Зміст
Введення. 3
1. Теоретичні аспекти тактичного планування на підприємстві. 6
1.1. Планування як найважливіша функція управління. 6
1.2. Поняття, сутність і функції тактичного планування. 13
1.3. Склад та порядок розробки тактичних планів. 17
2. Тактичне планування діяльності підприємства ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів». 39
2.1. Цілі і завдання тактичного плану ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» 39
2.2. Проблеми планової діяльності на підприємстві. 44
2.3. План розширення виробництва олії. 49
Висновок. 61
Бібліографічний список. 64
Введення
Методи планування, починаючи з 70-х років, збагачуються і удосконалюються прискорюваними темпами. Особливу роль у цьому відіграють два чинники. Перший - це економічні кризи останньої чверті ХХ століття. Вони змусили економістів і менеджерів різних країн вишукувати нові адекватні методи управління. Другий чинник пов'язаний зі швидким поширенням інформаційних технологій та комп'ютерної техніки. Ці кошти зробили загальнодоступними аналіз перспектив розвитку підприємства та їх прогнозування. Створення інформаційних систем на підприємствах дозволили автоматизувати, спростити і прискорити виконання величезного числа функцій планування і контролю.
Відмова від неефективної командно-адміністративної системи був сприйнятий багатьма керівниками і фахівцями як можливість відмовитися від планування зовсім. Однак такий підхід згубний, результати його, як правило, жалюгідні. Недооцінка планування - одна з причин розорення та банкрутства підприємства.
Протягом останніх років багато економістів ламали списи в суперечках з проблеми поєднання плану і ринку. Коли ринкові відносини стали реальністю, прийшло розуміння того, що план і ринок - це аж ніяк не антиподи, а взаємодоповнюючі елементи економічної системи як на макро-, так і на мікрорівнях управління. Управління виробничо-господарським розвитком підприємства в умовах ринку без збалансованих планів себе не виправдовує.
Однак побудова системи планування на підприємстві, що відповідає сучасним вимогам, - досить складний процес. Для цього необхідні відповідні ресурси, а працівники підприємства повинні володіти певними навичками та вмінням, так як потрібно вирішувати ряд складних методологічних і організаційно-технічних проблем, пов'язаних з кардинальною перебудовою всіх елементів внутрішньофірмового планування.
Рішення методологічних проблем передбачає: оволодіння теорією планування (методичними основами планування, вченням про систему, механізм, методам і процесі планування); вибір форм і методів планування, в найбільшій мірі відповідають специфіці підприємства; розробку структури планів підприємства, систему показників та методику їх розрахунку і т.д.
Рішення організаційно-технічних проблем дозволяє створити умови для впровадження в практику управління підприємством всіх елементів системи планування.
Для реалістичного планування необхідно розуміти суть процесів, що протікають в економіці в цілому, і ситуацію, що складається на самому підприємстві. Це непрості проблеми, для вирішення яких необхідно володіти відповідними
Об'єктом дослідження в даній роботі є ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів», Кіровська область.
Метою даної роботи є розгляд місця тактичного планування в системі менеджменту, а також планування господарської діяльності ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» на найближчий період відповідно до потреб ринку і можливостей отримання необхідних ресурсів.
Аналіз господарської діяльності ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» та розробка на його основі ефективного-плану є на сучасному етапі розвитку ринкових відносин одним із пріоритетних напрямків роботи підприємства.
Новизна науково-технічного рішення плану полягає в тому, що розробляються проектні пропозиції щодо розвитку глибокої переробки молочної продукції ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» та поліпшення її товарного вигляду.
У даній роботі було розкрито поняття і сутність тактичного планування на підприємстві, розглянуто конкретний практичний приклад тактичного плану підприємства ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів».
1. Теоретичні аспекти тактичного планування на підприємстві
1.1 Планування як найважливіша функція управління
Потреба в управлінні виникає в тому випадку, коли необхідна координація дій членів деякого колективу, об'єднаних для досягнення загальних цілей. Такими цілями можуть бути: забезпечення стійкості функціонування чи виживання підприємства в конкурентній боротьбі, отримання максимального прибутку, вихід на міжнародний ринок і т.д. Цілі спочатку носять узагальнений характер, а потім у процесі уточнення вони формалізуються управлінським апаратом у вигляді цільових функцій [2].
Система управління являє собою сукупність об'єкта управління - підприємства та суб'єкта управління - управлінського апарату (рис. 1). Останній поєднує в собі співробітників, які формують цілі, розробляють плани, які працюють над вимогами до прийнятих рішень, а також контролюють їх виконання. У завдання самого об'єкта управління входить виконання планів, вироблених управлінським апаратом, тобто реалізація тієї діяльності, для якої створювалася система управління.
Обидва компоненти системи управління підприємства пов'язані прямого і зворотного зв'язками. Прямий зв'язок виражається потоком директивної інформації, що спрямовується від управлінського апарату до об'єкта управління, а зворотна представляє собою потік звітної інформації про виконання прийнятих рішень, що йде у зворотному напрямку.
У процесі управління приймаються рішення трьох категорій: стратегічні, тактичні й оперативні. Відповідно до цієї класифікації управлінський апарат зазвичай має трирівневу ієрархію: вищий, середній і оперативний рівні управління.
Вищий рівень (вище керівництво) визначає цілі управління, зовнішню політику, матеріальні, фінансові та трудові ресурси, розробляє довгострокові плани і стратегію їх виконання. У його компетенцію входять аналіз ринку, конкуренції, кон'юнктури і пошук альтернативних стратегій розвитку підприємства на випадок виявлення загрозливих тенденцій в сфері його інтересів.
На середньому рівні основна увага зосереджена на складанні тактичних планів, контроль за їх виконанням, стеження за ресурсами та розробці керуючих директив для виведення підприємства на необхідний планами рівень.
На оперативному рівні відбувається реалізація планів і складаються звіти про хід їх виконання. Керівництво тут полягає, як правило, з працівників, які забезпечують управління цехами, ділянками, відділами, службами. Основне завдання оперативного управління полягає в узгодженні всіх елементів виробничого процесу в часі та просторі з необхідним ступенем його деталізації [1].
На кожному з рівнів виконуються роботи, в комплексі забезпечують управління. Процес управління може бути представлений взаємопов'язаними функціями. У залежності від цілей можна виділити функції різного ступеня спільності. Типовими є наступні функції: планування, організація, облік і аналіз, регулювання і стимулювання.
Планування - функція, за допомогою якої в ідеальній формі реалізується мета управління. Ця функція служить основою для прийняття управлінських рішень та являє собою управлінську діяльність, яка передбачає вироблення цілей і завдань управління підприємством.
Планування займає значне місце у діяльності вищого керівництва і менше на середньому та оперативному рівнях. Планування на вищому рівні управління стосується майбутніх проблем і орієнтоване на тривалий термін. На середньому рівні планування здійснюється на більш короткий термін, при цьому план вищого рівня управління деталізується. Показники на цьому рівні більш точні. Оперативне управління передбачає найдетальнішу опрацювання плану.
Організація - функція управління, яка має на меті формування керованої і керуючих систем. Організувати - це значить визначити загальну структуру, взаємне розташування елементів цієї структури та їх взаємозв'язок. За допомогою організації створюється або реорганізується підприємство, встановлюються функції, внутрішня структура, штати, порядок роботи, визначаються права і обов'язки посадових осіб і т.п.
Облік - функція, спрямована на отримання інформації про стан господарської системи. Він служить базою для аналізу - комплексного вивчення виробничо-господарської діяльності з метою контролю та підвищення ефективності функціонування виробництва.
Регулювання - полягає у збереженні режиму функціонування господарської системи, виявлення резервів, знаходження шляхів виправлення відхилень і прийняття рішення щодо виведення об'єкта управління на планову траєкторію.
Стимулювання - дозволяє активізувати працівників підприємства, забезпечує інтенсифікацію їх трудової та громадської діяльності.
Планування займає в теорії прийняття управлінських рішень центральне місце і представляє собою орієнтований в майбутнє регулярно повторюваний процес прийняття рішень, в якому поєднуються разом різні види управлінської діяльності: волевиявлення (волеобразованія) і втілення в життя цієї волі.
Призначення планування як функції управління полягає в прагненні завчасно врахувати по можливості всі внутрішні і зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування та розвитку підприємства. Воно передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найбільш ефективного використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і в цілому підприємством. Планування покликане забезпечити взаємоув'язки між окремими структурними підрозділами підприємства, які включають всю технологічну ланку: наукові дослідження і розробки, виробництво і збут. Ця діяльність опирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз і оцінку наявних ресурсів і перспектив розвитку господарської кон'юнктури.
Потреба в плануванні на сучасному підприємстві випливає з величезних розмірів усуспільнення виробництва, здійснюваного в міжнародному масштабі; спеціалізації і кооперування виробництва в рамках обширних господарсько-виробничих комплексів; наявності численних структурних підрозділів у рамках великого підприємства; тісних міжфірмових зв'язків з постачальниками сировини, напівфабрикатів, комплектуючих виробів , включених в єдиний технологічний процес, а також з вимог науково-технічного прогресу - швидко враховувати і освоювати новітні досягнення науки і техніки. У цьому ж напрямку діє такий чинник, як прагнення підприємства підпорядкувати собі ринок, підсилити свій вплив на формування споживчого ринкового попиту.
Дослідження показують, що ефективність управлінських рішень та менеджменту в цілому пов'язані з плануванням і прогнозуванням, які приносять велику користь. Спостерігається тісний зв'язок між успіхом організації і плануванням. В одному дослідженні детально проаналізовані відповіді на питання анкети, отримані від 217 віце-президентів 109 найбільших американських корпорацій. Було встановлено, що керівники, складові плани своєї роботи, досягли більшого успіху за показниками відношення прибутку до обсягу реалізації та доходу на капітал. Інші дослідники проаналізували діяльність 105 найбільших компаній США і 105 середніх і малих фірм. Вони виявили, що фірми, які застосовують у себе формальне планування, мають найвищі темпи зростання [2].
Планування не є окремим одноразовим подією в силу двох причин. По-перше, більшість організацій прагнуть продовжити своє функціонування як можна довше, змінюючи мети діяльності відповідно до зміни зовнішніх або внутрішніх умов. По-друге, планування має здійснюватися безперервно з невизначеності майбутнього.
Планування визначає напрямки, цілі, пропорції, темпи конкретних кількісних і якісних показників розвитку тих чи інших процесів на підприємстві. За допомогою реалізації функції планування складається план дії на певний відрізок часу (довгостроковий чи короткостроковий).
Головний сенс планування полягає у підвищенні продуктивності та ефективності роботи підприємства за допомогою:
- Цільової орієнтації і координації всіх подій на підприємстві;
- Виявлення ризиків і зниження їх рівня;
- Розукрупнення і тим самим спрощення процесів;
- Підвищення гнучкості, пристосовності до змін.
Планове рішення - один з найбільш часто зустрічаються видів управлінських рішень. Розробка таких рішень - це розробка планів. Розробка планів тісно пов'язана з іншими видами управлінської діяльності.
Плани є результатами управлінських рішень, які приймаються на основі можливих планових альтернатив. Прийняття управлінського рішення здійснюється за деякими критеріями. Використовуючи ці критерії, альтернативи оцінюють з точки зору досягнення однієї або кількох цілей. Критерії відображають цілі, які ставлять особи, які беруть управлінські рішення.
Рішення про прийняття та затвердження планів, як правило, є не тільки складними з-за великої кількості критеріїв, а й просто важкими з причин невизначеності, обмеженості інформації і високої відповідальності. Прагнення до виявлення кращих альтернатив, цілей і способів їх досягнення проявляється за допомогою застосування методів оптимізації. Однак остаточні рішення про затвердження планів здійснюються шляхом евристичного, інтуїтивного вибору з обмеженого числа підготовлених альтернатив.
Розвиток внутрішньофірмового планування безпосередньо пов'язане з посиленням тенденції централізації в управлінні великим підприємством і покликане пов'язати діяльність всіх підрозділів, підпорядкувавши її єдиній стратегії розвитку. Внутрішньофірмове планування в рамках підприємства повинно охоплювати як стратегічне, так і поточне планування.
При цьому стратегічне планування повинно визначати загальні стратегічні цілі та напрямки розвитку підприємства, необхідні для цього ресурси й етапи рішення поставлених завдань. Розробляються на його основі поточні плани орієнтовані на фактичне досягнення намічених цілей виходячи з конкретних умов і стану ринку на кожному етапі розвитку підприємства. Поточні плани доповнюють, розвивають і коректують стратегічні напрямки розвитку з урахуванням конкретної обстановки.
Рівень і якість планування визначаються такими найважливішими умовами: компетентністю керівництва підприємства на всіх рівнях управління; кваліфікацією фахівців, які працюють в функціональних підрозділах і службах; наявністю інформаційної бази та забезпеченістю комп'ютерною технікою.
Можна виділити деякі характерні особливості планування в залежності від цілей: [18]
- В американських компаніях головне - це об'єднання стратегій усіх підрозділів та розподіл ресурсів;
- В англійських компаніях - орієнтація на розподіл ресурсів;
- У японських компаніях - орієнтація на впровадження нововведень та підвищення якості рішень.
Планування передбачає: обгрунтований вибір цілей, визначення політики підприємства; розробку заходів і заходів (образу дій); методи досягнення цілей, забезпечення основи для прийняття наступних довгострокових рішень.
Закінчується планування перед початком дій щодо реалізації плану і є початковим етапом управління, проте воно є не єдиний акт, а процес, що триває до завершення планованого комплексу операцій. Введення. 3
1. Теоретичні аспекти тактичного планування на підприємстві. 6
1.1. Планування як найважливіша функція управління. 6
1.2. Поняття, сутність і функції тактичного планування. 13
1.3. Склад та порядок розробки тактичних планів. 17
2. Тактичне планування діяльності підприємства ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів». 39
2.1. Цілі і завдання тактичного плану ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» 39
2.2. Проблеми планової діяльності на підприємстві. 44
2.3. План розширення виробництва олії. 49
Висновок. 61
Бібліографічний список. 64
Введення
Методи планування, починаючи з 70-х років, збагачуються і удосконалюються прискорюваними темпами. Особливу роль у цьому відіграють два чинники. Перший - це економічні кризи останньої чверті ХХ століття. Вони змусили економістів і менеджерів різних країн вишукувати нові адекватні методи управління. Другий чинник пов'язаний зі швидким поширенням інформаційних технологій та комп'ютерної техніки. Ці кошти зробили загальнодоступними аналіз перспектив розвитку підприємства та їх прогнозування. Створення інформаційних систем на підприємствах дозволили автоматизувати, спростити і прискорити виконання величезного числа функцій планування і контролю.
