Розвиток персоналу - це керований професійний, особистісний і кар'єрний ріст. Кінцевими цілями даного процесу є підвищення професійного рівня працівників відповідно до цілей організації і формування внутрішнього кадрового резерву [7]. Основоположними при плануванні кар'єри і створення кадрового резерву є наступні характеристики: наявність необхідних знань, умінь і навичок та необхідних особистих якостей. І те і інше можна розвивати за допомогою реалізації того чи іншого завдання освітнього процесу.
Можна підвищити лояльність працівників до організації, використовуючи навчання. Для цього можуть використовуватися самі різні методи і умови навчання. Наприклад, лояльність організації може бути збільшена через поширення інформації про її добрі справи. Використання ж навчання вже при прийомі на роботу може забезпечити «безболісне» звільнення співробітника [8]. Під «безболісним» розуміється таке звільнення співробітника, при якому у нього не виникне бажання помститися організації, принісши їй шкоди будь-яку ціну.
Таким чином, навчання персоналу в організації - це складний процес, що ставить перед собою три основні завдання: освітню, розвиваючу і виховну. Це забезпечує велику кількість цілей, які можуть бути досягнуті за допомогою навчання кадрів. Деякі з них можуть бути вирішені навіть без особливої ​​уваги менеджера, організуючого процес навчання.
У сучасній практиці компаніями використовуються різні види організації процесу навчання. Їхня величезна кількість. Їх можна класифікувати по різних підставах.
За місцем проведення виділяють внутрішнє навчання та зовнішнє.
Внутрішнє навчання проводиться на території організації, зовнішнє - з виїздом у спеціальну організацію, що займається навчанням персоналу. Кожен з цих двох видів навчання має свої переваги і недоліки. Вибір внутрішнього навчання дозволить організувати процес навчання без відриву від роботи або таким чином, щоб час, на яке працівники виявилися відірваними, було мінімальним; ще одна перевага внутрішнього навчання - це те, що організації не доводиться платити за будівлю навчального центру. Вибір зовнішнього навчання ж, навпаки, відриває персонал від роботи, але це можна розглянути і з позитивної сторони. Зміна обстановки і виду діяльності (з виконання прямих обов'язків на навчання) може послужити відпочинком для працівників організації.
За формою занять - лекції, семінари та тренінги.
Лекція (від лат. Lectio - читання), систематичне, послідовне виклад навчального матеріалу, будь-якого питання, теми, розділу, предмета, методів науки [9]. Основні вимоги до лекції: науковість, ідейність, доступність, єдність форми і змісту, емоційність викладу, органічний зв'язок з іншими видами навчальних занять - семінарами, виробничою практикою та ін
Семінар (від лат. Seminarium - розсадник, переносне - школа), один з основних видів навчальних практичних занять, що складається в обговоренні учнями повідомлень, доповідей, виконаних ними за результатами навчальних досліджень [10]. Семінари використовуються і як самостійна форма тематичних навчальних занять, не пов'язаних з лекціями.
Тренінг (від англ. Train - навчати, виховувати) - систематичне тренування або вдосконалення певних навичок і поведінки учасників тренінгу [11].
Різниця між ними величезна: на семінарі з учасниками діляться якимись знаннями, в той час як на тренінгу в учасників розвивають навички. Відповідно, тренінг має на увазі деяку кількість тренувальних вправ, що дозволяють учасникам закріпити отримані навички і отримати від провідного зворотний зв'язок - що саме вони роблять добре, а що погано. Наявність такої практичної частини обумовлює друга особливість тренінгів - зазвичай вони більш тривалі, ніж семінари, можуть тривати до декількох днів, хоча тут все залежить від цілей, яких тренер планує досягти.
По об'єкту навчання - корпоративні тренінги (семінари, лекції) і відкриті. Корпоративний тренінг (семінар, курс лекцій) - це така форма навчання, при якій заняття розробляється для певної організації з урахуванням її особливостей. Можуть бути як зовнішніми (заняття замовляються спеціальної організації), так і внутрішніми (наприклад, у корпоративному університеті). Кваліфіковано проведений корпоративний тренінг, навіть якщо він не є спеціалізованим тренінгом командоутворення, все одно сприяє згуртуванню колективу. Учасники в процесі тренінгу включаються в загальну діяльність, часто кардинально відмінну від повсякденної, краще пізнають один одного, мають можливість під грамотним керівництвом тренера навіть дозволити виробничі конфлікти, які накопичилися за час спільної роботи. Тобто, грамотний корпоративний тренер, незалежно від того, яка його основна мета, оздоровить відносини в колективі [12]. Відкритий тренінг (семінар, курс лекцій) - це форма навчання, при якій заняття розробляється без урахування особливостей організацій. Такі заняття можуть бути тільки зовнішніми і обов'язково із залученням тренера. У відкритому тренінгу, на відміну від корпоративного, зазвичай не бере участь весь колектив. Часто буває достатньо провести навчання двох-трьох співробітників, які потім зможуть ефективно донести суть тренінгу до іншої частини колективу. Але при цьому слід враховувати, що різний рівень кваліфікації в колективі може привести до неузгодженості. Ця ситуація породжує велику нестійкість, може призвести до конфліктів.
