Формування стратегії управління кредитними ресурсами комерційного банку

Пріоритетними напрямками Банку в найближчий рік буде реалізація та вдосконалення персональних схем обслуговування клієнтів, які дозволять забезпечити комплексне і якісне обслуговування корпоративних клієнтів на всіх етапах їхнього бізнесу. Продовжиться практика постійних взаємин з клієнтурою для кращого розуміння ринку та адаптації банківських продуктів до потреб клієнтури. Орієнтація на індивідуальні потреби компаній дозволить і далі розраховувати на розширення кола клієнтів, збільшення залишків і оборотів за їхніми рахунками, більш часте користування кредитними послугами Банку.
Кредитна стратегія Банку буде спрямована на досягнення наступних завдань:
- Формування постійного кола надійних і рентабельних клієнтів - позичальників, які активно використовують весь спектр послуг, що надаються;
- Нарощування збалансованого по ризиках кредитного портфеля, що забезпечує максимальну прибутковість активів Банку.
Найважливіший принцип кредитної роботи - індивідуальний підхід до побудови кожного кредитного проекту для знаходження економічно обгрунтованою і взаємовигідній схеми кредитування. При виборі позичальника міркування зворотності переважають над міркуваннями прибутковості.
Банком буде проводитися подальше вдосконалення системи розрахунків з використанням системи Банк-Клієнт, можливе переведення системи на Інтернет-технології.
Проведення операцій на міжбанківському кредитному ринку розглядається з точки зору активного управління ліквідністю Банку, а не тільки як джерело доходу. Робота на міжбанківському ринку в 2008 році буде проводитися в основному з постійним колом надійних банків-контрагентів, з підтриманням вже наявних і відкриттям нових непокритих і покритих кредитних ліній на Банк.
Конверсійні операції рубль / долар і рубль / євро розглядаються не як джерело основного доходу, а як можливість підтримки ліквідності в резерві валют, і хеджування власних валютних ризиків. Операції по інших валютах передбачається проводити в рамках потреб клієнтури.
Недолік надійних об'єктів для вкладення коштів, зниження прибутковості фінансових інструментів і порівняльної привабливості валютних активів, призвели до зниження прибутковості банківського бізнесу. Одночасно відзначається зростання витрат на підтримку поточної діяльності Банку у зв'язку з інфляцією, змінами в законодавстві та іншими факторами. Це змушує шукати шляхи підвищення рентабельності і конкурентоспроможності банку в цілому.
В якості першочергових цілей щодо підвищення ефективності своєї діяльності на 2008 рік Газпромбанк ставить:
- Підвищення впізнаваності бренду шляхом проведення розробленої маркетингової політики;
- Вдосконалення системи профіт - центрів з метою оптимізації витрат. Впровадження механізмів фінансової діагностики та оперативного моніторингу рентабельності продуктів, підрозділів та клієнтів. Створення нормативної бази для саморозвивається бізнес - середовища;
- Підвищення професійного рівня співробітників Банку;
- Проведення заходів щодо переходу на бухгалтерський облік відповідно до міжнародних стандартів фінансової звітності;
- Налагодження механізму модифікації існуючих і розробки нових банківських продуктів, збільшення обсягів їх продажу.
З метою більш повного задоволення потреб наявних клієнтів, залучення нових і зниження собівартості роздрібних банківських продуктів, Газпромбанк має намір продовжити активну роботу з перенесення типових банківських операцій в автоматизовані офіси (комплексне обслуговування, що сполучає все більша кількість банкоматів, пристрої cash-in, інформаційні термінали і багато інше) і впровадження їх у системи дистанційного обслуговування з використанням мобільних телефонів та Інтернет.

2 ВИСУВАННЯ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ кредитних ресурсів комерційного банку

2.1. Перспективні завдання діяльності банку за кредитним обслуговуванню
Кредитна політика Газпромбанку будується на основі дотримання таких загальноприйнятих принципів кредитування, як терміновість, зворотність, платність і забезпеченість.
Основними пріоритетами кредитної політики є:
- Кредитування підприємств і організацій, що входять в структуру ВАТ «Газпром»;
- Кредитування компаній - партнерів газової галузі;
- Кредитування підприємств галузей, що забезпечують розвиток та технічне оновлення виробничих потужностей підприємств і організацій газової галузі;
- Кредитування інших економічно ефективних підприємств реального сектора російської економіки, у тому числі організацій-експортерів.
Зараз «Газпромбанк» займає лідируючі позиції практично за всіма показниками. Його доходи з кожним роком тільки збільшуються. Зміцнення завойованих конкурентних позицій сприяє послідовний розвиток продуктового ряду, його адаптація до потреб окремих клієнтних груп, застосування найсучасніших банківських технологій і стандартизація продуктів і послуг в рамках регіональної мережі Банку.
Планом стратегічного розвитку Газпромбанку на 2007-2015 роки, прийнятим Радою директорів, передбачається збільшення сукупних активів банку до 2010 року до 40 млрд. доларів, а до 2015 року - до 80 млрд. доларів. Банк планує займати лідируючі позиції у всіх регіонах Росії, а також помітно просунути свої позиції за межами країни в таких сегментах, як малий і середній бізнес і корпоративний бізнес, постійно удосконалюючи і зміцнюючи свою кредитну політику.
Мета Газпромбанку - довести частку своєї присутності на банківському ринку Російської Федерації до 40%, а в інших країнах СНД - до 20%.
Не останню роль у досягненні цих показників будуть грати регіональні дочірні банки і компанії. Їх динамічний і адаптований до умов країни присутності експорт апробованих і успішно працюють У Росії продуктових лінійок і технологічних рішень, технологічна модернізація, відповідні структурні зміни, перш за все в плані виділення роздрібного напряму в окремий бізнес, і, як результат, формування системи, здатної виробляти і підтримувати в ефективній формі пропозиції, випереджаючі клієнтські потреби, - ось основні складові виконання даного завдання. Активи банку передбачається консолідувати в єдину систему банківського холдингу, здатного на єдиних організаційних та технологічних засадах забезпечувати розвиток бізнесу і розширення його географії. Природно, сто, аналізуючи «плацдарм» для розширення експансії, банк у першу чергу визначає свої наміри на самому великому ринку - ринку Росії.
Газпромбанк ставить перед собою завдання і цілі, які він має намір досягти вже до середини 2009 року.
Завдання, які перед собою поставив Газпромбанк на найближчі 2 роки можна представити у вигляді дерева цілей.

