Стратегічне планування діяльності комерційного банку

Оцінка альтернатив. Наступний етап процесу - визначення та оцінка альтернативних способів використання ресурсів банку для досягнення його цілей. Таким чином, процес оцінки альтернатив є ухвалення рішення про найкращому напрямку розвитку банку при заданих обмеженнях і умови майбутнього.
Оцінка альтернатив при використанні однієї з форм методу "витрати - вигоди" повинна здійснюватися на основі раніше вибраних цілей і, отже, приводити до відбору альтернатив, конгруентних цим цілям. Поряд з оцінками ризику та невизначеності ці альтернативи утворюють ядро ​​стратегічного планування. Для того, щоб вони були змістовними, їх слід оцінювати відповідно до того, що повинно бути зроблено і що може бути зроблено, виходячи із заданих цілей банку і можливих факторів ризику - у майбутньому.
Розробка планів. Після того як обрані цілі і оцінені альтернативи, основну увагу в процесі розробки планів зосереджують на забезпеченні несуперечності цілей і альтернатив, підготовлених різними підрозділами банку і для різних видів його діяльності. На даному етапі також робиться все необхідне, щоб ці плани відповідали глобальним цілям банку: у письмовій, документальній формі фіксують обрані цілі, альтернативи і ті види діяльності, які забезпечують їх здійснення. Таким чином, цей етап служить деталізацією попереднього.
Розробка стратегій впровадження планів. Вивченню альтернативних способів досягнення поставлених цілей за допомогою обраних стратегій та видів діяльності слід приділяти настільки ж серйозну увагу, як і вибору стратегій та видів діяльності. Почасти стратегія застосування планів закладена в самій їх сукупності, тому що при розробці планів враховувалися альтернативні шляхи їх ефективного виконання. Наприклад, якщо необхідно побудувати нову будівлю, план його будівництва, безсумнівно, буде містити послідовний опис таких етапів, як вибір будівельного майданчика, проектування і так далі, які приведуть до реалізації планового рішення про будівництво нового будинку. (6)
Стратегія впровадження планів має один вельми складний аспект, який часто буває необхідно врахувати: мотивація та поведінка людей. При цьому плановикові слід задатися наступними питаннями: яка буде реакція працівників на дане рішення? Як піднести їм розроблений план, щоб вони сприяли його успішному здійсненню? Яку частину цього плану можна оголосити? Коли?
Такий підхід до обліку впливу на реалізацію плану поведінки людей служить для вдосконалення плану за допомогою стратегії його впровадження. Ця стратегія призначена для керування всіма видами діяльності, що випливають з плану, а не тільки для розподілу робіт і завдань, яке зазвичай вважають основним результатом планування.
Підсистема прийняття рішень. З опису процесу планування видно, що планування нерозривно пов'язане з прийняттям рішень про цілі та стратегії. Отже, ніяка процедура планування не буде до кінця системної без упорядкованого підходу до його найважливішою фазі - прийняття рішень.
Звичайно, процес прийняття планових рішень не можна зробити повністю об'єктивним і систематичним. Засобом ж об'єднання суджень та оцінок керівників в одне ціле в рамках формального аналізу рішень повинна служити підсистема прийняття рішень. Таке взаємне доповнення суб'єктивних оцінок і формального аналізу посилює можливості керівників приймати стратегічні рішення в складних ситуаціях.
Формальний аналіз рішень передбачає використання ряду моделей рішень, в явній формі формулюють зв'язку між ефективністю функціонування банку (наприклад, його прибутковістю) і контрольованими і неконтрольованими параметрами, що визначають рівень цієї ефективності. Наприклад, модель прийняття рішень може пов'язувати прибутковість банку із зовнішньоекономічними умовами (неконтрольований фактор) і такими змінними стратегічного вибору, як величина витрат на рекламу (контрольований параметр).
Такі моделі можуть служити орієнтирами для оцінки та вибору стратегій, програм та інших пов'язаних з рішеннями елементів планування. Застосування таких моделей позбавляє плановиків від необхідності спиратися при прийнятті рішень тільки на інтуїцію або (меншою мірою) на метод проб і помилок.
Включення підсистеми прийняття рішень в систему планування служить для того, щоб підкреслити характер планування як процесу саме прийняття рішень, а також для того, щоб показати необхідність отримання спеціальної інформації і такий її обробки, яка сприяє прийняттю більш якісних рішень.
Підсистема інформаційного забезпечення. Багато невдачі в плануванні обумовлені відсутністю необхідної планової інформації ("баз даних", на основі яких можна прийняти рішення). Часто інформація, що обробляється в інформаційних системах банків, носить переважно описово-історичний характер, що відноситься до минулої діяльності його підрозділів. Багато що з такої інформації застаріло і пов'язано лише з ним самим. Щоб бути корисною для стратегічного планування, інформація повинна показувати перспективи і бути зосереджена на тих аспектах навколишнього середовища і конкуренції, які найбільшою мірою впливають на майбутнє банку.