Відмова від неефективної командно-адміністративної системи був сприйнятий багатьма керівниками і фахівцями як можливість відмовитися від планування зовсім. Однак такий підхід згубний, результати його, як правило, жалюгідні. Недооцінка планування - одна з причин розорення та банкрутства підприємства.
Протягом останніх років багато економістів ламали списи в суперечках з проблеми поєднання плану і ринку. Коли ринкові відносини стали реальністю, прийшло розуміння того, що план і ринок - це аж ніяк не антиподи, а взаємодоповнюючі елементи економічної системи як на макро-, так і на мікрорівнях управління. Управління виробничо-господарським розвитком підприємства в умовах ринку без збалансованих планів себе не виправдовує.
Однак побудова системи планування на підприємстві, що відповідає сучасним вимогам, - досить складний процес. Для цього необхідні відповідні ресурси, а працівники підприємства повинні володіти певними навичками та вмінням, так як потрібно вирішувати ряд складних методологічних і організаційно-технічних проблем, пов'язаних з кардинальною перебудовою всіх елементів внутрішньофірмового планування.
Рішення методологічних проблем передбачає: оволодіння теорією планування (методичними основами планування, вченням про систему, механізм, методам і процесі планування); вибір форм і методів планування, в найбільшій мірі відповідають специфіці підприємства; розробку структури планів підприємства, систему показників та методику їх розрахунку і т.д.
Рішення організаційно-технічних проблем дозволяє створити умови для впровадження в практику управління підприємством всіх елементів системи планування.
Для реалістичного планування необхідно розуміти суть процесів, що протікають в економіці в цілому, і ситуацію, що складається на самому підприємстві. Це непрості проблеми, для вирішення яких необхідно володіти відповідними
Об'єктом дослідження в даній роботі є ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів», Кіровська область.
Метою даної роботи є розгляд місця тактичного планування в системі менеджменту, а також планування господарської діяльності ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» на найближчий період відповідно до потреб ринку і можливостей отримання необхідних ресурсів.
Аналіз господарської діяльності ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» та розробка на його основі ефективного-плану є на сучасному етапі розвитку ринкових відносин одним із пріоритетних напрямків роботи підприємства.
Новизна науково-технічного рішення плану полягає в тому, що розробляються проектні пропозиції щодо розвитку глибокої переробки молочної продукції ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» та поліпшення її товарного вигляду.
У даній роботі було розкрито поняття і сутність тактичного планування на підприємстві, розглянуто конкретний практичний приклад тактичного плану підприємства ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів».
1. Теоретичні аспекти тактичного планування на підприємстві
1.1 Планування як найважливіша функція управління
Потреба в управлінні виникає в тому випадку, коли необхідна координація дій членів деякого колективу, об'єднаних для досягнення загальних цілей. Такими цілями можуть бути: забезпечення стійкості функціонування чи виживання підприємства в конкурентній боротьбі, отримання максимального прибутку, вихід на міжнародний ринок і т.д. Цілі спочатку носять узагальнений характер, а потім у процесі уточнення вони формалізуються управлінським апаратом у вигляді цільових функцій [2].
Система управління являє собою сукупність об'єкта управління - підприємства та суб'єкта управління - управлінського апарату (рис. 1). Останній поєднує в собі співробітників, які формують цілі, розробляють плани, які працюють над вимогами до прийнятих рішень, а також контролюють їх виконання. У завдання самого об'єкта управління входить виконання планів, вироблених управлінським апаратом, тобто реалізація тієї діяльності, для якої створювалася система управління.
Обидва компоненти системи управління підприємства пов'язані прямого і зворотного зв'язками. Прямий зв'язок виражається потоком директивної інформації, що спрямовується від управлінського апарату до об'єкта управління, а зворотна представляє собою потік звітної інформації про виконання прийнятих рішень, що йде у зворотному напрямку.
У процесі управління приймаються рішення трьох категорій: стратегічні, тактичні й оперативні. Відповідно до цієї класифікації управлінський апарат зазвичай має трирівневу ієрархію: вищий, середній і оперативний рівні управління.
Вищий рівень (вище керівництво) визначає цілі управління, зовнішню політику, матеріальні, фінансові та трудові ресурси, розробляє довгострокові плани і стратегію їх виконання. У його компетенцію входять аналіз ринку, конкуренції, кон'юнктури і пошук альтернативних стратегій розвитку підприємства на випадок виявлення загрозливих тенденцій в сфері його інтересів.
На середньому рівні основна увага зосереджена на складанні тактичних планів, контроль за їх виконанням, стеження за ресурсами та розробці керуючих директив для виведення підприємства на необхідний планами рівень.
На оперативному рівні відбувається реалізація планів і складаються звіти про хід їх виконання. Керівництво тут полягає, як правило, з працівників, які забезпечують управління цехами, ділянками, відділами, службами. Основне завдання оперативного управління полягає в узгодженні всіх елементів виробничого процесу в часі та просторі з необхідним ступенем його деталізації [1].
На кожному з рівнів виконуються роботи, в комплексі забезпечують управління. Процес управління може бути представлений взаємопов'язаними функціями. У залежності від цілей можна виділити функції різного ступеня спільності. Типовими є наступні функції: планування, організація, облік і аналіз, регулювання і стимулювання.
Планування - функція, за допомогою якої в ідеальній формі реалізується мета управління. Ця функція служить основою для прийняття управлінських рішень та являє собою управлінську діяльність, яка передбачає вироблення цілей і завдань управління підприємством.
Планування займає значне місце у діяльності вищого керівництва і менше на середньому та оперативному рівнях. Планування на вищому рівні управління стосується майбутніх проблем і орієнтоване на тривалий термін. На середньому рівні планування здійснюється на більш короткий термін, при цьому план вищого рівня управління деталізується. Показники на цьому рівні більш точні. Оперативне управління передбачає найдетальнішу опрацювання плану.
Організація - функція управління, яка має на меті формування керованої і керуючих систем. Організувати - це значить визначити загальну структуру, взаємне розташування елементів цієї структури та їх взаємозв'язок. За допомогою організації створюється або реорганізується підприємство, встановлюються функції, внутрішня структура, штати, порядок роботи, визначаються права і обов'язки посадових осіб і т.п.
Облік - функція, спрямована на отримання інформації про стан господарської системи. Він служить базою для аналізу - комплексного вивчення виробничо-господарської діяльності з метою контролю та підвищення ефективності функціонування виробництва.
Регулювання - полягає у збереженні режиму функціонування господарської системи, виявлення резервів, знаходження шляхів виправлення відхилень і прийняття рішення щодо виведення об'єкта управління на планову траєкторію.
Стимулювання - дозволяє активізувати працівників підприємства, забезпечує інтенсифікацію їх трудової та громадської діяльності.
Планування займає в теорії прийняття управлінських рішень центральне місце і представляє собою орієнтований в майбутнє регулярно повторюваний процес прийняття рішень, в якому поєднуються разом різні види управлінської діяльності: волевиявлення (волеобразованія) і втілення в життя цієї волі.
Призначення планування як функції управління полягає в прагненні завчасно врахувати по можливості всі внутрішні і зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування та розвитку підприємства. Воно передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найбільш ефективного використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і в цілому підприємством. Планування покликане забезпечити взаємоув'язки між окремими структурними підрозділами підприємства, які включають всю технологічну ланку: наукові дослідження і розробки, виробництво і збут. Ця діяльність опирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз і оцінку наявних ресурсів і перспектив розвитку господарської кон'юнктури.
Потреба в плануванні на сучасному підприємстві випливає з величезних розмірів усуспільнення виробництва, здійснюваного в міжнародному масштабі; спеціалізації і кооперування виробництва в рамках обширних господарсько-виробничих комплексів; наявності численних структурних підрозділів у рамках великого підприємства; тісних міжфірмових зв'язків з постачальниками сировини, напівфабрикатів, комплектуючих виробів , включених в єдиний технологічний процес, а також з вимог науково-технічного прогресу - швидко враховувати і освоювати новітні досягнення науки і техніки. У цьому ж напрямку діє такий чинник, як прагнення підприємства підпорядкувати собі ринок, підсилити свій вплив на формування споживчого ринкового попиту.
Дослідження показують, що ефективність управлінських рішень та менеджменту в цілому пов'язані з плануванням і прогнозуванням, які приносять велику користь. Спостерігається тісний зв'язок між успіхом організації і плануванням. В одному дослідженні детально проаналізовані відповіді на питання анкети, отримані від 217 віце-президентів 109 найбільших американських корпорацій. Було встановлено, що керівники, складові плани своєї роботи, досягли більшого успіху за показниками відношення прибутку до обсягу реалізації та доходу на капітал. Інші дослідники проаналізували діяльність 105 найбільших компаній США і 105 середніх і малих фірм. Вони виявили, що фірми, які застосовують у себе формальне планування, мають найвищі темпи зростання [2].
Планування не є окремим одноразовим подією в силу двох причин. По-перше, більшість організацій прагнуть продовжити своє функціонування як можна довше, змінюючи мети діяльності відповідно до зміни зовнішніх або внутрішніх умов. По-друге, планування має здійснюватися безперервно з невизначеності майбутнього.
Планування визначає напрямки, цілі, пропорції, темпи конкретних кількісних і якісних показників розвитку тих чи інших процесів на підприємстві. За допомогою реалізації функції планування складається план дії на певний відрізок часу (довгостроковий чи короткостроковий).
Головний сенс планування полягає у підвищенні продуктивності та ефективності роботи підприємства за допомогою:
- Цільової орієнтації і координації всіх подій на підприємстві;
- Виявлення ризиків і зниження їх рівня;
- Розукрупнення і тим самим спрощення процесів;
- Підвищення гнучкості, пристосовності до змін.
Планове рішення - один з найбільш часто зустрічаються видів управлінських рішень. Розробка таких рішень - це розробка планів. Розробка планів тісно пов'язана з іншими видами управлінської діяльності.
Плани є результатами управлінських рішень, які приймаються на основі можливих планових альтернатив. Прийняття управлінського рішення здійснюється за деякими критеріями. Використовуючи ці критерії, альтернативи оцінюють з точки зору досягнення однієї або кількох цілей. Критерії відображають цілі, які ставлять особи, які беруть управлінські рішення.
Рішення про прийняття та затвердження планів, як правило, є не тільки складними з-за великої кількості критеріїв, а й просто важкими з причин невизначеності, обмеженості інформації і високої відповідальності. Прагнення до виявлення кращих альтернатив, цілей і способів їх досягнення проявляється за допомогою застосування методів оптимізації. Однак остаточні рішення про затвердження планів здійснюються шляхом евристичного, інтуїтивного вибору з обмеженого числа підготовлених альтернатив.
Розвиток внутрішньофірмового планування безпосередньо пов'язане з посиленням тенденції централізації в управлінні великим підприємством і покликане пов'язати діяльність всіх підрозділів, підпорядкувавши її єдиній стратегії розвитку. Внутрішньофірмове планування в рамках підприємства повинно охоплювати як стратегічне, так і поточне планування.
При цьому стратегічне планування повинно визначати загальні стратегічні цілі та напрямки розвитку підприємства, необхідні для цього ресурси й етапи рішення поставлених завдань. Розробляються на його основі поточні плани орієнтовані на фактичне досягнення намічених цілей виходячи з конкретних умов і стану ринку на кожному етапі розвитку підприємства. Поточні плани доповнюють, розвивають і коректують стратегічні напрямки розвитку з урахуванням конкретної обстановки.
Рівень і якість планування визначаються такими найважливішими умовами: компетентністю керівництва підприємства на всіх рівнях управління; кваліфікацією фахівців, які працюють в функціональних підрозділах і службах; наявністю інформаційної бази та забезпеченістю комп'ютерною технікою.
Можна виділити деякі характерні особливості планування в залежності від цілей: [18]
- В американських компаніях головне - це об'єднання стратегій усіх підрозділів та розподіл ресурсів;
- В англійських компаніях - орієнтація на розподіл ресурсів;
- У японських компаніях - орієнтація на впровадження нововведень та підвищення якості рішень.
Планування передбачає: обгрунтований вибір цілей, визначення політики підприємства; розробку заходів і заходів (образу дій); методи досягнення цілей, забезпечення основи для прийняття наступних довгострокових рішень.
Планування спрямоване на оптимальне використання наявних можливостей для ефективного розвитку підприємства, у тому числі найкраще використання всіх видів ресурсів і запобігання помилкових дій, що можуть призвести до зниження результативних показників. Таким чином, зміст планування полягає в обгрунтованому визначенні основних напрямків і пропорцій розвитку підприємства з урахуванням матеріальних і фінансових джерел його забезпечення і попиту ринку. Сутність планування виявляється в конкретизації цілей всього підприємства і кожного його підрозділу окремо на встановлений період; визначенні господарських завдань, засобів їх досягнення, термінів і послідовності реалізації; виявленні матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, необхідних для вирішення поставлених завдань.
1.2 Поняття, сутність і функції тактичного планування
Тактичне планування займає проміжне положення між довгостроковим стратегічним і короткостроковим (оперативно-календарним). Стратегічне планування передбачає тривалий плановий горизонт на 10-15 років. Однак з урахуванням нестабільності ринкового середовища в російських умовах на багатьох підприємствах стратегія розробляється на середньостроковий період не більше 5 років. У свою чергу тактичне планування, як правило, охоплює плановий горизонт на 1-2 роки і є періодичним плануванням [8].
Суть добре поставленого тактичного планування в тому, щоб провести довгострокові стратегічні рішення в кількісні показники тактичного плану, що забезпечують постійну координацію виробничо-господарської діяльності. Тому тактичний план, як би ретельно він не був розроблений, без стратегічного плану ефекту не дасть. Тут проявляється так званий синергетичний ефект, суть якого в тому, що ефективні господарські рішення лежать на «стику» різних планів. На жаль, таке становище на виробничих підприємствах зустрічається рідко.
Тактичне планування виступає як засіб реалізації стратегічного плану підприємства. У рамках тактичного планування, виходячи з наявного ресурсного потенціалу підприємства, з урахуванням реалізованої стратегії розвитку визначаються і затверджуються що ведуть до досягнення генеральних цілей у середньостроковому і короткостроковому періодах:
- Продуктова програма;
- Плани (завдання і заходи) за функціональними сферами діяльності;
- Проекти або цільові програми.