Головна стратегічна мета

Завоювати до 2009 року лідируючу позицію, одне з перших місць на ринку банкоскіх послуг, перш за все кредитних

Мета першого рівня

Відкрити ще 5 філій в російських регіонах

Мета другого рівня

Впровадити нові технології та вдосконалити умови надання послуг кредитування, зробити їх ще більш доступними для всіх клієнтів

Мета третього рівня

Тим самим залучити нових клієнтів, збільшити розмір кредитного портфеля

Мета четвертого рівня

Налагодити зв'язки з великими підприємствами, запропонувати їм свою співпрацю

Мета п'ятого рівня

Брати участь у різних благодійних акціях

Рис. 2.1. Дерево цілей для Газпромбанку

2.2 Можливі напрямки вирішення стратегічних цільових завдань та їх зміст
Пріоритетні напрямки розвитку бізнесу Банку на середньострокову перспективу визначені в затверджених Радою директорів «Основних пріоритетних напрямках розвитку АБ« Газпромбанк »(ЗАТ) на 2007-2008 роки.
На основі аналізу наявних можливостей, конкурентних переваг і можливих загроз в якості основних стратегічних завдань банку визначені: розвиток стратегічного партнерства з ВАТ «Газпром, забезпечення зростання вартості бізнесу, задоволення зростаючого попиту російських підприємств динамічно розвиваються галузей економіки та державного сектора на інвестиційні послуги та якісне банківське обслуговування.
Спільними завданнями розвитку є забезпечення якісно нової ролі Банку у стратегічному партнерстві з ВАТ «Газпром за рахунок розширення спектру послуг, що надаються, в тому числі як фінансового консультанта, керуючої компанії, інструменту консолідації активів.
Залишаються актуальними завдання розширення спектру послуг, банківських продуктів і послуг для корпоративних і роздрібних клієнтів вдосконалення системи корпоративного управління та інфраструктури бізнесу, підвищення капіталізації Банку та збереження високої рентабельності.
Основою для реалізації цих завдань має послужити робота по зниженню кредитних ризиків, диверсифікації клієнтської бази та продуктового ряду, розширенню каналів продажів і географії присутності Банку.
У роботі з корпоративними клієнтами зусилля Банку будуть сконцентровані на залученні клієнтів із стратегічних галузей промисловості - атомної, нафтовидобутку, газопереробки, нафтохімії, енергетики, машинобудування, чорної і кольорової металургії, а також державних підприємств і структур.
Удосконалення продуктової лінійки для корпоративних клієнтів передбачає створення продуктів з управління активами, організації фінансування, збільшення його обсягів при збереженні високої якості кредитного портфеля. Особливу увагу буде приділено кредитуванню середнього бізнесу.
Оскільки в середньостроковій і довгостроковій перспективі роздрібний сегмент має найбільший потенціал розвитку, в Банку прийнята «Стратегія розвитку роздрібного бізнесу АБ« Газпромбанку »(ЗАТ) на період до 2009 року».
У роздрібному сегменті Газпромбанк орієнтується на збалансований сценарій розвитку цього напрямку діяльності, якому відповідають помірні капітальні вкладення, порівняно короткий термін окупності і контрольовані ризики реалізації. В першу чергу нові продукти і послуги планується надати співробітникам підприємств газової галузі та інших корпоративних клієнтів.
З метою більш повного задоволення потреб клієнтів і зниження собівартості роздрібних банківських продуктів Газпромбанк має намір продовжити активну роботу з перенесення типових банківських операцій в автоматизовані офіси (комплексне обслуговування, що сполучає банкомати, пристрої cash-in, інформаційні термінали тощо) та впровадження їх у системи дистанційного обслуговування з використанням мобільних телефонів та Інтернет.
З моменту свого створення головною метою Газпромбанку є підвищення ефективності фінансового обслуговування ВАТ «Газпром» - основним акціонером і великим клієнтом Банку - було і залишається найважливішим пріоритетом політики керівництва Банку, визначає шляхи розвитку бізнесу.
Банк ставить перед собою завдання вдосконалювати систему комплексного банківського обслуговування ВАТ «Газпром» шляхом стандартизації продуктового ряду і тарифів Банку для Товариства і афілійованих структур, розширювати канали продажів і розвивати мережу Банку в регіонах присутності підприємств Газпрому.
Для співробітників Товариства передбачено впровадження системи експрес-кредитування на споживчі потреби на пільгових умовах, у тому числі з використанням кредитних карт, участь Банку в розробці і реалізації житлової політики ВАТ «Газпром» в частині іпотечного кредитування співробітників, у тому числі на первинному ринку житла, реалізація спеціальних дисконтних програм з придбання автомобілів та автокредитуванню у співпраці з найбільшими автодилерами, впровадження автоматизованих офісів самообслуговування на підприємствах Товариства.
Газпромбанк вже сьогодні здатний запропонувати своєму основному акціонерові та стратегічного клієнту широкий продуктовий ряд у галузі фінансового консультування, організації фінансування на проектній основі, синдикування великих кредитів, торгового фінансування, хеджування фінансових ризиків і подальшого вдосконалення управління грошовими потоками.
Газпромбанк бере участь у підготовці та реалізації інвестиційної програми ВАТ «Газпром» з цілого ряду проектів:
- З реконструкції та розширення газотранспортної системи «Середня Азія - Центр», що дозволить забезпечити додаткові поставки туркменського газу в обсягах до 11 млрд. куб. м. на рік;
- За новим проектом газовій галузі на Україну - газопроводу «Богородчани - Ужгород», що реалізовується ТОВ «Міжнародний консорціум з управління і розвитку газотранспортної системи України» (пропускна здатність - до 20 млрд. куб. М газу на рік).
Серед перспективних напрямів розглядаються також:
- Будівництво об'єктів і розширення газотранспортних потужностей на території Болгарії для збільшення поставок газу У Греції і Македонії;
- Участь у фінансуванні 3-й фази робіт з розширення газотранспортних потужностей української ділянки Трансбалканського газопроводу.
Банк в інтересах газової галузі активно впроваджує методи проектного фінансування та фінансове консультування. За звітний рік були розроблені схеми фінансування багатьох проектів, серед них:
- Завершення будівництва Ново - Уренгойського газохімічного комплексу;
- Будівництво газотурбінної електростанції на півночі Західного Сибіру.
Робота по всіх проектах проводилася в тісному контакті з підрозділами ВАТ «Газпром», його дочірніми структурами та іншими профільними організаціями.
Для підвищення капіталізації Банк реалізував і супроводжує ряд проектів, спрямованих на розширення обсягів торгівлі акціями Товариства, зокрема, створює необхідні умови для торгівлі акціями на Фондовій біржі. Торговельні операції акціями ВАТ «Газпром» підтримуються всією інфраструктурою Банку і перш за все його унікальної депозитарної мережею. Удосконалення існуючих і впровадження нових технологій проведення дилерських і брокерських операцій дозволило підвищити ліквідність і привабливість регіонального ринку акцій ВАТ «Газпром».

