Поняття і сутність мотивації

Стимули - блага, можливості та ін., Що знаходяться поза суб'єктом, за допомогою яких він може задовольнити свої потреби, якщо це не вимагає неможливих дій.
Загальна схема мотиваційного процесу, що відображає його циклічність і многоступенчатость, а також взаємозв'язок потреб, мотивів і цілей, представлена ​​на схемі у Додатку 1. [3]
Ця схема є досить умовною і дає лише загальне уявлення про взаємозв'язки потреб і мотивів. Реальний же мотиваційний процес може бути значно більш складним. Мотиви, які рухають людиною, надзвичайно складні, схильні до частих змін і формуються під впливом цілого комплексу зовнішніх і внутрішніх факторів - здібностей, освіти, соціального стану, матеріального добробуту, суспільної думки тощо Тому прогнозування поведінки членів колективу у відповідь на різні системи мотивації дуже важко.
Стимулювання (стимулюючий вплив) являє собою процес застосування стимулів, які покликані забезпечувати або покору людини взагалі, або цілеспрямованість його поведінки. Це досягається шляхом обмеження або, навпаки, поліпшення можливостей задоволення його потреб.
Стимулювання може бути актуальним (поточним), яке здійснюється за допомогою заробітної плати, і перспективним (з допомогою умов для кар'єри, участі у власності). Остання ефективніше при великих цілях, що стоять перед людиною, високої ймовірності їх досягнення, наявність у нього терпіння, цілеспрямованості.
Виділяють два варіанти стимулювання - м'який і жорсткий.
Жорстке стимулювання припускає примушення людей до певних дій і грунтується на якомусь ціннісному мінімумі (страхові). Його прикладом служать відрядна заробітна плата або оплата за кінцевий результат (його можна не отримати), відсутність соціального захисту (її наявність послаблює стимулюючий механізм).
М'яке стимулювання засноване на спонукання до діяльності відповідно до ціннісним максимумом. Його інструментом є, наприклад, соціальний пакет (благ, гарантій).
Ідеальний варіант мотиваційного механізму передбачає, що внутрішні мотиви (бажання) повинні бути першим по відношенню до зовнішніх позитивним мотивами (спонуканню), а ті, у свою чергу, мати пріоритет перед зовнішніми негативними мотивами (примусом).
При вивченні мотивації необхідно враховувати такі найважливіші положення:
поведінка людини визначається раціональними і ірраціональними причинами;
вони пояснюють одне одного, цим викликана необхідність вивчення поведінки в сукупності всіх його аспектів, а не обмеження одним з них;
сенс поведінки або ставлення неможливо відразу виявити, його можна визначити в результаті вивчення всієї сукупності даних;
ставлення і поведінка не є даними раз і назавжди, з часом вони можуть змінюватися, вони піддаються різним впливам (збільшення доходу, зміна кола знайомств).
Результати вивчення мотивації представляють цінний матеріал для маркетингових комунікацій. [4]
Безперечно, що мотиви праці у підприємця і найманого працівника різні. Відповідно різними будуть і мотиваційні механізми: на підприємця впливає держава; на найманого працівника - підприємець (ним може бути і фізична особа, і колектив, і сама держава), використовує різні стимули при створенні механізму трудової мотивації. Вони будуть змінюватися в залежності від цілей розвитку виробництва на макро-і мікрорівні. І, тим не менш, у цього принципово різного різноманіття мотивів є одна спільна риса - у будь-якому випадку мова йде про задоволення потреб. Можна сказати, що потреби становлять сутність системи мотивів.
Людина як працівник одночасно виступає в двох іпостасях: як виробник і як споживач. Причому в умовах все поглиблюється поділу праці зовсім не обов'язково, щоб він був споживачем виробленої ними продукції. В умовах сучасного виробництва якість його роботи впливає на його споживання опосередковано - через оплату його праці. У тих випадках, коли порушується принцип розподілу за кількістю і якістю праці, мотиви трудової діяльності вкрай збіднюється. Якщо працівник знає, що він не зможе задовольнити потреби за рахунок власного трудового внеску, останній (навіть несвідомо) може бути зведений до того мінімуму, який необхідний для елементарного підтримки життя на рівні середніх стандартів.
Можна сказати, що стимули - це всього лише зовнішні умови, які ставлять людину в певну економічну ситуацію. Мотив ж - внутрішнє спонукання; виробниче відношення, що виникає на рівні особистості. І при всьому різноманітті стимулів має існувати якийсь основний, вихідний, який давав би імпульс до виникнення мотиву як внутрішньої потреби людини.
Сьогодні в нашому суспільстві трудова мотивація підірвана у всіх категорій найманих працівників. В окремих випадках зберігається лише інтерес до конкретних видів діяльності, оскільки мотив поєднує в собі інтерес до праці не тільки як до діяльності, але і як до результату. Мотиви діяльності людини різноманітні і визначаються різними обставинами, однак стійкість мотивів, незалежно від обставин, виникає і зберігається лише при знятті протиріччя між привласненням та відчуженням. У процесі цього зняття тільки й може виникнути мотив до праці як внутрішня потреба в діяльності, як виробниче відношення на рівні особистості. [5]
Одну й ту ж роботу людина може робити, витрачаючи різні зусилля. Він може працювати на повну силу, а може і в півсили. Також він може прагнути брати роботу легше, а може братися за складну і важку роботу, може вибирати рішення простіше, а може шукати і братися за складне рішення. Все це відображає, які зусилля готовий витрачати людина. І залежить це від того, на скільки він змотивувати на витрату великих зусиль при виконанні своєї роботи.
