Стратегія розвитку персоналу на прикладі підприємства

У цілому вірно, що консалтингові компанії, як, наприклад, і інвестиційні банки не проводять активні маркетингові програми, рідко дають рекламу, не є ньюсмейкерами, не проводять промо-акцій. При цьому майже всі угоди з продажу послуг полягають консультантами та керівниками, а не маркетологами. Більше того, велика частина клієнтів приходить за рекомендаціями існуючих клієнтів і, здається, що цим процесом не можна керувати за допомогою маркетингових програм.
Багато інструменти маркетингу, за які традиційно відповідають маркетологи, як то: холодні дзвінки і розсилки, реклама, PR, виготовлення брошур, підтримку сайту, безпосередньо не приносять замовлень. Звідси напрошується висновок, що маркетологи у сервісному бізнесі не потрібні зовсім.
Розберемо декілька найбільш ефективних з нашої точки зору каналів залучення нових клієнтів і роль в них маркетологів і консультантів. Отже, основними каналами є:
Проведення невеликих платних семінарів;
Публічні виступи на клієнтських зборах;
Публічні дослідження;
Статті в діловій пресі;
Проведення невеликих платних семінарів:

Консультанти	Маркетологи
Вибір теми та визначення вартості участі
Підготовка до виступу	Підбір аудиторії для проведення семінару
Збір інформації про учасників	Залучення учасників
Виступ на семінарі	Логістика семінару - транспорт, час, звітні документи для учасників, підготовка дипломів
Контакти з учасниками після семінару	Листи з вдячністю за участь після семінару

Виступ на зборах клієнтів;
Клієнтські спільноти;
Конференції:

Консультанти	Маркетологи
Вибір спільноти
Виступ	Моніторинг проведених заходів і розробка рекомендацій щодо участі
	Домовленості з організаторами про виступ
Контакти з учасниками після семінару

Виступ на зборах клієнтів;
Бізнес-ланчі;
Конференції, які проводяться своїми силами:

Консультанти	Маркетологи
Вибір теми та визначення вартості участі
Підготовка до виступу	Підбір місця для проведення бізнес-ланчу
Збір інформації про учасників	Залучення учасників
Виступ	Логістика семінару - транспорт, час, звітні документи для учасників
Контакти з учасниками після семінару	Листи з вдячністю за участь після семінару

Публічні дослідження:

Консультанти	Маркетологи
Вибір теми дослідження
Проведення дослідження	Оповіщення цільової групи про результати дослідження
	Цільова розсилка результатів
	Взаємодія зі ЗМІ

Статті в діловій пресі:

Консультанти	Маркетологи
Вибір тим статей та узгодження планів публікацій
Написання статей	Редагування статей
	Домовленість із ЗМІ про розміщення
	Домовленість про републікування

Рекомендації задоволених клієнтів - надзвичайно важливе джерело бізнесу, який приносить до 80% обороту зрілої консалтингової компанії. При цьому рекомендаціями можна "управляти", тільки домагаючись сверхудовлетворенності клієнтів. Саме сверхудовлетворенності, оскільки за хорошу роботу клієнт вже заплатив, а тому він законно очікує від компанії хорошого результату. Клієнт запам'ятає вас, і буде щиро рекомендувати свої колегам з більшим ступенем імовірності у разі, якщо ви перевищите його очікування від проекту. Перевищити очікування можна зробивши завдання швидше, дешевше, з кращими результатами.
Для залучення повторних замовлень компанії повинні виділити своїх ключових клієнтів, з якими слід працювати і після закінчення проекту. При цьому, за кожним ключовим клієнтом повинен бути закріплений консультант, а не маркетолог. Майже завжди це повинен бути керівник останнього проекту. Серед інструментів роботи з такими клієнтами можна виділити наступні:
Періодичні зустрічі партнерів з ключовими клієнтами;
Вказівка ​​нових можливості для бізнесу клієнта;
Прояв увагу до того, хто запрошував вас;
Зустрічі партнерів з ключовими клієнтами:

Консультанти	Маркетологи
Відбір ключових клієнтів
Зустріч з ключовими клієнтами	Збір інформації про останні події у клієнта, в його галузі
	Підготовка аналітичної записки
	Технічна організація зустрічі

Вказівка ​​нових можливості для бізнесу клієнта:

Консультанти	Маркетологи
Комунікації з клієнтом	Збір інформації про останні події у клієнта, в його галузі
	Підготовка аналітичної записки

Увага до того, хто запрошував вас:

Консультанти	Маркетологи
Вітання клієнта	Збір інформації про цю людину, його інтереси, хобі тощо

Отже, маркетологи у залученні замовлень грають роль хоча і важливу, але багато в чому технічну.
Основними «привабливий» запитів і замовлень є консультанти. При цьому, вони повинні займатися маркетинговою роботою в неоплачуваний час, що часто демотивує їх. Компанії традиційно оплачують час консультантів, витрачений на роботу з клієнтом, але забувають про оплату часу, витраченого на написання статті, виступ на конференції, зустріч з перспективним клієнтом. Компанії готові винагороджувати результати (підписаний договір), але не винагороджують зусилля. При цьому, підписання договору саме і є результатом цільового впливу на перспективного клієнта, що прочитала статтю, що зазирнув на сайт, який прийшов на семінар, який отримав додаткову цікаву інформацію про себе, своєму ринку, своїх конкурентів.
У цій ситуації роль внутрішнього маркетолога повинна бути схожа з роллю диригента оркестру. Він повинен керувати і організовувати зусилля консультантів. Статті, дослідження і семінари повинні проводиться для однієї і тієї ж цільової групи клієнтів. У консультантів повинен бути план з написання статей, виконання якого повинно бути під контролем. Ефективність каналів повинна бути контрольована і вимірювана. Без організації маркетингових програм консультанти частіше за все є досить погано зіграний оркестр, звуки якого не приваблюють клієнтів.
Повинен існувати баланс між зусиллями маркетолога і консультантів. При цьому такий баланс - не лише питання різних навичок, але й питання прибутковості компанії, тому що величина оплати праці маркетолога і консультантів різна. Не варто забувати, що за маркетологом залишаються і ще суто технічні функції: організація взаємовідносин зі ЗМІ, підготовка і виробництво буклетів і візиток, підготовка інформації для галузевого рейтингування, аналіз кращої практики конкурентів, збір відгуків від клієнтів, позиціонування сайту компанії в Мережі.
Що стосується таких тактик, як холодні обдзвони, розсилка, пряма реклама, то більшості консалтингових компаній від них варто відмовитися і не називати це маркетингом і продажами.
Інші традиційні для реального сектора функції маркетингу: ціноутворення, аналіз прибутковості портфеля послуг компанії, вибір цільових сегментів майже завжди знаходиться поза компетенцією тих, кого називають маркетологами в консалтингових компаніях. Багато в чому це відбувається тому, що ці люди не мають достатньої кваліфікації. Іншою причиною є те, що багато компаній просто поки не замислюються про такі проблеми.
Консультанти не мотивовані на участь у маркетингових програмах і розглядають їх як додаткове навантаження. Щоб змінити такий стан речей, компанії необхідно змінити систему мотивації. Мотивація може бути як позитивна, так і негативна.
1. Позитивна мотивація.
Встановити мінімальну норму годин, які консультант повинен приділити маркетингу. Компаніям слід оплачувати цей час, як час, проведений на роботі з клієнтами. При цьому консультант повинен надати звіт про те, на що він витратив ці години.
Спеціальні програми заохочення. Наприклад, раз на рік заохочувати тих консультантів, хто написав більше артикулів, виступив на більшій кількості конференцій і семінарів і т.д.
Займатися внутрішнім маркетингом, переконуючи, що участь у маркетингових програмах вигідно не тільки компанії, але й особисто консультантам (персональний маркетинг). Написавши статтю, книгу, взявши участь у проведення публічного дослідження, консультанти записують це ще й у свій актив (резюме).
2. Негативна мотивація
Компаніям можна розглядати участь консультантів у маркетингових програмах як частина атестації. Чим вище позиція, тим більше часу консультант повинен приділяти розвитку бізнесу.
Часто трапляються такі випадки, коли консалтингові компанії наймають успішних маркетологів з реального сектора, які, не розуміючи специфіки маркетингу консалтингових послуг, починають застосовувати звичні для себе методики, непридатні на ринку консалтингових послуг. Через якийсь час таких маркетологів звільняють, ще більше переконуючись в марності маркетингу для консалтингових фірм.
Інший варіант - коли один з внутрішніх консультантів витрачає частку свого часу (або весь час) на організацію маркетингових програм, більш прийнятний. Проте, не у всіх компаніях є такі фахівці. Крім того, ключові компетенції маркетолога і консультанта досить часто бувають різні. Можна відзначити, що консультанти російських консалтингових компаній звикли до відсутності маркетингової "навантаження" і з великим небажанням беруться за маркетинг.
І все-таки ці два шляхи залишаються основними - запрошення маркетолога з боку і вирощування з власних консультантів. Третій шлях - запрошення "готових" успішних маркетологів з інших консалтингових компаній, - знаходиться скоріше в сфері унікальних хед-хантінгових проектів. Справа в тому, що таких маркетологів у російському консалтинговому бізнесі не більше 15-20, і всі вони добре себе почувають на своїх нинішніх місцях роботи. Щоб переманити їх до себе, компанії доведеться зробити екстраординарні зусилля.

3.2. Розробка кадрової стратегії розвитку персоналу

Головне, що складає сутність управління персоналом, - це системне, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов'язаних організаційно-економічних і соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої сили) в метою забезпечення ефективного функціонування підприємства і всебічного розвитку зайнятих на ньому працівників. На всіх підприємствах повинна проводитися ефективна кадрова політика, відповідна стратегії розвитку підприємства.
Для вироблення стратегій розвитку персоналу застосуємо SWOT-аналіз.
SWOT-аналіз (від англ. Strengths - сили, Weaknesses - слабкості, Opportunities - можливості, Threats - загрози). У російській варіанті SWOT-аналіз часто називається ССВУ-аналіз (Сильні і Слабкі боку компанії в співвідношенні з ринковими можливості та загрози).
SWOT-аналіз - один з найпоширеніших видів аналізу в маркетингу і стратегічному управлінні, що дозволяє виявляти і структурувати сильні і слабкі сторони фірми, а також потенційні можливості і загрози.
На основі порівняння внутрішньої сили і слабкості своєї компанії з можливостями і погрозами, які лунають із боку ринку, робиться висновок про те, в якому напрямку організація повинна розвивати свій бізнес.
Методика аналізу ССВУ використовується для оцінки організаційної структури компанії та рівня кваліфікації співробітників і спеціалістів з продажу. У процесі SWOT-аналізу аркуш паперу ділиться на чотири рівних сектора.
У лівому верхньому секторі записуються сильні сторони, у правому верхньому - слабкості, в лівому нижньому - можливості, у правому нижньому - погрози.
В даний час можна відзначити наступні сильні і слабкі сторони у сфері управління персоналом в організації ТОВ «СГ-Консалт».
В організації ТОВ «СГ-Консалт» практично відсутня будь-яка система оцінки результатів праці та мотивації персоналу. В основному діє принцип зрівнялівки, будь-яка ініціатива з боку підлеглих належним чином не заохочується. Також не розвинені і мотиваційні механізми. Про це, перш за все, говорить низька заробітна плата співробітників, відсутність додаткових стимулів.
Також не можна обійти увагою систему наймання, навчання і просування кадрів. При наймі співробітників вирішальне значення відіграють родинні зв'язки, особливо на керівні посади. Навчання та підвищення кваліфікації також перебуває на вкрай низькому рівні й відбувається в основному усередині організації, так як ТОВ «СГ-Консалт» не в змозі виділяти кошти на навчання співробітників, яке зараз в основному платне. Порівняно низький відсоток керівників і фахівців з вищою освітою. У відносно просування кадрів або кар'єри можна сказати, що тут спостерігаються застійні явища, тобто будь-яка внутрішня система просування кадрів відсутній, самостійно співробітнику зробити кар'єру вкрай важко, так як на керівних посадах перебувають «старі» кадри, «зрушити» з місця даних керівників практично не можливо через існуючу між ними кругової поруки.
Показники інтенсивності обороту кадрів і плинності низькі і мають подальшу тенденцію до зниження, що пов'язано з ситуацією на ринку праці. Керівники вищої ланки управління ТОВ «СГ-Консалт» відносяться до керівників бюрократичного типу. Відсутня система оцінки праці та мотивації персоналу. Система найму та просування по службі «хвора» наявністю родинних зв'язків і вкрай статична.
SWOT-аналіз управління персоналом ТОВ «СГ-Консалт» представимо на рис.7.

Сильні сторони	Слабкі сторони
- Низька плинність кадрів - Наявність досвідчених управлінців - Наявність досвідчених консультантів - Висока кваліфікація працівників - Добре обладнані робочі місця - Соціальна підтримка працівників - Сучасне інформаційне забезпечення працівників організації	- Необхідність навчання персоналу - Необхідність заповнення вакансій менеджерів і маркетологів - Обмежена ступінь захоплення зовнішнього ринку - Нізкомотівірованний персонал - Відсутність оцінки результатів праці - Відсутність системи атестації персоналу
Можливості	Загрози
- Підвищення кваліфікації та навчання спеціалістів в Марго, МарГТУ - Поліпшення соціальної захищеності працівників - Впровадження ефективної системи преміювання та матеріальної допомоги - Атестація персоналу - Розвиток міжособистісних відносин між працівниками, адміністрацією та громадськими організаціями	- Відсутність гідних претендентів на посади менеджерів / маркетологів - Конкуренти збільшують число працівників управління - Слабка зацікавленість персоналу в результатах праці - Міграція трудового персоналу в інші організації

Малюнок 7 - SWOT-аналіз управління персоналом ТОВ «СГ-Консалт»
Таким чином, стратегічна програма управління персоналом ТОВ «СГ-Консалт» повинна включати в себе реалізацію наступних заходів.
Необхідне підвищення кваліфікації та навчання менеджерів, консультантів шляхом направлення їх на курси підвищення кваліфікації в МарГТУ, Марго, УМЦ «Лідер». В даний час багато методичні організації представляють платні курси, спеціально націлені на підвищення рівня підготовки продавців-консультантів: «Підвищення продажів», «Як правильно представити послугу клієнтові», «Ефективні технології продажів», «Мерчендайзинг», «Як розмовляти з клієнтами», «Ефективні комунікації» і т.д.
Таким чином, зміст управління персоналом в ТОВ «СГ-Консалт» повинна становити:
визначення потреби в кадрах з урахуванням стратегії розвитку організації, товарообігу,
формування чисельного та якісного складу кадрів (система комплектування, розстановка),
кадрова політика (взаємозв'язок із зовнішнім і внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів),
система загальної та професійної підготовки кадрів,
адаптація працівників в організації;
оплата і стимулювання праці, система матеріальної і моральної зацікавленості,
оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення і просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства;
система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні, забезпечення професійно-кваліфікаційного росту через планування робочої (трудовий) кар'єри;
міжособистісні відносини між працівниками, між працівниками, адміністрацією та громадськими організаціями.
Цілями управління персоналом організації ТОВ «СГ-Консалт» повинні бути:
підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема досягнення максимального прибутку;
забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.
Успішне виконання поставлених цілей в розглянутій організації вимагає вирішення таких завдань, як:
забезпечення потреби організації в робочій силі, в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;
досягнення обгрунтованого співвідношення між організаційною структурою комерційного потенціалу та структурою трудового потенціалу;
забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співробітництва;
закріплення працівника в організації, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);
забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного і посадового просування тощо;
підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.
Для більш ефективної кадрової політики в організації ТОВ «СГ-Консалт» необхідно внести істотні зміни в практику управління персоналом, в першу чергу створити службу управління персоналом, яка б змогла проводити кадрову роботу у відповідності зі стратегією розвитку організації в сучасних умовах.
За підсумками роботи виділимо основні заходи з розвитку трудового потенціалу в організації ТОВ «СГ-Консалт» в таблиці 13.
У результаті запропонованих заходів щодо розвитку трудового потенціалу в організації ТОВ «СГ-Консалт» створяться умови для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, у працівників виробиться звичка до взаємодії та співробітництва.
Таблиця 13
Заходи щодо розвитку трудового потенціалу в організації
ТОВ «СГ-Консалт»

№ п / п	Захід	Результат
1	Визначення потреби в кадрах з урахуванням стратегії розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг	Досягнення обгрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу
2	Формування чисельного та якісного складу кадрів (система комплектування, розстановка)	Забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації
3	Організація загальної та професійної підготовки кадрів	Підвищення кваліфікації персоналу, продуктивності праці та якості продукції (послуг)
4	Адаптація працівників на підприємстві	Повне та ефективне використання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому
5	Підвищення оплати і стимулювання праці, поліпшення системи матеріальної і моральної зацікавленості	Забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співпраці
6	Оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення і просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства	Підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.
7	Система розвитку кадрів - їх підготовка та перепідготовка	Підвищення гнучкості у використанні працівника на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного росту через планування робочої (трудовий) кар'єри
8	Поліпшення міжособистісних відносин між працівниками, між працівниками, адміністрацією та громадськими організаціями	Закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу)
9	Підвищення соціального захисту працівників	Забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного і посадового просування тощо

