Таким чином, економічна стратегія виробляє правила і прийоми економічно ефективного досягнення однотипних за масштабами впливу на конкурентний статус фірми стратегічних цілей. Взаємна ув'язування за часом і ресурсами таких локальних стратегічних цілей дозволяє досягти глобальної мети економічної стратегії ~ створення і підтримки конкурентної переваги фірми.
Економічна стратегія відповідає на ті ж питання, що і будь-яка економічна система:
- Що і в якій кількості виробляти?
- Як і якими засобами виробляти?
- Для кого і коли виробляти?
Для того щоб відповісти на ці питання, економічна стратегія фірми повинна виробляти правила і прийоми:
1) дослідження умов конкурентної переваги, що формуються детермінантами «національного ромба» всередині країни та за її межами, і виявлення кращою місії фірми;
2) дослідження ринків потенційних товарів і послуг, що відповідають місії фірми, і вибору таких стратегічних зон господарювання, які здатні в тривалій перспективі забезпечити зовнішню гнучкість фірми, тобто можливість переорієнтації фірми на функціонування в найбільш сприятливих з економічної, політичної, правової, соціально-культурної , науково-технічної та екологічної точок зору зонах;
3) формування товарного асортименту фірми, що найбільшою мірою задовольняє актуальні індивідуальні і виробничі потреби потенційних покупців всередині країни і за її межами і що забезпечує на цій основі систематичне отримання фірмою економічного прибутку, тобто прибутку, що дозволяє реалізовувати програми розширеного відтворення;
4) розподілу наявних в розпорядженні фірми та залучених нею додаткових ресурсів між різними напрямками діяльності, що забезпечує максимальну продуктивність (рентабельність) використання цих ресурсів;
5) взаємодії з ринками факторів виробництва, цінних паперів валютними ринками, що забезпечує економічно ефективну підтримку стратегічного потенціалу фірми на рівні, достатньому для володіння конкурентною перевагою на всіх етапах життєвого циклу;
6) формування ефективної цінової політики, що забезпечує в довготривалій перспективі стійке положення фірми в традиційних і знову освоюваних сегментах ринку;
7) раннього виявлення кризових тенденцій як в рамках національної економіки та її галузей, так і всередині фірми, і запобігання неспроможності (банкрутства) фірми.
Виробляючи правила і прийоми ефективної реалізації цих напрямків діяльності, економічна стратегія фірми - з моменту визначення її місії, формування її виробничого профілю і протягом всього періоду функціонування - повинна бути орієнтована на підтримку конкурентної переваги, запобігання її банкрутства, забезпечення тривалого процвітання в постійно змінюється .
Як видно з перелічених аспектів економічної стратегії, головними напрямками діяльності фірми у виробленні стратегічних рішень є: збір і переробка значних обсягів різноманітної за характером інформації; ведення переговорів з численними групами стратегічного впливу, потенційними постачальниками ресурсів, клієнтами, замовниками та іншими контактними аудиторіями; моніторинг ринків товарів і послуг, факторів виробництва; вироблення власне стратегічних рішень.
Таким чином, розробка варіантів і вибір кращої економічної стратегії представляє собою, по суті, процес формування портфеля (набору) стратегічних ринкових трансакцій, тобто різноманітних угод, угод з численними партнерами, які фірма повинна здійснити в перспективі, щоб забезпечити собі стійке процвітання. Створення такого портфеля пов'язане з досить істотними витратами, які з повним правом можуть бути віднесені до категорії «трансакційних витрат».
У статті «Проблеми ринкових витрат» [6, с. 9] Р. Коуз так визначає економічний сенс трансакційних витрат: «Для здійснення ринкових трансакцій необхідно: виявити - з ким бажано укладення угоди; поширити інформацію про те, що хтось бажає вступити в угоду і на яких умовах; провести переговори, що ведуть до укладення угоди ; провести розслідування, щоб переконатися в тому, що умови контракту дотримуються і т. п. Ці операції часом тягнуть за собою надзвичайно великі витрати, і в будь-якому випадку вони настільки дорогі, що запобігають багато трансакції, які були б реалізовані у світі, де цінова система працювала б без витрат »[6, с. 103].
Але, що ж говорити про вироблення портфеля довгострокових основних стратегічних трансакцій, якщо витрати, пов'язані тільки з однією угодою, такі великі! Отже, величина трансакційних витрат, пов'язаних з виробленням економічної стратегії, настільки істотна, що справляє визначальний вплив на спрямованість цієї стратегії.
У зв'язку з цим цікаво висловлювання Р. Коуза про те, що існування трансакційних витрат буде підштовхувати до введення різних форм ділової практики, що забезпечують скорочення трансакційних витрат у тому випадку, коли витрати по виробленню таких форм виявляються менше, ніж економія на трансакційних витратах. «Вибір партнерів, - пише Р. Коуз, - тип контракту, вибір пропонованих продуктів і послуг - все може при цьому змінюватись» [6, с. 9]. А адже саме ці зміни і знаходять відображення в економічній стратегії. (Отже, суть економічної стратегії полягає:
- По-перше, у виборі таких способів виявлення стратегічних цілей, які призводили б до скорочення трансакційних витрат;
- По-друге, у виборі таких цілей, досягнення яких вимагало б менших сумарних виробничих та трансакційних витрат;
- По-третє, у виборі цілей, досягнення яких забезпечувало б максимальний приріст рівня конкурентного статусу фірми за рахунок посилення сукупного впливу стратегічного потенціалу фірми і детермінантів «національного ромба».
Величина стратегічних трансакційних витрат і великою мірою залежить від ступеня нестабільності зовнішнього середовища, в умовах якої фірмі доведеться функціонувати в перспективі. У свою чергу, ступінь нестабільності зовнішнього середовища характеризується звичністю очікуваних подій, передбачуваними темпами змін, можливостями передбачення майбутнього [I]. Чим вище нестабільність зовнішнього середовища, тим складніше виробити адекватні стратегічні рішення, тим більший обсяг інформації необхідно зібрати і переробити, тим більше число контактів потрібно зробити, щоб правильно оцінити складається в тій чи іншій стратегічній зоні господарювання обстановку, тим більше число варіантів стратегічних трансакцій потрібно пропрацювати . Ступінь нестабільності зовнішнього середовища впливає і на вибір виду стратегічного управління.
І. Ансофф виділяє наступні види стратегічного управління, використовувані залежно від ступеня нестабільності зовнішнього середовища:
1) управління на основі екстраполяції (довгострокове планування), що застосовується в умовах порівняно невисокою ступеня нестабільності;
2) управління на основі передбачення змін (стратегічне планування, вибір стратегічних позицій), що застосовується при середніх значеннях ступеня нестабільності;
3) управління на основі гнучких експертних рішень (ранжування стратегічних завдань; управління по слабких сигналів; управління в умовах стратегічних несподіванок), що застосовуються для умов істотної нестабільності зовнішнього середовища.
Принципові положення реалізації перелічених видів стратегічного управління будуть висвітлені в наступних розділах.
Нарешті, необхідно виділити деякі особливості економічної стратегії, що відрізняють її від короткострокового (поточного), управління фірмою.
Перша особливість полягає в тому, що процес вироблення економічної стратегії не завершується будь-небудь негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яких повинно забезпечити бажаний приріст рівня конкурентного статусу фірми і, як наслідок, - рівня конкурентної переваги фірми.
Друга особливість полягає в істотній відмінності вибору та реалізації оперативних (тактичних) трансакцій, повнота і надійність інформації для яких значно вища, ніж повнота і надійність інформації, що є у розпорядженні фірми при виборі стратегічних трансакцій. У ході формування економічної стратегії не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні конкретного стратегічного проекту. Тому доводиться користуватися узагальненої, неповної і неточною інформацією про різні альтернативи, що призводить до зростання невизначеності всіх типів: «невизначеності природи» (тобто зовнішнього середовища фірми); невизначеності цілей; невизначеності дій конкурентів (супротивника). Економічна стратегія виробляє своєрідну «зону невизначеності» - безліч варіантів розвитку фірми, кожен з яких оптимальний при деякому реально можливе поєднанні зовнішніх умов.
Третя особливість виражається в істотному посиленні ролі зворотного зв'язку при виробленні економічної стратегії. Оскільки в процесі вироблення стратегічних рішень постійно з'являються нові альтернативи, здійснюється цілеспрямований пошук найбільш кращих рішень, з'являється більш повна і достовірна інформація про тих чи інших стратегічних трансакціях, спочатку намічені цілі стратегічного розвитку можуть бути поставлені під сумнів або просто відкинуті. Внаслідок цього розробка економічної стратегії представляє собою циклічний (кільцевий) процес з постійним коригуванням початкових цілей у міру уточнення інформації про фактори, що визначають конкурентний статус фірми в досліджуваній перспективі.
Четверта особливість економічної стратегії полягає у тому, що на рівні стратегічного планування - на відміну від планування на тактичному рівні - дуже важко визначити абсолютні (квантифікованій) показники корисності тих чи інших стратегічних рішень. Це призводить до необхідності користуватися для вибору кращих рішень або порядковими заходами корисності, або «псевдоабсолютнимі» показниками, заснованими на поєднанні параметрів, що піддаються квантифікації (наприклад, витрати в грошовому вираженні), і порядкових, якісних показників таких, як «стратегічна корисність», для вираження якої може використовуватися бальна система оцінок.

