Введення
Радикальна перебудова системи управління підприємством, що переходить на рейки ринкових відносин, що відбулася наприкінці ХХ століття, стала одним з найважливіших напрямків програми реформ у Росії.
Підприємства, стаючи об'єктом товарно-грошових відносин, що економічною самостійністю і повністю відповідає за результати своєї діяльності, повинні були сформувати систему на управління (менеджменту), яка забезпечувала б їм високу ефективність роботи, конкурентоспроможність і стійке положення на ринку.
Сьогодні вже ні для кого не секрет, що в ринковій економіці підприємство самостійно приймає рішення, колишні раніше прерогативою вищих органів управління. Воно самостійно формує цілі і завдання, розробляє стратегію і політику свого розвитку, знаходить потрібні для їх реалізації засоби, наймає працівників, придбає обладнання та матеріали, вирішує багато структурних питань, в тому числі, такі як створення, ліквідація, злиття чи навпаки поділ підрозділів і багато іншого.
У справжніх умовах підприємства набувають рис самостійності, які характерні для роботи в умовах ринку. А це вимагає значного розширення сфери управління та самоврядування, збільшення обсягу та ускладнення характеру, що виконуються менеджерами.
Істотно зростає і відповідальність, і якість прийнятих рішень. Підвищується роль маркетингових досліджень, що дозволяють вивчати динаміку потреб на ринку товарів і послуг. Науково-технічний прогрес перетворюється на одне із знарядь управлінських нововведень, спрямованих на створення умов для ефективної роботи. Все більше значення набуває і вирішення питань, пов'язаних з управлінням персоналом, що займає в нових умовах ключове положення в ресурсному потенціалі і по суті предопределяющим успіх підприємства в досягненні його цілей.
Таким чином, можна зробити висновок про те, що управління підприємствами в умовах ринкової економіки значно складніше, ніж в централізованій адміністративно-командної системи.
Це пов'язано як з розширенням їх прав і відповідальності, так і з необхідністю більш гнучкої адаптації до змін у навколишньому середовищі. Всі виникають у зв'язку з цим проблеми неможливо вирішити без сучасного професійного менеджменту.
Менеджмент - сукупність принципів, методів, засобів і форм управління виробництвом з метою підвищення ефективності виробництва та його прибутковості. (12)
Управлінська діяльність - один з найважливіших факторів функціонування і розвитку підприємств в умовах ринкової економіки, а процес управління є засобом, за допомогою якого керівництво згуртовує воєдино трудові ресурси, матеріали, інформацію та людей для досягнення поставлених цілей.
Ефективний процес управління забезпечує оптимальне використання ресурсів, мінімізує втрати продуктивності, порушення взаємодії підрозділів і збоїв у комунікаційних каналах.
Таким чином, ефективна робота всієї організації знаходиться у значній залежності від існуючої в ній системи управління персоналом. Яка, в свою чергу, безпосередньо залежить від того, наскільки висококваліфікований керівник даного підприємства.
Усвідомлення проблеми, побудови ефективної системи управління підприємством, на сьогоднішній день, особливо важливо, оскільки змінюється сам підхід до управління підприємством в цілому і всіх його елементів.
Цілі курсової роботи:
-Закріпити теоретичні знання з дисципліни: «Менеджмент»;
-Проаналізувати систему управління підприємством;
-Запропонувати заходи з удосконалення системи управління підприємством.
Завдання курсової роботи:
-Вивчити спеціальну літературу з дисципліни: «Менеджмент»;
-Зібрати і проаналізувати вихідні дані;
-Дати загальну характеристику та аналіз системи управління підприємства;
-Розробити пропозиції щодо вдосконалення системи управління підприємством.
1.Стіль менеджменту
1.Роль керівника в системі управління підприємством
Менеджмент нерозривно пов'язаний з людьми, зайнятими управлінням. Праця в цій сфері носить назву управлінського. У порівнянні з іншими видами праці в організації він має ряд особливостей, що виражаються в характері самої праці, його предметі, результатах і застосовуваних засобах.
Управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для того, щоб сформулювати і досягти цілей організації.
Управлінська праця - вид трудової діяльності з виконання функцій управління та організації, призначенням якої є забезпечення цілеспрямованої і скоординованої діяльності трудового колективу за рішенням стоять перед ним завдань. (10)
Об'єкт управлінської праці - організація, структурний підрозділ.
Предмет управлінської праці - управлінські рішення та практичні дії, необхідні для забезпечення функціонування об'єкта в необхідному режимі. (10)
Продукт управлінської праці - управлінські рішення та практичні дії, необхідні для забезпечення функціонування об'єкта в необхідному режимі. ) (9)
Процес управління є засобом, за допомогою якого керівництво згуртовує воєдино трудові ресурси, матеріали, інформацію та людей для досягнення поставлених цілей.
Ефективний процес управління забезпечує оптимальне використання ресурсів, мінімізує втрати продуктивності, порушення взаємодії підрозділів і збоїв у комунікаційних каналах.
Зміст управлінського праці стосовно конкретного об'єкта визначається складом функцій управління. Тому, кожен сучасний керівник, здійснюючи управління підприємством, реалізує такі функції менеджменту: планування, організація, контроль, координація та мотивація.
Ключове завдання управління - ефективне досягнення цілей організації, що виключає нераціональні витрати, часу, ресурсів і талантів. Тому, керівнику будь-якої організації необхідно здійснювати такі функції управління: (15)
1). Планування - являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки заходів, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.
2). Організація- це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.
3). Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.
4). Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей.
Сполучні процеси:
А) комунікаційний процес - це обмін інформацією між двома або більше людьми.
Б) процес прийняття рішень - це зв'язуючий процес необхідний для виконання будь-якої управлінської функції.
Кожна їх функцій управління відбиває певну форму і спосіб управлінського впливу на керований об'єкт, обумовлюючи відповідний стиль і методи управління.
Мета і зміст роботи управлінців слід розглядати з точки зору організації в цілому і самого працівника. Тому, вся робота з управління поділяється на дві частини: управління діяльністю фірми; управління людьми (персоналом).
Специфіка розв'язуваних менеджерами завдань зумовлює переважно розумовий, творчий характер управлінської праці, в якому постановка цілей, розробка способів і прийомів їх досягнення, а також організація спільної діяльності становлять головний сенс і зміст праці людей, що відносяться до управлінського персоналу. У них особливий предмет праці - інформація, перетворюючи яку вони приймають рішення, необхідні для зміни стану керованого об'єкта.
В даний час ефективність роботи організації багато в чому визначається ефективність повсякденної роботи персоналу управління підприємства.
Таким чином, можна зробити висновок, що організація праці керівника тісним чином пов'язана з організацією всіх процесів управління і істотним чином впливає на успіх роботи підприємства в цілому.
Керівництво підприємством покликане об'єднувати, координувати, взаємопов'язувати і інтегрувати всі функції (такі як, планування, організація, мотивація і контроль) у єдине ціле. Чим складніше система організації управління, тим гостріше перед керівництвом встає задача постійного удосконалення системи управління підприємством.
У зв'язку з цим, роль керівника в системі управління підприємством полягає, в першу чергу, в удосконаленні цієї самої системи.
1.2 Класифікація стилів управління
Стиль управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб чинити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації. (15)
Є дві широко застосовуються системи класифікації стилів управління. За традиційною системою класифікації стиль може бути авторитарним, демократичним (співпричетним) або ліберальним. Друга система орієнтується на критерії функцій управління. Розглянемо більш детально дані класифікації.
Отже, стилі управління можуть бути класифіковані за різними критеріями:
А). Критерій участі виконавців у управлінні.
Найбільш чітко тут розрізняють три стилі:
- Авторитарний (одноосібно менеджер вирішує і наказує - а співробітники виконують);
- Співпричетний (демократичний) (співробітники беруть участь в тій чи іншій мірі у прийнятті рішень),
- Автономний (ліберальний) - (менеджер відіграє стримуючу роль - співробітники вирішують самі, звичайно більшістю).
Характеристика авторитарного та причетності стилю керування показана у табл.1.1.
Авторитарний стиль управління має різновиду:
- Диктаторський стиль (менеджер все вирішує сам, співробітники виконують під загрозою санкцій),
- Автократичний (менеджер має у своєму розпорядженні великий апарат влади),
- Бюрократичний (авторитет менеджера спочиває на формальних ієрархічних положеннях системи),
- Патріархальний (менеджер має авторитет "глави родини", співробітники необмежено йому довіряють),
- Прихильний (менеджер використовує свої неповторні особисті якості і користується високим авторитетом, співробітники, тому стежать за його рішеннями).
Співпричетний (демократичний) стиль:
- Комунікаційний стиль (менеджер утрудняється в ухваленні рішення і інформує співробітників, останні задають питання, висловлюють свою думку, проте, врешті-решт, повинні слідувати вказівкам менеджера),
- Консультативний стиль управління (те ж саме, але рішення приймаються спільно дорадчо),
- Спільне рішення (менеджер висуває проблему, вказує обмеження, співробітники самі приймають рішення, менеджер зберігає право вето).
Б) Класифікація стилів управління за переважним критерієм функцій управління:
- Управління через інновацію (розробка інновації - як керівне завдання).
- Управління за допомогою завдання мети (На кожному ієрархічному рівні задають мети, є свобода в методі її досягнення, обмежена кошторисом і контролем).
Переваги: свобода реалізації, здійснення особистих цілей, відповідальність за результат.
Недоліки: жорстка система планування, інтенсивний контроль, відсутність причетності співробітників, витрати на контроль.
- Управління через узгодження мети (це змішана форма управління через завдання мети і через причетність співробітників. Співробітники беруть участь у встановленні цілей).