3.3. Удосконалення організації управлінської праці

Відносини «начальник - підлеглий», що мають місце в будь-якій організації, існували ще з незапам'ятних часів. Проте лише до середини 20 століття їм стало приділятися належна увага, як усередині підприємств, так і з боку вчених, які досліджують трудові процеси.
Дане явище пов'язане з тим, що з недавнього часу, діяльність підприємств в усьому світі характеризується зростанням управлінського апарату і витрат на нього, зростанням обсягу адміністративної (офісної) роботи, появою нових видів управлінських функцій на підприємствах (рекламна діяльність, соціальне страхування, зв'язки з громадськістю ), зростанням обсягу інформації та документообігу.
Необхідність удосконалення організації управлінської праці викликала поява різних термінів і визначень для позначення сукупних дій щодо поліпшення якості управлінської діяльності. Одним з таких понять стала культура управлінської праці, що є чинником підвищення конкурентоспроможності, ефективності виробництва і управління організацією.
На даний момент управління організацією ТОВ «СГ-Консалт» забезпечено нової оргтехнікою, що відповідає вимогам виконуваної роботи.
Управління організацією здійснює свою роботу в приміщенні, що складається з двох кабінетів на 4 робочі місця кожен.
Співробітники управління організацією вважають навколишнє їх на роботі обстановку:
освітлення - неудобньм;
вентиляцію - зручною у зв'язку з установленням системи кондиціонування повітря;
комфортабельність мебеліровкі - відмінна.
Далі розглянемо оснащення управління організацією програмно-апаратними електронними обчислювальними засобами.
Кількість і конфігурації робочих місць:
5 ЕОМ, PIV-1000/512Mb/HDD120Gb/CD/DVD
Таким чином, комп'ютерами досліджувана організація оснащена повністю, їх конфігурація достатня для нормальної роботи персоналу.
В організації використовуються такі види операційних систем і пакетів прикладних програм:
Windows 2000/2000 Server, XP.
MS Excel, Word 2000, російська версія
Internet Explorer 5.5 (російська версія)
З метою вдосконалення організації управлінської праці розглянемо процес підготовки резерву на керівні посади в організації ТОВ «СГ-Консалт». Відповідальними за даний напрямок роботи повинні бути призначені працівники служби управління.
Пропонується наступна схема роботи з кадровим резервом в організації ТОВ «СГ-Консалт».
Підготовка резерву керівників повинна включати ряд рівнів:
1. Робота з лінійними керівниками нижчої ланки управління. На цьому етапі до відібраних лінійних керівників нижчої ланки (директор підрозділу, менеджери) приєднується також частина працівників, які закінчили вечірні та заочні вузи, що успішно працюють у своїх колективах і пройшли тестування. Протягом усього періоду (2-3 роки) з даною групою проводиться конкретна цілеспрямована робота. Вони заміщають відсутніх керівників, є їх дублерами, навчаються на курсах підвищення кваліфікації. Після завершення етапу підготовки на підставі аналізу виробничої діяльності кожного конкретного керівника проводиться вторинний відбір і тестування. Успішно пройшли другий відбір керівників після стажування пропонуються для висунення на вакантні посади начальників структурних підрозділів, їх заступників або зараховуються в резерв і при появі вакансій призначаються на посади. Решта працівників, що пройшли підготовку, продовжують працювати на своїх посадах, можливі їх горизонтальні переміщення.
2. Робота з лінійними керівниками середньої ланки управління. На даному етапі до вже сформувалася групі молодих керівників приєднуються діючі перспективні начальники підрозділів та їх заступники. Робота будується за індивідуальним планом. За кожним призначеним на посаду керівника середньої ланки закріплюється наставник - керівник вищої ланки для індивідуальної роботи з ним. Керівник-наставник спільно з фахівцями підрозділів на підставі проведеного аналізу особистих якостей і професійних знань, навичок претендента становить для нього індивідуальний план підготовки. Як правило, це програми навчання основам комерційної діяльності, діловим взаєминам, передовим методам управлінської праці, економіки та юриспруденції. На цьому етапі підготовки передбачається стажування лінійних керівників середньої ланки управління в передових організаціях з підготовкою програм заходів щодо поліпшення діяльності організації (підрозділу).
Щорічно повинно проводитися тестування керівника середньої ланки, яка буде виявляти його професійні навички, вміння керувати колективом, професійно вирішувати складні виробничі завдання. На підставі аналізу результатів тестування конкретного керівника виносяться пропозиції про подальше просування по службі.
3. Робота з лінійними керівниками вищої ланки управління. Призначення керівників на вищі посади - це складний процес. Одну з головних труднощів складає вибір кандидата, що відповідає багатьом вимогам. Керівник вищої ланки управління зобов'язаний добре знати галузь, а також організацію, повинен мати досвід роботи в основних функціональних підсистемах, щоб орієнтуватися у виробничих, фінансових, кадрових питаннях і кваліфіковано діяти в екстремальних соціально-економічних та політичних ситуаціях.
Ротація - це переміщення з одного підрозділу організації в інше, повинна починатися завчасно, коли керівники перебувають на посадах низового і середньої ланки управління. Відбір на висування і заміщення вакантних посад вищої ланки повинен здійснюватися на конкурсній основі. Їм буде займатися спеціальна комісія, що складається з керівників вищої ланки за участю фахівців відповідних підрозділів управління персоналом і залученням, при необхідності, незалежних експертів.
Основні вимоги, яким повинні відповідати працівники керівної ланки в організації ТОВ «СГ-Консалт» наступні:
1. Підготовка до роботи:
добре інтелектуально розвинений і швидко схоплює знання;
висока професійна компетенція, не відстає від життя;
володіє творчим, ініціативним підходом до роботи, виявляє винахідливість і різнобічність;
трудиться швидко й енергійно, керується здоровим глуздом, ефективно організовує роботу і повністю використовує час; безпосередньо бере участь у підготовці програми виконання роботи, включаючи питання якості, надійності, експлуатаційних властивостей безпеки, продуктивності, витрат і розцінок;
прагне до раціоналізації і вдосконалення процесу праці, але знає міру;
постійно займається вдосконаленням.
2. Мотивація праці:
самостійно (внутрішньо) мотивований до праці, виявляє ініціативу, сам починає роботу, веде її без примусу, має високим почуттям обов'язку;
проявляє завзятість у роботі, продуктивно працює поки не виконає її повністю всупереч всім перешкодам;
має сильний інтерес до праці, завжди зайнятий;
здатний ефективно працювати без нагляду або майже без нагляду;
має здатність передбачати результати роботи ще до її початку, орієнтований на виконання кінцевої мети;
любить зміни, хоче на ділі перевіряти свої здібності, радіє вирішенню проблем;
володіє критичним складом розуму, високим ступенем допитливості;
має почуття незадоволеності конструктивної, постійно думає над раціоналізацією процесів праці;
сильно розвинене почуття своєчасного виконання роботи;
отримує задоволення від добре виконаної роботи;
вірить, що за добре виконану роботу буде і хороша оплата;
прагне виконати роботу краще, ніж від нього очікують.
3. Ставлення до праці:
отримує від роботи радість і пишається, що бачить в ній головне джерело задоволення;
дотримується високих стандартів якості виконуваної роботи;
при виконанні завдання повністю поглинений їм;
точний, впевнений, послідовний у праці, має хороші робочі звички;
поважає керівництво і його представників;
підтримує хороші стосунки з керівництвом;
точно виконує всі вказівки, завжди готовий до несподіваних рішень і нових установок;
сприйнятливий до змін на виробництві.
4. Загальна людська зрілість:
цілісність натури, щирість, чесність, прямота;
розвинене почуття відповідальності;
реально оцінює свої слабкі і сильні сторони;
покладається на свої власні сили, самодісциплінованим, впевнений у собі;
володіє самоповагою;
живе у світі реальних речей, знаходиться в ладу з оточуючими;
емоційно витриманий;
постійно набирається досвіду;
має здорове самолюбство та амбіції, хоче рости професійно.
5. Відносини в колективі:
інтелігентний в спілкуванні з іншими людьми;
однаково рівно, з почуттям власної гідності тримається як з вищестоящими, так і з рядовими членами колективу;
легко вступає в контакти з іншими людьми, говорить ясно і небагатослівно, не відмовить у раді, вміє слухати співрозмовника;
вміє ефективно працювати в колективі, обмінюватися ідеями, допомагати іншим членам колективу.
Перераховані вимоги досить різноманітні і високі. Усі найкращі якості працівника беруться на облік. Більш того, ряд якостей підприємці та їхні менеджери намагаються виховувати в потрібному для себе напрямку.
Отже, для кваліфікованої підготовки і прийняття необхідних рішень, пов'язаних з призначенням на посаду, переміщенням за посадою, зміною, підготовкою кадрового резерву, аналітична робота має відповідати наступним вимогам. При проведенні аналізу потенціалу керівників необхідно враховувати тривалість роботи на посаді, рівень вимог до колективу. Негативні явища ніколи не слід розглядати ізольовано, а з позицій загальних інтересів. Аналіз професійної придатності до займаної в даний момент посади повинен проводитися з почуттям високої відповідальності за подальший життєвий шлях керівника.
Кожен керівник своїм прикладом мотивованості дій, своїм стилем і методами роботи, своєю поведінкою повинен справляти вирішальний вплив на уявлення підлеглих про роботу керівника.
Позитивний вплив обумовлюється стабільністю і згуртованістю, а також ділової, критичною і оптимістичній атмосферою в колективах. Керівна діяльність стає привабливою для придатних до цієї роботи кадрів, якщо визнання та оцінка високих досягнень стають надбанням усього колективу.
Для вдосконалення організації управлінської праці в організації необхідно поліпшити інформаційне забезпечення працівників апарату управління:
2 мережевих принтера A3;
5 персональних принтерів;
1 сервер баз даних 1С;
1 мережевий комутатор.
Для забезпечення швидкого впровадження бухгалтерського комплексу доцільно використання стандартного пакета програм. У результаті проведеного аналізу наявних на ринку бухгалтерських програм, обраний комплекс «1: С Підприємство» версії 7,5.
Критеріями оцінки були:
функціональні можливості;
ціна;
швидкість впровадження;
зручність для користувача.
Набір програм дозволяє забезпечити робочі місця:
головна книга;
каса;
облік основних засобів;
розрахунок заробітної плати;
відділ кадрів.
За комплексом «1: С» - для співробітників управління організації потрібно провести навчання. Для головного бухгалтера та його заступника має бути проведений поглиблений курс. Для програмного забезпечення власної розробки, як правило, проблем з навчанням не виникає.
Розвиток;
Управління;
Дослідження;
Оцінка.
Інші дослідники розглядали залежність між фазами розвитку організації, стратегією ведення бізнесу і плануванням управління людськими ресурсами. Так, Т.Ю. Базаров виділяє наступні типи стратегії організації: підприємницький, динамічного зростання, прибутковості, ліквідаційний, кругообігу. При цьому він вводить поняття довгострокового (стратегічного), середньострокового (управлінського) та короткострокового (оперативного) планування роботи з персоналом.
Наприклад, при підприємницькому типі стратегії відкрита кадрова політика в довгостроковій перспективі передбачає залучення молодих професіоналів, активне інформаційну взаємодію та формування вимог до кандидатів. На рівні середньострокового планування це пошук перспективних людей і проектів, створення бази даних кандидатів, проведення конкурсів, підтримка контактів з кадровими агентствами. Під короткостроковим плануванням розуміється відбір менеджерів під конкретні проекти. Слід зазначити, що модель Т.Ю. Базарова описує виключно кадрову політику, не беручи до уваги відповідну стратегію.
Концепція залежності кадрової від бізнес-стратегії має деякі недоліки. Перш за все, вона передбачає необхідність швидкої адаптації методів роботи з персоналом до змін у веденні бізнесу. Однак найчастіше буває так, що доводиться не просто управляти наявними ресурсами по-іншому, а звертатися до нових можливостей. Якщо необхідний потенціал не вдається знайти в самій компанії, то використовуються його зовнішні джерела, тобто ринок праці. Тому фахівці вважають, що «... такий метод на практиці виявляється не реалістичним і часто служить однією з причин краху сміливих стратегій. Саме такі ресурси, як кадрові, вимагають довгострокового спостереження ... ». Інший негативною стороною подібної організації процесів є висока ймовірність переходу співробітників в опозицію новим курсом керівництва.
Тип В. Бізнес-стратегія, що залежить від кадрової (resource based view).
Застосування даної стратегії пояснюється тим, що у роботодавця не завжди є можливість знайти мотивований персонал з потрібною кваліфікацією на ринку праці, а його розвиток всередині організації вимагає часу. Тому нові напрямки ведення бізнесу лімітовані потенціалом нинішніх працівників. Таке обмеження особливо важливо в тих випадках, коли керівництво вважає основним ресурсом суму знань співробітників. Позитивним моментом тут є те, що стратегічні плани, побудовані на реально доступних людських ресурсах, більш здійсненні, ніж передбачають залучення зовнішніх джерел. Головний недолік стратегії полягає в тому, що бізнес-плани компанії обмежені і прив'язані до управління кадрами компанії.
Тип Г. Інтерактивне визначення кадрової стратегії.
Багато авторів розглядають можливість інтеграції бізнес-стратегії та планування роботи з працівниками. Так, Генрі Мінцберга ввів поняття «стратегії парасольки». За його поданням, підприємницька стратегія як «парасольку» обмежує зону діяльності співробітників організації. У ній розвивається і кадрова стратегія. Одночасно політика з управління персоналом надає вплив і на ведення бізнесу, не обмежуючись функцією надання необхідних людських ресурсів. Американська школа кадрового менеджменту пропонує виходити при стратегічному плануванні з наступних факторів:
Сильні і слабкі сторони підприємства,
Шанси і ризики ринку.
Такий підхід дозволяє уникнути обмеження тільки лише факторами ринку або ресурсами компанії. Подібний інтерактивний підхід має наступні переваги:
Плани компанії своєчасно співвідносяться із заходами у сфері кадрової політики (навчанням, набором і так далі);
Всі особи, залучені в конкретні заходи, заздалегідь проінформовані про стратегічні кадрових події;
Усі підрозділи компанії можуть робити пропозиції щодо нових стратегій;
Персонал та його якості розцінюються не як засіб вирішення проблем, а як потенціал компанії.
Подібна система передбачає гнучкість кадрової політики, ідентифікацію співробітників з компанією, широка участь персоналу в розробці її стратегії.
Отже, кожна організація має кілька можливостей стратегічного планування роботи з персоналом. Дискусія про переваги тієї чи іншої моделі цікава, насамперед, з теоретичної точки зору. На практиці часто спостерігається використання керівництвом окремих елементів декількох систем для адаптації кадрової стратегії до вимог підприємства. Одна з цих систем, як правило, при цьому береться за основу.
Розвиток колективу - неодмінний об'єкт управління організацією і разом з тим складова частина системи управління її персоналом.
Термін «розвиток» означає не що інше, як зміна, точніше - процес змін. Але не всяка зміна розуміється як розвиток, зокрема до нього не відносяться зміни в процесах функціонування (наприклад, голод - ситість), оскільки вони оборотні; зміни, викликані стихійними катаклізмами (землетруси, урагани, повені), так як вони випадкові; зміни без виразної спрямованості, що приводить предмет чи явище до нового якісного стану (кількість - якість). Іншими словами, розвиток - це необоротна, закономірне, цілеспрямована зміна, перехід від простого до складного, від нижчого до вищого, якийсь прогрес, поступальний рух по висхідній лінії: Проте можливо і зворотній рух, зміна по низхідній лінії, тобто регрес [26].
Стосовно до суспільства в цілому розвиток персоналу являє собою її перехід від менш зрілого стану до більш високого рівня. Розвиток окремої організації означає зміна на краще в її середовищі, досягнення бажаних змін в умовах праці, побуту і дозвілля працівників.
Відповідно, основними цілями розвитку колективу є:
вдосконалення структури персоналу, його демографічного і професійно-кваліфікаційного складу, регулювання чисельності працівників, підвищення їх освітнього й культурно-технічного рівня;
поліпшення ергономічних, психофізіологічних, санітарно-гігієнічних, естетичних та інших умов роботи, охорони праці та безпеки працівників;
забезпечення соціального страхування працівників, дотримання їх прав та соціальних гарантій;
стимулювання засобами як матеріальної винагороди, так і морального заохочення ефективної праці, ініціативного і творчого ставлення до справи, групової та індивідуальної відповідальності за результати спільної діяльності;
створення і підтримка в колективі здорової морально-психологічної атмосфери, оптимальних міжособистісних і міжгрупових зв'язків, що сприяють злагодженій і дружної роботи, розкриття інтелектуальних можливостей і морального потенціалу кожної особистості, задоволеності спільною працею;
зростання життєвого рівня працівників і їх сімей, задоволення потреб у житлі і побутовому влаштуванні, продуктах харчування, непродовольчих товарах і необхідних послугах, повноцінне використання дозвілля.
Розвиток середовища організації, отже, виражається як у формі об'єктивних процесів - у зв'язках між людьми з приводу їх життєвих умов, праці, побуту і дозвілля, так і в суб'єктивному, усвідомлюваному вигляді - в явищах психологічної атмосфери, міжособистісних відносинах і моральних оцінках. Узяте ж у цілому розвиток колективу обіймає весь складний механізм, який приводить в дію активність людини, послідовно розгортається ланцюг потреб, інтересів, мотивів і цілей, які спонукають людей до роботи, конкретизують ділову орієнтацію і ціннісні установки персоналу.
Зміна здійснюється, зокрема, шляхом управлінського впливу на складові її компоненти. Управління, як відомо, є властивість, елемент, функція будь-якої організованої системи. Воно призначене зберігати структуру і підтримувати встановлений режим функціонування цієї системи, забезпечувати відповідними засобами досягнення поставлених перед нею цілей.
Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах щодо набору і добору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалося знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, в яких добре поставлена ​​справа управління, вважають, що набір придатних людей є усього лише початком. У той час як велика частина ресурсів організації представлена ​​матеріальними об'єктами, вартість яких з часом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації, керівництво повинне постійно працювати над всебічною підвищенням потенціалу кадрів.
Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання завдань, що стоять перед організацією. Природно, що це повинно вести до зростання продуктивності, а значить, і до збільшення цінності людських ресурсів організації. Якщо, наприклад, в результаті реалізації такої програми продуктивність праці робітників на складанні зростає на 10% без збільшення заводської вартості виробів, то дохід на капітал, вкладений організацією в розвиток людських ресурсів, набагато вище цього показника.
Нижче ми розглянемо ряд методів, які використовуються для розвитку потенціалу робочої сили: професійну орієнтацію, адаптацію в колективі, оцінку виробничої діяльності, систему винагород, професійну підготовку та навчання, просування по службі [26].
1. Профорієнтація та соціальна адаптація.
Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен працівник - це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, які можуть вписатися або не вписатися в нові рамки.
Організації використовують цілий ряд способів, як офіційних, так і неофіційних, для того, щоб ввести людину у своє товариство. Формально, під час найму на роботу організація дає людині інформацію про себе для того, щоб очікування кандидата були б реалістичні. За цим звичайно йде навчання спеціальним трудовим навичкам і співбесіду на тему, що вважається ефективною роботою. Правила, процедури та настанови з боку старших за посадою представляють собою додаткові формальні методи адаптації працівників у колективі організації. Деякі організації розробили офіційні програми для виховання потрібної їм корпоративної культури у своїх організаціях. У цих програмах вказується, чого ж чекає організація від своїх службовців, щоб всі вони, незалежно від свого становища чи посади, вели себе відповідно до іміджу корпорації.
У ході неофіційного спілкування, як зазначалося вище, нові працівники дізнаються написані правила організації, хто володіє реальною владою, які реальні шанси на просування по службі та зростання винагороди, який рівень продуктивності вважають достатнім колеги по роботі. Норми, ставлення до роботи і цінності, прийняті в неформальних групах, можуть працювати або в підтримку, або проти офіційних цілей і установок організації.
Якщо керівник не докладає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійсненність своїх надій, можуть порахувати, що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаним на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинен також пам'ятати і про те, що дещо з того, що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком. Дослідження в середовищі випускників коледжу, які надійшли на роботу в велику автомобілебудівну фірму, показало, що на відміну від тих, хто залишився в компанії, багато хто з пішли з неї виявили, що більшість характеристик роботи виявилися гіршими, ніж вони спочатку очікували.
2. Оцінка результатів діяльності персоналу.
Організації мають постійну потребу в забезпеченні високої продуктивності праці працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із способів досягнення цієї мети є набір і відбір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Проте цього не достатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.
3. Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності його праці. У цьому полягає ціль оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає заснування стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності прийняття коригувальних заходів. Аналогічним чином, оцінка результатів діяльності потребує, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожний працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим, керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо воно не відповідає прийнятому. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних робітників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади. В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративної, інформаційної та мотиваційної.
Кожна організація повинна виконувати оцiнку працi свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнювати вакансії службовцями, які вже проявили свої здібності. Воно допомагає і службовцям, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, досягненням і самоповазі. Просування по службі - відмінний спосіб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне пiдвищувати тiльки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. На жаль, iнодi пiдвищують тих працівників, які добре виконують свої нинiшнi обов'язки, але не мають у своєму розпорядженні потенціал для ефективної роботи на новій посаді. Дуже багато вiддiлiв збуту впадали в помилку, висуваючи вiдмiнного продавця на посаду завідувача. У результаті вони втрачали гарного продавця i здобували посереднього завiдувача.
Переказ можна використовувати, щоб розширити досвiд працiвника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона будуть працювати більш ефективно на iншiй посадi. Іноді переклад використовуеться й у тих випадках, коли людина працює незадовільно, але у зв'язку з його великим чи стажем минулими заслугами керiвництво вважае, що припинення трудового договору з ним було б неетичним. У такій ситуації переклад є пониження в посаді, і бідолаха виявляється на такій посаді, де він або вона ще можуть приносити якусь користь, але не будуть блокувати кар'єру здатному молодому працівнику чи фактично перешкоджати реалізації цілей організації. У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці та надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче чи не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повинен бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Яка б не була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обгрунтоване рішення.
4. Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями й навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншим розумінням є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху, випробування своїх сил.
Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є організовувані щорічно курси і семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі. У результаті, молодий менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на більш високих посадах, але особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії.