Елементи комплексу тактичного планування в загальній системі планування підприємства (відповідно до концепції Д. Хана) представлені на рис. 2.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Тактичне планування |
Річна продуктова програма підприємства |
Функціональне планування |
План збуту |
План постачання |
План НДДКР |
Планування обладнання |
Планування управлінського і фінансового обліку |
Рис. 2. Основні елементи поточного планування
Тактичний план являє собою розгорнуту програму всією виробничої, господарської та соціальної діяльності підприємства, спрямовану на досягнення генеральних цілей стратегічного плану при найбільш повному і раціональному використанні матеріальних, трудових, фінансових і природних ресурсів.
Особливу увагу в тактичному плані повинна приділятися показниками ефективності діяльності підприємства: підвищенню конкурентоспроможності продукції, забезпеченню бажаного рівня рентабельності, росту продуктивності праці, дотримання договірних зобов'язань та ін
В умовах переходу до ринку істотно змінюється природа тактичного, як правило, річного плану. З інструменту балансової ув'язки ресурсів він повинен перетворитися в ефективну планову систему прийняття управлінських рішень на підприємстві. Будь-які прорахунки в оцінці потреб ринку та власних можливостей підприємства погрожують збитками або навіть банкрутством.
Відмітна особливість тактичного плану полягає в тому, що він змушує керівників та фахівців усіх рівнів підприємства направляти свої зусилля на пошук шляхів реалізації цілей і завдань стратегічного плану [9].
Управлінські рішення, що приймаються при тактичному плануванні, базуються на більш об'єктивної і повної інформації, ніж при стратегічному плануванні. Ці рішення більш детальні і конкретні, пов'язані з меншим ризиком, так як розробляються на менший період часу. Крім того, поточні планові рішення легше кількісно оцінювати, ранжувати за критеріями і вибирати найбільш оптимальний варіант.
Тактичний план виконує функції координації і контролю.
Функція координації дій передбачає, що план встановлює певні пропорції між ресурсами та видами діяльності підприємства. Координація вимагає інтеграції всіх розділів поточного плану. Тому на великих підприємствах процес планування носить повторюваний характер і вимагає створення складної планової системи. Протягом всього процесу планування повинна здійснюватися перевірка узгодженості планів з урахуванням реалізованим і ефективності пропонованих управлінських рішень. Крім того, необхідно застосування в тактичному плануванні різних оптимізаційних методів.
Найважливішою функцією тактичного планування є забезпечення ефективного контролю. Точність реалізації цільових установок плану, залежить від того, як налагоджений контроль за його виконанням. Система звітності про виконання плану, методи оцінки і вимірювання результатів діяльності всіх структурних підрозділів підприємства повинні дозволити організувати управління за відхиленнями. Це дає можливість вищому управлінському персоналу приділяти увагу тільки винятковим подій або ситуацій, що викликають відхилення від нормального ходу виробництва. Тим самим зберігається час для вирішення першочергових стратегічних питань.
Основними завданнями тактичного планування є:
- Формування оптимальної чи забезпечує досягнення необхідного рівня фінансового результату продуктової програми;
- Розробка комплексу відповідних функціональних і проектних заходів.
При тактичному плануванні керуються блоком показників виручки і витрат (собівартості) продукції, розрахованих на базі поточних цін, тобто з урахуванням цінової динаміки та інфляції.
Залежно від виду та обсягу застосовуваних на підприємстві розрахункових моделей (моделей планування продуктових програм, фінансових моделей) виникають різні ступені свободи та проблеми при тактичному плануванні в підрозділах. Так, показники обсягів постачання, виробництва і збуту всіх підрозділів повинні бути узгоджені для досягнення бажаного обсягу продажів і створення необхідних запасів, щоб підтримувати економічно вигідні обсяги виробництва.
Складання, координація та затвердження тактичних планів у підрозділах здійснюється в ході багатоступінчастого, ітеративного (часто повторюваного) процесу планування з урахуванням взаємовпливу всіх підрозділів і рівнів управління підприємства [8].
Вид та кількість підрозділів визначають на кожному підприємстві виходячи з його організаційної структури. Зі зростанням розмірів підприємства, розширенням продуктової програми і ускладненням виробничих процесів збільшується число підрозділів (об'єктів планування) і окремих планів. На промислових підприємствах з функціональною організаційною структурою самостійними об'єктами тактичного планування є збутові, виробничі, постачальницькі, складські підрозділи, відділи НДДКР і всі відділи з комплексними, наскрізними функціями, що забезпечують роботу інших підрозділів і служб, наприклад, відділи обслуговування та ремонту обладнання (ОГМ), персоналу (праці і заробітної плати), фінансів.
1.3 Склад і порядок розробки тактичних планів
Тактичні плани містять детальні дані по всіх цільових показників підрозділу (для відділу збуту - очікуваний обсяг збуту, величину обороту, зростання обороту по окремих продуктах і ринкам), об'єднані в одну цільову програму, і необхідні для реалізації цієї програми заходу. План заходів включає дані про терміни та виконавців.Тактичні плани заходів доповнюються вартісними планами, які містять дані про витрати (собівартості) в рамках підрозділів, а також дані про необхідні для проведення запланованих заходів засобах виробництва і використовуваних ресурсах.
Короткострокове планування витрат підрозділів і підприємства в цілому називається плануванням бюджету (рис. 3).
Бюджет - план витрат (витрат) за підрозділами, тобто розбитий на плани місць виникнення витрат (МВВ).
Планована продуктова програма |
План збуту |
План виробництва |
План постачання |
План НДДКР |
Інші плани |
Бюджет збуту |
Бюджет виробництва |
Бюджет постачання |
Бюджет НДДКР |
Інші бюджети |
Рис. 3. Планування бюджету
Витрати (витрати) повинні плануватися за кожним місцем їх виникнення окремо за видами витрат і по можливості по їх важливості і залежності від обсягів діяльності цього підрозділу (МВВ).
Витрати можуть плануватися за підрозділами у формі жорсткого або гнучкого бюджету.
Жорсткий бюджет розробляється для підрозділів, витрати яких відносно не залежать від обсягу виробництва підприємства (ні в кількісному, ні у вартісному вираженні). Наприклад: бюджет адміністративних відділів.
Для МВВ, що залежать від обсягів виробництва (виробничі підрозділи, складське господарство, іноді управлінські служби). Витрати на період плануються на базі обсягів виробництва даного періоду. Додатково задаються нормативи співвідношення обсягів виробництва даного підрозділу і витрат за допомогою статистичних даних про рівень витрат при різній завантаженні потужностей або коефіцієнтів за видами витрат і відповідним МВВ таким чином, щоб у рамках планового періоду при виникненні відхилень між запланованим і фактичним обсягами виробництва можна було розрахувати очікувану величину витрат.
Прийняті короткострокові плани підрозділів створюють основу для здійснення функції контролю. Контроль передбачає зіставлення запланованих показників з фактично досягнутими і проведення щомісячного, щоквартального, а в разі потреби і в більш короткі проміжки часу аналізу можливих відхилень у розрізі їх причин і відповідальних виконавців. При цьому важливо не тільки виявлення відповідальних за негативні відхилення від плану, але, в першу чергу, можливості компенсації цих відхилень за допомогою коригуючих заходів.
На нижніх рівнях управління контролюються як вартісні, так і натуральні показники, наприклад, споживання матеріальних ресурсів, витрати часу, обсяги виробництва.
На рівні підрозділів і підприємства в цілому контроль здійснюється на базі бюджетів. Поряд з плановими і фактичними значеннями показників у бюджеті задаються прогнозні значення (очікуване виконання плану). У цьому випадку керівництво може заздалегідь дізнатися про негативному розвитку подій і своєчасно прийняти запобіжним заходам.
Целеоріентірованное управління підприємством можливо лише в тому випадку, коли є відповідна система управлінського обліку.
У плані збуту загальні для підприємства цільові показники обороту (виручки), а також затверджена продуктова програма конкретизуються - наводяться цільові показники відділу збуту, які повинні бути досягнуті в планованому періоді. [8]
Далі розробляється план заходів, які необхідні для досягнення поставлених цілей збуту. Відібрані заходи представляють в сукупності комплекс маркетингу на плановий період.
Цілі в сфері збуту:
- Частка ринку (по продуктах, ринків);
- Збут (по продуктах, ринків);
- Оборот (загальний по продуктам, ринків, групам споживачів);
- Прибуток, рентабельність обороту;
- Зниження збутових витрат;
- Впровадження нових продуктів;
- Усунення «вузьких місць».
Заходи:
1. Продуктові:
а) формування асортименту (функція, дизайн, якість);
б) маркування;
в) упаковка;
г) обслуговування покупців (до і після продажу).
2. Контрактно-цінові:
а) формування цін (включаючи знижки);
б) надання кредитів;
в) узгодження термінів поставки;
г) формування умов поставки.
3. Збут-розподільні:
а) канали збуту;
б) складування;
в) транспортування.
4. Комунікаційні:
а) продажу;
б) реклама;
в) стимулювання продажів.
5. Ринкові дослідження.
Терміни
Виконавці
Витрати
Очікуваний результат
Керівництво відділу збуту на підставі оцінок продажів власних збутових підрозділів і з урахуванням тенденцій розвитку загальногосподарської та галузевої кон'юнктури визначає максимально можливу ємність окремих ринків для продуктів і послуг підприємства.
Рішення про те, яка частина можливого обсягу продукції повинна бути реалізована в плановому періоді, приймає не керівник відділу збуту, а лише керівництво підприємства з урахуванням усіх факторів, що впливають.
Продаж в кредит обумовлює появу відмінностей між бухгалтерськими (обліковими) і реально-грошовими показниками реалізації продукції. До моменту оплати процес реалізації з точки зору руху грошей ще триває, що призводить до виникнення дебіторської заборгованості. До настання терміну оплати дебіторська заборгованість повинна фінансуватися, при цьому постійно зберігається ризик, що оплата буде проведена покупцем (замовником) із запізненням або її взагалі не буде.
Безсумнівно, що в умовах сучасного ринку продаж в кредит необхідна і важлива. Навряд чи обгрунтована безпечність, яка зазвичай присутня при вирішенні питань кредитної політики. Нерідко продаж в кредит викликає значне зростання дебіторської заборгованості, що може призвести до зростання як витрат, так і ризиків. У своїй збутовій політиці підприємстві повинні не тільки приймати до уваги позитивні результати кредитування покупців (збільшення продажів і прибутку), а й враховувати, що даний процес супроводжується зазвичай збільшенням витрат і ризиків.
Оцінка позитивних і негативних результатів кредитної політики повинна бути складовою частиною контролінгу в області управління дебіторською заборгованістю. Перш за все, оцінюється, як відображається діюча в області збуту кредитна політика на: продажах; дебіторської заборгованості; витратах капіталу; ризики втрат від безнадійних боргів (bad - debt - loses).
Найважливішим розділом плану підприємства є план виробництва і реалізації продукції чи виробнича програма, що визначає необхідний обсяг виробництва продукції в плановому періоді, відповідний по номенклатурі, асортименту і якості вимогам плану продажу. На основі виробничої програми в подальшому планується введення в дію нових виробничих потужностей, визначається потреба в матеріально-сировинних ресурсах, чисельності персоналу, транспорті.
Виробнича програма підприємства формується на основі державного замовлення (на продукцію, що має важливе народногосподарське значення), замовлень споживачів, а також виявленого у процесі вивчення ринку споживчого попиту.
Виробнича програма включає в себе план виробництва продукції в натуральному вираженні (обсяг виробництва у фізичних одиницях) і план виробництва у вартісному вираженні (реалізована продукція, товарна продукція, валова продукція).
Виробнича програма підприємства формується на підставі плану продажів в конкретному періоді з урахуванням наявних виробничих можливостей. Найчастіше виробничі можливості підприємства визначає виробнича потужність (максимально-можливий випуск продукції в номенклатурі і асортименті, передбаченому планом продажів, при повному використанні виробничого обладнання і площ). Якщо виробнича потужність підприємства перевищує обсяг продажів, то має місце неповне завантаження потужності, що призводить до завищення витрат на виробництво продукції. Якщо виробнича потужність підприємства менше обсягу продажів, то для його виконання необхідно збільшити виробничу потужність або скоротити обсяг продажів. Таким чином, виробнича програма служить для узгодження обсягу продажів з виробничою потужністю підприємства в планованому періоді.
Виробнича програма підприємства розраховується на рік з розбивкою по кварталах, на квартал із розбивкою по місяцях. Алгоритм формування програми представлений на рис. 4.
Аналіз виконання плану виробництва у попередні періоди дозволяє визначити ступінь виконання плану випуску і реалізації продукції за всіма показниками; виявити причини відхилень та резерви подальшого зростання і підвищення ефективності виробництва; розробити заходи щодо використання виявлених резервів збільшення обсягу випуску; встановити терміни і відповідальних за виконання цих заходів . Аналіз виконання плану виробництва включає: [1]
а) аналіз обсягу виробництва (дослідження динаміки товарної і валової продукції, визначення базисних і ланцюгових темпів зростання і приросту);
б) аналіз виконання плану по номенклатурі (порівняння фактичного і планового рівнів виробництва продукції в розрізі виробів);
в) аналіз виконання плану по асортименту (визначення питомої ваги в загальному переліку найменувань продукції, визначення найменшого або середнього відсотка);
г) аналіз ритмічності (рівномірності) виробництва (визначення коефіцієнта ритмічності і аритмічності).
Після досягнення балансу між виробничою потужністю та проектом програми дається економічна оцінка проекту плану виробництва. В першу чергу перевіряється, чи знаходиться планований обсяг виробництва в межах точок беззбитковості. Для цього проводиться укрупнений розрахунок постійних і змінних витрат, сукупного доходу від реалізації продукції і прибутку для різних обсягів виробництва, і по них розраховуються критичні обсяги, з якими порівнюється планований обсяг виробництва.
Ефективність плану оцінюється також за допомогою показників фондовіддачі (відношення вартості товарної продукції до середньорічної вартості основних виробничих фондів), фондомісткості (зворотний показник фондовіддачі), рентабельності (відношення прибутку до середньорічної вартості основних і оборотних коштів), питомих капітальних вкладень на один карбованець приросту продукції.
Крім того, визначають рентабельність продукції, рентабельність продажів, рентабельність капіталу.