По об'єкту навчання навчання також можна класифікувати як навчання вищої управлінської ланки, навчання середньої ланки і навчання безпосередніх виконавців. Навчання різних категорій працівників повинно бути засноване на абсолютно різних цілях, так навчання виконавців призведе, у першу чергу, до підвищення якості продукції та економічної і технічної безпеки організації; навчання середньої управлінської ланки сприяє легкому проведення змін у компанії; навчання ж вищої ланки управління змінить загальні аспекти управління організацією. Слід відзначити таку закономірність, властиву сучасному російському суспільству. Висока мотивація до освіти і самоосвіти властива вищому управлінському ланці, і вона поступово падає. Тобто чим нижче місце працівника в організаційній ієрархії, тим нижче його мотивація до освіти та самоосвіти [13]. Таким чином, слід приділяти тим більше уваги освіті працівників, чим більш низьке положення в організації і в суспільстві і більш низький рівень освіти вони мають.
По суб'єкту навчання - з залученням тренера і без залучення. Найчастіше заняття проводяться із залученням тренера (це такі методи навчання персоналу як виробничий інструктаж, читання лекцій, проведення ділових ігор, розбір конкретних виробничих ситуацій, проведення конференцій і семінарів), але присутність професіонала-тренера зовсім необов'язково. У цьому випадку застосовні наступні методи: зміна робочого місця, формування груп з обміну досвідом, створення гуртків якості та інші методи.
Методи навчання персоналу - це способи, при яких досягається оволодіння знаннями, вміннями, навичками учнів [14].
Таке розмаїття видів і форм процесу навчання дозволяє організаціям вибирати найбільш підходящий для них в даний момент і при певних умовах, що склалися, що дозволяє домогтися поставлених цілей. Тобто вибір виду і форми процесу навчання повинен визначатися конкретними умовами, в яких організація функціонує і цілями, які повинні бути досягнуті за допомогою процесу навчання. Невірний вибір виду та форми навчання може звести нанівець позитивний ефект від проведених заходів. Ефективність таких інвестицій в персонал буде нікчемно мала або навіть може звести синергетичний ефект в організації до нуля або зробити його негативним. І навпаки, правильний вибір виду та форми процесу навчання може суттєво поліпшити психологічний клімат в організації, дозволити міжособистісні суперечності [15].
Щоб ефективність процесу навчання була висока, треба щоб він був грамотно підготовлений і проведений. Виділяють наступні етапи процесу навчання:
· Постановка цілей навчання,
· Визначення потреби в навчанні,
· Комплекс підготовчих заходів,
· Саме навчання,
· Перевірка отриманих знань,
· Оцінка ефективності навчання.
При організації процесу навчання важливо правильно сформулювати цілі навчання. Як і всякі цілі в управлінській діяльності вони повинні відповідати принципу SMART (абревіатура від слів Specific - конкретний, Measurable - вимірний, Agreed - узгоджений, Realistic - реалістичний, Time-related - визначений у часі). [16]
Стандарти виконання повинні бути вимірюваними, щоб не виникало розбіжностей, наскільки успішно вони досягнуті (чи ні). Стандарти виконання повинні бути узгодженими. Якщо працівники не згодні зі стандартами, вважаючи їх занадто важкими, у них з'являється стимул до невдачі - для доведення своєї правоти. Нерозсудливо ставити завдання, повністю ігноруючи думку виконавців. Стандарти виконання повинні бути реалістичними і досяжними. Стандарти виконання повинні бути співвіднесені з часом, тобто відомо, до якого моменту вони повинні бути досягнуті.
Але, крім загальних характеристик цілей, цілям навчання властиві такі характеристики: цілі служать орієнтиром при розробці змісту навчальних програм; вони дозволяють точно визначити вимоги до навчаються; вони визначають форму організації процесу навчання та пріоритети в діяльності суб'єкта навчання і організаторів процесу навчання; вони служать основою для подальшої оцінки ефективності навчання.
Вони повинні бути доведені до відома всіх працівників цільової групи. Це необхідно для того, щоб люди розуміли, навіщо їх навчають, відчували відповідальність.
Визначення цілей навчання є стратегічним пунктом в організації системи навчання в організації. Зокрема, в залежності від поставлених цілей формується загальна концепція навчальних програм, розробляються відповідні моделі і технологи навчання. Однак, перш ніж приступати до складання навчальних програм, необхідно визначити потреби в навчанні персоналу організації.
Потреба в навчанні повинна бути визначена в двох основних аспектах: якісному (чому вчити, які навички розвивати) і в кількісному (яке число працівників різних категорій треба вчити). Оцінка потреби в навчанні може бути виявлена ​​наступними методами:
1.Оценка інформації про працівників, наявної в кадровій службі (стаж роботи, стаж роботи, базову освіту, чи брав працівник раніше участь у програмах навчання або підвищення кваліфікації тощо);
2.Ежегодная оцінка робочих результатів (атестація). У ході щорічної оцінки робочих результатів (атестації) можуть виявитися не тільки сильні, але і слабкі сторони в роботі конкретної людини. Наприклад, низькі оцінки у працівників певної професійної групи в графі "професійні знання" показують, що для даної категорії працівників виявлена ​​потреба в навчанні.
3.Аналіз довгострокових і короткострокових планів організації і планів окремих підрозділів і визначення рівня кваліфікації та професійної підготовки персоналу, необхідного для їх успішної реалізації.
4.Наблюденіе за роботою персоналу та аналіз проблем, що заважають ефективній роботі. Якщо в роботі персоналу регулярно мають місце помилки, прорахунки, що ведуть до поганій роботі, шлюбу, порушень техніки безпеки, невиправдано великих втрат часу, то ця інформація може бути використана для обгрунтування заявки на навчання персоналу і при підготовці програм навчання.