1.2. Формування кадрової стратегії

Відомо, що в становленні системи стратегічного менеджменту можна виділити чотири основні фази [8]:
хаотичне реагування на постійні зміни в зовнішньому середовищі;
стратегічне планування у вузькому сенсі - передбачення нових ускладнень у зовнішніх умовах діяльності організації і розробка заздалегідь стратегій відповідних дій (вихідне припущення: нова стратегія повинна грунтуватися на використанні наявних сильних і нівелюванні слабких сторін організації);
управління стратегічними можливостями - виявлення внутрішнього потенціалу організації для адаптації у швидко мінливому середовищі (прогнозуються не тільки майбутні проблеми та шляхи їх вирішення, а й рівень професійної компетентності, необхідний персоналу організації для успіху в майбутньому);
управління стратегічними завданнями в реальному масштабі часу - розробка і реалізація постійно коректуються програми.
Кадрова політика визначає генеральну лінію і принципові настанови в роботі з персоналом на тривалу перспективу.
Тип влади робить істотний вплив на стратегію і стиль керівництва, а також вимоги до персоналу. Очевидно, що найбільш повно використовувати творчий потенціал людини можна лише в демократичному суспільстві. Перехід до ринкової економіки супроводжується процесом демократизації управління і знаходить відображення у філософії підприємства. На підприємстві кадрова політика формується радою директорів, правлінням і директором підприємства.
Кадрова політика на підприємстві включає такі елементи: тип влади в суспільстві, стиль керівництва, філософія підприємства, правила внутрішнього трудового розпорядку, колективний договір.
Ефективність управління персоналом, найбільш повна реалізація поставлених цілей багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму його функціонування, вибору найбільш оптимальних технологій і методів роботи з людьми.
У колишні роки їй значною мірою була властива політична (ідеологічна) забарвлення, що відображалося в самому її змісті і визначенні. "Кадрова політика - це генеральний напрямок у кадровій роботі, що визначається сукупністю найбільш важливих, принципових положень, виражених в рішеннях партії і уряду на тривалу перспективу чи окремий період".
Перехід до ринкової економіки істотно змінює основоположні принципи і зміст кадрової політики. В даний час це свідома, цілеспрямована діяльність по створенню трудового колективу, який найкращим чином сприяв би поєднанню цілей і пріоритетів підприємства і його працівників.
Оскільки формування кадрів підприємства пов'язане не з однозначним рішенням, а з альтернативністю можливих шляхів, з вибором найбільш ефективного з них, то правомірна постановка питання і про вибір стратегії трудозабезпечення з урахуванням всіх чинників і обставин, характерних для сучасного і майбутнього [10].
При виборі кадрової політики враховуються чинники, властиві зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства, такі як:
вимоги виробництва, стратегія розвитку підприємства,
фінансові можливості підприємства, визначається ними допустимий рівень витрат на управління персоналом,
кількісні та якісні характеристики наявного персоналу і спрямованість їх зміни в перспективі і ін,
ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції),
попит на робочу силу з боку конкурентів, складаний рівень заробітної плати,
впливовість профспілок, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників,
вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін
Загальні вимоги до кадрової політики в сучасних умовах зводяться до наступного [8].
1. Кадрова політика повинна бути тісно пов'язана зі стратегією розвитку (або виживання) підприємства. У цьому відношенні вона являє собою кадрове забезпечення реалізації цієї стратегії.
2. Кадрова політика має бути досить гнучкою. Це означає, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме із стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з іншого-динамічною, тобто коригуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації. Стабільними повинні бути ті її сторони, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури підприємства (фірми). Остання включає цінності і переконання, що розділяються працівниками і спричиняють норми їх поведінки, характер життєдіяльності підприємства.
3. Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов'язане з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обгрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.
4. Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.
Кадрова політика включає в себе наступні елементи: тип влади в суспільстві, стиль керівництва, філософію підприємства, правила внутрішнього трудового розпорядку, основи колективного договору. Таким чином, кадрова політика в нових умовах спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, яка орієнтувалася б на отримання не лише економічного, але й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства, нормативних актів і урядових рішень. Останні, як віддзеркалення державної політики щодо відтворення робочої сили, впливають на кадрову політику через регулювання ситуації на ринку праці, а також через вимоги до забезпечення належного соціального захисту працівника.
Кадрова політика реалізується через кадрову роботу. Тому вибір кадрової політики пов'язаний не тільки з визначенням основної мети, але й з вибором засобів, методів, пріоритетів і т.д. Кадрова робота базується на системі правил, традицій, процедур, комплексі заходів, пов'язаних безпосередньо із здійсненням підбору кадрів, необхідної їх підготовки, розстановки, використання, мотивації, просування і т.д.
Виходячи з цього, зміст кадрової політики не обмежується наймом на роботу, а стосується принципових позицій підприємства щодо підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника і організації. У той час як кадрова політика пов'язана з вибором цільових завдань, розрахованих на далеку перспективу, поточна кадрова робота орієнтована на оперативне вирішення кадрових питань. Між ними має бути, природно, взаємозв'язок, який буває зазвичай між стратегією і тактикою досягнення поставленої мети. Кадрова політика носить і загальний характер, коли стосується кадрів підприємства в цілому, і приватний, виборчий, коли орієнтується на рішення специфічних завдань (в межах окремих структурних підрозділів, функціональних або професійних груп працівників, категорій персоналу).
Мета кадрового планування полягає в тому, щоб надати працюючим робочі місця у потрібний час і в необхідній кількості згідно і з їх здібностями і схильностями, так і з вимогами виробництва.
На рис.2 показано місце кадрового планування в системі управління кадровою роботою організації [8].
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Стратегічний аналіз зовнішнього середовища організації

Стратегічний аналіз і прогнозування розвитку організації

Формування кадрової політики організації

Кадрове планування

Розробка професійно-кваліфікаційних моделей, вимог до персоналу за посадами і професіями

Набір і відбір персоналу

Організація системи оплати і стимулювання праці

Профорієнтація та адаптація персоналу, робота з увольняющимися

Набір, розстановка і просування персоналу

Професійне навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу

Оцінка персоналу та результатів його трудової діяльності

Аналіз та дослідження персоналу та ринку праці

Удосконалення роботи з персоналом в організації

Малюнок 2 - Місце кадрового планування в системі управління персоналом в організації
Кадрове планування реалізується за допомогою здійснення цілого комплексу взаємопов'язаний заходів, об'єднаних в оперативному плані роботи з персоналом. Алгоритм планування персоналу включає в себе наступні процедури або етапи: аналіз кадрових ресурсів фірми; прогнозування потреб у нових працівниках; розробку плану і програми задоволення цих потреб.
Кадрове планування реалізується за допомогою здійснення цілого комплексу взаємопов'язаних заході, об'єднаних в оперативному плані роботи з персоналом (рис.3).
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Цілі організації

Кадрове планування в організації

Кадрові стратегії

Кадрові мети

Кадрові завдання

Кадрові заходи

Розробка основ майбутньої кадрової політики організації Створення можливості посадового і професійного просування працівників Забезпечення розвитку кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт і адаптації їх знанні до умов, що змінюються

Визначення конкретних цілей організації і кожного працівника, що випливають з кадрової стратегії. Досягнення максимального зближення цілей організації та індивідуальних цілей працюючих

Забезпечення організації в потрібний час у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією і таким персоналом, який необхідний для досягнення цілей

Розробка плану кадрових заходів для реалізації конкретних цілей організації і кожного працівника. Визначення витрат на реалізацію плану кадрових заходів

Рисунок 3 - Цілі і завдання кадрового планування в організації
Аналіз стану персоналу підприємства повинен включати вивчення функцій, які повинні бути виконані для досягнення тієї чи іншої мети, а також оцінку кількості людей, необхідного для виконання кожної функції.
Кадрова політика формує:
вимоги до робочої сили на стадії її найму (до утворення, статтю, віком, стажем, рівнем спеціальної підготовки і т.п.);
ставлення до "капіталовкладень" в робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сили;
ставлення до стабілізації колективу (усього або певної його частини);
ставлення до характеру підготовки нових робітників на підприємстві, її глибині і широті, а також до перепідготовки кадрів;
ставлення до внутризаводскому руху кадрів і т.д.
Кадрова служба підприємства - це сукупність спеціалізованих структурних підрозділів у сфері управління підприємством разом із зайнятими в них посадовими особами (керівники, фахівці, виконавці), покликаними управляти персоналом в рамках обраної кадрової політики.
Головне призначення кадрової служби полягає в тому, щоб не тільки керуватися у здійсненні кадрової політики інтересами підприємства, але і діяти з урахуванням трудового законодавства, реалізації соціальних програм, прийнятих як на федеральному, так і на територіальному рівні.
Необхідно відзначити, що в багатьох капіталістичних країнах в останнє десятиліття серйозно проглядаються значення кадрових служб, їх функції. Цей процес особливо посилюється в умовах, коли у організації, що працює в нестабільній обстановці, накопичуються економічні труднощі. Кадрові служби набувають нові функції під впливом таких факторів, як ринкові відносини, приватна власність, постійна інфляція, швидко змінне законодавство, зміна ціннісних орієнтацій людей.
До функцій кадрової служби великого і середнього підприємства належать [10]:
забезпечення кадрами: визначення потреби в кадрах, пошук фахівців, укладання контрактів, ознайомлення з робочим місцем та умовами праці, припинення контрактів, переміщення кадрів;
підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів;
оформлення трудових правовідносин;
організація оплати праці, що передбачає атестацію робочих місць, визначення структури оплати праці та структури пільг, системи показників праці, аналіз ринку праці;
виявлення соціальної напруженості та колективі і зняття її;
розвиток відносин з органами робочого самоврядування;
координація роботи щодо стабілізації умов праці та дотримання техніки безпеки;
забезпечення кожної служби організації кваліфікованими кадрами.
Як бачимо, функції служби управління персоналом досить різноманітні і кадрова робота повинна займати досить багато часу керівництва. Тому на підприємствах необхідно створення спеціального підрозділу по роботі з персоналом.
Мова йде про формування на підприємстві багатофункціональної кадрової служби як єдиного цілого, про організацію (координації) всієї роботи структурних підрозділів у системі управління виробництвом, в тій чи іншій мірі зайнятих роботою з людьми, під єдиним керівництвом. Лише в цьому випадку можливе комплексне рішення не тільки питань кадрового забезпечення виробництва, а й головного завдання кадрової служби в нових економічних умовах - з'єднати цілі розвитку виробництва до потреб працівників, що реалізують ці цілі, збалансувати стратегію розвитку підприємства (організації, фірми) і зайнятих на ньому кадрів.
Кадрова служба в сучасних умовах повинна бути організатором і координатором всієї роботи з кадрами на підприємстві. Вона покликана виконувати функцію контролю за реалізацією кадрової політики в структурних підрозділах, здійснювати нагляд за оплатою праці, медичним обслуговуванням працівників, соціально-психологічним кліматом в колективі, соціальним захистом працівників.
Кількісний склад управління персоналом визначається організаційно-штатними структурами та Статутом організації. При розрахунку необхідної чисельності штатних працівників кадрової служби враховуються:
загальна чисельність працівників організації;
конкретні умови і характерні особливості організації, пов'язані зі сферою її діяльності, масштабами, різновидами окремих виробництв, наявність філій;
соціальна характеристика організації, структурний склад її працівників, їх кваліфікація;
складність і комплексність розв'язуваних завдань з управління персоналом;
технічне забезпечення управлінської праці і т.д.
Методи розрахунку носять в основному рекомендаційний характер. Чисельність кадрової служби зазвичай визначається з розрахунку 1 працівника відділу кадрів на 100-130 працюючих. Однак це не відповідає кількісним складом кадрової служби на підприємствах, у час, не рідко така служба управління персоналом відсутня взагалі, що неприпустимо для подальшої ефективної роботи підприємства.
Оскільки одним з найважливіших напрямів сучасного підприємства є саме кадрова політика, необхідно удосконалювати специфіку кадрової роботи на підприємстві і в першу чергу створити службу управління персоналом.
Усталена практика функціонального поділу праці, закріплена в тарифно-кваліфікаційному довіднику посад керівників, фахівців і службовців, передбачає в структурі управління такі посади фахівців і виконавців, орієнтованих на людину: економіст з праці, соціолог, психолог, фізіолог, інженер з охорони праці та техніки безпеки , інженер з організації праці, інженер з нормування праці, інженер з організації та нормування праці, технік з праці, інспектор з кадрів.
Як випливає зі змісту кадрової роботи, нею повинні займатися фахівці, що володіють знаннями в області економіки, організації, соціології та психології, юриспруденції, а керівник кадрової служби повинен володіти широкою підготовкою в галузі управління персоналом.
Кадрові заходи - дії, спрямовані на досягнення відповідності персоналу задачам роботи організації, що проводяться з урахуванням конкретних завдань етапу розвитку організації.
Розглянемо основні кадрові заходи в залежності від типу стратегії організації і рівня планування. Для відкритої і закритої кадрової політики будуть адекватні різного типу заходи щодо задоволення єдиних по суті кадрових потреб (додаток 2).