Переваги: узгодження цілей - найкраща умова їх досягнення, свобода в реалізації, орієнтування на мету, а не на спосіб, здійснення особистих цілей у роботі, загальний контроль, відповідальність, причетність.
Недоліки: жорстка система планування, витрати часу на узгодження, протиріччя з ієрархічною системою, інтенсифікація контролю.
- Управління через правила рішення.
- Управління через мотивацію.
- Управління через координацію.
- Управління тільки у виняткових випадках (менеджер залишає за співробітниками рішення, пов'язані з виконанням завдань. Втручання відбувається у виняткових випадках - особливо критичні ситуації, ігнорування можливості рішення, відхилення від заданих цілей).
В). Критерій орієнтації на співробітників або на виконання завдань.
Концепцію підходу до ефективності керівництва по 2 критеріям, розроблена в університеті штату Огайо, була модифікована і популяризована Блейком і Мутоном, які побудували решітку, що включає 5 основних стилів керівництва (див. рис. 1.1).
Як показано на рис. 1.1, вертикальна вісь цієї решітки ранжує «турботу про людину» по шкалі від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжує «турботу про виробництво» також по шкалі від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями.
Блейк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва - оптимальним стилем - була поведінка керівника в 9.
Рис.1.1. Стилі управління за критерієм переважної орієнтації
Стиль 1.1 (слабке управління) - немає тиску на співробітників, немає турботи про них, також слабка турбота про рішення задач менеджменту. Корисна віддача мала.
Стиль 9.1 (управління з завданням) - зі співробітниками звертаються, як з виконавчими механізмами, можна домогтися високої ефективності, але страждають людські відносини.
Стиль 1.9 (клубне управління) - панує дружня атмосфера, але зневажають рішенням задач.
Стиль 5.5 (управління по середньому шляху) - досягається компроміс між вимогами по роботі і інтересами співробітників, середня продуктивність праці.
Стиль 9.9 (сильне управління) - ідеальний стиль.
Блейк і Мутон вважали, що з огляду на безліч видів діяльності, де важко чітко і однозначно виявити стиль керівництва, все ж таки професійна підготовка і свідоме відношення до цілей дозволить керівникам наблизитися до стилю 9.9, тим самим підвищивши ефективність своєї роботи.
1.3 Ефективність стилю управління
Ранні спроби пояснити феномен ефективності керівництва зосереджувалися на одному параметрі поведінка керівника-орієнтацією на завдання. Пізніші роботи, такі як управлінська гратка, оперували вже двома критеріями, але навіть використовуючи два критерії, вони концентрували увагу, в першу чергу, на поведінці керівника, не враховуючи інших змінних.
В даний час ефективним вважається стиль керівництва, найбільш відповідає ситуації і бажаний підлеглими. Успіх стилю управління, також, можна оцінювати по впливу на прибуток і витрати. При оцінці треба також використовувати критерії, пов'язані з завданням: Радикальна перебудова системи управління підприємством, що переходить на рейки ринкових відносин, що відбулася наприкінці ХХ століття, стала одним з найважливіших напрямків програми реформ у Росії.
Підприємства, стаючи об'єктом товарно-грошових відносин, що економічною самостійністю і повністю відповідає за результати своєї діяльності, повинні були сформувати систему на управління (менеджменту), яка забезпечувала б їм високу ефективність роботи, конкурентоспроможність і стійке положення на ринку.
Сьогодні вже ні для кого не секрет, що в ринковій економіці підприємство самостійно приймає рішення, колишні раніше прерогативою вищих органів управління. Воно самостійно формує цілі і завдання, розробляє стратегію і політику свого розвитку, знаходить потрібні для їх реалізації засоби, наймає працівників, придбає обладнання та матеріали, вирішує багато структурних питань, в тому числі, такі як створення, ліквідація, злиття чи навпаки поділ підрозділів і багато іншого.
У справжніх умовах підприємства набувають рис самостійності, які характерні для роботи в умовах ринку. А це вимагає значного розширення сфери управління та самоврядування, збільшення обсягу та ускладнення характеру, що виконуються менеджерами.
Істотно зростає і відповідальність, і якість прийнятих рішень. Підвищується роль маркетингових досліджень, що дозволяють вивчати динаміку потреб на ринку товарів і послуг. Науково-технічний прогрес перетворюється на одне із знарядь управлінських нововведень, спрямованих на створення умов для ефективної роботи. Все більше значення набуває і вирішення питань, пов'язаних з управлінням персоналом, що займає в нових умовах ключове положення в ресурсному потенціалі і по суті предопределяющим успіх підприємства в досягненні його цілей.
Таким чином, можна зробити висновок про те, що управління підприємствами в умовах ринкової економіки значно складніше, ніж в централізованій адміністративно-командної системи.
Це пов'язано як з розширенням їх прав і відповідальності, так і з необхідністю більш гнучкої адаптації до змін у навколишньому середовищі. Всі виникають у зв'язку з цим проблеми неможливо вирішити без сучасного професійного менеджменту.
Менеджмент - сукупність принципів, методів, засобів і форм управління виробництвом з метою підвищення ефективності виробництва та його прибутковості. (12)
Управлінська діяльність - один з найважливіших факторів функціонування і розвитку підприємств в умовах ринкової економіки, а процес управління є засобом, за допомогою якого керівництво згуртовує воєдино трудові ресурси, матеріали, інформацію та людей для досягнення поставлених цілей.
Ефективний процес управління забезпечує оптимальне використання ресурсів, мінімізує втрати продуктивності, порушення взаємодії підрозділів і збоїв у комунікаційних каналах.
Таким чином, ефективна робота всієї організації знаходиться у значній залежності від існуючої в ній системи управління персоналом. Яка, в свою чергу, безпосередньо залежить від того, наскільки висококваліфікований керівник даного підприємства.
Усвідомлення проблеми, побудови ефективної системи управління підприємством, на сьогоднішній день, особливо важливо, оскільки змінюється сам підхід до управління підприємством в цілому і всіх його елементів.
Цілі курсової роботи:
-Закріпити теоретичні знання з дисципліни: «Менеджмент»;
-Проаналізувати систему управління підприємством;
-Запропонувати заходи з удосконалення системи управління підприємством.
Завдання курсової роботи:
-Вивчити спеціальну літературу з дисципліни: «Менеджмент»;
-Зібрати і проаналізувати вихідні дані;
-Дати загальну характеристику та аналіз системи управління підприємства;
-Розробити пропозиції щодо вдосконалення системи управління підприємством.
1.Стіль менеджменту
1.Роль керівника в системі управління підприємством
Менеджмент нерозривно пов'язаний з людьми, зайнятими управлінням. Праця в цій сфері носить назву управлінського. У порівнянні з іншими видами праці в організації він має ряд особливостей, що виражаються в характері самої праці, його предметі, результатах і застосовуваних засобах.
Управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для того, щоб сформулювати і досягти цілей організації.
Управлінська праця - вид трудової діяльності з виконання функцій управління та організації, призначенням якої є забезпечення цілеспрямованої і скоординованої діяльності трудового колективу за рішенням стоять перед ним завдань. (10)
Об'єкт управлінської праці - організація, структурний підрозділ.
Предмет управлінської праці - управлінські рішення та практичні дії, необхідні для забезпечення функціонування об'єкта в необхідному режимі. (10)
Продукт управлінської праці - управлінські рішення та практичні дії, необхідні для забезпечення функціонування об'єкта в необхідному режимі. ) (9)
Процес управління є засобом, за допомогою якого керівництво згуртовує воєдино трудові ресурси, матеріали, інформацію та людей для досягнення поставлених цілей.
Ефективний процес управління забезпечує оптимальне використання ресурсів, мінімізує втрати продуктивності, порушення взаємодії підрозділів і збоїв у комунікаційних каналах.
Зміст управлінського праці стосовно конкретного об'єкта визначається складом функцій управління. Тому, кожен сучасний керівник, здійснюючи управління підприємством, реалізує такі функції менеджменту: планування, організація, контроль, координація та мотивація.
Ключове завдання управління - ефективне досягнення цілей організації, що виключає нераціональні витрати, часу, ресурсів і талантів. Тому, керівнику будь-якої організації необхідно здійснювати такі функції управління: (15)
1). Планування - являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки заходів, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.
2). Організація- це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.
3). Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.
4). Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей.
Сполучні процеси:
А) комунікаційний процес - це обмін інформацією між двома або більше людьми.
Б) процес прийняття рішень - це зв'язуючий процес необхідний для виконання будь-якої управлінської функції.
Кожна їх функцій управління відбиває певну форму і спосіб управлінського впливу на керований об'єкт, обумовлюючи відповідний стиль і методи управління.
Мета і зміст роботи управлінців слід розглядати з точки зору організації в цілому і самого працівника. Тому, вся робота з управління поділяється на дві частини: управління діяльністю фірми; управління людьми (персоналом).
Специфіка розв'язуваних менеджерами завдань зумовлює переважно розумовий, творчий характер управлінської праці, в якому постановка цілей, розробка способів і прийомів їх досягнення, а також організація спільної діяльності становлять головний сенс і зміст праці людей, що відносяться до управлінського персоналу. У них особливий предмет праці - інформація, перетворюючи яку вони приймають рішення, необхідні для зміни стану керованого об'єкта.
В даний час ефективність роботи організації багато в чому визначається ефективність повсякденної роботи персоналу управління підприємства.
Таким чином, можна зробити висновок, що організація праці керівника тісним чином пов'язана з організацією всіх процесів управління і істотним чином впливає на успіх роботи підприємства в цілому.
Керівництво підприємством покликане об'єднувати, координувати, взаємопов'язувати і інтегрувати всі функції (такі як, планування, організація, мотивація і контроль) у єдине ціле. Чим складніше система організації управління, тим гостріше перед керівництвом встає задача постійного удосконалення системи управління підприємством.
