та стимулювання. Цей процес може включати участь в опитуваннях, розробку нових і вдосконалення старих видів стимулювання, управління програмами стимулювання та подання співробітників до нагородження;
3) Приділяти особливу увагу досягненням колективних завдань;
4) Створити умови, за яких формальне заохочення буде пов'язано з вимірними результатами праці, а не з якісної його оцінкою.
Для задоволення різних потреб (з теорії Маслоу) своїх працівників у компанії "Максі" застосовуються певні заходи. З точки зору мотивації праці керівники розглядають фізичні потреби як матеріальні і відносять до них потребу в стабільній заробітній платі та інші грошові винагороди. Задовольнити потреби даної групи можна методами матеріального стимулювання.
Для задоволення соціальних потреб працівників у процесі колективної праці в компанії "Максі" проводяться наступні заходи:
· Співробітникам пропонують таку роботу, яка дозволяє їм спілкуватися в процесі трудової діяльності;
· Керівники періодично проводять з підлеглими зборів;
· Прагнуть не руйнувати виникли неформальні групи, звичайно, якщо вони не завдають реальної шкоди компанії;
Я б рекомендувала для задоволення потреб працівників у самоповагу і самовираженні керівникам та менеджерам компанії "Максі" скористатися наступними порадами:
1) пропонувати підлеглим складну і важливу роботу, що вимагає від них повної віддачі;
2) високо оцінювати досягнуті підлеглими результати праці і заохочувати їх;
3) делегувати підлеглим додаткові права і повноваження;
4) просувати підлеглих по службових сходах;
5) забезпечувати підлеглим можливості для навчання та розвитку, які дозволили б повністю використати їх потенціал;
6) заохочувати і розвивати у підлеглих творчі здібності.
Працівників з розвиненою потребою в причетності (з теорії МакКлелланда) компанія "Максі" задовольняє шляхом залучення до таких видів трудової діяльності, які будуть давати їм великі можливості для соціального спілкування (тобто, налагодження дружніх відносин і спілкування з колегами, відчуття потрібності людям). Керівники повинні зберігати обстановку, не обмежує міжособистісні відносини і контакти в процесі роботи.
Керівники для того, щоб мотивувати людей з потребою успіху, повинні перед ними ставити завдання з помірним ступенем ризику та можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для прояву ініціативи у вирішенні поставлених завдань, регулярно і певним чином заохочувати їх у відповідності з досягнутими результатами.
Найкраще теорію МакКлелланда застосовувати до мотивації людей, що займають високі посади в компанії "Максі", наприклад, до директора оптового сектору.
Відповідно до теорії очікування Врума мотивація трудової діяльності буде слабшати:
а) якщо працівник відчуває, що прямого зв'язку між затраченими зусиллями і досягаються результатами немає;
б) якщо працівник не відчуває чіткого зв'язку між досягнутими результатами і бажаним заохоченням;
в) якщо співробітник за виконану роботу отримує надбавку до зарплати, в той час як він розраховував на просування по службі.
Для посилення мотивації працівників до праці потрібно виконати наступні рекомендації щодо практичного застосування теорії очікування Врума:
1. Керівництво компанії має зіставити пропоноване винагороду з потребами співробітників і привести їх у відповідність.
2. Керівництво має встановити тверде співвідношення між винагородою і досягнутими результатами. Винагорода необхідно давати лише за ефективну роботу.
3. Керівники і менеджери компанії "Максі" повинні формувати високий, але досяжний рівень результативності, очікуваний від підлеглих, і вселити їм впевненість, що вони можуть домогтися цього рівня результативності, якщо докладуть сили.
Працівникам також властиво реалізовувати свої різні потреби в міру кар'єрного зростання.
3.2 Заходи щодо поліпшення мотивації працівників компанії "Максі"
Мотивацію працівників компанії "Максі" можна поліпшити використовуючи такі заходи, як:
1) Підвищення розміру заробітної плати співробітників компанії;
2) Відсутність загрози зменшення;
3) Покращення соціально-побутових умов та умов праці;
4) Отримання більш цікавою творчої праці;
5) Посилення зв'язку заробітної плати з результатами роботи;
6) Можливість навчання, підвищення кваліфікації.
Керівникам різних підрозділів компанії "Максі" для управління персоналом рекомендується застосувати чотири основні методи поліпшення мотивації і підвищення результативності.
1. Матеріальний метод - метод, в якому застосовується система стимулювання співробітників компанії, заснована на теорії підкріплення. Підкріплення поведінки заохоченням більш ефективно, ніж спроби змінити поведінку людини покаранням.
2. Цільовий метод - це метод регулювання поведінки співробітників за допомогою постановки цілей, або управління за цілями. Під цим методом мається на увазі те, що правильно поставлена мета шляхом формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для працівника. Постановка мети передбачає процес планування на найнижчому рівні: керівник підрозділу - виконавець. Даний метод можна використовувати на складах оптових баз компанії "Максі" начальниками складів по відношенню до вантажників.
3. Метод збагачення робіт, в основі якого лежить зміна характеристик роботи. Потрібно надати співробітникові різноманітну, значиму, самостійну роботу, яка давала б можливість творчості, зростання, відповідальності, самовираження.
4. Метод співучасті (партисипативного) - метод залучення працівників в управління, тобто їх участь у спільному прийнятті рішень. Застосовуючи цей метод керівники будуть використовувати програми винагороди за працю, які прагнуть посилити внутрішню мотивацію і зацікавленість працівників у трудовому процесі шляхом розширення їх повноважень у діяльності компанії. Так, наприклад, участь в управлінні компанією може здійснюватися за допомогою обговорення та вироблення рішень начальниками складів у рамках наданих їм повноважень. Участь начальників складів в управлінні компанією "Максі" матиме ряд позитивних ефектів:
· Сприяти створенню механізму професійного росту всіх працівників складів;
· Запобігати конфліктам між адміністрацією та працівниками складів;
· Сприяти задоволеності працівників працею.