На закінчення складається план виконання виробничої програми.
Річний обсяг виробництва і реалізації продукції розподіляється по кварталах і місяцях. Потім виробнича програма доводиться до структурних підрозділів у вигляді завдань випусковим, обробляють і заготівельним підрозділам. Залежно від організації виробничого процесу в просторі та часі визначається метод виготовлення запланованих виробів (потоковий, партійний, одиничний). За кожного агрегату, верстата розраховується завантаження устаткування у відповідності з виробничою програмою, що дозволяє виявити «вузькі місця» і незавантажене обладнання. На основі порівняння дійсного фонду часу роботи обладнання і часу, необхідного для виконання плану, визначаються: коефіцієнт завантаження обладнання; його пропускна здатність; резерв (дефіцит) обладнання.
У процесі планування потреб визначаються потреби окремих підрозділів підприємства в відтворюваних чинниках, сировину і матеріали. Воно засноване на програмном плануванні (визначається, що і в яких кількостях повинне бути зроблене) і специфікаціях (визначаються деталі, необхідні для виготовлення кожного виробу).
На їх основі з'ясовується, скільки потрібно тієї чи іншої сировини. Поряд з цим визначається потреба в відтворюваних факторах.
Складність і вартість планування потреб залежать від ступеня диференційованості виробничої програми. Найчастіше завдання полегшує стандартизація за принципом агрегатування: кількість використовуваних видів сировини скорочується при дотриманні відомого різноманіття типів.
Планування запасів було б зайвим, якби була постійна впевненість у тому, що:
- Визначений при плануванні потреб попит на відтворювані фактори, сировину і матеріали відповідають дійсності;
- Постачальники доставлять замовлені товари в узгоджені cpокі.
Проблематика управління запасами відрізняється певною складністю, оскільки воно робить прямий або опосередкований вплив на безліч функцій підприємства. Так, при оптимізації запасів необхідно враховувати комплекс факторів в області постачання, зберігання, виробництва, збуту і фінансів. Проте складність управління запасами викликана не тільки великою кількістю цих проблем, а й існуванням насилу узгоджуваних специфічних і суб'єктивних точок зору і позицій різних зацікавлених підрозділів підприємства. Як приклад відстоювання ділянками егоїстичних інтересів можна привести різно-спрямовані підходи до питання про запаси готової продукції з боку служби збуту та фінансової служби. Якщо служба збуту виступає, як правило, за збільшення запасів з метою підтримки гнучкої політики збуту, то фінансова служба, навпаки, прагне зменшити їх, щоб мінімізувати зайнятість робочого капіталу в запасах. З одного боку, вони дозволяють оптимізувати постачання, виробництво та реалізацію на підприємстві, але з іншого - викликають певне збільшення витрат, що часто може істотно скоротити позитивні ефекти.
Основні позитивні ефекти зберігання запасів знаходять відображення в наступних можливостях:
- Зниження закупівельних цін матеріалів за рахунок використання всіляких знижок. Наслідок - зменшення витрат, відповідно збільшення прибутку, якщо тільки зростання витрат на зберігання не перевищить ефект від зниження закупівельних цін.
- Зменшення витрат, пов'язаних з оформленням замовлень і прийомом придбаних матеріалів. Зростання обсягів окремих покупок хоч і збільшує запаси, але разом з тим знижує частоту видачі замовлень і прийому і відповідні витрати.
- Зниження ризику в результаті свідомості страхових запасів. Чим вони більші, тим менше ймовірність виснаження запасів і наступних простоїв у виробництві або втрат від втрачених продажів.
- Згладжування невідповідності в обсягах діяльності окремих, але взаємопов'язаних фаз кругообігу на підприємстві (наприклад, постачання і виробництва, виробництва і реалізації). Наявність більшої кількості запасів між цими фазами, як правило, зменшує також претензії до їх координації.
- Більш рівномірного використання потужностей. Так, якщо виробництво «слід» за попитом, в одних випадках при коливаннях попиту може виникати потреба в понаднормової роботі, в інших - неповне завантаження потужностей. Тому доцільно створити запаси до початку зростання попиту і з його збільшенням використовувати їх.
- Спекуляції на зростанні вартості запасів у часі, якщо тільки збільшення витрат на зберігання не перевищить ефект, очікуваний від спекулятивного підвищення вартості запасів, або зростання закупівельних цін.
Зберігання запасів приносить позитивні результати, але, на жаль, не безкоштовно. Тому менеджер, який відповідає за запаси, повинен вирішити питання збалансованості позитивних і негативних наслідків зберігання того або іншого об'єму запасів. Таке врівноваження повинно бути спрямоване на досягнення оптимального співвідношення між ризиками і пов'язаними з певною величиною запасів витратами. При прийнятті рішень, що стосуються запасів, особливої уваги заслуговують такі витрати:
- На зберігання запасів (складські витрати, наприклад орендна плата, заробітна плата обслуговуючого персоналу, амортизація і страхування приміщень, витрати на опалення, витрати, викликані ушкодженням і втратою запасів, і т.п.);
- На придбання матеріалів (витрати на їх транспортування, страхування, заготівельна ціна і т.п.);
- Викликані недоліком (відсутністю) запасаючи (маються на увазі витрати, зумовлені втратою замовлення або замовників, можливі витрати у результаті затримки виробничого процесу тощо);
- Пов'язані з оформленням замовлень і надходженням матеріалів (поштові витрати, витрати, пов'язані з фактуруванням, тестуванням, і т.п.);
- Витрати капіталу: в запасах зайняті фінансові джерела, які можуть бути досить дорогими. При цьому мова не завжди йде про фінансові кредити - джерелах, висока вартість яких визначається ринковою процентною ставкою. Надання комерційного кредиту постачальником також може бути дорогим, хоча і дуже зручним, як правило, способом фінансування. Разом з тим і використання власних джерел для підприємства не безкоштовно: зайнятістю їх в запасах обумовлено виникнення гак званих втрачених можливостей, які могла бути реалізовані при альтернативному використанні джерел, наприклад у вигляді термінового вкладу;
- Витрати, викликані зниженням вартості запасів, або зниженням закупівельних цін (наприклад, внаслідок морального старіння).
Проблема збалансованості названих вище позитивних ефектів і витрат - основне завдання управління запасами, або контролінгу запасів. Зрозуміло, що в центрі уваги контролінгу запасів знаходяться ті області або статті запасів, де можна досягти найвищих результатів. Це властиво зазвичай статтями, що мають високу вартість, тож званих критичних статей, можливий недолік за якими може призвести до значних збитків. [2]
У рамках контролінгу запасів необхідно відповісти насамперед на два основних питання:
- КОЛИ замовити дану статтю?
- СКІЛЬКИ замовити таких статей?
Момент оформлення замовлення або рознарядки можна визначити виходячи з виробничого плану або з обсягу запасів, при якому передбачуване споживання протягом усього терміну поставки або часу виробництва може бути покрито таким чином, щоб рівень запасів не виявився нижче встановленого мінімуму. Крім того, існує, наприклад, періодичний цикл оформлення замовлень, поширений у роздрібній торгівлі.
При оформленні замовлень або рознарядок у момент досягнення деякого заздалегідь наміченого рівня запасів замовляється, як правило, точну кількість матеріалів (запасів). Питання в тому, як встановити цю кількість. Оптимальним можна вважати таку кількість, яка веде до мінімальних витрат на одиницю запасів. Будь-яке відхилення від цієї кількості збільшує названі витрати. Розрахунок оптимальної кількості (есопотicк оrder quantity) заснований на рівняннях, виражають вплив окремих факторів (зберігання, капітал і т.д.) на витрати.
Якщо момент оформлення замовлення або рознарядки співвіднесений безпосередньо з виробничим планом, визначити необхідну кількість можна, наприклад, виявивши оптимальний розмір витрат, або замовити тільки ту кількість, яка необхідна для задоволення конкретного замовлення і т.п. Оформлення заявок на матеріали та рознарядок відповідно до виробничого плану вимагає тісної взаємодії систем управління виробництвом і постачання запасами.
Для ілюстрації можна схематично представити основні зв'язки обох систем на прикладі поширених у господарській практиці систем планування матеріальних потреб (material requirements plаnning) (див. рис. 6) [18].
Виробничий план складається на основі портфеля замовлень замовників і перспективних оцінок попиту. Крім відомостей про те, що буде виробляти підприємство, виробничий план містить і інформацію тимчасового характеру: коли це робитимуть і як довго.
Для кожного випускається у відповідності з виробничим планом вироби в специфікації матеріалів зазначається їх перелік, а також комплектуючі літав і, агрегати, необхідні для виробництва. Перелік має вил побудованої в ієрархічному порядку ланцюжка: кінцевий продукт виробництва - складальні групи - підгрупи і т.д. Він містить також такі дані, як дата використання, термін видачі замовлень і т.д.
Останнім елементом системи планування матеріальних потреб є баланс матеріальних ресурсів, що містить детальну інформацію з кожної номенклатурної позиції; кількість наявних на складі запасів і замовлених матеріальних цінностей, загальна потреба в окремих видах запасів у відповідні періоди і т.д. На основі балансу матеріальних ресурсів можна визначити, чи задовольняє цій замовлення або рознарядкою наявний на складі обсяг запасів. У разі нестачі видається замовлення або рознарядка.
Одним з найважливіших етапів внутрішньофірмового планування є планування соціально-трудових показників. Розробляються плани: з праці та персоналу, заробітної плати, соціального розвитку колективу.
План по праці і персоналу містить показники продуктивності праці, чисельності персоналу, фонду заробітної плати і середньої заробітної плати, а також заходи з підготовки та підвищення кваліфікації кадрів.
План по праці і персоналу розробляється на основі стратегічного плану підприємства, прогнозу потреби в кадрах, плану продажів і виробничої програми, плану технічного розвитку і організації виробництва, норм і нормативів витрат праці і заробітної плати.
Планування підвищення продуктивності праці і трудомісткості здійснюється на підставі плану продажів продукції та виробничої програми підприємства.
Планування підвищення продуктивності праці забезпечує ріст усього виробництва, зниження собівартості продукції і зростання прибутку підприємства.
Продуктивність праці або ефективність витрат праці визначається кількістю продукції, виробленим в одиницю робочого часу, (вироблення) або витратами праці на одиницю продукції (трудомісткість).
Планування підвищення продуктивності праці здійснюється наступними методами: [7]
- За техніко-економічними факторами;
- Аналітичний;
- Моделювання;
- Прямого рахунку.
Техніко-економічне планування зростання продуктивності праці грунтується на визначенні показника відносної економії чисельності працюючих за рахунок впливу окремих факторів на рівень виробітку продукції.
Аналітичний метод планування зростання продуктивності праці грунтується на зниженні трудомісткості продукції і поліпшення використання робочого часу в плановому році.
Метод прямого рахунку полягає в поділі планованого обсягу виробництва чи продажу на планову середньоспискову чисельність працівників підприємства і порівнянні отриманої таким чином планової виробки з виробленням базисного періоду.
Планування трудомісткості здійснюється у два етапи:
- Аналіз рівня і структури фактичної трудомісткості продукції у базисному періоді з метою виявлення величини наявних резервів її зниження;
- Розрахунок зниження трудомісткості продукції в плановому періоді з урахуванням виявлених у процесі аналізу та запланованих до використання резервів.
Трудомісткість визначається в розрахунку на одиницю продукції і на весь товарний випуск. Визначають трудомісткість:
- Нормативну (витрати праці, розраховані за діючими на підприємстві нормами);
- Планову (витрати праці, розраховані з урахуванням зміни норм у планованому періоді);
- Фактичну (фактично сформовані витрати праці).
Аналіз резервів є основою планування зниження трудомісткості продукції. Він дозволяє виявити резерви, які можуть бути використані без додаткових великих капіталовкладень, намітити організаційно-технічні заходи по залученню резервів і визначити величину економії витрат праці від їх залучення.
Планування потреби в персоналі здійснюється з метою визначення чисельності працівників за категоріями персоналу, необхідних для виконання конкретних завдань. При цьому вказується їх професійний склад, затверджуються штати.
Персонал підприємства ділиться на дві групи: виробничий, в який входять всі працівники основних, допоміжних та інших цехів, охорони та апарату управління, і невиробничий, що включає забезпечує функціонування виробництва персонал (працівники харчоблоку, культурно-побутового і медичного обслуговування).
Планування кадрового резерву включає планування заходів щодо розвитку, збереженню та ефективному застосуванню персоналу. Існують такі основні форми і види підготовки та підвищення кваліфікації кадрів:
- Професійне навчання (навчання у професійно-технічних училищах, на виробництві у формі учнівства);
- Управлінське навчання (навчання фахівців);
- Навчання шляхом ротації (формування спеціаліста широкого профілю шляхом послідовного просування по всіх видах робіт);
- Підвищення кваліфікації робітників (навчання на виробничо-технічних курсах);
- Підвищення кваліфікації фахівців (навчання в центрах підвищення кваліфікації, стажування на інших підприємствах і за кордоном);
- Самоосвіта (навчання за власною програмою, в тому числі заочне навчання).
На підприємствах може складатися план кар'єри персоналу.
Для всіх робочих місць, дільниць і підприємства в цілому складається план з організації праці, який включає наступні заходи:
- Організація робочих місць;
- Обслуговування робочих місць;
- Поділ і кооперування праці;
- Нормування праці;
- Матеріальне і моральне стимулювання;
- Вдосконалення методів і умов праці;
- Підвищення кваліфікації та культурного рівня працівника.
Планування заробітної плати включає визначення фонду і середньої заробітної плати за категоріями персоналу.
Середня заробітна плата планується за категоріями персоналу. Розрізняють середньогодинну, середньоденну та середньомісячну (середньорічну) заробітну плату.
Середньогодинна заробітна плата визначається діленням планового фонду годинної заробітної плати на кількість людино-годин, які повинні бути відпрацьовані робітниками в плановому періоді.
Середньоденна заробітна плата розраховується діленням планового фонду денної заробітної плати на кількість людино-днів, які підлягають відпрацюванні в плановому періоді.
Середньомісячна (середньорічна) заробітна плата визначається діленням планового фонду місячної (річний) заробітної плати на середньооблікова кількість робітників у плановому періоді.
Фінансовий план підприємства відображає обсяг надходжень і витрачання грошових коштів. Він складається у вигляді балансу доходів і витрат, а також розрахункових форм для визначення статей балансу [18].