1.3 Процес розробки та реалізації стратегії

Одним із самих суттєвих рішень при плануванні є вибір мети організації. Основна загальна мета організації позначається як місія, і всі інші мети виробляються на її здійснення. Значення місії неможливо перебільшити.
Вироблені мети служать критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо ж керівники не знають основної мети організації, то у них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. В якості основи могли б служити лише індивідуальні цінності керівника, що призвело б до розкиду зусиль і нечіткості цілей [13, c.88].
Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних рівнях розвитку. Визначення місії необхідно для того, щоб вірно приймати «критичні» рішення. У формулюванні місії (програмного заяви) має бути відображено довгострокове ведення того, чим організація прагне стати: унікальна мета, яка відрізняє організацію від подібних їй.
З'ясування якою підприємницькою діяльністю займалася і займається фірма; це необхідно враховувати, тому що кожна фірма має свою історію, ті завдання і стратегії які стояли в минулому, свої помилки і перемоги. І щоб не наробити помилок знову і примножити свої перемоги, фірма повинна все проаналізувати: свою нинішню поведінку і своє минуле.
Визначення робочих принципів фірми під тиском зовнішнього середовища; середу диктує можливості для розвитку, але середовище може і стримувати розвиток. Тому фірма повинна визначити всі фактори навколишнього середовища перед розробкою місії.
Виявлення культури фірми. Культура фірми визначається як її позитивна робота. Тобто, це те, що організація робить добре. І культура фірми дає їй переваги серед аналогічних організацій. Організація культури фірми повністю лежить на плечах менеджерів.
До місії фірми також входить завдання визначення основних потреб споживачів і їх ефективного задоволення для створення клієнтури.
Часто керівники фірм вважають, що їх основна місія - отримання прибутку. Дійсно, задовольняючи якусь внутрішню потребу, фірма зрештою зможе вижити. Але, щоб заробити прибуток, фірмі необхідно стежити за середовищем своєї діяльності, враховуючи при цьому ціннісні підходи до поняття ринку [7, c.71].
Місія представляє надзвичайне значення для організації, не можна забувати про цінності і цілі вищого керівництва. Цінності, формовані нашим досвідом, направляють чи орієнтують керівників, коли вони стикаються з необхідністю прийняття критичних рішень. Західні вчені встановили шість ціннісних орієнтацій, які мають вплив на прийняття управлінських рішень, і зв'язали ці орієнтації зі специфічними типами цільових уподобань.
1. Загально фірмові цілі формуються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво.
2. Конкретні і вимірні цілі (це дозволяє створити чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи).
3. Орієнтація цілей у часі (тут слід усвідомити не тільки, що фірма хоче здійснити, але й коли має бути досягнутий результат).
4. Досягнення мети (служить підвищенню ефективності організації); встановлення само важко досяжною мети може привести до катастрофічних результатів.
5. Взаємно підтримують мети (дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей).
6. Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, ефективно інституціоналізує, проінформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації.
Основна загальна ціль підприємства - чітко виражена причина його існування - позначається як його місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.
Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії підприємства повинна містити наступне:
1. Завдання підприємства з точки зору його основних послуг або виробів,
його основних ринків і основних технологій.
2. Зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи підприємства.
3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині підприємства?
Деякі керівники ніколи не піклуються про вибір і формулюванні місії своєї організації. Часто ця місія здається їм очевидною. Якщо запитати типового представника малого підприємництва, у чому його місія, відповіддю, ймовірно, буде: "Звичайно, отримувати прибуток". Але якщо ретельно обдумати це питання, то, невідповідність вибору прибутку в якості загальної місії стає зрозуміло, хоча, безсумнівно, вона є суттєвою метою.
Прибуток являє собою повністю внутрішню проблему підприємства. Оскільки організація є відкритою системою, вона може вижити в кінцевому рахунку тільки, якщо буде задовольняти якусь потребу, що знаходиться поза її самої. Щоб заробити прибуток, необхідну їй для виживання, фірма повинна стежити за середовищем, в якому функціонує. Тому саме у навколишньому середовищі керівництво темпів загальну мету організації.
Необхідність вибору місії була визнана видатними керівниками задовго до розробки теорії систем. Генрі Форд, керівник, який розуміє значення прибутку, визначив місію "Форд" як надання людям дешевого транспорту [9, c.103].
Вибір такої вузької місії організації, як прибуток, обмежує можливість керівництва вивчати допустимі альтернативи при прийнятті рішення. У результаті ключові фактори можуть бути не розглянуті наступні рішення могли призвести до низького рівня ефективності організації.
Загальнофірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик.
Організаційні цілі (загальнофірмові) - це кінцеві точки програмної заяви організації до яких вона прагне.
1. По-перше, цілі повинні бути конкретними і вимірними. Висловлюючи свої цілі в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи.
2. Конкретний горизонт прогнозування являє собою іншу характеристику ефективних цілей. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або короткі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування приблизно рівний п'яти рокам. Короткострокова мета в більшості випадків представляє один з планів організації, який потрібно завершити в межах року. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п'яти років.
3. Мета повинна бути досяжною, - щоб служити підвищенню ефективності організації.
4. Щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими - тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективно їх інституціоналізує, інформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації.
Процес стратегічного управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у формулюванні цілей і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реалії фірми.
Після встановлення своєї місії та цілей керівництво повинно розпочати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є ​​вивчення зовнішнього середовища.
Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розробки стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми [5, c.95].
Аналіз зовнішнього середовища допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин, час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз і час на розробку стратегій, які можуть запобігти колишні загрози в будь-які вигідні можливості.
Загрози і можливості, з якими стикається організація, зазвичай можна назвати сім областей. Цими областями є: економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародне становище та соціальна поведінка
Поточний і прогнозований стан економіки може мати драматичне вплив на цілі організації. Деякі фактори в економічній навколишньому середовищі повинні постійно діагностуватися і оцінюватися.
Активну участь лідерів бізнесу і підприємницьких фірм в політичному процесі є чіткою вказівкою на важливість державної політики для організації.
Мінлива ринкова зовнішнє середовище являє собою область постійного занепокоєння для організацій. В аналіз ринкової довкілля входять численні фактори, які можуть зробити безпосередній на успіхи і провали організації.
Зміни в технологічній зовнішньому середовищі можуть поставити організацію в безнадійне, програшне конкурентне становище. Аналіз технологічного зовнішнього середовища може, щонайменше, враховувати зміни в технології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні і наданні товарів та послуг або успіхи в технології засобів зв'язку.
Більшість великих фірм і тисячі дрібних компаній діють на міжнародному ринку. Керівництво сьогодні повинно постійно контролювати й оцінювати зміни в цій більш широкої середовищі.
Загрози і можливості можуть виникнути в результаті легкості доступу до сировинних матеріалів, діяльності іноземних картелів, змін валютного курсу та політичних рішень у країнах, що виступають у ролі інвестиційних об'єктів або ринків [2, c.70].
Вибір стратегії залежить від ступеня насиченості ринку і можливості компанії постійно оновлювати виробництво. Дві чи більше стратегії можуть поєднуватися.
Тому для успішного формулювання цілей менеджерам необхідна інформаційна підтримка керівництва, уточнення повноважень і відповідальності, підтримка фахівців і підтримка в забезпеченні ресурсами, горизонтальної і вертикальної координації.
Планування дій. Другим етапом процесу управління за цілями є планування дій. Розробка планів дає наступні переваги: ​​дозволяє оцінити можливості досягнення цілей; сприяє виявленню потенційних проблем і несподіваних наслідків; полегшує пошук кращих і більш ефективних шляхів досягнення цілей; забезпечує основи для оцінки витрат і розробки бюджетів, календарних планів; дозволяє визначити, які робочі взаємини і підтримка вимагаються; дозволяє виявити непередбачені обставини, які слід врахувати для досягнення цілей [12, c.32].
Етап планування розбивають на 6 стадій:
1. Визначення основних завдань та заходів, необхідних для досягнення цілей. Наприклад, до виконання завдання зниження витрат на 10% протягом року, можна віднести розробку плану вдосконалення виробничих процесів і програми підвищення кваліфікації працюючих.
2. Встановлення що мають визначальне значення взаємозв'язків між основними видами діяльності. Для цього необхідне вивчення операцій с загальних позицій та створення календарного плану їх виконання в належній послідовності.
3. Уточнення ролей та делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності.
4. Оцінка витрат часу для всіх операцій.
5. Визначення ресурсів, необхідних для кожної операції. Потреби в ресурсах звичайно визначаються шляхом складання бюджету.
6. Перевірка строків і корекція планів дії. Після обговорень з підлеглими часто необхідно проводити коригування плану дій, щоб зробити його більш реалістичним. Терміни закінчення робіт можуть бути перенесені, ресурси збільшені або зменшені, графіки завдань переглянуті.