Пропонується також застосувати такі способи поліпшення роботи і мотивації людей, які могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво й ентузіазм з їхнього боку.
Розглянемо ці способи докладніше.
1. Підвищення важливості роботи. Працівник завжди повинен знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи, що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості. Тому комірникам при формулюванні абсолютно будь-якого завдання для вантажників необхідно згадати про цілях, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи. Після виконання роботи вантажник буде чекати результату, наприклад, у вигляді подяки або премії.
2. Підвищення різноманітності умінь і навичок. Співробітникам компанії "Максі" необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навичок, тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно оголосити про виняткову цінність даного навику в працівника. Такий підхід буде стимулювати працівника на удосконалення навичок і розширення діапазону його здібностей.
3.Повишеніе цілісності роботи. Усі працівники підприємств відчувають більше задоволення від роботи, яка має деякий видимий результат, тому підвищення цілісності роботи може бути досягнуто за рахунок додавання до неї пов'язаних з нею завдань. Це можуть бути якісь підготовчі або заключні операції, які виконуються різними людьми. Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи. Так роботі з видачі товарів за накладною можна надати цілісність, якщо необхідний товар вивезти зі складу до машини клієнта, а потім завантажити його. У результаті працівники стануть відповідальнішими за видачу та навантаження товару. Також процес контролю з боку начальника складу за якістю роботи значно підвищить її цілісність.
4. Посилення зворотного зв'язку. При управлінні людьми в компанії необхідно використовувати як внутрішню (зв'язок йде від самої роботи), так і зовнішню (зв'язок, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість) зворотний зв'язок. Внутрішня зворотний зв'язок є більш надійною, оскільки діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Кращими способами стимулювання цьому зв'язку є постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення; введення в процес роботи перевірок на якість виконання і результат. Це дозволить працівнику негайно виправляти недоліки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. У результаті подібні збої в майбутньому не будуть повторюватися.
Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб вона була правдивою, точною, докладної і здійснювалася негайно. Наприклад, повідомлення керівника про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Але якщо керівник вкаже, що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забуде торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте.
Службі управління персоналом бажано скористатися наступними пропозиціями щодо поліпшення мотивації співробітників компанії "Максі":
1. Систематична перевірка терміну роботи персоналу на одній посаді і кероване горизонтальне переміщення по службі з інтервалом приблизно в п'ять років.
2. Збагачення змісту роботи та розширення її меж. Даний фактор буде впливати до п'ятирічного терміну.
3. Систематичний розвиток організаційної діяльності, цінність навчання і творчого підходу.
4. Реалізація нових форм взаємодії, наприклад, бесіди начальника і підлеглого як складова частина ефективного управління.
5. Введення системи стимулювання праці начальників складів і системи мотивації складських співробітників оптового сектору компанії.
6. Перехід з 6-ти денного робочого тижня на 5-ти денну.
7. Залучення персоналу у розробку та вдосконалення програм стимулювання.
Таким чином, можна сказати, що перераховані вище заходи щодо вдосконалення мотивації персоналу є реально здійсненними і тому можуть мати практичну значимість.
3.3 Аналіз економічної ефективності мотивації персоналу компанії "Максі"
З червня по серпень 2005 року було зафіксовано збільшення кількість прогулів складських співробітників на базах компанії "Максі", що говорить про зниження контролю за трудовою дисципліною. На мій погляд, з метою підвищення відповідальності складських співробітників і підвищення якості індивідуальної роботи керівників на місцях з підлеглими і послуг, що надаються клієнтам на складах компанії доцільно запровадити систему стимулювання праці начальників складів. На підставі даної системи начальникам складів видається премія за організацію роботи з персоналом. У таблиці 3 можна спостерігати розрахунок можливої премії.
Таблиця 3
Розрахунок премії начальникам складів за організацію роботи з персоналом
Розрахунок показників критеріїв оцінки відповідно до таблиці 3 проводиться наступним чином.
1. Рівень теоретичної підготовки начальника складу оцінюється за стобальною шкалою у відсотках. Оцінка буде проводиться комісією у період з 25 по 31 число місяця, що передує звітному.
У випадку, якщо оцінка рівня теоретичної підготовки начальника складу дорівнює 0%, то у звітний місяць оцінка начальника складу не проводиться, премія не нараховується. Стовідсоткова вартість критерію при виконанні норми "100%" складе 1000 рублів. При досягненні показника нижче 100% премія зменшиться пропорційно.
2. Відсоток плинності кадрів (ПТК) розрахуємо за формулою:
ПТК = Ку / Кш * 100%,
де Ку - кількість звільнених працівників за місяць,
Кш - кількість співробітників складу за штатним розкладом, який обліковується на останній день звітного місяця.
ПТК округлюється до значення сотих і розраховується в межах від 3% до 15%. Стовідсоткова вартість критерію при виконанні норми "3%" складе 2000 рублів. При досягненні показника вище 3% премія зменшиться пропорційно.
Наприклад, відсоток плинності кадрів на складі "Прибудова" дорівнює:
3 чол. / 71 * 100% = 4,23%
Значить, начальник складу за даним критерієм отримає премію у розмірі 1977 рублів (2000 руб. - 23 руб. = 1977 руб., Де 23 руб. - Це сума на яку зменшилася премія через підвищення показника більше 3%).
3. Відсоток прогулів на складі розрахуємо за такою формулою:
ПП = Кп / Кш * 100%,
де Кп - кількість допущених прогулів усіма працівниками складу за звітний місяць,
Кш - кількість співробітників складу за штатним розкладом.
Відсоток прогулів округлюється до значення сотих і має нижню межу 10%. Стовідсоткова вартість критерію при виконанні норми "10%" складе 1500 рублів. При досягненні показника вище 10% премія зменшиться пропорційно.
