МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ РФ
САРАТОВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ІНСТИТУТ БІЗНЕСУ ТА ДІЛОВОГО АДМІНІСТРУВАННЯ
Дисципліна: Стратегічний менеджмент
Курсова робота
Тема: Розробка стратегії розвитку підприємства на прикладі ВАТ «БЗЗД»
Виконав:
ст. гр. МНЖ - 32
Походяева Н.Є.
Перевірив:
Миколаїв В.К.
Балаково 2008
Зміст
Введення
Глава 1. Ситуаційний аналіз підприємства ВАТ «БЗЗД»
1.1 Загальна характеристика підприємства ВАТ «Балаковської завод запасних деталей»
1.2 Аналіз техніко-економічних показників роботи підприємства
Глава 2. Стратегічний аналіз ВАТ «БЗЗД»
2.1 SWOT-аналіз підприємства
2.2 Модель 5 сил Портера
2.3 Матриця БКГ
2.4 Модель «ціна-якість»
Глава 3. Оптимізація стратегії розвитку підприємства
Список використаної літератури та джерел
Введення
Всі підприємства функціонують в умовах одночасного взаємопов'язаного впливу різних і багатоаспектних чинників. Ці чинники знаходяться як усередині самої організації, так і поза нею. У свою чергу на деякі зовнішні фактори організація (об'єктивно) може також впливати, але більшість з них знаходиться поза зоною впливу організації.
Однак це зовсім не означає, що ті фактори, які прямо не впливають на діяльність організації не повинні враховуватися в процесі управління. Більш того, деякі фактори (наприклад демографічні, перехід до інтегрованої глобальної економіки, зміна у складі уряду, екологічні порушення і технологічні інновації) так чи інакше впливають на еволюцію галузей і на стратегію організації. Тому сучасна підготовка до подібних розривів у макросередовищі повинна стояти біля менеджерів на першому місці. Проте стратегічний аналіз, якщо він і проводиться в організаціях, приділяє лише поверхневе увагу прогнозуванню та оцінюванню змін у макросередовищі. І тільки в найбільш великих і стратегічно передових організаціях поступово впроваджують практику стратегічного реагування на можливу появу розривів в середовищі.
Актуальність дослідження проблеми організації та проведення стратегічного аналізу організації полягає в тому, що для російських підприємств стратегічний менеджмент і весь пов'язаний з ним інструментарій управління до цього дня залишаються питаннями, недосяжними для усвідомлення. Більшість керівників вважають стратегічне управління необхідним тільки в умовах дуже великих (особливо транснаціональних) компаній і для середніх і дрібних підприємств перспективне управління не представляє необхідності. У цьому і криється причина того, що більшість російських підприємств, не усвідомлюючи стратегічних переваг і проблем, починають боротися з проблемами в міру їх реального прояву в організації. У той же час практично всі усвідомлюють, що профілактичні заходи за рівнем економічного ефекту набагато вигідніше, ніж превентивні заходи з ліквідації проблем, але докладати додаткові зусилля на ці профілактичні заходи не бажають. У цьому й полягає головна причина того, що російські підприємства мають достатньо короткий життєвий цикл і часто переходять з однієї форми в іншу.
Ця курсова робота присвячена проблемі організації, проведення стратегічного аналізу та розробки стратегії розвитку сучасної організації.
Мета дослідження - виявити в ході проведення аналізу ті фактори, які дозволять організації підготуватися до майбутніх змін з урахуванням поставлених перед підприємством цілей і завдань і тим самим підвищити ефективність його функціонування в довгостроковій перспективі.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити ряд приватних завдань, а саме:
- Вибрати підприємство - об'єкт дослідження, розглянути його загальноорганізаційні та економічні параметри функціонування;
- Провести аналіз підприємства-об'єкта дослідження за допомогою різноманітних методів стратегічного аналізу;
- Скоригувати основні елементи управління підприємством з урахуванням отриманої інформації про стратегічні зміни в зовнішньому середовищі;
- Оцінити можливі зміни в системі управління підприємством;
-Розробити стратегію подальшого розвитку підприємства.
Предмет дослідження в даному проекті є механізм проведення стратегічного аналізу зовнішнього середовища підприємства. Об'єкт дослідження - ВАТ «Балаковської завод запасних деталей», г.Балаково.
Глава 1. Ситуаційний аналіз підприємства ВАТ «БЗЗД»
1.1 Загальна характеристика підприємства ВАТ «Балаковської завод запасних деталей»
У квітні 1965 р . було розпочато будівництво заводу. 21 травня 1965 р . під першу колону ливарного цеху була закладена чавунна плита з написом про закладення заводу. У цей час на заводі працювали всього 7 чоловік: директор, гол. технолог і начальники цехів, гл. механік друкарка.
Було замовлено в 1965р. обладнання для першої черги. Обладнання замовлялося з грифом "Для особливо важливою будівництва".
Початок пуску I черги - 10 січня 1967 р . - День народження заводу. Перша черга складалася з цехів: I-й механічний, заготівельно-пресовий і зварювально-складальний і допоміжних служб. У цей час завод підготував і набрав кадри в кількості 220 чоловік.
У 1969 році стали до ладу цеху II-ої черги, це: другий механічний цех, ділянка пресформ, ливарний цех чавуну і сталі, ремонтно-механічний і ремонтно-будівельний ділянки.
На початку 1970 р . пускаються цеху III-їй черги: ділянка кольорового лиття, цех пластмас і механоскладальний цех.
У період з 1985 р . по 1990 р . вводиться в дію IV-а черга, куди входять трубний ділянку і новий цех товарів народного споживання.
У 1987 р . була проведена модернізація основного обладнання виробництва "Аргон", що дозволила на 40% підвищити його продуктивність.
У середині 1991 р . введена в дію і освоєна система автоматизованої розробки технологічних процесів на базі електронно-обчислювальної машини СМ 1420.
У 1991 р . на заводі введено цех з випуску виробів з вуглепластиків. Цех оснащений порівняно високопродуктивним технологічним обладнанням, яке в основному розроблено конструкторським і технологічним відділами заводу і виготовлено на нашому ж заводі. Були розроблені і впроваджені вуглепластикові лижні палиці й телескопічні вудилища.
У 2001р в ході реструктуризації ВАТ "Балаковської хімволокно" та відділення від нього непрофільних для основного хімічного віскозного виробництва підприємств було створено холдинг ТОВ "БалЕнергоМаш". До нього увійшли ВАТ "БЗЗД", ВАТ "Завод Аргон" і керуюча компанія ТОВ "БалЕнергоМаш"
Сьогодні "Балаковської завод запасних деталей" є постачальником виробів, вузлів, металоконструкцій, запасних частин для підприємств хімічної, коксохімічної промисловості, чорної металургії, МПС, атомної енергетики. Також підприємство виробляє товари народного споживання, частина з яких неодноразово ставали лауреатами різних конкурсів та виставок.
Аналізоване підприємство за своєю організаційно-юридичній формі є Відкритим Акціонерним суспільством. Всі головні питання, включаючи напрямок діяльності, цілі на майбутній період, оцінка ефективності функціонування та управління підприємством, відносяться до компетенції Зборів Акціонерів. Дане збори проводяться один раз на рік. Між зборами управління товариством здійснює Правління та Генеральний директор.
1.2 Техніко-економічний аналіз підприємства
Показники, які слід проаналізувати, представлені в таблиці 1.
Глава 2. Стратегічний аналіз ВАТ «БЗЗД»
2.1 SWOT-аналіз підприємства
Проведемо SWOT-аналіз підприємства.
Визначимо слабкі і сильні сторони підприємства. Розглянемо також можливості та загрози підприємства з боку зовнішнього середовища
Таблиця 2 - Сильні і слабкі сторони діяльності підприємства
Таким чином, виділивши і розглянувши сильні та слабкі сторони підприємства (що формуються в його внутрішньому середовищі) можна сказати, що підприємство має досить численними можливостями для свого економічного і соціального розвитку. Проте значущість окремих слабких сторін, що виявляються в низькій ефективності господарських зв'язків підприємства, дуже велика і може вплинути на зміну стратегії розвитку підприємства або знизити динаміку розвитку показників господарської діяльності ВАТ «БЗЗД».
Зовнішні сприятливі можливості підприємства на даний момент «переважують» загрози. Однак не можна недооцінювати ці загрози, оскільки вони не залежать від підприємства і воно не може на них вплинути. Основною загрозою є як і раніше ті, які стосуються споживачів (підприємства хімічної галузі і ФГУП «Російські залізниці») і стану інших споживаючих галузей машинобудування.
ВАТ «БЗЗД», незважаючи на те, що в останні роки все більше орієнтується на ринки споживчої продукції, основну частину прибутку отримує від виробництва комплектуючих для промислового устаткування, тому стан споживачів саме цього виду продукції найбільш сильно впливає на розвиток виробництва та економічні показники діяльності підприємства в цілому.
Для отримання більш повної картини діяльності підприємства необхідно провести аналіз самого близького оточення, тобто конкурентного середовища.
2.2 Модель 5 сил Портера
Аналіз конкурентного середовища найбільш доцільно буде провести за допомогою моделі Портера.
Дана модель розроблена для аналізу конкурентного середовища в галузі, однак з її допомогою можна оцінити і вплив постачальників і покупців.
Особливості аналізованого підприємства полягають у тому, що вона одночасно працює у двох великих галузях: машинобудуванні (комплектуючі і запасні деталі для промислового обладнання) і хімічна промисловість (виробництво продукції в основному споживчого призначення їх полімерів і пластмас). Відповідно конкурентне середовище в цих галузях складається під впливом різних факторів. Тому слід говорити про два конкурентних середовищах підприємства. Оскільки в даний момент складається ситуація збільшення обсягів виробництва полімерної і пластмасової продукції, то проаналізуємо цю галузь і ринки, на яких має місце конкурентне середовище.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Малюнок 1 - 5-факторна модель М. Портера [1]
Розглянемо конкурентне середовище по кожному фактору.