Людина може по-різному намагатися, виконуючи свою роль в організації. Одному може бути байдуже якість його праці, інший може прагнути зробити все найкращим чином, працювати з повною віддачею, не ухилятися від роботи, прагнути до підвищення кваліфікації, вдосконалення своїх здібностей в роботі.
Наполегливість продовжувати і розвивати розпочату справу - важлива характеристика діяльності, так як часто зустрічаються люди, які швидко втрачають інтерес до початої справи. І якщо навіть вони мали добрі результати діяльності на початку, то втрата інтересу і відсутність наполегливості може призвести до того, що вони скоротять зусилля і стануть меншими намагатися, виконуючи свою роль на істотно низькому рівні в порівнянні з їх можливостями. Відсутність наполегливості також негативно позначається на доведенні справи до кінця. Працівник може висувати прекрасні ідеї і нічого не робити для їх виконання, що на практиці буде обертатися для організації втраченими можливостями.
Сумлінність, що означає відповідальне виконання роботи, тобто з урахуванням всіх необхідних вимог і регулюючих норм, для багатьох видів робіт є найважливішою умовою їх успішного виконання. Людина може мати хороші кваліфікацію і знання, бути здатним і творчим, багато працювати. Але при цьому він може відноситися до своїх обов'язків абияк, безвідповідально. І це може зводити нанівець всі позитивні результати його діяльності. Керівництво організації має добре уявляти собі це і намагатися будувати систему мотивування таким чином, щоб вона розвивала у співробітників таку важливу характеристику їхньої поведінки, як сумлінність.
Спрямованість як характеристика діяльності людини вказує на те, до чого він прагне, здійснюючи певні дії. Людина може виконувати свою роботу тому, що вона приносить йому певне задоволення (моральне чи матеріальне), а може тому що він прагнути допомогти своїй партії домогтися її цілей. Для управління дуже важливо знати спрямованість дій людини, однак не менш важливо вміти, якщо треба, з допомогою мотивування орієнтувати ці дії в напрямку досягнення певних цілей.
Говорячи про систему управління людьми в організації, необхідно віддавати собі звіт в тому, що мотивація - це не стільки технології, процедури, документи і регламент, скільки мистецтво, тому що звертатися доводиться як до розуму, так і до почуттів співробітника, тобто потрібно не просто ставити завдання перед підлеглими і вимагати їх виконання, а потрібно залучати співробітників у рішення загальної задачі і всі повинні розуміти, що вони одна команда, яка йде до спільної мети.

2. Види мотивації та їх характеристика

В управлінні персоналом мотивація розглядається як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці. У зв'язку з цим як синонімічні терміну мотивація використовуються також терміни стимулювання і мотивування [6].
Довгий час вважалося, що єдиним і достатнім стимулом для спонукання працівника до ефективної праці є матеріальна винагорода. Тейлор, засновник школи наукового менеджменту, розробив свою систему організації праці працівників, переконливо доводить зв'язок між продуктивністю праці та її оплатою. Однак експерименти Мейо в Хоторне виявили значний вплив на продуктивність праці інших факторів - психологічних. З часом з'явилися різні психологічні теорії мотивації, що намагаються з різних позицій розглянути визначальні чинники і структуру мотиваційного процесу. У результаті так звана політика "батога і пряника" змінилося виробленням більш складних систем стимулювання мотивації працівників до праці, що базуються на результатах її теоретичного вивчення [7].
Різноманіття видів мотивації представлено на схемі у Додатку 2.
По-перше, можна виділити трудову, підприємницьку та господарську мотивації. Трудова спонукає людину до задоволення своїх потреб за допомогою трудової діяльності. Підприємницька відрізняється цільовою спрямованістю, збільшенням ступеня ризику при прагненні до задоволення потреб, залежністю від зовнішнього середовища. Вона з'являється там і тоді, коли з'являється підприємництво. Господарська мотивація об'єднує ці дві форми.
На мотивацію окремих господарюючих суб'єктів (господарську мотивацію), безумовно, буде впливати макроекономічна мотивація, тобто соціально-економічні умови життя, політика, культура. Так, загальновідомо, що для підприємств США характерна мотивація за результатами, заснована на традиціях індивідуалізму. У Японії ж рангова мотивація спирається на традиції колективізму і взаємодопомоги.
Необхідно розрізняти мотивацію індивідуальну та групову. Відомо, що індивідуальні та групові потреби людини далеко не завжди збігаються. Звідси те, що може мотивувати працю конкретного працівника, часом не є чинником мотивації для групи співробітників. Причина цього явища полягає в індивідуальності людей, які мають різну світоглядом, вихованням, освітою, ставленням до матеріальних і духовних цінностей. Тому встановлення взаємозв'язку між індивідуальної та групової мотивацією полягає у вирішенні проблеми поєднання індивідуальних і групових цілей та інтересів.
У залежності від того, які цілі переслідує мотивація можна виділити два види мотивування: зовнішнє і внутрішнє.
Зовнішнє мотивування представляє собою свого роду процес адміністративного впливу або контролю: керівник доручає роботу виконавцю, а той її виконує. При такому вигляді мотивування роботодавцю треба знати, які мотиви можуть спонукати конкретного працівника виконати роботу якісно і в строк. Це може бути як нормальна оплата роботи або премія, так і проста похвала чи інший вид морального заохочення.
Зовнішню мотивацію можна розглядати у двох формах: як адміністративну та економічну. Адміністративна означає виконання роботи по команді або указом, тобто в результаті прямого примусу з відповідними санкціями за виконання. Вона спирається на дисципліну праці, вимоги трудового договору або контракту. Існує ще одна форма зовнішньої мотивації - статусна, що спирається на службове становище працівника.
Зовнішні методи стимулювання і мотивації можна розділити на матеріальні і нематеріальні. Розглянемо їх докладніше.