1.3. Організація управління персоналом в сфері надання послуг

Становлення ринкових відносин в Росії хоч і не забезпечило до теперішнього часу досягнення етапу структурної модернізації, але радикально змінило соціально-економічну структуру економіки за допомогою різноманіття форм власності, а також сприяло підвищенню частки сфери платних послуг у виробництві ВВП з 34,9% у 2000 р. до 54% ​​у цей час, що відповідає загальноцивілізаційний тенденції.
Як показав досвід економічних реформ, складне фінансове становище багатьох російських підприємств в значній мірі обумовлено неефективним менеджментом. Ринкова трансформація економіки якісно перетворює системи управління організаціями різних сфер і галузей відповідно до змін умов їх життєдіяльності, що вимагають швидкої реакції на нестабільні ситуації, гнучкої адаптації до нових вимог зовнішнього середовища. Особливо необхідне використання нових управлінських технологій в найбільш прибуткових і швидко розвиваються галузях сфери послуг: інформаційному бізнесі, фінансовій сфері, телекомунікаціях, туризмі, індустрії гостинності та ін
Сфера послуг характеризується безперервно мінливими потребами клієнтів, що зумовлює високий ступінь ймовірності їх незадоволеності спектром та якістю надаваних послуг. З іншого боку, перерозподіл часу кожного індивіда, зміна співвідношення робочого і вільного часу в бік збільшення останнього підвищує попит населення на послуги в розвинених країнах з інформаційної економікою.
Реструктуризація економіки Росії в напрямку загальноцивілізаційний тенденції зростання масштабів і частки сфери послуг не супроводжується підвищенням їх якості, що визначається ефективністю роботи персоналу. Це обумовлює необхідність теоретичного пошуку нових інструментів управління персоналом з позицій внутрішнього маркетингу, що забезпечує досягнення конкурентних переваг обслуговуючих фірм.
Однак, незважаючи на зміни, що відбулися в економіці Росії за останні роки, внутрішній маркетинг як інструмент управління персоналом практично не використовується російськими менеджерами, зокрема, підприємств сфери послуг. Комплекс внутрішнього маркетингу як нового інструменту управління персоналом для підприємств сфери послуг, зокрема індустрії гостинності, ще не розроблений, що затримує процес його масового використання для підвищення ефективності функціонування сфери послуг.
Знання та навички персоналу виступають основним ресурсом підприємств сфери послуг, що визначає домінування в системі управління особистісних і психологічних елементів, в сукупності складають систему критеріїв внутрішнього маркетингу. Використання внутрішнього маркетингу як сучасного інструменту управління персоналом вимагає розробки адаптованої до умов конкретного підприємства індустрії гостинності сукупності всіх його елементів - соціально-психологічного середовища, системи стандартів обслуговування, формування місії і бачення фірми, системи внутрішніх комунікацій, комплексної системи мотивації персоналу, що забезпечує серед персоналу створення єдиної команди, дії якої спрямовані на максимізацію прибутку і досягнення особистісних цілей співробітників.
Характерні ознаки сфери послуг наступні:
1. Специфічною характеристикою сфери послуг є те, що людина є як об'єктом, так і суб'єктом відносин з приводу задоволення. його потреб, оскільки виступає в персоніфікованих формах і споживача послуги, і її виробника.
Виробництво послуги перебуває в безпосередньому зв'язку з потребами і бажаннями клієнта, а рівень наданих послуг як благ і цінностей є результатом застосування сукупності методів і технологій управління персоналом.
2. Оскільки виробництво послуги є взаємодія клієнта і службовця, що надає послугу, від професійного рівня та трудової активності якого безпосередньо залежить її якість, то в теорії управління персоналом домінує класифікація послуг (3 типи) за ступенем участі сторони, що надає послугу (працівника), що характеризуються:
максимальною участю службовця у наданні послуги: охорони здоров'я та ін соціальні послуги, освітні та виховні послуги, послуги торгівлі та громадського харчування, готельні, консультаційні та інформаційні послуги, побутові послуги;
середнім участю службовця у виробництві послуги: послуги банків, організацій фізкультури і спорту, зв'язку, послуги правового характеру;
мінімальною участю службовця: пасажирський транспорт, послуги житлово-комунального господарства.
3. Група галузей сфери послуг з максимальною участю обслуговуючої сторони, куди входить готельний бізнес, характеризується наступними особливими ознаками: висока ступінь взаємозамінності обслуговуючого персоналу; висока контактність персоналу фірми та її клієнтів; вплив внутрішнього стану фірми на сприйняття персоналом і клієнтами послуг цієї фірми; домінування ситуацій, в яких співробітник повинен самостійно приймати рішення протягом короткого періоду часу.
4. У зв'язку з тим, що нерозривність виробництва і споживання послуги виступає однією з її сутнісних характеристик, що обумовлюють персоніфікацію послуги продавцем, основною ланкою системи управління фірмами в сфері послуг є управління персоналом, об'єктом якого виступає людина, а основним ресурсом підприємства сфери послуг є знання та навички працівників, що вимагає ефективного відбору, навчання і мотивації персоналу, що контактує з клієнтами. Тому від рівня управління персоналом, формує його дії, залежить кінцевий результат діяльності фірми сфери послуг.
Починаючи розгляд специфіки управління персоналом в консалтингових фірмах, що діють на російському ринку, слід, мабуть, підкреслити, що ці особливості, у першу чергу, викликані самою специфікою консалтингу і фірм, що працюють на даному ринку.
Дійсно, вони є тими визначальними чинниками, відображенням яких стає своєрідність соціального складу персоналу, своєрідність методів впливу на персонал і т.д. Саме тому, перш ніж переходити до соціологічних характеристик персоналу консалтингових фірм, що працюють в Росії, мотивація основних виділених груп персоналу, існуючій практиці управління, слід приділити увагу специфіці діяльності консалтингових фірм і її зв'язку з особливостями управління персоналом цих фірм.
Консалтинговий бізнес в Росії є дуже молодий і інтенсивно розвивається галуззю послуг. Висока динамічність даного бізнесу пов'язана відразу з двома основними причинами - з практично повною відсутністю в Росії будь-якої системи консалтингу, орієнтованої на ринкову економіку, а також і з високою потребою в консалтингових послугах, що створилася в умовах розвитку вітчизняної молодий перехідної економіки [10].
Серед ключових послуг, що надаються консалтинговими компаніями можна назвати аудит, податкове та фінансове консультування, юридичні послуги, управлінський консалтинг, інші консультаційні послуги, що забезпечують можливість ведення цивілізованої ринкової діяльності.
Вже саме перерахування послуг, що надаються консалтинговими фірмами, дозволяє виділити деякі особливості даного бізнесу, які грають величезну роль щодо формування системи персоналу та управління ім.
Так, по-перше, консалтинговий бізнес є бізнесом інтелектуально насиченим - ясно, що надавати консультаційні послуги можна лише за умови, що кваліфікація, рівень професійної підготовки, рівень освіти є істотно вищим, ніж середній по галузі послуг. Одночасно, ясно також і те, що кваліфікація повинна постійно підвищуватися відповідно до новітнім досвідом, а освітній та інтелектуальний рівень повинен забезпечувати не тільки можливість глибоко освоїти базові знання, але й можливість постійного розвитку, оволодіння новим досвідом (останнє вимагає також і відповідного психологічного складу ).
Показовим моментом є, наприклад, вимоги до кандидатів, серед яких одними з найбільш поширених є: бажання постійно вчитися і рости, здатність працювати як особисто, так і в команді, творчі можливості, бажання і можливість удосконалюватися в професії, можливість мотивувати інших, а також наявність високого рівня освіти, знання іноземної мови, комп'ютерна грамотність і т.д.
З іншого боку, консалтинговий бізнес повністю залежить від кваліфікації персоналу - ніяке технічне забезпечення не в змозі забезпечити компанії виграшне становище в консалтинговому бізнесі за умови низької кваліфікації персоналу.
Важливим моментом є і "штучності" вироблених консалтинговими фірмами послуг, а також і високе значення репутації, іміджу фірми на ринку.
Останній момент принциповий як в силу високого значення довіри до консалтинговій фірмі вже на стадії вибору клієнтом потенційного консультанта, так і в силу того, що помилка або несумлінність у наданні окремої консалтингової послуги в розглянутому бізнесі може стати причиною формування уявлення про цю фірму, як про нездатною виконувати дані послуги взагалі.
Цікаво, що непрямим наслідком даної особливості є необхідність підтримання особливо довірливій та доброзичливої ​​атмосфери і всередині персоналу консалтингової фірми - наявність внутрішніх конфліктів, взаємної недовіри або негативної особистої оцінки може в даному випадку переноситися на фірму в цілому.
Досягнення ж такої внутрішньої довірливості, атмосфери єдності в консалтинговому бізнесі, навпаки, істотно ускладнено по цілому ряду причин.
По-перше, на відміну від підприємств, що грунтуються у своїй діяльності на вкладеннях в технічне оснащення, виробничі або інформаційні потужності, консалтингові фірми не мають можливості "прив'язати" своїх співробітників неможливістю використання своєї кваліфікації "на стороні". Навпаки, в даному випадку самі співробітники, їхні інтелектуальні можливості і є головним "капіталом" фірми - а отже, залежність фірми від окремих співробітників у даному випадку може виявитися навіть більше, ніж залежність працівників від фірми.
Одночасно, люди, що володіють достатніми можливостями для ведення успішної діяльності у сфері консалтингу часто високовостребовани і в інших галузях бізнесу, причому високий інтелектуальний рівень дозволяє цим фахівцям легко усвідомлювати як особливості свого становища, так і витікаючі з цього можливості.
Часто консалтингові компанії взагалі розглядаються саме як школа для фахівців найвищого класу - отримавши унікальний досвід роботи з безліччю клієнтів, високу кваліфікацію, підтверджену як документально, так і самим досвідом роботи в якості консультанта, співробітники отримують можливість перейти на роботу в інших, неконсалтінгових компаніях (переходячи , як правило, на більш високу посаду).
Підтвердженням цього служать і статистичні дані, що свідчать про те, що плинність кадрів в консалтингових організаціях суттєво вище, ніж в цілому по промисловості. Так, в середньому, навіть в "старих" і стабільних консалтингових компаніях плинність становить близько 20% на рік.
З іншого боку, сама приналежність до соціального прошарку, яке характеризується високим рівнем інтелектуального розвитку, освіти, кваліфікації, припускає деяке зниження керованості, збільшення здатності критично оцінювати діяльність керівництва, передбачати і використовувати керуючий вплив саме у власних цілях.
Нарешті, в ряді випадків консалтингова компанія буває змушена користуватися послугами фахівців, найманих для вирішення окремих проблем, - в останньому випадку можливість як-небудь впливати на цих тимчасових співробітників з боку компанії різко скорочується, оскільки компанія безумовно зацікавлена ​​у виконанні таким фахівцем своєї роботи, тоді як фахівець практично не зацікавлений ні в чому, крім отримання договірної оплати своєї діяльності.
Специфіка консалтингової діяльності проявляється також і в тому, для фірм, зайнятих у цій сфері, характерне особливе пристрій ієрархічної системи - особливістю цієї ієрархії є те, що чим вище позиція, тим вище рівень професійних знань і навичок (у звичайній компанії дана ситуація необов'язкова - менеджер може не бути фахівцем, залишаючись управлінцем загального профілю). Наслідком такого становища є додаткова зчепленість системи стимулювання саме з освітніми, інтелектуальними, кваліфікаційними характеристиками співробітників, тоді як характеристики, що відображають багато інші якості, відходять на задній план.
Вельми значимим моментом є також і загальне вкрай висока процентна частка фахівців серед персоналу консалтингових компаній - як показує практика найбільших консалтингових компаній, ідеальне співвідношення фахівців і персоналу, який забезпечує бізнес-процеси, в середньому п'ять до одного. Це обумовлено тим, що саме при такій кількості допоміжного персоналу відбувається оптимальна, економічно доцільна завантаження фахівців.
Ще однією особливістю, зумовленої специфікою консалтингової діяльності, є ненормованість робочого дня, робочого навантаження в цілому - якщо в busy-season (січень - квітень), робочий графік дуже напружений, то в інші часові періоди робоче навантаження може істотно знижуватися, що змушує деякі фірми навіть застосовувати методику "плаваючих штатів" (хоча, як видається, це є нераціональним моментом в стратегічній перспективі).
У цілому, можна зробити висновок, що специфічні умови консалтингової діяльності диктують такі особливості, які надають потім вплив на систему управління персоналом:
освітній, інтелектуальний, кваліфікаційний рівень персоналу значно вище середнього по сфері послуг;
ефективна і довготривала консалтингова діяльність на ринку можлива лише за умови оптимального використання інтелектуального, творчого, освітнього потенціалу кожного фахівця-співробітника;
практично неприйнятні ніякі заходи впливу, пов'язані з формальним контролем за діяльністю персоналу (наприклад, введення нормованого робочого дня або використання критеріїв оцінки, заснованих на зовнішніх загальних якості працівників), оскільки високоінтелектуальна діяльність не може бути ефективно проконтрольована таким чином - а отже, не може бути побудована і формальна система заохочень / покарань;
низька залежність персоналу від фірми та висока залежність фірми від персоналу - таке співвідношення суттєво послаблює можливості надання тиску на співробітників з боку керівництва.
Прямим відображенням специфіки консалтингової діяльності є і своєрідність соціологічних характеристик персоналу консалтингових фірм, які можуть використовуватися для вироблення конкретних рекомендацій у галузі методики керуючого впливу.
Для виявлення типових соціологічних характеристик персоналу консалтингових фірм, що працюють на російському ринку, використовувалася методика вибіркового групового анкетування (див. приклад анкети в додатку 3) співробітників фірм, в ході якої випадково вибраним співробітникам пропонувався цілий ряд питань, що дозволяють оцінити як деякі соціальні характеристики співробітників, так і їхнє ставлення до окремих типових форм керуючого впливу.
Вибір саме цієї методики збору первинної інформації був обумовлений простотою, оперативністю, малими грошовими витратами, можливістю проводити анкетування за допомогою електронної пошти (отримано близько 25% анкет), 100% поверненням анкет.
Анкета була розроблена так, щоб на її заповнення пішло мінімальний час і складається з 20 питань. Орієнтовний час на заповнення 5-7 хвилин.
Отримані в ході анкетування дані статично оброблялися шляхом отримання простого середнього, а також і шляхом виявлення кореляцій між окремими відповідями за допомогою програмного комплексу SPSS 7.0
Анкетування були піддані співробітники восьми випадково консалтингових фірм, що діють на московському ринку консультаційних послуг, відібраних за допомогою довідника. Загальна кількість анкетованих співробітників склало 140 чоловік (зріз ієрархічних систем фірм відображений співвідношенням відповідей на запитання про приналежність до офіційної ієрархічній системі фірми - високе положення в ієрархії фірми займали 25% анкетованих, середня - 50% анкетованих, низьке - 25%).
На підставі аналізу отриманих даних вдалося встановити наступні закономірності.
Перш за все, представляється можливим зазначити, що 75% персоналу консалтингових фірм, що діють на російському (московському) ринку, належать до вікової категорії від 20 до 35 років, причому всередині даної вікової категорії розподіл виявився рівномірним.
Цікавим моментом виявилося й те, що дана закономірність продовжувала, в цілому зберігатися не тільки в цілому, але і при переході на рівень окремих фірм - так, в компанії Інститут Експертизи Ринків та сприяння інвестиціям персонал даної вікової категорії становив також 75%, в компанії " Никойл "- 80%, в компанії Інститут Прямих Інвестицій - 80%, Інститут Фондового Ринку та Управління - 80%, 70% - Національне Агентство Оцінки та Консалтингу, 85% - Столичне Аудиторський та Столичне Юридичне Партнерство, Вега-аудит - 70%. Особливий інтерес до даного збігом вікових показників викликає те, що згадані компанії мають відмінний термін роботи на російському ринку, а отже - однотипність вікових характеристики співробітників не може бути викликана одночасністю початку діяльності в бізнесі.
Показовим моментом у даному випадку є практична відсутність серед співробітників консалтингових фірм як осіб у віці 20-25 років, так і осіб старше 35 років. У першому випадку це може бути пояснено затруднительность досягнення достатнього для діяльності фахівця-консультанта поєднання досвіду та кваліфікації у цьому віці (особливо, враховуючи, що одним з майже необхідних умов даної роботи є наявність хоча б одного вищої освіти - а отже, активна робота може бути розпочато таким співробітником не раніше 21 року). У другому ж випадку, поясненням достовірно малого відсотка людей вікових категорій старше 35 років може бути лише перехід даних співробітників на іншу роботу з використанням накопиченого в консалтинговій фірмі досвіду та кваліфікації.
Цікавим моментом в даному випадку є те, що згідно з анкетними даними, більше 70% опитаних співробітників пов'язують своє майбутнє саме з роботою у сфері консалтингу - такий показник не відповідає реальній зазначеної ситуації, яка характеризується відмовою від роботи в сфері консалтингу переважною частиною співробітників, які перейшли у вікову категорію старше 35 років.
Поєднуючи ці дані з даними про тривалість роботи анкетованих співробітників (менше року - 7%, 1-3 роки - 50%, 3-5 років - 25%, більше 5 років - 18%), можна судити про динамічність власне кадрового складу консалтингових фірм (це випливає вже з того, що середня тривалість роботи на російському ринку фірм, в яких проводилося анкетування, становить 5 років), але і про висновок про динамічність панівних серед персоналу консалтингових фірм уявлень про свій зв'язок з консалтинговою діяльністю (а опосередковано - і з роботою в даній консалтинговій фірмі).
Підтвердженням того, що плинність кадрів в консалтингових фірмах є наслідком саме кар'єрного росту, а не просто незадоволеності роботою в даній сфері є дані відповіді на питання про те, чи задоволений анкетованих роботою у сфері консалтингу.
Анкетованих були запропоновані наступні варіанти відповідей:
так, задоволено повністю (33%);
в цілому, задоволений, з матеріальних міркувань (17%);
в цілому, задоволений, оскільки ця робота мене цікавить (25%);
в цілому, задоволений, оскільки ця робота дає можливості професійного і кар'єрного зростання (25%);
не задоволений, однак має намір продовжувати працювати в цій сфері (0);
не задоволений і має намір знайти іншу роботу (0).
Подібним чином, показовими виявилися і дані, представлені у відповідях на таке запитання:
Чи вважаєте Ви оплату Вашої роботи відповідної Вашої праці? (Та (85%) немає (15%)).
Як видається, представлені відповіді дають можливість не тільки встановити повне статистично достовірне панування задоволеності своєю роботою в цьому бізнесі, але і виявити деякі важливі моменти, що дозволяють розробляти методи ефективного впливу на персонал цих фірм.
Так, наприклад, вкрай цікавим моментом є суттєве (майже в 1,3 рази) перевага числа співробітників, які акцентують увагу на інтересі до роботи або на кар'єрних міркуваннях, над числом співробітників, що продемонстрували у відповіді верховенство матеріальних міркувань (тобто, міркувань, пов'язаних з високим рівнем оплати).
Зрозуміло, це аж ніяк не означає, що матеріальне стимулювання співробітників консалтингових фірм виявиться ефективним тільки в 17% випадків, проте такий розподіл акцентів у поданих відповідях може свідчити про значні можливості моральних і кар'єрних методів стимулювання, перевазі ефективності даних методів стимулювання над простим матеріальним стимулювання більш ніж для половини співробітників.
Доказом останньої тези є і дані про пряме перевагу різних засобів стимулювання анкетованих співробітниками консалтингових фірм.
Для виявлення даного відносини анкетованих пропонувався наступне питання:
Припустимо, що Вам як заохочення за хорошу роботу запропонували б альтернативні варіанти заохочення. Виберіть, який варіант представляє для Вас найбільший інтерес?
премія в розмірі піврічний оплати (27%);
підвищення оплати на 1 / 4 (46%);
підвищення на посаді, без підвищення оплати (27%).
Як бачимо, в даному випадку число респондентів, які обрали як найбільш бажаний метод стимулювання метод, не пов'язаний з матеріальним стимулюванням, перевищує чверть персоналу фірми, причому особливо високий цей відсоток у додатку до співробітників вікової категорії 20-25 років (у цьому випадку він досягає 38 %). У той же час, вибір більшістю співробітників не разового матеріального стимулювання, а стимулювання, яке є в повній мірі вигідним тільки за умови орієнтації на тривале співробітництво з даною фірмою, також може бути сприйнятий як доказ того, що матеріальні засоби стимулювання в додатку до персоналу консалтингових фірм повинні доповнюватися засобами стимулювання моральної та кар'єрної сфери.
Цікаві дані були отримані також і за характеристиками, що відображає сімейний стан співробітників консалтингових фірм і їх статеву приналежність.
Так, з одного боку, переважна кількість співробітників даних фірм були чоловіками (85%), що дозволять зробити висновок про сформований в консалтинговій сфері стереотипі.
З іншого боку, сімейний стан співробітників консалтингових фірм не характеризувалося вираженим перевагою якого-небудь одного положення.
Так, на питання про сімейний стан анкетованих відповіли наступним чином:
не перебуваю у шлюбі (34%);
перебуваю у шлюбі, але дітей не маю (16%);
перебуваю у шлюбі і маю дітей (50%).
Цікаво, що в даному випадку була відсутня і будь-яка кореляція між сімейним станом і віковою категорією анкетованих - показники по різних вікових категоріях виявилися дуже близькі і статистично однорідні.
Незважаючи на це, сам факт наявності 50% співробітників, що мають дітей, дозволяє говорити про деякі додаткові умови роботи з персоналом. Так, з одного боку, як правило, сімейні співробітники, що мають дітей, схильні до більш стабільної трудової діяльності, рідше змінюють місце роботи, однак з іншого боку - вони мають менші можливості до роботи тільки на довготривалу перспективу - необхідним моментом стає забезпечення певного стабільного рівня доходу в сьогоденні.
Кілька відмінними від очікуваних виявилися результати щодо освітнього кваліфікаційного рівня персоналу консалтингових фірм, що діють на російському ринку.
З одного боку, переважна кількість співробітників мали одне російське вищу освіту (70%), а ще 15% - кілька вищих освіт (тільки 15% виявилися мають лише середню освіту, що приблизно відповідає вже згадуваному розмежування співробітників на фахівців і "обслуговуючий персонал") .
З іншого боку, серед анкетованих лише 2% співробітників виявилися мають вчений ступінь (у країнах Заходу наявність у консультанта ступеня доктора є досить поширеним, а наявність такого ступеня у старших співробітників консалтингових фірм - майже обов'язковим).
Вкрай цікавими з точки зору розробки методик ефективного управління персоналом, з'явилися відповіді на наступну групу питань анкети:
Чи проводите Ви час відпочинку (вільні вечори, вихідні дні, відпустка) зі своїми колегами по роботі і як часто?
часто відпочиваю в компанії з друзями по роботі (30%);
іноді відпочиваю з колегами по роботі (40%);
ніколи не відпочиваю з колегами по роботі (30%).
Як Ви оцінили б свої відносини з більшістю колег, з якими Вам доводиться постійно і безпосередньо працювати?
як близькі дружні (10%);
як відносини хороших знайомих (40%);
як доброзичливі, але чисто ділові (40%);
як напружені (10%);
як відверто недоброзичливі (0).
Чи важливо для Вас думка колег з питань, які не відносяться до роботи?
так, дуже важливо (10%);
важливо, але не дуже (40%);
важливо тільки в окремих рідкісних випадках (40%);
зовсім неважливо (10%).
З одного боку, збіг значення відповідей на два останні питання (рознесених в анкеті) демонструє в даному випадку наявність сформованої системи відносин у колективах і наявність чітко усвідомлюваної індивідуумами ієрархії відносин в рамках колективу. З іншого боку, за представленими даними можна судити про існуючу груповий структурі персоналу консалтингових фірм - так, як мінімум 10% персоналу можна з упевненістю кваліфікувати як членів первинних груп, причому саме до цього положення тяжіє ще 40% персоналу (таке положення характерно для формування первинних груп всередині вторинних, функціональних).
Слід зазначити, що з огляду на високе значення індивідуальності в даній сфері діяльності, роль індивідуальної кваліфікації, інтелекту, вміння працювати, віднесення половини персоналу до категорій членів первинних груп або груп, що наближаються до первинних за рівнем особистої пов'язаності, є вкрай високим показником - у цьому випадку будь- управлінське рішення, прийняте керівництвом має бути орієнтоване на обов'язковість відповідної групової, а не індивідуальної реакції, що в умовах вже вказаної низькою залежно співробітників від конкретної консалтингової фірми означає практично повну неможливість використання жорстких методів тиску на персонал.
З іншого боку, таке положення означає можливість надання ефективного керуючого впливу на персонал шляхом впливу на лідерів неформальних груп, що склалися в колективі, а також і шляхом стимулювання загальної доброзичливою, дружньої атмосфери всередині колективу (система неформального керуючого впливу).
Не менш важливий матеріал для аналізу можливих методів управління представляється та іншим блоком питань:
Як Ви оцінили б свою робоче навантаження?
як недостатню (0%);
як нормальну (70%);
як завищену, але допустиму (20%);
як надмірно завищену (10).
Чи достатньо Вам часу, який Ви проводите вам залишається крім того часу, який Ви присвячуєте роботі?
досить (0%);
в цілому, та, за винятком окремих періодів (40%);
недостатньо (55%);
настільки недостатньо, що це створює проблеми поза роботи (5%).
Як Ви ставитеся до понаднормової роботи?
позитивно (10%);
позитивно, якщо вона додатково оплачується (30%);
негативно (60%).
Як бачимо, навіть за умови оцінки робочого навантаження як нормальної, більшість співробітників вказує на існування проблеми недостатності вільного часу, причому для 60% навіть існування додаткової оплати не може змінити негативного ставлення до понаднормової роботи.
З іншого боку, відсоток співробітників, які позитивно ставляться до понаднормової роботи за умови її додаткової оплати, а також вважають, що вільного часу їм як правило, вистачає, також досить великий (30-40%).
У даних умовах, з одного боку, зростає роль заходів стимулювання, що включають в себе надання додаткових днів відпочинку, організації відпочинку співробітників, а з іншого - зростають вимоги до вибірковості в ході здійснення розподілу обов'язків між співробітниками фірми - якщо у випадку вірного розподілу ефективним засобом управління стає матеріальне стимулювання, то в іншому випадку воно стане малоефективним, призведе (особливо в умовах зазначеної раніше груповий реакції) до виникнення конфлікту між персоналом і керівництвом.
Далі розглянемо можливі методи управління персоналом консалтингових фірм та існуючу практику управління персоналом фірм, що діють в Росії
Важливим елементом системи управління персоналом є відбір співробітників компанії і система кадрового зростання, пропонована компанією своїм співробітникам. Раніше вже вказувалися основні вимоги, які пред'являються консалтинговими компаніями до нових молодим співробітникам, проте твором простого відбору на підставі тестів або іншого способу з'ясування відповідності / невідповідності, ефективна система відбору не обмежується.
Оскільки консалтингові компанії, у силу специфіки діяльності орієнтовані на залучення висококваліфікованих кадрів, система відбору будується з використанням можливостей відбору серед випускників елітних вузів країни - Фінансова Академія, МГУ, МГИМО, ВШЕ, ГАУ. Вкрай важливим моментом в даному випадку є не тільки сам факт можливості проводити відбір у професійній та соціальному середовищі, де ймовірність успішного вибору значно вище, але і той факт, що в даному середовищі створюється і фіксується бажаний стереотип високого статусу консалтингових компаній, як потенційних роботодавців.
З іншого боку, практика консалтингових компаній практично виключає притягнення керівних, "старших" співробітників з боку - вся система заміщення вакантних посад побудована на принципах зростання працівників усередині компанії. даний момент обумовлений з одного боку тим, що саме можливості швидкого кадрового та професійного росту (при високій плинності перестановка відбувається швидко) привертають значну частину співробітників консалтингових фірм, а з іншого - тим, що існуюча система стандартів, панівна у високоінтелектуальних сферах діяльності, не допускає можливості ефективного і безконфліктного управління з боку людини, що не володіє доведеним інтелектуально-професійними перевагою і не прийнятого що склалися в колективі групами. У цих умовах оптимальним способом просування дійсно стає просування власних співробітників, що використовують вже існуючий у них досвід і систему відносин, що склалися в подальшому управлінні.
Таким чином, в даних сферах управління можна відзначити дію тих же ключових факторів, що впливають на всю систему управління персоналом консалтингових фірм:
фактора опори фірми на висококваліфіковані кадри, що вимагає не тільки проведення суворого відбору даних кадрів, але і створення ним відповідного соціальним стандартам даної групи умов роботи;
чинника високої залежності фірми від фахівців, що працюють в ній і низькою залежно фахівців від фірми;
чинника високої плинності кадрів;
фактора індивідуальної цінності кожного співробітника (звідси витікає необхідність індивідуального підбору засобів управління);
чинника високої ролі групових взаємодій в рамках колективу, розвитку неформальних систем комунікації та управління.
У той же час, показовими моментами в сфері вироблення методик управління персоналом консалтингових фірм є також і те, що незважаючи на необхідність присутності матеріальних важелів управління, матеріальні методи впливу займають не основне місце в управлінському інструментарії - як показують дані опитування, значно більше сумарне значення мають методи морального та кар'єрного плану.
Таким чином, за результатами теоретичної глави можна зробити висновок, що результати діяльності багатьох підприємств і накопичений досвід їхньої роботи з кадрами показують, що формування виробничих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними факторами ефективності виробництва та конкурентоспроможності продукції. Проблеми в галузі управління персоналом і повсякденна робота з кадрами, за оцінкою фахівців, в найближчій перспективі будуть постійно перебувати в центрі уваги керівництва.
В умовах становлення ринкової економіки в нашій країні особливе значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління розвитком персоналом (формування стратегій розвитку персоналу), що дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого виробництва.