3 ОЦІНКА І ВИБІР СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ кредитних ресурсів комерційного банку
3.1 Методичні положення щодо оцінки стратегічних рішень
Еволюція фінансових ринків, нові технології, зростаюча ринкова конкуренція і високі темпи розвитку економіки в багатьох країнах світу розширили сферу маркетингу банківської діяльності. Щоб домогтися переваги над конкуруючими банками, необхідно визначити цільові ринки, фінансові операції клієнтів, галузі промисловості та регіони, на які банку слід орієнтуватися у своїй діяльності. Таким чином необхідно виробити стратегію банку, що забезпечує основу для всіх управлінських рішень.
По суті, стратегія - це модель можливостей, цілей, завдань, політики, і планів компанії по досягненню цих цілей, які визначають, що компанія є насправді і чим вона хоче бути в майбутньому. Дане визначення стратегії як процесу формування довгострокових планів і цілей з урахуванням наявних можливостей представляється виправданим і дозволяє найбільш точно відобразити і зрозуміти сутність поняття «стратегія». Стосовно до банку це поняття звучить трохи по іншому. Стратегія банку - це план або програма дій банку, що забезпечує нормальну життєдіяльність, його розвиток за будь-яких економічних умовах і в довгостроковій перспективі призводить до наміченої мети. Процес вибору стратегії, логічно слідуючи за процесом визначення цілей, зводить воєдино уявлення про наявні і передбачувані можливості, її сильних і слабких сторонах, потенціалі і так далі.
На сучасному етапі особливий наголос при виробленні банківської стратегії робиться на розробку та створення ряду нових банківських продуктів. Це розцінюється як неодмінна засіб стабілізації свого функціонування, збереження і зміцнення конкурентних позицій банку і приводить до економічного зростання.
Успіх реалізації стратегії банку залежить від аналізу факторів зовнішнього середовища, як позитивних, так і негативних. Дані фактори ніколи не перебувають у стані спокою і посилюють свій вплив на банківську сферу діяльності через своїх динамічних змін, які має вжити банк при розробці стратегії. Основними складовими зовнішніх умов діяльності комерційного банку є:
- Мікрооточення (безпосереднє оточення);
- Макрооточення.
Внутрішнє середовище банку не є частина оточення, але елемент, який постійно взаємодіє з іншими складовими, постійно піддається їхньому впливу і включає в себе той потенціал, яким володіє банк у своїй діяльності. Дана складова включає в себе сукупність кількох компонент, що її утворюють:
- Організаційна компонента (внутрішня нормативна база банку, організаційна структура, ієрархія підпорядкування, прав і відповідальності);
- Фінансова компонента (структура фінансових потоків, ресурсна і інвестиційна база);
- Кадрова компонента (організація праці, стимулювання, структура взаємовідносин всередині колективу);
- Виробнича компонента (виробничі та господарські структури банку).
Мікрооточення, або як його ще називають, безпосереднє оточення - область прямого і постійного контакту внутрішнього середовища банку, яка включає в себе споживачів банківських продуктів, партнерів, конкурентів, ринок робочої сили. Структура взаємин цих суб'єктів, що знаходиться під впливом географічних, демографічних та соціально-психологічних факторів, що безпосередньо визначає наявність або відсутність у банку додаткових можливостей розвитку і є полігоном для здійснення його діяльності.
Макрооточення банку формує загальні умови функціонування банку і його взаємодії з зовнішнім середовищем. Її складові являють собою фактори, що визначають позиціонування кредитної організації на ринку, продуктову спрямованість, інші можливості для ведення бізнесу. При аналізі цієї складової розглядаються такі зрізи суспільних відносин: загальноекономічний, загальнополітичний, нормативно-правовий, соціальний, технологічний.
Наочно елементи макросередовища і мікросередовища організації представлені нижче на рис. 3.1.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рис. 3.1. Макро-та мікросередовище організації
При вивченні макросередовища кредитної організації аналізують такі групи основних факторів:
- Економічні - темпи інфляції, економічного зростання, рівень процентної ставки, вартість основних ресурсів;
- Соціально-демографічні - чисельність населення, рівень доходів, рівень освіти, традиції, звичаї;
- Політичні - принципи та основні напрямки державного регулювання в економіці, охороні навколишнього середовища;
- Науково-технічні - розглядаються основні напрямки науково-технічного прогресу, обсяги фінансування окремих напрямків, терміни виведення на ринок нових технологій;
- Інституційні - забезпеченість розвитку комунікації, транспорту.
Ізученіе мікросередовища кредитної організації необхідно для виявлення найважливіших параметрів галузі та аналізу конкуренції.
Кредитна стратегія банку припускає:
- Аналіз напрямів поліпшення інвестиційної привабливості;
- Оцінка необхідного сукупного обсягу фінансування;
- Визначення обсягів власних фінансових джерел;
- Узагальнення кредитних альтернатив фінансового ринку;
- Здійснення запозичень.
Дана стратегія описує принципи напрямки залучення ресурсів та їх розміщення.
Залежно від умов зовнішнього і внутрішнього середовища отримають розвиток наступні стратегічні підходи.
Стратегія проникнення на ринок заснована на тому, що банк освоює вже сформований ринок і пропонує на ньому той самий продукт (послугу), що і конкурент. Подібна стратегія характерна для нашої країни в силу стрімкого зростання кількості знову утворених комерційних банків у перші роки розвитку банківської системи Росії, прагненням знову створюваних банків проникати на вже зайняті ринки, а також у зв'язку з поступовим освоєнням цими банками нових видів операцій, які вже досить широко використовуються іншими банками. Така стратегія має місце в умовах зростання або не насиченості цільового ринку такими послугами. Проте в даному випадку слід бути готовим до посиленої конкуренції на ринку.
Стратегія розвитку ринку означає, що банк прагне розширити ринок збуту послуг, що надаються, але не за рахунок проникнення на вже існуючі ринки, а завдяки здійсненню пошуку та створення нових ринків і сегментів.
Стратегія розробки нових послуг здійснюється шляхом створення принципово нових, але частіше модифікацією вже наявних послуг і реалізацією їх на наявних ринках. Дана стратегія використовується в умовах панування нецінової конкуренції.
Стратегія диверсифікації передбачає прагнення банків до виходу на нові для них ринки, і для цього банки вводять в свій асортимент нові види послуг. Саме ця стратегія призвела до універсалізації банківської діяльності.
Інтеграційна стратегія передбачає створення разом з іншими суб'єктами ринку нових фінансових послуг або модернізацію існуючих. У рамках цієї стратегії може проводитися створення синдикатів банку для здійснення конкретної програми або кредитування великого проекту. Дана стратегія може привести до об'єднання в різних формах банківських установ.
Газпромбанк визначив для себе фінансову стратегію, яка спрямована на залучення більшої кількості клієнтів, на збільшення видачі кредитів, на впровадження нових та удосконалення раніше вже існуючих послуг для клієнтів (поєднання стратегії диверсифікації, розробки нових послуг та розвитку ринку).
Таким чином, з урахуванням постійно змінюється середовища оточення банк повинен постійно коректувати стратегію, розглядаючи її як продукт зовнішніх ринкових альтернатив і внутрішніх факторів. Процес аналізу середовища оточення на увазі створення і визначення загальних орієнтирів діяльності банку, в ході якої кредитна організація в кожен окремий момент часу фіксується на досягненні визначених цілей, які є для неї сприятливими і бажаними, і на досягнення яких ця діяльність спрямована.