Тепер розрахуємо відсоток прогулів на складі "Прибудова":
2 / 71 * 100% = 2.8%,
В результаті отримання такого низького відсотка прогулу начальник складу отримає премію в розмірі 1500 рублів.
4. Категорія складу вираховується шляхом виведення середнього арифметичного значення суми категорій всіх співробітників складу на останній день звітного періоду.
Округлюється до значення сотих і розраховується в межах від 1 до 3. Стовідсоткова вартість критерію при виконанні норми "3 категорія" складе 1000 рублів, при виконанні норми "2 категорія" - 670 рублів, при виконанні норми "1 категорія" - 335 рублів. З урахуванням сотих значень премія збільшиться чи зменшиться пропорційно.
5. Переробки складу в місяць враховуються шляхом простого підрахунку фактів переробки за звітний місяць (у цілих числах). Облік переробок може проводитися начальником складу. Стовідсоткова вартість критерію при виконанні норми "0 переробок" складе 500 рублів, при виконанні норми "1 переробка" - 250 рублів, при виконанні норми "2 переробки" премія не нараховується.
У результаті проведених розрахунків можна зробити висновок, що завдяки введенню такої системи стимулювання посилиться контроль начальниками складів за роботою комірників. Це потягне за собою зменшення кількості прогулів з 15% до 10% і переробок на складі в місяць з 3 до 1.
Також протягом трьох місяців (червень, липень, серпень) на складах "Максі" спостерігалася тенденція зниження особистої зацікавленості складських співробітників оптового сектору компанії в результатах своєї виробничої діяльності. Цю тенденцію можна спостерігати при розрахунку показників критеріїв оцінки діяльності всіх бригад вантажників на складі № 5 компанії (див. таблиця 4).
Таблиця 4
Розрахунок премії денний бригади вантажників складу № 5.
За даними таблиці видно, що денна бригада вантажників не отримає премії, тому що досягнуті показники бригади перевищили допустиму норму і підсумковий показник премії вийшов зі знаком "мінус". У цьому випадку у кожного члена бригади з заробітної плати віднімають по 300 рублів.
Я вважаю, що дану ситуацію не можна залишати на колишньому рівні, а необхідно змінити. Такого зміни можна домогтися введенням системи мотивації складських співробітників оптового сектору компанії "Максі". Завдяки появі даної системи мотивації кількість запізнень, прогулів, неоплачуваних днів (тобто додаткових вихідних) серед вантажників на кожному складі центральної бази "Максі" зменшиться. Це можна побачити за даними таблиці 5.
Таблиця 5
Розрахунок премії денний бригади вантажників складу № 5.
Дані таблиці показують, що якщо бригада вантажників досягне фактичних показників, то кожен член цієї бригади отримає премію у розмірі 500 рублів, а керівник бригади (комірник) - 800 рублів.
Розрахунок показників критеріїв та алгоритм визначення бригади-переможця серед усіх складів оптової бази "Максі" опишемо докладніше.
Показники критеріїв (прогулів, запізнень, неоплачуваних днів) розрахуємо шляхом обчислення відношення врахованих фактів до кількості встановлених робочих годин на місяць для даної зміни (для основної - 190 годин, для денної - 220 годин). Розрахунок проведемо за формулою:
ПК = КФ / НС,
де ПК - показник критерію,
КФ - кількість фактів у бригаді за місяць (прогулів, запізнень, неоплачуваних днів),
НС - кількість встановлених робочих годин на місяць для даної зміни.
Наприклад, в денний бригаді складу № 5 за місяць було допущено 3 прогулу, розрахунок показників буде мати вигляд:
3 / 220 ч. = 0,013.
В основній бригаді складу № 5 за місяць також було допущено 3 прогулу, тоді розрахунок показника буде мати вигляд:
3 / 190 ч. = 0,015.
При порівнянні даних показників видно, що перевага при рівній кількості допущених прогулів має денна бригада.
Алгоритм визначення бригади - переможця складається з декількох кроків.
Крок 1. Підрахувати підсумкові показники за місяць для кожної бригади за всіма критеріями.
Крок 2. Порівняти за критерієм "Кількість прогулів у бригаді за місяць" показники всіх бригад на складі і визначити бригаду - переможця (та бригада, у якої даний показник менше за інших). Якщо бригада з найменшим показником одна, то вона і оголошується бригадою - переможцем. Якщо бригад з однаковим показником більше однієї, то перейти до порівняння показників за критерієм "Кількість запізнень у бригаді за місяць).
Крок 3. Порівняти за критерієм "Кількість запізнень у бригаді за місяць) показники бригад на складі з рівними попередніми показниками і визначити бригаду - переможця. Єдина бригада з найменшим показником і буде бригадою-переможцем. Якщо бригад з однаковими показниками декілька, то слід порівняти показники за критерієм" Кількість відсутностей з поважної причини в бригаді за місяць "(тобто кількість неоплачуваних днів).
Крок 4. Порівняти за критерієм "Кількість відсутностей з поважної причини в бригаді за місяць) показники всіх бригад з рівними попередніми показниками на складі і визначити бригаду - переможця. Бригада з найменшим показником оголошується бригадою - переможцем. Якщо бригад з однаковими показниками декілька, то необхідно перейти до кроку 5.
Крок 5. Порівняти за критерієм "Загальна сума виданого бригадою товару накладними за місяць" показники всіх бригад з рівними попередніми показниками на складі і визначити бригаду - переможця (та бригада, у якої даний показник більше за інших).
Після введення системи стимулювання праці начальників складів і системи мотивації складських співробітників можна зробити висновок: виконання даних запропонованих заходів створить стимул отримання премії начальникам складів у розмірі 6000 рублів на місяць і складським співробітникам у розмірі 500 рублів.