Баланс доходів і витрат складається з наступних розділів:
- Доходи і надходження коштів;
- Витрати і відрахування засобів;
- Платежі до бюджету;
- Асигнування з бюджету.
Фінансовий план складається на основі наступних даних:
- Фактичних даних бухгалтерського балансу на 1-е число планованого періоду, а також за 2-3 попередніх роки;
- Показників плану виробництва і реалізації продукції;
- Кошториси витрат на виробництво продукції, виконання робіт, надання послуг;
- Даних про обсяги планованих інвестицій і капітальних вкладень;
- Відомостей про рух основних фондів і оборотних коштів;
- Розрахунків відпускних цін;
- Норм амортизаційних відрахувань;
- Нормативів власних оборотних коштів;
- Ставок платежів до бюджету та відрахувань у позабюджетні фонди;
- Лімітів видатків за окремими статтями;
- Результатів аналізу виконання плану за попередній період;
- Умов розрахунків з покупцями продукції, постачальниками матеріальних ресурсів, з банком по позиках, з бюджетом по податках.
Алгоритм складання фінансового плану включає наступні етапи:
1) аналіз фінансового стану підприємства;
2) планування доходів і надходжень;
3) планування витрат і відрахувань;
4) перевірка фінансового плану (баланс доходів і витрат).
Аналіз фінансового стану підприємства проводиться на підставі даних бухгалтерського балансу, форм бухгалтерської звітності «Звіт про фінансові результати» (форма № 2) і «Додаток до балансу підприємства» (форма № 3), а також даних поточного обліку.
У процесі фінансового аналізу досліджуються:
- Наявність, склад і структура засобів підприємства, причини й наслідки їхньої зміни (аналіз поточних активів, а саме матеріальних оборотних коштів, грошових коштів та інших активів);
- Наявність, склад і структура джерел коштів підприємства, причини й наслідки їхньої зміни (аналіз пасивів, а саме власних і позикових джерел засобів підприємства, кредиторської заборгованості);
- Стан, структура і динаміка зміни довгострокових активів (нерухомість, цінні папери, нематеріальні активи);
- Дебіторська заборгованість (структура і можливість повернення заборгованості в планованому періоді);
- Ефективність використання коштів.
Показники, що характеризують фінансовий стан: поточна і перспективна платоспроможність, оборотність, наявність власних і позикових коштів, ефективність їх використання.
Фінансова стійкість, відображає перспективну платоспроможність підприємства, оцінюється показниками, що характеризують співвідношення позикового, власного і загального капіталу:
- Питома вага позикових коштів у загальному капіталі;
- Питома вага позикових коштів у власному капіталі;
- Частка залучення довгострокових кредитів і позик для фінансування активів поряд із власними засобами;
- Коефіцієнт маневреності власних коштів;
- Коефіцієнт накопичення амортизації;
- Коефіцієнт співвідношення реальної вартості основних засобів до загальної суми коштів;
- Здатність підприємства сплатити відсотки за кредитами.
Планування доходів і надходжень коштів здійснюється на основі розрахунків руху грошових потоків підприємства на планований період, що дозволяє визначити розміри надлишку або нестачі грошових коштів і на цій основі розміри залучення кредитних ресурсів, а також терміни і суми їх погашення і виплати відсотків.
Основними джерелами доходів і надходжень коштів підприємства є:
1. Прибуток - планується в цінах і умовах планованого року, в порівнянних з попереднім роком ціни і умови, в діючих цінах та умовах.
Кінцевим фінансовим результатом є балансовий прибуток, яка складається з:
- Прибутку від реалізації продукції, виконання робіт, надання послуг основного виробництва;
- Прибуток від іншої реалізації, зокрема основних фондів та іншого майна;
- Фінансовий результат від позареалізаційних операцій.
2. Амортизаційні відрахування - плануються виходячи з середньорічної вартості в планованому періоді груп амортизованих основних фондів і середньої норми амортизаційних відрахувань за цими групами, що фактично склалася в звітному році.
3. Стійкі пасиви (кредиторська заборгованість, постійно, до моменту погашення, що знаходиться в розпорядженні підприємства) - їх приріст планується методом порівняння стійких пасивів на кінець планованого року з врахованими на початок планового періоду.
До стійких пасивів відносяться: мінімальна заборгованість по заробітній платі, відрахування з ФОП в позабюджетні фонди, резерв майбутніх платежів, заборгованість постачальникам.
4. Інші доходи - включають доходи від випуску цінних паперів (плануються виходячи з розміру підписки, суми залишилися в розпорядженні підприємства, цінних паперів і передбачуваного обсягу їхнього продажу), пайові (членські) внески членів трудового колективу підприємства.
Планування витрат і відрахувань передбачає наступні статті витрат:
- Відрахування до фонду накопичення, фонд споживання, резервний фонд;
- Вільна прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства;
- Вільна амортизація, що залишається в розпорядженні підприємства;
- Інші витрати.
Фонд накопичення призначений для фінансування капітальних вкладень, приросту власних оборотних коштів, сплати відсотків за довгостроковими кредитами тощо Фонд споживання передбачає виплату винагород трудовому колективу; надання одноразової допомоги членам трудового колективу; преміювання працівників; культурно-побутове обслуговування; будівництво та капітальний ремонт житлових будинків, дитячих та спортивно-культурних закладів та ін Оптимальне співвідношення між фондом нагромадження і фондом споживання - 60% і 40%.
Резервний фонд (страховий) призначений для компенсації недоотриманих доходів від підприємницької діяльності внаслідок настання факторів ризику.
Перевірка фінансового плану (баланс доходів і витрат) здійснюється з метою визначення по кожній статті витрат джерел фінансування і розподілу доходів за напрямами. При досягненні балансу доходів і витрат здійснюється розрахунок перевірочних показників:
- Перевищення доходів над видатками;
- Перевищення витрат над доходами;
- Перевищення платежів до бюджету над асигнуваннями з бюджету;
- Перевищення асигнувань з бюджету над платежами до бюджету.
Критерієм правильності фінансового плану є дотримання наступних співвідношень: величина перевищення доходів над витратами повинна дорівнювати сумі перевищення платежу до бюджету над асигнуваннями з бюджету, а величина перевищення витрат над доходами - величині перевищення асигнувань з бюджету над платежами до бюджету.
Таким чином, тактичне планування - це складова частина планування діяльності організації, спрямована на послідовну поетапну реалізацію її стратегії.
Основними завданнями тактичного планування є:
- Конкретизація стратегічних цілей стосовно більш коротким відрізку часу;
- Вибір найбільш ефективних в умовах планового періоду засобів реалізації стратегії;
- Пропорційний розвиток і найбільш ефективне використання потенціалу підприємства;
- Забезпечення поточної фінансової стійкості і рентабельності.
економічними знаннями.
На відміну від стратегічного планування тактичне планування спрямоване переважно всередину організації.
2. Тактичне планування діяльності підприємства ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів»
2.1 Мета і завдання тактичного плану ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів»
Відкрите акціонерне товариство «Яранськ комбінат молочних продуктів» створено на базі державного підприємства «Яранськ комбінат молочних продуктів».Основною метою підприємства є отримання прибутку.
Основними видами діяльності підприємства є:
1. Виробництво харчових продуктів на основі переробки молока і вершків.
2. Розробка, впровадження, виробництво, реалізація конкурентоспроможної харчової продукції.
3. Торгово-закупівельна діяльність.
4. Оптова і роздрібна торгівля з використанням мережі своїх магазинів.
Підприємство є комерційною організацією, статутний капітал якої розділений на визначене число акцій, що засвідчують обов'язкові права учасників товариства по відношенню до суспільства. Статутний капітал підприємства становить 109725 рублів.
Спеціалізується підприємство, в основному, на виробництві масла і сухого молока. Але найбільш трудомісткою є цільномолочна продукція, сюди входить: сніжок, йогурт, сирки солодкі, кефір, сир нежирний, морозиво, сири плавлені. Крім названої вище продукції, випускається молоко фляжное і фасоване в пакети, сметана фляжная і фасована в стаканчики. Кисломолочна продукція відпускається населенню, дитячим і лікувальним установам міста Яранськ. Найбільша частина реалізується за межі району й у республіки Марій Ел, Татарстан, Чувашія. Найбільшим попитом у сусідніх регіонах користується нежирна продукція: кефір, сир, молоко. Масло і сухі продукти відправляються, в основному, за межі району, так як вироблювані обсяги великі для невеликого населеного пункту - міста Яранськ.
Розробка перспективних напрямків діяльності ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» дає можливість тверезо оцінити функціонування підприємства, виявити його слабкі і сильні сторони, визначити, що потрібно для здійснення діяльності фірми, проаналізувати перспективи, що, передбачати можливі труднощі, не дати їм перерости в серйозну проблему, докопатися до причин труднощів, а значить, знайти шляхи їх усунення.
Розробка тактичних планів розвитку ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» вирішити такі основні завдання:
- Визначити конкретні напрямки діяльності підприємства, цільові ринки і місця підприємства на цих ринках;
- Сформулювати короткострокові цілі підприємства, стратегії і тактики їх досягнення;
- Вибрати склад і визначити показники товарів і послуг, які будуть пропонуватися заводом споживачам. Оцінити виробничі і торгові витрати по їх створенню і реалізації;
- Визначити склад маркетингових заходів підприємства з вивчення ринку, реклами, стимулювання продажів, ціноутворення, каналів збуту тощо;
- Оцінити матеріальне та фінансове становище підприємства та відповідність фінансових і матеріальних ресурсів досягненню поставлених цілей.
Маючи об'єктивне уявлення про сучасний стан підприємства, що отримується з зовнішньої інформації (державна статистика, законодавчі дії, політичне середовище, можливості ринку, тенденції виробництва, дії конкурентів, фінансова політика уряду і т.д.) і внутрішньофірмової інформації (положення підприємства, наявність людських і інших ресурсів, конкурентне положення, види підприємства на майбутнє тощо), керівництво ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» визначає, як позначаться економічні, законодавчі, технологічні та інші чинники майбутнього оточення на перспективних завданнях підприємства.
Отримання такої інформації здійснюється за допомогою питань і тестових таблиць. Обробка її з використанням методів системного аналізу для визначення оптимального варіанту дій, складання можливих сценаріїв для врахування невизначеностей і ризиків є основою для перспективного планування на ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів».
Цілі будь-якого також можна підрозділити на коротко-і довгострокові.
До короткострокових цілей ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів», досягнення яких планується протягом одного-двох років, можна віднести наступні цілі:
1) сприяти активізації попиту на існуючі товари;
2) представити на ринку новий товар і т.д.
До довгострокових цілей для ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів», які досягаються через три-п'ять років, віднесемо такі, як:
1) активізувати попиту і збільшення обсягу продажів;
2) формування чіткого образу марки і позитивного до нього відношення;
3) пошук нового ринку збуту і т.п.
Визначення мети є ємною, складною і практично не завжди до кінця здійсненним завданням. Після визначення рекламної мети керівники фірми проводять збір та обробку інформації.
Метою тактичного планування діяльності ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» є підвищення ефективності використання виробничих потужностей підприємства шляхом організації випуску продукції з покращеними споживчими якостями з використанням нового технологічного устаткування.
Тактичні плани по збільшенню випуску продукції ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» розраховуються виходячи з тривалості життєвого циклу продукції, який становить 3 роки.
Перспектива планування на ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» полягає в тому, що процес виробництва вже налагоджений на даному підприємстві, але є вільні виробничі потужності, завантаживши які організація отримає додатковий прибуток, поліпшить своє фінансове становище, досягне економічної стабільності.
Практичне застосування проектних пропозицій забезпечить динамічне зростання обсягів реалізації продукції ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» та її конкурентоспроможності, підвищить ефективність функціонування спеціалізованого підприємства.
Весь процес планування в економічній організації можна розділити на дві основні стадії: розробка стратегії діяльності фірми (стратегічне планування) і визначення тактики реалізації виробленої стратегії (оперативне, або тактичне планування) [19].
Стратегія економічної організації - це сукупність її головних цілей та основних способів досягнення даних цілей. Іншими словами, розробляти стратегію дії фірми - означає визначати загальні напрямки її діяльності.
Зазвичай стратегічне планування буває розраховане на тривалий період, у ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» стратегія грунтується на середньостроковому плануванні.
Відповідальність за розробку стратегії ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» несе перш за все керівництво підприємства, оскільки стратегічне планування потребує високої відповідальності, масштабного охоплення дій менеджером. Планова команда забезпечує стратегічне планування аналітичним підходом до прийняття рішень про майбутнє фірми.
Тактичне планування має справу з рішеннями про те, як повинні бути розподілені ресурси організації для досягнення стратегічних цілей. Тактичне планування у ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» охоплює короткостроковий і середньостроковий періоди, тобто є предметом турбот середнього і нижчого управлінської ланки (економіст, начальник відділу збуту, начальник виробничих цехів та ін.)
В даний час стратегія ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» спрямована на розширення ринків збуту з метою збільшення обсягу реалізації продукції, а отже, і суми прибутку. У зв'язку з цим, тактичне планування містить наступні завдання:
- Створення нових виробництв на основі модернізації технологічного обладнання та розширення виробничих потужностей;
- Збереження високої якості продукції, що виготовляється молочної продукції, надання товару характерних властивостей;
- Спеціальна підготовка в маркетингу і навчання персоналу;
- Створення більш мобільної системи розподілу, налагодження контактів з новими торговими точками, тобто роботи по постійному пошуку замовників на продукцію фірми.
Таким чином, завданням планування на ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» є забезпечення стабільного положення комбінату в галузі виробництва продуктів харчування і на її цільових ринках на основі поступового нарощування обсягів виробництва і збільшення частки підприємства на ринку.
2.2 Проблеми планової діяльності на підприємстві
Процес планування є першим етапом спільної діяльності ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів».Починається планування виробництва у ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» з розробки щоденних планів, потім - тижневих, місячних, квартальних і річних. Порівняння плану з фактичним становищем проводиться за підсумками місяця. Всі ці плани обов'язково коригуються за підсумками відповідного періоду, вносяться зміни в довгостроковий план розвитку ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів».
Процес планування - це не проста послідовність операцій зі складання планів і не процедура, зміст якої в тому, що одна подія обов'язково повинно відбутися слідом за іншим. Процес вимагає великої гнучкості і управлінського мистецтва. Процес планування складається з ряду етапів, наступних один за одним.
Перший етап. Фірма виробляє дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища організації.