2. Оцінка персоналу організації ТОВ «СГ-Консалт»

2.1. Загальна характеристика організації ТОВ «СГ-Консалт»

Об'єктом дослідження даної роботи є організація Товариство з обмеженою відповідальністю «СГ-Консалт».
Фірмове найменування організації: ТОВ «СГ-Консалт», місце розташування організації: 42400, Республіка Марій Ел, м. Йошкар-Ола, вул. Рябініна - 17, каб.3.
Товариство з обмеженою відповідальністю «СГ-Консалт» створено відповідно до Федерального закону № 214 «Про товариства з обмеженою відповідальністю» від 28.12.95г.
У своїй діяльності Товариство керується чинним законодавством, Цивільним кодексом Російської Федерації, Федеральним законом «Про товариства з обмеженою відповідальністю» та Статутом.
Товариство має: самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в кредитно-фінансових установах як в рублях, так і в іноземній валюті, круглу печатку і штампи зі своїм найменуванням.
повне найменування російською мовою: Товариство з обмеженою відповідальністю «СГ-Консалт»;
скорочене найменування російською мовою: ТОВ «СГ-Консалт»;
фірмове найменування російською мовою: Товариство з обмеженою відповідальністю «СГ-Консалт».
Засновниками Товариства є:
Самосудова Світлана Євгенівна,
Філіппов Володимир Олександрович,
Романов Сергій Євгенович,
Міхєєв Ярослав Миколайович.
Товариство створювалося для виробництва продукції, виконання робіт і надання послуг з метою задоволення суспільних потреб та отримання прибутку.
Товариство займається наступними видами діяльності:
надання посередницьких послуг при оцінці нерухомого майна;
діяльність у сфері права;
консультування з питань комерційної діяльності та управління;
надання посередницьких послуг при купівлі, продажу та оренди нерухомого майна;
найм робочої сили та підбір персоналу;
страхова діяльність;
робота з цінними паперами;
монтаж зовнішніх мереж;
будівництво автомобільних доріг, їх ремонт та утримання
виробництво будівельних матеріалів;
перевезення пасажирів автомобільним транспортом;
здійснення міжнародних автомобільних перевезень вантажів і пасажирів;
організація культурно-масових і видовищних заходів, гастрольних концертів і шоу-програм;
організація і проведення виставок і ярмарків;
виробництво і реалізація бетону;
виробництво і реалізація будівельних матеріалів і конструкцій;
діяльність з експлуатації електричних мереж;
аудиторська діяльність;
діяльність, пов'язана з працевлаштуванням громадян Російської Федерації за межами Російської Федерації;
фармацевтична діяльність: надання і брокерських послуг із створенням брокерських контор;
ремонт та обслуговування автотранспорту;
діяльність з виробництва та обігу етилового спирту, алкогольної і спиртовмісної продукції;
рекламно-видавнича;
оціночна діяльність;
туроператоская діяльність;
турагентська діяльність;
здійснення зовнішньоекономічних операцій;
маркетингова діяльність;
використання природних ресурсів, у тому числі надр, лісового фонду, об'єктів тваринного і рослинного світу,
надання інформаційних та консультаційних послуг у галузі інвестицій, кредитно-фінансових операцій, ціноутворення;
організація громадського харчування;
інші види діяльності, не заборонені законодавством.
Товариство має статутний капітал у розмірі 10 000,00 (Десять тисяч) рублів. Пайові внески Учасників до статутного капіталу складають:
Самосудова Світлана Євгенівна - 25% статутного капіталу - 2 500,00 рублів;
Філіппов Володимир Олександрович - 25% статутного капіталу - 2 500,00 рублів;
Романов Сергій Євгенович - 25% статутного капіталу - 2 500,00 рублів;
Міхєєв Ярослав Миколайович - 25% статутного капіталу - 2 500,00 рублів.
Товариство самостійно утворює резервний фонд у розмірі 15% статутного капіталу. Резервний фонд формується за рахунок щорічних відрахувань 5% від чистого прибутку Товариства до досягнення фондом його розміру. Кошти резервного фонду використовуються на відновлення нестачі власних оборотних коштів, на оплату праці у разі недостатності коштів фонду споживання, а також на покриття непередбачених витрат і збитків Товариства. Кошти резервного фонду, використані на оплату праці, повинні бути компенсовані з прибутку Товариства в наступні періоди.
Органами управління Товариства є:
Загальні збори учасників (далі Загальні збори);
Директор.
Вищим органом управління Товариства є Загальні збори. Загальні збори складається з усіх учасників Товариства. Загальні збори мають право приймати рішення, обов'язкові для Товариства, тільки у разі присутності на нею засіданнях не менше двох третин від загального числа учасників Товариства.
До виключної компетенції Загальних зборів належать:
визначення основних напрямів діяльності Товариства, а також ухвалення рішення про участь і асоціаціях та інших об'єднаннях комерційних організацій;
зміна статуту Товариства, у тому числі зміна розміру статутного капіталу Товариства;
внесення змін до установчого договору;
утворення виконавчих органів Товариства та дострокове припинення їх повноважень, а також прийняття рішення про передачу повноважень одноосібного виконавчого органу Товариства комерційної організації або індивідуальному підприємцю, затвердження такого управляючого і умов договору з ним;
обрання та дострокове припинення повноважень ревізора Товариства;
затвердження річних звітів та річних бухгалтерських балансів;
прийняття рішення про розподіл чистого прибутку Товариства між учасниками Товариства;
затвердження і прийняття документів, що регулюють внутрішню діяльність Товариства:
прийняття рішення про розміщення Товариством облігацій та інших емісійних цінних паперів;
призначення аудиторської перевірки, затвердження аудитора і визначення розміру оплати його послуг;
прийняття рішення про реорганізацію або ліквідацію Товариства;
призначення ліквідаційної комісії і затвердження ліквідаційних балансів;
вирішення інших питань.
Виконавчим органом Товариства є Директор, який обирається Загальними зборами Товариства строком на 5 лет.д.іректор підзвітний Загальним зборам і організовує виконання його рішень. Директор вирішує всі питання діяльності Товариства, за винятком віднесених до компетенції Загальних зборів.
Директор Товариства:
без довіреності діє від імені Товариства, представляє його інтереси в усіх організаціях і підприємствах;
може покладати частину своїх повноважень на будь-якого працівника Товариства на час своєї відсутності;
видає накази про призначення на посади працівників Товариства, про їх переведення і звільнення, застосовує заохочення та накладає дисциплінарні стягнення;
укладає договори, розпоряджається майном Товариства;
затверджує штати, посадові інструкції та інші документи;
визначає перелік відомостей, що становлять комерційну таємницю;
здійснює інші повноваження, не віднесені Статутом до компетенції загальних зборів учасників Товариства. Директор є керівником цивільної оборони в Товаристві і здійснює ніс необхідні для ними заходи.
Директор підзвітний Загальним зборам і організовує виконання його рішень. Директор не вправі приймати рішення, обов'язкові для Загальних зборів. Організаційна структура організації ТОВ «СГ-Консалт» представлена ​​на рис.4.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Директор