Матеріальні методи стимулювання і мотивації.
Вибір раціональних форм і систем оплати праці персоналу має найважливіше соціально-економічне значення для кожного підприємства в умовах ринкових відносин. Форми і системи оплати праці працівників створюють на всіх рівнях господарювання матеріальну основу розвитку людського капіталу, раціонального використання робочої сили та ефективного управління персоналом всіх категорій. Винагорода персоналу за працю або компенсація працівникам витрачених зусиль грає дуже істотну роль у залученні трудових ресурсів на підприємства, в мотивуванні, використанні і збереженні необхідних спеціалістів в організації або на фірмі.
Неефективна або несправедлива система винагороди може викликати в працівників незадоволеність як розмірами, так і способами визначення і розподілу доходів, що в кінцевому підсумку може спричинити за собою зниження продуктивності праці, якості продукції, порушення трудової дисципліни і т.п. У вільних ринкових відносинах працівники, незадоволені сформованою системою оплати праці, можуть просто вступити у відкритий конфлікт з керівництвом фірми, припинити роботу або організувати страйк, що останнім часом підтверджується реальною практикою вітчизняних підприємств.
Зв'язок винагороди працівників з фактичними результатами виробничої діяльності тих чи інших організацій здійснюється за допомогою використовуваних ними форм і систем заробітної плати. Вони визначають механізм залежності винагороди кожного працівника від результативності від трудової діяльності. У будь-якій організації праця, витрачена конкретним виконавцем, може бути виражений кількістю відпрацьованого ним робочого часу або обсягом виробленої продукції, виконаних робіт або наданих послуг. У залежності від того, в яких економічних показниках вимірюються витрати або результати праці, прийнято розрізняти погодинну і відрядну форми оплати праці персоналу. При погодинній оплаті розмір винагороди працівника залежить від фактично відпрацьованого робочого часу, а при відрядній - від обсягу виконаних робіт та послуг.
У сучасній практиці часто використовуються змішані системи заробітної плати - одна частина винагороди кожного працівника залежить від результатів роботи групи (як правило, змінна), а інша - від індивідуальних особливостей (постійна, посадовий оклад).
Безтарифна система оплати праці ставить заробіток робітника в повну залежність від кінцевих показників роботи всього трудового колективу. Тому застосовувати цю систему можна лише там, де ці результати можуть бути точно уточнені і є спільна зацікавленість і відповідальність за кінцеві результати праці. Важливим чинником у цих умовах є довіра всіх членів колективу один до одного і керівникові. Працівникам присвоюється певний кваліфікаційний рівень, але ніякої відповідної тарифної ставки не встановлюється.
Комісійна система оплати праці застосовується для працівників, які працюють за угодами та договорами. У цьому випадку оплата встановлюється у вигляді фіксованої частки доходу, отримуваного підприємством від реалізації продукції (послуг), виробленої працівником.
Система оплати праці, заснована на плаваючих окладах, припускає, що за результатами роботи даного місяця у наступному місяці для фахівців утворюються нові посадові оклади.
Системи оплати праці на малих підприємствах, предметом діяльності яких є надання сервісних послуг, консалтинг, інжиніринг, можливе застосування так званої ставки трудового винагороди.
У першу чергу, коли говорять про матеріальне стимулювання співробітників, мається на увазі, що заробітна плата ділиться на змінну і постійну складові, причому постійна частина заробітної плати виплачується за виконання посадових обов'язків (або посадової інструкції), а змінна частина залежить від того, наскільки успішно співробітник працює і виконує ті завдання, які ставить перед ним компанія і керівництво. На перший погляд здається, що найбільш просто і логічно перейти до подібної системи оплати праці в збутових підрозділах компанії, т.к саме результат роботи продавців видно неозброєним оком - на розрахунковому рахунку або в касі компанії. Тому продавцям встановлюється відсоток від виручки і більше про стимулювання персоналу відділу продажів можна не замислюватися, Але життя виявляється більш складною і подібна схема в 90% випадків не працює. Причому в більшості випадків впровадження подібної схеми стимулювання може повністю демотивувати співробітників зі всіма витікаючими наслідками. Також потрібно враховувати, що подібна схема працює тільки у випадку "простий" системи збуту, яку в даний час зустріти можна дуже нечасто.
Другий крайністю, до якої може прийти керівництво компанії, є розробка системи стимулювання, в якій враховуються всі критерії, починаючи від обсягу продажів і закінчуючи фазою місяця. У цьому випадку основною проблемою буде те, що крім безпосереднього розробника системи, ніхто не буде розуміти, за що він отримує гроші, і процес розрахунку змінної частини буде нагадувати чаклунський обряд, результатом якого буде якась цифра у відомості.
Саме тому, при розробці системи матеріального стимулювання, важливо дотримати баланс і розробити індивідуальну систему стимулювання не тільки для кожного підрозділу в рамках компанії, але і для структурних одиниць в рамках підрозділів і система повинна максимально враховувати ступінь впливу співробітників підрозділу на кінцевий результат. ^[8]
У багатьох наукових публікаціях зараз прямо говориться про те, що заробітна плата погано виконує свої стимулюючі функції. При цьому підкреслюється, що вона перетворилася на різновид соціальної допомоги, що трудові доходи не забезпечують зниження бідності, блокуючи, тим самим, потенціал економічного зростання, що тривале незадоволення матеріальних потреб призводить до абсолютизації їх цінності і т.п.