Проаналізувавши економічну ефективність мотивації персоналу компанії "Маски" ми побачили, що система мотивації ефективна і дозволить посилити контроль за трудовою дисципліною співробітників компанії.
Висновок
При розгляді мотивації слід зосередитися на факторах, які змушують людину діяти і підсилюють його дії. Основні з них: потреби, мотиви і стимули.
Вивчення потреб людини привело до появи сучасних теорій мотивації: змістовної і процесуальної. Ці теорії мотивації, засновані на результатах психологічних досліджень, доводять, що справжні причини, які спонукають людину віддавати роботі всі сили, надзвичайно складні і різноманітні. На думку одних вчених, дія людини визначається її потребами. Дотримуються інший позиції виходять з того, що поведінка людини є також і функцією його сприйняття і очікувань.
Для управління працею на основі мотивації використовуються такі передумови, як виявлення схильностей та інтересів працівника з урахуванням його персональних та професійних здібностей, визначення мотиваційних можливостей і альтернатив в колективі і для конкретної особи.
Здійснюючи дії з мотивації, керівники в компанії "Максі" повинні постійно впливати на фактори результативної роботи трудового колективу, приділяючи при цьому особливу увагу різноманітності роботи з утримання, зростанню і розширенню професійної кваліфікації працюючих, задоволенню від роботи та її результатів, підвищення відповідальності, створення умов для прояву ініціативи та здійснення самоконтролю.
У компанії "Максі" для досягнення ефективної мотивації праці використовується матеріальне (заробітна плата, щомісячна премія, компенсація за проїзд тощо) і нематеріальне (оплачувана відпустка, почесні грамоти та ін) стимулювання.
Аналізуючи мотивацію трудової діяльності працівників компанії "Максі" можна зробити висновок про те, що керівництво компанії проявляє турботу про підвищення добробуту всіх співробітників "Максі": регулярна видача матеріальних і нематеріальних винагород, видання наказів по мотивації і стимулювання трудової діяльності, справедливе ставлення до всіх працівників і т.д.
Для поліпшення мотивації співробітників компанії "Максі" пропоную наступні рекомендації:
1. Підвищення розміру заробітної плати всім співробітникам компанії.
2. Забезпечення зворотного зв'язку керівника з підлеглими щодо задоволеності отриманими винагородою.
3. Поліпшення соціально-побутових умов та умов праці.
4. Посилення зв'язку заробітної плати з результатами праці.
5. Перехід з 6-ти денного робочого тижня на 5-ти денну.
6. Залучення персоналу у розробку та вдосконалення програм стимулювання.
7. Надання підлеглим цікавою, важливою і складної роботи, що вимагає від них повної віддачі.
Даний перелік рекомендацій можна удосконалити при розширенні діяльності компанії, зміну системи мотивації і т.д.
Також рекомендую застосувати в "Максі" наступні типи винагород персоналу:
· Табличка з гравіюванням імені працівника або почесний трофей.
· Альбом або відеокасета з описом робочого місця працівника, де сам працівник є головною дійовою особою.
· Майка, кухоль і т.п. зі спеціальною позначкою (наприклад, "кращий працівник").
· Сертифікати на обід з членами сім'ї або друзями в кращих ресторанах міста.
Якщо компанія "Максі" скористається запропонованими рекомендаціями, то вона зможе удосконалити не тільки мотивацію персоналу, а й усю свою діяльність.
Аналіз економічної ефективності мотивації персоналу компанії "Максі" починається з введення системи стимулювання праці начальників складів. Завдяки введенню такої системи стимулювання посилиться контроль начальниками складів за роботою складських співробітників.
Для зміни тенденції зниження особистої зацікавленості складських співробітників оптового сектору компанії "Максі" в результатах своєї виробничої діяльності пропонується запровадити систему мотивації складських співробітників компанії.
У результаті введення даних систем мотивації можна зробити висновок, що виконання запропонованих заходів створить стимул отримання премії начальникам складів у розмірі 6000 рублів на місяць і складським співробітникам у розмірі 500 рублів.
Проаналізувавши економічну ефективність мотивації персоналу компанії "Максі" можна побачити, що система мотивації дуже ефективна і дозволяє посилити контроль за трудовою дисципліною співробітників компанії.
Бібліографічний список
1. Андрєєв С.В. Кадрове діловодство. Підручник. - М.: Альфа - Прес, 2002. - 97-100, 240-244.
2. Аширов Д.А. Трудова мотивація: у.п. - М.: Проспект, 2005. - 249-252.
3. Базаров Т.Ю. Управління персоналом: у.п. - М.: Майстерність, 2002. - 206-211.
4. Басовский Л.Є. Менеджмент: у.п. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 123.
5. Блінов А.О., Василевська О.В. Мистецтво управління персоналом: у.п. - М.: Гела, 2001. - 73.
6. Бондар Н.П. Ефективне управління фірмою: Сучасна теорія і практика. - СПб.: Бізнес - Преса, 1999. - 346, 356-360.
7. Буланже М.К. Розвиток персоналу на підприємстві / / Служба кадрів. 2000. № 10. с. 23-28.
8. Веснін В.Р. Менеджмент. Підручник. - М.: Торговий дім "Еліт - 2000", 2003. - 379-380, 382-383.
9. Герасимов Б.М., Чумак В.Г. Менеджмент персоналу: у.п. - Ростов н / Д: Фенікс, 2003. - 17-18, 290-292.
10. Глумаков В.М. Організаційна поведінка: у.п. - М.: ЗАТ "Финстатинформ", 2002. - 238.
11. Глухів В.В. Менеджмент. Підручник. - СПб.: Спецліт, 2000. - 58.
12. Доблаєв В.Л. Організаційне поведінку. Підручник. - М.: ІКФ ЕКМОС, 2002. - 70-71.