Фахівці з підбору кадрів персоналу

Оцінювачі автотранспорту

Оцінювачі майна

Агенти з нерухомості

Начальник відділу з туризму

Малюнок 4 - Організаційна структура організації ТОВ «СГ-Консалт»
Весь персонал ТОВ «СГ-Консалт» має вищу освіту. Організація ТОВ «СГ-Консалт» працює на спрощеній системі оподаткування. Структура управління ТОВ «СГ-Консалт» - лінійно-функціональна, на підприємстві існує 3 рівні управління.
У цілому можна зробити висновок, що існуюча організаційна структура управління організацією ТОВ «СГ-Консалт» відповідає цілям і завданням організації, проте в її складі немає функціонального відділу, відповідального за маркетинг, просування продукції та товарів і споживче кредитування, що життєво необхідно сучасній організації в ринкових умовах.

2.2. Аналіз і діагностика поточного стану організації

На практиці техніко-економічний аналіз - це вид управлінської діяльності, який передує прийняттю рішень і зводиться до обгрунтування цих рішень на базі наявної інформації. Предметом техніко-економічного аналізу є господарські процеси і явища в рамках підприємств, виробничих об'єднань та організацій.
Розглянемо основні техніко-економічні показники діяльності організації ТОВ «СГ-Консалт» в табл.1 і наведемо їх аналіз.
Таблиця 1
Динаміка основних техніко-економічних показників діяльності ТОВ «СГ-Консалт»

Найменування показників	Роки			Темп росту,%
	2003	2004	2005	04/03	05/04
1. Обсяг реалізованої продукції, тис. руб.	8 823	9 845	14 759	111,58	149,91
2. Собівартість, тис. руб.	8 538	9 514	13 277	111,43	139,55
3. Матеріальні витрати, тис. руб.	7139,50	8574,00	11977,00	120,09	139,69
4. Матеріаловіддача, р. / Р.	1,24	1,15	1,23	92,91	107,32
5. Середньорічна вартість основних фондів, тис. руб.	7094,76	7209	7267	101,61	100,80
6. Фондовіддача, грн. / Руб.	1,24	1,37	2,03	109,82	148,72
7. Фондомісткість, руб. / Руб.	0,80	0,73	0,49	91,06	67,24
8. Середньооблікова чисельність працівників, чол.	24	20	18	83,33	90,00
9. Фонд оплати праці, тис. руб.	660	708	952	107,27	134,46
10. Середньомісячна заробітна плата одного працюючого, руб.	2291,82	2950	4407,41	128,72	149,40
11. Обсяг реалізованої продукції, який припадає на 1 працівника, тис. руб.	367,63	492,25	819,94	133,90	166,57
12. Прибуток від реалізації, тис. крб.	285	331	1 482	116,14	447,73
13. Прибуток до оподаткування, тис. руб.	136	92	888	67,65	965,22
14. Рентабельність діяльності,%	1,54	0,93	6,02	60,62	643,85

За даними табл.1 можна зробити висновок про зростання обсягів реалізації продукції ТОВ «СГ-Консалт» за 2003-2005 рр.. Збільшення обсягів реалізації пов'язано в першу чергу зі збільшенням кількості замовлень на надані організацією консалтингові послуги. У договірних цінах обсяг реалізованої продукції і послуг у 2004 р. в порівнянні з 2003 р. зріс на 11,58% і склав 9845 тис. руб. У 2005 році обсяг реалізації організації збільшився до рівня 14759 тис. руб., Що на 49,91% більше результату попереднього року.
Собівартість виготовленої продукції та послуг збільшилася на 11,43% в 2004 році в порівнянні з 2003 роком, і потім збільшилася на 39,55% в 2005 р. в порівнянні з 2004 р. Збільшення собівартості можна пояснити пропорційним зростанням обсягів реалізації продукції організації в 2003 -2005 рр.. Позитивним моментом роботи ТОВ «СГ-Консалт» в 2005 році можна охарактеризувати те, що темп зростання собівартості продукції у 2005 році - 139,55% був нижчим за темп зростання виручки організації - 149,91%, що говорить про підвищення ефективності діяльності фірми.
Середньорічна вартість основних фондів збільшилася за аналізований період на 172,5 тис. руб., На що впливає поповнення організації основними засобами. У результаті того, що підвищується зростання обсягів виробництва продукції, зростає ефективність використання основних фондів - фондовіддача збільшилася з 1,24 р. / Р. в 2003 р. до 2,03 р. / Р. в 2005 р., отже, зменшується фондомісткість з 0,8 р. / Р. до 0,49 р. / Р. відповідно.
Середньооблікова чисельність працівників у 2004 р. склала 20 осіб, що на 4 особи менше порівняно з 2003 р., а в 2005 р. вона склала 18 осіб або 90% від чисельності 2004 Отже, чисельність персоналу досліджуваної організації щорічно зменшується.
Продуктивність праці одного працівника зросла в 2004 р. на 33,9% в порівнянні з 2003 р. Дане збільшення пов'язане зі зростанням обсягів виробництва і реалізації продукції організації в 2004 р. і зниженням середньооблікової чисельності персоналу. У 2005 р. продуктивність праці одного працівника також збільшилася на 66,57% в порівнянні з 2004 р.
Фонд оплати праці в 2004 р. виріс на 7,27% в порівнянні з 2003 р. на що впливає зростання заробітної плати, яка, у свою чергу, росте під впливом зростання цін; в 2005 р. - фонд оплати праці також збільшився на 34,46% в порівнянні з 2004 р. Темп зростання продуктивності праці працівників ТОВ «СГ-Консалт» перевищує темп зростання заробітної плати, що розцінюється позитивно в роботі організації.
Середньомісячна заробітна плата працівників підприємства збільшилася з 2291,82 руб. в 2003 р. до 4407,41 тис. руб. у 2005 р. (майже в два рази за цей період.
Балансовий прибуток підприємства у 2004 р. знизилася на 44 тис. руб. в порівнянні з 2003 р. і склала 92 тис. руб., у 2005 р. прибуток значно зросла до рівня 888 тис. руб. Протягом періоду 2003-2004 рр.. відбувається зменшення рентабельності виробничої діяльності ТОВ «СГ-Консалт». Якщо в 2003 р. рентабельність становила 1,54%, то 2004 р. - вже 0,93%, що пов'язано із зростанням рівня позареалізаційних витрат підприємства. У 2005 році рентабельність збільшилася до 6,03%, що є сприятливим моментом у роботі організації.
Виходячи з вищенаведеного аналізу, можна зробити висновок, що виробничо-фінансова діяльність ТОВ «СГ-Консалт» до кінця аналізованого періоду поліпшується.
Різні сторони виробничої, збутової, постачальницької і фінансової діяльності підприємства одержують закінчену грошову оцінку в системі показників фінансових результатів. Фінансові результати діяльності підприємства характеризуються сумою отриманого прибутку.
Показники прибутку стають найважливішими для оцінки виробничої та фінансової діяльності підприємства. Вони характеризують ступінь його ділової активності та фінансового благополуччя.
Фінансові результати ТОВ «СГ-Консалт» у вигляді прибули з різних джерел представлені в табл .2.
Динаміка зміни показників прибутку ТОВ «СГ-Консалт» за 2003-2005 рр.. показана на рис.5.
Таблиця 2
Аналіз рівня і динаміки показників фінансових результатів діяльності ТОВ «СГ-Консалт» за 2003 - 2005 рр.., Тис. руб.

Найменування показника	Роки			Зміна, + / -
	2003.	2004	2005	04/03	05/04
Доходи і витрати по звичайних видах діяльності
Виручка (нетто) від продажу товарів, продукції, робіт, послуг	8 823	9845	14759	1 022	4 914
Собівартість проданих товарів, продукції, робіт, послуг	8 538	9514	13277	976	3 763
Валовий прибуток	285	331	1482	46	1 151
Комерційні витрати	0	0	0	-	-
Управлінські витрати	0	0	0	-	-
Прибуток (збиток) від продажу	285	331	1482	46	1 151
Відсотки до сплати	49	117	119
Інші операційні доходи	4	38	0	34	-38
Інші операційні витрати	28	12	25	-16	13
Позареалізаційні доходи	22	123	235	101	112
Позареалізаційні витрати	98	271	685	173	414
Прибуток (збиток) до оподаткування	136	92	888	-44	796
Податок на прибуток та інші аналогічні обов'язкові платежі	82	78	767	-4	689
Чистий прибуток	0	14	121	14	107

Виручка від продажу продукції підприємства за 2004 рік збільшилася на 1022 тис. руб. (11,58%), у 2005 році - на 4914 тис. руб. (49,9%)
Собівартість реалізованої продукції за 2004 рік збільшилася на 976 тис. руб. (11,43%), за 2005 рік - на 3763 тис. руб. (39,55%).
Як наслідок вищевикладеного - підвищення ефективності основної діяльності підприємства під впливом випереджального темпу збільшення виручки по відношенню до темпу росту собівартості реалізованої продукції і послуг.

Рисунок 5 - Динаміка зміни показників прибутку ТОВ «СГ-Консалт» за 2003-2005 рр..
Прибуток від реалізації продукції і послуг збільшилася в 2004 році на 46 тис. руб., У 2005 році - на 1151 тис. руб. і склала 1482 тис. руб.
Збільшення обсягу реалізації продукції і послуг організації відбулося за рахунок збільшення цін, підвищеного попиту на надані консалтингові послуги.
Прибуток до оподаткування організації знизилася в 2004 році на 44 тис. руб. і склала 92 тис. руб., у 2005 році вона збільшилася на 796 тис. руб. і склала 888 тис. руб.
Чистий прибуток організації в 2004 році склала 14 тис. руб., У 2005 році - 121 тис. руб., Що на 107 тис. руб. більше рівня попереднього року.
Зростання величини чистого прибутку підприємства в 2005 році пояснюється високими результатами діяльності організації, збільшенням виручки і зниженням відповідної собівартості. Також великі розміри надійшли операційних і позареалізаційних доходів організації.
Система показників фінансових результатів включає в себе не тільки абсолютні, але й відносні показники ефективності господарювання. До них відносяться показники рентабельності.
Показники рентабельності характеризують ефективність роботи підприємства в цілому, прибутковість різних напрямків діяльності. Вони більш повно, ніж прибуток, характеризують остаточні результати господарювання, тому що їх величина показує співвідношення ефекту з наявними або використаними ресурсами.
Проведемо аналіз рентабельності підприємства в табл.3.
Таблиця 3
Аналіз показників рентабельності діяльності ТОВ «СГ-Консалт»

Найменування показника	Роки			Зміна, + / -
	2003.	2004	2005	04/03	05/04
Загальна рентабельність (140 / 010 ф. № 2)	1,54	0,93	6,02	-0,61	5,08
Рентабельність всієї реалізованої продукції (050/010 ф. № 2)	3,23	3,36	10,04	0,13	6,68
Рентабельність продажів по чистому прибутку (190 / 010 ф. № 2)	0,00	0,14	0,82	0,14	0,68
Загальна рентабельність вкладень	2,48	1,58	11,74	-0,90	10,16
Рентабельність власного капіталу	4,28	2,88	23,22	-1,40	20,34

Показник загальної рентабельності за звітний період збільшився з 1,54% в 2005 р. до 6,02% в 2005 р. Показник рентабельності продажів по чистому прибутку також збільшився до 0,82% в 2005 р., що є позитивним моментом у роботі організації .
Рентабельність всієї реалізованої продукції також збільшилася в 2004 р. до 3,36 коп. на 1 карбованець реалізованої продукції і в 2005 році до 10,04 коп. на 1 карбованець реалізованої продукції.
Показники рентабельності вкладень, характеризують прибутковість господарської діяльності підприємства. На основі даних табл.3 можна зробити висновок про те, що в 2005 р. відбулося збільшення показника рентабельності вкладень у порівнянні з 2003 р. (з 2,48% до 11,74%).
Рентабельність власних засобів підприємства була висока до кінця 2005 року і склала 23,22%.
Усі показники рентабельності діяльності підприємства ТОВ «СГ-Консалт» за 2003-2005 рр.. досить високі, що є позитивним чинником.
Як видно з проведеного фінансово-економічного аналізу діяльності ТОВ «СГ-Консалт», всі найважливіші показники активності, рентабельності і платоспроможності підприємства в основному укладаються у зарубіжні та вітчизняні нормативи, мають тенденцію до подальшого збільшення і характеризують фірму як фінансово стійку і перспективну.
Організація щорічно нарощує обсяги виробництва, особливо за останній рік. Темпи зростання виробництва і реалізації послуг перевищують темпи зростання собівартості, що є позитивним моментом в діяльності організацію і веде до зростання прибутку від реалізації.
Організація має резерви для збереження і зміцнення свого становища на ринку. Для цього вона має всі необхідні умови виробництва: виробничі площі, досвід і технологія виробництва продукції, навчені кадри і персонал.

2.3. Аналіз процедури управління персоналом на підприємстві

До трудових ресурсів відноситься та частина населення, яка володіє необхідними фізичними даними, знаннями і навичками праці у відповідній галузі. Достатня забезпеченість підприємств потрібними трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці мають велике значення для збільшення обсягів продукції і підвищення ефективності виробництва.
Від забезпеченості підприємства трудовими ресурсами й ефективності їх використання залежать обсяг і своєчасність виконання всіх робіт, ефективність використання устаткування і як результат обсяг виробництва продукції, її собівартість, прибуток і ряд інших економічних показників.
Основними завданнями аналізу є:
вивчення та оцінка забезпеченості організації та його структурних підрозділів трудовими ресурсами в цілому, а також за категоріями;
визначення та вивчення показників плинності кадрів;
виявлення резервів трудових ресурсів, більш повного і ефективного їх використання.
Мета аналізу забезпеченості підприємства трудовими ресурсами - виявити тенденцію в зміні чисельності та використанні трудових ресурсів і зробити їх економічну оцінку.
Розглянемо структуру кадрів ТОВ «СГ-Консалт» за період 2003-2005 рр.., Яка представлена ​​в табл.4.
Дані таблиці свідчать, що протягом аналізованого періоду відбулося зниження загальної чисельності працівників ТОВ «СГ-Консалт» на 25% або на 6 осіб.
Таблиця 4
Структура кадрів підприємства ТОВ «СГ-Консалт»

Категорії працівників	Роки
	2003		2004		2005
	Чол.	Уд. вага,%	Чол.	Уд. вага,%	Чол.	Уд. вага,%
Весь персонал	24	100	20	100	18	100
в тому числі:
- Промислово-виробничий персонал, з нього:	23	95,83	19	95	17	94,44
- Робочі;	13	54,17	10	50	9	50,00
- Службовці	10	41,67	9	45	8	44,44
- Непромисловий персонал;	1	4,17	1	5	1	5,56

У процесі аналізу перевіряється не тільки кількісний, але і якісний склад працюючих. Питома вага працівників промислово-виробничого персоналу знизився на 4,09% за аналізований період, і відповідно знизилася питома вага працівників непромислового персоналу. Співвідношення робітників і службовців у загальній чисельності працюючих майже не змінилося.
Частка робітників у загальній чисельності працівників знизилася за аналізований період на 4,17 п. п. і в 2005 році вона склала 50%.
Далі розглянемо деякі показники руху робочої сили в організації ТОВ «СГ-Консалт» в табл.5.
Плинність робітничих кадрів характеризується коефіцієнтом плинності, визначає відношення числа працівників, які вибули за власним бажанням і звільнених за прогули та інші порушення, до середньооблікової чисельності працівників підприємства.
З табл.5 видно, що в організації ТОВ «СГ-Консалт» значення коефіцієнта плинності кадрів у 2004 році незначно збільшилася з рівня 0,04 до 0,1 (на 0,06), а в 2005 році знизилося до 0,06.
Таблиця 5
Показники руху кадрів по ТОВ «СГ-Консалт»

Показники	Роки
	2003	2004	2005
Середньооблікова чисельність працівників, чол.	24	20	18
Прийнято, всього чол.	3	1	1
Вибуло, всього чол.	2	5	3
в тому числі:
за власним бажанням, чол.	1	2	0
звільнено за прогул та інші порушення трудової дисципліни, чол.	0	0	1
з інших причин, чол.	1	3	2
Коефіцієнт плинності	0,04	0,10	0,06
Коефіцієнт обороту по прийому	0,13	0,05	0,06
Коефіцієнт обороту з вибуття	0,08	0,25	0,17
Коефіцієнт сталості кадрів	0,92	0,75	0,83

Коефіцієнт обороту по прийому характеризує відношення числа працівників, прийнятих за даний період, до середньооблікової чисельності працівників.
Коефіцієнт обороту по прийому знизився в 2004 році до рівня 0,05, а потім незначно збільшився до 0,06 за результатами 2005 року.
Коефіцієнт обороту з вибуття характеризує відношення числа робітників, що вибули за даний період, до середньооблікової чисельності працівників підприємства.
Протягом 2004-2005 рр.. значення коефіцієнта обороту з вибуття було більше значення коефіцієнта обороту по прийому, і дорівнювало 0,25 у 2004 році і 0,17 у 2005 році.
Коефіцієнт сталості кадрів характеризує рівень працюючих на даному підприємстві постійно в аналізованому періоді (році, кварталі). У зв'язку зі збільшенням коефіцієнта обороту з вибуття у 2004-2005 рр.. відзначається зниження величини коефіцієнта сталості кадрів до 0,75 у 2004 році і до 0,83 у 2005 році.
Продуктивністю праці називається здатність працівників виробляти певну кількість продукції в одиницю часу або кількість часу (період), який необхідно затратити на випуск одиниці продукції.
При аналізі використовуємо вартісної метод визначення продуктивності праці. Він полягає у визначенні виробітку, тобто обсягу виконаних робіт або іншого вартісного показника, що припадає на одного працюючого або робітника в одиницю часу в грошовому вираженні.
Динаміка продуктивності праці працівників розглянутого підприємства в порівнянних цінах представлена ​​в табл.6.