Якщо заробітна плата не є важливим мотивуючим фактором, то фактично неможливі ні самоорганізуються тенденції позитивного розвитку організацій і корпоративних мереж, що становлять суть еволюційного менеджменту, ні активне використання принципу мінливості організаційних структур управління, ні, тим більше, організація виробництва конкурентоспроможної продукції в умовах нестабільності. ^{[ 9]}
Більшість керівників вважає, що, якщо вони не зможуть запропонувати солідну зарплату або значні преміальні, люди будуть лінуватися, не відчуваючи достатніх стимулів. Але слід більше дбати не про те, з чого платити високі оклади, а про те, щоб забезпечити своїм співробітникам справедливу винагороду. Справедливість - це дотримання принципів правильності, неупередженості, чесності.
Людям властиво порівнювати себе з іншими. Вони співвідносять розмір своєї платні з тим, що мають оточуючі. Відчуття, що у винагороді за виконану роботу має місце несправедливість, може серйозно погіршити мотивацію. Політика справедливої ​​винагороди має досить вагома підстава. В даний час одним з найсильніших стимулів у роботі стає усвідомлення того, що ваша праця, на відміну від зусиль колег, оцінено справедливо.
Необхідно розуміти, що заохочення співробітника - це надання йому можливості відчути свою значимість. Всі хочуть знати, як оцінюється їх працю в порівнянні з роботою інших, і судять у даному випадку за розміром грошової винагороди. Важливо розуміти, що заробіток працівника сильно впливає на її самооцінку та мотивацію, не менш корисно також знати, як людина буде реагувати на помічену їм несправедливість.
Крім зарплати є інший засіб мотивації - внутріфірмові пільги:
оплата фірмою медичних послуг;
страхування на випадок тривалої втрати працездатності;
повна або часткова оплата витрат на проїзд працівника до місця роботи і назад;
надання своїм працівникам безвідсоткових позик або позик з низьким рівнем відсотка;
надання права користування транспортом фірми;
відпустку;
членство в клубах;
консультування з юридичних, фінансових та інших проблем;
харчування під час роботи;
інші витрати.
Всезростаюче значення у формуванні доходу набувають такі форми, як участь у прибутках і в акціонерному капіталі. Це можна пояснити не тільки прагненням до соціальної гармонії, а й можливістю відходу від податків, які набуває в ринковій економіці все більш зростаюче значення і штовхає роботодавців на пошуки можливостей їх несплати.
Ще один вид винагороди, яким керівник може розпорядитися на свій розсуд, - преміальні виплати (бонуси). Вони можуть бути як плановими (щорічні премії до певної дати), так і позаплановими, пов'язаними з результатами роботи працівника і є особливим стимулом, так як неждана заохочення допомагає співробітникові відчути свою значимість (премії до дня народження співробітника, премії, пов'язані з отриманням організацією додаткової прибутку і інше). При розподілі серед співробітників частини прибутку використовуються обидва види мотивації: викликається почуття причетності зі справами компанії за допомогою матеріальної винагороди. Прив'язка розміру премій до результатів бізнесу дозволяє працівникам побачити зв'язок між своєю роботою і досягненнями компанії, а отже, і величиною своєї премії. Необхідно регулярно інформувати співробітників про заходи, що фірмою ініціативах та досягаються успіхи. Подвійна структура премій передбачає винагороду як за загальні успіхи підприємства, так і за досягнуті конкретним відділом, цехом. Тоді навіть якщо інші підрозділи нічого не доб'ються, досягнення співробітників дозволяє зберегти їм і гарний настрій, і частина грошової винагороди.
Завдання менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу.
Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не торкають специфіки фірми і є універсальними. Ними повинен керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:
премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах;
премія повинна бути пов'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота;
повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності;
працівники повинні відчувати, що премія залежить додаткових, а не нормативних зусиль;
додаткові зусилля працівників, стимульовані премією повинні покривати витрати на виплату цих премій.
Також необхідно попереджати незадоволеність, викликану підвищеною увагою до винагороди. Кожне підприємство намагається по-своєму запобігти обговорення в колективі розмірів винагороди. Роботодавець вважає це хорошим стилем. Співробітники ж вбачають тут "змова" з метою приховати чинені несправедливості. Звернення з проханням не обговорювати заробітну плату один з одним має часто зворотний ефект. Для усунення проблем, що виникають у зв'язку з подібними обговореннями, необхідно, щоб фірма проводила політику нерозголошення розмірів платні і роз'яснювала це співробітникам.
Постійне вивчення відомостей про розмір заробітної плати в галузі та регіоні, де знаходиться організація, допоможуть більш ефективно встановлювати розміри винагороди. Уважно слухаючи людей на співбесіді при прийомі на роботу, можна з'ясувати відомості про заробітну плату та пільги у конкурентів.
Практика мотивації співробітників фірм за допомогою подарунків отримала широке поширення, але за умови, що подарунки відповідають своєму призначенню. Подарунки нехай і недорогі, здатні стимулювати людей. Вони розуміють, що керівництво бачить в них не безликих працівників, а зауважує лояльність і старанність кожного. Гарним стимулом буде подарунок, приурочений до закінчення роботи або досягнення командою якої-небудь мети, до дня народження співробітника, річниці його роботи в компанії або догляду у відпустку; коли працівник робить що-небудь понад покладеного, щоб допомогти колезі (це свідчить про подолання неконструктивною позиції "моя хата з краю"), виконує неприємну і невдячну роботу. Подарунки не повинні набридати і передбачатиме жодних відповідних зобов'язань.
Також фірма може або безкоштовно надати свої товари та послуги, або запропонувати за них значну знижку (працюючи в редакції великої журналу, співробітник може отримувати щомісяця безкоштовний екземпляр).
Нематеріальні стимули праці.