13. Драчова Є.Л. Менеджмент: у.п. - 2-е вид., Стер. - М.: Академія, 2002. - 127-128.
14. Єгоршин А.П. Управління персоналом: у.п. - 2-е вид. - Н. Новгород: НІМБ, 1999. - 378.
15. Журавльов П.В. Технологія управління персоналом. Підручник. - М.: Іспит, 2000. - 255.
16. Зайцев Л.Г., Соколова М.І. Організаційне поведінку. Підручник. - М.: Економіст, 2005. - 157, 181-183.
17. Ільїн Є.П. Мотивація і мотиви: у.п. - СПб.: Пітер, 2002. - 40.
18. Карташова Л.В., Ніконова Т.В. Організаційне поведінку. Підручник. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 89-92, 109.
19. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом. Підручник. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 291.
20. Комарова Н.М. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи / / Людина і праця. 1999. № 10. с. 56-57.
21. Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка: у.п. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 276, 412.
22. Макарова І.К. Управління персоналом: схеми і коментарі. Підручник. - М.: Юриспруденція, 2002. - 203, 285.
23. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства: у.п. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 298.
24. Моргунов Є.Б. Управління персоналом: дослідження, оцінка, навчання: у.п. - М.: Бізнес - школа "Інтел - Синтез", 2000. - 250.
25. Мордовін С.К. Управління персоналом: сучасна російська практика. Підручник. - 2-е вид. - СПб.: Питер, 2005. - 143-145.
26. Організаційне поведінку. Підручник / За ред. Г. Р. Латфулліна. - СПб.: Пітер, 2004. - 134-144, 149.
27. Рогожин М.Ю. Організація управління персоналом підприємства: у.п. - М.: РДЛ, 2004. - 100-105.
28. Керівництво співробітниками фірми: у.п. / Под ред. А.А. Крилова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - 91, 176.
29. Самигін С.І. Основи управління персоналом: у.п. - Ростов н / Д: Фенікс, 2001. - 111-112.
30. Сартан Г.М. Нові технології управління персоналом. Підручник. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 114-115.
31. Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом: у.п. - СПб.: Пітер, 2000. - 69, 272.
32. Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства. Підручник. - М.: Справа, 2000. - 108.
33. Управління організацією. Підручник / За ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 110, 117-122, 448.
34. Управління персоналом організації. Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - 2-е вид., Доп. і перераб. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 483-484.
35. Управління персоналом підприємства: у.п. / Под ред. А.А. Крилова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - 96.
36. Уткін Е.А. Основи мотиваційного менеджменту. Підручник. - М.: ЕКМОС, 2000. - 24-27, 135-136.
37. Федосєєв В.М., Капустін С.М. Управління персоналом організації: у.п. - М.: Іспит, 2003. - 249.
38. Цвєтаєв В.М. Кадровий менеджмент. Підручник. - М.: Проспект, 2004. - 126.
39. Ципкин Ю.А., Люкшинов О.М. Менеджмент: у.п. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001. - 258, 263.
40. Шапіро С.А. Основи управління персоналом в сучасних організаціях: унікальний підхід, який забезпечує ефективну роботу компанії. Підручник. - М.: ГроссМедіа, 2005. - 136-137, 145-157.
41. Шаховий В.А. Мотивація трудової діяльності: у.п. - М.: Вершина, 2003. - 201.
42. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації: у.п. - 5-е вид., Перераб. і доп. - М.: Бізнес-школа "Інтел - Синтез", 2002. - 207, 230.
3. Систематичний розвиток організаційної діяльності, цінність навчання і творчого підходу.
4. Реалізація нових форм взаємодії, наприклад, бесіди начальника і підлеглого як складова частина ефективного управління.
5. Введення системи стимулювання праці начальників складів і системи мотивації складських співробітників оптового сектору компанії.
6. Перехід з 6-ти денного робочого тижня на 5-ти денну.
7. Залучення персоналу у розробку та вдосконалення програм стимулювання.
Таким чином, можна сказати, що перераховані вище заходи щодо вдосконалення мотивації персоналу є реально здійсненними і тому можуть мати практичну значимість.
3.3 Аналіз економічної ефективності мотивації персоналу компанії "Максі"
З червня по серпень 2005 року було зафіксовано збільшення кількість прогулів складських співробітників на базах компанії "Максі", що говорить про зниження контролю за трудовою дисципліною. На мій погляд, з метою підвищення відповідальності складських співробітників і підвищення якості індивідуальної роботи керівників на місцях з підлеглими і послуг, що надаються клієнтам на складах компанії доцільно запровадити систему стимулювання праці начальників складів. На підставі даної системи начальникам складів видається премія за організацію роботи з персоналом. У таблиці 3 можна спостерігати розрахунок можливої премії.
Таблиця 3
Розрахунок премії начальникам складів за організацію роботи з персоналом
| № п / п | КРИТЕРІЇ | Норми за 100% премії | Стовідсоткова вартість критерію (грн.) | Досягнуті показники | Підсумковий відсоток | Премія (грн.) |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1 | Рівень теоретичної підготовки | 100 | 1000 | 100 | 100% | 1000 |
| 2 | ПТК не більше на місяць (%) | 3 | 2000 | 3 | 100% | 2000 |
| 3 | Прогулів на складі не більше в місяць (%) | 10 | 1500 | 10 | 100% | 1500 |
| 4 | Категорія складу | 3 | 1000 | 3 | 100% | 1000 |
| 5 | Переробок складу в місяць (раз) | 0 | 500 | 0 | 100% | 500 |
| РАЗОМ: | 100% | - | 100% | 6000 | ||
1. Рівень теоретичної підготовки начальника складу оцінюється за стобальною шкалою у відсотках. Оцінка буде проводиться комісією у період з 25 по 31 число місяця, що передує звітному.