Таблиця 6
Показники продуктивності праці працівників ТОВ «СГ-Консалт»

Найменування показника	Роки			Зміна + / -
	2003	2004	2005	04/03	05/04
1. Випуск ТП, тис. руб.	9 352	10 633	16 014	1 281	5 381
2. Чисельність працівників ППП, чол.	23	19	17	-4	-2
3. Чисельність робітників, чол.	13	10	9	-3	-1
4. Питома вага робітників,%	56,52	52,63	52,94	-3,89	0,31
5. Кількість днів, відпрацьованих 1 робітником за рік	226	224	228	-2	4
6. Тривалість робочого дня, годин	8	8	8	-	-
7. Середньорічне виробництво тис. руб. / Чол.
7.1. На одного працівника ППП	406,61	559,61	941,97	153,00	382,36
7.2. На одного робітника	719,38	1063,26	1779,28	343,88	716,02
8. Середньоденна вироблення на 1 робітника, тис. руб. / Чол.	3,18	4,75	7,80	1,56	3,06
9. Середньогодинна виробіток на 1 робітника, р. / Чол.	397,89	593,34	975,48	195,449	382,145

З табл.6 видно, що виробіток на одного працівника ППП в 2004 році виросла на 153 тис. руб. від рівня 2003 року, в 2005 році на 382,36 тис. руб. від рівня 2004 року. Дане збільшення обумовлено більшим темпом зростання виробництва продукції на 71,23% в порівнянні зі зниженням середньорічної чисельності працівників на 25%.
Показники середньоденний і середньогодинної вироблення на 1 робітника також мають тенденцію до збільшення.
Далі проведемо аналіз ефективності використання персоналу в табл.7.

Таблиця 7
Аналіз ефективності використання персоналу

Найменування показника	Роки			Зміна + / -
	2003	2004	2005	04/03	05/04
1. Прибуток від реалізації продукції, тис. руб.	285	331	1482	46	1 151
2. Чисельність працівників ППП, чол.	23	19	17	-4	-2
3. Виручка від реалізації продукції, тис. руб.	8823	9845	14759	1022	4914
4. ТП, тис. руб.	9352	10633	16014	1281	5381
5. Питома вага виручки у вартості ТП,%	94,34	92,59	92,17	-1,75	-0,43
6. Середньорічна сума капіталу, тис. руб.	5 517	5 652	6 693	135	1 040
7. Прибуток на одного працівника, тис. руб. / Чол.	12,38	17,42	87,18	5,04	69,76
8. Рентабельність продукції,%	3,05	3,11	9,25	0,07	6,14
9. Рентабельність продажів,%	3,23	3,36	10,04	0,13	6,68
10. Коефіцієнт оборотності капіталу	1,60	1,74	2,21	0,14	0,46
11. Сума капіталу на 1 працівника, тис. руб. / Чол.	239,87	297,49	393,68	57,63	96,18
12. Середньорічне виробництво на 1 працівника, тис. руб. / Чол.	406,61	559,61	941,97	153,00	382,36

Прибуток від реалізації продукції і послуг на одного працівника збільшилася в 2004 році на 5,04 тис. руб. і склала 17,42 тис. руб., у 2005 році збільшилася на 69,76 тис. руб. і за підсумками року стала рівною 87,18 тис. руб. Збільшення прибутку від продажів на одного працівника викликано успішної фінансової діяльністю організації протягом аналізованого періоду, збільшення обсягу реалізації продукції підприємства, збільшення цін, підвищеного попиту на вироблену продукцію.
Сума сукупного капіталу, що припадає на 1 працівника підприємства, також мала тенденцію до збільшення - становила 239,87 тис. руб. у 2003 році і 393,68 тис. руб. за підсумками 2005 року.
Правильне використання коштів, що спрямовуються на оплату праці, є необхідною умовою забезпечення нормальних співвідношень між фондами накопичення і споживання на підприємстві, між товарною масою і платоспроможним попитом населення, підвищенням продуктивності праці і рентабельністю виробництва.
Аналіз заробітної плати є важливою частиною аналізу роботи підприємства в цілому. Головне його завдання полягає у виявленні та усуненні різного роду непродуктивних виплат, забезпечення високої залежності рівня заробітної плати від кількості і якості витрачається праці.
На першому етапі аналізується використання всієї суми коштів, витрачених на оплату праці незалежно від джерел від покриття. Далі аналізується зміна середньої заробітної плати одного працівника підприємства.
Для ефективно працюючої організації темп зростання продуктивності праці повинен випереджати темпи зростання заробітної плати. У такому випадку вважається, що частина створеної працівниками додаткової вартості залишається в розпорядженні організації і може бути використана на її розвиток. Якщо ж темп зростання заробітної плати в порівнянних цінах випереджає темп зростання продуктивності праці, то така організація продає наявні в неї фонди і платить заробітну плату не за зроблені роботи.
Визначимо розміри та динаміку середньої заробітної плати за 2003-2005 рр.. працівників ТОВ «СГ-Консалт» в табл.8.
Таблиця 8
Динаміка середньої заробітної плати працівників ТОВ «СГ-Консалт»

Показники	Роки			Темп росту,%
	2003	2004	2005	04/03	05/04
Річний фонд оплати праці, тис. руб.	660	708	952	7,27	34,46
Середньооблікова чисельність, чол.	24	20	18	-16,67	-10,00
Середньомісячна заробітна плата, руб.	2291,82	2950,00	4407,41	28,72	49,40

Середньооблікова чисельність у 2005 році знизилася на 6 чоловік у порівнянні з 2003 роком. Річний фонд оплати праці у 2005 році підвищився на 44,24% або на 292 тис. руб. в порівнянні з 2003 роком і склав 952 тис. руб. У зв'язку з цим зросла і середньомісячна заробітна плата працівників на 92,3% і склала в 2005 році 4407,41 тис. руб.
З таблиці видно, що фонд оплати праці зріс і разом з ним зросла і середня заробітна плата, але це перш за все обумовлено зростанням інфляції і цін на послуги та продукцію підприємства, так само як і зростанням продуктивності праці.
На рівень середньої заробітної плати підприємства може впливати фонд робочого часу за даний період, наявність внутрізмінних втрат робочого часу протягом дня і зміна середньої заробітної плати за рік, місяць і т.д. На підприємстві темп зростання продуктивності праці (131,66%) випереджає темп зростання заробітної плати (92,3%) за період 2003-2005 рр.., Що розцінюється позитивно в роботі організації.
Відповідно до введенням в дію в ТОВ «СГ-Консалт» нового положення про оплату праці з 01.09. 2005 щоквартально 40% від чистого (нерозподіленого) прибутку, що залишилася в розпорядженні підприємства, спрямовується на виплату премії працівникам, отже, в організації велика увага стала приділятися матеріального стимулювання працівників.
Важливо, щоб розрахунки з персоналом організації вироблялися на регулярній основі без затримок виплати заробітної плати, інших заборгованостей та позик.
Проаналізуємо заборгованість організації ТОВ «СГ-Консалт» перед персоналом за період 2003-2005 рр.. в табл.9.
Таблиця 9
Аналіз заборгованості ТОВ «СГ-Консалт» перед персоналом

Найменування показника	Роки			Зміна, + / -
	2003р.	2004р.	2005р.	04/03	05/04
Сума заборгованості організації перед персоналом, тис. руб.	0	57	5	57	-52
Середньооблікова чисельність, чол.	24	20	18	-4	-2
Сума заборгованості з розрахунку на 1 особу, тис. руб.	0	2,85	0,28	2,85	-2,57

Як видно з табл.9, у 2003 році заборгованість організації перед персоналом була відсутня, однак у 2004 році вона зросла до рівня 57 тис. руб. (Отже, сума заборгованості організації в розрахунку на 1 людину виросла до 2,85 тис. руб. / Чол). Позитивним моментом наголошується на тому, що в 2005 році заборгованість зменшилася до 5 тис. руб. (Відповідно, сума заборгованості організації в розрахунку на 1 особу знизилася до 280 руб. / Чол).
Таким чином, можна зробити висновок, що на кінець досліджуваного періоду ТОВ «СГ-Консалт» має незначну заборгованість перед своїм персоналом; заробітна плата в організації виплачується регулярно.
Зважаючи на малі розміри організації ТОВ «СГ-Консалт», обов'язки менеджера з персоналу в даний час виконує директор організації.
Основні завдання директора організації в частині управління персоналом такі:
1. Розробка організаційної структури організації:
проектування організаційної структури;
розрахунок потреби в персоналі;
аналіз кадрової ситуації в регіоні;
розробка системи стимулювання праці.
2. Формування кадрового складу:
аналіз діяльності і формування критеріїв відбору кандидатів;
визначення сегмента ринку робочої сили з якої доцільно проводити набір;
3. Розробка системи і принципів кадрової роботи:
формування кадрової політики і плану кадрових заходів;
розробка системи збору, зберігання і використання кадрової інформації.
4. Працевлаштування:
прийом на роботу;
ознайомлення з вимогами робочого місця і умовами роботи, просування, звільнення.
5. Забезпечення сприятливих умов праці і техніки безпеки:
інспекція праці,
медичне обстеження,
ергономічна експертиза.
6. Підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації:
підвищення кваліфікації,
оцінка потенціалу персоналу, визначення шляхів просування персоналу.
7. Матеріальне стимулювання (спільно з головним бухгалтером):
весь комплекс питань з організації оплати праці,
розробка та вдосконалення систем стимулювання,
атестація робочих місць,
вивчення становища на ринку праці
8. Забезпечення трудових відносин:
зв'язок з громадськістю та пресою,
розгляд спорів, конфліктів, аналіз скарг та пропозицій персоналу.
сприяння проведенню громадських заходів,
аналіз і виявлення причин соціальної напруженості і конфліктів.
Оскільки кадрова служба в особі директора організації покликана забезпечити людську складову роботи фірми, що служить важливою гарантією ефективності діяльності організації, то серед найбільш значущих її завдань можна виділити:
допомога фірмі в досягненні її цілей;
ефективне використання майстерності і можливостей працівників;
забезпечення фірми висококваліфікованими і зацікавленими службовцями;
прагнення до найбільш повного задоволення службовців своєю роботою, до їх найбільш повного самовираження;
розвиток і підтримка на високому рівні якості життя, що робить бажаною роботу в цій фірмі;
зв'язок управління персоналом із усіма службовцями;
допомога у збереженні гарного морального клімату.
Ефективна робота співробітників підприємства залежить не тільки від управлінської орієнтації керівника, а й від морально-психологічного клімату, що панує в колективі. Для оцінки клімату в аналізованому колективі було проведено опитування серед 6 співробітників організації.
Загалом працівники задоволені своєю роботою. Загальний настрій фірми підтримує. Покладене відповідальність на працівників підприємства в загальному відповідає їх здібностям. Більшість опитаних вважають, що діяльність директора організації ефективна. На роботу співробітники ходять в цілому для отримання стабільного доходу для своєї родини і задоволення своїх матеріальних потреб.
Загалом, працівникам подобається в організації людське ставлення керівника до підлеглих, вони хотіли б змінити системи підвищення кваліфікації персоналу й матеріального стимулювання в організації.

2.4. Оцінка персоналу організації ТОВ «СГ-Консалт»

Проведемо оцінку персоналу ТОВ «СГ-Консалт» в таких аспектах: організаційна структура; функціональна структура; штатна структура; рольова структура, соціальна структура.
Рольова структура характеризує колектив по участі у творчому процесі на виробництві, комунікаційним і поведінковим ролям.
Організаційна структура - структура об'єкта управління (системи, підприємства, організації), що забезпечує взаємодію між його елементами. Управління підприємством здійснюється відповідно до його Статуту. Підприємство є юридичною особою, користується правами і виконує обов'язки, пов'язані з його діяльністю. Управління підприємством здійснюється на базі певної організаційної структури.
Ключовою фігурою управління підприємства є його лідер-директор. Діяльність директора полягає у вирішенні завдань суспільного характеру, заснована на інтегральній інформації, що надходить як від інформаційних систем, персоналу компанії, так і від зовнішнього середовища. Весь тягар відповідальності за поєднанням справ у компанії повністю лежать на ньому.
Заступник директора, працівники призначаються за посадою на договірній основі та звільняються з посади директором організації.
Директору підпорядковані всі нижчі керівники. Створена єдина вертикальна лінія керівництва і прямий шлях активного впливу на підлеглих. Перевага такої структури управління полягає в простоті, надійності і економічності. Керівник в даному випадку повинен охоплювати всі сторони діяльності організації.
В умовах становлення ринкової економіки в нашій країні особливе значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом, що дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого виробництва. Аналіз стану персоналу підприємства повинен включати вивчення функцій, які повинні бути виконані для досягнення тієї чи іншої мети, а також оцінку кількості людей, потрібного для виконання кожної функції. При цьому кількісний аналіз повинен бути доповнений оцінкою якості праці персоналу підприємства.
Психологічний аспект людського фактора включає внутрішні сили поведінки, які спонукають людей до високої активності, приводять у рух їх творчі потенціали. Управління людським фактором вимагає узгодження управлінських впливів із психологічними закономірностями поведінки людей.
Управління трудовим колективом на психологічному рівні дає керівникові могутні важелі спонукання людей до активної трудової діяльності, дозволяє йому повніше використовувати приховані резерви колективу. Трудові взаємини з працівниками підприємства засновані на особистій праці, регулюються нормами трудового законодавства, можуть бути оформлені у вигляді трудового договору або договору цивільно-правового характеру.
Соціальна структура характеризує трудовий колектив підприємства як сукупність суспільних груп, класифікованих за статтю, віком, національного і соціального складу, рівня освіти, сімейним станом. Вихідними даними для аналізу coціальной структури є: листки з обліку кадрів; результати соціологічних дослідженні; матеріали атестаційних комісій; накази з кадрових питань. Для отримання достовірних і порівнянних даних найбільш підходить листок з обліку кадрів, оскільки містить найбільшу кількість зведенні, які підтверджуються іншими документами (паспорт, копія документа про освіту, трудова книжка, список наукових праць, свідоцтво про шлюб та інші). Однак листок з обліку кадрів не містить ряд важливих соціальних показників, що змушує залучати соціологічні методи дослідження, які точні тільки в межах висловлювання респондента.
Соціальна структура колективу містить такі показники, як: стать, вік, стаж роботи, освіта, соціальне походження, національність, сімейний стан, партійність, мотивація, прогресивність, рівень життя і ставлення до власності.
Керівник підприємства повинен розташовувати по можливості повної соціальною структурою колективу для прийняття стратегічних рішень щодо розвитку підприємства, удосконалення системи управління та ефективному управлінню персоналом.
У практиці управління перед проведенням радикальних перетворень необхідно знати реальне співвідношення сил у колективі з позиції готовності до роботи в нових умовах. Для цього необхідно знати структуру колективу за ознаками "прогресивності" і "мотивації". За ознакою "прогресивності" 'трудовий колектив можна розділити на 3 основні частини: передова частина ("мотор"), в яку входять творчі особистості з яскраво вираженою самомотивацією діяльності; середня частина ("маховик"), в яку входять працелюбні і виконавчі працівники, мотивовані на матеріальне заохочення; відстала частина ("корозія"), в яку входять порушники трудової дисципліни і ледарі, здатні працювати тільки під впливом адміністративного примусу.
За ознакою мотивації в організації переважають працівники, яким найбільше важливо матеріальне заохочення (67%), в моральному заохоченні потребують 13%. Під примусом працюють 9% працівників організації ТОВ «СГ-Консалт».
Отже, для більш ефективної діяльності організації необхідна розробка заходів матеріального стимулювання. Від працівників, що працюють з примусу, краще позбутися, оскільки, людина, не відчуває зацікавленості в роботі, не приносить користь фірмі. Крім того, необхідно розвивати самомотивацію співробітників і частіше застосовувати моральне заохочення.
Далі наведемо аналіз та оцінку рівня кваліфікації персоналу організації ТОВ «СГ-Консалт». Аналіз складу персоналу організації за освітнім рівнем за період 2003-2005 рр.. представлений в таблиці 10.
Таблиця 10
Аналіз складу персоналу організації за освітнім рівнем за період 2003-2005 рр..