2. АНАЛІЗ ПОТОЧНОГО СТАНУ ВАТ «ЧЕМК»

2.1 Загальна характеристика

ВАТ «Челябінський електрометалургійний комбінат» - найбільший виробник феросплавів в Росії, здатний повністю забезпечити потреби вітчизняної металургії. На підприємстві трудяться близько 8 тисяч чоловік. У його складі понад 50 структурних підрозділів феросплавного і електродного виробництва. Серед них 7 феросплавних цехів, 6 цехів з виробництва електродної продукції, цех випалу вапняку, два цехи з переробки шлаків, залізничний і автотранспортні цехи, цех мереж і підстанцій, центральна заводська лабораторія і ще три десятки допоміжних цехів і дільниць.
Феросплави виплавляються в 33 електродугових печах потужністю від 3,5 до 33 МВА. Щодоби комбінат споживає понад 9 млн кВт.год електричної енергії.
Асортимент продукції включає в себе більше 120 найменувань феросплавів і лігатур, більш 40 виробів електродного виробництва.
Продукція цехів і ділянок по переробці відходів основного виробництва знаходить широке застосування в лакофарбової і гумотехнічної промисловості, в дорожньому і житловому будівництві, в сільському господарстві.
Адреса: Росія, 454081, м. Челябінськ, ВАТ "ЧЕМК.

2.3 Організація виробництва

Процес виплавки феросиліцію заснований на відновленні кремнію з його діоксиду в кварц вуглецем коксу та вугілля та сплавці його з залізом сталевої стружки. Виплавка ведеться в руднотермічних печах безперервним процесом з закритим колошником, постійної завалки шихти (кварцит, кокс, вугілля, стружка, тріска) і періодичним випуском металу і шлаку в один футеровані ківш. Шлаки складає 5-7% від маси сплаву. Метал розливається на конвеєрних машинах або в плоскі виливниці. Після охолодження метал дробиться, сортується та відвантажується споживачам.
Виплавка ферросілікохрома заснована на тому ж принципі, але кремній сплавляється з хромом і залізом передільного ферохрому, що входить до складу шихти замість сталевої стружки. Розлитий в плоскі виливниці сплав без дроблення відправляється цехам-споживачам.
Феросиліцій і ферросілікохром виплавляються як у відкритих печах з знепилювання газів, що відходять в сухих рукавних фільтрах, так і в закритих склепінням печах, обладнаних системою мокрої газоочистки.
Виплавка високовуглецевого і передільного ферохрому також ведеться в руднотермічних печах безперервної дії з закритим колошником, постійної завалки шихти і періодичним випуском металу і шлаку. Процес заснований на відновленні хрому і заліза з оксидів хромової руди вуглецем коксу і вугілля. Кількість шлаку в залежності від якості руди становить від 1,1 до 2,5 т на 1 т сплаву. У шихту входять хромова руда, кокс, вугілля і кварцит як флюс. Випуск виробляється в футеровані ківш і стоять за ним каскадом шлаковні або сталеві нефутерованние ковші для прийому шлаку. Метал розливається в плоскі виливниці, після охолодження дробиться, сортується і відправляється споживачам. Шлаки відправляється в ЦПНГШ, де переробляється на товарний щебінь. З дробленого шлаку магнітною сепарацією витягується металлоконцентрат. Печі обладнані сухими рукавними фільтрами для знепилювання газів, що відходять.
Виробництво марганцевих сплавів - феросилікомарганцю, феромарганцю і сплаву марганцю з кремнієм організовується за двома різними технологіями.
Ферросилікомарганець і феромарганець виплавляються в закритих склепінням руднотермічних печах безперервним процесом з закритим колошником, безперервної завалки шихти і періодичним випуском металу і шлаку, кількість якого коливається від 0,8 до 1,2 т на 1 т сплаву. Процес заснований на спільному відновлення марганцю з марганцевої руди і кремнію з кварциту вуглецем коксу, вугілля в присутності флюсів - чи доломіту вапняку. Випуск виробляється в футеровані ківш і стоять за ним каскадом сталеві ковші для приймання шлаку. Метал розливається на розливних машинах, шлак відправляється в ЦПНГШ для переробки в залежності від вмісту марганцю на товарний щебінь або промпродукт для виплавки сплаву марганцю з кремнієм. Печі обладнані системою мокрої газоочистки газів, що відходять і їх знепилення в рукавних фільтрах.
Сплав марганцю і кремнію виплавляється в рафінувальних печах з повним проплавлення шихти і випуском продуктів плавки. Метал випускається в футеровані ківш і стоять за ним каскадом шлаковні для приймання шлаку, кількість якого коливається від 3,5 до 5 т на 1 т сплаву. Метал розливається в плоскі виливниці, після охолодження дробиться, сортується і відправляється споживачам. Шлаки вивозиться на шлаковий відвал. Шихтою для виплавки є подрібнений промпродукт, відходи феросилікомарганцю, шлак феросиліцію, вапно і відходи графітації. Сутність процесу в розплавлюванні й висажденіі "корольків" металу із шлаків і відновлення мараганца з його оксидів кремнієм шлаку феросиліцію і вуглецем відходів графітації.
Виробництво низкоуглеродистого ферохрому грунтується на процесі відновлення хрому і заліза з оксидів хромової руди кремнієм ферросілікохрома в присутності вапна. Метал виплавляється в рафінувальних печах з повним проплавленням шихти і випуском металу і шлаку. Випуск виробляється в сталеві нефутерованние попередньо отшлакованние ковші. Застиглий на стінках ковша шлак служить футеровкой, що запобігає прогар ковшів. Метал розливається в плоскі виливниці, після охолодження дробиться, сортується і відправляється споживачам. Шлаки, розсипається при охолодженні в дрібнодисперсний порошок, відправляється в ЦСГШ, де з нього ручний вибіркою і магнітною сепарацією витягуються скордовіни і "корольки" сплаву, які повертаються на переплав в цех. Відсепароване шлак відправляється на Крсасногорскій ділянку для рекультивації кар'єру. Газові викиди знепилюють в батарейних циклонах.
Виплавка силікокальцію заснована на відновленні кальцію з його оксиду в вапна кремнієм феросиліцію в присутності плавикового шпату. Процес ведеться в рафінувальних печах з повним проплавленням шихти і випуском продуктів плавки. Випуск виробляється в футеровані ковші і шлаковні, кількість шлаку коливається від 0,9 до 1,8 т на 1 т сплаву. Метал розливається в плоскі виливниці, після охолодження дробиться, сортується, пакується і відправляється споживачам. Шлаки вивозиться на шлаковий відвал. Печі укриті склепінням, газові викиди знепилюють в електрофільтрах.
Виробництво вапна грунтується на реакції високотемпературного розкладу вапняку на оксид кальцію і вуглекислий газ. Процес ведеться в обертових випалювальних печах, що працюють на суміші природного та феросплавного газів, і в шахтних печах, що працюють на твердому паливі - коксі. Для забезпечення ефективності процесу з печей відсмоктується вуглекислий газ. Знепилювання газів, що відходять виробляється в електрофільтрах.
Виробництво феромолібдену складається з двох технологічних процесів - випалу молібденового концентрату в многоподових випалювальних печах і плавки феромолібдену в шахті на піщаному горні. При випалюванні концентрату з нього видаляється сірка і молібден з сульфіду перетворюється на оксид. На плавці обпалений концентрат змішується з ферросілікоалюмініем, алюмінієвої крупкою, залізною рудою і вапном. Процес заснований на протіканні реакцій відновлення молібдену та заліза алюмінієм і кремнієм, що проходять з виділенням тепла, достатнім для повного проплавлення шихти. Після повного проплавлення і витяги з шахти в шлаковні випускається шлак у кількості 0,8 - 1,0 т на 1 т сплаву. Злиток феромолібдену замочується у воді, після чого дробиться, сортується, пакується і отпраляется споживачам. Всі пилогазові викиди від випалювальних печей і шахт знепилюють в електрофільтрах.
Планування виробництва і реалізації продукції підприємства знаходиться у віданні заступника директора з виробництва.
Заступник директора з виробництва здійснює керівництво всією роботою з виробництва продукції, що випускається, в тому числі керує розробкою виробничих програм та календарних графіків. Забезпечує виконання планів виробництва з ремонту рухомого складу, електричних машин і запасних частин, кооперативних поставок, окремих замовлень і ін видів продукції. Розглядає і вносить пропозиції про включення в план виробництва нових видів продукції, в т.ч. товарів народного споживання. Дає вказівки та розпорядження з питань, що належать до його діяльності. Здійснює зв'язок з іншими підприємствами та організаціями з питань, що входять у його компетенцію. У безпосередньому підпорядкуванні знаходяться:
Відділ визначення обсягів ремонту забезпечує своєчасний і якісний прийом в ремонт надходять на завод електровозів, тягових агрегатів, лінійного ремонтного фонду, визначає обсяг ремонту;
Виробничо-диспетчерський відділ організовує ритмічну роботу цехів, укладає договори з замовником на продукцію, що випускається.
Також істотну роль у плануванні організації виробництва продукції здійснює планово-економічний відділ.
Планово-економічний відділ - керує роботою з економічного планування на заводі, організовує працю і заробітну плату, забезпечує підвищення продуктивності праці і правильність витрачання фонду заробітної плати, бере участь у розробці заходів щодо прискорення темпів зростання продуктивності праці, ефективного використання виробничих потужностей, матеріальних, трудових ресурсів , підвищенню рентабельності виробництва, розробляє проекти договірних цін на реалізовану продукцію.
Бюджет виробництва - являє собою план випуску продукції в натуральних показниках, складається виходячи з бюджету продажу. При його складанні необхідно враховувати виробничі потужності, збільшення чи зменшення запасів, величину зовнішніх закупівель.
Бюджет виробництва служить для розрахунку обсягів робіт, які необхідно виконати, для забезпечення рівня продажів, визначених у бюджеті продажів. Крім того, він призначений для зв'язку між основними об'ємними і якісними показниками діяльності підрозділів з одного боку, і вимірювачами, безпосередньо впливають на рівень витрат за статтями - з іншого.
У бюджеті виробництва планується і враховується обсяг робіт по одиницях виробленої продукції.