5.Сбор та аналіз заявок на навчання персоналу від керівників підрозділів. Сьогодні це один з найбільш поширених в російських організаціях методів визначення потреби в навчанні працівників.
6.Організацію роботи з кадровим резервом і робота з планування кар'єри.
7.Ізмененія в роботі, що пред'являють більш високі вимоги до кваліфікації персоналу.
8.Індівідуальние заявки і пропозиції працівників. Якщо працівник зацікавлений в отриманні певних знань і навичок, він може подати заявку на ім'я керівника відділу навчання, завізовану його безпосереднім керівником, вказавши, в якому саме навчанні він потребує.
9.Опроси працівників. Опитування персоналу, покликані оцінити їх потребу в отриманні нових професійних знань та розвитку навичок дозволяють точніше визначити потребу в навчанні для конкретних категорій персоналу, конкретних підрозділів або окремих працівників. Опитування можуть охоплювати всю організацію або окремі підрозділи, можуть бути вибірковими, охоплюючи лише репрезентативну вибірку. Якщо коло респондентів невеликий, можна скористатися методом інтерв'ю.
10.Ізученіе досвіду інших організацій. Часто досвід конкурентів або споріднених підприємств дає важливі підказки, пов'язані з необхідністю навчання тієї чи іншої категорії персоналу для підтримки необхідного рівня конкурентоспроможності.
На основі виявленої потреби в навчанні проводиться комплекс підготовчих заходів.
Обов'язковою частиною в ньому є визначення змісту, форм і методів навчання. Зміст повинен визначатися завданнями, що стоять перед організацією в короткостроковій і середньостроковій перспективі. До найважливіших характеристик досліджуваного матеріалу відносяться його зміст, складність і ступінь структурованості. Три цих характеристики і цілі навчання визначають форми і методи навчання.
У комплекс підготовчих заходів входять також визначення навчальної компанії, складання навчальних програм, групи людей, що направляються на навчання, вибір викладачів та інші заходи. Всі вони можуть бути виконані як фахівцями самої організації, так і з залученням зовнішнього консультанта.
Далі відбувається сам процес навчання. Він будується виходячи з цілей навчання, якісної потреби у навчанні і підготовлених програм. Важливу роль в процесі навчання відіграють умови: приміщення повинне бути пристосоване або легко приспосабливаемости для проведення в ньому занять, повинні дотримуватися температурний режим, режим освітленості та інші. Під час процесу навчання повинні бути також забезпечені поточний контроль за відвідуваністю, безперебійна реалізація навчальної програми та забезпечення учнів всім необхідним.
Наступний етап - перевірка отриманих знань. При зовнішньому навчанні оцінити знання, отримані працівниками, досить складно, так як організація, що проводила навчання зацікавлена ​​у високих показниках засвоєння знань і може спотворити результати оцінки, або вони можуть бути необ'єктивними. В інших випадках оцінити отримані знання можна. Існують різні методи оцінки знань, так, в залежності від форми і методів навчання, працівники можуть здавати залік, іспит, писати будь-яку роботу (наприклад, бізнес-план), можуть бути проведені ділова гра, практика (наприклад, при розвитку навичок публічних виступів, формою оцінки отриманих навичок може бути публічний виступ перед структурним відділом організації).
Завершальний етап процесу навчання персоналу - оцінка ефективності персоналу. Його основна мета полягає в аналізі впливу навчання на кінцеві результати діяльності всієї організації.
Оцінити ефективність процесу навчання в цифрах реального прибутку досить складно, тому можлива оцінка ефективності на основі якісних показників. [17] Так деякі програми проводяться не для отримання знань, умінь і навичок, а для формування певного типу мислення та поведінки.
Для якісної оцінки ефективності процесу навчання можуть також використовуватися непрямі методи, такі як порівняння результатів тестів, проведених до навчання і після, спостереження за робочим поведінкою пройшли навчання співробітників, спостереження за ставленням учня до змін проводяться на підприємстві та інші.
Можлива також кількісна оцінка. Але і вона заснована на на відносних показниках, таких як задоволеність слухачів навчальною програмою, оцінка засвоєння навчального матеріалу, ефективність задоволення запитів компанії в навчанні, які висловлюються числами від 0 до 1. Кожному показнику присвоюється свій коефіцієнт важливості, який може змінюватися в залежності від організації. Тоді інтегральний показник розраховується як середнє арифметичне творів цих показників на коефіцієнти важливості.
Оцінка ефективності процесу навчання дозволяє вирішити такі завдання: здійснення контролю за реалізацією програмних пунктів системи навчання; аналіз та корегування слабких сторін; моніторинг ефективності, якості; моніторинг результативності навчання, розробка та впровадження коригувальних заходів.
Кожна організація, що проводить навчання, прагне, щоб його ефективність була максимальною. Щоб досягти цієї мети потрібно приділити достатньо уваги кожному етапу процесу навчання. Неувага до будь-якого з етапів, швидше за все, зведе нанівець всі результати цього чи майбутніх процесів навчання персоналу в організації.
Отже, процес навчання персоналу - це невід'ємна частина кадрової політики успішної організації, який може переслідувати найрізноманітніші цілі: підвищення якості людських ресурсів, підвищення якості продукції або послуг, вироблених організацією, проведення організаційних змін, у тому числі пристосування до мінливих умов зовнішнього середовища, розвиток персоналу, поліпшення системи комунікації в організації, формування організаційної культури, збільшення рівня лояльності організації.