Рівень освіти	Роки			Відхилення
	2003	2004	2005	2004/2003	2005/2004
1. Основне загальне (8 кл)	0	0	0	0	0
2. Середня загальна (11 кл)	0	0	0	0	0
3. Початкова професійна (ПУ)	0	1	1	1	0
4. Середня професійна (технікум)	10	10	9	0	-1
5. Вище професійне	14	9	8	-5	-1

Судячи з даних в таблиці, рівень освіти на підприємстві постійно зростає за рахунок збільшення частки працівників, які мають вищу, середню професійну освіту. У цілому кваліфікаційний склад працівників досліджуваної організації відповідає посадовим вимогам і обов'язків персоналу комерційної фірми.
Освітній рівень працівників підприємства знаходиться на високому рівні: вищу освіту мають 42,21%, середнє професійне - 47,37% персоналу.
У таблиці 11 представлений кількісний склад працівників організації ТОВ «СГ-Консалт» за стажем роботи.
Таблиця 11
Кількісний склад працівників організації ТОВ «СГ-Консалт»

Стаж роботи	Роки			Відхилення
	2003	2004	2005	2004/2003	2005/2004
До 5 років	20	15	14	-5	-1
До 10 років	4	5	4	1	-1
До 15 років	0	0	0	0	0
Понад 15 років	0	0	0	0	0

У зв'язку з тим, що організація ТОВ «СГ-Консалт» була заснована в 1999 році, працівників зі стажем понад 10 років поки немає. Слід позитивним моментом відзначити високий коефіцієнт сталості кадрів організації (близько 87% за підсумками 2005 року) - отже, працівникам фірми працювати подобається, їх влаштовує заробітна плата, атмосфера в колективі організації.
За підсумками 2005 року число працівників зі стажем до 10 років - 4 особи (в основному керівництво), зі стажем менше 5 років - 14 осіб.
Керівник підприємства повинен розташовувати по можливості повної соціальною структурою колективу для прийняття стратегічних рішень щодо розвитку підприємства, удосконалення системи управління та ефективному управлінню персоналом.
Керівництву організації ТОВ «СГ-Консалт» у перспективі треба серйозно думати і про підготовку резерву кадрів на посади керівників і провідних фахівців. Хоча готується не мало фахівців через вищі навчальні заклади для роботи в системі комерції, але треба визнати, що не кожен фахівець зможе працювати на керівних посадах.
Практика постійно ставить перед керівниками і фахівцями складні завдання, пов'язані з переходом на ринкові відносини, зміною законодавства, демократизацією суспільства, удосконаленням системи управління. У період реформи економіки існуючий апарат управління і накопичений досвід вирішення ситуації не завжди здатні виробляти оптимальні рішення щодо розвитку управління. Тому на сучасному етапі завдання цілеспрямованого та безперервного навчання персоналу є першорядною.
Система професійної підготовки працівників ставить своєю метою формування і розвиток працівника, здатного професійно працювати в умовах ринкових відносин.
Основними принципами професійної підготовки є:
комплексність і безперервність навчання;
випереджальна підготовка працівників за напрямами, які мають пріоритетне значення для вирішення практичних завдань.
Система професійної підготовки працівників організації ТОВ «СГ-Консалт» включає в себе різні форми підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації; визначає контингент персоналу, навчання та фінансування якого здійснюється за рахунок організації; передбачає диференційовану підготовку працівників за термінами навчання, напрямками діяльності, рівнем освіти, що здобувається ; формує прямі зв'язки з навчальними, науковими та іншими закладами.
Система професійної підготовки працівників організації ТОВ «СГ-Консалт» включає в себе:
тривалий постійне або періодичне навчання в навчальних закладах РФ і РМЕ;
перепідготовку - отримання нової спеціальності особами, що мають середню спеціальну або вищу освіту за іншою спеціальністю;
підвищення кваліфікації - короткострокове періодичне навчання;
навчання в аспірантурі (очна і заочна) - підготовка управлінського персоналу вищої кваліфікації у ВНЗ РФ;
участь у конгресах, симпозіумах, конференціях, семінарах тощо;
проходження навчання та стажування у зарубіжних державах.
Підставами для направлення на навчання є:
рекомендації керівників структурних підрозділів організації;
зарахування в резерв на висування працівників;
підвищення за посадою;
зміна характеру роботи у зв'язку із структурними змінами в оргструктурі;
особисте бажання працівника.
У 2005 році за цільовим направленням організації ТОВ «СГ-Консалт» за спеціальністю «Сервіс та туризм» надійшло 2 людини, за спеціальністю «Менеджмент організації» - 1 особа.
На базі МарГТУ в 2003-2005 роки перепідготовку пройшли 4 людини, у т. ч. на базі вищої освіти - 3.
Оцінка ступеня ефективності праці кожного працівника - обов'язковий елемент системи контролю будь-якої організації.
Оцінка діяльності керівника повинна виходити з наявності трьох джерел: від колективу, від вищих керівників і від безпосередніх споживачів продуктів праці. Тільки така, комплексна оцінка здатна задовольнити потреби особистості в об'єктивній оцінці її праці, в зіставленні її досягнень з досягненнями інших керівних працівників у колективі. При цьому слід зауважити, що для більшої об'єктивності оцінки, остання повинна проводитися за основним змістом діяльності, тобто з тих аспектів, які прямо пов'язані з професійною кваліфікацією керівника. Проте в житті досить часто відбувається зміщення аспектів оцінки на другорядні в професійному відношенні якості.
Систематичність і регулярність у вивченні та оцінюванні особистості сприяє відповідності оцінок дійсному якості праці. При оцінці важливо виявляти особистий внесок керівника у діяльність колективу, його продуктивне спілкування зі своїми підлеглими. Важливу роль у визначенні значимості оцінки, а відповідно і об'єктивності її, грають досить стійкі установки керівників, як правило, вищих. Такі установки найчастіше не залежать від реальності чи особистих особливостей оцінюваних.
Особлива роль в оцінці кадрів належить їх атестації. При цьому, мабуть, важливе значення має колективне оцінювання діяльності особистості. Тому ефективність атестації, її об'єктивність багато в чому буде залежати від ступеня, рівня підготовленості колективу до здійснення такої роботи. У первинному колективі люди практично завжди знаходяться в безпосередньому контакті, заснованому на спільно виконуваній роботі і спілкуванні, що створює сприятливі умови для вивчення людини. Однак безпосередній контакт нерідко сприяє формуванню помилкової думки про той чи інший працівника. Причина такої помилки полягає в недиференційованому сприйнятті людини як працівника і як партнера по спілкуванню. Щоб уникнути односторонньої ідентифікації якостей особистості, необхідно атестаційну збори проводити в повному складі, зосередивши спочатку увагу колективу на позитивних якостях особистості.
В організації має вестися облік опорних якостей, на базі яких розвиваються інші, професійно важливі. До них слід віднести: критичну оцінку власної діяльності, здатність до навчання, тобто ставлення до нової технології, техніки, до організаторської діяльності; увага до людей, їх долям, проблем, труднощів, наявність організаторських здібностей, що виявляються найкращим чином у налагодженні спільної діяльності людей.
Така система обліку опорних якостей повинна бути визначена для кожної професії, посади, обов'язків. Процедури оформлення резерву повинні бути голосні, доступні не тільки контролю, але і активного впливу колективу, що істотно впливає на формування сприятливого соціально-психологічного клімату.
Оптимальна оцінка діяльності менеджерів на практиці повинна носити формалізованих характер і виражатися в оцінці особистих якостей керівників і їх конкретного погляду у досягнення кінцевих результатів роботи організації. Розглянемо одну з методик оцінки персоналу, яка успішно функціонує в процвітаючій західної корпорації «JNT». Основу оцінної форми працівника становить оціночна таблиця (див. табл.12). Зробимо оцінку ефективності праці начальника відділу з туризму ТОВ «СГ-Консалт».
Таблиця 12
Оцінна форма для персоналу (оцінка ефективності праці на прикладі начальника відділу з туризму ТОВ «СГ-Консалт»)

Критерії оцінки	Бали від 1 до 10	Коефіцієнт значимості критерію	Результуючий бал
1. Якість праці (здатність до змагання з іншими, організованість, наполегливість, здатність до планування)	8	4,5	36
2. Результативність праці (сучасність виконання роботи, досягнення цілей роботи)	8	3,5	28
3. Особисті якості (уміння співпрацювати з іншими, сприйнятливість, здатність до раціональної організації виконаної роботи)	6	2	12
4. Творчі здібності (здатність до введення технічних і технологічних удосконалень, сприйняття нових ідей)	5	1,5	7,5
		Загальний бал	83,5

Для отримання загального балу (У), що характеризує результати праці керівника (начальника відділу постачання), необхідно перемножити бали по кожному критерію (x1, x2, x3, x4) на їх коефіцієнти
У = 4,5 ∙ x1 + 3,5 ∙ x2 + 2 ∙ x3 + 1,5 ∙ x4 = 83,5.
Таким чином, загальний бал оцінки ефективності праці начальника відділу з туризму ТОВ «СГ-Консалт» дорівнює 83,5. Враховуючи, що максимально можливий бал дорівнює 115, розрахований показник досить високий.
Найвищі бали працівник отримав за показниками якість праці і результативність праці, які мають найвищі ваги в загальному інтегральному показнику ефективності праці. Процес управління пов'язаний зі стадіями виробництва, розподілу і використання продукції. Ефективність управлінської праці слід оцінювати диференційовано, виходячи зі змісту функцій конкретних керівників.

3. Формування стратегії розвитку персоналу організації ТОВ «СГ-Консалт»

3.1. Модернізація діючої організаційної структури управління організацією

У сучасних умовах процес реструктуризації організації стає об'єктивною необхідністю, що забезпечує конкурентоспроможність підприємства і його виживання. За останнє десятиріччя практично жодна провідна корпорація в світі не змогла уникнути ризикованої та болісної процедури радикального реструктурування. Зволікання і спроба обійтися без серйозних змін призвели до зникнення кожної четвертої компанії зі списку 500 провідних корпорацій світу.
Проблеми реструктуризації для російських підприємств ще більш злободенні і викликані не лише необхідністю адаптації до швидкоплинні зовнішньому середовищі, що хвилює зарубіжні підприємства, але й адаптації взагалі до ринкової економіки. Перед керівниками промислових підприємств, які усвідомлюють, що реструктуризації не уникнути, постає складне завдання розробки і реалізації проекту реструктуризації, яка має передбачати принципову зміну структури існуючого промислового підприємства.
Переважна кількість директорів відчувають необхідність адаптації організаційної структури до нових умов, зміна в стилі і методи керівництва. Зростає розуміння, що не вдається обійтися лише традиційними заходами "покращення та вдосконалення" системи управління, а потрібні глибинні перетворення, що базуються на переосмисленні ролі, місця та місії підприємства у швидкоплинному світі. Реструктурування, як будь-яке серйозне зміна, пов'язане з ризиком, але на нього треба йти, якщо немає прийнятної альтернативи. Зволікання тільки посилює і без того дуже важку ситуацію.
Кожне підприємство сьогодні шукає свій шлях реструктуризації та вдосконалення структури управління фірмою. Основні методи зміни структури управління такі: діагностика діючої системи управління; організаційної структури підприємства, системи розподілу повноважень, розподіл сфер діяльності, аналіз фінансово-економічного становища, оцінка соціального середовища на підприємстві, аналіз стилю управління, роботи головних блоків системи управління, мотиваційних та комунікаційних процесів .
Реструктуризація - не лише створення нових організаційних структур, а й нова управлінська культура, нова свідомість керівників і фахівців, тобто саме те, що здатне забезпечити реалізацію нових підходів та ідей.
Соціологічні дослідження поряд з іншими засобами дозволяють досить точно, глибоко і всебічно проаналізувати обстановку, що склалася на підприємстві, морально-психологічний клімат, загальний стиль управління, моральні цінності колективу, рівень організаційної культури, взаємини керівників і підлеглих, якість мотиваційних механізмів і багато іншого. Їх результати є своєрідним дзеркалом, в якому чітко видно і досягнуті успіхи, і наявні недоліки. Більш того, подібні дослідження можна назвати одним з універсальних джерел інформації для керівників і служб управління персоналом, вони не тільки виявляють різного роду проблеми, висвічуючи їх, так би мовити зсередини, а й показують дієві засоби для їх вирішення.
Потужним інтегруючим і консолідуючим чинником на підприємстві є розробка ринкової філософії управління, яка включає місію, базові цілі (принципи) і кодекс поведінки працівників підприємства, в літературі її також називають організаційної культурою.
Важливий крок розробки нової організаційної структури управління.
Існуюча структура в організації «СГ-Консалт» представляє собою традиційну лінійно-функціональну структуру з високим рівнем централізації, з єдиною лінійної сферою діяльності - надання послуг.
Генеральному директору безпосередньо підпорядковується 5 основних служб (підрозділів організації), що порушує норми керованості і позбавляє його можливості займатися стратегічними питаннями. Діапазони відповідальності чітко не визначені і внаслідок цього часто перетинаються, а деякі функції не виконуються взагалі, спостерігаються слабкі зв'язки між підрозділами.
У результаті аналізу діючої організаційної структури управління можна зробити наступні висновки.
Організаційна структура підприємства не відповідає сучасним ринковим умовам, потребує принципової переробки - розвитку ринкових блоків і підвищення гнучкості.
Недостатньо задовольняються потреби ринку, що вимагає принципово нових товарів та модернізації існуючих.
Підприємство не використовує всіх маркетингових можливостей, не враховує життєві цикли виробів, не приділяє достатньої уваги якості і технології виробництва продукції.
Існуюча система розподілу повноважень спрямована в основному на оперативну роботу і не дозволяє перейти до стратегічного управління.
Не визначена спільна мета діяльності підприємства.
Відсутня політика щодо збереження кадрового потенціалу, не задіяні ефективні механізми мотивації працівників.
Не розроблена стратегія розвитку підприємства і фінансова політика, не проводиться облік і контроль фінансових потоків, що погіршує фінансовий стан підприємства.
Відсутня офіційно сформульована і затверджена організаційна культура підприємства.
Недостатнє використання середнього та низового ланок управління.
Першим завданням на шляху формування нової організаційної структури управління є визначення таких сфер діяльності підприємства, які безпосередньо і суттєво впливають на досягнення стратегічних цілей підприємства. Якщо раніше до такої сфері ставилося тільки виробництво, то в умовах ринкової економіки сюди відносяться маркетинг, фінанси, виробництво, персонал. А це значить, що вся організаційна структура управління повинна будуватися навколо них.
У старій організаційній структурі управління вони були в зародковому стані і не носили лінійного характеру.
У ході аналізу системи управління організації ТОВ «СГ-Консалт» було виявлено, що однією з перспективних є стратегія в проведенні необхідних маркетингових досліджень для пошуку нових ринків збуту.
Вона повинна вестися за кількома напрямками:
Всебічний аналіз ринку і конкурентів;
Відкриття web-сайту організації в мережі Інтернет;
Ціну на послуги необхідно встановлювати в залежності від цін конкурентів, трохи нижче їх;
Організація більш дієвої реклами в різних виданнях.
Перш за все, необхідно приділити належну увагу маркетингової діяльності, тобто провести необхідні маркетингові дослідження для пошуку нових ринків збуту.
Необхідно створити в організаційній структурі управління організацією новий маркетинговий відділ, який би відстежував динаміку зовнішнього середовища і виробляв способи адаптації підприємства до цих змін (див. Рис.6).

SHAPE \ * MERGEFORMAT

Директор

Фахівці з підбору кадрів персоналу

Оцінювачі автотранспорту

Оцінювачі майна

Агенти з нерухомості

Начальник відділу з туризму

Відділ маркетингу

Малюнок 6 - Модернізована структура управління організації ТОВ «СГ-Консалт»
Доцільність організації спеціальної служби маркетингу на підприємстві визначається низкою факторів:
кількістю запропонованих організацією послуг;
планованим обсягом випуску,
чисельністю організацій-конкурентів,
ємністю ринку, масштабами рекламної діяльності і т.д.
Чи створювати відділ маркетингу - саме таке питання часто задають власники консалтингових компаній. Чи є маркетологи і ініційовані ними маркетингові програми центром витрат або ланкою в ланцюжку створення прибутку? Що б відповісти на це питання, необхідно зрозуміти, звідки приходять замовлення і які маркетингові заходи проводяться консалтинговими компаніями, якої є ТОВ «СГ-Консалт».