2.4 Аналіз персоналу та системи управління

Відомості про наявність середньосписковий і середньорічних працівників, їх кваліфікації, плинності та зайнятості представлені в табл. 2.1.
Таблиця 2.1 - Забезпеченість ЗАТ «Прогрес» робочою силою

На підприємстві діє почасово-преміальна система оплати праці. На 2006 рік для працівників усіх підрозділів заводу розроблена окладная система оплати праці. Оклади працівникам основних виробничих підрозділів цеху м / к № 1, ділянки навантаження ДП № 5, транспортного цеху, відділу головного конструктора встановлюється в залежності від обсягу та складності виконуваних робіт, професії, кваліфікації, умов праці.
Оклади встановлюються з розрахунку середньомісячної норми робочого часу і щомісяця на встановленому графіком норму часу не перераховується. Середньомісячна норма робочого часу на 2003 рік становить 166 години.
Основними оціночними показниками праці робітників є:
а) виконання завдання в строк за кількістю і у встановленій номенклатурі;
б) відсутність рекламацій на якість продукції;
в) дотримання розпорядку робочого дня;
г) дотримання правил техніки безпеки.
За виконання даних показників виплачується премія.
Керівному персоналу премія за місячними результатами роботи не нараховується.
Оплата праці в надурочний час провадиться за перші 2 години в 1,5 розмірі, за наступні години в 2 розмірі.
Оплата праці в нічний час виростає на 40% годинної ставки. Нічний час - з 22 до 6 години ранку.
Протягом робочого дня працівникові повинен бути надана перерва для відпочинку і харчування тривалістю 40 хвилин, яке в робочий час не включається.
Головний інженер, заступник генерального директора, 1 заст. Гол. бухгалтера, заст. Начальників цехів, дільниць, відділів і служб заводу в період тимчасового заміщення відсутнього керівника права на одержання різниці в окладах не мають.
За суміщення професій, розширення зон обслуговування або збільшення обсягу виконуваних робіт при виконанні робіт з меншою чисельністю персоналу встановлюється доплата в таких розмірах:
а) робочим та молодшому обслуговуючому персоналу виробничих підрозділів, робочим, зайнятим на вантажно-розвантажувальних роботах, до 50% окладу за основною роботою;
б) ІТП і ін фахівцям, службовцям всіх виробничих підрозділів, відділів і служб заводу до 30% окладу за основною роботою.
Оплата праці у шкідливих умовах і на важких роботах обчислюються в підвищеному розмірі на 15%.
Тривалість відпустки - 28 календарних днів.
Тривалість додаткової відпустки на 2003 рік для професій із шкідливими умовами праці:
А) дефектоскопістам - 6 робочих днів;
Б) електрозварники - 3 робочих дні;
В) газорізальники - 3 робочих дні;
Г) ковалям - 3 робочих дні;
Д) слюсарям-сантехнікам - 3 робочих дні;
Е) водіям, які працюють на легкових автомобілях - 3 робочих дні;
Ж) малярам (нітрофарби) - 3 робочих дні;
З) машиністам і пом. машиніста ж / д транспорту - 3 робочих дні;
І) прибиральникам службових приміщень, зайнятих прибиранням туалетів та санвузлів - 3 робочих дні.
Основні показники продуктивності праці представлені в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 - Показники продуктивності праці
Основні принципи системи управління ВАТ «ЧЕМК»:
- Стабільність;
- Економія на управлінських витратах;
- Спеціалізація і компетентність;
- Швидке вирішення простих проблем, що знаходяться в компетенції однієї функціональної служби;
- Орієнтація на діючі технології і сформований ринок;
- Орієнтація на цінову конкуренцію.
Реорганізація і поява нових підрозділів відповідає рівню тенденцій сучасного етапу розвитку організацій.
Організаційна структура належить до типу лінійно-функціональної структури управління. Організаційна структура ВАТ «ЧЕМК» представлена ​​в Додатку 1.
Переваги: ​​зменшення часу проходження інформації; спеціалізація діяльності керівника; вище керівництво менш додано, ніж у лінійної системи.
Недоліки: можливість суперечливих вказівок; складність поділу взаємопов'язаних функцій; складність контролю; недостатня гнучкість управління.
Організаційна структура управління відповідає ситуації, стратегії та культурі підприємства.
Організаційна структура адаптована до змін як внутрішньої, так і зовнішнього середовища.