Фактор 1. «Загроза появи нових конкурентів в галузі».
Загроза появи нових конкурентів в галузі залежить від «висоти» і кількості вхідних бар'єрів у галузь. Розглянемо, які форми вхідних бар'єрів є в галузі ВАТ «БЗЗД».
Як вже зазначалося в ході аналізу, на цільових ринках працює досить велика кількість фірм. Причому на більшості ринків працює кілька великих заводів (що входять у різні холдинги) і безліч середніх і дрібних фірм. Особливості виробничого процесу галузі такі, що не потребують занадто дорогого обладнання та споруд. Тобто можна говорити про середній рівень фондомісткості виробництва.
Відповідно, слід говорити і про наявність середніх капітальних витратах входу в галузь. Але в даному випадку вхідним бар'єром буде те, що, великі фірми, які займають велику ринкову частку, володіють специфічними технологіями і тривалими господарськими зв'язками з основними покупцями (регіональними розподільними терміналами та оптовими торговими фірмами, а також підприємствами харчової промисловості, для якої виготовляється тара) . Тому можна говорити про наявність певного бар'єру входу у вигляді капітальних витрат на обладнання і технологію. Але дані бар'єри захищають вхід не в галузь, а тільки на окремі сегменти ринку з більш високими вимогами і відповідно з більшою маржею. Саме на цих сегментах функціонують кілька найбільш великих підприємств. САРАТОВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ІНСТИТУТ БІЗНЕСУ ТА ДІЛОВОГО АДМІНІСТРУВАННЯ
Дисципліна: Стратегічний менеджмент
Курсова робота
Тема: Розробка стратегії розвитку підприємства на прикладі ВАТ «БЗЗД»
Виконав:
ст. гр. МНЖ - 32
Походяева Н.Є.
Перевірив:
Миколаїв В.К.
Балаково 2008
Зміст
Введення
Глава 1. Ситуаційний аналіз підприємства ВАТ «БЗЗД»
1.1 Загальна характеристика підприємства ВАТ «Балаковської завод запасних деталей»
1.2 Аналіз техніко-економічних показників роботи підприємства
Глава 2. Стратегічний аналіз ВАТ «БЗЗД»
2.1 SWOT-аналіз підприємства
2.2 Модель 5 сил Портера
2.3 Матриця БКГ
2.4 Модель «ціна-якість»
Глава 3. Оптимізація стратегії розвитку підприємства
Список використаної літератури та джерел
Введення
Всі підприємства функціонують в умовах одночасного взаємопов'язаного впливу різних і багатоаспектних чинників. Ці чинники знаходяться як усередині самої організації, так і поза нею. У свою чергу на деякі зовнішні фактори організація (об'єктивно) може також впливати, але більшість з них знаходиться поза зоною впливу організації.
Однак це зовсім не означає, що ті фактори, які прямо не впливають на діяльність організації не повинні враховуватися в процесі управління. Більш того, деякі фактори (наприклад демографічні, перехід до інтегрованої глобальної економіки, зміна у складі уряду, екологічні порушення і технологічні інновації) так чи інакше впливають на еволюцію галузей і на стратегію організації. Тому сучасна підготовка до подібних розривів у макросередовищі повинна стояти біля менеджерів на першому місці. Проте стратегічний аналіз, якщо він і проводиться в організаціях, приділяє лише поверхневе увагу прогнозуванню та оцінюванню змін у макросередовищі. І тільки в найбільш великих і стратегічно передових організаціях поступово впроваджують практику стратегічного реагування на можливу появу розривів в середовищі.
Актуальність дослідження проблеми організації та проведення стратегічного аналізу організації полягає в тому, що для російських підприємств стратегічний менеджмент і весь пов'язаний з ним інструментарій управління до цього дня залишаються питаннями, недосяжними для усвідомлення. Більшість керівників вважають стратегічне управління необхідним тільки в умовах дуже великих (особливо транснаціональних) компаній і для середніх і дрібних підприємств перспективне управління не представляє необхідності. У цьому і криється причина того, що більшість російських підприємств, не усвідомлюючи стратегічних переваг і проблем, починають боротися з проблемами в міру їх реального прояву в організації. У той же час практично всі усвідомлюють, що профілактичні заходи за рівнем економічного ефекту набагато вигідніше, ніж превентивні заходи з ліквідації проблем, але докладати додаткові зусилля на ці профілактичні заходи не бажають. У цьому й полягає головна причина того, що російські підприємства мають достатньо короткий життєвий цикл і часто переходять з однієї форми в іншу.
Ця курсова робота присвячена проблемі організації, проведення стратегічного аналізу та розробки стратегії розвитку сучасної організації.
Мета дослідження - виявити в ході проведення аналізу ті фактори, які дозволять організації підготуватися до майбутніх змін з урахуванням поставлених перед підприємством цілей і завдань і тим самим підвищити ефективність його функціонування в довгостроковій перспективі.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити ряд приватних завдань, а саме:
- Вибрати підприємство - об'єкт дослідження, розглянути його загальноорганізаційні та економічні параметри функціонування;
- Провести аналіз підприємства-об'єкта дослідження за допомогою різноманітних методів стратегічного аналізу;
- Скоригувати основні елементи управління підприємством з урахуванням отриманої інформації про стратегічні зміни в зовнішньому середовищі;
- Оцінити можливі зміни в системі управління підприємством;
-Розробити стратегію подальшого розвитку підприємства.
Предмет дослідження в даному проекті є механізм проведення стратегічного аналізу зовнішнього середовища підприємства. Об'єкт дослідження - ВАТ «Балаковської завод запасних деталей», г.Балаково.
Глава 1. Ситуаційний аналіз підприємства ВАТ «БЗЗД»
1.1 Загальна характеристика підприємства ВАТ «Балаковської завод запасних деталей»
У квітні
Було замовлено в 1965р. обладнання для першої черги. Обладнання замовлялося з грифом "Для особливо важливою будівництва".
Початок пуску I черги - 10 січня
У 1969 році стали до ладу цеху II-ої черги, це: другий механічний цех, ділянка пресформ, ливарний цех чавуну і сталі, ремонтно-механічний і ремонтно-будівельний ділянки.
На початку
У період з
У
У середині
У
У 2001р в ході реструктуризації ВАТ "Балаковської хімволокно" та відділення від нього непрофільних для основного хімічного віскозного виробництва підприємств було створено холдинг ТОВ "БалЕнергоМаш". До нього увійшли ВАТ "БЗЗД", ВАТ "Завод Аргон" і керуюча компанія ТОВ "БалЕнергоМаш"
Сьогодні "Балаковської завод запасних деталей" є постачальником виробів, вузлів, металоконструкцій, запасних частин для підприємств хімічної, коксохімічної промисловості, чорної металургії, МПС, атомної енергетики. Також підприємство виробляє товари народного споживання, частина з яких неодноразово ставали лауреатами різних конкурсів та виставок.
Аналізоване підприємство за своєю організаційно-юридичній формі є Відкритим Акціонерним суспільством. Всі головні питання, включаючи напрямок діяльності, цілі на майбутній період, оцінка ефективності функціонування та управління підприємством, відносяться до компетенції Зборів Акціонерів. Дане збори проводяться один раз на рік. Між зборами управління товариством здійснює Правління та Генеральний директор.
1.2 Техніко-економічний аналіз підприємства
Показники, які слід проаналізувати, представлені в таблиці 1.
№ п / п | Найменування техніко-економічного показника | Од. ізм. | Рік | ||
| 2002 | 2003 | 2004 | |||
| 1 | Обсяг товарної продукції | тис.руб. | 149500 | 162544,2 | 220386,1 |
| 2 | Обсяг реалізованої продукції | тис.руб. | 143300 | 162035,3 | 267484,3 |
| 3 | Собівартість товарної продукції | тис.руб. | 142025 | 144664,3 | 209146,4 |
| 4 | Собівартість реалізованої продукції | тис.руб. | 112635 | 128495,1 | 213987,4 |
| 5 | Прибуток від реалізації | тис.руб. | 30665 | 33540,2 | 53496,9 |
| 6 | Середньооблікова чисельність | чол. | 2422 | 2241 | 2009 |
| 7 | Вартість ОПФ | тис.руб. | 131500 | 136700 | 129800 |
| 8 | Середня заробітна плата | тис.руб. | 6,048 | 8,631 | 9,5 |
| 9 | Продуктивність праці | тис.руб. / чол. | 61,725 | 72,53 | 109,69 |
| 10 | Чистий прибуток | тис.руб. | |||
| 11 | Фондовіддача | 1,137 | 1,189 | 1,698 | |
| 12 | Фондомісткість | 0,88 | 0,841 | 0,589 | |
Глава 2. Стратегічний аналіз ВАТ «БЗЗД»
2.1 SWOT-аналіз підприємства
Проведемо SWOT-аналіз підприємства.