Другий етап. Фірма встановлює орієнтири своєї діяльності: бачення, місію, комплекс цілей.
Третій етап. Стратегічний аналіз. Формування різних варіантів стратегій.
Четвертий етап. Проводиться вибір однієї з альтернативних стратегій та її опрацювання
П'ятий етап. Готується остаточний стратегічний план діяльності фірми
Шостий етап. Середньострокове планування Готуються середньострокові плани і програми.
Сьомий етап. На основі стратегічного плану і результатів середньострокового планування фірма розробляє річні оперативні плани і проекти.
Восьмий та дев'ятий етапи, не будучи стадіями безпосереднього процесу планування, тим не менш визначають передумови для створення нових планів, які повинні враховувати: що організації вдалося зробити, реалізовуючи свої плани; який розрив між плановими показниками і фактичним виконанням.
В цілому процес планування являє собою замкнутий цикл з прямою і зворотним зв'язком. Перш ніж приступити до безпосереднього планування, відповідальні за планування на ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» повинні визначити зміст і послідовність процесу планування. Визначивши складові елементи процесу планування, відповідальні за цю діяльність повинні встановити послідовність дій з планування.
У плановій діяльності ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» не реалізується перший, третій четвертий етапи процесу бізнес-планування, що пов'язано з відсутністю системи маркетингових дослідження і стратегічного менеджменту на підприємстві.
Однак зміст і послідовність процесу визначені. Складаються схеми, які відтворюють процес планування в календарній послідовності, вони мають різний вигляд: діаграми, таблиці, графічні ланцюжка, графіки-піраміди і т.д. У будь-якому випадку такі схеми допомагають організації краще усвідомити процес планування в цілому; класифікувати його і розподілити стадії процесу по різних періодів року; організувати процес контролю за виконанням кожного етапу процесу планування.
Велика частина інформації з планування у ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» передається в усній формі, у вигляді спеціальних повідомлень, на нарадах і т.д.
Нерідко ключові питання стратегії плановик і вищий керуючий обговорюють в особистій бесіді, дискусії. Остаточні рішення, пов'язані з затвердженням стратегії, приймає вище керівництво.
Тим не менш, складання схем дуже корисно для учасників планування, так як це дисциплінує планову діяльність.
У процесі планування ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» беруть участь:
- По-перше, вище керівництво організації;
- По-друге, плановий відділ (економіст);
- По-третє, керівники і фахівці підрозділів.
Вище керівництво є архітектором процесу планування, визначає його основні фази і послідовність планування. Керівництво фірми визначає загальні цілі її розвитку і основні способи їх досягнення.
Керівництво середньої і нижчої ланки, а також фахівці підрозділів займаються розробкою оперативних планів.
Керівники підрозділів і штатні працівники об'єднуються в оцінці альтернативних стратегій, запропонованих для організації.
У ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» відсутня спеціалізована служба планування, яка брала б участь у розробці стратегії фірми, проясненні її основних цілей. Відсутній спеціаліст, на посаді якого входять аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища організації, складання прогнозів.
Необхідно прагне до більшої централізації планування, створення центральної планової служби, яка брала б участь у розробці стратегії фірми, проясненні її основних цілей. Разом з менеджерами плановик повинен брати участь у складанні прогнозів про можливий майбутній фірми, займаються підготовкою прогнозної частини остаточного плану. Плановики повинні давати поради і консультації з питань техніки планування, сприяти поширенню професійних методів планування.
Сучасний світ розвивається в стрімкому темпі, особливо в галузі науки, техніки і технології, і в умовах нинішньої конкуренції може вижити тільки таке підприємство, яке творчо застосовує концепцію економетричного моделювання і прогнозування у своїй діяльності, постійно шукає в рамках цієї концепції нові способи адаптації до постійно мінливих умов існування.
Для здійснення повноцінної планової діяльності на підприємстві, необхідна певна ресурсна база, що включає в себе потенціал людських, матеріальних, інформаційних та методичних ресурсів.
Стан ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» можна оцінити поки, як стабільний. Підприємство щороку намагається збільшити обсяг виробництва продукції. Але в цьому йому не сприяє стан справ у сільськогосподарському виробництві республіки, яке на сьогоднішній день викликає дуже велику стурбованість. Триває різке зниження поголів'я худоби практично у всіх категоріях господарств.
Підприємство достатньо забезпечене трудовими ресурсами, але існує висока плинність кадрів, яка пояснюється великим об'ємом тимчасових робіт та укладенням строкових трудових договорів. Основними фондами підприємство також забезпечено, щорічно працює над технічним переозброєнням та модернізацією виробничого потенціалу.
Незважаючи на всі фінансові труднощі, на підприємстві спостерігається прагнення до організації планування виробничої діяльності. Планово-економічний відділ веде облік виробничих показників, але це не дає повної картини для оптимального завантаження виробничих потужностей з метою отримання максимального прибутку.
Для більш ефективної роботи планового відділу рекомендується почати економетричне моделювання виробничої діяльності. Для цього необхідно або запросити на роботу грамотного фахівця з економетрики, що вельми проблематично у зв'язку з недоліком фахівців з цієї області на місцевому ринку праці, або направити своїх співробітників - економістів на підвищення кваліфікації. Вже за перші місяці проведення на комбінаті економетричного моделювання може дати позитивні результати, такі як: збільшення прибутку за рахунок ефективного розподілу ресурсів при виробництві продукції, можливість коротко-і довгострокового планування виробничої діяльності.
У ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» необхідно виконання функцій спеціаліста з планування одним постійним працівником на повній ставці. Необхідність передбачати і оформляти майбутнє організації пред'являє ряд серйозних вимог до особистих якостей плановика. Він повинен вміти застосовувати свої знання в розробці політики фірми; добре володіти різноманітними технологіями планування; вміти спілкуватися на професійному рівні з фахівцями різного профілю, що працюють в організації (маркетологами, фінансистами, адміністраторами та ін); мати досвід роботи в підприємницькій сфері.
Спільна робота фахівця з економетрики зі службою маркетингу дозволить точно визначити основних споживачів і конкурентів комбінату, розробити вірну цінову політику, спланувати оптимальне виробництво, для отримання більшого прибутку, що дозволить більш ефективно освоювати нові ринки збуту за межами Кіровської області.
Оцінка виробничого потенціалу ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» показала, що можливості підприємства і його планового відділу, достатньо хороші.
Можна тільки відзначити, що на комбінаті також не вистачає цілеспрямованого тактичного виробничого планування.
Отже, в загальному, стан планування на ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» оцінюється на достатньому рівні. Однак існують і негативні моменти. Це відсутність цілеспрямованої програми спрямованої на планування виробничої діяльності. Відсутність спеціаліст з економетрики. У результаті виявлено те, що у підприємства немає певної орієнтації у виробництві продукції.
Щоб вирішити ці проблеми, і взагалі поліпшити існуючу маркетингову діяльність на комбінаті необхідно провести реорганізацію планового відділу, почавши роботу з економетричного моделювання і планування. Для цього рекомендується ввести в штат фахівця з економетрики. Його першочерговим завданням буде збір даних для початкового моделювання виробничої діяльності, та складання короткострокового прогнозу. Це можна зробити за рахунок даних отриманих при економетричного моделювання та плануванні виробництва. Такі перетворення дозволять ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» домогтися кращих результатів у діяльності не тільки планового відділу, але і всього підприємства.
2.3 План розширення виробництва олії
Основний обсяг у виробництві продукції ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» займає масло вершкове «Селянське». Масло виробляють з коров'ячого молока (ГОСТ 13277-79) способами перетворення високожирних вершків й збивання вершків у маслоізготовітелях безперервної та періодичної дії.Для поліпшення господарської діяльності ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» та ефективності використання основних засобів необхідно оновлення обладнання для цеху виробництва масла вершкового. Підприємство має намір придбати нові сепаратори для відділення високожирних вершків з метою збільшення обсягів виробництва олії. Балансова вартість сепаратора складає 280 тис. руб.
Перспектива даного проекту полягає в тому, що процес виробництва вже налагоджений на даному підприємстві, але є вільні виробничі потужності, завантаживши які організація отримає додатковий прибуток, поліпшить своє фінансове становище, досягне економічної стабільності.
Продукція ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» користується попитом на місцевому ринку, крім того, є можливість виходу на ринок Волго-Вятського регіону.
Характеристика, хімічний склад, пакування та маркування «Селянського» масла відповідають чинним технологічним умовам ГОСТ 37-91.
На підприємстві випускається два види олії:
n солодковершкове солоне і несолоне;
n кисломолочне несолоне.
Для виробництва селянського масла застосовують: молоко коров'яче заготовляють; вершки з коров'ячого молока; вершки, отримані при сепаруванні свіжої підсирної сироватки; бактеріальну закваску, приготовлену на чистих культурах молочнокислих стрептококів; воду питну, сіль кухонну харчову. Сировина і матеріали, застосовувані для вироблення селянського масла, повинні відповідати вимогам діючих стандартів і технічних умов.
Ціна продукції ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» буде нижче, ніж ціни наших конкурентів, шляхом пошуку постачальників найбільш дешевих матеріалів, зниження витрат виробництва. Відносно ж імпортного масла, яке має великий термін придатності і різні добавки, консерванти, шкідливі для здоров'я; то їх ціна, як правило, найвища на даному ринку; в той час як низькі виробничі витрати підприємства дозволять встановити набагато більш доступні ціни реалізації своєї продукції, що і буде основним доданком її конкурентоспроможності по відношенню до імпортованої продукції. До того ж важливою відмітною перевагою нашої продукції перед імпортною буде натуральність сировини, свіжість, екологічність та якість продукції.
План збуту
Підприємство має власні стаціонарні торгові точки (магазини). Продукція ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» реалізується як у межах Кіровської області, так і за її межами (Татарстан, Чувашія, Башкирія, Москва).
Щодо продукції ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» ринок є ринком "покупця". Це обумовлено не тільки наявністю аналогічної продукції на регіональному та національному ринках, але і тим, що саме підприємство приділяє більше уваги не кількості, а в першу чергу якістю, і прагне "завоювати" своїх споживачів, задовольнивши їх потреби в відношенні продукції ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів ».
Споживачами продукції ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» є як населення, так і організації, а також приватні підприємці. Підприємство прагне завоювати своїх споживачів за допомогою встановлення прийнятної ціни і високої якості продукції.
Продукція молочного заводу реалізується в магазини р. Яранськ: ТОВ «400 років», «Гірник», ТОВ «Яна» і т.д. Також продукція підприємства відправляється і за межі Кіровської області: м. Йошкар-Ола, м.Чебоксари, Татарстан. Тобто ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» слід орієнтуватися на споживачів Кіровської області (особливо р. Яранськ) і вищеназваних регіонів.
Ставлячи перед собою довгострокові завдання, ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» прагне бути лідером за часткою ринку, який воно охоплює своїми товарами. З цією метою в розрахунку на високі прибутки в перспективі можна знизити поточні ціни на некондиційні товари та збільшити ціни на високоякісний і свіжий товар.
План маркетингу
У процесі своєї діяльності молочному комбінату доводиться вирішувати проблеми, властиві всім переробникам сільськогосподарської сировини. Головна з них та, що в останні роки в молочному тваринництві намітилася негативна тенденція до зниження поголів'я великої рогатої худоби та зниження її продуктивності.
Зниження ціни на товари нижче не раціонально, тому що підприємство має невисокий рівень рентабельності і може відчувати після цього фінансові труднощі. Тому підприємству потрібно забезпечити отримання цільового прибутку. У ряді випадків передбачаються диференційовані знижки.
Підприємством обрано прямий канал, використовується власна торговельна мережа. У той же час проводиться відвантаження продукції оптовим і роздрібним торговцям. Таким чином, одним із напрямів удосконалення діяльності фірми в сучасних умовах є використання багатоканальних маркетингових систем, які передбачають рух товарів до різних споживачам одночасно різними шляхами.
Для захисту такої позиції необхідно задіяти такі маркетингові засоби як товарна і престижна реклама, контроль за якістю на всіх рівнях управління, зворотній зв'язок зі споживачами, контроль за витратами за місцями їх виникнення.
Пл ан обсягів продажів
Обсяг продукції в місяць складаєТаблиця 1. Прогноз обсягів продажів
| Показники | 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. |
| Кількість продукції, що випускається, кг | 0 | 21120 | 21120 | 21120 |
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| 21120 | 21120 | 21120 | 21120 |
Виробничий план
Технологічний процес виробництва масла селянського здійснюється за схемою: приймання, первинна обробка сировини та одержання вершків відповідно до інструкції; пастеризація і дезодорація вершків.Проведемо розрахунок необхідної кількості обладнання на основі даних виробничої програми (табл. 2).
Таблиця 2. Розрахунок потреби у технологічному обладнанні
| Показники | Одиниця виміру | Величина показника |
| 1. Річний обсяг продукції | кг | 84480 |
| 2. Змінна продуктивність | кг | 160 |
| 3. Відпрацьовано машино-змін | м-см | 528 |
| 4. Коефіцієнт змінності | 2,0 | |
| 5. Відпрацьовано машино-днів | м-дн | 264 |
| 6. Число робочих днів | дні | 215 |
| 7. Потреба в робочому обладнанні | одиниць | 1,23 |
Відпрацьовано машино-днів: МДР = Мср / КСМ = 528 / 2,0 = 264 м-дн
Потреба в робочому обладнанні: Мр = МДР / Др = 264/215 = 1,23 од.
Отже, на основі розрахунку приймаємо кількість необхідного обладнання в кількості 1.
До структури капітальних вкладень за проектом входять наступні, представлені в табл. 3.
Таблиця 3. Структура капітальних вкладень за проектом
| Показники | Одиниця виміру | Величина показника |
| 1. Потреба в обладнанні | одиниць | 1 |
| 2. Балансова вартість обладнання | тис.руб. | 280 |
| 3. Загальний розмір капітальних вкладень | тис.руб. | 300 |
| -Придбання технологічного обладнання | тис.руб. | 280 |
| - Будівельно-монтажні роботи | тис.руб. | 15 |
| - Інші витрати | тис.руб. | 5 |
Для виготовлення одного кілограма масла потрібні наступне сировину (табл. 4).