Процес управління підприємством являє собою безперервну розробку управлінських рішень, нових стратегічних рішень та застосування їх на практиці. Від ефективності розробки цих рішень значною мірою залежить успіх справи. І перш ніж починати будь-яку справу, необхідно визначити мету своїх дій.
У процесі виробництва керівникам підприємства дуже часто доводиться стикатися з критичними проблемами, і від того, на скільки оптимально прийняте рішення, буде залежати кінцевий фінансовий результат діяльності підприємства.
Потреба в рішенні виникає тільки при наявності проблеми, яка в загальному вигляді характеризується двома станами - заданим (бажаним) і фактичним (прогнозованим), і саме планування буде відправною точкою в процесі прийняття стратегічного рішення. Неузгодженість між цими станами зумовлює необхідність вироблення стратегічного рішення і контролю за його реалізацією.
В даний час пильну увагу привертає проблема планування банківських ресурсів. Практика показала, що банки не повинні послаблювати увагу до процесу формування своїх кредитних портфелів, оскільки позичкові операції, поряд з прийомом грошей у внески, є для банку тією групою операцій, які конституюють сутність банку. Раціональне використання ресурсів сприяє досягненню прибутковості та інституційному розвитку комерційного банку.
Планування банківських ресурсів здійснюється в кілька етапів. На першому етапі проводиться дослідження внутрішнього і зовнішнього середовища.
На другому етапі планується обсяг залучених ресурсів, а також обсяг кредитних вкладень (розміщених коштів) методом найменших квадратів.
Третій етап передбачає оцінку планової величини залучених та розміщених ресурсів, тобто розрахунок показників прибутковості. Для того, щоб почати планувати обсяг залучених коштів, необхідно оцінити фактичні витрати і доходи по залученню коштів. Далі слід розрахувати показники прибутковості, розраховуються процентна маржа і коефіцієнт прибутковості.
Можна зробити висновок, що в основі стратегії будь-якого банку лежить план. Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними, він надає банку визначеність і індивідуальність. Мета передбачає тактичні рішення - способи отримання прибутку від операцій, терміни і умови виконання, а також варіантний регламент виконання, спектр пропонованих банківських послуг, наближений план зростання валюти балансу і капіталу банку, клієнтської бази, структуру і динаміку активів і пасивів банку, план по збільшенню прибутку. В узагальненому вигляді основні етапи розробки стратегії банку, можна представити таким чином: аналіз - цілі - тактика - планування - вибір - оцінка - виконання.
3.2. Обгрунтування доцільності реалізації висунутої стратегії управління
У процесі управління використовується безліч різних методів, що дозволяють упорядкувати, целенаправіть і ефективно організувати виконання функцій менеджменту, етапів, процедур і операцій, необхідних для прийняття стратегічних рішень. У сукупності вони виступають, як методи менеджменту, під якими розуміються способи здійснення управлінської діяльності, застосовувані для постановки і досягнення її цілей.
Існують такі методи, якими необхідно користуватися.
Системний підхід застосовується як спосіб упорядкування управлінських проблем, за допомогою якого здійснюється їх структурування, визначаються мети рішення, вибираються варіанти, встановлюються взаємозв'язки між ними.
Основою комплексного підходу є розгляд проблем управління в їх зв'язку і взаємозалежності з використанням методів досліджень. Цей підхід є кооперацією управлінської діяльності.
Моделювання передбачає використання моделей, під якими розуміється їх подання у формі, що відображає властивості, взаємозв'язки, структурні та функціональні параметри системи, істотні для мети стратегічного рішення (теорії ігор, черг, імітаційні та інші).
Метод експериментування, за допомогою якого можна швидко вирішувати управлінські проблеми. Ведеться пошук науково обгрунтованих нововведень, використання яких корисно для вирішення цілей і стратегічних завдань організації.
Методи соціологічних досліджень, в процесі яких ведеться збір інформації про потреби клієнтів, їхні можливості, зацікавленості в даному рішенні.
Кількість кредитів, виданих російськими банками населенню зараз дуже швидко зростає. Щорічно, починаючи з 2002 року, ринок щорічно подвоюється, на кінець 2006 року було видано кредитів на суму 70 млрд. доларів. Тим не менш роздрібні кредити склали всього лише 10% до ВВП країни. Це в 8 разів менше, ніж у країнах Центральної та Східної Європи. Більшу частину всіх роздрібних кредитів складають кредити, що видаються в грошовій формі, або овердрафт.
Останні кілька років доходи росіян ростуть. У росіян з'являється схильність до витрачання, але залишається істотно не задоволеним попит на ключові товари кредитування: нерухомість, автомобілі і багато іншого. Тому це дуже доречним для Газпромбанку, який обрав стратегію щодо збільшення кредитного портфеля. Тим більше, що дослідження фахівців у цій області показують, що до 2015 року частка роздрібних клієнтів в кредитних портфелях російських банку збільшиться в 5 разів і в їх структурі будуть переважати іпотека та автокредитування.
У Газпромбанку за останні роки спостерігається різке розширення кредитного портфеля. Кредитний портфель корпоративних клієнтів збільшився в 2,4 рази. Стратегією передбачається подальше його збільшення, як мінімум в 7 разів. Обсяг залучених коштів клієнтів банку збільшився тільки за останній, 2007, рік в 1,6 рази і склав 47% всіх зобов'язань банку, передбачається, що ця цифра збільшиться до 60-70%.
З метою максимального використання ключових переваг Газпромбанку, як одного з найбільших російських фінансових інститутів, що мають широку клієнтську базу, значні фінансові ресурси і лідируючі позиції по ряду напрямків банківської діяльності, Банк планує приступити до розвитку інвестиційно - банківського напрямку - організації фінансування для клієнтів на ринку боргового капіталу. Дана частина стратегії є для банку доцільною, тому що необхідно закріпити позицію Банку як провідного андеррайтера рублевих облігаційних позик з ринковою часткою не менше 10% від загального обсягу випусків і увійти до п'ятірки провідних андеррайтерів російського ринку позикового капіталу. Тим більше в банку вже є передумови до цього.
Суттєвим кроком на шляху розвитку даного напрямку діяльності буде організація обслуговування філіями Банку регіональних клієнтів на провідних російських біржових майданчиках з використанням технології Інтернет - трейдингу. Вже велика частина філій задіяна в реалізації брокерських операцій з використанням інформаційно - торгової системи GPB-i-trade. Філіями вже укладено більше 120 договорів про брокерське обслуговування на ринку цінних паперів. Оборот за цими операціями філій склав близько 500 млн. руб. Просування брокерських продуктів Газпромбанку на регіональний ринок планується і надалі, в тому числі і через філіальну мережу Банку з використанням системи Інтернет - трейдингу. Планується також зберегти динамічне зростання обсягу брокерських операцій і клієнтської бази. Для розширення спектру брокерських послуг як для корпоративних, так і приватних клієнтів планується створення ексклюзивного банківського продукту на основі «Системи комплексного управління клієнтами своїми фінансовими потоками - ГПБ-Дилінг» і подальший розвиток «Інформаційно - торгової системи Інтернет - трейдинг - GPB-i-trade ».