У зв'язку з цим, роль керівника в системі управління підприємством полягає, в першу чергу, в удосконаленні цієї самої системи.
1.2 Класифікація стилів управління
Стиль управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб чинити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації. (15)
Є дві широко застосовуються системи класифікації стилів управління. За традиційною системою класифікації стиль може бути авторитарним, демократичним (співпричетним) або ліберальним. Друга система орієнтується на критерії функцій управління. Розглянемо більш детально дані класифікації.
Отже, стилі управління можуть бути класифіковані за різними критеріями:
А). Критерій участі виконавців у управлінні.
Найбільш чітко тут розрізняють три стилі:
- Авторитарний (одноосібно менеджер вирішує і наказує - а співробітники виконують);
- Співпричетний (демократичний) (співробітники беруть участь в тій чи іншій мірі у прийнятті рішень),
- Автономний (ліберальний) - (менеджер відіграє стримуючу роль - співробітники вирішують самі, звичайно більшістю).
Характеристика авторитарного та причетності стилю керування показана у табл.1.1.
Авторитарний стиль управління має різновиду:
- Диктаторський стиль (менеджер все вирішує сам, співробітники виконують під загрозою санкцій),
- Автократичний (менеджер має у своєму розпорядженні великий апарат влади),
- Бюрократичний (авторитет менеджера спочиває на формальних ієрархічних положеннях системи),
- Патріархальний (менеджер має авторитет "глави родини", співробітники необмежено йому довіряють),
- Прихильний (менеджер використовує свої неповторні особисті якості і користується високим авторитетом, співробітники, тому стежать за його рішеннями).
Таблиця 1.1
Характеристики авторитарного та причетності стилів управління| Характеристики ситуацій | Стилі управління | |
| Авторитарний | Співпричетний | |
| Особисті якості | Песимістичний світогляд, прагнення до надійності, мало власної ініціативи. Виконання боргу. | Оптимістичне мі-ровоззреніе, готовність до ризику, висока власна ініціатива. Творчість / інновації |
| Умови постановки завдань | Чітко визначені, великий досвід, планові завдання, індивідуалізовані завдання, тиск термінів. | Слабо певні, малий досвід, імпровізовані завдання, немає тиску термінів. |
| Організаційні умови | Сувора організація, формальні структури, централізований розподіл, одинична інстанція, вертикальна інформація. | "Зцементована" організація, неформальні структури, децентралізоване розподіл, множинні інстанції, вільна інформація. |
| Умови навколишнього середовища | Кризова ситуація, авторитарне домінування цінностей. | Процвітання. Звільнені цінності |
- Комунікаційний стиль (менеджер утрудняється в ухваленні рішення і інформує співробітників, останні задають питання, висловлюють свою думку, проте, врешті-решт, повинні слідувати вказівкам менеджера),
- Консультативний стиль управління (те ж саме, але рішення приймаються спільно дорадчо),
- Спільне рішення (менеджер висуває проблему, вказує обмеження, співробітники самі приймають рішення, менеджер зберігає право вето).
Б) Класифікація стилів управління за переважним критерієм функцій управління:
- Управління через інновацію (розробка інновації - як керівне завдання).
- Управління за допомогою завдання мети (На кожному ієрархічному рівні задають мети, є свобода в методі її досягнення, обмежена кошторисом і контролем).
Переваги: свобода реалізації, здійснення особистих цілей, відповідальність за результат.
Недоліки: жорстка система планування, інтенсивний контроль, відсутність причетності співробітників, витрати на контроль.
- Управління через узгодження мети (це змішана форма управління через завдання мети і через причетність співробітників. Співробітники беруть участь у встановленні цілей).
Переваги: узгодження цілей - найкраща умова їх досягнення, свобода в реалізації, орієнтування на мету, а не на спосіб, здійснення особистих цілей у роботі, загальний контроль, відповідальність, причетність.
Недоліки: жорстка система планування, витрати часу на узгодження, протиріччя з ієрархічною системою, інтенсифікація контролю.
- Управління через правила рішення.
- Управління через мотивацію.
- Управління через координацію.
- Управління тільки у виняткових випадках (менеджер залишає за співробітниками рішення, пов'язані з виконанням завдань. Втручання відбувається у виняткових випадках - особливо критичні ситуації, ігнорування можливості рішення, відхилення від заданих цілей).
В). Критерій орієнтації на співробітників або на виконання завдань.
Концепцію підходу до ефективності керівництва по 2 критеріям, розроблена в університеті штату Огайо, була модифікована і популяризована Блейком і Мутоном, які побудували решітку, що включає 5 основних стилів керівництва (див. рис. 1.1).
Як показано на рис. 1.1, вертикальна вісь цієї решітки ранжує «турботу про людину» по шкалі від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжує «турботу про виробництво» також по шкалі від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями.
Блейк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва - оптимальним стилем - була поведінка керівника в 9.
Рис.1.1. Стилі управління за критерієм переважної орієнтації
Стиль 1.1 (слабке управління) - немає тиску на співробітників, немає турботи про них, також слабка турбота про рішення задач менеджменту. Корисна віддача мала.
Стиль 9.1 (управління з завданням) - зі співробітниками звертаються, як з виконавчими механізмами, можна домогтися високої ефективності, але страждають людські відносини.
Стиль 1.9 (клубне управління) - панує дружня атмосфера, але зневажають рішенням задач.
Стиль 5.5 (управління по середньому шляху) - досягається компроміс між вимогами по роботі і інтересами співробітників, середня продуктивність праці.
Стиль 9.9 (сильне управління) - ідеальний стиль.
Блейк і Мутон вважали, що з огляду на безліч видів діяльності, де важко чітко і однозначно виявити стиль керівництва, все ж таки професійна підготовка і свідоме відношення до цілей дозволить керівникам наблизитися до стилю 9.9, тим самим підвищивши ефективність своєї роботи.
1.3 Ефективність стилю управління
Ранні спроби пояснити феномен ефективності керівництва зосереджувалися на одному параметрі поведінка керівника-орієнтацією на завдання. Пізніші роботи, такі як управлінська гратка, оперували вже двома критеріями, але навіть використовуючи два критерії, вони концентрували увагу, в першу чергу, на поведінці керівника, не враховуючи інших змінних.
- По розробці продукції,
- Організації,
- Управлінню персоналом (тривалість відсутності, задоволеність роботою, готовність до зміни роботи, почуття власної гідності, творчі якості, ініціативність, готовність до навчання).
Застосування стилів управління має певні обмеження (правові, етичні, цінності підприємництва).
Ефективність стилів управління не можна оцінювати поза конкретних ситуацій. При цьому слід враховувати:
- Особисті якості (уявлення про цінності, самосвідомість, основна позиція, ставлення до ризику, роль особистих мотивів, авторитет, виробничий і творчий потенціал, рівень освіти),
- Залежність від майбутніх завдань (чи містять вони творчі або новаторські елементи, ступінь сформульовані, наявність досвіду їх вирішення, вирішуються вони планово або як раптово виникають, чи повинні виконуватися індивідуально або в групі, тиск термінів),
- Організаційні умови (ступінь жорсткості оргструктури, централізоване і децентралізоване вирішення завдань, кількість інстанцій прийняття рішення, чіткість шляхів інформації та зв'язку, ступінь контролю),
- Умови навколишнього середовища (ступінь стабільності, умови матеріального забезпечення, соціальна безпека, панівні суспільні цінності і структури).
На закінчення, необхідно зазначити, що облік різних ситуацій при виборі ефективного стилю управління допомагає усвідомити необхідність гнучкого підходу до керівництва. Керівник, що вибрав визначений стиль управління і строго його дотримується, оскільки цей стиль добре зарекомендував себе в минулому, може виявитися нездатним здійснити ефективне керівництво в іншій ситуації.
Таким чином, можна підсумувати, що керівник, який хоче працювати якомога ефективніше, отримати все, що можна від підлеглих, не може дозволити собі застосовувати якийсь один стиль управління протягом всієї своєї кар'єри. Швидше він повинен навчитися користуватися всіма стилями, методами і типами впливу, найбільш підходящими для конкретної ситуації.
2.Совершенствованіе системи управління підприємством
2.1 Загальна характеристика підприємства
ВАТ «Владивосток - шампань» (ВШ) зареєстрований у місті Владивостоці 30.06.91 р., відповідно до постанови Голови Адміністрації міста Владивостока, з реєстраційним № 798.
Тип власності-змішана російська без участі іноземного капіталу. 51% акцій належить державі, 49%-у власності колективу.
Підприємство включено до державного реєстру Російської Федерації підприємств - монополістів. ВШ вважається стратегічним підприємством і входить у дев'ятку стратегічних підприємств міста, тобто у разі необхідності завод може працювати у військовому режимі, мобілізуючи всі свої виробничі і людські ресурси.
На даний момент чисельність всього персоналу становить 331 чоловік, у тому числі: правління АТ - 8 осіб; начальники цехів та майстри - 12 осіб; економічна і бухгалтерська служба - 12 осіб; технологічна служба - 5 осіб; працівники фірмових магазинів і оптових баз - 59 людина; служба постачання та збуту - 7 осіб; працівники виробничо-промислового персоналу - 215 чоловік; інші - 20 осіб.
Мета підприємства:
1) Максимізація прибутку при мінімізації витрат.
2) Збільшення обсягів виробництва.
3) Задоволення різнобічних потреб клієнтів.
Завдання підприємства:
1) Зниження собівартості продукції.
2) Збільшення обсягів виробництва продукції.
3) Підвищення якості продукції.