Визначимо слабкі і сильні сторони підприємства. Розглянемо також можливості та загрози підприємства з боку зовнішнього середовища
Таблиця 2 - Сильні і слабкі сторони діяльності підприємства
| Сильні сторони | Слабкі сторони |
| 1. Наявність кваліфікованого персоналу, який має досвід роботи в даній області | Наявність великої кількості старого, зношеного устаткування на підприємстві. |
| 2. Накопичений багаторічний досвід роботи на ринку виробництва комплектуючих для промислового устаткування | Відсутність окремих самостійних напрямків маркетингової діяльності |
| 3. Гарні ділові зв'язки зі споживачами продукції і постачальниками матеріалів і комплектуючих. | Обмеженість каналів розподілу продукції та придбання сировини |
| 4. Порівняно низька трудомісткість виробництва | Труднощі в організації збуту великого обсягу продукції за ефективним каналам збуту. |
| 5. Завойована частка ринку виробництва обладнання | Недостатня ритмічність відвантаження продукції |
| 6.Удобное місце розташування підприємства щодо районів з підприємствами хімічної промисловості. | Низька платоспроможність підприємств - партнерів |
| 7. Близькість до транспортних магістралей (шосейна дорога проходить на відстані | Затягування термінів партнерами при постачаннях сировини, напівфабрикатів |
| 8. Забезпеченість виробничих цехів усіма необхідними комунікаціями. | Велика номенклатура виробів, що ускладнює проведення єдиної ефективної товарної продукції |
| 9. Наявність виробничих потужностей, що дозволяють підтримати нове виробництво за рахунок існуючого устаткування. | Недостатньо вивчені ринки збуту продукції, що знаходиться на стадії росту і впровадження на ринок |
| 10. Висока якість продукції, що відповідає європейському рівню | Високий ризик впровадження у виробництво продукції з невизначеною ринкової ємністю і відсутністю інформації про реальний рівень попиту |
| 12. Наявність організованою, талановитої і досвідченої команди управління вищої і середньої ланки | Відсутність мобільності при зміні планованої структури асортименту виробництва продукції |
| 14. Стабільний рівень стимулювання персоналу, позитивна багаторічна динаміка продуктивності праці | |
| Зовнішні сприятливі можливості | Зовнішні загрози підприємству |
| Збільшення активності в хімічній промисловості Росії і країн СНД | Збільшення фінансового циклу і терміну дебіторської заборгованості |
| Розширення ринку збуту вживаного обладнання для хімічних виробництв (комплектуючі для якого виробляє підприємство) | Зниження загальної платоспроможності підприємств |
| Сформований сприятливий імідж ВАТ "БЗЗД" у споживачів продукції. | Затримка росту інвестиційної активності. |
| Збільшення попиту на численних ринках | Недостатня стабільність господарського, податкового, банківського та інших законодавств в Російській Федерації. |
| Зниження банківської процентної ставки | Банкрутство деяких підприємств - основних покупців |
| Можливість використання «довгих» кредитів і зовнішніх джерел довгострокових фінансових ресурсів Сприятливий податковий режим для підприємства | Зниження обсягів збуту продукції з вуглепластика |
Зовнішні сприятливі можливості підприємства на даний момент «переважують» загрози. Однак не можна недооцінювати ці загрози, оскільки вони не залежать від підприємства і воно не може на них вплинути. Основною загрозою є як і раніше ті, які стосуються споживачів (підприємства хімічної галузі і ФГУП «Російські залізниці») і стану інших споживаючих галузей машинобудування.
ВАТ «БЗЗД», незважаючи на те, що в останні роки все більше орієнтується на ринки споживчої продукції, основну частину прибутку отримує від виробництва комплектуючих для промислового устаткування, тому стан споживачів саме цього виду продукції найбільш сильно впливає на розвиток виробництва та економічні показники діяльності підприємства в цілому.
Для отримання більш повної картини діяльності підприємства необхідно провести аналіз самого близького оточення, тобто конкурентного середовища.
2.2 Модель 5 сил Портера
Аналіз конкурентного середовища найбільш доцільно буде провести за допомогою моделі Портера.
Дана модель розроблена для аналізу конкурентного середовища в галузі, однак з її допомогою можна оцінити і вплив постачальників і покупців.
Особливості аналізованого підприємства полягають у тому, що вона одночасно працює у двох великих галузях: машинобудуванні (комплектуючі і запасні деталі для промислового обладнання) і хімічна промисловість (виробництво продукції в основному споживчого призначення їх полімерів і пластмас). Відповідно конкурентне середовище в цих галузях складається під впливом різних факторів. Тому слід говорити про два конкурентних середовищах підприємства. Оскільки в даний момент складається ситуація збільшення обсягів виробництва полімерної і пластмасової продукції, то проаналізуємо цю галузь і ринки, на яких має місце конкурентне середовище.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рівень конкуренції в галузі |
Загроза появи нових конкурентів в галузі |
Важелі впливу покупців |
Важелі впливу постачальників |
Загроза появи нових товарів або послуг-замінників |
Малюнок 1 - 5-факторна модель М. Портера [1]
Розглянемо конкурентне середовище по кожному фактору.
Фактор 1. «Загроза появи нових конкурентів в галузі».
Загроза появи нових конкурентів в галузі залежить від «висоти» і кількості вхідних бар'єрів у галузь. Розглянемо, які форми вхідних бар'єрів є в галузі ВАТ «БЗЗД».
Як вже зазначалося в ході аналізу, на цільових ринках працює досить велика кількість фірм. Причому на більшості ринків працює кілька великих заводів (що входять у різні холдинги) і безліч середніх і дрібних фірм. Особливості виробничого процесу галузі такі, що не потребують занадто дорогого обладнання та споруд. Тобто можна говорити про середній рівень фондомісткості виробництва.
Бо у цій сфері виробляється продукція споживчого призначення, яка є досить стандартизованої, то немає й закріпленість конкретних споживачів за виробниками. Відповідно, щоб увійти в галузь нові потенційні конкуренти не будуть мати з боку покупців бар'єру при пропозиції своїх продуктів. Отже, потенційним конкурентам не буде потрібно збільшувати витрати на переключення споживачів на продукт нового конкурента (якщо не рахувати деяких зусиль зі стимулювання збуту і рекламі на етапі входу на ринок).
Незважаючи на те, що в даний момент галузь перебуває на стадії розвитку, що функціонують на даний момент в галузі підприємства мають можливість використовувати ефект від масштабу виробництва. Обумовлено це тим, що фірми, що мають найсильніші ринкові позиції, мають достатній обсяг постійних клієнтів, що дозволяє використовувати обсяги продажів для збільшення прибутку або оперування цінами для активізації ринку. Нові підприємства, що входять у галузь не мають такої переваги, що створює бар'єри. Однак наявність стандартизованої продукції і хороша маркетингова програма нових конкурентів може дозволити також отримати ефект від масштабу виробництва. Тобто в галузі існують різні привабливі сторони, які порівняно доступні для всіх учасників галузі і ринку.
Доступність каналів розподілу і постачання. Даний вид бар'єру входу в галузь в даному випадку відсутній. Ємність цільових ринків досить велика, а вплив на споживчу поведінку фірм-продавців незначно. Крім того, використовуються традиційні канали розподілу. Отже, всі фірми даної галузі мають однакові умови розподілу свого продукту.
В аналізованій галузі працює велика кількість фірм, що не дозволяє їм координувати ті чи інші дії, навіть якщо вони необхідні всім існуючим учасникам галузі. У даному випадку координація можлива тільки між найбільш крупними учасниками (не більше трьох фірм на кожному цільовому ринку). Проте, в процесі дослідження не виявлено будь-якої взаємодії між керівництвом великих фірм-конкурентів щодо можливих нових конкурентів. Підприємства вважають за краще протидіяти конкурентам за рахунок додаткових сервісних зусиль в обслуговуванні споживачів, а також за допомогою оперування цінами на свої продукти.
Для отримання кількісної оцінки впливу факторів, введемо показники бальної оцінки.
Для визначення абсолютного впливу фактора приймемо 10-ти бальну систему оцінювання.
Фактор «Загроза появи нових конкурентів в галузі» передбачає наявність наступних бар'єрів:
1. відносні капітальні витрати входу в галузь
2. економія від масштабу виробництва існуючих у галузі конкурентів
3. обмеженість каналів розподілу та постачання
4. опір, який чиниться існуючими фірмами.
Проранжіруем бар'єри за ступенем убування значущості для формування реального обмеження входу у галузь:
1.Отрносітельние капітальні витрати входу в галузь
2. Опір, який чиниться існуючими фірмами
3. Доступність каналів розподілу та постачання
4. Економія від масштабу виробництва існуючих у галузі конкурентів
Відповідно, вага визначимо наступним чином:
1. Капітальні витрати входу в галузь - 0,4
2. Опір, який чиниться існуючими фірмами (0,25)
3. Обмеженість каналів розподілу і постачання (0,1)
4. Економія від масштабу виробництва існуючих у галузі конкурентів (0,25)
Сформуємо оцінку для кожного елемента даного чинника.
Таблиця 3 - Розрахунок впливу фактора загрози появи нових конкурентів в галузі
| Елемент | Вага | Оцінка | Підсумкова оцінка впливу |
| 1. Капітальні витрати входу в галузь | 0,4 | 5 | 2 |
| 2. Опір, який чиниться існуючими фірмами | 0,25 | 1 | 0,25 |
| 3. Обмеженість каналів розподілу та постачання | 0,1 | 2 | 0,2 |
| 4. Економія від масштабу виробництва існуючих у галузі конкурентів | 0,25 | 9 | 2,25 |
| РАЗОМ | 1,0 | 4,7 |
Як можна бачити, вплив даного чинника незначно, але має місце, оскільки в тій чи іншій мірі опір входу в галузь з боку існуючих підприємств є, хоча й не явне.
Фактор 2 «Загроза появи товарів або послуг-замінників».
До замінникам в даному випадку можна віднести продукти, що задовольняють ті ж потреби, що й існуючі в галузі основні види продукту. Ступінь загрози появи послуг-замінників буде залежати від двох чинників:
1. Ступінь відповідності ціни і характеристики послуг-замінників і основних товарів.
2. Готовність покупця перейти на продукт-замінник.
Перший фактор включає в себе визначення основної характеристики продукту, який пропонують всі компанії галузей (в яких працює підприємство).