Сьогодні рівень процентних ставок по звичайних рублевих кредитах складає 18-24% річних. Ще рік тому такі ставки здавалися дуже низькими. Однак самі банкіри визнають, що запас для зниження ставок існує. Банкіри впевнені, що ставки по рублевих кредитах будуть продовжувати падати. Багато банків вже знизили їх. У Газпромбанку вже заявили про поступове зниження ставок за кредитами. Там стверджують, що ця тенденція збережеться: ставки будуть і далі знижуватися пропорційно темпам інфляції та ставку рефінансування Банку Росії. Таким чином це сприяє тому, що дані послуги банку будуть як і раніше привабливі для клієнтів.
Споживчі кредити у валюті за останній час теж подешевшали. Пару років тому ставки по валютних кредитах для фізичних осіб в більшості банків були на рівні 15-16% річних, а сьогодні - 12-12,5%. Це говорить про те, що є конкуренція і цей ринок розвивається.
Сьогодні отримати банківський кредит стає простіше й тому, що самі банки стали всерйоз розглядати цей ринок як непогане джерело для одержання доходів. Тому банки пропонують населенню все нові послуги на цьому ринку. Так, у Газпромбанку в минулому році була запущена програма споживчого кредитування під поруку фізичних осіб, якими, до речі, можуть бути і родичі позичальника. Нова програма експрес-кредитування населення почала працювати в банку - кредит на покупку оформляється за один робочий день з мінімальним пакетом документів без застави або поруки.
Рівень процентних ставок при експрес-кредитуванні в 1,5 рази вище ставок по звичайних видах споживчого кредитування. Високий відсоток неповернення кредитів "під паспорт" поки не дозволяє банкам знижувати процентні ставки за цю послугу. Проте останнім часом клієнтів, що бажають заощадити на часі, стає все більше. І Газпромбанк має намір розвивати саме експрес-кредитування.
Споживче кредитування цікаво сьогодні практично всім банкам. Ринок досить об'ємний, існує велика потреба в кредитах і в регіонах. Прибутковість в першому випадку вище, а кредитні ризики невисокі.
Перспективність ринку змушує Газпромбанк виділяти деякі види кредитування в окремі напрямки. Так, Газпромбанк, наприклад, вступив з автокредитуванням.
А як тільки на ринку почалася конкуренція між банками, ставки по автокредитах стали знижуватися. І ринок автокредитування найближчим буде тільки рости. На сьогоднішній частка виданих банком автокредитів складає чверть споживчого кредитного портфеля, а до кінця року цей показник збільшиться до 40-50%. Інтерес банкірів до автокредитування зрозумілий, адже в планах на віддалену перспективу банк виходить з припущення про зростання ринку автомобільних продажів як мінімум на 20% на рік ".
Крім традиційних видів кредитування Газпромбанк все активніше розвиває карткові кредити - вони зручні і для клієнта, і для банку. За кредитною карткою можна купити в кредит практично всі. А оформлення карти займає набагато менше часу, ніж традиційний кредит. До того ж банку легше відстежувати використання клієнтом коштів.
Вже сьогодні клієнти можуть вибирати картки з різними умовами обслуговування. У перший місяць кредиту відсотки за користування ним нараховуються за пільговою ставкою в 0,1% річних, причому і у валюті й у рублях.
Зараз не тільки населення, фізичні особи, зацікавлені у кредитах. Це також перспективно для великих підприємств, для яких це зараз дуже хороша перспектива для ростає завоювання ринку, розширення своєї діяльності, зміцнення своїх позицій.
Таким чином, висунуті варіанти реалізації стратегії Газпромбанку розраховані не на вузькі кола людей, а на все населення в цілому, на потенційних приватних і корпоративних клієнтів. Специфіка стратегії також широка, Газпромбанк не сконцентрував свої зусилля на який-небудь однієї послуги, а намагається охопити весь комплекс послуг, кредитних, в цілому.
3.3. Вибір варіантів реалізації стратегії
Газпромбанк визначає свою місію як «Персональний підхід до персональних запитам" і робить ставку на:
- Якісний клієнтський сервіс;
- Посилення взаємодії банку з реальною економікою.
Газпромбанк вибирає фінансову стратегію, яка буде поєднувати в собі стратегію диверсифікації, розвитку ринку і розробки нових послуг, спрямовану на залучення більшого числа клієнтів, на збільшення видачі кредитів, на впровадження нових та удосконалення раніше вже існуючих послуг для клієнтів.
Газпромбанк має намір розвиватися як універсальний банк, зберігаючи тісні зв'язки з головним акціонером. В якості стратегічних цілей Банк орієнтований на перетворення в універсальний банк, розвиток стратегічного партнерства з ВАТ "Газпром", впровадження сучасної системи корпоративного управління.
Диверсифікація діяльності дозволяє Банку зберігати стійкість в умовах мінливої ​​ринкової кон'юнктури. Бізнес Банку орієнтований головним чином на інновації та їх впровадження в життя. Політика наступності в роботі з власними і клієнтськими активами дозволяє зберегти та примножити кошти, які клієнти довірили Банку.
Стимулювання розвитку інноваційного сектора - пріоритетне для On-Line банку напрямок бізнесу. Основа основ банківської справи - розрахунково-касове обслуговування по мережі Інтернет. РКО в On-Line банку відповідає найвищим стандартам - це швидкість, помножена на якість, найвища ступінь надійності і максимальну зручність для клієнтів, яким пропонується найширший спектр операцій з готівковими коштами, всі види документарних розрахунків, прийняті в міжнародній банківській практиці (документарні акредитиви та інкасо, зовнішньоторговельні гарантії).
Банк має намір розширювати міжнародну діяльність (у тому числі збільшити обсяг іноземних запозичень - як прямих, так і у формі випуску єврооблігацій), диверсифікувати клієнтську базу, розвивати діяльність в російських регіонах. Банк планує диверсифікувати свою клієнтську базу, не знижуючи ті обсяги бізнесу, які йому забезпечує материнська компанія. У сфері обслуговування корпоративних клієнтів Газпромбанк буде розвивати співробітництво з експортно-орієнтованими підприємствами металургії, енергетики, нафтохімічної та оборонної промисловості. Банк передбачає розширити обслуговування страхових компаній і недержавних пенсійних фондів. Новим клієнтам пропонуватимуться ті ж послуги, що й клієнтам групи "Газпром". Одночасно Банк, спираючись на велику філіальну мережу, має намір розширювати обслуговування фізичних осіб у частині як залучення, так і розміщення ресурсів. Найважливішою частиною стратегії Банку є посилення позицій на найбільшому в Росії роздрібному ринку Москви, де поки присутність Банку незначно.
Одне з основних напрямів діяльності On-Line банку - інвестиційний бізнес у сфері інновацій і винаходів. Департамент корпоративного та інвестиційного бізнесу On-Line банку веде власні операції та надає клієнтам широкий спектр послуг у всіх секторах фінансового ринку - фондовому, валютному, кредитно-грошовому.
До числа пріоритетних напрямків діяльності банку відносяться випуск та обслуговування пластикових карт і електронна комерція. Банк приділяє велику увагу реалізації зарплатних проектів. Триває активна робота по залученню підприємств торгівлі і сервісу на обслуговування з використанням пластикових карток. Успішно розвивається програма кредитування приватних осіб.
Розвиток філіальної мережі Банку передбачає консолідацію окремих дочірніх банків з їх можливим перетворенням у філії Газпромбанку, а також відкриття додаткових офісів, у тому числі в Москві для розширення обслуговування фізичних осіб. У 2004 році Банк прийняв рішення про закриття в майбутньому московської філії як окремого структурного підрозділу і організації на його базі додаткових офісів головного банку. Передумовою для реалізації цих планів Банк вважає створення системи управління, відповідної масштабами бізнесу і задовольняє міжнародним вимогам, а також вдосконалення корпоративного управління, внутрішнього контролю та управління ризиками та перехід до звітності за МСФЗ. У перспективі можливе залучення до Банку сторонніх інвесторів і деяке зниження частки Газпрому в капіталі Банку із збереженням за компанією контрольного пакета.