1.2 Формування резерву кадрів

Управління кар'єрою необхідно розглядати як один з найважливіших структурних елементів системи управління персоналом.
Специфічною формою професійного зростання менеджерів є робота з резервом керуючих. Робота з резервом, як і багато інші технології кадрової роботи, є комплексною.
Цілеспрямована робота з резервом дозволяє уникати стихійного просування працівників по службі. При цьому використовуються різні підходи, форми і методи роботи з резервом для розвитку кадрового потенціалу організації. Прогнозування нового резерву на керівні посади орієнтується, в першу чергу, на середньо-та довгострокову концепції підприємницької політики.
Просування по службі визначається не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними умовами, такими як:
1) вища точка кар'єри - вищий пост, що у конкретної розглянутої організації;
2) довжина кар'єри - кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищої точки;
3) показник рівня позиції - відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри;
4) показник потенційної мобільності - відношення (у деякий визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.
Кадровий резерв - це група керівників і фахівців, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, які висуваються посадою того чи іншого рангу, які піддалися відбору і минулих систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.
Розрізняються такі типи резерву:
1. За видом діяльності:
- Резерв розвитку - група фахівців і керівників, які готуються до роботи в рамках нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів і технологій). Дані співробітники можуть вибрати одне з двох напрямків кар'єри - або професійну, або керівну.
- Резерв функціонування - група фахівців і керівників, які мають у майбутньому забезпечити ефективне функціонування організації. Дані співробітники орієнтовані на керівну кар'єру.
2. За часом призначення:
- Група А - це кандидати, які можуть бути висунуті на вищі посади в даний час;
- Група В - це кандидати, висунення яких планується в найближчі 1-3 роки
Принципи формування резерву:
1.Принцип актуальності резерву. При застосуванні цього принципу повинна враховуватися реальна потреба в заміщенні посад, і резерв на посади повинен формуватися з розрахунку, що співробітники, зараховані до нього, мають реальний шанс просунутися на посаду.
2.ПРИНЦИПИ відповідності кандидата посади і типу резерву.
При застосуванні цього принципу повинні враховуватися вимоги до кваліфікації кандидата при роботі на певній посаді.
3.Принцип перспективності кандидата.
При застосуванні цього принципу повинні враховуватися:
- Орієнтація на професійний ріст;
- Вимоги до освіти; - вік, стаж роботи на посаді і динамічність кар'єри в цілому;
- Стан здоров'я.
При відборі кандидатів у резерв для конкретних посад треба враховувати не тільки загальні, а й професійні вимоги, яким повинен відповідати керівник того чи іншого відділу, служби, цеху, дільниці тощо, а також специфіку вимог до особистості кандидата, засновану на аналізі ситуації в підрозділі, тип організаційної культури і т.д.
Джерела резерву кадрів на керівні посади:
- Керівні працівники апарату, дочірніх акціонерних товариств та підприємств;
- Головні і провідні спеціалісти;
- Фахівці, що мають відповідну освіту і позитивно зарекомендували себе у виробничій діяльності;
-Молоді фахівці, успішно пройшли стажування.
Перший рівень бази резерву кадрів складають всі фахівці, які є заступниками керівників різного рангу. Основну базу резерву становлять керівники різних рангів.
Етапи роботи з резервом.
До початку процедури формування резерву повинні бути виконані наступні роботи:
- Прогноз зміни структури апарату;
- Вдосконалення просування працівників по службі;
- Визначення ступеня забезпеченості резервом номенклатурних посад;
- Визначення ступеня насиченості резерву по кожній посаді чи групі однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду чи їх групу).
Підсумком виконання зазначених робіт є визначення поточної і перспективної потреби в резерві. Оптимальна чисельність резерву кадрів розраховується наступним чином:
1) виявляється потреба підприємства в кадрах управління на найближчу або більш тривалу перспективу (до п'яти років);
2) визначається фактична чисельність підготовленого в даний момент резерву кожного рівня незалежно від того, де проходив підготовку той чи інший працівник, зарахований у резерв;
3) визначається приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників, наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки в зв'язку з виїздом в інший район і ін;
4) визначається число керівних працівників, які вивільняються в результаті зміни структури управління, які можуть бути використані для керівної діяльності на інших ділянках.
Ці показники коректуються протягом усього періоду роботи з ним.
Для подальшого удосконалювання роботи з формування резерву необхідно враховувати наступні найважливіші моменти при складанні списків резерву. Повинні бути:
1) визначено категорії посад, які є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, врахована диференціація резерву в залежності від особливостей виробництва;