Основні значущі для споживача характеристики основного товару доступні для всіх учасників галузі.
Ціна на основний продукт у залежності від його якості також може відповідати можливим продуктів-замінників, оскільки і основні характеристики продукту доступні для всіх учасників галузі, і є можливість для появи продуктів-замінників, але при цьому слід пам'ятати, що сам основний продукт є унікальним.
Даний чинник може негативно вплинути на конкурентне середовище в галузі наступним чином: якщо в галузь увійдуть нові учасники з технологіями забезпечує існуючі потреби, мають той же рівень якості, але дещо менші ціни, то сила конкуренції в галузі зросте: існуючі учасники будуть змушені за рахунок зниження цін на свої послуги підтримувати лояльність споживачів.
Другий фактор логічно випливає з першого: якщо сам продукт галузі є досить уніфікованим, то при появі продукту-замінника частина споживачів (крім вже обслуговуються на умовах довгострокового договору) може перейти до нових учасників.
Вагомість даних факторів у даному випадку буде наступною:
Перший фактор (відповідність цін і характеристик основного продукту галузі відповідними показниками продукту-замінника) найбільш важливий і може бути оцінений в 0,4.
Другий фактор матиме вагу 0,6.
Сформуємо оцінку для кожного елемента даного чинника.
Таблиця 4 - Розрахунок впливу фактора загрози появи товарів або послуг-замінників
| Елемент | Вага | Оцінка | Підсумкова оцінка впливу |
| 1. Ступінь відповідності ціни і характеристики послуг-замінників і основних товарів | 0,4 | 7 | 2,8 |
| 2. Готовність покупця перейти на продукт-замінник | 0,6 | 8 | 4,8 |
| РАЗОМ | 1,0 | 7,6 |
Чим сильніше діють важелі впливу покупців, тим нижчі будуть витрати по веденню справи. Відповідно і прибуток компанії, учасника галузі буде вище.
Даний фактор формує свій вплив за рахунок наступних сил:
1. Кількість споживачів і обсяг їхніх покупок. Чим менше покупців і чим вище обсяги їх покупок, тим сильніше будуть важелі впливу. У даному випадку покупці і замовники, численні, а обсяги договорів не завжди представляють собою значну суму.
Таким чином, можна сказати, що при великій кількості споживачів і різному обсязі їх покупок відсутня явне вплив покупців на галузь.
2. Кількість і розмір компаній-постачальників продукту.
Якщо постачальники продукту більше, ніж покупці, то вплив на ринок з боку покупців буде мати тенденцію до зниження. Кількість постачальників і їх динаміка також грає велику роль: зменшення числа постачальників призведе до зниження впливу влади покупців на ринок, тому що можливості вибору і купівлі продукту зменшуються.
Для ВАТ «БЗЗД» великі замовники-фірми створюють менше 50% всього обсягу реалізації полімерної і пластмасової продукції. Тому на тих сегментах, де працює досліджуване підприємство, покупці мають не вплив на галузь. Також спостерігається обмежена кількість постачальників продукту в галузі, що говорить про недостатній вплив покупців на галузь. Можна говорити про наступний вплив:
3. Наявність товарів-замінників і витрати з переходу на них.
Якщо витрати з переходу на товар-замінник невеликі, то вплив споживачів буде відповідно сильніше.
У даному випадку, продукт галузі є уніфікованим і розрізняється тільки по тому, які параметри найбільш підходять клієнту. У тих випадках, коли мова йде про покупку товарів для реалізації на споживчому ринку витрати з переходу на продукт іншого виробника будуть невеликі. У ті ж випадках, коли мова йде про довгострокове співробітництво (продукція для харчових підприємств), витрати з переходу на послуги іншого постачальника можуть бути досить значні. Крім того, від індивідуальних особливостей потреб замовника залежить те, технологія якого постачальника підійде найбільше. Тому в даному випадку однозначно можна говорити про наявність певної впливає сили замовників на галузь і його учасників.
Визначимо вагомість кожного з розглянутих факторів і дамо їм оцінку.
1. Кількість споживачів та обсяг їх покупок - вага 0,2.
2. Кількість і розмір компаній-постачальників продукту - вага 0,3.
3. Наявність товарів-замінників і витрати з переходу на них - вага 0,5.
Розрахуємо «бальну вартість» даного чинника.
Таблиця 5 - Розрахунок впливу фактора впливу покупців на галузь
| Елемент | Вага | Оцінка | Підсумкова оцінка впливу |
| 1. Кількість споживачів та обсяг їх покупок | 0,3 | 6 | 1,8 |
| 2. Кількість і розмір компаній-постачальників продукту | 0,2 | 8 | 1,6 |
| 3. Наявність товарів-замінників і витрати з переходу на них | 0,5 | 10 | 5,0 |
| РАЗОМ | 1,0 | 8,4 |
Фірми-учасники галузі повинні отримувати ресурси, необхідні для здійснення своєї діяльності. Ці ресурси поділяються на чотири категорії: людські, фінансові, матеріальні та інтелектуальні.
Розглянемо основні фактори, що визначають важелі впливу постачальників.
а) унікальність і дефіцит поставляється ресурсу.
б) Витрати з переходу на інший ресурс.
в) Кількість галузей, що мають потребу в даному виді ресурсу.
г) кількість і розмір фірм-постачальників ресурсу.
Для оцінки виділимо наступні види ресурси:
людські
фінансові
матеріальні
інтелектуальні
Визначимо вагу ресурсу, в залежності від його важливості для діяльності підприємств в галузі.
Таблиця 6 - Розрахунок індексу значимості ресурсів для діяльності підприємств галузі
| Вид ресурсу | Індекс вагомості |
| 1. Людські | 0,15 |
| 2. Фінансові | 0,4 |
| 3. Матеріальні | 0,4 |
| 4. Інтелектуальні | 0,05 |
| ВСЬОГО | 1,0 |
Таблиця 7 - Розрахунок бальної оцінки впливу фактора впливу постачальників на галузь
| Фактор / ресурс | Значимість ресурсу | Бал ресурсу | Підсумкова оцінка ресурсу | Вага фактора | Бал фактора | Підсумкова оцінка |
| 1.Унікальность і дефіцит поставляється ресурсу: Людські Фінансові Матеріальні Інтелектуальні | 0,15 0,4 0,4 0,05 | 3 5 4 - | 0,45 2,00 1,6 0 | 0,15 | 4,05 | 0,607 |
| 2. Витрати з переходу на інший ресурс: Людські Фінансові Матеріальні Інтелектуальні | 0,15 0,4 0,4 0,05 | 3 4 3 1 | 0,45 1,6 1,2 0,05 | 0,25 | 3,3 | 0,825 |
| 3. Кількість галузей, що мають потребу у даному ресурсі Людські Фінансові Матеріальні Інтелектуальні | 0,15 0,4 0,4 0,05 | 7 8 3 4 | 1,05 3,2 1,2 0,2 | 0,3 | 5,65 | 1,695 |
| 4.Колічество і розмір фірм-постачальників ресурсу Людські Фінансові Матеріальні Інтелектуальні | 0,15 0,4 0,4 0,05 | 1 7 5 1 | 0,15 2,8 0,2 0,05 | 0,3 | 3,2 | 0,96 |
| РАЗОМ загальна оцінка | 4,087 |
Конкуренція в галузі відбувається на ціновій, так і нецінової основі. Цінова конкуренція має місце в галузі між підприємствами, орієнтованими на дуже великі замовлення (при виробництві тари для харчових підприємств). На даному ж сегменті спостерігається і більше (ніж на інших сегментах) число підприємств галузі (в основному середніх і дрібних), що дозволяє говорити про вплив цінової конкуренції на галузь.
Нецінова конкуренція проявляється в галузі у вигляді пропозиції додаткових сервісних послуг. Нецінова конкуренція проявляється на тих ринкових сегментах, де (у зв'язку з високими капітальними витратами входу на ринок) відсутні дрібні фірми і приватні підприємці.
Розглянемо чинники, які формують рівень конкурентного середовища в галузі.
а) «Висота» вхідних бар'єрів у галузь, кількість і розмір конкурентів у галузі.
б) зрілість галузі та продукту
в) ступінь прихильності бренду
г) важелі впливу покупців і наявність замінників.
Розрахуємо значимість кожного фактора при формуванні його загального впливу.
«Висота» вхідних бар'єрів у галузь, кількість і розмір конкурентів у галузі - вага 0,40
«Зріле» галузі продукту - вага 0,25
Ступінь прихильності бренду з боку споживачів - вага 0,15
Важелі впливу покупців і наявність продуктів-замінників - вага 0,20.
Визначимо бальну оцінку впливу всього фактора
Таблиця 8 - Розрахунок впливу фактора існуючої конкуренції в галузі
| Елемент | Вага | Оцінка | Підсумкова оцінка впливу |
| 1. «Висота» вхідних бар'єрів у галузь, кількість і розмір конкурентів у галузі | 0,4 | 4 | 1,6 |
| 2. Зрілість галузі та продукту | 0,25 | 7 | 1,75 |
| 3. Ступінь прихильності бренду | 0,15 | 8 | 1,2 |
| 4. Важелі впливу покупців і наявність замінників | 0,2 | 9 | 1,8 |
| РАЗОМ | 1,0 | 6,35 |
Таблиця 9 - Середня оцінка стану конкурентного середовища в галузі
| Фактор | Оцінка чинника |
| 1. Загроза появи нових конкурентів в галузі | 4,7 |
| 2. Загроза появи продукту-замінника | 7,6 |
| 3. Важелі впливу покупців | 8,4 |
| 4. Важелі впливу постачальників | 4,087 |
| 5. Рівень конкуренції в галузі | 6,35 |
| Загальна оцінка | 31,137 |
Максимально ймовірна оцінка стану конкурентного середовища в галузі при використанні 10-ти бальної шкали становить 50 балів (10 балів за кожний фактор).