Природно, що переробити настільки великі обсяги різноманітної планової інформації без її попередньої систематизації неможливо. Систематизація планової інформації не означає необхідності розробляти дорогі обчислювальні системи. Скоріше, вона означає необхідність отримання відповідей на питання типу таких: Що необхідно знати? Де можна отримати про це дані? Хто буде їх збирати? Як будуть збирати ці дані? Хто їх буде аналізувати та інтерпретувати? Як найбільш економічно зберігати зібрану інформацію, з тим щоб її настільки ж економічно знаходити і витягати згодом? Як своєчасно розподілити витягнуту інформацію між її користувачами?
Функції стратегічного планування можуть по-різному розподілятися між підрозділами банку, в різних поєднаннях формуючи один з наступних профілів:
Сильна центральна служба планування, що розробляє довгострокові стратегії.
Центральна служба планування, що забезпечує довгострокове планування шляхом надання допомоги організаційним підрозділам, які беруть участь у плануванні.
Децентралізація повноважень з довгострокового планування: покладання відповідальності за складання довгострокових планів на тих керівників підрозділів банку, які відповідають за їх реалізацію.
Більшість питань, пов'язаних з "організацією, адекватної стратегічного планування", звичайно зводяться до одного з наступних: чи повинна така підрозділ бути лінійним або штабним і чи повинна служба довгострокового планування ставитися до рівня корпорації, її відділень або бути прив'язана до них обох одночасно. До вирішення цих питань слід підходити творчо. (6)
Підсистема управління стратегічним плануванням. Стратегічне планування не виникає саме по собі, воно потребує мотивації. Важливими елементами мотивації є ставлення до нього керівників і клімат в банку. Оскільки саме функції планування здійснюють люди, сам процес планування повинен бути формалізований, і їм слід керувати. Точно так само, як процес планування потребує розробки стратегії реалізації планів, введення або радикальна зміна стратегічного планування вимагає стратегії впровадження планування. Таким чином, саме планування повинне плануватися, і цим процесом слід керувати.
Планування - вид організаційної діяльності, що вимагає значних витрат часу і ресурсів. Як таке, воно деградує, якщо не буде зрозуміла його важливість, якщо не стимулювати належне до нього ставлення працівників і якщо їм не керувати настільки ж ретельно, як і іншими видами діяльності в банку.
Частково це "управління плануванням" включає належну увагу до організаційного клімату, необхідного для того, щоб планування було творчим. Дієвим методом створення такого клімату є заохочення широкої участі в плануванні працівників усіх рівнів. Працівників можна заохочувати, з тим щоб вони пропонували свої міркування про поліпшення планування нових послуг, модифікації випускаються послуг, зміна організаційної структури, вироблення нової стратегії і т.д. Такі пропозиції мають бути досить аргументовані і документально обгрунтовані, щоб планові працівники могли їх оцінювати і бачити, наскільки кожне речення заслуговує подальшого вивчення.
Стратегічне планування в банках можна застосувати до будь-якої проблеми, яка: пов'язана з глобальними цілями банку, орієнтована на майбутнє, зачіпає зовнішні і внутрішні чинники, що впливають на результати діяльності банку. Вона повністю включає систему планів, процес планування, підсистему управління плануванням і частково - три інших елементи: підсистеми організаційного забезпечення, інформаційного забезпечення і прийняття рішень. Використання ряду моделей рішень формулюють зв'язку між ефективністю функціонування банку служити орієнтирами для оцінки та вибору стратегій, програм та інших пов'язаних з рішеннями елементів планування.

Глава 2. Зміст стратегічного плану
Стратегічний план банку досить складно визначити з точки зору роду інформації, що включається в нього. Його зміст не у всіх банків збігається. Однак, незважаючи ні на що, стратегічний план повинен включати наступні компоненти:
А) місія банку визначається на самому першому етапі здійснення маркетингових заходів і є відправною точкою при стратегічному плануванні. Вона встановлює те, до чого банк прагне, і зачіпає рівень організаційних підрозділів, окреслюючи коло їх діяльності.
Місія банку, або його основне завдання являє собою чітко сформульовану причину його існування. Виходячи з основного завдання організації, будується ціла ієрархічна драбина завдань банку. Місія формулюється на різних організаційних рівнях банку, але тут завжди простежується чітка підпорядкованість завдань структурних підрозділів загальної задачі організації. Загальнобанківських місія повинна описувати напрямок діяльності організації з точки зору наданих нею послуг, що обслуговуються груп споживачів.
Вибір місії банку - дуже відповідальний етап стратегічного планування, на якому важливо підійти до масштабності встановлення завдання, не опуститися до подробиць. Дуже сильне звуження рамок завдання діяльності банку обмежує можливості вищого керівництва розглядати варіанти при прийнятті рішень.
Б) цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії банку і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик:
- Конкретністю і измеримостью
- Орієнтацією в часі
- Досяжною.
В) вихідне положення ринку. Воно повинно відображати стан середовища в цілому і в окремих сегментах, в яких діє банк. Дослідження кожного сегмента з використанням так званих ринково-виробничих характеристик, здійснюване при аналізі вихідного положення ринку, дозволяє відобразити в стратегічному плані чинники, що характеризують ступінь привабливості ринку, і зробити відповідні висновки щодо якості тих чи інших сегментів та доцільності їх обслуговування.