2.5 Аналіз маркетингу та збуту

Критерії підприємства - ВАТ «ЧЕМК»:
1. Інтенсивне впровадження сучасних технологій;
2. Економія ресурсів при виготовленні феросплавів;
3. Підвищення професіоналізму співробітників (навчання);
4. Удосконалення служби маркетингу, впровадження маркетингових досліджень ринку феросплавів;
5. Орієнтованість на великих іноземних та вітчизняних замовників.
Розглянемо фактори конкурентоспроможності ВАТ «ЧЕМК».
Фактори конкурентоспроможності ВАТ «ЧЕМК»:
1. Розміру і темпів збільшення прибутковості підприємства;
2. Мотиви та цілі виробничо-збутової політики;
3. Структура витрат на виробництво;
4. Система організації виробництва і збуту;
5. Рівень управлінської культури.
Підприємство, нарощуючи обсяги виробництва завдяки впровадженню технологій збільшує суму чистого прибутку.
Посилення ролі виробничо-збутової політики свідчить про суттєве прирості чистого прибутку підприємства.
Матеріальні витрати підприємства на виробництво знижуються за рахунок впровадження високотехнологічного обладнання, але відзначається зростання витрат на обслуговування обладнання (РСЕО).
Система організації виробництва і збуту спрямована на ефективне виробництва високоякісної продукції іноземним замовникам.
Комбінат експортував свою продукцію в Алжир, Великобританію, Угорщину, Данію, Єгипет, на Кіпр, в Індію, Ірак, Монголію, Нігерію, Норвегію, Суринам, Фінляндію, Францію, Югославію, країни колишнього СРСР (Латвія, Казахстан, Туркменія, Україна, Естонія ).
ВАТ «ЧЕМК» є одним з найбільших підприємств Росії з виробництва феросплавів (ліцензія на виробництво феросплавів № 65 03-ЕК/10616 від 09.02.01 р., видана Управлінням Челябінського округу) та електродної продукції.
ВАТ «ЧЕМК» - один з основних постачальників продукції (металургійних напівфабрикатів) для металургійних підприємств. ВАТ «ЧЕМК» поставляє свою продукцію не тільки підприємствам Росії, але і є надійним партнером для багатьох провідних зарубіжних фірм спорідненого профілю в США, Японії, Австрії, Швеції, Угорщині та інших країнах.
Одним із стратегічних напрямків розвитку ВАТ «ЧЕМК» є орієнтація на освоєння нових видів сплавів. Організація виробництва марганцевих сплавів (1996-2000 рр..) Дозволило домогтися економічної незалежності Росії з випуску цих сплавів; раніше подібні сплави проводилися тільки за кордоном.
Запуск в роботу нової лінії по механічній обробці графітованих електродів дозволило довести якість продукції до світового рівня.
Робота всіх підрозділів ВАТ «ЧЕМК» націлена на створення якісної продукції та забезпечення висококласного обслуговування клієнтів.
Одним з пріоритетних напрямків в роботі з нашими споживачами є перехід до розробки адресних технологій під конкретного замовника з урахуванням його бажань і потреб. Для реалізації даної політики розроблено і впроваджено чіткі технологічні інструкції і регламенти виплавки сплавів, технологічні інструкції з виробництва електродної продукції, що забезпечують належну якість на кожному етапі виробничого процесу.
Велика увага приділяється контролю якості продукції. У ВАТ «ЧЕМК» створено Відділ технічного контролю (ВТК), в який входить ділянка зовнішньої приймання сировини, ділянка ВТК плавильних цехів феросплавного виробництва, ділянка ВТК цехів електродного виробництва та аналітична група якості.
Вся продукція ВАТ «ЧЕМК» піддається найсуворішому контролю на кожній стадії виробництва, починаючи від сировинних матеріалів і закінчуючи тестуванням готової продукції. Контроль на кожній стадії виробництва проводиться згідно з розробленими схемами контролю виробництва сплавів і електродної продукції і дозволяє гарантувати, що наша продукція відповідає вимогам наших споживачів.
Центральна заводська лабораторія (ЦЗЛ) та лабораторія електродного виробництва (ЛЕП) проводять велику дослідницьку роботу з визначення та поліпшення якості продукції, що випускається, використовуючи сучасні фізичні і фізико-хімічні методи. У ЦЗЛ створена система, яка дозволила сформувати банк даних по всіх контрольованих якісними показниками феросплавної продукції і сировинних матеріалів.
Аналітична лабораторія ЦЗЛ атестована, однією з перших в металургійній галузі, і першою акредитована на технічну компетентність по лінії Держстандарту Росії. Останню акредитацію на технічну компетентність лабораторія пройшла в 2002 році (сертифікат).
У ВАТ «ЧЕМК» створена метрологічна служба - центральна лабораторія метрології (ЦЛМ), яка забезпечує періодичну повірку всіх засобів вимірювання, задіяних у виробничому процесі і відвантаження продукції споживачеві. У березні 2002 року метрологічна служба пройшла акредитацію на право повірки засобів вимірювань (сертифікат).
При оцінці діяльності підприємства використовується комплексний підхід до вирішення проблем якості, розуміння, що якість можна покращувати тільки шляхом послідовного та взаємопов'язаного здійснення технічних, організаційних та ідеологічних заходів.
У зв'язку з цим у ВАТ «ЧЕМК» регулярно проводяться наради з якості на всіх рівнях: щодня оперативні наради на ділянках виробничих підрозділів, щотижня наради за якістю на рівні керівників виробничих підрозділів та заступника генерального директора з якості, щомісячно наради з якості у заступника генерального директора за якістю та оперативні наради у директора з виробництва.
Дані про якість впускається продукції і одержуваного сировини, результати нарад за якістю доводяться до вищого керівництва для проведення аналізу функціонування системи якості ВАТ «ЧЕМК» і ухвалення оперативних рішень.
З метою вдосконалення системи якості, що діє у ВАТ «ЧЕМК», планується розробка і впровадження системи менеджменту якості на відповідність міжнародному стандарту ISO 9001: 2000.
У цьому напрямку ВАТ «ЧЕМК» співпрацює з фірмою «ПРОНАП» (м. Челябінськ), яка має ділові контакти з німецькою фірмою RW TUV, що займається сертифікацією систем якості.
У період 2000-2003 рр.. були організовані і проведені, із залученням фахівців фірми «ПРОНАП», інформаційні семінари для керівників вищої та середньої ланки ВАТ «ЧЕМК» про основні принципи системи менеджменту якості та вимоги МС ІСО серії 9000, перевірка і оцінка системи якості, що діє у ВАТ «ЧЕМК» , на відповідність вимогам МС ІСО 9001: 2000.
У навчальному центрі фірми «ПРОНАП» спільно з Рейнсько-Вестфалькім товариством технічного нагляду RW TUV були організовані семінари підвищення кваліфікації з курсів: «Представник керівництва, відповідальний за систему менеджменту якості», «Менеджер якості», «Експерт - аудитор TUV-CERT». Фахівці ВАТ «ЧЕМК» успішно пройшли перепідготовку за цими програмами і отримали сертифікати якості (TUV-CERT, Німеччина).
Виготовлення продукції з використанням ефективних технологічних процесів, атестованих засобів вимірювальної техніки та методів контролю якості сировини та готової продукції створює надійну основу для закріплення і розширення позицій комбінату на ринку, а, отже, для матеріального благополуччя персоналу комбінату, розвитку виробництва і бізнесу.
Підприємство інтегрує з іншими підприємствами з виробництва металопрокату. Вплив цін ринку безпосередньо відбивається на собівартості виробленої продукції.
2.6 Аналіз ринку і конкурентів
В аналізі зовнішнього середовища підприємства зазначається, що основні конкуренти організації - це декілька підприємств Челябінська по виробництву металоконструкцій.
Основні конкуренти ВАТ «ЧЕМК» представлені в таблиці 2.3.
Таблиця 2.3 - Конкуренти ВАТ «ЧЕМК»

Підприємство	Обсяг продажів, млн. руб.	Частка на ринку,%	Продукція
ВАТ «ЧЕМК»	19120	15,91	Феросплави, графітові електроди
ВАТ "Меблевик"	25210	20,98	Лістопрокат різного сортаменту
ВАТ «ММК»	75640	62,95	Лістопрокат різного сортаменту
ЗАТ «Анкер»	196	0,16	Лістопрокат, металоконструкції, нафтоперегінні колони, нагрівачі, феросплави
Всього	120166	100,00