Таблиця 4. Розрахунок вартості сировини і матеріалів на квартал
| Найменування сировини та матеріалів | Норма витрати на од. прод., кг | Квартальна потреба, кг | Ціна за 1 од. сировини, руб. | Вартість сировини і матеріалів, руб. |
| 1. Молоко цільне | 5,0 | 105600 | 6,5 | 686400 |
| 2. Вершки високожирні | 1,5 | 31680 | 11,5 | 364320 |
| 3. Бактеріальна закваска | 0,2 | 4224 | 5,4 | 22810 |
| 4. Вода питна | 2,0 | 42240 | 0,5 | 21120 |
| 5. Сіль харчова | 0,1 | 2112 | 3,4 | 7181 |
| 6. Сировина на упаковку | 0,03 | 634 | 6,7 | 4248 |
| 7. Інші | 0,034 | 718 | 0,4 | 287 |
| Разом | - | 1106366 |
Вартість капітальних вкладень на приріст оборотного капіталу приймаємо в розмірі 50 тис. руб.
Таблиця 5. Розрахунок інвестицій за проектом придбання нових сепараторів
| Показники | Одиниця виміру | Величина показника |
| 1. Придбання технологічного обладнання | тис. руб. | 280 |
| 2. Транспортні витрати | тис. руб. | 5 |
| 3. Інші витрати | тис. руб. | 15 |
| Разом основний капітал | тис. руб. | 300 |
| 4. Приріст оборотного капіталу | тис. руб. | 50 |
| Разом інвестицій | тис. руб. | 350 |
План персоналу
Робота підприємства здійснюється по 2-х змінному режиму по 8 годин. Для роботи на технологічній лінії виробництва масла вершкового потрібно 4 основних працівників - оператора. Також для обслуговування обладнання потрібні 3 допоміжних працівника: слюсарі і електрик.
Таблиця 6. Розрахунок трудомісткості і фонду оплати праці робітників
| Види робіт | Чисель-ність робочих чол | Фонд часу роботи, м-см | Трудоза-трати, чол \ дн | Середньо-денна тарифна ставка, крб. | Тарифний фонд заробітної плати, руб. | Загальний фонд зарплати тис. руб. |
| 1. Основне виробництво | 4 | 528 | 2112 | 43,36 | 91576 | 169416 |
| 2. Допоміжне виробництво | 3 | 528 | 1584 | 27,20 | 43085 | 64627 |
| РАЗОМ | 7 | 234043 |
Трудовитрати основних робітників: Тз = Фраб.вр. * Чппп = 528 * 4 = 2112
Середньоденна тарифна ставка: ТДН = Тчас * Ччас = 5,42 * 8 = 43,36 руб.
Тарифний фонд заробітної плати: Тф = ТДН * Тз = 43,36 * 2112 = 91 576 руб.
Загальний фонд заробітної плати: ФОП = Тф * Кп = 91 576 * 1,85 = 169416 руб.
Трудовитрати допоміжних робітників:
Тз = Фраб.вр. * Чппп = 528 * 3 = 1584
Середньоденна тарифна ставка: ТДН = Тчас * Ччас = 3,40 * 8 = 27,20 руб.
Тарифний фонд заробітної плати: Тф = ТДН * Тз = 27,20 * 1584 = 43085 руб.
Загальний фонд заробітної плати: ФОП = Тф * Кп = 43085 * 1,50 = 64627 руб.
Далі розраховуються витрати на утримання та експлуатацію устаткування, а також мастильні матеріали.
Потреба в електроенергії:
Ел = Мдвіг * Мчас * Км = 160 * 0,80 * 528 * 8 = 540672
Вартість електроенергії:
Сел = Тквт * Ел = 0,38 * 540672 = 205455 руб.
Таблиця 7. Розрахунок потреби в електроенергії і мастильних матеріалах
З урахуванням витрат на змащення обладнання в розмірі 10% від вартості електроенергії: С = Сел * 1,10 = 205455 * 1,10 = 226001 руб.
Амортизація обладнання дорівнює добутку балансової вартості обладнання на застосовувану норму амортизації.
Норма амортизації: На = 100% / Термін служби = 100 / 4 = 25%
Амортизація річна: Ам = Цобор * На = 280000 * 0,25 = 70000 руб.
Таблиця 8. Кошторис витрат на утримання та експлуатацію обладнання
Витрати на технічне обслуговування та ремонт складають 10% від суми прямих витрат: Зто = 383958 * 0,10 = 39355 тис.руб.
Інші витрати складають 4% від прямих витрат.
Витрати на утримання і експлуатацію обладнання в даному випадку становлять 438006 тис.руб.
Тепер проведемо розрахунок собівартості виготовлення одного кілограма масла вершкового.
Показники витрат зведемо в калькуляційну таблицю 9.
Відпускна ціна на ринку в даний час складає 80-90 руб. через 1 кг масла.
Як бачимо собівартість олії на підприємстві не перевищує дану ціну. У той же час при введенні спеціальних смакових добавок і фасуванню масла по пачках 200 р. можна збільшити відпускну ціну до 85 руб.
Виробництво олії є среднерентабельним, занадто великі витрати на сировину та матеріали.
Фінансовий план
Мета фінансового плану - визначити ефективність запропонованого виду діяльності. Розрахунок фінансового плану буде вестися в цінах з урахуванням інфляції, тобто в цінах, які враховують купівельну спроможність. Це забезпечить порівнянність різночасних показників, що дозволить виявити динаміку розвитку. Застосування цін вимагає використання при оцінці ефективності інвестицій реальних ставок дисконтування.
Таким чином, молочний комбінат отримає при реалізації даного проекту додатковий прибуток у розмірі 299 тис. руб. вже до кінця 2007 року.
Сума виробничих витрат зростає на 15% в перший рік, на 12,5% в другий рік і на 11,75% у третій рік до рівня попереднього.
Дисконтна ставка становить 12%. Розрахунок інтегральних показників здійснюється на основі дисконтованих потоків.
Таблиця 11. Інтегральні показники
Таблиця 11 наочно показує ефективність проекту. Так як чистий наведений дохід складе 1978 тис. руб., Тобто позитивну величину, отже, досягається чистий прибуток більше норми прибутку на капітал.
Індекс прибутковості більше 1 і дорівнює 12,48, таким чином, висновок, зроблений вище підтверджується.
Період окупності проекту 5 місяців або 0,42 року.
Отже, даний проект є вигідним.
Таким чином, можна сказати, що показники ефективності даного проекту високі. Грошовий потік позитивний, прибуток отриманий в другий квартал 2007 року. Термін окупності складає 5 місяців. Даний план слід приймати до впровадження у виробництво.
Для реалізації інвестиційного проекту підприємству буде потрібно 350 тис. руб. Кредит надається комбінату строком на 1 рік під 18% річних зі сплатою суми в кінці року.
За змістом короткострокове планування підрозділяється на тактичне та оперативне. Результати тактичного короткострокового планування - зведений поточний план діяльності організації, а також поточні плани підрозділів, що містять комплекс встановлених ним економічних показників. Результат оперативного короткострокового планування - оперативні виробничі завдання для виробничих підрозділів та оперативні плани роботи функціональних підрозділів.
Основний вид діяльності ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» - виробництво харчових продуктів на основі переробки молока і вершків. Спеціалізується пiдприємство, в основному на виробництві масла і сухого молока.
Нова система планування повинна бути націлена на підвищення керованості та адаптованості підприємства до змін на товарних і фінансових ринках, забезпечення оперативного отримання інформації про необхідність коригування стратегії і тактики управління підприємством; створення умов для підвищення взаєморозуміння і довіри з представниками зарубіжних фірм. Із переходом на якісно інший рівень планування ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» розширює внутрішні можливості накопичень для модернізації виробництва, стає більш привабливим для сторонніх інвесторів.
Для зміцнення своїх позицій, підвищення конкурентоспроможності ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» необхідно більш ефективно використовувати вільні грошові кошти, нерозподілений прибуток за минулі роки, а також розробити програму з метою залучення інвестицій для розширення сфер діяльності підприємства. У зв'язку з цим, у роботі розроблено тактичний план розвитку підприємства, метою яких є обгрунтування необхідності збільшення випуску продукції і розширення ринків збуту, визначення потреби в капітальних вкладеннях, їх ефективності.
Представлений план розвитку ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» обгрунтовують реальність промислового виробництва молочної продукції на перспективу за рахунок гарантованого збуту і швидкої окупності витрат. Підприємство прагне в даному виробництві до отримання максимальної величини прибутку, що дозволить йому поліпшити свій фінансово-господарський стан і підвищити загальну рентабельність діяльності фірми.
План рекомендуються до здійснення на підприємстві ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів», що дозволить розширити обсяг реалізації продукції підприємства і збільшити прибуток від її реалізації.
Безсумнівно, що ці напрямки розвитку діяльності ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» повинні розвиватися швидко, і зміцнять сильну позицію даного підприємства на ринку продуктів харчування.
Таким чином, перспективна діяльність ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» повинна вестися за наступними напрямками:
1. збільшення обсягу продукції, що випускається за рахунок покращення асортименту продукції, випуску нової продукції переробки;
2. впровадження нового обладнання, широке застосування ресурсозберігаючих технологій, посилення режиму економії всіх ресурсів;
3. ціна продукції встановлюється в залежності від цін конкурентів, трохи нижче їх, можливі знижки постійним клієнтам;
4. збут здійснюється за прямими договорами з клієнтами відповідно до їх замовлень.
ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» має і надалі продовжити здійснення надалі капітальних вкладень з впровадження досконалого обладнання з метою підвищення продуктивності праці, зниження і шлюбу, збільшення якості і конкурентоспроможності своєї продукції.
Стратегія переходу на нові ринки і освоєння нових виробництв дозволить понизити залежність від зовнішніх факторів, які на сьогоднішній день надають на підприємство істотний вплив.
Необхідно в подальшому організувати роботу ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» відповідно до прогнозів і планами, розробленими на дійсно наукових засадах, що відповідають інтересам як підприємства, так і суспільства, що виходять з господарської самостійності підприємства, що використовує економічні методи регулювання їх діяльності.
2. Винокуров В.А. Організація стратегічного управління на підприємстві. - М.: Центр економіки і маркетингу, 2000. - 160 с.
3. Головань С.І. Бізнес-планування: Навчальний посібник. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2002. - 320 с.
4. Грибанова М.М., Солодков В.Т. Планування та прогнозування діяльності підприємства. - М.: Іркутськ: Изд-во ІГЕА, 2000. - 80 с.
5. Грузинів В.П., Грибов В.Д. Економіка підприємства: Учеб. Посібник .- 2-е вид .- М.: Фінанси і статистика, 1998 .- 208 с.
6. Забєлін П.В., Моїсеєва Н.К. Основи стратегічного управління: Учеб. пособие .- М.: Інформаційний центр «Маркетинг», 2000.-195 с.
7. Ільїн А.І., Синиця Л.М. Планування на підприємстві: Учеб. посібник. У 2 ч. Ч. 1. Стратегічне планування. - Мн.: ТОВ «Нове знання», 2000. - 312 с.
8. Ільїн А.І., Синиця Л.М. Планування на підприємстві: Учеб. посібник. У 2 ч. Ч. 2. Тактичне планування. - Мн.: ТОВ «Нове знання», 2000. - 416 с.
9. Круглов М.І. Стратегічне управління компанією. - М.: Ділова література, 2002. - 758 с.
10. Мельник О.М. Стратегічне планування діяльності фірми на етапі переходу до ринкових відносин. - СПб: Изд-во СПбУЕФ, 2002.-102 с.
11. Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоурі Основи менеджменту. М., "Дело", 1998 .- 654 с.
12. Мельничук Д. Методологічні розробки корпоративного стратегічного плану підприємствам / Маркетинг. - 2004 .- № 6 - с. 40-49.
13. Рухалков М.І. Внутрішньофірмове планування. М.: ИНФРА-М, 2003. - 290 с.
14. Стратегічне планування / За ред. Уткіна Е.А. - М.: Асоціація авторів і видавців «ТАНДЕМ». Видавництво ЕКМОС, 2000. - 478 с.
15. Тихоновський А., Сенкевич ВА. Як визначити можливості компанії та напрямки її розвитку / / Ринок цінних паперів. - 2004. - № 10. - С. 22-23.
16. Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії: Підручник для вузів / Пер, з англ / Під. ред. Зайцева Л.Г., Соколовою М.І. - М: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2004. - 576 с.
17. Треньов М.М. Стратегічне управління: навчальний посібник для вузів. - М.: «Видавництво ПРІОР», 2000. - 288 с.
18. Управління організацією: Підручник / За ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 669 с.
19. Уткін Е.А. Курс менеджменту. М.: Зерцало, 2002 .- 340 с.
20. Уткін Е.А. Управління фірмою. - М.: АКАЛІС, 2000. - 516 с.
21. Економіка підприємства: Підручник для вузів / Під ред. Проф. В. Я. Горфінкеля, проф. Є.М. Купрякова. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2000. - 367 с.
22. Економіка і статистика фірм: Підручник / Під. ред. д-ра екон. наук, проф. С.Д. Ильенковой .- 2-е вид .- М.: Фінанси і статистика, 2004 .- 240 с.
23. Економіка підприємства: Підручник для вузів / В.Я. Горфинкель, Є.М. Купряков и др. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2002. - 367 с.
Середньоденна тарифна ставка: ТДН = Тчас * Ччас = 5,42 * 8 = 43,36 руб.
Тарифний фонд заробітної плати: Тф = ТДН * Тз = 43,36 * 2112 = 91 576 руб.
Загальний фонд заробітної плати: ФОП = Тф * Кп = 91 576 * 1,85 = 169416 руб.
Трудовитрати допоміжних робітників:
Тз = Фраб.вр. * Чппп = 528 * 3 = 1584
Середньоденна тарифна ставка: ТДН = Тчас * Ччас = 3,40 * 8 = 27,20 руб.
Тарифний фонд заробітної плати: Тф = ТДН * Тз = 27,20 * 1584 = 43085 руб.
Загальний фонд заробітної плати: ФОП = Тф * Кп = 43085 * 1,50 = 64627 руб.
Далі розраховуються витрати на утримання та експлуатацію устаткування, а також мастильні матеріали.
Потреба в електроенергії:
Ел = Мдвіг * Мчас * Км = 160 * 0,80 * 528 * 8 = 540672
Вартість електроенергії:
Сел = Тквт * Ел = 0,38 * 540672 = 205455 руб.