Г) оцінка факторів, що впливають на стратегію банку, надзвичайно важливий компонент стратегічного плану, в якому основну увагу приділяється оцінці конкурентоспроможності. Ця оцінка проводиться на етапі аналізу ринкових можливостей, а ще конкретніше - при аналізі мікросередовища банку. У плані повинна міститися об'єктивна оцінка сильних і слабких сторін банку (а говорити про силу чи слабкість можна тільки, маючи базу порівняння: в даному випадку конкурентів) щодо частки обслуговується ринку, якості і цін на надавані послуги.
Д) оцінка небезпек і можливостей. Стратегічний план повинен містити оцінку ринкових небезпек, а також можливостей досягнення цілей і завдань в кожному із сегментів, в яких банк діє або тільки має намір діяти. Ця оцінка базується на аналізі вихідного положення ринку і відносної конкурентоспроможності.
Е) стратегія розвитку господарського портфеля. Вона для кожної ділянки ринку, де діє банк, визначає пріоритетні напрямки інвестицій. Однак саме по собі напрямок вкладення засобів без його обгрунтування мало що значить, тому стратегічний план повинен відображати чітко сформульовані цілі для кожного з таких ділянок ринку та розмір коштів, необхідних для їх досягнення.
Ж) стратегічні зміни в регульованих чинниках. Ринкові умови змінюються досить часто і несподівано, тому все передбачити у стратегічному плані не представляється можливим. У зв'язку з цим у ньому відображається набір змінних, які можуть коректуватися в процесі виконання зазначеного плану. На здійснення даних змін спрямовані цілі і завдання планів дій, вибір яких проводиться особливо ретельно для досягнення бажаних результатів. У розвиток планів дій можуть розроблятися спеціальні програми зі своїми завданнями, конкретними заходами і тимчасовими рамками.
З) очікувані фінансові результати - можливий результат діяльності банку за рік, виражений у вартісній оцінці. (1)
Аналіз фінансового стану банку.
Для обгрунтування стратегічних орієнтирів і вибору найбільш ефективних форм і способів перетворення необхідно проводити стратегічний аналіз і діагностику становища Банку, його потенціалу, особливостей конкурентного середовища і рушійних сил у сфері банківських і пов'язаних з ними продуктів і послуг.
Методичною основою стратегічного аналізу є комплекс методичних інструментів, що реалізує ці концепції і широко використовуваний у практиці стратегічного управління і реформування Банків. Основними складовими частинами методологічної бази стратегічного аналізу є:
● Модель конкурентного аналізу М. Портера;
● Бенчмаркінг;
● SWOT-аналіз.
Проведення стратегічного аналізу припускає рішення комплексу завдань з аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища Банку, аналіз і діагностику його конкурентної і стратегічної позицій. (1)
Комплекс завдань з аналізу зовнішнього середовища включає:
Аналіз макрооточення (включаючи соціальні, політичні, технологічні та економічні фактори) проводитися з використанням PEST-аналізу, SWOT-аналізу і сценарного аналізу.
Аналіз мікрооточення, включаючи аналіз конкуренції, проводитися з використанням Моделі М. Портера, SWOT-аналізу, бенчмаркінгу та сценарного аналізу:
Аналіз стану і тенденцій розвитку світової та казахстанських банківських систем (посегментно);
Аналіз стадії розвитку банківської системи;
Аналіз привабливості банківської сфери;
Аналіз рушійних сил;
Аналіз розвитку конкуренції у банківській сфері (посегментно);
Аналіз ключових чинників успіху;
Аналіз і діагностика конкурентної і стратегічної позиції Банку;
Виявлення і оцінку зовнішніх погроз і можливостей.
SWOT-аналіз дозволяє виявити слабкі та слабкі сторони організації, можливості і загрози при проведенні стратегічного аудита. Після проведення аудита накопичується велика кількість інформації різного ступеня важливості і надійності. SWOT-аналіз очищає дану інформацію і виділяє найбільш важливі результати внутрішнього і зовнішнього аудиту. Невелика кількість опорних пунктів дозволяє компанії зосередити на них свою увагу. (1)
Базову методологію, яка лежить в основі даного комплексу, розроблену професором Гарвардської школи бізнесу М. Портером, складають Концепція розширеного суперництва, Концепція конкурентних переваг і конкурентних стратегій і Концепція створення цінності для клієнтів Банку.
Концепція розширеного суперництва - це концепція конкуренції в широкому сенсі, коли на інтенсивність конкуренції впливають не тільки безпосередньо беруть участь у конкурентній боротьбі Банки, а й виходять за межі банківської сфери ринкові сили: клієнти банків, постачальники навколобанківських продуктів і послуг (страхові, лізингові компанії), потенційні Банки-конкуренти, продукти і послуги, що є замінниками традиційних банківських продуктів і послуг.
Процес аналізу організаційного середовища починається з визначення основних елементів внутрішнього і зовнішнього простору Банку. Після того, як ці елементи визначені, Банк має виділити ті з них, які є для неї найбільш важливими: їх називають «критичними точками».