Оцінка, отримана в ході розрахунків для галузі пропозиції інженерних комунікацій і їх монтажу та обслуговування становить 31,137 (округлено 31). Можна вважати, що в досліджуваній галузі конкуренція знаходиться на рівні трохи більше середнього значення (62% від максимуму).
Аналогічно можна розглянути конкурентне середовище в іншій галузі підприємстві (машинобудування), однак аналіз конкурентного середовища в даній галузі утруднений тим, що більшість видів продукції виготовляється на замовлення конкретних підприємств-споживачів. Тому конкурентне середовище в основному формує влада споживачів (для окремих підприємств і на окремих ринкових сегментах вона практично повна) та індивідуальні параметри виробництва (можливості виробника забезпечити необхідний рівень якості, ціни та умов поставок).
Незважаючи на те, що модель Портера піддається в різних літературних джерелах критиці (зокрема Д. Кемпбелл, Дж. Стоунхаус і Б. Х'юстон вважають, що модель не враховує різного впливу факторів на організації в галузі, вимагає оцінки галузевої вигоди і неадекватно описує товари та ресурсні ринки) [2], можна сказати, що в даному випадку за відсутності більш точних кількісних показників стану галузі і ринку, дана модель дає певну інформацію для того, щоб у стратегічному аспекті скорегувати поведінку ВАТ «БЗЗД» щодо конкурентів.
Використання досить простої моделі аналізу дозволяє отримати вихідну оцінку, яка в подальшому може бути уточнена за допомогою інших методів аналізу.
Також слід зазначити, що в даному розрахунку використовувалася шкала бальних оцінок і показники значимості чинників, які також можна критикувати за суб'єктивність. Це виправити в майбутньому, оскільки в подальшому при розвитку бази стратегічного аналізу можна сформувати систему розрахунку експертних оцінок, а значимість факторів розрахувати за допомогою математичних методів аналізу і моделювання.
У даному випадку використаний підхід можна вважати обгрунтованим і доцільним, оскільки дозволив отримати стратегічно важливу і невідому до цього моменту інформацію.
2.3 Матриця БКГ
Аналіз портфеля продукції, виробленої і запропонованої на ринок підприємством ВАТ «БЗЗД» можна провести за допомогою методу, який названо «матрицею БКГ» (матрицею Бостонської консалтингової групи).
Даний метод припускає, що за допомогою зіставлення витрат на стимулювання збуту тієї чи іншої продукції та додаткового доходу від її реалізації можна визначити найбільш привабливий вигляд продукції, який при менших зусиллях приносить найбільший дохід.
Метод припускає формування в системі координат матриці, на сітці якої наносяться позиції продукції.
Для проведення аналізу портфеля продукції підприємства виділимо наступні позиції продукції:
- Вироби споживчого призначення (вироблені для реалізації на споживчі ринки)
- Тара та інші вироби для харчових підприємств;
- Деталі для ФГУП «Російські залізниці»;
- Деталі та комплектуючі до промислового обладнання для підприємств різних галузей.
Розглянемо рівень витрат на стимулювання та збут продукції по обраних позиціях
Таблиця 10 - Структура витрат на збут продукції за групами в 2006р
У витрати за збут в даному випадку мною включені витрати на оплату праці менеджера, що відповідає за збут тієї або іншої групи продукції (в службі збуту ВАТ «БЗЗД» менеджери розподіляються за групами продукції). Оскільки кожен менеджер служби збуту відповідає за свою групу, то річна оплата праці даного менеджера і буде сумою витрат на збут по групі. Крім того в ці витрати включені витрати на рекламні матеріали (за конкретним групам) і різні засоби ФОССТИС (використовувані підприємством у 2006 р стосовно до групи продукції). До таких засобів можна віднести виставки (за групами пластмасових і полімерних виробів споживчого призначення і для харчової промисловості). По групі виробів для залізниці включені витрати на підготовку документації до тендерів (за якими підприємство і виграло можливість здійснювати поставки деталей),. По групі деталей для промислового обладнання у витрати на збут включені комісійні витрати на оплату роботи посередників.
Також слід розглянути та обсяги реалізації продукції за групами. Рівень обсягу реалізації представлений на малюнку 2 і в таблиці 13.
Таблиця 11 - Структура обсягу реалізації продукції за групами в 2006р
Вихідна модель матриці БКГ передбачає розрахунок відносного рівня приросту витрат на стимулювання збуту по видах продукції і приросту обсягу продажів. У даному випадку такий підхід не зовсім логічним, так як залежність приросту реалізації від приросту витрат на збут не пряма, а крім того існує достатній часовий лаг (наприклад, при проведенні тендеру періоди здійснення витрат і отримання доходу від реалізації не збігаються).
Тому для того, щоб побудувати матрицю, слід перетворити абсолютні сумові показники в тисячах рублях в умовні бали. Бали можна порахувати таким чином. Найвищий рівень витрат і доходів прийняти за 10 балів (максимальний результат) і всі інші результати порахувати щодо максимального. У результаті розрахунків отримаємо:
Таблиця 12 - Результати розрахунку бальних показників для побудови матриці БКГ
За отриманими бальних показниками побудуємо в системі координат модель розміщення груп продукції (рис.2).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рисунок 2 - Матриця БКГ для продукції ВАТ «БЗЗД» (за укрупненими групами)
Визначимо позиції кожної групи.
1. «Зірки». Товари даної групи при високих витратах на збут дають достатньо високий рівень доходу. Ця група представляє найбільш привабливою, однак період отримання високих доходів від реалізації товарів-зірок не дуже тривалий (збігається з періодом виходу і зростання продукту на ринку в ЖЦТ). Зірка визначає високу частку ринку даної продукції
2. «Собака» переходить в «дійну корову». Такий продукт вимагає великої уваги і зусиль з боку керівництва. Однак знаходження даної групи на перехідному проміжку дозволяє говорити, що дії керівництва та відповідна стратегія цієї групи продукту дозволяє підприємству при порівняно низьких витратах на збут отримати більший дохід.
3. Проміжна позиція між «дійною коровою» і «зіркою». Хороша позиція для продукту, оскільки можна отримувати досить високий дохід і займати порівняно невисоку частку ринку. Проте в даному випадку є небезпека переходу продукту в зірки.
4. Стійка позиція «дійної корови». Дана група товарів не вимагає особливої уваги і займаючи високу частку ринку дозволяє отримувати достатній рівень доходу.
Слід врахувати не тільки позиції окремих груп товарів, але з взаємне розташування. Так, на даний момент наявність однієї позиції «зірки» врівноважується наявністю «дійної корови», тому перебування двох інших груп у перехідному проміжку поки не небезпечно. Однак у майбутньому, якщо обидві групи продукції (2 і 3) перейдуть в сусідні сектори, підприємству потрібні додаткові зусилля з управління ними на ринку або по зміні своїх продуктових стратегій.
У цілому, підбиваючи підсумок аналізу матриці, слід сказати, що зараз підприємство має досить збалансованим портфелем продукції з хорошими позиціями, що найближчим часом зажадає тільки контролю за реалізацією продуктової стратегії по окремих групах без кардинальної зміни. Найбільший дохід приносить найчисленніша група продукції (товари з полімерів і пластмаси споживчого призначення), в якій до того ж є дуже багато позицій. Найбільш вигідна позиція в деталей для промислового устаткування. Керівництву також слід тільки стежити за стабільністю даної позиції, оскільки вибрана стратегія по даній групі продукції вірна і її слід підтримувати.
Для того щоб отримати повну і розгорнуту картину по позиціях продукції, слід проводити аналогічний аналіз не за укрупненими групами, а по конкретних найменувань продукції. Це дозволить виявити слабкі місця не за групами, а по товарах, що більш необхідно для прийняття вірних стратегічних і особливо тактичних рішень керівництва.
2.4 Модель «ціна-якість»
Матриця "ціна-якість" є одним з найбільш ефективних інструментів для експрес-аналізу маркетингової політики фірми. Вона дозволяє вести оцінку ситуації в двох напрямках:
1. Пряме напрямок. Після неупередженої оцінки ціни і якості послуги слід порівняти стратегію маркетингу, яка випливає з матриці і стратегію маркетингу, проповедуемую фірмою на практиці. Вони не повинні відрізнятися. В іншому випадку упираються фірма все одно змушена буде взяти на озброєння стратегію маркетингу, витікаючу з матриці, втративши час і гроші.
2. Зворотній напрямок. Можна побічно оцінити якість пропонованої послуги чи товару. Ціна послуги чи товару, як правило, відома. Стратегію маркетингу можна оцінити за непрямими ознаками (стиль реклами, аргументація і т.д.). Якість послуги (товару) визначається з матриці.
Для того щоб провести повноцінний аналіз за допомогою даної матриці, також необхідно оперувати досить великим обсягом даних (що важко в рамках цієї практики). Тому обмежимося також деякими укрупненими групами.
1. Група продукції з полімерів і пластмаси на споживчий ринок. Дана група в силу різних обставин (в першу чергу наявності цінової конкуренції на цільових ринках) має середні і низькі ціни на продукцію. При цьому (через наявність влади покупця в галузі) до якості продукції пред'являються стандартно високі вимоги. Продукція, що випускається стандартизована і має обов'язкові вимоги 9в тому числі і гігієнічні). Таким чином, можна зробити висновок про наявність високої якості продукції та середніх цінах на неї. Згідно представленої матриці підприємство реалізує стратегію глибокого проникнення на ринок. Враховуючи супутні факти (закріплення довгострокових контактів до великими оптовими покупцями, пошук нетрадиційних методів стимулювання збуту і додаткового сервісу) можна сказати, що даний висновок вірний.