Основним видом діяльності ВШ є випуск горілок, лікеро-горілчаних виробів, вин плодово-ягідних, шампанського і виробництві соків з плодово-ягідної сировини.
В даний час середньооблікова чисельність персоналу АТ становить 720 людини.
Динаміка чисельності виглядає наступним чином. (Див. табл. 2.1)
Таблиця 2.1
| 505 | 680 | 720 |
Таблиця 2.2
Динаміка чисельності персоналу по категоріях
| Категорія персоналу | ||||||
| Чол. | % | Чол. | % | Чол. | % | |
| Робітники | 80 | 16 | 140 | 21 | 140 | 19 |
| Фахівці | 350 | 70 | 420 | 61 | 450 | 63 |
| Керівники | 70 | 14 | 120 | 18 | 130 | 18 |
| Разом: | 500 | 100 | 680 | 100 | 720 | 100 |
Кількість керівників зросла з
Загальне зростання чисельності персоналу обумовлений потребою ВШ в кадрах, у зв'язку з розширенням сфери діяльності і збільшенням обсягу виробництва.
Таблиця 2.3
Динаміка руху кадрів за 1999-2001 рр..
| Показник | |||
| Надійшло, чол. | 120 | 190 | 60 |
| Вибуло, чол. | 20 | 10 | 30 |
| Середньооблікова чисельність | 500 | 680 | 720 |
Кп = Чп / Чс, де
Кп - коефіцієнт інтенсивності з прийому;
Чп - число прийнятих;
Чс - середньооблікова кількість.
Кв = Чв / Чс, де
Кв - коефіцієнт інтенсивності з вибуття;
Чв - число вибулих.
Кт = Чвт / Чс, де
Кт - коефіцієнт плинності кадрів;
Чвт. - Число вибулих за причинами, що відносяться до плинності кадрів.
Кп (1999) = 120 / 500 = 0,24.
Кп (2000) = 190 / 680 = 0,28.
Кп (2001) = 60 / 720 = 0,08.
Кв (1999) = 20 / 500 = 0,04.
Кв (2000) = 10 / 680 = 0,01.
Кв (2001) = 30 / 720 = 0,04.
Беручи до уваги той факт, що звільнені співробітники були за ст. 31 КЗпП РФ (власне бажання), через які відносять до плинності кадрів, коефіцієнт плинності буде дорівнює
Кт (1999) = 20 / 500 = 0,04.
Кт (2000) = 10 / 680 = 0,01.
Кт (2001) = 30 / 720 = 0,04.
На основі проведеного аналізу можна зробити наступні висновки: число надійшли працівників значно вище звільнених, що підтверджує той факт, що відбувається розширення обсягів виробництва.
На
У
Позитивним є те, що Кт = Кв, значить всі звільнені працівники вибули з об'єктивних причин.
Таблиця 2.4
Соціальна структура персоналу
| Показник | ||||||
| Чол. | % | Чол. | % | Чол. | % | |
| Чоловіки | 390 | 78 | 460 | 67 | 470 | 65 |
| Жінки | 110 | 22 | 220 | 32 | 250 | 35 |
| Разом: | 500 | 100 | 680 | 100 | 720 | 100 |
Згідно з вищенаведеними даними зростає питома вага жінок у загальній частці працівників з
Рис. 2.3 Розподіл персоналу за віком (по роках), у відсотках.
Загальна частка працівників у віці понад 55 років обумовлена виходом на пенсію 10 чоловік і збільшенням частки інших працівників.
У підсумку, відзначається тенденція омолодження кадрового складу ВАТ.
Рис. 2.4 Розподіл персоналу за рівнем освіти по роках, у відсотках
-Питома вага працівників з середньо-спеціальною освітою дорівнює питомій вазі робітників у загальній частці персоналу
-Збільшується ріст частки працівників з вищим рівнем освіти - з
-Зниження частки працівників з незакінченою вищою освітою відбулося за рахунок закінчення ними ВНЗ і за рахунок того, що на роботу приймалися працівники вже мають вищу освіту.
Рис. 2.5 Розподіл персоналу за кількістю років стажу (по роках), у відсотках
В основному всі працівники мають стаж понад 5 років. Відзначено тенденцію зниження числа працівників, які мають стаж роботи понад 20 років. Це підтверджує факт омолодження кадрового складу підприємства.
Основні техніко-економічні показники фірми
Таблиця 2.6
| Показник | |||
| Рентабельність активів, Р А | 3,2 | 6,4 | 5,7 |
| Рентабельність власного капіталу, Р СК | 13,1 | 37,2 | х |
| Рентабельність основної діяльності, Р G | 29,4 | 20,2 | х |
| Рентабельність продукції | 17,2 | 18,4 | х |
| Рентабельність реалізованої продукції, Р П | 7,4 | 12,5 | 8,0 |
| Рентабельність обсягу продажів, Р V П | 25,7 | 17,2 | 12,8 |
| Виробництво алкогольної продукції, всього, дав | 358,3 | 416,7 | 421,8 |
Річний темп приросту виробництва розраховується за середнім геометричним:
Або 121,1%.
Т пр = Т р -100% = 121,1% -100% = 21,1%
Таким чином, аналізоване підприємство має позитивні темпи приросту по алкогольних виробів 21,1%.
Збільшення обсягів виробництва частково обумовлені збільшенням асортименту продукції, що випускається заводом.
Отже, рентабельність власного капіталу збільшилася, так як відбувається збільшення чистого прибутку без зміни у зростанні власного капіталу, рентабельність продукції впала, що пояснюється, що витрати на виробництво і реалізацію продукції збільшилися на 68,8% або в 1,7 рази, а обсяги виробництва тільки в 1,2 рази. Що стосується рентабельності реалізованої продукції, то на карбованець реалізованої продукції у 1999 році припадало 7 копійок, у 2000 році показник підвищився і склав 12,5 копійок, а в 2001 році знову впав, склав 8 копійок.
З таблиці видно, що всі показники рентабельності в 2001 році зменшилися приблизно в 1,5 рази, тобто економічна ефективність підприємства зменшилась в 1,5 рази. У 2000 році рентабельність активів, власного капіталу, реалізованої продукції збільшившись приблизно в 2 рази, в порівнянні з
Підприємство є рентабельним, так як результати від реалізації продукції покривають витрати виробництва і утворюють прибуток, хоча й знижують малий прибуток і недостатню для нормального функціонування ВШ.
Слід зазначити, що в 1999 році витрати на виробництво продукції склали 45,7 тис. рублів за 1 тис. дал., А в 2000 році вже 66,4 тис. руб., Тобто витрати збільшилися в 1,5 рази.
Зовнішнє середовище організації
Зовнішнє середовище організації - це фактори прямо і побічно впливають на організація з поза. (Див. рис. 2.7)
Рис. 2.7 Зовнішнє середовище організації
ПОСТАЧАЛЬНИКИ |
ЗАКОНИ І ГОС. ОРГАНИ |
Потро- Зультатами |
|
ОРГАНІЗАЦІЯ |
ПРОФСПІЛКИ |
Міжнарод- РІДНІ ПОДІЇ |
НТП |
Політ- ГАРАНТІЇ ФАКТОРИ |
СОЦІАЛЬНО- КУЛЬУТРНИЕ ФАКТОРИ |
Середа непрямого впливу
|
Значний вплив на підприємство роблять фактори зовнішнього середовища (макросередовища), під впливом яких змін можуть піддатися ефективність функціонування підприємства і стійкість його фінансово-господарської діяльності. З метою запобігання будь-яких негативних наслідків для конкретного підприємства, необхідно виявити і визначити зовнішні фактори, які мають свою класифікацію.
Таблиця 2.7.
Фактори макрооточення: Економічні
Фактор | Прояв | Можливі рішення підприємства |
| Різке падіння життєвого рівня населення | Зниження купівельної спроможності на продукцію, що випускається | Зменшення нижньої межі ціни, встановленого державою |
| Проблема неплатежів | Велика дебіторська заборгованість | Вихід підприємства із ситуації пут-тим застосування юридичних санкцій (претензійні акти) і методом взаємозаліків. |
| Наявність високих податкових вимог. | Зростання відпускної ціни підприємства => зниження платоспроможного попиту | Повне видалення або максимальне зниження ставки акцизу на таке основна сировина як спирт. |
| Застосування загальних нормативів до переоцінки основних фондів без врахування їх фактичного зносу | Вимивання у підприємства власних оборотних коштів і подорожчання продукції за рахунок необгрунтованої амортизації. | Необхідність знаходження певного компромісу з експертної оціночної комісією. |
| Неприйнятність механізму обчислення і сплати акцизу | Відсутність фінансових можливостей оплати акцизу в термін => штрафи, зростання пені та загального боргу перед бюджетом і кредиторами. | Добитися від уряду перегляду термінів оплати акцизів і введення більш гнучкого механізму, що враховує різні варіанти оплати відвантаженої продукції сплата акцизу по готової продукції. |
| Обмеження рекламної діяльності | Відсутність можливості розміщення реклами на радіо та телебаченні. | Зробити ставку на інші канали, що впливають на просування товару на ринок. |
| Відсутність єдиного економічного простору на території Р.Ф. | Протиріччя нормативних актів, що стосуються ввезення та реалізації алкогольної продукції в регіони Р.Ф. | Укладання договорів на рівні глав адміністрацій і Урядів. Скасування введених більшістю регіонів штучних перешкод для ввезення і реалізації на їх території алкогольної продукції |
| Недотримання авторських прав | Незаконне використання деякими оптовими покупцями фірмового знака та іміджу продукції підприємства при продажу фальсифікованих виробів. | Відпрацювання механізму виходу підприємства на кінцевого споживача через розширення мережі роздрібної фірмової торгівлі. |
| Значна роль держави в господарському., Діяльності підприємства. | Мінімальні права у сфері прийняття рішень, в'язаних з виробництвом, ціноутворенням і реалізацією. | Напрямок Уряду республіки Адигея з ефективного шляху розвитку галузі. Надання підприємствам-виробникам самим регулювати ціни на продукцію, що випускається |
| Присутність заводу в реєстрі підприємств-монополістів | Велика роль підприємства у формуванні регіонального бюджету => значні відрахування. | Необхідність повного використання всіх переваг цього положення, аж до монополізації торгівлі. |
| Неефективність монопольної політики з боку держави. | Значне присутність фальсифікованої продукції на ринках збуту. | Домогтися від Уряду більш ефективного контролю за нелегальними виробниками і максимального витіснення їх з ринків. Домогтися від Уряду Заборони видачі ліцензій на виробництво |
| Перехід держави на ринкову форму господарювання економіки. | Втрата планового механізму розподілу продукції => спад реалізації => спад виробництва. | Створення на підприємстві ефективної та самостійної служби маркетингу з метою вивчення кон'юктури ринків. |
| Тенденція зростання значущості технологічного потенціалу підприємств. | Необхідність пошуку фінансових коштів з метою розробки нових видів продукції. | Виробництво найбільш рентабельної продукції, що користується високим попитом на ринках збуту. |
| Перехід держави на ринкову форму господарювання економіки. | Втрата планового механізму розподілу продукції => спад реалізації => спад виробництва. | Створення на підприємстві ефективної та самостійної служби маркетингу з метою вивчення кон'юнктури ринків. |
| Тенденція зростання значущості технологічного потенціалу підприємств. | Необхідність пошуку фінансових коштів з метою розробки нових видів продукції. | Виробництво найбільш рентабельної продукції, що користується високим попитом на ринках збуту. |
На основі проведеного дослідження з макрооточення, можна сформувати SWOT-матрицю, яка відображатиме позитивні і негативні моменти:
SWOT-матриця
Таблиця 2.8.