У випадку, якщо оцінка рівня теоретичної підготовки начальника складу дорівнює 0%, то у звітний місяць оцінка начальника складу не проводиться, премія не нараховується. Стовідсоткова вартість критерію при виконанні норми "100%" складе 1000 рублів. При досягненні показника нижче 100% премія зменшиться пропорційно.
2. Відсоток плинності кадрів (ПТК) розрахуємо за формулою:
ПТК = Ку / Кш * 100%,
де Ку - кількість звільнених працівників за місяць,
Кш - кількість співробітників складу за штатним розкладом, який обліковується на останній день звітного місяця.
ПТК округлюється до значення сотих і розраховується в межах від 3% до 15%. Стовідсоткова вартість критерію при виконанні норми "3%" складе 2000 рублів. При досягненні показника вище 3% премія зменшиться пропорційно.
Наприклад, відсоток плинності кадрів на складі "Прибудова" дорівнює:
3 чол. / 71 * 100% = 4,23%
Значить, начальник складу за даним критерієм отримає премію у розмірі 1977 рублів (2000 руб. - 23 руб. = 1977 руб., Де 23 руб. - Це сума на яку зменшилася премія через підвищення показника більше 3%).
3. Відсоток прогулів на складі розрахуємо за такою формулою:
ПП = Кп / Кш * 100%,
де Кп - кількість допущених прогулів усіма працівниками складу за звітний місяць,
Кш - кількість співробітників складу за штатним розкладом.
Відсоток прогулів округлюється до значення сотих і має нижню межу 10%. Стовідсоткова вартість критерію при виконанні норми "10%" складе 1500 рублів. При досягненні показника вище 10% премія зменшиться пропорційно.
Тепер розрахуємо відсоток прогулів на складі "Прибудова":
2 / 71 * 100% = 2.8%,
В результаті отримання такого низького відсотка прогулу начальник складу отримає премію в розмірі 1500 рублів.
4. Категорія складу вираховується шляхом виведення середнього арифметичного значення суми категорій всіх співробітників складу на останній день звітного періоду.
Округлюється до значення сотих і розраховується в межах від 1 до 3. Стовідсоткова вартість критерію при виконанні норми "3 категорія" складе 1000 рублів, при виконанні норми "2 категорія" - 670 рублів, при виконанні норми "1 категорія" - 335 рублів. З урахуванням сотих значень премія збільшиться чи зменшиться пропорційно.
5. Переробки складу в місяць враховуються шляхом простого підрахунку фактів переробки за звітний місяць (у цілих числах). Облік переробок може проводитися начальником складу. Стовідсоткова вартість критерію при виконанні норми "0 переробок" складе 500 рублів, при виконанні норми "1 переробка" - 250 рублів, при виконанні норми "2 переробки" премія не нараховується.
У результаті проведених розрахунків можна зробити висновок, що завдяки введенню такої системи стимулювання посилиться контроль начальниками складів за роботою комірників. Це потягне за собою зменшення кількості прогулів з 15% до 10% і переробок на складі в місяць з 3 до 1.
Також протягом трьох місяців (червень, липень, серпень) на складах "Максі" спостерігалася тенденція зниження особистої зацікавленості складських співробітників оптового сектору компанії в результатах своєї виробничої діяльності. Цю тенденцію можна спостерігати при розрахунку показників критеріїв оцінки діяльності всіх бригад вантажників на складі № 5 компанії (див. таблиця 4).
Таблиця 4
Розрахунок премії денний бригади вантажників складу № 5.
| № п / п | критерії | Норми за 100% премії | Стовідсоткова вартість критерію | Досягнуті показники | Підсумковий відсоток | премія |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1 | Прогулів на місяць (шт) | 1 | 150 | 3 | 33% | 50р. |
| 2 | Неоплачувані дні (шт) | 1 | 150 | 3 | 33% | 50р. |
| 3 | Тимчасова відсутність (години) | 14 | 100 | 20 | 70% | 70р. |
| 4 | Запізнень на місяць (хвилини) | 60 | 100 | 0 | 100% | 100р. |
| Сукупний показник: | 59,2% | 270р. | ||||
| Премія: | -300р. | |||||
Я вважаю, що дану ситуацію не можна залишати на колишньому рівні, а необхідно змінити. Такого зміни можна домогтися введенням системи мотивації складських співробітників оптового сектору компанії "Максі". Завдяки появі даної системи мотивації кількість запізнень, прогулів, неоплачуваних днів (тобто додаткових вихідних) серед вантажників на кожному складі центральної бази "Максі" зменшиться. Це можна побачити за даними таблиці 5.
Таблиця 5
Розрахунок премії денний бригади вантажників складу № 5.
| № п / п | критерії | Норми за 100% премії | Стовідсоткова вартість критерію | Фактичні показники | Підсумковий відсоток | премія |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1 | Прогулів на місяць (шт) | 1 | 150 | 0 | 100% | 150р. |
| 2 | Неоплачувані дні (шт) | 1 | 150 | 1 | 100% | 150р. |
| 3 | Тимчасова відсутність (години) | 14 | 100 | 0 | 100% | 100р. |
| 4 | Запізнень на місяць (хвилини) | 60 | 100 | 0 | 100% | 100р. |
| Сукупний показник: | 100% | 500р. | ||||
| Премія: | 500р. | |||||
Розрахунок показників критеріїв та алгоритм визначення бригади-переможця серед усіх складів оптової бази "Максі" опишемо докладніше.
Показники критеріїв (прогулів, запізнень, неоплачуваних днів) розрахуємо шляхом обчислення відношення врахованих фактів до кількості встановлених робочих годин на місяць для даної зміни (для основної - 190 годин, для денної - 220 годин). Розрахунок проведемо за формулою:
ПК = КФ / НС,
де ПК - показник критерію,
КФ - кількість фактів у бригаді за місяць (прогулів, запізнень, неоплачуваних днів),
НС - кількість встановлених робочих годин на місяць для даної зміни.