ВИСНОВОК
За останнє десятиліття система кредитування в Росії пройшла значний шлях розвитку. По суті, змінилася не тільки філософія банківської справи, але і технологія кредитних операцій.
Специфіка сучасної практики кредитування полягає в тому, що російські банки в ряді випадків не мають єдиної методичної та нормативної бази організації кредитного процесу. Старі банківські інструкції, які регламентують кредитні операції і зорієнтовані на розподільну систему, виявилися неприйнятними в умовах сучасного ринкового господарювання. Нинішня ситуація така, що кожен комерційний банк, виходячи зі свого досвіду, виробляє свої підходи, свою систему кредитування, хоча цілком очевидно, що існують загальні організаційні засади, що відображають міжнародний та вітчизняний досвід і дозволяють банкам істотно впорядкувати свої кредитні відносини з клієнтом, поліпшити зворотність позичок. Для цього необхідно прийняття відповідних рішень на державному рівні, які б встановили цивілізовані рамки "правил гри" для комерційних банків, у тому числі і в сфері кредитування реального сектору економіки. При цьому важливе значення має вдосконалення нормативного регулювання кредитної політики.
Звертає на себе увагу відсутність єдиної нормативної бази оцінки фінансового стану підприємств, оскільки не є довідників середньогалузевих показників. Відсутній єдиний, у тому числі галузевий, класифікатор кредитоспроможності і надійності підприємств, який би періодично публікувався, як це робиться в розвинених країнах, і давав би кредиторам можливість правильно оцінити свій ризик при наданні кредиту. Не існує кредитних бюро, що надають кредиторам кредитні історії потенційних позичальників, не розроблена однакова система показників кредитоспроможності позичальників для комерційних банків.
За мабуть, російському банківському законодавству за сприяння міністерств економіки і фінансів, Центрального банку, Асоціації російських банків лише належить виробити дієві норми для повноцінного регулювання кредитних відносин, упорядкувавши і розширивши вже існуючі або створивши спеціальний закон, присвячений кредитними операціями, як це зроблено, наприклад, у ряді зарубіжних країн.
Ось і Газпромбанк, навіть маючи стабільне положення на рику кредитних послуг, впізнаваний бренд і відмінну репутацію, не перестає вдосконалюватися та розробляти нові стратегії розвитку, докладає всіх зусиль до реалізації цих стратегій.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Алексєєва М. М. Планування діяльності фірми: Навчально-методичними-
дещо посібник. - М.: Фінанси і статистика, 2004. - 200 с.
2. Афітов Е.А. Планування на підприємстві: Навчальний посібник.-Мн.: Висш.шк., 2006 - 340 с.