Оскільки розробка системи стимулів в умовах ринку в Росії - один з найбільш важливих резервів управління компаніями, слід пам'ятати, що матеріальні чинники далеко не завжди виходять на перший план і не можуть бути єдиною формою винагороди за працю. Головне - привабливість праці, його творчий характер. Ось саме цю привабливість і слід створювати менеджеру, постійно оновлюючи зміст праці кожного підлеглого.
Нематеріальні стимули дуже різноманітні і діляться на три групи: соціальні, моральні, творчі. Використовуючи їх у комплексі, можна домогтися високої ефективності.
Соціальні стимули пов'язані з потребою працівників у самоствердженні, з їх прагненням займати певне суспільне становище, з потребами в певному обсязі влади. Ці стимули характеризуються можливістю брати участь в управлінні виробництвом, працею та колективом, приймати рішення; перспективами просування по службових сходах, можливістю займатися престижними видами праці. Отже, передбачається, що працівникам надається право голосу при вирішенні ряду проблем, їм делегуються права та відповідальність.
Моральні стимули до праці пов'язані з потребами людини в повазі з боку колективу, у визнанні його як працівника, як морально схвалюваної особистості. Визнання може бути особистим чи публічним.
Особисте визнання увазі, що особливо відзначилися працівники будуть відзначені в спеціальних доповідях вищому керівництву організації. Вони можуть бути представлені особисто керівнику. Їм гарантується право підпису в документах, у розробці яких вони брали участь. Такі працівники з нагоди свят та ювілейних дат персонально вітають адміністрацією.
Публічне визнання виражається в широкому поширенні інформації про досягнення працівників у багатотиражних газетах, що випускаються організаціями, на спеціальних стендах ("Дошках пошани"), нагородження особливо відзначилися людей спеціальними знаками, грамотами. Нерідко публічне визнання супроводжується преміями, цінними подарунками і т.д.
До моральним стимулам відносяться похвала і критика.
Соціально-психологічні стимули випливають з тієї особливої ​​ролі, яку відіграє спілкування в житті людини. Саме спілкування є корінною потребою та умовою нормальної життєдіяльності людини. Тому комфортний клімат у колективі, що забезпечує нормальне спілкування, дозволяє самореалізуватися людині, є прекрасним стимулом до відчуття задоволеності працівника в праці.
Між матеріальними і нематеріальними стимулами існує діалектичний зв'язок. Так, заробітна плата (матеріальний стимул) впливає на оцінку та самооцінку працівника, задовольняючи тим самим його потреби у визнанні, повазі оточуючих, самоповагу, самоствердження, тобто Матеріальний стимул виступає одночасно і як соціальний, моральний, психологічний. Але якщо використовувати лише матеріальний стимул, не задіявши моральних, соціальних, творчих стимулів, то вся система стимулювання перестане виконувати притаманні їй функції повною мірою, що призведе до переваги економічних стимулів на шкоду соціальним, моральним, психологічним і моральним.
Таким чином, матеріальні та нематеріальні стимули взаємно доповнюють і збагачують один одного.
Одна з форм стимулювання об'єднує в собі розглянуті вище. Мова йде про просування на посаді, яке дає і більш високу заробітну плату (економічний стимул), і цікаву і змістовну роботу (організаційний стимул), а також відбиває визнання заслуг і авторитету особистості шляхом потрапляння у вищу статусну групу (моральний стимул).
Однак цей спосіб мотивації є внутрішньо обмеженим: в організації не так багато посад високого рівня, тим паче вільних; не всі люди здатні керувати і не всі до цього прагнуть, а крім усього іншого, просування по службі вимагає підвищених витрат на перепідготовку.
У той же час, коли вакансій мало, страх втратити роботу є достатнім, хоча і не ідеальним стимулом, що забезпечує бажану продуктивність.
Можна виділити такі види нематеріальної винагороди за працю, як:
1. Винагорода додатковим вільним часом - збільшення тривалості відпустки, надання часу для творчої діяльності, зарубіжних поїздок.
2. Винагорода за допомогою створення більш комфортних умов роботи і відпочинку - надання легкової машини, кабінету, мобільного телефону, персонального комп'ютера і т.д., запровадження гнучкого графіка робочого часу.
3. Винагорода морального характеру - винесення подяки від імені фірми в усній чи письмовій формі, нагородження почесними грамотами, нагрудними знаками, присвоєння звань "кращий за професією", "майстер - золоті руки", почесних звань ("заслужений працівник фірми," заслужений раціоналізатор "і ін), публікація в засобах масової інформації матеріалів про трудові досягнення працівників фірм. Багато вітчизняні та зарубіжні фірми розробили і використовують цілу систему не грошових заохочень працівників, тривалий час працюють на підприємствах ("за відданість фірмі"). Однією з найбільш поширених форм є залучення найбільш активних, цінних для фірми працівників до участі в управлінні діяльністю фірми (в рамках системи соціального партнерства). Моральні форми винагороди нерідко поєднуються з грошовими, що, безумовно, підсилює їх ефект. Наприклад, присвоєння почесних звань, нагородження відзнаками може супроводжуватися виплатою грошових премій.
Присудження грантів на проведення наукових досліджень за результатами конкурсів є одночасно формою та матеріального і морального заохочення. Те ж саме можна сказати про присвоєння наукових звань і ступенів, а також звань заслужених діячів освіти, культури, мистецтва. Поєднання матеріального та морального заохочення характерно і для системи професійного просування: присвоєння більш високих тарифних розрядів і категорій кваліфікації робітникам і спеціалістам підприємств, а також лікарям, вчителям та іншим працівникам організацій соціально-культурних галузей. Нематеріальні (хоч і тісно пов'язані з грошовими) форми винагороди володіють особливою значущістю в системі творчої діяльності, у сфері науки, освіти, культури. Не випадково саме в цих галузях склалася певна система морального стимулювання. Так, в науці та освіті присуджуються ступені кандидатів і докторів павук, звання доцентів і професорів, членів-кореспондентів і дійсних членів академій, лауреатів різних премій, в мистецтві - звання заслужених і народних артистів, дипломантів різних конкурсів, в техніці - заслужених винахідників і раціоналізаторів .