| МОЖЛИВОСТІ | СИЛЬНІ СТОРОНИ |
| 1. Зміна ставлення держави до цієї галузі шляхом максимального контролю за нелегальними виробниками; 2. Потужна підтримка Уряду; 3. Випуск найбільш рентабельної продукції; 4. Використання всіх переваг положення монополіста. | 1. Наявність можливості нарощування виробництва до максимального використання потужностей; 2. Високий рівень якості продукції, що випускається; 3. Висококваліфікований персонал; 4. Рівень технології, що забезпечує мінімізацію витрат. |
| ЗАГРОЗИ | СЛАБКІ БОКУ |
| 1. Загроза банкрутства підприємства у зв'язку з великою кредиторською заборгованістю; 2. Падіння життєвого рівня населення; 3. Підвищена криміналізація суспільства; 4. Високі податкові вимоги. | 1. Фактична відсутність власних оборотних коштів 2. Незначне використання ринкового підходу до проблем, пов'язаних з виробництвом, збутом і стимулюванням; 3. Значна залежність від держави. |
У ході аналізу зовнішнього середовища, відзначені чинники негативно впливають на розвиток фірми. Проте кадрове агентство продовжує залишатися «на плаву» і навіть намагається розширити сферу своєї діяльності.
Матриця невизначеності ділового середовища
| Стабільна Споживачі Населення у віці старше 21 років однорідні за цілями. Технології - стабільна тенденція НТП | Помірна Конкуренти-лікеро-горілчані заводи Росії, що займають свою частку ринку. Законодавчі акти - в цілому діючі, в більшості регламентують діяльність виробників алкогольної продукції. |
| Нестабільно-помірна ХХХ | Нестабільно-складна ХХХ |
2.3Міссія і цілі підприємства
Місія фірми:
Сприяння економічному розвитку суспільства шляхом реалізації громадянам і підприємствам якісних лікеро-горілчаної продукції, таким чином і в такому обсязі, які відповідають їх потреби, а також надання відповідного прибутку акціонерам заводу.
Цілі фірми:
1.Увеліченіе обсягів чистого прибутку на 20%. до 2003 року.
2 .. Зниження витрат часу на виробничий процес на 5%.
3.Збільшення обсягів виробництва на 15% до 2004.
4.Ізученіе та впровадження комп'ютерної програми «Галактика». 2002-2004 рр..
5.Увеліченіе частки ринку на 15%, шляхом відкриття фірмових магазинів у різних мікрорайонах міста.
2.4.Методи управління
Таблиця 2.8
Методи управління
| Організаційно-адміністративні | Економічні | Соціально-психологічні |
| Формування структури органів управління | Планування | Психологічний вплив на працівників |
| Затвердження норм і нормативів | Матеріальне стимулювання | Моральне стимулювання |
| Підбір і розстановка кадрів | Ціноутворення | Розвиток у працівників ініціативи та відповідальності |
| Розробка посадових інструкцій, стандартів | Податкова система | |
| Видання наказів |
Мотивація - спонукання людини до діяльності.
Методи управління, також, дозволяють колективу усвідомити необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, стимулюють морально і матеріально.
Проте, необхідно визначити, що в кадровому агентстві недостатньо використовуються соціально-психологічні методи управління, спрямовані на стабілізацію відносин серед членів колективу, задоволення соціальних потреб і т.п. Відсутність увагу до даних факторів може призвести до дестабілізації відносин серед членів колективу, до конфліктів і т.п. Це, у свою чергу, може негативно позначитися на ефективності роботи всієї організації.
2.5.Організаціонная структура управління організації
Рис 2.8. Організаційна структура управління ВАТ
ПЕО |
Бухгалтерія |
Відділ якості |
Секретар |
Юр. відділ |
Вироб. цеху |
ОГТ |
ОГМ |
ОГЕ |
Цех роздробу |
БВЦ |
ККЦ |
Інженер по ТБ |
Інженер-будівельник |
Відділ з загальних питань |
ВМТП |
Транспортна дільниця |
Відділ збуту |
Відділ маркетингу |
Товарний ділянку |
Магазини ВШ |
Генеральний директор |
Заст. ген. директора з продажу |
Заст. ген. директора із закупівель |
Заст. ген. директора з загальних питань |
Головний інженер |
ОК |
Організаційна структура управління фірми відповідає її специфіці, цілям і завданням, нею розв'язуються.
Лінійні та функціональні рівні виглядають наступним чином. (Див. таб. 2.9)
Серед недоліків можна виділити:
- Керівництво бухгалтерією та юридичним відділом здійснює безпосередньо генеральний директор. Необхідно, щоб керівництво цією ділянкою здійснював заст. Ген. Директора з фінансово-економічних питань
- У структурі окремо не виділена плановий відділ, що ускладнює роботу в напрямку планування виробництва.
Таблиця 2.9
Рівні управління
| № п / п | Рівень | |
| Функціональний | Лінійний | |
| 1. | - | Генеральний директор |
| 2. | Заст. директора | Заст. Директора |
| 3. | Начальник відділу | Начальник відділу |
| 4. | Головний спеціаліст, головний інженер, начальник брига | |
| 5. | Робітники, фахівці | - |
| 6. | Обслуговуючий персонал (АГВ) | |
- Створити відділ планування і його разом з бухгалтерією і юридичним відділом передати в підпорядкування заступнику генерального директора з фінансово-економічних питань.
Характеристика структурного підрозділу
В якості об'єкта для аналізу було обрано кадрова служба ВШ.
Основна мета діяльності: забезпечення якісної роботи організації по прийому, звільнення та розстановці кадрів.
Відділ кадрів підпорядковується безпосередньо заст. Ген. Директора загальних питань
Рис.2.9 Організаційна структура кадрової служби підприємства
ВЕДУЧИЙ СПЕЦІАЛІСТ |
ВЕДУЧИЙ СПЕЦІАЛІСТ |
| |||||
У відділі кадрів працюють 2 жінки у віці від 25 до 28 років та 1 чоловік у віці 30 років.
Очолює відділ начальник - чоловік, в його підпорядкуванні знаходяться 2 провідних спеціаліста-жінки.
Область діяльності кожного працівника визначена посадовими інструкціями і положенням про відділ кадрів.
Усі працівники відділу мають вищу освіту і стаж роботи в даній області - 5-10 років.
Аналіз функцій управління структурного підрозділу
Таблиця 2.10
| № п / п | Функції управління | Зміст завдань |
| 1. | Визначення потреби в персоналі | -Планування потреби в персоналі; -Вибір методів розрахунку потреби в персоналі. |
| 2. | Забезпечення персоналом | -Отримання і аналіз маркетингової інформації; -Відбір персоналу та його оцінка. |
| 3. | Розвиток персоналу | - Організація та проведення навчання; -Реалізація і планування службових переміщень. |
| 4. | Мотивація праці та поведінка персоналу | -Управління конфліктами; -Управління процесом мотивації. |
| 5. | Використання персоналу | -Безпека праці; -Визначення результатів праці. |
| 6. | Правове та інформаційне забезпечення процесу управління | -Облік і статистика персоналу; -Правове регулювання трудових взаємин. |
Розподіл функцій всередині підрозділу:
Начальник відділу:-забезпечення персоналом;-використання персоналу.
Провідний спеціаліст: - визначення потреби в персоналі; - правова та інформаційне забезпечення процесу управління.
Провідний спеціаліст:-розвиток персоналу;-мотивація праці і поводження персоналу.
Виконувані функції розподілені без урахування статусу начальника відділу і повинні виглядати наступним чином.
Начальник відділу:-визначення потреби в персоналі;
-Правове та інформаційне забезпечення процесу управління. -Мотивація праці і поведінки персоналу.
Вихідні дані:
Тф (сумарне фактичний час використання технічних засобів управління в рік, година) = 645 ч.