2. Група продукції для харчової промисловості. У даному випадку продукція підприємства є тарою для зберігання виробленого підприємством-покупцем продукції та за наявності вимог гігієнічного характеру не потрібен високий рівень якості. У даному випадку можна говорити про достатній (прийнятним для покупця) рівні якості. Оскільки продукція даної групи є допоміжною для виробництва продукції іншими підприємствами, то особливі вимоги пред'являються до ціни, яка повинна бути нижче, ніж у конкурентів. Тому по даній групі продукції підприємство використовує середній рівень якості і низькі ціни. Згідно матриці підприємство використовує стратегію доброякісності. Така стратегія реалізується завдяки великим обсягам виробництва (що дозволяє отримати економію на масштабі) і збереженню пріоритетності цього напряму для розвитку даного виду продукції.
3. Група продукції для залізничного транспорту. тут же можна побачити і комплектуючі для промислового обладнання (оскільки замовлення індивідуальні і незначні з фізичного обсягу). По продукції для ВАТ ФГУП «Російські залізниці» якість є обов'язковим елементом, оскільки безпосередньо впливає на безпеку експлуатації. Ціна на продукцію підприємства ВАТ «БЗЗД» може бути визначена як між високою і середньою. Ціна нижче, ніж в інших конкурентів (оскільки замовлення виграні на тендерному конкурсі), але достатньо високі (оскільки всі замовлення індивідуальні і незначні за кількістю деталей). Можна визначити використовувану підприємством стратегію як стратегію глибокого проникнення на ринок і ціна використовується для конкурентної боротьби.
Підсумовуючи все сказане про маркетингові стратегії можна відзначити, що підприємство, в загальному, реалізує стратегію глибокого проникнення на ринок по всіх групах виробленої продукції, приділяючи увагу доброякісності або підвищеної цінності продукції. Ціна використовується як елемент конкурентної боротьби практично на всіх цільових ринках. Якість тільки щодо тари для харчової промисловості є критерієм відносним. Для всіх інших груп продукції високий рівень якості (незалежно від ціни) є обов'язковим елементом укладення договору з покупцями і може бути тільки високим.
Глава 3. Оптимізація стратегії розвитку підприємства
Оскільки аналізоване підприємство вже має стратегію розвитку, то слід вести не її розробку, а проводити оптимізацію використовуваної в даний момент.
На момент проведення цього аналізу підприємство реалізує гібридну стратегію розширення на ринках і збільшення конкурентних переваг.
Реалізація даної стратегії пов'язана з певними допущеннями, а також наявністю суттєвих позитивних впливів факторів зовнішнього середовища.
Проведений у даному дослідженні стратегічний аналіз не був проведений самим підприємством, тому сформована і реалізована підприємством стратегія ринкового розширення і підвищення конкурентних переваг (стратегія конкурентного лідерства) не враховує тих змін, які були виявлені в ході аналізу. Отже, необхідно застосувати отриману інформацію про стратегічні зміни і скоригувати вихідну стратегію або запропонувати іншу так, щоб підприємство змогло максимально повно забезпечити досягнення своїх стратегічних цілей.
Як вже зазначалося, зміни в макросередовищі знаходяться поза зоною впливу організації. Тому підприємство повинно не намагатися змінити зовнішню середу, а формувати сценарії різного своєї поведінки в умовах, що змінюються, тобто використовувати можливості пристосування до змін. Для цього слід конкретизувати отриману інформацію і сформувати з неї показники, які зручно буде використовувати надалі при коригуванні стратегічного управління.
У стратегічним аспекті слід враховувати можливу зміну державної політики щодо імпортних технологій і обладнання: є можливість в середньостроковій перспективі використовувати можливе зниження митних зборів на устаткування, яке поки не виробляється на території Росії (згідно з вимогами для вступу Росії до СОТ), а також на безперешкодне переміщення технологій з інших країн. У найближчі п'ять-десять років у Росії не буде створена досить потужна й конкурентоспроможна промисловість, що виготовляє матеріали та обладнання хімічної промисловості. Тому підприємство повинно орієнтуватися на дану тенденцію і налагоджувати контакти з виробниками інших видів обладнання і нових технологій.
Найбільший вплив на формування тенденцій розвитку галузі становлять фактори впливу споживачів, можлива поява продуктів-замінників. Також відсутність достатньо високих вхідних бар'єрів у галузі може призвести до збільшення числа учасників галузі. Відповідно підприємство може або формувати стратегію конкурентної боротьби (очікуючи незначного, але посилення конкурентного середовища в галузі), або стратегію диверсифікації, орієнтуючись на ринки, де вплив покупців не настільки значно, а продукти-замінники менш вірогідні. Або підприємство буде вдосконалювати стратегію конкурентного лідерства (намагаючись враховувати всі впливаючі чинники і сформувати за їх допомогою стратегічні переваги).
З урахуванням запропонованих заходів можна так визначити стратегію, яку підприємство може реалізувати з максимальною для себе ефективністю. Підприємство буде розвиватися на існуючих ринках, розширюючи свою ринкову частку, у тому числі за рахунок можливого поглинання одного з підприємств-конкурентів.
Також підприємство буде розвивати свої конкурентні переваги за рахунок посилення вже наявних і придбання нових. Одним з найважливіших конкурентних переваг, якими слід оволодіти підприємству, є формування системи аналізу ринку технологій галузі і цілеспрямованого керування інноваціями (у тому числі за рахунок постійної проби на ринку новинок і оцінки їх економічної ефективності).
Таким чином, змінена стратегія буде носити яскравий характер інноваційної, але інноваційне стратегічне управління буде все-таки вторинним для створення необхідного рівня конкурентної переваги і посилення ринкової позиції підприємства.
З урахуванням всіх пропозицій, можна змінену стратегію назвати стратегію активного формування конкурентного лідерства за рахунок інноваційного розвитку та агресивного поглинання ринку.
Список використаних джерел та літератури
1. Цивільний Кодекс РФ. Частини 1 і 2. М: Проспект, 1998;
2. Податковий Кодекс РФ / / Частини 1 і 2. Новосибірськ: ТОВ «вид-во ЮКЕА», 2001;
3. Методичні рекомендації про порядок формування показників бухгалтерської звітності організації. Наказ Мінфіну Росії від 28.06.2000 р. № 60н.
4. Ансофф І. Стратегічне управління. - М.: Економіка, 2004.
5. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегічний менеджмент, М: ІНФРА0М, 2006, 423с
6. Ватолін В.Б. Стратегічний менеджмент, уч.пос .. М: Дашков і Ко, 2002, - 128с.
7. Волкогонова О. Д. Стратегічний менеджмент (Підручник) М: Форум ИНФРА-М, 2004, 254 с
8. Виханский О.С. Стратегічний менеджмент, М: Гардарика, 2002, 296с.
9. Грінберг М. Стратегічне планування і стратегічний менеджмент / / Стратегічний менеджмент, № 2, 2005
10. Гусєв Ю. В. Стратегія розвитку підприємств. - СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 2005, 430с.
11. Діксіт А.К., Нейлбафф Б. Дж. Стратегічне мислення в бізнесі, політиці і особистому житті, М: Вільямс, 2006, 480с.
12. Друкер П. Ефективне управління. - М.: Фін-прес, 2001.
13. Зінов'єва І. Розробка ефективної стратегії управління підприємством, Менеджмент сьогодні, № 1, 2005
14. Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент: Теорія і практика: Навчальний посібник для вузів, М: Аспект Пресс, 2002, 416с.
15. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стартегіческое єдність: створення сінегріі за допомогою збалансованої системи показників, М: Вільямс, 2006, 384с.
16. Кліланд У. Стратегічне планування в організаціях. - М: Економіка., 2004. - 367 с.
17. Кемпбелл Д., Стоунхаус Дж., Х'юстон Б. Стратегічний менеджмент, М: Проспект, 2003, 334с.
18. Литвак Б.Г. Розробка управлінського рішення. - М.: Справа, 2004.
19. Литвак Б.Г. Експертні технології в управлінні. - М.: Справа, 2004.
20. Литвак Б.Г. Практичні заняття з менеджменту. Майстер-клас. - М.: Справа, 2004.
21. Литвак Б.Г. Великі управлінці. Практичні заняття з управління. Майстер-клас. - М.: Економіка, 2003.
22. Литвак Б.Г. проблеми і технології стратегічного управління / / www.bglitvak.ru
23. Парахіна В.М. Стратегічний менеджмент, М: КноРус, 2005, 495с.
24.Петров А. М. Стратегічне планування розвитку підприємства: навчальний посібник. - СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 2003.
25. Портер М., Прахалад С., Самплер Дж. Курс МВА зі стратегічного менеджменту, М: Альпіна, серія Portable MBA, 2006, 588с
26. Портер М.Е. Конкуренція: пров. з англ .- М.: ІД Вільямс, 2005 - 608с.
27.Рубін Ю.Б. Теорія і практика підприємницької конкуренції: Підручник - М.: ТОВ «Маркет ДС Корпорейшн», 2004 - 782с
28. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент / підручник 6-е вид., М: Справа, 2004.
Оцінка, отримана в ході розрахунків для галузі пропозиції інженерних комунікацій і їх монтажу та обслуговування становить 31,137 (округлено 31). Можна вважати, що в досліджуваній галузі конкуренція знаходиться на рівні трохи більше середнього значення (62% від максимуму).