Основні конкурентні переваги ВАТ «ЧЕМК»:
1. Вся продукція сертифікована за міжнародними стандартами;
2. Використання передових технологій;
3. Контрактна робота з іноземними замовниками за обсягами феросплавів;
4. Високий рівень професіоналізму працівників (навчання і проводяться атестації за програмою MBA);
5. Штат співробітників складає 5305 чол., У підприємства є виробничої можливості істотного зростання чисельності.
Основні конкурентні переваги ВАТ "Меблевик":
1. Вся продукція відповідає стандарту ISO 9001;
2. Використання технологій плавки металу, прокату;
3. Істотний штат співробітників (близько 45 000 чол.) Та обсяги випуску продукції;
4. Діє політики стимулювання роботи молоді;
5. Містоутворююче підприємство у м. Челябінську: лідерська діяльність у сфері виробництва листового прокату.
Основні конкурентні переваги ВАТ «ЧЕМК»:
1. Вся продукція відповідає стандарту ISO 9001;
2. Спеціалізація виробництва на феросплавах, графітових електродах;
3. Високий рівень професіоналізму працівників (навчання і проводяться атестації за програмою MBA);
4. Ефективна збутова політика;
5. Суттєва соціальна політика.
Основні конкурентні переваги ВАТ «ММК»:
1. Лідер у сфері листового прокату різного сортаменту в Челябінській області, в т.ч. в м. Магнітогорську;
2. Спеціалізація сталеливарного виробництва;
3. Містоутворююче підприємство;
4. Діє система ефективного управління фінансових ресурсів підприємства;
5. Оптимізаційна збутова політика.

2.7 Економічна характеристика ВАТ «ЧЕМК»

Структура витрат на виробництво всієї продукції ВАТ «ЧЕМК» представлена ​​в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 - Структура витрат на виробництво продукції ВАТ «ЧЕМК»
Таблиця 2.5 - Економічні показники ВАТ «ЧЕМК», млн. руб.

Показник	2006
1. Вартість активів	19 526
2. Вартість ОПФ	10 907
3. Виручка	17 980
4. Собівартість	17 106
5. Прибуток	874
6. Чисельність працівників (чол.)	5 310
7. Середньомісячна заробітна плата (грн.)	11 860

Таблиця 2.7 - Динаміка прибутку ВАТ «ЧЕМК», млн. руб.

Рік	Сума
2004	369
2005	541
2006	876

Побудуємо діаграму динаміки прибутку ВАТ «ЧЕМК» (рис. 2.1).

\ S
Рисунок 2.1 - Динаміка прибутку ВАТ «ЧЕМК» 2004-2006 рр.., Млн. руб.

2.8 Аналіз внутрішнього середовища

Таблиця 2.8 - Аналіз сильних і слабких сторін підприємства у сфері виробництва

Фактори		Характеристика
1	Вартість сировини та її доступність, відносини з постачальниками	Вартість сировини висока, доступність середня, постійні постачальники
2	Система контролю запасів, оборот запасів	Контроль запасів - центральний склад, система управління запасами
3	Місцезнаходження виробництва	промзона
4	Економія від масштабу виробництва	Не істотна
5	Ефективність використання потужностей, прогресивність устаткування	Завантаження устаткування 92%, високотехнологічне обладнання
6	Контроль за процесом виготовлення продукції	Здійснюється щоденно ВТК, гл. інженером, ПДО
7	Закупівля	Сировина і матеріали
8	Дослідження та розробка, інновації	Конструкторське бюро
9	Патенти, торгівельні марки та аналогічні форми захисту товару	Фірмовий логотип на продукції
10	Розмір витрат	Істотна

Таблиця 2.9 - Сильні і слабкі сторони підприємства

Показники	Ступінь важливості показника (У балах від 1 до 3)	Бальна оцінка конкурентоспроможності
		1	2	3	4	5
Сильні сторони:
наявність оригінальних конструкторських розробок	3				*
гнучка цінова політика	2				*
якість продукції ISO 9001	3					*
Разом						35
Слабкі сторони:
низький рівень кооперації	3		*
невисока частка продукції	2		*
недолік кваліфікованих кадрів	2			*
Разом				16

2.9 PEST-аналіз

Розглянемо PEST - аналіз.
PEST-аналіз - це інструмент, призначений для виявлення політичних (Policy), економічних (Economy), соціальних (Society) і технологічних (Technology) аспектів зовнішнього середовища, які можуть вплинути на стратегію підприємства [17, c.62].
Політика вивчається тому, що вона регулює влада, яка в свою чергу визначає середовище компанії та отримання ключових ресурсів для її діяльності.
Не менш важливі споживчі переваги визначаються за допомогою соціальної компоненти PEST-аналізу.
Останнім чинником є ​​технологічна компонента. Метою її дослідження прийнято вважати виявлення тенденцій у технологічному розвитку, які часто є причинами змін і втрат ринку, а також появи нових продуктів.
Таблиця 2.10 - PEST-аналіз ЗАТ «Завод Партнер»

Політика		Р	Економіка		Е
1	Відсутність підтримки ринку		1	Наявність конкуруючих підприємств
2	Регулювання нормативними актами		2	Вузька спеціалізація виробництва
3	Міжнародні тарифи на експорт		3	Вплив економічного розвитку
Соціум		S	Технологія		T
1	Вплив фактора мобільності виробництва продукції		1	Акцент на комп'ютеризацію процесу виробництва
2	Вплив переваг споживача відповідно до стандартів якості		2	Впровадження високотехнологічного обладнання
3	Вимога гарантійних зобов'язань на вироблену продукцію		3	Використання передового досвіду в області виробництва металоконструкцій

2.10 Підсумковий SWOT-аналіз
Розглянемо матрицю SWOT-аналізу ВАТ «ЧЕМК» в таблиці 2.11.
Таблиця 2.11 - SWOT-аналіз ВАТ «ЧЕМК»

Сильні сторони:	Слабкі сторони:
1. Широкий спектр номенклатури дозволяє використовувати комплексні рішення	1. Високі ціни матеріалів
2. Досвід роботи на ринку ремонту рухомого складу, довіра з боку замовників	2. Недостатня швидкість реакції на зміну ринкової ситуації
3. Наявність власного виробництва	3. Недостатня увага на навчання персоналу
Можливості:	Загрози:
1. Завоювання регіональних ринків	1. Нестабільність російського законодавства
2. Укладання прямих договорів з постачальниками	2. Посилення конкуренції: проникнення на ринок компаній федерального масштабу
3. Здійснення зовнішньоекономічної діяльності	3. Перевитрата матеріальних ресурсів

Розглянемо кількісну оцінку сильних і слабких сторін, загроз і можливостей зовнішнього середовища Челябінського ЕРЗ (табл. 2.12).
Таблиця 2.12 - Кількісна оцінка сильних і слабких сторін, загроз і можливостей зовнішнього середовища ВАТ «ЧЕМК»

		Сильні сторони			Слабкі сторони
		Широкий спектр номенклатури	Досвід роботи на ринку	Наявність власного виробництва	Високі ціни матеріалів	Недостатня швидкість реакції на ринок	Недостатня увага на навчання персоналу
Загрози	Нестабільність російського законодавства	3	2	1	4	5	3
	Посилення конкуренції	3	3	1	2	3	2
	Перевитрата матеріальних ресурсів	4	3	2	5	2	4
Можли ності	Завоювання регіональних ринків	3	5	4	3	1	3
	Укладання прямих договорів з постачальниками	5	4	3	4	2	1
	Здійснення зовнішньоекономічної діяльності	5	4	3	1	2	3

Підсумуємо бали по стовпцях і рядках таблиці 2.9 та зведемо результат в таблицю 2.13.