Тр (сумарне розрахункове час використання технічних засобів на рік, година) = тисячі дев'ятсот тридцять шість ч.
Ктп (кількість робочих місць, що відповідають вимогам) = 3.
Ко (загальна кількість робочих місць) = 3.
Кр (кількість функцій, забезпечених документацією) = 6
Ко (загальна кількість функцій) = 6.
Кд (кількість функцій, які дублюються підрозділами апарату) = 1.
-Знаходимо коефіцієнт якості виконання управлінських функцій:
Ккфу = (К 1 + К 2 + К 3 + К 4) / 4
До 1 = Тф / Тр (коефіцієнт використання технічних засобів).
До 2 = Ктп / Ко (коефіцієнт організації робочих місць).
До 3 = Кр / Ко (коефіцієнт регламентації функцій).
До 4 = Кд / Ко (коефіцієнт дублювання функцій).
До 1 = 645 / 1936 = 0,3; К 2 = 3 / 3 = 1; До 3 = 6 / 6 = 1; До 4 = 1 / 6 = 0,2
Ккфу = (0,3 + 1 + 1 + 0,2) / 4 = 0,6
Вихідні дані:
| коефіцієнт | П 1 | П 2 | N 3А | N A | До 1 | До 2 | Qф | Оз |
| Значення | 2 | 4 | 18 | 21 | 96 | 104 | 61 | 74 |
Кру = 1 - П 1 / П 2, де
П 1 - кількість зафіксованих затримок управлінських функцій;
П 2 - кількість своєчасно виконуваних функцій.
Кру = 1 - 2 / 4 = 0,5
-Коефіцієнт охоплення функцій:
КФА = N 3А / N A, де
N 3А - кількість завдань, що вирішуються автоматизованим способом;
N A - кількість завдань, які можна автоматизувати.
КФА = 18 / 21 = 0,85
-Коефіцієнт повноти реалізації, прийнятих рішень:
КСР = К 1 / К 2, де
До 1 - кількість рішень своєчасно реалізованих за рік;
До 2 - кількість рішень намічених для реалізації за рік.
КСР = 96 / 104 = 0,9
У підсумку, певні показники виконання управлінських функцій досить високі. Тобто функції виконуються майже без затримок, в повному обсязі і потребують невеликому коректуванні, щодо їх розподілу. Робота практично автоматизована. Рішення реалізуються на 90%, ритмічність роботи - 50%, автоматизація 85%, технічні засоби використовуються на 30%. Дублювання функцій відбувається на 20%.
Аналіз виконання посадових обов'язків здійснюється за наступними формулами.
Квдо - коефіцієнт виконання посадових обов'язків.
Квдо = Qф / Qз, де
Qф - обсяг фактично виконаних завдань; Qз - обсяг запланованих завдань.
Квдо = 61 / 74 = 0,82
Кор - коефіцієнт оперативності роботи:
Кор = Qс / Qф, де
Qс - число робіт виконаних у строк; Qф - число робіт виконаних фактично.
Кор = 59 / 61 = 0,97
Кк - коефіцієнт якості виконаних посадових обов'язків:
Кк = 1 - Р / Qф, де
Р - число скарг, невірних робіт і т.п.
Кк = 1 - 2 / 61 = 1 - 0,03 = 0,97
КТД - коефіцієнт загальної трудової дисциплінованості:
КТД = Ö Квдо + Кор + Кк,
КТД = Ö 0,82 + 0,97 + 0,97 = 1,66
Аналізуючи вищевикладені коефіцієнти можна стверджувати, що начальник відділу кадрів успішно справляється зі своєю діяльністю, працює оперативно і якісно.
2.8.Схема функціональних взаємозв'язків підрозділи
Таблиця 2.11
Схема функціональних взаємозв'язків підрозділи
Дана схема відображає горизонтальні взаємозв'язки функціональних підрозділів апарату управління.
О - відповідає за виконання даної функції, готує і оформляє остаточний документ
П - представляє вихідні дані, інформацію, необхідні для виконання даної функції
У - бере участь у виконанні даної функції
С - узгоджує підготовлений документ або окремі питання в процесі виконання функцій
Р - приймає рішення, стверджує, підписує документ.
2.9.Інформаціонная система структурного підрозділу
Таблиця 2.12
Рис. 2.10 Схема документообігу та інформаційних потоків
У результаті, згідно, з проведеним аналізом повторюваних і дублюючих документів у підрозділі немає.
Аналіз схеми документообігу дозволяє зробити висновок про те, що інформаційний потік між ОК та відділами зайвий. Оскільки вся інформація проходить через заст. Ген. Директора з загальних питань і надходить у відділи.
Визначимо рівень діловодства в ОК за формулою.
Код - (К 1 + К 2 + К 3) / 3
Вихідні дані:
До 1 = Д 1 / Д 2 - рівень оперативності роботи з документами та іншими джерелами інформації, де
Д 1 - кількість вхідних документів та інших джерел інформації, своєчасно і правильно переданих для виконання;
Д 2 - загальна кількість вхідних документів та інших джерел інформації.
До 2 = Д 3 / Д 4 - рівень оперативності розмноження документів, де
Д 3 - кількість документів та інших джерел інформації, своєчасно розмножених;
Д 4 - загальна кількість документів і інших джерел інформації, представлених для розмноження.
До 3 = Д 5 / Д 6 - рівень оперативності роботи з листами, де
Д 5 - кількість листів, своєчасно дійшли до адресата;
Д 6 - загальна кількість відправлених листів.
До 1 = 112 / 119 = 0,94
До 2 = 59 / 67 = 0,88
До 3 = 71 / 74 = 0,96
Отже, рівень діловодства у відділі кадрів досить високий, роботи з документами протікають оперативно, листи своєчасно доходять до адресатів і т.д.
На підтвердження вищезазначеного висновку, знаходимо:
Код = (0,94 + 0,88 + 0,96) = 0,92
3
Відзначимо, що ідеальним є Код = 1.
2.10 Регламент управління
ПОЛОЖЕННЯ ЗАТВЕРДЖУЮ:
_________________
Про організацію Ген. директор
Кадрової служби «___» _________200__г.
Загальні положення
За організацію кадрової служби на підприємстві відповідає генеральний директор. Відповідно до Закону РФ «Про підприємства і підприємницької діяльності» директор призначає начальника відділу кадрів, який підпорядковується безпосередньо йому.
Директор контролює виконання вимог начальника відділу кадрів з надання всіма підрозділами, що мають відношення до політики кадрів, документів та відомостей, оформлених належним чином.
З метою ефективного використання кадрового потенціалу організується кадрова служба у вигляді самостійного структурного підрозділу, що назване відділом кадрів.
У своїй повсякденній діяльності, кадрова служба керується законами, указами, положеннями, інструкціями та рекомендаціями вищих органів державної влади РФ, а також рішеннями місцевих органів влади з питань кадрів і внутрішніми розпорядженнями керівника підприємства.
Кадрова служба складається з 3 чоловік.
Начальник відділу-Відповідає за планування, організацію та ведення кадрової політики та контролю за нею на підприємстві
Провідний спеціаліст - Відповідає за планування та розробка заходів щодо кадрової політики організації
Провідний спеціаліст - відповідає за проведення і обробка результатів, проведених заходів щодо кадрової політики підприємства
Кваліфікаційний склад і посадові інструкції, розроблені в організації, можуть змінюватися з урахуванням зміни організаційно-виробничих умов і впровадження засобів оргтехніки та комп'ютерної технології.
Функції кадрової служби виражаються через посадові інструкції працівників.
Створення, реорганізація та ліквідація кадрової служби обумовлюються на загальних зборах акціонерів підприємства та здійснюються, відповідно до визначеного в інструкції порядком.
2. Функції та завдання відділу кадрів
2.1 Визначення потреби в персоналі:
2.1.1 Планування якісної потреби в персоналі.
2.1.2 Вибір методів розрахунку кількісної потреби в персоналі.
2.1.3 Планування кількісної потреби в персоналі.
2.2 Забезпечення персоналом:
2.2.1 Отримання та аналіз маркетингової інформації.
2.2.2 Відбір персоналу, його ділова оцінка.
Розвиток персоналу:
Планування і реалізація кар'єри і службових переміщень.
Організація та проведення навчання.
Використання персоналу:
Визначення змісту та результатів праці на робочих місцях.
Виробнича соціалізація.
Адаптація персоналу до трудової діяльності.
Вивільнення персоналу.
Правове та інформаційне забезпечення:
Правове регулювання трудових взаємин.
Облік і статистика персоналу.
Розробка кадрової політики.
3.Права кадрової служби
3.1 Працівники відділу кадрів має право вимагати від співробітників підприємства подання документів, що засвідчують особу, а також відомості про склад сім'ї, освіті та трудовому стажі.
3.2 Співробітники відділу кадрів має право проводити опитування, анкетування і т.п., з метою отримання інформації про персонал.
3.3 працівники відділу кадрів, за згодою генерального директора, має право проводити заходи, спрямовані на розвиток і ефективне використання персоналу організації.
4.Відповідальність
4.1 Кадрова служба організації несе відповідальність за збереження, зданих працівниками документів.
4.2 Відділ кадрів несе повну відповідальність за збереження довіреної працівниками інформації.
4.3 Усі працівники відділу кадрів несуть диференційовану відповідальність, відповідно до своїх посадових інструкцій.
5.Поощренія
5.1 За результатами діяльності підприємства між працівниками підрозділів розподіляються грошові кошти у вигляді преміальних виплат, у відповідності до «Положення про преміювання» співробітників фірми.
Посадова інструкція Стверджую:
__________________
Начальника відділу Ген. Директор
Кадрів «___»________ 200__р.