2) передбачена можливість підбору заступників групи керівників. При підборі кандидатів у резерв заступників керівників визначальним фактором повинна бути думка про їхню перспективність для подальшого росту по службовим сходам по всіх оцінюваних якостях;
3) визначена персональна відповідальність керівників за раціональне розміщення певної категорії кадрів. Наприклад, за розстановку майстрів і начальників ділянок в цеху повинен відповідати начальник цеху, за розстановку начальників цехів - керівник підприємства, за розстановку заступників начальників цехів і підрозділів підприємства - заступник керівника підприємства з кадрів.
Формування і складання списку резерву:
1) формування списку кандидатів у резерв;
2) створення резерву на конкретні посади.
У процесі формування резерву варто визначити:
- Кого можна і необхідно включити в списки кандидатів у резерв;
- Кого з включених у списки кандидатів у резерв необхідно вчити;
- Яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з обліком його індивідуальних особливостей і перспективи використання
на керівній посаді.
При формуванні резерву конкретних посад необхідно вирішення двох головних завдань:
1) оцінки кандидатів у резерв;
2) порівняння якостей кандидатів з вимогами посад в залежності від ділянок роботи, на які кандидати у резерв пропонуються.
Методи роботи з резервом. Методи формування списку резерву:
-Аналіз документальних даних - звітів, автобіографій, характеристик, результатів атестації працівників і інших документів;
- Інтерв'ю (бесіда) за спеціально складеному плану чи запитальника або без визначеного плану для виявлення цікавлячих відомостей (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т.д.);
- Спостереження поведінки працівника в різних ситуаціях (на виробництві, у побуті і т.д.);
- Оцінка результатів трудової діяльності - продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т.д., показників виконання завдань керованим підрозділом за період, що найбільш характерний для оцінки діяльності керівника;
- Метод заданого групування працівників - коли підбираються люди під задані вимоги до посади або під задану структуру робочої групи. У цьому методі порівнюються якості претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу. Використання методу передбачає формування трьох видів інформаційних масивів професіограм усієї номенклатури керівних посад, фактографічних даних і критеріїв якостей фахівців.
При формуванні списків кандидатів у резерв враховуються такі фактори:
- Вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка продуктивності праці;
- Професійна характеристика фахівця, необхідного для успішної роботи на відповідній посаді;
- Перелік посад, займаючи які працівник може стати кандидатом на резервовану посаду;
- Граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж роботи тощо) добору кандидатів на відповідні посади;
- Результати оцінки формальних вимог і індивідуальних особливостей кандидатів на резервовану посаду;
- Значення пріоритетів кандидатів у резерв;
- Висновки і рекомендації останньої атестації;
- Думка керівників і фахівців суміжних підрозділів, ради трудового колективу;
- Результати оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень керівництва, здатність до навчання, вміння швидко опановувати теорією і практичними навичками).
Найбільш вагомими факторами і критеріями, що підлягають обліку при формуванні системи якостей керівника в резервованій посаді, є:
Мотивація праці - інтерес до професійних проблем і творчої праці, прагнення до розширення кругозору, орієнтація на перспективу, успіх і досягнення, готовність до соціальних конфліктів в інтересах працівників і справи, до обгрунтованого ризику;
Професіоналізм і компетентність - освітній і віковий ценз, стаж роботи, рівень професійної підготовленості, самостійність у прийнятті рішень та вміння їх реалізувати, уміння вести переговори, аргументувати свою позицію, відстоювати її і ін;
Особистісні якості і потенційні можливості - висока ступінь інтелігентності, уважність, гнучкість, доступність, авторитетність, тактовність, комунікабельність, організаторські схильності, нервово-психічна та емоційна стійкість, моторні характеристики і т.д.
Підготовка резерву. Підготовка кандидатів:
- Індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника: стажування на посаді на своєму й іншому підприємстві;
- Навчання на курсах і в інститутах підвищення кваліфікації, в залежності від планованої посади. При підготовці резерву на підприємстві використовуються;
- Школи (курси) молодих спеціалістів, як правило, без відриву від виробництва;
- Школи резерву керівників, у яких навчання здійснюється, в основному, без відриву від виробництва, за індивідуальними програмами;
- Тематичні курси на підприємстві з повним відривом від виробництва до двох тижнів або без відриву з періодичністю занять від одного разу на тиждень до двох разів на місяць;
- Тематичні курси при базових вузах, призначені головним чином для поглиблення знань кандидатів за профілем їх роботи, з відривом від виробництва до двох днів на тиждень;
- Постійно діючі курси на підприємстві, диференційовані для керівників різних рівнів, без відриву від виробництва або з частковим відривом до чотирьох разів на місяць;