Наприклад, в денний бригаді складу № 5 за місяць було допущено 3 прогулу, розрахунок показників буде мати вигляд:
3 / 220 ч. = 0,013.
В основній бригаді складу № 5 за місяць також було допущено 3 прогулу, тоді розрахунок показника буде мати вигляд:
3 / 190 ч. = 0,015.
При порівнянні даних показників видно, що перевага при рівній кількості допущених прогулів має денна бригада.
Алгоритм визначення бригади - переможця складається з декількох кроків.
Крок 1. Підрахувати підсумкові показники за місяць для кожної бригади за всіма критеріями.
Крок 2. Порівняти за критерієм "Кількість прогулів у бригаді за місяць" показники всіх бригад на складі і визначити бригаду - переможця (та бригада, у якої даний показник менше за інших). Якщо бригада з найменшим показником одна, то вона і оголошується бригадою - переможцем. Якщо бригад з однаковим показником більше однієї, то перейти до порівняння показників за критерієм "Кількість запізнень у бригаді за місяць).
Крок 3. Порівняти за критерієм "Кількість запізнень у бригаді за місяць) показники бригад на складі з рівними попередніми показниками і визначити бригаду - переможця. Єдина бригада з найменшим показником і буде бригадою-переможцем. Якщо бригад з однаковими показниками декілька, то слід порівняти показники за критерієм" Кількість відсутностей з поважної причини в бригаді за місяць "(тобто кількість неоплачуваних днів).
Крок 4. Порівняти за критерієм "Кількість відсутностей з поважної причини в бригаді за місяць) показники всіх бригад з рівними попередніми показниками на складі і визначити бригаду - переможця. Бригада з найменшим показником оголошується бригадою - переможцем. Якщо бригад з однаковими показниками декілька, то необхідно перейти до кроку 5.
Крок 5. Порівняти за критерієм "Загальна сума виданого бригадою товару накладними за місяць" показники всіх бригад з рівними попередніми показниками на складі і визначити бригаду - переможця (та бригада, у якої даний показник більше за інших).
Після введення системи стимулювання праці начальників складів і системи мотивації складських співробітників можна зробити висновок: виконання даних запропонованих заходів створить стимул отримання премії начальникам складів у розмірі 6000 рублів на місяць і складським співробітникам у розмірі 500 рублів.
Проаналізувавши економічну ефективність мотивації персоналу компанії "Маски" ми побачили, що система мотивації ефективна і дозволить посилити контроль за трудовою дисципліною співробітників компанії.
Висновок
При розгляді мотивації слід зосередитися на факторах, які змушують людину діяти і підсилюють його дії. Основні з них: потреби, мотиви і стимули.
Вивчення потреб людини привело до появи сучасних теорій мотивації: змістовної і процесуальної. Ці теорії мотивації, засновані на результатах психологічних досліджень, доводять, що справжні причини, які спонукають людину віддавати роботі всі сили, надзвичайно складні і різноманітні. На думку одних вчених, дія людини визначається її потребами. Дотримуються інший позиції виходять з того, що поведінка людини є також і функцією його сприйняття і очікувань.
Для управління працею на основі мотивації використовуються такі передумови, як виявлення схильностей та інтересів працівника з урахуванням його персональних та професійних здібностей, визначення мотиваційних можливостей і альтернатив в колективі і для конкретної особи.
Здійснюючи дії з мотивації, керівники в компанії "Максі" повинні постійно впливати на фактори результативної роботи трудового колективу, приділяючи при цьому особливу увагу різноманітності роботи з утримання, зростанню і розширенню професійної кваліфікації працюючих, задоволенню від роботи та її результатів, підвищення відповідальності, створення умов для прояву ініціативи та здійснення самоконтролю.
У компанії "Максі" для досягнення ефективної мотивації праці використовується матеріальне (заробітна плата, щомісячна премія, компенсація за проїзд тощо) і нематеріальне (оплачувана відпустка, почесні грамоти та ін) стимулювання.
Аналізуючи мотивацію трудової діяльності працівників компанії "Максі" можна зробити висновок про те, що керівництво компанії проявляє турботу про підвищення добробуту всіх співробітників "Максі": регулярна видача матеріальних і нематеріальних винагород, видання наказів по мотивації і стимулювання трудової діяльності, справедливе ставлення до всіх працівників і т.д.
Для поліпшення мотивації співробітників компанії "Максі" пропоную наступні рекомендації:
1. Підвищення розміру заробітної плати всім співробітникам компанії.
2. Забезпечення зворотного зв'язку керівника з підлеглими щодо задоволеності отриманими винагородою.
3. Поліпшення соціально-побутових умов та умов праці.
4. Посилення зв'язку заробітної плати з результатами праці.
5. Перехід з 6-ти денного робочого тижня на 5-ти денну.
6. Залучення персоналу у розробку та вдосконалення програм стимулювання.
7. Надання підлеглим цікавою, важливою і складної роботи, що вимагає від них повної віддачі.
Даний перелік рекомендацій можна удосконалити при розширенні діяльності компанії, зміну системи мотивації і т.д.
Також рекомендую застосувати в "Максі" наступні типи винагород персоналу:
· Табличка з гравіюванням імені працівника або почесний трофей.
· Альбом або відеокасета з описом робочого місця працівника, де сам працівник є головною дійовою особою.
· Майка, кухоль і т.п. зі спеціальною позначкою (наприклад, "кращий працівник").
· Сертифікати на обід з членами сім'ї або друзями в кращих ресторанах міста.
Якщо компанія "Максі" скористається запропонованими рекомендаціями, то вона зможе удосконалити не тільки мотивацію персоналу, а й усю свою діяльність.