3. Балабанов І.Т. Аналіз і планування фінансів господарюючого суб'єкта: Учеб. посібник. М.: Фінанси і статистика, 2004. - 220 с.

4. Басовский А. В. Прогнозування та планування в умовах ринку: Навчальний посібник. М.: ИНФРА - М, 2006 - 150 с.
5. Бухалков М.І. Внутрішньофірмове планування: Підручник.-2-е вид., Испр. і доп.-М.: ИНФРА-М, 2005 - 400 с.
6. Вил Р.В., Палій В.Ф. Управлінський облік. - М.: ИНФРА-М, 2005. -200с.
7. Волошин І.В. Аналіз грошових потоків комерційного банку / / Оперативне управління і стратегічний менеджмент в комерційному банку .- 2004 .- № 4.
8. Гамбаров В. В. Статистичне моделювання і прогнозування. Підручник. - М.: Підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2004 - 200 с.
9. Гнєздилова Л.І., Леонов А.Є., Стародубцева О.А. Основи планування: Учеб. посібник / За ред. Л.І. Гнєздилова. - К.: Вид-во НГТУ, 2006. - 165 с.
10. Горбунова Н. М. Фінансове право. Навчальний посібник. М.: ЮНИТИ, 2006.-560 с.
11. Горемикін В.А., Бугулов Е.Р., Богомолов А.Ю. Планування на підприємстві. Підручник.-М.: Інформаційно-видавничий дім «Філін», 2006. - 430 с.
12. Горфинкель В.Я. Економіка підприємства - М.: ЮНИТИ, 2006. - 200 с.
13. Гориніна Г.Г., Семенюта О.Г. Стратегічне планування діяльності комерційного банку на основі методології сценарного моделювання бізнес-процесів / / Звістки вузів. Північно-кавказький регіон. Додаток з суспільних наук - 2005 - № 4.
14. Дадашев А. З., Черник Д. Г. Фінансова система Росії: Навчальний посібник. - М.: ИНФРА - М, 2006 - 342 с.
15. Дмитрієв О. В. Російські банку: під кінець золотого століття. Учеб. посібник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 200 с.
16. Долан Г. Д. Гроші. Ю банківська справа і грошово - кредитна політика. Підручник. - М.: Питер, 2006. - 400 с.
17. Друрі Колін. Введення в управлінський і виробничий облік: Пер. з англ. / Под ред. С.А. Табаліной. - М.: Аудит; ЮНИТИ, 2006.-560 с.
18. Євстигнєєв О.Н. Основи податкового планування. - СПб.: Пітер, 2006
19. Ільїн А.І., Сініцина Л.М. Планування на підприємстві: Навчальний посібник. У 2 ч. Ч2 тактичне планування / Під загальною ред. А.І. Ільїна. -Мн. ТОВ «Нове знання», 2005. - 280 с.
20. Кабушкин С. М. Управління банківським кредитним ризиком. навчальний посібник для вузів - М.: Нове знання, 2004
21. Карпова Т.П. Управлінський облік: Підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2004-460с.
22. Кондраков Н.П. Бухгалтерський облік: Учеб. посібник. - 4-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 200 с.
23. Красавіна А. М. Міжнародні, валютні, кредитні та фінансові відносини. Навчальний посібник - М.: ИНФРА - М, 2006 - 270 с.
24. Крутик Г. В. Основи фінансової діяльності підприємства. Підручник. - М.: ЮНИТИ, 2006.-300с
25. Любимов О. Г. Основи економічних знань. Підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ ,2006-250С.
26. Максютою А.А. Банківський менеджмент: навчально-практичний посібник. - М.: Альфа-Пресс, 2006.
27. Пансков В.Г. Податки і оподаткування в Російській Федерації: Підручник. - М.: МЦФЕР, 2005. - 31 с.
28. Пещанская А. Р. Організація діяльності комерційного банку. Підручник. - М.: Інформаційно-видавничий дім «Філін», 2006. - 430 с.
29. Романовський М.В. Фінанси: Підручник - М.: Видавництво «Перспектива», Видавництво «Юрайт», 2005.-190с.
30. Царьов В.В. Внутрішньофірмове планування. СПб.: Пітер, 2004. - 400 с.
31. Горфинкель В.Я. Економіка підприємства - М.: ЮНИТИ, 2005. - 200 с.
32. Річний звіт, 2006 р .
33. Історія розвитку Газпромбанку та його філій, 2006 р .
34. Загальна характеристика діяльності Газпромбанку, 2006 р
35. Консолідована фінансова звітність, 2006 р .
36. Корпоративна презентація (на основі фінансової звітності
групи Газпромбанку по МСФО за станом на 31 березня 2007 року)
37. Корпоративна презентація, 2006 р .
38. План розвитку філії на 2007 рік