- Стажування на підприємствах, що застосовують нові методи управління, у провідних наукових організаціях, вузах;
- Курси і стажування у зарубіжних навчальних центрах, на підприємствах;
- Самостійне навчання працівника за індивідуальним досвіду;
- Виконання обов'язків по тій посаді, на яку рекомендується кандидат, у період відпусток і відряджень основного (штатного) керівника;
- Стажування на посадах, досвід роботи на яких необхідний для кандидата в резерв на певну посаду;
- Стажування на різних посадах для поглиблення знань та розширення кругозору;
- Планомірне переміщення і просування працівника, який перебуває в резерві, на різні інженерно-технічні та керівні посади для набуття ним необхідних знань і досвіду роботи;
- Робота в складі комісій з вироблення рішень і перевірки діяльності різних підрозділів (як на своєму підприємстві, так і на інших підприємствах);
- Участь у роботі науково-технічних нарад, конференцій, семінарів, симпозіумів для ознайомлення з новітніми досягненнями вітчизняної та зарубіжної науки.
При роботі з резервом необхідно творчо застосовувати форми і методи підготовки, виходячи з умов і специфіки підприємств.
Підтримання резерву.
1. Переміщення - переведення працівника в межах організації з однієї посади на іншу того ж рівня. Зазвичай переміщення не супроводжується збільшенням заробітної плати.
Сприяти покращенню бази для формування резерву може рух «по горизонталі», тобто своєчасне оновлення кадрів, поєднання досвіду старих кадрів з енергією молодих. Рух «по горизонталі» може дати значний позитивний ефект, бо на новому місці працівник не тільки зможе застосовувати свої знання, але і вимушений буде вчитися, що, безумовно, збудить дрімала активність, викличе приплив енергії, ініціативу. Крім того, таке переміщення відкриє дорогу для висунення нових кадрів управління. Підбір заступника керівника на будь-якому рівні управління, перш за все, повинен передбачати можливість використання цього працівника на посаді керівника. На практиці часто виявляється, що керівник намагається призначити своїм заступниками працівників, неперспективних з точки зору подальшого висування (наприклад, за віком, станом здоров'я, кваліфікації і т.д.). Тим самим створюється сприятлива ситуація для керівника, так як на тлі таких заступників він стає незамінним. Наслідком цього є зменшення бази для формування резерву.
Іноді рух по горизонталі може супроводжуватися і систематичним збільшенням заробітної плати.
2. Підвищення на посаді - переміщення працівника на вищеоплачувану і вищестоящий пост в тій же організації. Думка одного з провідних американських фахівців з управління: «Будь-яка управлінська посаду повинна сама по собі бути почесною і приносити задоволення, а не бути одним із засобів переміщення виконує його особи на наступний щабель службової ієрархії. Навіть на найбільш швидко розвиваються підприємствах порівняно деякі керуючі можуть бути підвищені на посаді. Всі інші на будь-якому рівні управління, швидше за все, залишаться на колишній посаді до виходу на пенсію або своєї смерті. Надмірне перебільшення значення підвищення на посаді викликає почуття розчарування і деморалізує трьох-чотирьох з кожних п'яти управляючих. Подібне перебільшення породжує також нездорову конкуренцію, за якої людина прагне піднятися на сходинку вище за рахунок товаришів по роботі ».
Цікава система «автоматичного» просування і мотивації, яка застосовується в американській компанії МММ. [18]
З метою активізації підприємницького духу, розширення збуту та розробки нових продуктів МММ організовує внутрішні ризиковані підприємства - венчури. Компанія здійснює початкове фінансування венчура зі своїх фондів. До венчуру залучаються люди, охочі взяти в ньому участь в якості розробників ідей, збутовиків і т.д., а також ті, хто хоче ризикнути своїми заощадженнями, помістивши їх у цей венчур з розрахунку на майбутні підвищені прибутки, які дасть збут нового продукту, створюваного на основі венчура.
Система винагород одночасно підтримує і всю команду венчура, і окремого індивіда. Кожен одночасно з іншими членами групи просувається по службі в міру того, як спільний проект рухається вперед. Кожен виграє від успіхів всієї групи, і навпаки. Ось який механізм цього взаємозв'язку.
Увійшовши в групу потрапляє в положення, при якому його службовий статус і рівень плати автоматично змінюються в залежності від зростання продажів виробленого продукту. Він починає, наприклад, як інженер-експлуатаційник з окладом, відповідним заробітної плати для цієї посади. Коли його виріб, виходить на ринок, він стає інженером по даному виду продукції. Коли обсяг річних продажів досягає 1 млн. доларів, виріб зараховується до розряду повністю освоєною продукції та посадовий статус інженера змінюється, ставка його оплати також змінюється.
Таким чином, формування кадрового резерву - комплексний процес цілеспрямованого професійного розвитку персоналу, здатного заміщати вищі вакантні посади в організації. Склад резерву відображає потребу (поточну та перспективну) в керівниках, спеціалістах, а також, структуру існуючих і планованих посад
У сучасних умовах зростає роль технологій планування кар'єри як важливої ​​функції розвитку персоналу.