Таблиця 2.13 - Кількісна оцінка сильних і слабких сторін, загроз і можливостей зовнішнього середовища

Сильні сторони		Слабкі сторони 15
Широкий спектр номенклатури дозволяє використовувати комплексні рішення	23	Високі ціни матеріалів	19
Досвід роботи на ринку, довіра з боку замовників	21	Недостатня швидкість реакції на зміну ринкової ситуації	15
Наявність власного виробництва	14	Недостатня увага на навчання персоналу	16
Загрози		Можливості
Нестабільність російського законодавства	18	Завоювання регіональних ринків	19
Посилення конкуренції: проникнення на ринок компаній федерального масштабу	14	Укладання прямих договорів з постачальниками	19
Перевитрата матеріальних ресурсів	20	Здійснення зовнішньоекономічної діяльності	18

Підприємство має широкий спектр номенклатури, що дозволяє використовувати комплексні рішення. Слабкою стороною підприємства є наявність високих цін на матеріали, тобто переважна частка матеріальних витрат у собівартості продукції підприємства.
Загрозу діяльності підприємства несе нестабільність російського законодавства. Завоювання регіональних ринків і укладення прямих договорів відображають виробничі можливості підприємства.
Таблиця 2.14 - Проблемне поле в рамках SWOT-матриці

		Сильні сторони			Слабкі сторони
		Широкий спектр номенклатури	Досвід роботи на ринку	Наявність власного виробництва	Високі ціни матеріалів	Недостатня швидкість реакції на ринок	Недостатня увага на навчання персоналу
Загрози	Нестабільність російського законодавства	Розробка стратегії розвитку			Шукати більш вигідних постачальників	Навчання сучасним технологіям
	Посилення конкуренції	Підвищення якості продукції за рахунок передових технологій				Аналіз ринку
	Перевитрата матеріальних ресурсів	Зниження собівартості	Зниження ціни
Можли ності	Завоювання регіональних ринків	Збільшення частки на ринках		Запасні частини, ДКС		Ефективна управлінська робота
	Укладання прямих договорів з постачальниками	Авторитет на ринку	Маркетинг
	Здійснення зовнішньоекономічної діяльності		Продукція інша			Розробити систему контролю

У зв'язку з нестабільністю російського законодавства необхідно розробити стратегію розвитку на довгострокову перспективу.
Авторитет підприємства на ринку дозволяє укладати прямі договори з постачальниками матеріалів.
З метою змін зовнішнього середовища і усунення недоліків у навчанні персоналу необхідно розробити систему контролю виявлених проблем розвитку підприємства.
Широкий спектр продукції, що випускається і досвід на ринку дозволяє збільшити частку позиціонування підприємства на регіональних ринках.

3. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ВАТ «ЧЕМК»

3.1 Місія та стратегічні цілі ВАТ «ЧЕМК»

Організація здійснює ефективну діяльність в галузі удосконалення управління персоналом, переймаючи досвід інших підприємств з організації виробничого процесу.
Загалом, підприємство ефективний виробник металоконструкцій міжнародного рівня, так як освоєні технології світових стандартів якості.
Цінності ВАТ «ЧЕМК»:
1. Соціальна політика спрямована на ефективне оздоровлення та відпочинок працівників, підвищення матеріальної та мотиваційної складової;
2. Сформована за довгі роки організаційна культура;
3. Постійне вдосконалення технологічного процесу виготовлення металоконструкцій;
4. Професіоналізм і висока відповідальність працівників підприємства.
Місія ВАТ «ЧЕМК» включає наступне:
1. Цілеспрямованість керівництва підприємства на підвищення конкурентоспроможності продукції, що виготовляється на ринку металоконструкцій у відповідності з міжнародними стандартами якості;
2. Застосування сучасних технологій обробки металу і сертифікація продукції приверне потенційних іноземних замовників металоконструкцій.
Розглянемо цілі підприємства з виробництва металоконструкцій - ВАТ «ЧЕМК».
1. Виробництво металоконструкцій за міжнародними стандартами;
2. Реалізація концепції впровадження сучасних технологій розкрою металу і складання конструкцій на підприємстві;
3. Організація професійного навчання співробітників сучасним технологіям виготовлення металоконструкцій;
4. Позиціонування на міжнародному ринку металоконструкцій як якісного постачальника-виробника різних металоконструкцій досягається ефективною роботою служби маркетингу підприємства.

3.2 Стратегія розвитку ВАТ «ЧЕМК»

Визначимо стратегію ВАТ «ЧЕМК».
Стратегія ВАТ «ЧЕМК»: реалізація вітчизняним та іноземним замовникам виготовлених металоконструкцій високої якості, підтвердженого міжнародними стандартами якості.
На міжнародному рівні підприємство перебувати на позитивних позиціях: унікальність технологій виготовлення металоконструкцій приваблює іноземних замовників. Надійність і сталість підприємства, перевіреним часом і сформованим авторитетом серед підприємств з виготовлення металоконструкцій.
Партнерство підтверджується роботою з Дет Норске Верітас і Регістром Ллойда (Великобританія) за індивідуальною сертифікації виробів (на вимогу клієнта), роботою з Челябінським НДІ «Проектстальконструкція». За час існування підприємства ВАТ «ЧЕМК» зарекомендувало себе як відповідальний виконавець замовлень іноземних замовників на виготовлення продукції високої якості.
Альтернативи виходу на зовнішній ринок ВАТ «ЧЕМК»:
1. Виготовлення продукції для іноземного замовника згідно з наявною номенклатурою;
2. Сукупна орієнтація підприємства на забезпечення сталості міжнародних зв'язків із замовниками;
3. Впровадження у виробництво нових видів продукції та подальша їх реалізація на зовнішньому ринку.
Альтернативні варіанти розвитку підприємства піддаються якісної виробничої та фінансової оцінки альтернатив.
Вибір оптимального проводитися з принципу економічної ефективності - доцільності отримання більш високого чистого прибутку.
Орієнтація підприємства на іноземних замовників (комплексне виробництво продукції) і впровадження високотехнологічного устаткування з виготовлення нових видів продукції дозволяє сформувати довгострокову стратегію розвитку ВАТ «ЧЕМК» на зовнішньому ринку. Підприємство самостійно виходить на зовнішній ринок, так як позитивно зарекомендувало себе на зовнішньому ринку.

3.3 Реалізація стратегії ЗАТ Партнер »

Для ефективної зовнішньоекономічної діяльності ВАТ «ЧЕМК» необхідно розширення штату відділу збуту та маркетингу. Даний захід дозволить ефективно співпрацювати замовниками, збільшити обсяги замовлень, виявити споживчі переваги зовнішнього ринку.
Розглянемо виконавців стратегії в таблиці 3.1.
Таблиця 3.1 - Виконавці стратегії ВАТ «ЧЕМК»

Виконавець	Відповідальність
1. Заст. директора	Організація роботи зі збільшення обсягів виробництва і збуту
2. Начальник відділу кадрів	Оптимізаційна політики управління персоналом підприємства, прийом висококваліфікованих працівників
3. Начальник відділу постачання	Організація ефективної системи ресурсоснабженія виробництва
4. Начальник відділу маркетингу	Ефективна робота в пошуку замовників, аналізі сучасного ринку

Дії, спрямовані на реалізацію стратегії ВАТ «ЧЕМК»:
1) Забезпечення виробництва продукції відповідно до міжнародних стандартів якості;
2) Ефективна професійна підготовка в галузі забезпечення якості, впровадження виробничих технологій;
3) Удосконалення технологічного процесу виробництва металоконструкцій;
4) Ефективний виробничий контроль забезпечення якості металоконструкцій.
Побудуємо «дерево рішень» ВАТ «ЧЕМК» (рис. 2).