Таблиця 7. Розрахунок потреби в електроенергії і мастильних матеріалах
| Показники | Одиниця виміру | Величина показника |
| 1.Установленная потужність двигунів | кВт | 160 |
| 2.Коеффіціент використання потужності | 0,80 | |
| 3.Время роботи | м-см | 528 |
| 4.Средняя тривалість робочої зміни | годину | 8 |
| 5.Потребность в електроенергії | кВт | 540672 |
| 6.Таріф за 1 кВт / год | руб. | 0,38 |
| 7.Стоімость електроенергії | руб. | 205455 |
| 8.Стоімость палива з урахуванням мастильних матеріалів (10%) | руб. | 226001 |
Амортизація обладнання дорівнює добутку балансової вартості обладнання на застосовувану норму амортизації.
Норма амортизації: На = 100% / Термін служби = 100 / 4 = 25%
Амортизація річна: Ам = Цобор * На = 280000 * 0,25 = 70000 руб.
Таблиця 8. Кошторис витрат на утримання та експлуатацію обладнання
| Показники | Сума, руб. |
| 1. Оплата праці допоміжні-обслуговуючого персоналу | 64627 |
| 2. Відрахування на соціальні потреби персоналу | 23330 |
| 3. Витрати на паливо і електроенергію, мастильні матеріали | 226001 |
| 4. Амортизація обладнання | 70000 |
| Прямі витрати | 383958 |
| 5. Технічне обслуговування та ремонт (10%) | 39355 |
| 6. Інші витрати (4% від вищих витрат) | 14693 |
| Разом | 438006 |
Інші витрати складають 4% від прямих витрат.
Витрати на утримання і експлуатацію обладнання в даному випадку становлять 438006 тис.руб.
Тепер проведемо розрахунок собівартості виготовлення одного кілограма масла вершкового.
Показники витрат зведемо в калькуляційну таблицю 9.
Таблиця 9. Калькуляція собівартості продукції, руб.
| Показники | Обсяг продукції | ||
| на 1 кг | Q = 21120 кг | Q = 84480 кг | |
| 1. Сировина і основні матеріали | 52,38 | 1106366 | 4425464 |
| 2. Оплата праці основних виробничих робітників | 8,02 | 169416 | 677664 |
| 3. Відрахування на соціальні потреби робітників | 2,25 | 47427 | 189708 |
| 4. Витрати на підготовку і освоєння виробництва | 1,02 | 21550 | 86400 |
| 5. Витрати на утримання та експлуатацію обладнання | 0,67 | 14100 | 56400 |
| Разом прямі витрати | 64,34 | 1358859 | 5435636 |
| 6. Інші виробничі витрати (1,1% від прямих витрат) | 0,77 | 16200 | 64800 |
| 7. Цехові витрати | 2,03 | 53531 | 214124 |
| 8. Загальногосподарські витрати | 1,90 | 40080 | 160320 |
| Виробнича собівартість | 69,04 | 1468670 | 5874880 |
| 9. Комерційні витрати | 0,82 | 17320 | 69280 |
| РАЗОМ повна собівартість | 69,86 | 1485990 | 5944160 |
| Оптова ціна з ПДВ (18%) | 82,43 | ||
Як бачимо собівартість олії на підприємстві не перевищує дану ціну. У той же час при введенні спеціальних смакових добавок і фасуванню масла по пачках 200 р. можна збільшити відпускну ціну до 85 руб.
Виробництво олії є среднерентабельним, занадто великі витрати на сировину та матеріали.
Фінансовий план
Мета фінансового плану - визначити ефективність запропонованого виду діяльності. Розрахунок фінансового плану буде вестися в цінах з урахуванням інфляції, тобто в цінах, які враховують купівельну спроможність. Це забезпечить порівнянність різночасних показників, що дозволить виявити динаміку розвитку. Застосування цін вимагає використання при оцінці ефективності інвестицій реальних ставок дисконтування.
Таблиця 10. Фінансові результати плану, тис. руб.
| Показники | 2007 | 2008 | 2009 | ||||||||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | Разом | 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | Разом | рік | |||
| 1. Виручка від реалізації продукції | - | 1593,1 | 1649,9 | 1708,5 | 4951,5 | 1766,3 | 1819,1 | 1873,5 | 1929,6 | 7388,5 | 8859,4 | ||
| 2. Собівартість реалізованої продукції, всього, в тому числі | 187,0 | 1388,5 | 1437,2 | 1545,4 | 4371,1 | 1516,0 | 1560,7 | 1606,8 | 1654,3 | 6337,8 | 7506,96 | ||
| - Сировина і матеріали | - | 1033,2 | 1070,0 | 1107,9 | 3211,1 | 1145,2 | 1179,4 | 1214,7 | 1251,0 | 4790,3 | 5723,3 | ||
| -Оплата праці та відрахування на соц.нужди | - | 78,4 | 81,1 | 84,1 | 243,6 | 87,0 | 89,6 | 92,2 | 95,0 | 363,8 | 464,6 | ||
| - Амортизація обладнання | 17,5 | 17,5 | 17,5 | 17,5 | 70 | 17,5 | 17,5 | 17,5 | 17,5 | 70 | 70,0 | ||
| - Інші операційні витрати | 100,1 | 187,5 | 194,1 | 201,0 | 682,7 | 186,6 | 192,1 | 197,8 | 203,8 | 780,3 | 875,0 | ||
| - Відсотки за кредит | - | - | - | 57,8 | 57,8 | - | - | - | - | - | - | ||
| 3 Комерційні витрати | 69,4 | 71,9 | 74,5 | 77,1 | 292,9 | 79,7 | 82,1 | 84,6 | 87,0 | 333,4 | 374,0 | ||
| 4 Прибуток від реалізації продукції | -187,0 | 204,6 | 212,7 | 163,1 | 393,4 | 250,3 | 258,4 | 266,7 | 275,3 | 1050,7 | 1352,5 | ||
| 6. Балансова прибуток | -187,0 | 204,6 | 212,7 | 163,1 | 393,4 | 250,3 | 258,4 | 266,7 | 275,3 | 1050,7 | 1352,5 | ||
| 7. Податок на прибуток (24%) | - | 4,2 | 51,0 | 39,1 | 94,3 | 60,1 | 62,0 | 64,0 | 66,1 | 252,2 | 324,6 | ||
| 9. Чистий прибуток з урахуванням збитків майбутніх періодів | -187,0 | 13,3 | 161,7 | 124,0 | 299,0 | 190,2 | 196,4 | 202,7 | 209,2 | 798,5 | 1027,9 | ||
Сума виробничих витрат зростає на 15% в перший рік, на 12,5% в другий рік і на 11,75% у третій рік до рівня попереднього.
Дисконтна ставка становить 12%. Розрахунок інтегральних показників здійснюється на основі дисконтованих потоків.
Таблиця 11. Інтегральні показники
| Показник | Значення |
| Ставка дисконтування | 12, 00% |
| Період окупності | 5 міс. |
| Індекс прибутковості | 12,48 |
| Чистий приведений дохід | 1978035 крб. |
Індекс прибутковості більше 1 і дорівнює 12,48, таким чином, висновок, зроблений вище підтверджується.
Період окупності проекту 5 місяців або 0,42 року.
Отже, даний проект є вигідним.
Таким чином, можна сказати, що показники ефективності даного проекту високі. Грошовий потік позитивний, прибуток отриманий в другий квартал 2007 року. Термін окупності складає 5 місяців. Даний план слід приймати до впровадження у виробництво.
Стратегія фінансування.
У ході потреби в основному і оборотному капіталі визначено, що необхідні інвестиції в розмірі 350 тис.руб. Дану суму інвестицій підприємство може фінансуватись з позикових коштів.Для реалізації інвестиційного проекту підприємству буде потрібно 350 тис. руб. Кредит надається комбінату строком на 1 рік під 18% річних зі сплатою суми в кінці року.
Висновок
На відміну від стратегічного планування тактичне планування спрямоване переважно всередину організації.За змістом короткострокове планування підрозділяється на тактичне та оперативне. Результати тактичного короткострокового планування - зведений поточний план діяльності організації, а також поточні плани підрозділів, що містять комплекс встановлених ним економічних показників. Результат оперативного короткострокового планування - оперативні виробничі завдання для виробничих підрозділів та оперативні плани роботи функціональних підрозділів.
Основний вид діяльності ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» - виробництво харчових продуктів на основі переробки молока і вершків. Спеціалізується пiдприємство, в основному на виробництві масла і сухого молока.
Нова система планування повинна бути націлена на підвищення керованості та адаптованості підприємства до змін на товарних і фінансових ринках, забезпечення оперативного отримання інформації про необхідність коригування стратегії і тактики управління підприємством; створення умов для підвищення взаєморозуміння і довіри з представниками зарубіжних фірм. Із переходом на якісно інший рівень планування ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» розширює внутрішні можливості накопичень для модернізації виробництва, стає більш привабливим для сторонніх інвесторів.
Для зміцнення своїх позицій, підвищення конкурентоспроможності ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» необхідно більш ефективно використовувати вільні грошові кошти, нерозподілений прибуток за минулі роки, а також розробити програму з метою залучення інвестицій для розширення сфер діяльності підприємства. У зв'язку з цим, у роботі розроблено тактичний план розвитку підприємства, метою яких є обгрунтування необхідності збільшення випуску продукції і розширення ринків збуту, визначення потреби в капітальних вкладеннях, їх ефективності.
Представлений план розвитку ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» обгрунтовують реальність промислового виробництва молочної продукції на перспективу за рахунок гарантованого збуту і швидкої окупності витрат. Підприємство прагне в даному виробництві до отримання максимальної величини прибутку, що дозволить йому поліпшити свій фінансово-господарський стан і підвищити загальну рентабельність діяльності фірми.
План рекомендуються до здійснення на підприємстві ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів», що дозволить розширити обсяг реалізації продукції підприємства і збільшити прибуток від її реалізації.
Безсумнівно, що ці напрямки розвитку діяльності ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» повинні розвиватися швидко, і зміцнять сильну позицію даного підприємства на ринку продуктів харчування.
Таким чином, перспективна діяльність ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» повинна вестися за наступними напрямками:
1. збільшення обсягу продукції, що випускається за рахунок покращення асортименту продукції, випуску нової продукції переробки;
2. впровадження нового обладнання, широке застосування ресурсозберігаючих технологій, посилення режиму економії всіх ресурсів;
3. ціна продукції встановлюється в залежності від цін конкурентів, трохи нижче їх, можливі знижки постійним клієнтам;
4. збут здійснюється за прямими договорами з клієнтами відповідно до їх замовлень.
ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» має і надалі продовжити здійснення надалі капітальних вкладень з впровадження досконалого обладнання з метою підвищення продуктивності праці, зниження і шлюбу, збільшення якості і конкурентоспроможності своєї продукції.
Стратегія переходу на нові ринки і освоєння нових виробництв дозволить понизити залежність від зовнішніх факторів, які на сьогоднішній день надають на підприємство істотний вплив.
Необхідно в подальшому організувати роботу ВАТ «Яранськ комбінат молочних продуктів» відповідно до прогнозів і планами, розробленими на дійсно наукових засадах, що відповідають інтересам як підприємства, так і суспільства, що виходять з господарської самостійності підприємства, що використовує економічні методи регулювання їх діяльності.
Біб ліографіческій список
1. Афітов Е.А. Планування на підприємстві: Учеб. Посібник. - Мн. Обчислюємо. шк., 2001. - 285 с.2. Винокуров В.А. Організація стратегічного управління на підприємстві. - М.: Центр економіки і маркетингу, 2000. - 160 с.
3. Головань С.І. Бізнес-планування: Навчальний посібник. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2002. - 320 с.
4. Грибанова М.М., Солодков В.Т. Планування та прогнозування діяльності підприємства. - М.: Іркутськ: Изд-во ІГЕА, 2000. - 80 с.
5. Грузинів В.П., Грибов В.Д. Економіка підприємства: Учеб. Посібник .- 2-е вид .- М.: Фінанси і статистика, 1998 .- 208 с.
6. Забєлін П.В., Моїсеєва Н.К. Основи стратегічного управління: Учеб. пособие .- М.: Інформаційний центр «Маркетинг», 2000.-195 с.
7. Ільїн А.І., Синиця Л.М. Планування на підприємстві: Учеб. посібник. У 2 ч. Ч. 1. Стратегічне планування. - Мн.: ТОВ «Нове знання», 2000. - 312 с.
8. Ільїн А.І., Синиця Л.М. Планування на підприємстві: Учеб. посібник. У 2 ч. Ч. 2. Тактичне планування. - Мн.: ТОВ «Нове знання», 2000. - 416 с.
9. Круглов М.І. Стратегічне управління компанією. - М.: Ділова література, 2002. - 758 с.
10. Мельник О.М. Стратегічне планування діяльності фірми на етапі переходу до ринкових відносин. - СПб: Изд-во СПбУЕФ, 2002.-102 с.
11. Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоурі Основи менеджменту. М., "Дело", 1998 .- 654 с.
12. Мельничук Д. Методологічні розробки корпоративного стратегічного плану підприємствам / Маркетинг. - 2004 .- № 6 - с. 40-49.
13. Рухалков М.І. Внутрішньофірмове планування. М.: ИНФРА-М, 2003. - 290 с.
14. Стратегічне планування / За ред. Уткіна Е.А. - М.: Асоціація авторів і видавців «ТАНДЕМ». Видавництво ЕКМОС, 2000. - 478 с.
15. Тихоновський А., Сенкевич ВА. Як визначити можливості компанії та напрямки її розвитку / / Ринок цінних паперів. - 2004. - № 10. - С. 22-23.
16. Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії: Підручник для вузів / Пер, з англ / Під. ред. Зайцева Л.Г., Соколовою М.І. - М: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2004. - 576 с.
17. Треньов М.М. Стратегічне управління: навчальний посібник для вузів. - М.: «Видавництво ПРІОР», 2000. - 288 с.
18. Управління організацією: Підручник / За ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 669 с.
19. Уткін Е.А. Курс менеджменту. М.: Зерцало, 2002 .- 340 с.
20. Уткін Е.А. Управління фірмою. - М.: АКАЛІС, 2000. - 516 с.
21. Економіка підприємства: Підручник для вузів / Під ред. Проф. В. Я. Горфінкеля, проф. Є.М. Купрякова. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2000. - 367 с.
22. Економіка і статистика фірм: Підручник / Під. ред. д-ра екон. наук, проф. С.Д. Ильенковой .- 2-е вид .- М.: Фінанси і статистика, 2004 .- 240 с.
23. Економіка підприємства: Підручник для вузів / В.Я. Горфинкель, Є.М. Купряков и др. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2002. - 367 с.