Аналогічно можна розглянути конкурентне середовище в іншій галузі підприємстві (машинобудування), однак аналіз конкурентного середовища в даній галузі утруднений тим, що більшість видів продукції виготовляється на замовлення конкретних підприємств-споживачів. Тому конкурентне середовище в основному формує влада споживачів (для окремих підприємств і на окремих ринкових сегментах вона практично повна) та індивідуальні параметри виробництва (можливості виробника забезпечити необхідний рівень якості, ціни та умов поставок).
Незважаючи на те, що модель Портера піддається в різних літературних джерелах критиці (зокрема Д. Кемпбелл, Дж. Стоунхаус і Б. Х'юстон вважають, що модель не враховує різного впливу факторів на організації в галузі, вимагає оцінки галузевої вигоди і неадекватно описує товари та ресурсні ринки) [2], можна сказати, що в даному випадку за відсутності більш точних кількісних показників стану галузі і ринку, дана модель дає певну інформацію для того, щоб у стратегічному аспекті скорегувати поведінку ВАТ «БЗЗД» щодо конкурентів.
Використання досить простої моделі аналізу дозволяє отримати вихідну оцінку, яка в подальшому може бути уточнена за допомогою інших методів аналізу.
Також слід зазначити, що в даному розрахунку використовувалася шкала бальних оцінок і показники значимості чинників, які також можна критикувати за суб'єктивність. Це виправити в майбутньому, оскільки в подальшому при розвитку бази стратегічного аналізу можна сформувати систему розрахунку експертних оцінок, а значимість факторів розрахувати за допомогою математичних методів аналізу і моделювання.
У даному випадку використаний підхід можна вважати обгрунтованим і доцільним, оскільки дозволив отримати стратегічно важливу і невідому до цього моменту інформацію.
2.3 Матриця БКГ
Аналіз портфеля продукції, виробленої і запропонованої на ринок підприємством ВАТ «БЗЗД» можна провести за допомогою методу, який названо «матрицею БКГ» (матрицею Бостонської консалтингової групи).
Даний метод припускає, що за допомогою зіставлення витрат на стимулювання збуту тієї чи іншої продукції та додаткового доходу від її реалізації можна визначити найбільш привабливий вигляд продукції, який при менших зусиллях приносить найбільший дохід.
Метод припускає формування в системі координат матриці, на сітці якої наносяться позиції продукції.
Для проведення аналізу портфеля продукції підприємства виділимо наступні позиції продукції:
- Вироби споживчого призначення (вироблені для реалізації на споживчі ринки)
- Тара та інші вироби для харчових підприємств;
- Деталі для ФГУП «Російські залізниці»;
- Деталі та комплектуючі до промислового обладнання для підприємств різних галузей.
Розглянемо рівень витрат на стимулювання та збут продукції по обраних позиціях
Таблиця 10 - Структура витрат на збут продукції за групами в 2006р
| Група продукції | Сума, тис. руб. |
| Вироби споживчого призначення | 7734,605 |
| Тара та інші вироби для харчових підприємств | 3772,977 |
| Деталі для ФГУП «Російські залізниці» | 4527,574 |
| Деталі й комплектуючі до промислового обладнання для підприємств різних галузей | 2829,734 |
| Разом | 18864,890 |
Також слід розглянути та обсяги реалізації продукції за групами. Рівень обсягу реалізації представлений на малюнку 2 і в таблиці 13.
Таблиця 11 - Структура обсягу реалізації продукції за групами в 2006р
| Група продукції | Сума, тис. руб. |
| Вироби споживчого призначення | 55565,676 |
| Тара та інші вироби для харчових підприємств | 27782,838 |
| Деталі для ФГУП «Російські залізниці» | 35157,295 |
| Деталі й комплектуючі до промислового обладнання для підприємств різних галузей | 38758,774 |
| Разом | 157264,6 |
Вихідна модель матриці БКГ передбачає розрахунок відносного рівня приросту витрат на стимулювання збуту по видах продукції і приросту обсягу продажів. У даному випадку такий підхід не зовсім логічним, так як залежність приросту реалізації від приросту витрат на збут не пряма, а крім того існує достатній часовий лаг (наприклад, при проведенні тендеру періоди здійснення витрат і отримання доходу від реалізації не збігаються).
Тому для того, щоб побудувати матрицю, слід перетворити абсолютні сумові показники в тисячах рублях в умовні бали. Бали можна порахувати таким чином. Найвищий рівень витрат і доходів прийняти за 10 балів (максимальний результат) і всі інші результати порахувати щодо максимального. У результаті розрахунків отримаємо:
Таблиця 12 - Результати розрахунку бальних показників для побудови матриці БКГ
| Група продукції | витрати, сума, тис. руб. | Витрати в балах | Дохід, сума, тис. руб. | Доходи в балах |
| 1. Вироби споживчого призначення | 7734,605 | 10,00 | 55565,676 | 10,00 |
| 2. Тара та інші вироби для харчових підприємств | 3772,977 | 4,88 (3772,977 * 10 / 7734,605) | 27782,838 | 5,00 (27782,838 * 10 / 55565,676) |
| 3. Деталі для ФГУП «Російські залізниці» | 4527,574 | 5,85 (4527,574 * 10 / 7734,605) | 35157,295 | 6,33 (35157,295 * 10 / 55565,676) |
| 4. Деталі й комплектуючі до промислового обладнання для підприємств різних галузей | 2829,734 | 3,66 (2829,734 * 10 / 7734,605) | 38758,774 | 6,98 (38758,774 * 10 / 55565,676) |
SHAPE \ * MERGEFORMAT
1 |
2 |
3 |
4 |
Рисунок 2 - Матриця БКГ для продукції ВАТ «БЗЗД» (за укрупненими групами)
Визначимо позиції кожної групи.
1. «Зірки». Товари даної групи при високих витратах на збут дають достатньо високий рівень доходу. Ця група представляє найбільш привабливою, однак період отримання високих доходів від реалізації товарів-зірок не дуже тривалий (збігається з періодом виходу і зростання продукту на ринку в ЖЦТ). Зірка визначає високу частку ринку даної продукції
2. «Собака» переходить в «дійну корову». Такий продукт вимагає великої уваги і зусиль з боку керівництва. Однак знаходження даної групи на перехідному проміжку дозволяє говорити, що дії керівництва та відповідна стратегія цієї групи продукту дозволяє підприємству при порівняно низьких витратах на збут отримати більший дохід.
3. Проміжна позиція між «дійною коровою» і «зіркою». Хороша позиція для продукту, оскільки можна отримувати досить високий дохід і займати порівняно невисоку частку ринку. Проте в даному випадку є небезпека переходу продукту в зірки.
4. Стійка позиція «дійної корови». Дана група товарів не вимагає особливої уваги і займаючи високу частку ринку дозволяє отримувати достатній рівень доходу.
Слід врахувати не тільки позиції окремих груп товарів, але з взаємне розташування. Так, на даний момент наявність однієї позиції «зірки» врівноважується наявністю «дійної корови», тому перебування двох інших груп у перехідному проміжку поки не небезпечно. Однак у майбутньому, якщо обидві групи продукції (2 і 3) перейдуть в сусідні сектори, підприємству потрібні додаткові зусилля з управління ними на ринку або по зміні своїх продуктових стратегій.
У цілому, підбиваючи підсумок аналізу матриці, слід сказати, що зараз підприємство має досить збалансованим портфелем продукції з хорошими позиціями, що найближчим часом зажадає тільки контролю за реалізацією продуктової стратегії по окремих групах без кардинальної зміни. Найбільший дохід приносить найчисленніша група продукції (товари з полімерів і пластмаси споживчого призначення), в якій до того ж є дуже багато позицій. Найбільш вигідна позиція в деталей для промислового устаткування. Керівництву також слід тільки стежити за стабільністю даної позиції, оскільки вибрана стратегія по даній групі продукції вірна і її слід підтримувати.
Для того щоб отримати повну і розгорнуту картину по позиціях продукції, слід проводити аналогічний аналіз не за укрупненими групами, а по конкретних найменувань продукції. Це дозволить виявити слабкі місця не за групами, а по товарах, що більш необхідно для прийняття вірних стратегічних і особливо тактичних рішень керівництва.
2.4 Модель «ціна-якість»
Матриця "ціна-якість" є одним з найбільш ефективних інструментів для експрес-аналізу маркетингової політики фірми. Вона дозволяє вести оцінку ситуації в двох напрямках:
1. Пряме напрямок. Після неупередженої оцінки ціни і якості послуги слід порівняти стратегію маркетингу, яка випливає з матриці і стратегію маркетингу, проповедуемую фірмою на практиці. Вони не повинні відрізнятися. В іншому випадку упираються фірма все одно змушена буде взяти на озброєння стратегію маркетингу, витікаючу з матриці, втративши час і гроші.
2. Зворотній напрямок. Можна побічно оцінити якість пропонованої послуги чи товару. Ціна послуги чи товару, як правило, відома. Стратегію маркетингу можна оцінити за непрямими ознаками (стиль реклами, аргументація і т.д.). Якість послуги (товару) визначається з матриці.
| Ціна | ||||
| Висока | Середня | Низька | ||
| Якість | Висока | Стратегія преміальних націнок | Стратегія глибокого проникнення на ринок | Стратегія підвищеної ціннісної значимості |
| Середнє | Стратегія завищеної ціни | Стратегія середнього рівня | Стратегія доброякісності | |
| Низьке | Стратегія пограбування | Стратегія "показного блиску" | Стратегія зниженою ціннісної значимості | |
1. Група продукції з полімерів і пластмаси на споживчий ринок. Дана група в силу різних обставин (в першу чергу наявності цінової конкуренції на цільових ринках) має середні і низькі ціни на продукцію. При цьому (через наявність влади покупця в галузі) до якості продукції пред'являються стандартно високі вимоги. Продукція, що випускається стандартизована і має обов'язкові вимоги 9в тому числі і гігієнічні). Таким чином, можна зробити висновок про наявність високої якості продукції та середніх цінах на неї. Згідно представленої матриці підприємство реалізує стратегію глибокого проникнення на ринок. Враховуючи супутні факти (закріплення довгострокових контактів до великими оптовими покупцями, пошук нетрадиційних методів стимулювання збуту і додаткового сервісу) можна сказати, що даний висновок вірний.