1.3 Планування розвитку кар'єри

Кар'єра - це результат усвідомленої позиції і поведінки людини в галузі трудової діяльності, пов'язаної з посадовим або професійним зростанням.
Поняття «планування кар'єри» визначає розробку специфічних програм просування працівників по службі, яка допомогла б їм розкрити свої здібності, вміння, досвід, знання, застосувати їх на практиці для досягнення цілей організації і задоволення особистих потреб.
Для співробітника планування кар'єри полягає у визначенні цілей розвитку кар'єри та шляхів, що ведуть до їх досягнення. Шляхи реалізації цілей розвитку кар'єри представляють собою набір засобів, необхідних для набуття потрібної кваліфікації, компетентності: навчання та стажування, консультації з досвідченими співробітниками, ротація, саморозвиток.
Планування і управління розвитком кар'єри надає працівникам такі переваги:
- Більш високий ступінь задоволеності від роботи в організації, що надає йому можливості професійного і службового зростання;
- Підвищення матеріального добробуту та життєвого рівня працівника;
- Більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливість планувати інші аспекти власного життя;
- Можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої управлінської діяльності;
- Підвищення конкурентоспроможності на ринку праці.
Планування кар'єри є важливим етапом управління персоналом. За допомогою планування кар'єри служба управління персоналом має можливість задовольнити внутрішні потреби в персоналі, забезпечити постійний приплив кваліфікованих фахівців. Для самого працівника планування кар'єри сприяє кар'єрному успіху, допомагає розвинути внутрішні резерви для успішного просування по службі, зміцнює впевненість у своїх силах.
Планування кар'єри сприяє розвитку самої організації. Підвищена увага до особистого кар'єрного розвитку з боку організації породжує вірність їй і, отже, знижує плинність кадрів, що веде до скорочення витрат на заходи з заповненню персоналу.
З огляду на це, служби управління персоналом провідних фірм все більше і більше виявляють інтерес до планування кар'єри працівників. У процесі планування кар'єри використовується вся інформація про оцінки виконання і потенціалу працівників, про планування послідовності заміщення посад, про самооцінках. Ця інформація трансформується у формі розвитку індивідуальних програм кар'єри.
Кінцева мета планування кар'єри - поліпшення мотивації персоналу, зобов'язання і виконання. Очевидно, що ефективне управління забезпечує:
1. Широкі можливості для залучення кваліфікованих фахівців.
2. Зниження плинності серед ядра персоналу (ключових працівників фірми) через їх задоволеності можливостями просування.
3. Зростання ефективності роботи організації як кінцевий результат узгоджених дій персоналу і фірми.
У кінцевому результаті весь цей процес забезпечує взаємну вигоду як для організації, так і для працівника.
Рівна відповідальність за планування кар'єри лежить і на організації та на індивідах. Практика планування кар'єри в організаціях включає поєднання особистих очікувань працівника в області своєї кар'єри з можливостями, досягнутими в даній організації.
Підтримуючи планування кар'єри, роботодавець сприяє досягненню кар'єрних цілей працівника. У свою чергу ці цілі мотивують працівника продовжувати навчання, а також вживати інших заходів для розвитку кар'єри.
Особисті потреби і потреби організації можуть поєднуватись різними способами. Найбільш часто фірми використовують формальне консультування в спеціалізованих центрах і неформальне консультування безпосередніми керівниками або менеджером з персоналу.
Головне завдання планування і реалізації полягає в забезпеченні взаємодії професійної і внутрішньоорганізаційної кар'єр. Ця взаємодія припускає виконання ряду завдань, а саме:
n досягнення взаємозв'язку цілей організації і окремого працівника;
n забезпечення спрямованості планування кар'єри на конкретного співробітника з метою врахування його специфічних потреб і ситуацій;
n забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою;
n усунення "кар'єрних глухих кутів", в яких практично не виявляється можливостей для розвитку співробітника;
n підвищення якості процесу планування кар'єри;
n формування наочних і сприймаються критеріїв службового росту, що використовуються в конкретних кар'єрних рішеннях;
n вивчення кар'єрного потенціалу працівників;
n забезпечення обгрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;
n визначення шляхів службового зростання, використання яких могло б задовольнити кількісну та якісну потребу в персоналі в потрібний момент часу і в потрібному місці.
Як показує практика, часто працівники не знають своїх перспектив у даному колективі, що говорить про погану постановку роботи з персоналом, відсутність планування і контролю кар'єри в організації.
Планування і контроль ділової кар'єри полягають у тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника в організацію і закінчуючи ймовірним звільненням з роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне його просування по системі посад або робочих місць. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але і то яких показників він повинен домогтися, щоб розраховувати на просування по службі. Наведемо приклад:
Однією з форм планування кар'єри є система пожиттєвого найму, поширена в Японії. Ця система виникла після другої світової війни і довела свою життєздатність та ефективність. Суть системи в тому, що людина, отримавши освіту, вступає на роботу в компанію і працює там до виходу на пенсію. За цей час працівник може змінити декілька місць, змінити сферу діяльності, просунутись по службі-і все це в рамках однієї компанії. Перевага довічного найму в тому, що кожен співробітник у думках безпосередньо пов'язує себе з компанією, на яку він працює, розуміє, що його власне процвітання залежить від процвітання його компанії. Система створює впевненість у завтрашньому дні, працівник майже гарантований від звільнення. Разом з тим пожиттєвий найм має серйозні обмеження: ця система в Японії поширюється тільки на 25-30% працівників в крупних компаніях; у разі погіршення фінансового становища компанії все одно проводять звільнення: угоди про гарантії зайнятості не записані в офіційних документах.
Японська система довічного найму - це одна з форм гарантованої зайнятості. В даний час у світі зростає інтерес до гарантій збереження роботи. Для цього існують й інші, крім зазначених вище причини:
- Страх бути звільненим створює нервову обстановку і знижує продуктивність праці;
- Страх, що застосування нового обладнання призведе до скорочення робочих місць, призводить до гальмування технічного розвитку виробництва;
- Висока плинність працівників обходиться організації дуже дорого, особливо організації з висококваліфікованим персоналом.
Забезпечення гарантій зайнятості - одна з найбільш складних проблем управління роботою з персоналом в організаціях. Деякі керівники навіть не бажають розглядати цю проблему, вважаючи, що в умовах ринку підприємець сам має право вирішувати, коли і кого звільнити. Однак якщо керівники організації очікують від працівників готовності підвищувати продуктивність праці, його якість і ефективність, то вони повинні надати їм певні гарантії збереження роботи.
Японці твердо дотримуються думки, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії, а не виконувати будь - яку окрему функцію. Піднімаючись по службовим сходам, людина повинна мати можливість поглянути на компанію з різних боків, не затримуючись на одній посаді більш ніж на три роки. Так, вважається цілком нормальним, якщо керівник відділу збуту міняється місцями з керівником відділу постачання. Багато японських керівників на ранніх етапах кар'єри працювали в профспілках. У результаті такої політики японський керівник володіє значно меншим обсягом спеціалізованих знань, які в будь-якому випадку втратять свою цінність через 5 років і одночасно володіє цілісним уявленням про організацію, підкріпленим до того ж власним досвідом.