Досвід застосування нематеріальних форм трудового винагороди дозволяє зробити наступні висновки. Практично завжди вони є додатковою формою винагороди. Хоча їх частка в структурі винагороди порівняно невелика, стимулюючий ефект і вплив на економічну поведінку працівників можуть бути досить істотними. Як правило, роль і значущість нематеріальних форм винагороди підвищується в міру зростання рівня грошових доходів і зростання творчої складовою трудової діяльності. Умовою високої ефективності цих форм трудового винагороди є системний підхід до розробки і застосування нематеріальних стимулів у поєднанні з основними видами грошової винагороди.
Все це стосується зовнішніх систем мотивації, тобто різних способів, якими організація може підвищити ефективність виробничого поведінки своїх співробітників. Але є ще один найсильніший фактор, що визначає трудову поведінку, маніпулювати яким організації набагато складніше (якщо взагалі можливо). Мова йде про внутрішню мотивації. Про те, чому сама людина хоче виконувати доручену йому роботу на найвищому рівні, або навпаки, працює "як-небудь", чому якийсь рід діяльності йому до душі, а інший - ні.
Змусити кого-то что-небудь полюбити або захотіти чимось займатися - надзвичайно складно.
Особливістю внутрішньої мотивації є те, що організація практично не здатна вплинути на неї в позитивну для себе сторону, але в негативну сторону - здатна.
Коли співробітник тільки приступає до нової роботи, найчастіше внутрішня мотивація є сильною і може бути основним чинником, що визначає поведінку на робочому місці. Для багатьох, принаймні, для кваліфікованих фахівців, нова робота - це нові завдання, нові перепони, які хочеться подолати, це можливість чогось навчитися. Це стосується не тільки молоді. Навіть якщо у співробітника є десятирічний досвід роботи в даній області, кожна організація пропонує свій, унікальний набір із завдань, колег і клієнтів, з якими треба налагодити відносини, переваг, які треба навчитися використовувати, і проблем, з якими має впоратися.
І керівництво має докласти всіх зусиль для запобігання або пом'якшення можливих факторів демотивації. Ось лише деякі з них: ^[10]
1. Порушення негласного контракту.
При наймі на роботу кандидат і компанія укладають "операцію", в якій вільний час, енергія та інтелект обмінюються на певну матеріальну винагороду, потенційні можливості реалізувати свої особисті мотиви й певну "середовище існування". Особисті мотиви можуть бути найрізноманітнішими: від можливості кожен день приходити будь-куди і спілкуватися з іншими людьми, до можливості активно працювати і бачити результати своєї праці. У "середовище проживання" може входити безліч факторів, починаючи від зовнішнього вигляду офісу та графіка роботи, до специфіки колективу і доручаються співробітнику завдань. В результаті у потенційного співробітника формуються очікування, які можуть розходитися з дійсним станом речей в компанії. Незабаром після початку роботи співробітник виявляє, що навчання формально, перспектив для зростання ніяких, колектив являє собою закриті групки співробітників, не пускають аутсайдерів. Результат той самий - внутрішня мотивація випарувалася, від енергійного і повного ентузіазму кандидата не залишилося й сліду, тепер це млявий співробітник з погаслими очима.
Рекомендації: максимум реалістичною інформації в процесі відбору. Формування реалістичних очікувань.
2. Невикористання будь-яких навичок співробітника, які він сам цінує.
Організації практично завжди чого-небудь вчать знову прийшли (в явній або прихованій формі, тобто "по ходу справи"), відкладаючи при цьому "на дальню полицю" не знадобилися навички. Необачне відкидання таких навичок з часом може призвести до серйозної демотивацією - якщо туди потрапляють навички, якими сам співробітник дорожить.
Рекомендації: одне з рішень полягає в тому, що різноманіття завдань і ситуацій, з якими стикається організація, часто надає можливість "протирати пил" з неключових навичок і знань співробітників. Нехай це будуть тимчасові, проектні завдання, нехай забирають небагато часу (а часом - і зовсім вирішуються в позаурочний час), але вони дадуть вашому співробітнику зрозуміти, що ви цінуєте всі його багатогранні вміння, і що ви не дозволите йому забути щось корисне, що він знав раніше.
3. Ігнорування ідей і ініціативи.
Приступаючи до нової роботи, співробітники зазвичай "фонтанують" новими ідеями - від вдосконалення методів роботи до перестановки меблів в офісі для твору найбільш сприятливого враження на клієнта. І найчастіше від цих ідей просто відмахуються - частково від недовіри новачкам, частково - від небажання розлучитися зі звичною робочої рутиною, навіть якщо вона не ефективна.
Рекомендації: прислухайтеся до ідей і пропозицій. З них часто можна щось почерпнути. І завжди пояснюйте, чому та чи інша ідея не підходить для реалізації у вашій компанії.
4. Відсутність почуття причетності до компанії.
Це найбільш актуально для співробітників, що працюють поза штатом компанії або для допоміжного персоналу. У таких працівників нерідко складається враження, що для менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорту, які працюють на компанію виключно через гроші.
Рекомендації: Почуття причетності до спільної справи і командний дух є дуже сильним стимулом. Співробітники, жертвуючи своїми особистими інтересами і часом, готові працювати на досягнення цілей компанії. Тому залучайте таких співробітників до загальнокорпоративні заходам, регулярно інформуйте їх про те, що відбувається в компанії. І пам'ятайте, що ця проблема може стосуватися не тільки позаштатників, але і постійних співробітників, а іноді - і цілих підрозділів. .
5. Відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого і професійного зростання.
У ситуації, коли сама специфіка роботи не дає можливості розвиватися і досягати результатів, рутинна одноманітна робота через певний час нейтралізує внутрішню мотивацію більшості працівників, навіть тих, які не люблять різноманіття.
В іншому випадку демотивирующее виявляється робота, яка структурована таким чином, що кінцевий результат видно тільки в кінці довгого відрізка часу. Не в кожного вистачить терпіння і наполегливості працювати без результатів протягом такого тривалого терміну. Людина може зійти з дистанції на половині шляху.
Рекомендації: Для співробітників "рутинною" сфери необхідно створювати час від часу проекти - короткострокові завдання, часто в суміжних зі спеціалізацією співробітника областях. Це розбавить рутини і дозволить їм чого-небудь повчитися. Для довгострокових проектів - завжди розділяти їх на "відчутні" етапи, і заохочувати проміжні результати.
6. Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва та колег
Рекомендації: Заохочувати працівників за успіхи і досягнення, можливо, не завжди фінансово, але зате завжди - словесним схваленням і підтримкою.
7. Відсутність змін у статусі співробітника.
Структурні обмеження є найбільш поширеною причиною уповільнення і зупинки кар'єрного зростання, точніше сказати, зміни статусу співробітника в організації, що дає повноваження, влада, можливість вирішувати нові завдання і рости. У результаті співробітники йдуть в інші компанії на більш високі позиції. Не останнім за значенням демотиватори є суб'єктивізм керівництва при прийнятті рішень про переміщення працівників.
Рекомендації: у цьому випадку доцільно використовувати різні прийоми зміни статусу без зміни посади, наприклад, керівництво тимчасовим проектом.
Внутрішня мотивація співробітників в багатьох організаціях, на жаль, не привертає уваги керівників. Однак така неувага призводить до негативних наслідків, перешкоджаючи ефективній роботі співробітників.
Слід мати на увазі, що в житті немає чітких відмінностей між зовнішньою та внутрішньою мотивацією. Деякі мотиви в одних випадках породжені внутрішньою мотивацією, а в інших - зовнішній. Іноді мотив одночасно породжений різними системами мотивації. Загальновідомо, що мотивація надає велике значення на виконання людиною роботи, разом з тим між мотивацією і кінцевим результатом трудової діяльності не є прямій залежності. Іноді людина, орієнтований на якісне виконання дорученої йому роботи, має гірші результати, ніж невмотивований працівник. Відсутність безпосереднього зв'язку між мотивацією і кінцевим результатом праці обумовлено тим, що на останнє впливає безліч інших факторів, зокрема кваліфікація та здібності людини, правильне розуміння виконуваної завдання і багато іншого.

3. Підвищення ефективності роботи організації за допомогою мотивації

Управління персоналом включає багато складових. Серед них: кадрова політика, відносини у колективі, соціально-психологічні аспекти управління. Ключове ж місце займає визначення способів підвищення продуктивності, шляхів росту творчої ініціативи, а так само стимулювання і мотивація працівників. При цьому передбачається поява в людей мотивів і стимулів, які будуть сприяти підвищенню ефективності суспільного виробництва і праці як основи успішного економічного розвитку та вирішення соціальних завдань.
Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглими, які, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи . Ефективність організації падає.
Щоб не допустити втрату потенційних прибутків, менеджер повинен добитися максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для ефективного управління таким дорогим ресурсом як люди менеджеру необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручається підпорядкованим, змінюючи які він може впливати на психологічні стани виконавців, тим самим, мотивуючи, або демотівіруя їх.
В даний час організація ефективної системи стимулювання персоналу є однією з найбільш складних практичних проблем менеджменту. Типовими проблемами в організаціях, пов'язаними з низькою мотивацією персоналу є [11]:
Висока плинність кадрів
Висока конфліктність
Низький рівень виконавської дисципліни
Неякісний працю (шлюб)
Нераціональність мотивів поведінки виконавців
Слабка зв'язок результатів праці виконавців та заохочення
Недбале ставлення до праці
Відсутність умов для самореалізації потенціалів співробітників
Проблеми "суспільної співпраці" в діяльності фірми
Низька ефективність впливу керівників на підлеглих
Низький рівень міжособистісних комунікацій
Збої у виробничому процесі
Проблеми під час створення злагодженої команди
Слабка перспектива кар'єрного росту, що відбивається на робочому тонусі співробітників
Суперечності у відносинах між підприємцем і працівником
Низька ефективність методів нормативного опису праці
Незадоволеність роботою співробітників
Низький професійний рівень персоналу
Безініціативність
Діяльність керівництва негативно оцінюється персоналом
Незадовільний морально-психологічний клімат
Недостатнє оснащення робочих місць
Організаційна плутанина
Недостатня увага до навчання та стажування резерву
Нерозвиненість соцкультпобуту підприємства
Небажання співробітників підвищувати свою кваліфікацію
Неналаженность системи стимулювання праці
Невідповідність між реальним поведінкою виконавця та очікуваннями від нього начальником
Низький моральний дух у колективі
Проблеми в управлінні персоналом, схильних до честолюбству, кар'єрного зростання і багато інших.
Побудова ефективної системи мотивації потребує вивчення теоретичних основ мотивації і вживаних в даний час систем стимулювання.