1.Основні положення
Начальник відділу кадрів:
-Призначається і звільняється з посади наказом генерального директора підприємства;
-Адміністративно підпорядковується безпосередньо генеральному директору;
-В практичній діяльності керується Цивільним кодексом РФ, статутом підприємства, кваліфікаційним довідником посад тощо;
Начальник відділу кадрів повинен знаходитися на робочому місці в години, передбачені розпорядком робочого дня на підприємстві.
У завдання начальника відділу кадрів входить планування і контроль за реалізацією кадрової політики підприємства.
Кількість днів чергової відпустки начальника відділу кадрів, становить 24 календарних дні.
Оплата праці начальника відділу кадрів, здійснюється відповідно до штатного розкладу.
2.Должностние обов'язки
2.1 Начальник відділу кадрів, здійснюючи координацію діяльності кадрової служби, зобов'язаний забезпечити:
-Використання сучасних засобів автоматизації обліково-обчислювальних робіт, прогресивних форм і методів кадрової політики;
-Облік руху персоналу в організації;
-Контроль за проведенням заходів, складових кадрову політику організації;
-Необхідну допомогу іншим службам у використанні даних про рух персоналу на підприємстві;
-Достовірну інформацію з кадрових питань;
-Збереження документів співробітників підприємства і всієї інформації про них.
2.2 Начальник відділу кадрів зобов'язаний:
-Бути присутнім на нарадах у генерального директора з кадрових питань;
-Активно брати участь у підготовці заходів кадрової політики;
-Бути чесним і сумлінним працівником підприємства.
3.Права:
3.1 Начальник відділу кадрів має право встановлювати службові обов'язки для підпорядкованих йому працівників, з тим щоб кожен працівник знав коло своїх повноважень і ніс відповідальність за їх виконання.
3.2 Вимоги начальника відділу кадрів, в частині порядку подання необхідних документів, є обов'язковими для всіх служб підприємства.
3.3 Призначення, звільнення і переміщення персоналу підприємства, проводяться за погодженням з начальником відділу кадрів.
4.Відповідальність:
4.1 Начальник відділу кадрів несе відповідальність у випадках:
-Втрати документів, наданих співробітниками підприємства;
-Складання недостовірної звітності з вини відділу кадрів;
-Розголошення конфіденційної інформації;
-Неправильного ведення діловодства;
-Інших порушень інструкції, нормативних актів, невиконання своїх обов'язків, передбачених цією Інструкцією.
5.Основні взаємозв'язку
5.1 Отримує від начальників виробничого та фінансового підрозділів організації інформацію про рух персоналу і реакції на заходи, що проводяться відділом кадрів.
5.2 зраджує виробничому і фінансовому підрозділу інформацію, що стосується кадрових питань.
5.3 Отримує від генерального директора накази і розпорядження з кадрових питань.
6.Дополненія і зміни
6.1 Відповідно, враховуючи зміни організаційно-виробничих умов і впровадження засобів оргтехніки та комп'ютерної технології, функції окремих працівників та їх кваліфікаційний склад, в тому числі і начальника відділу кадрів, можуть змінюватися, з метою пристосування до поточних умов.
7.Кваліфікаціонние вимоги
7.1 На посаду начальника відділу кадрів може претендувати особа, з вищою освітою в області менеджменту, і стажем роботи в даній сфері не менше 5 років.
2.11Оценка рівня організації системи управління структурним підрозділом
КФУ = 0,6
Кру = 0,5
КФА = 0,85
КСР = 0,9
Код = 0,92
Косу = 0,6 + 0,5 + 0,85 + 0,9 + 0,92 = 0,75
5
Відповідно до отриманої коефіцієнту, що характеризує ефективність управління структурним підрозділом у цілому, слід зазначити, що рівень загального виконання всіх функцій управління здійснюється на 75%. Найменші коефіцієнти спостерігаються у функцій ритмічності управління та дублювання функцій управління. У зв'язку з чим, начальнику підрозділу пропонується розробити для кожного співробітника відділу посадову інструкцію, де будуть жорстко регламентовані виконувані ним функції, а також переглянути Положення про відділ, з урахуванням складених посадових інструкцій.
Бібліографічний список
1. Вейл П. Мистецтво менеджменту. - М.: Новини, 1997
2. Веснін В.Р. Менеджмент для всіх. - М.: Юрист, 1994.
3. Вудвкок М., Френсіс Д. Розкутим менеджер. - М.: Справа, 1991
4. Гаузнер М. Іванов С. Інновації в управлінні. -М.: Справа, 1995.
5. Грачов М.В. Управління ресурсами. - М.: Наука, 1990
6. Герчикова В.П. Управління персоналом і ефективність підприємств - М.: Наука, 1998
7. Драккер П.Ф. Управління націлене на результат. М.: Справа, 1995
8. Задоркін В.І., Пилипенко І.І. Організація праці керівників. - М.: МЕГУ, 1994
9. Іванівська Л.В. Забезпечення системи управління на підприємстві .- М: ГАУ, 1995
10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Організація управління персоналом на підприємстві. - М.: ГАУ, 1994
11. Красовський Ю.Д. Керівництво трудовим колективом - М.: Наука, 1992
12. Кричевський Р.Л. Якщо ви - керівник ... - М.: Справа, 1998
13. Ладанов І.Д. Практичний менеджмент - 1,2 частина-К.: Ніка, 1992
14. Менеджмент організації / За ред. Румянцевої З.П. - М.: Инфра, 1995
15. Мескон М.Х. та ін Основи менеджменту. - М.: Справа, 1992
Квдо - коефіцієнт виконання посадових обов'язків.
Квдо = Qф / Qз, де
Qф - обсяг фактично виконаних завдань; Qз - обсяг запланованих завдань.
Квдо = 61 / 74 = 0,82
Кор - коефіцієнт оперативності роботи:
Кор = Qс / Qф, де
Qс - число робіт виконаних у строк; Qф - число робіт виконаних фактично.
Кор = 59 / 61 = 0,97
Кк - коефіцієнт якості виконаних посадових обов'язків:
Кк = 1 - Р / Qф, де
Р - число скарг, невірних робіт і т.п.
Кк = 1 - 2 / 61 = 1 - 0,03 = 0,97
КТД = Ö Квдо + Кор + Кк,
Аналізуючи вищевикладені коефіцієнти можна стверджувати, що начальник відділу кадрів успішно справляється зі своєю діяльністю, працює оперативно і якісно.
2.8.Схема функціональних взаємозв'язків підрозділи
Таблиця 2.11
Схема функціональних взаємозв'язків підрозділи
| Функції підрозділу | Займані посади | |||||
| Ген. дирек. | Глав. бухг. | Заст. Дір. З загальних питань | Поч. ОК | Гол інженер | Поч. юрид. відділу | |
| 1. Визначення потреби в персоналі | - | П | Р | Про | П | З |
| 2. Забезпечення персоналом | Р | П | З | Про | П | - |
| 3. Розвиток персоналу | Р | - | З | Про | П | З |
| 4. Мотивація праці та поведінка персоналу | - | - | Р | Про | З | З |
| 5. Використання персоналу | - | * | Р | Про | З | З |
| 6. Правове та інформаційне забезпечення процесу управління | - | - | Р | Про | З | З |
О - відповідає за виконання даної функції, готує і оформляє остаточний документ
П - представляє вихідні дані, інформацію, необхідні для виконання даної функції
У - бере участь у виконанні даної функції
С - узгоджує підготовлений документ або окремі питання в процесі виконання функцій
Р - приймає рішення, стверджує, підписує документ.
2.9.Інформаціонная система структурного підрозділу
Таблиця 2.12
| Функції керівника | Отримує документацію | Розробляється документація | Передає документацію |
| -Забезпечення персоналом | -Заяву про прийом; -Заяву про звільнення; -Заяву про відпустку. | -Графік відпусток; -Посадові інструкції; -Графік атестації; -Потреби в персоналі. | -Накази про звільнення, прийомі, відпуску; -Довідка про плинність кадрів; -План про прийом кадрів; -Штатний розклад. |
| - Використання персоналу | -Закон про дотримання безпеки праці; -КЗпП; -Вимоги до результатів праці. | -Положення про безпеку праці; -Інструкції з безпеки праці. | організаційні акти про безпеку праці; -Звіт про травматизм. |
БУХГАЛТЕРІЯ |
ЗАМ. Директор з загальних питань |
ВІДДІЛ КАДРІВ |
ВІДДІЛИ |
У результаті, згідно, з проведеним аналізом повторюваних і дублюючих документів у підрозділі немає.
Аналіз схеми документообігу дозволяє зробити висновок про те, що інформаційний потік між ОК та відділами зайвий. Оскільки вся інформація проходить через заст. Ген. Директора з загальних питань і надходить у відділи.
Визначимо рівень діловодства в ОК за формулою.
Код - (К 1 + К 2 + К 3) / 3
Вихідні дані:
| Коефіцієнт | Д 1 | Д 2 | Д 3 | Д 4 | Д 5 | Д 6 |
| Значення | 112 | -119 | 59 | 67 | 71 | 74 |
Д 1 - кількість вхідних документів та інших джерел інформації, своєчасно і правильно переданих для виконання;
Д 2 - загальна кількість вхідних документів та інших джерел інформації.
До 2 = Д 3 / Д 4 - рівень оперативності розмноження документів, де
Д 3 - кількість документів та інших джерел інформації, своєчасно розмножених;
Д 4 - загальна кількість документів і інших джерел інформації, представлених для розмноження.
До 3 = Д 5 / Д 6 - рівень оперативності роботи з листами, де
Д 5 - кількість листів, своєчасно дійшли до адресата;
Д 6 - загальна кількість відправлених листів.