Додаток 1
Табл. 1.1
Основні техніко-економічні показники за 2005-2007 рр..

1. Загальні показники	На 1.01.2005		Дебет		Кредит		На 1.01.2006		Дебет		Кредит		На 1.01.2007
Валюта балансу	228259		18944175		18944175		283154		49872346		49872346		952157
Чисельність	91				-		102		-		-		116
Доходи	-		-		-		149385		-		-		177331
Витрати	-		-		-		134811		-		-		165406
Прибуток	13238		-		-		14574		-		-		11925
2.Актівние операції
Кредитний портфель	145718		1125555		1125788		145585		2633639		2075524		703600
-Кредити юр.особам	100229		124434		160489		64174		690523		387722		366975
-Кредити фізичним особам	3169		23922		8916		18175		21814		15241		24748
-МФК	23000		695550		680550		38000		1373354		1132919		278435
-Векселя	19320		281649		275883		25136		547948		539642		33442
3.Пассівние операції
1		2		3		4		5		6		7		8
Депозити юр.особам		2447		10884		39124		30687		63174		57685		25198
Боргові зобов'язання		6420		292550		304857		18727		478655		653516		193588
Залишки на розрахункових рахунках		77395		3084588		3076530		69337		8830687		8916560		155210
Міжбанківські депозити		13000		353000		349000		9000		699000		737000		47000
Міжфіліальні депозити		-		-		-		15250		692771		816771		139250
Залишки на рахунках ЛОРО		53000		199239		152329		6090		186486		307486		127005
Депозити фізичним особам
-Рублі		34944		240193		242210		36961		627652		700814		110123
-Валюта (тис.дол.)		536		5904		8255		2887		10670		11086		3303
-Валюта (тис ДМ)		232		524		527		235		1509		1321		47

Табл. 1.2
Працюючі активи

	1.01.2005	1.01.2006	1.01.2007
Кредити юр.осіб.	100229	64174	366975
Кредити фіз.осіб.	3169	18175	24748
Міжфіліальні кредити	23000	38000	278435
Векселі	19320	25136	33442
Разом	145718	145485	703600

Табл. 1.3
Пасивні операції

	1.01.2005	1.01.2006	1.01.2007
Депозити юр.осіб	2447	30687	25198
Боргові зобов'язання	6420	18727	193588
Залишки на розрахункових рахунках	77395	69337	155210
Міжбанківські депозити	13000	9000	47000
Міжфіліальні депозити	-	15250	139250
Залишки на рахунках ЛОРО	53000	6090	127005
Вклади населення в рублях	34944	36961	110123
Вклади населення у валюті	13934	81217	93653
Разом	201140	267269	891027

Табл. 1.4
Планована структура працюючих активів у 2008 році на 1 квартал

	Січень	Лютий	Березень
МФК і МБК	205500	205000	204000
Кредити юр.осіб.	390000	390000	392000

Продовження табл. 1.4

1	2		3			4
Кредити фіз.осіб.		28042		28042	28042
Векселі		28470		28470	28470
Валютні депозити		70118		80242	81273
Акції		2994		2994	2994
Разом працюючих активів		725124		734749	737279

Табл. 1.5
Планована структура залучених коштів у 2008 році в 1 кварталі

	Січень	Лютий	Березень
Поточні та розрахункові рахунки	55000	55500	55700
Точні МБК	65000	65000	65000
Залучення до запитання ПК	53293	40000	40000
Залучення до запитання	31145	31645	32145
Кошти банків	313256	313256	313256
Депозити фіз. осіб в рублях	37084	38355	43855
Депозити юр.осіб	19274	19284	19274
Випущені ЦП	168692	171222	173791
Разом	821860	821472	831360

Табл. 1.6
Доходи філії в Тюмені

Доходи	2006	2007	План на2008
Кредитування	46807	38513	97757
Векселі	8335	10409	4845
Цінні папери	4561	6826	6654
Доходи з валютних операцій	47567	45470	48524
Розрахунково-касове обслуговування	4679	11659	13405
Міжфіліальні кредити	28177	53814	50283
Доходи депозитарію	3084	2670	6828
Інші	1542	559	625
Разом	144751	169921	228922