Аналіз економічної ефективності мотивації персоналу компанії "Максі" починається з введення системи стимулювання праці начальників складів. Завдяки введенню такої системи стимулювання посилиться контроль начальниками складів за роботою складських співробітників.
Для зміни тенденції зниження особистої зацікавленості складських співробітників оптового сектору компанії "Максі" в результатах своєї виробничої діяльності пропонується запровадити систему мотивації складських співробітників компанії.
У результаті введення даних систем мотивації можна зробити висновок, що виконання запропонованих заходів створить стимул отримання премії начальникам складів у розмірі 6000 рублів на місяць і складським співробітникам у розмірі 500 рублів.
Проаналізувавши економічну ефективність мотивації персоналу компанії "Максі" можна побачити, що система мотивації дуже ефективна і дозволяє посилити контроль за трудовою дисципліною співробітників компанії.
Бібліографічний список
1. Андрєєв С.В. Кадрове діловодство. Підручник. - М.: Альфа - Прес, 2002. - 97-100, 240-244.
2. Аширов Д.А. Трудова мотивація: у.п. - М.: Проспект, 2005. - 249-252.
3. Базаров Т.Ю. Управління персоналом: у.п. - М.: Майстерність, 2002. - 206-211.
4. Басовский Л.Є. Менеджмент: у.п. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 123.
5. Блінов А.О., Василевська О.В. Мистецтво управління персоналом: у.п. - М.: Гела, 2001. - 73.
6. Бондар Н.П. Ефективне управління фірмою: Сучасна теорія і практика. - СПб.: Бізнес - Преса, 1999. - 346, 356-360.
7. Буланже М.К. Розвиток персоналу на підприємстві / / Служба кадрів. 2000. № 10. с. 23-28.
8. Веснін В.Р. Менеджмент. Підручник. - М.: Торговий дім "Еліт - 2000", 2003. - 379-380, 382-383.
9. Герасимов Б.М., Чумак В.Г. Менеджмент персоналу: у.п. - Ростов н / Д: Фенікс, 2003. - 17-18, 290-292.
10. Глумаков В.М. Організаційна поведінка: у.п. - М.: ЗАТ "Финстатинформ", 2002. - 238.
11. Глухів В.В. Менеджмент. Підручник. - СПб.: Спецліт, 2000. - 58.
12. Доблаєв В.Л. Організаційне поведінку. Підручник. - М.: ІКФ ЕКМОС, 2002. - 70-71.
13. Драчова Є.Л. Менеджмент: у.п. - 2-е вид., Стер. - М.: Академія, 2002. - 127-128.
14. Єгоршин А.П. Управління персоналом: у.п. - 2-е вид. - Н. Новгород: НІМБ, 1999. - 378.
15. Журавльов П.В. Технологія управління персоналом. Підручник. - М.: Іспит, 2000. - 255.
16. Зайцев Л.Г., Соколова М.І. Організаційне поведінку. Підручник. - М.: Економіст, 2005. - 157, 181-183.
17. Ільїн Є.П. Мотивація і мотиви: у.п. - СПб.: Пітер, 2002. - 40.
18. Карташова Л.В., Ніконова Т.В. Організаційне поведінку. Підручник. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 89-92, 109.
19. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом. Підручник. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 291.
20. Комарова Н.М. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи / / Людина і праця. 1999. № 10. с. 56-57.
21. Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка: у.п. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 276, 412.
22. Макарова І.К. Управління персоналом: схеми і коментарі. Підручник. - М.: Юриспруденція, 2002. - 203, 285.
23. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства: у.п. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 298.
24. Моргунов Є.Б. Управління персоналом: дослідження, оцінка, навчання: у.п. - М.: Бізнес - школа "Інтел - Синтез", 2000. - 250.
25. Мордовін С.К. Управління персоналом: сучасна російська практика. Підручник. - 2-е вид. - СПб.: Питер, 2005. - 143-145.
26. Організаційне поведінку. Підручник / За ред. Г. Р. Латфулліна. - СПб.: Пітер, 2004. - 134-144, 149.
27. Рогожин М.Ю. Організація управління персоналом підприємства: у.п. - М.: РДЛ, 2004. - 100-105.
28. Керівництво співробітниками фірми: у.п. / Под ред. А.А. Крилова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - 91, 176.
29. Самигін С.І. Основи управління персоналом: у.п. - Ростов н / Д: Фенікс, 2001. - 111-112.
30. Сартан Г.М. Нові технології управління персоналом. Підручник. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 114-115.
31. Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом: у.п. - СПб.: Пітер, 2000. - 69, 272.
32. Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства. Підручник. - М.: Справа, 2000. - 108.
33. Управління організацією. Підручник / За ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 110, 117-122, 448.
34. Управління персоналом організації. Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - 2-е вид., Доп. і перераб. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 483-484.
35. Управління персоналом підприємства: у.п. / Под ред. А.А. Крилова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - 96.
36. Уткін Е.А. Основи мотиваційного менеджменту. Підручник. - М.: ЕКМОС, 2000. - 24-27, 135-136.
37. Федосєєв В.М., Капустін С.М. Управління персоналом організації: у.п. - М.: Іспит, 2003. - 249.
38. Цвєтаєв В.М. Кадровий менеджмент. Підручник. - М.: Проспект, 2004. - 126.
39. Ципкин Ю.А., Люкшинов О.М. Менеджмент: у.п. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001. - 258, 263.
40. Шапіро С.А. Основи управління персоналом в сучасних організаціях: унікальний підхід, який забезпечує ефективну роботу компанії. Підручник. - М.: ГроссМедіа, 2005. - 136-137, 145-157.
41. Шаховий В.А. Мотивація трудової діяльності: у.п. - М.: Вершина, 2003. - 201.
42. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації: у.п. - 5-е вид., Перераб. і доп. - М.: Бізнес-школа "Інтел - Синтез", 2002. - 207, 230.