Мотивації персоналу приділяється все більше уваги і це не дивно, тому що наслідки кризи себе повністю вичерпали і для кваліфікованого фахівця не представляє особливої ​​проблеми знайти для себе гідне застосування на ринку праці. Звичайно, мова йде про великі міста з розвиненою бізнес-інфраструктурою, а не про міста, побудованих на базі одного-двох містоутворюючих підприємств. Саме тому методи тільки матеріального стимулювання працюють все менше і менше, тому що завжди може знайтися хтось, хто запропонує вашому співробітнику більшу зарплату. Особливо прикро, якщо цього співробітника ростили багато років, витрачали сили і час на його навчання, а він взяв і пішов. Звичайно, в такій ситуації завжди можна звинуватити "невдячного" співробітника, але, швидше за все проблема набагато глибша і пов'язана вона саме з тим, що співробітник очікує отримати від компанії і свого роботодавця. Тому завжди потрібно бути готовим до того, що співробітнику захочеться використовувати компанію в якості трампліну для своєї кар'єри.
Кожна людина шукає для себе в житті повноцінну роботу, а також визнання та гідної винагороди.
Зараз керівництво має справлятися з набагато більшою кількістю завдань, ніж раніше, а часу все менше. У результаті зростають тиск і стрес. Керівникам доводиться все більше покладатися на інших у досягненні необхідних результатів. Це вимагає від них уваги і активних дій з мотивування працівників і команди, тобто створення сприятливого і цікавою атмосфери на робочому місці, сприяє продуктивній роботі і народжує позитивне ставлення і високий моральний дух.
Мотивація має пряме відношення до результатів роботи. І зараз вона відіграє більш важливу роль в житті кожного менеджера, ніж коли-небудь раніше. Часи, коли керівники просто говорили своїм підлеглим, що їм робити, вже давно пройшли. Тепер співробітники більш вимогливо ставляться до своїх роботодавців, ніж раніше. Вони хочуть знати, що відбувається в організації, брати участь в її житті, хочуть, щоб з ними радилися. [12]
Крім того, щоб отримувати задоволення від роботи і, звичайно ж, задоволення, їм потрібно відчувати, що все, що вони роблять, має реальну цінність. Коли люди задоволені роботою, вони роблять її добре. Якщо співробітники не достатньо мотивовані, це може виявлятися по-різному: збільшується кількість прогулів, співробітники витрачають більше часу на особисті розмови по телефону і вирішення особистих проблем, затримуються на перервах. При цьому бюрократизм стає частиною повсякденної діяльності. Крім того, через нестачу зацікавленості й уваги знижується якість виконання роботи, сповільнюється її темп, у співробітників не виникає бажання брати на себе відповідальність.
У цілому, розглядаючи ці симптоми, можна зробити висновок, що результати роботи в усіх своїх аспектах тісно пов'язані з мотивацією. Працівники з достатньою мотивацією - це люди продуктивні, які хочуть і можуть робити те, що від них вимагається, і таким чином, щоб завдання виконувалися, а результати роботи послідовно поліпшувалися.
Створювати умови для мотивації - значить "робити так, щоб люди кожен раз із задоволенням виконували свою роботу" [13], щоб факторів, що викликають негативні почуття, було менше, а факторів, що народжують позитивні, - більше. Очевидно, що мотивація вимагає від керівника чесності та щирості. Дуже важко розраховувати на ефективну мотивацію, якщо ви ставитеся до людей байдуже.
У зв'язку з цим керівнику слід пам'ятати, що кожній людині потрібен свій стимул для досягнення успіху. Це один з факторів, без якого мотивація стає стандартною і менш ефективною. Більшість співробітників шукають на роботі насамперед захищеності. Це включає в себе такі аспекти, як чітка посадова інструкція і сприятливі умови роботи, ясне розуміння вимог і критеріїв оцінки, визнання і повагу, робота з ефективним керівником і лідером, який вміє приймати рішення.
Продуктивність праці як найважливішого показника ефективності управління з'явилася практично одночасно з моделлю ринку ХХ століття, яку сьогодні вже не можна назвати сучасною. В основі цієї моделі лежав пріоритет товарно-грошових відносин. "Ти - мені, я-тобі." Юридично він оформився у вигляді контрактної ситуації, для якої саме головне - це взаємні зобов'язання.
Відповідно, прийом співробітників на роботу означав "купівлю" їх знань, умінь і навичок. Персонал розглядався як один з ресурсів, необхідних виробничому процесу: ми дали вам фронт робіт, тепер ви повинні показати все, на що здатні.
Спроби розробки та впровадження мотиваційних підходів наштовхувалися на величезні труднощі з моменту народження цієї ідеї. Досить довга вже історія питання дозволяє припустити, що джерело проблеми не в поганій розробленості управлінських інструментів або недостатньої інформованості про них у бізнес-середовищі, а в обмеженості самого підходу. А він дійсно обмежений з усіх сторін. Обмеження сфери взаємодії з персоналом тільки взаємними зобов'язаннями об'єктивно створює приховану (або явну) конфронтацію і необхідність примусу з боку керівництва. Фактична обмеженість монетарних інструментів мотивації об'єктивно змушує керівництво ставиться до них як до видаткової, тобто негативної, складової. Мотивація в будь-якому випадку може тільки спонукати до діяльності і лише в малому ступені формувати відповідальність за кінцевий результат, що не може не викликати сумніви у керівництва в її доцільності. [14]
Очевидно, що при розробці та впровадженні систем управління життєво важливо оцінювати задоволеність і залучення персоналу. Без цього будь-яка формалізована система управління стає купою документації, придатною лише для звітів перед вищестоящими або для сертифікації третьою стороною.
Аналіз задоволеності персоналу дозволяє не тільки оцінювати адекватність цілей організації, а й своєчасно коригувати їх і застосовувати управлінські впливи для того, щоб здійснити переорієнтацію персоналу з позиції споживчої на позицію реальної зацікавленої сторони.