Орієнтація на комплексне виробництво продукції

Придбання нового обладнання

Реалізація стандартів якості

Впровадити систему навчання за технологіями

Розширення штату відділу збуту і маркетингу

Рисунок 2 - Дерево рішень »ВАТ« ЧЕМК »
Реалізація оптимальних варіантів розвитку проводитися зі складанням та впровадженням бізнес-плану ВАТ «ЧЕМК» (впровадження високотехнологічного обладнання).
Складання бізнес-плану безпосередньо здійснюється службою маркетингу. Розгляд перспектив впровадження виноситься на обговорення вищому керівництву ВАТ «ЧЕМК».
Вибираємо шлях з впровадження технологій - придбання високотехнологічного обладнання.
Рішення полягає в наступному: витрати на придбання обладнання виробляються за рахунок чистого прибутку підприємства.
Здійснення контролю за ходом реалізації бізнес-плану на підприємстві здійснюється безпосередніми заступниками директора заводу. Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між тим, як йде процес досягнення цілей, і власне цілячи організації. Основними завданнями будь-якого контролю є наступні:
1) Визначення того, що і за якими показниками перевіряти;
2) Здійснення оцінки стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками;
3) З'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;
4) Здійснення коригування, якщо вона необхідна і можлива.
Що стосується контролю та виконання стратегій завдання набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей ВАТ «ЧЕМК».
Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність виконання стратегічного плану, правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій.
Основні цілі контролю полягають у забезпеченні єдності рішення і виконання, попередженні можливих помилок і недоробок, своєчасному виявленні відхилень від заданого напрямку, ефективному досягненні поставлених завдань у встановлені терміни.
Приймаються важливі стратегічні рішення щодо вкладення коштів у перспективні напрямки розвитку ВАТ «ЧЕМК» і виділяються бізнес-області, які піддадуться тимчасового скорочення інвестицій або навіть повного закриття, як нерентабельні.

ВИСНОВОК

В умовах ринкової економіки підприємству не варто розраховувати на стабільний дохід і успіх без чіткого і ефективного планування своєї діяльності, постійного збору та акумулювання інформації як про стан цільових ринків, положенні конкурентів на них, так і про власні можливості і перспективи. На російських підприємствах широке поширення має стратегія виживання.
Стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал, як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, відповідають викликом з боку оточення і дозволяють видобуватимуться конкретних переваг, що в сукупності дозволяє організації виживати і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі.
Хоча стратегічне управління є найважливішим чинником успішного виживання в ускладнюється конкурентній боротьбі, проте постійно можна спостерігати в діях організацій відсутність стратегічності, що приводить їх найчастіше до поразки в ринковій боротьбі.
Кожна функції менеджменту являє собою сферу дії визначеного процесу управління, а система управління конкретним об'єктом чи видом діяльності - це сукупність функцій, пов'язаних єдиним управлінським циклом. У цьому суть процесного підходу до дослідження функцій менеджменту.
Для ефективності всіх функцій управління і об'єднання їх в єдине ціле застосовується автоматизована обробка даних за допомогою ЕОМ. Для цього існує модель управління запасами, яка використовується для оптимізації графіка розміщення та розміру замовлень на ресурси, а також розміру необхідних запасів.
Вибір стратегії та її виконання є основними частинами стратегічного управління. Стратегія в стратегічному управлінні розуміється як довгострокове якісно визначений напрямок розвитку організації, що відноситься до таких боки її діяльності, як сфера, засоби і форма.
Вибір стратегії залежить від ситуації, в якій знаходиться організація. Однак існують певні підходи у виборі стратегії і певні рамки, в які вписуються стратегії.
Вибір стратегії пов'язаний з рішенням щодо одного з наступних трьох моментів функціонування фірми:
1) Припинення певного бізнесу;
2) Продовження певного бізнесу;
3) Перехід в певний бізнес.
При цьому фірма виробляє стратегію в наступних основних областях: 1) Лідерство у мінімізації витрат виробництва;
2) Спеціалізація у виробництві продукції;
3) Фіксація певного сегмента ринку.
Місія деталізує статус організації і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних рівнях розвитку.
Цілі ВАТ «ЧЕМК»:
1. Виробництво металоконструкцій за міжнародними стандартами;
2. Реалізація концепції впровадження сучасних технологій розкрою металу і складання конструкцій на підприємстві;
3. Організація професійного навчання співробітників сучасним технологіям виготовлення металоконструкцій;
4. Позиціонування на міжнародному ринку металоконструкцій як якісного постачальника-виробника різних металоконструкцій досягається ефективною роботою служби маркетингу підприємства.
Стратегія ВАТ «ЧЕМК» - реалізація вітчизняним та іноземним замовникам виготовлених металоконструкцій високої якості, підтвердженого міжнародними стандартами якості.
На міжнародному рівні підприємство перебувати на позитивних позиціях: унікальність технологій виготовлення металоконструкцій приваблює іноземних замовників.
Надійність і сталість підприємства, перевіреним часом і сформованим авторитетом серед підприємств з виготовлення металоконструкцій.
Основні конкурентні переваги ВАТ «ЧЕМК»:
1. Вся продукція сертифікована;
2. Підприємство існує на ринку багато років, отже, завоювало довіру і авторитет у споживачів (покупців);
3. Використання сучасних технологій;
4. Контрактна робота з іноземними замовниками;
5. Відзначається високий рівень професіоналізму працівників (навчання і проводяться атестації).
Галузевий аналіз показує, що підприємство є лідером в Челябінській області з виготовлення металоконструкції для нафтової промисловості. Унікальність технології підтверджується ефективними раціоналізаторськими підходами до системи виробництва продукції.
Орієнтація підприємства на вітчизняних та іноземних замовників (комплексне виробництво продукції) і впровадження високотехнологічного устаткування дозволяє сформувати довгострокову стратегію розвитку ВАТ «ЧЕМК».
Мета дослідження досягнута за рахунок виконання поставлених завдань.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Ансофф І. Стратегічне управління. Пер. з англ. - М.: Економіка,
2005. - 306 с.
2. Аткіна Н.А., Ханжіна В.Л., Попов О.В. / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2003. - № 2 - С. 3 - 13.
3. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту: пров. з англійської - М: Юніті, 2004. - 106 с.
4. Вачугова Ю.Д. Основи менеджменту. Підручник для вузів. - М.: Економіка, 2001. - 341 с.
5. Веснін В.Р. Основи менеджменту. - М.: Економіка, 2004. - 341 с.
6. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник для вузів. - М.: Гардарика, 2006. - 252 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардарика, 2005. - 412 с.
8. Воробйов А.Д. Методологія стратегічного менеджменту. / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2002. - № 6. С. 127 - 130.
9. Дугельний А.П. Стратегічний менеджмент на промисловому підприємстві. / / ЕКО. - 2001. - № 12. - С. 43 - 57.
10. Клеймор Г. Механізми прийняття стратегічних рішень і стратегічне планування на підприємствах. / / Питання економіки. - 1998. - № 9. - С. 46 - 66.
11. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Тріфілова А.А. Стратегічне поведінка: від розробки до реалізації. / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2002. - № 3. - С. 88 - 129.
12. Круглий стіл «ЕКО» Стратегічний менеджмент: повторення забутого і відкриття нового. / / ЕКО. - 2001. - № 11. - С. 46 - 59.
13. Кузнєцов В.С. Про стратегічну альтернативності. / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2002. - № 2. - С. 34 - 40.
14. Курцевич А.І., Шлей Н.В. Железняков А.С. Стратегічне планування та управління у ключових областях. / / ЕКО. - 1999. - № 10. С. 66 - 71.
15. Ларичев І. О. Теорія і методи прийняття рішень: Підручник. - М.: Логос, 2005. - 296 с.
16. Литвак Б.Г. Управлінські рішення. - М.: Асоціація авторів і видавців «Тандем», Видавництво ЕКМОС, 2005. - 248с.
17. Мамонов В.І., Мамонова Є.В. Стратегічне планування діяльності компанії та роль маркетингових досліджень. / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2003. - № 2 - С. 13 - 21.
18. Мельничук Д.Б. Сім граней стратегічного управління підприємством. / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2001. - № 5. - С. 3 - 10.
19. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.6 Справа, 2004. - 702с.
20. Парахіна В.М. Основи теорії управління: навчальний посібник. - М.: Фінанси і статистика, 2003. - 557с.
21. Рудаков М.М. Стратегічний менеджмент. / / ЕКО. - 2001 .- № 11. - С. 20 - 25.
22. Румянцева З.П., Саломатін І.А. Менеджмент організації: Навчальний посібник. - М.: Инфра-М, 2005. - 432 с.
23. Салун В. Стратегічне планування - мета чи засіб. / / Маркетинг. - 1999. - № 1. - С. 42 - 47.
24. Стратегічне планування і аналіз ефективності інвестицій. Вид-е 2-е / Ідрисов А.Б., Картиш С.В., Постніков А.В. - М.: Видавничий дім "Філін", 2005. - 272 с.
25. Шеховцева Л.С. Про деякі поняття стратегічного управління. / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2002. - № 6. С. 34 - 40.