2. Група продукції для харчової промисловості. У даному випадку продукція підприємства є тарою для зберігання виробленого підприємством-покупцем продукції та за наявності вимог гігієнічного характеру не потрібен високий рівень якості. У даному випадку можна говорити про достатній (прийнятним для покупця) рівні якості. Оскільки продукція даної групи є допоміжною для виробництва продукції іншими підприємствами, то особливі вимоги пред'являються до ціни, яка повинна бути нижче, ніж у конкурентів. Тому по даній групі продукції підприємство використовує середній рівень якості і низькі ціни. Згідно матриці підприємство використовує стратегію доброякісності. Така стратегія реалізується завдяки великим обсягам виробництва (що дозволяє отримати економію на масштабі) і збереженню пріоритетності цього напряму для розвитку даного виду продукції.
3. Група продукції для залізничного транспорту. тут же можна побачити і комплектуючі для промислового обладнання (оскільки замовлення індивідуальні і незначні з фізичного обсягу). По продукції для ВАТ ФГУП «Російські залізниці» якість є обов'язковим елементом, оскільки безпосередньо впливає на безпеку експлуатації. Ціна на продукцію підприємства ВАТ «БЗЗД» може бути визначена як між високою і середньою. Ціна нижче, ніж в інших конкурентів (оскільки замовлення виграні на тендерному конкурсі), але достатньо високі (оскільки всі замовлення індивідуальні і незначні за кількістю деталей). Можна визначити використовувану підприємством стратегію як стратегію глибокого проникнення на ринок і ціна використовується для конкурентної боротьби.
Підсумовуючи все сказане про маркетингові стратегії можна відзначити, що підприємство, в загальному, реалізує стратегію глибокого проникнення на ринок по всіх групах виробленої продукції, приділяючи увагу доброякісності або підвищеної цінності продукції. Ціна використовується як елемент конкурентної боротьби практично на всіх цільових ринках. Якість тільки щодо тари для харчової промисловості є критерієм відносним. Для всіх інших груп продукції високий рівень якості (незалежно від ціни) є обов'язковим елементом укладення договору з покупцями і може бути тільки високим.
Глава 3. Оптимізація стратегії розвитку підприємства
Оскільки аналізоване підприємство вже має стратегію розвитку, то слід вести не її розробку, а проводити оптимізацію використовуваної в даний момент.
На момент проведення цього аналізу підприємство реалізує гібридну стратегію розширення на ринках і збільшення конкурентних переваг.
Реалізація даної стратегії пов'язана з певними допущеннями, а також наявністю суттєвих позитивних впливів факторів зовнішнього середовища.
Проведений у даному дослідженні стратегічний аналіз не був проведений самим підприємством, тому сформована і реалізована підприємством стратегія ринкового розширення і підвищення конкурентних переваг (стратегія конкурентного лідерства) не враховує тих змін, які були виявлені в ході аналізу. Отже, необхідно застосувати отриману інформацію про стратегічні зміни і скоригувати вихідну стратегію або запропонувати іншу так, щоб підприємство змогло максимально повно забезпечити досягнення своїх стратегічних цілей.
Як вже зазначалося, зміни в макросередовищі знаходяться поза зоною впливу організації. Тому підприємство повинно не намагатися змінити зовнішню середу, а формувати сценарії різного своєї поведінки в умовах, що змінюються, тобто використовувати можливості пристосування до змін. Для цього слід конкретизувати отриману інформацію і сформувати з неї показники, які зручно буде використовувати надалі при коригуванні стратегічного управління.
У стратегічним аспекті слід враховувати можливу зміну державної політики щодо імпортних технологій і обладнання: є можливість в середньостроковій перспективі використовувати можливе зниження митних зборів на устаткування, яке поки не виробляється на території Росії (згідно з вимогами для вступу Росії до СОТ), а також на безперешкодне переміщення технологій з інших країн. У найближчі п'ять-десять років у Росії не буде створена досить потужна й конкурентоспроможна промисловість, що виготовляє матеріали та обладнання хімічної промисловості. Тому підприємство повинно орієнтуватися на дану тенденцію і налагоджувати контакти з виробниками інших видів обладнання і нових технологій.
Найбільший вплив на формування тенденцій розвитку галузі становлять фактори впливу споживачів, можлива поява продуктів-замінників. Також відсутність достатньо високих вхідних бар'єрів у галузі може призвести до збільшення числа учасників галузі. Відповідно підприємство може або формувати стратегію конкурентної боротьби (очікуючи незначного, але посилення конкурентного середовища в галузі), або стратегію диверсифікації, орієнтуючись на ринки, де вплив покупців не настільки значно, а продукти-замінники менш вірогідні. Або підприємство буде вдосконалювати стратегію конкурентного лідерства (намагаючись враховувати всі впливаючі чинники і сформувати за їх допомогою стратегічні переваги).
З урахуванням запропонованих заходів можна так визначити стратегію, яку підприємство може реалізувати з максимальною для себе ефективністю. Підприємство буде розвиватися на існуючих ринках, розширюючи свою ринкову частку, у тому числі за рахунок можливого поглинання одного з підприємств-конкурентів.
Також підприємство буде розвивати свої конкурентні переваги за рахунок посилення вже наявних і придбання нових. Одним з найважливіших конкурентних переваг, якими слід оволодіти підприємству, є формування системи аналізу ринку технологій галузі і цілеспрямованого керування інноваціями (у тому числі за рахунок постійної проби на ринку новинок і оцінки їх економічної ефективності).
Таким чином, змінена стратегія буде носити яскравий характер інноваційної, але інноваційне стратегічне управління буде все-таки вторинним для створення необхідного рівня конкурентної переваги і посилення ринкової позиції підприємства.
З урахуванням всіх пропозицій, можна змінену стратегію назвати стратегію активного формування конкурентного лідерства за рахунок інноваційного розвитку та агресивного поглинання ринку.
Список використаних джерел та літератури
1. Цивільний Кодекс РФ. Частини 1 і 2. М: Проспект, 1998;
2. Податковий Кодекс РФ / / Частини 1 і 2. Новосибірськ: ТОВ «вид-во ЮКЕА», 2001;
3. Методичні рекомендації про порядок формування показників бухгалтерської звітності організації. Наказ Мінфіну Росії від 28.06.2000 р. № 60н.
4. Ансофф І. Стратегічне управління. - М.: Економіка, 2004.
5. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегічний менеджмент, М: ІНФРА0М, 2006, 423с
6. Ватолін В.Б. Стратегічний менеджмент, уч.пос .. М: Дашков і Ко, 2002, - 128с.
7. Волкогонова О. Д. Стратегічний менеджмент (Підручник) М: Форум ИНФРА-М, 2004, 254 с
8. Виханский О.С. Стратегічний менеджмент, М: Гардарика, 2002, 296с.
9. Грінберг М. Стратегічне планування і стратегічний менеджмент / / Стратегічний менеджмент, № 2, 2005
10. Гусєв Ю. В. Стратегія розвитку підприємств. - СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 2005, 430с.
11. Діксіт А.К., Нейлбафф Б. Дж. Стратегічне мислення в бізнесі, політиці і особистому житті, М: Вільямс, 2006, 480с.
12. Друкер П. Ефективне управління. - М.: Фін-прес, 2001.
13. Зінов'єва І. Розробка ефективної стратегії управління підприємством, Менеджмент сьогодні, № 1, 2005
14. Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент: Теорія і практика: Навчальний посібник для вузів, М: Аспект Пресс, 2002, 416с.
15. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стартегіческое єдність: створення сінегріі за допомогою збалансованої системи показників, М: Вільямс, 2006, 384с.
16. Кліланд У. Стратегічне планування в організаціях. - М: Економіка., 2004. - 367 с.
17. Кемпбелл Д., Стоунхаус Дж., Х'юстон Б. Стратегічний менеджмент, М: Проспект, 2003, 334с.
18. Литвак Б.Г. Розробка управлінського рішення. - М.: Справа, 2004.
19. Литвак Б.Г. Експертні технології в управлінні. - М.: Справа, 2004.
20. Литвак Б.Г. Практичні заняття з менеджменту. Майстер-клас. - М.: Справа, 2004.
21. Литвак Б.Г. Великі управлінці. Практичні заняття з управління. Майстер-клас. - М.: Економіка, 2003.
22. Литвак Б.Г. проблеми і технології стратегічного управління / / www.bglitvak.ru
23. Парахіна В.М. Стратегічний менеджмент, М: КноРус, 2005, 495с.
24.Петров А. М. Стратегічне планування розвитку підприємства: навчальний посібник. - СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 2003.
25. Портер М., Прахалад С., Самплер Дж. Курс МВА зі стратегічного менеджменту, М: Альпіна, серія Portable MBA, 2006, 588с
26. Портер М.Е. Конкуренція: пров. з англ .- М.: ІД Вільямс, 2005 - 608с.
27.Рубін Ю.Б. Теорія і практика підприємницької конкуренції: Підручник - М.: ТОВ «Маркет ДС Корпорейшн», 2004 - 782с
28. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент / підручник 6-е вид., М: Справа, 2004.
[1] Портер М.Е. Конкуренція: пров. з англ .- М.: ІД Вільямс, 2005 - с. 45
[2] Кемпбелл Д., Стоунхаус Дж.. Х'юстон Б. Стратегічний менеджмент, М: Проспект, 2003,-С.120