До 1 = 112 / 119 = 0,94
До 2 = 59 / 67 = 0,88
До 3 = 71 / 74 = 0,96
Отже, рівень діловодства у відділі кадрів досить високий, роботи з документами протікають оперативно, листи своєчасно доходять до адресатів і т.д.
На підтвердження вищезазначеного висновку, знаходимо:
Код = (0,94 + 0,88 + 0,96) = 0,92
3
Відзначимо, що ідеальним є Код = 1.
2.10 Регламент управління
ПОЛОЖЕННЯ ЗАТВЕРДЖУЮ:
_________________
Про організацію Ген. директор
Кадрової служби «___» _________200__г.
Загальні положення
За організацію кадрової служби на підприємстві відповідає генеральний директор. Відповідно до Закону РФ «Про підприємства і підприємницької діяльності» директор призначає начальника відділу кадрів, який підпорядковується безпосередньо йому.
Директор контролює виконання вимог начальника відділу кадрів з надання всіма підрозділами, що мають відношення до політики кадрів, документів та відомостей, оформлених належним чином.
З метою ефективного використання кадрового потенціалу організується кадрова служба у вигляді самостійного структурного підрозділу, що назване відділом кадрів.
У своїй повсякденній діяльності, кадрова служба керується законами, указами, положеннями, інструкціями та рекомендаціями вищих органів державної влади РФ, а також рішеннями місцевих органів влади з питань кадрів і внутрішніми розпорядженнями керівника підприємства.
Кадрова служба складається з 3 чоловік.
Начальник відділу-Відповідає за планування, організацію та ведення кадрової політики та контролю за нею на підприємстві
Провідний спеціаліст - Відповідає за планування та розробка заходів щодо кадрової політики організації
Провідний спеціаліст - відповідає за проведення і обробка результатів, проведених заходів щодо кадрової політики підприємства
Кваліфікаційний склад і посадові інструкції, розроблені в організації, можуть змінюватися з урахуванням зміни організаційно-виробничих умов і впровадження засобів оргтехніки та комп'ютерної технології.
Функції кадрової служби виражаються через посадові інструкції працівників.
Створення, реорганізація та ліквідація кадрової служби обумовлюються на загальних зборах акціонерів підприємства та здійснюються, відповідно до визначеного в інструкції порядком.
2. Функції та завдання відділу кадрів
2.1 Визначення потреби в персоналі:
2.1.1 Планування якісної потреби в персоналі.
2.1.2 Вибір методів розрахунку кількісної потреби в персоналі.
2.1.3 Планування кількісної потреби в персоналі.
2.2 Забезпечення персоналом:
2.2.1 Отримання та аналіз маркетингової інформації.
2.2.2 Відбір персоналу, його ділова оцінка.
Розвиток персоналу:
Планування і реалізація кар'єри і службових переміщень.
Організація та проведення навчання.
Використання персоналу:
Визначення змісту та результатів праці на робочих місцях.
Виробнича соціалізація.
Адаптація персоналу до трудової діяльності.
Вивільнення персоналу.
Правове та інформаційне забезпечення:
Правове регулювання трудових взаємин.
Облік і статистика персоналу.
Розробка кадрової політики.
3.Права кадрової служби
3.1 Працівники відділу кадрів має право вимагати від співробітників підприємства подання документів, що засвідчують особу, а також відомості про склад сім'ї, освіті та трудовому стажі.
3.2 Співробітники відділу кадрів має право проводити опитування, анкетування і т.п., з метою отримання інформації про персонал.
3.3 працівники відділу кадрів, за згодою генерального директора, має право проводити заходи, спрямовані на розвиток і ефективне використання персоналу організації.
4.Відповідальність
4.1 Кадрова служба організації несе відповідальність за збереження, зданих працівниками документів.
4.2 Відділ кадрів несе повну відповідальність за збереження довіреної працівниками інформації.
4.3 Усі працівники відділу кадрів несуть диференційовану відповідальність, відповідно до своїх посадових інструкцій.
5.Поощренія
5.1 За результатами діяльності підприємства між працівниками підрозділів розподіляються грошові кошти у вигляді преміальних виплат, у відповідності до «Положення про преміювання» співробітників фірми.
Посадова інструкція Стверджую:
__________________
Начальника відділу Ген. Директор
Кадрів «___»________ 200__р.
1.Основні положення
Начальник відділу кадрів:
-Призначається і звільняється з посади наказом генерального директора підприємства;
-Адміністративно підпорядковується безпосередньо генеральному директору;
-В практичній діяльності керується Цивільним кодексом РФ, статутом підприємства, кваліфікаційним довідником посад тощо;
Начальник відділу кадрів повинен знаходитися на робочому місці в години, передбачені розпорядком робочого дня на підприємстві.
У завдання начальника відділу кадрів входить планування і контроль за реалізацією кадрової політики підприємства.
Кількість днів чергової відпустки начальника відділу кадрів, становить 24 календарних дні.
Оплата праці начальника відділу кадрів, здійснюється відповідно до штатного розкладу.
2.Должностние обов'язки
2.1 Начальник відділу кадрів, здійснюючи координацію діяльності кадрової служби, зобов'язаний забезпечити:
-Використання сучасних засобів автоматизації обліково-обчислювальних робіт, прогресивних форм і методів кадрової політики;
-Облік руху персоналу в організації;
-Контроль за проведенням заходів, складових кадрову політику організації;
-Необхідну допомогу іншим службам у використанні даних про рух персоналу на підприємстві;
-Достовірну інформацію з кадрових питань;
-Збереження документів співробітників підприємства і всієї інформації про них.
2.2 Начальник відділу кадрів зобов'язаний:
-Бути присутнім на нарадах у генерального директора з кадрових питань;
-Активно брати участь у підготовці заходів кадрової політики;
-Бути чесним і сумлінним працівником підприємства.
3.Права:
3.1 Начальник відділу кадрів має право встановлювати службові обов'язки для підпорядкованих йому працівників, з тим щоб кожен працівник знав коло своїх повноважень і ніс відповідальність за їх виконання.
3.2 Вимоги начальника відділу кадрів, в частині порядку подання необхідних документів, є обов'язковими для всіх служб підприємства.
3.3 Призначення, звільнення і переміщення персоналу підприємства, проводяться за погодженням з начальником відділу кадрів.
4.Відповідальність:
4.1 Начальник відділу кадрів несе відповідальність у випадках:
-Втрати документів, наданих співробітниками підприємства;
-Складання недостовірної звітності з вини відділу кадрів;
-Розголошення конфіденційної інформації;
-Неправильного ведення діловодства;
-Інших порушень інструкції, нормативних актів, невиконання своїх обов'язків, передбачених цією Інструкцією.
5.Основні взаємозв'язку
5.1 Отримує від начальників виробничого та фінансового підрозділів організації інформацію про рух персоналу і реакції на заходи, що проводяться відділом кадрів.
5.2 зраджує виробничому і фінансовому підрозділу інформацію, що стосується кадрових питань.
5.3 Отримує від генерального директора накази і розпорядження з кадрових питань.
6.Дополненія і зміни
6.1 Відповідно, враховуючи зміни організаційно-виробничих умов і впровадження засобів оргтехніки та комп'ютерної технології, функції окремих працівників та їх кваліфікаційний склад, в тому числі і начальника відділу кадрів, можуть змінюватися, з метою пристосування до поточних умов.
7.Кваліфікаціонние вимоги
7.1 На посаду начальника відділу кадрів може претендувати особа, з вищою освітою в області менеджменту, і стажем роботи в даній сфері не менше 5 років.
2.11Оценка рівня організації системи управління структурним підрозділом
КФУ = 0,6
Кру = 0,5
КФА = 0,85
КСР = 0,9
Код = 0,92
Косу = 0,6 + 0,5 + 0,85 + 0,9 + 0,92 = 0,75
5
Відповідно до отриманої коефіцієнту, що характеризує ефективність управління структурним підрозділом у цілому, слід зазначити, що рівень загального виконання всіх функцій управління здійснюється на 75%. Найменші коефіцієнти спостерігаються у функцій ритмічності управління та дублювання функцій управління. У зв'язку з чим, начальнику підрозділу пропонується розробити для кожного співробітника відділу посадову інструкцію, де будуть жорстко регламентовані виконувані ним функції, а також переглянути Положення про відділ, з урахуванням складених посадових інструкцій.
Бібліографічний список
1. Вейл П. Мистецтво менеджменту. - М.: Новини, 1997
2. Веснін В.Р. Менеджмент для всіх. - М.: Юрист, 1994.
3. Вудвкок М., Френсіс Д. Розкутим менеджер. - М.: Справа, 1991
4. Гаузнер М. Іванов С. Інновації в управлінні. -М.: Справа, 1995.
5. Грачов М.В. Управління ресурсами. - М.: Наука, 1990
6. Герчикова В.П. Управління персоналом і ефективність підприємств - М.: Наука, 1998
7. Драккер П.Ф. Управління націлене на результат. М.: Справа, 1995
8. Задоркін В.І., Пилипенко І.І. Організація праці керівників. - М.: МЕГУ, 1994
9. Іванівська Л.В. Забезпечення системи управління на підприємстві .- М: ГАУ, 1995
10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Організація управління персоналом на підприємстві. - М.: ГАУ, 1994
11. Красовський Ю.Д. Керівництво трудовим колективом - М.: Наука, 1992
12. Кричевський Р.Л. Якщо ви - керівник ... - М.: Справа, 1998
13. Ладанов І.Д. Практичний менеджмент - 1,2 частина-К.: Ніка, 1992
14. Менеджмент організації / За ред. Румянцевої З.П. - М.: Инфра, 1995
15. Мескон М.Х. та ін Основи менеджменту. - М.: Справа, 1992