Глава 2. Аналіз системи розвитку персоналу в організації (на прикладі мережі фірмових магазинів «Меблі Вашій Дому» (ІП Ступинська)

2.1 Загальна характеристика мережі фірмових магазинів «Меблі Вашого будинку» (ІП Ступинська)

У 1996р. була утворена торгова фірма «Меблі Вашій Дому», діяльність якої полягає в реалізації побутових меблів для населення, а також в доставці і складання меблів на дому покупця.
Юридична адреса: Республіка Хакасія, г.Абакан, ул.Стофато, буд.1.
Організаційно - правова форма: індивідуальне підприємництво.
Приватний підприємець Ступинська В.М. є суб'єктом підприємницької діяльності і діє на підставі свідоцтва № 0021496 про державну реєстрацію суб'єктів підприємницької діяльності від 07 грудня 1996 року, здійснює свою діяльність відповідно до Конституції РФ і Цивільним Кодексом РФ, працює за спрощеною системою оподаткування, веде всі види розрахункових, кредитних і касових операцій і несе повну відповідальність за дотримання кредитних договорів і розрахункової дисципліни.
Для здійснення господарської діяльності торгова фірма має належної матеріально-технічною базою, яка представляє собою сукупність матеріально-речових цінностей.
За час існування в компанії відкрилася мережа роздрібних магазинів у місті Абакані: магазин - салон м'яких та корпусних меблів «Кантегир», «Гермес» та магазин з продажу кухонних гарнітурів «Едельвейс».
Асортимент меблів відповідає запитам покупців і реалізується за трьома напрямами: VIP-класу, Бізнес-класу та економ-класу. Постачальниками меблів є провідні фабрики Росії: «Престиж-меблі», «Калинка», «Регіна», «Вікторія», «Меблі-Чорнозем'я», «Боровичі-меблі», «Столпліт», «Евіта», «Ангстрем», « МКМР »,« Дятьково »,« Лотус »,« Сходня-меблі ». Деякі фабрики - це спільні компанії з участю іноземного капіталу Італії та Німеччини.
Є у власності торговельні приміщення із загальною площею 1670 кв.м., і склади площею 2500 кв.м., які обладнані стелажами та піддонами. Торгові площі обладнані окремими бренд-секціями для виставкових зразків меблів, а також засобами автоматизації: комп'ютери, оргтехніка, контрольно - касовими машинами. Торговельні зали та складські приміщення повністю відповідають вимогам, які висуваються до планування підприємства.
Основним джерелом отримання прибутку в роздрібній торгівлі, є торговий персонал. За штатним розкладом в фірмі працює 32 співробітника. На малюнку 1. представлена ​​організаційна структура мережі фірмових магазинів «Меблі Вашого будинку».

SHAPE \ * MERGEFORMAT

Менеджер

Продавці-консультанти 15 людей

Бухгалтер 1 людина

Складальники меблів 8 людей

Охоронці 3 людини

Обслуговуючий персонал 4 людини

Рис.1. Організаційна структура мережі фірмових магазинів «Меблі Вашого будинку»
Фактори, які сприяють збільшенню кількості продажів:
- Приємна зовнішність продавця.
- Культура обслуговування.
- Досконале знання товару.
- Професіоналізм і компетентність.
- Настрій продавця, його інтелектуальний рівень.
- Внутрішня культура продавця.
- Індивідуальний підхід до кожного покупця.
- Взаємодопомога продавців.
Асортимент представлений м'якою (побутовий) та корпусних (вітальні, дитячі, спальні) меблями, а також супутніми товарами.
Структура збуту продукції (січень-травень 2008 р.) за асортиментом товару представлена ​​наступним чином:
Таблиця 1.
Структура збуту продукції (січень-травень 2008 р.)

Асортимент	Частка доходу,%
М'яка (побутова) меблі	42,60%
Корпусні меблі	53,81%
Супутні товари	3,59%

Рис. 2. Частки продажів (січень-травень 2008 р.) в сукупному обсязі продажів
Найбільший дохід надходить від продажу корпусних меблів, частка прибутку у сукупному обсязі продажів складає 53,81%, найбільшим попитом в асортименті корпусних меблів користуються дитячі, частка їхніх продажів становить 26,9% у сукупному обсязі продажів. М'яка (побутова) меблі на 11,21% менше користується попитом, ніж корпусні, тим не менш, частка продажів у сукупному обсязі становить 42,6%.
На даний момент мережа фірмових магазинів «Меблі Вашого будинку» займає свою нішу на ринку продажу м'яких і корпусних меблів у м. Абакан.
Таблиця 2.
Структура ринку м'яких і корпусних меблів

Компанія	Частка ринку,%
"Меблі Вашого будинку"	4,23%
"Trio-інтер'єр"	2,60%
"Unison"	4,14%
"Альфа-меблі"	3,87%
"Ангстрем"	3,03%
"АртМастер"	2,16%
"Браво"	3,38%
"Громада-меблі"	3,57%
"Дімон"	1,67%
"Ідеал-меблі"	3,04%
"Інтер-меблі"	3,38%
"Командор"	4,43%
"Наші меблі"	1,86%
"Меблі"	1,57%
"Меблі тут"	3,21%
"Меблі на замовлення"	3,63%
"Меблевий базар"	4,04%
"Мікс"	1,71%
"Парус"	2,63%
"Прем'єр"	5,02%
"Престиж"	4,11%
"Модерн"	3,02%
"Спокуса"	3,03%
"Статус"	2,16%
"Софія"	3,38%
"Тема"	3,57%
"Фелікс"	1,67%
"Фокстрот"	3,93%
"Фрегат"	3,20%
"Центральний"	2,94%
"Черногорськ-меблі"	2,66%

За маркетингової оцінки конкурентного середовища мережу фірмових магазинів «Меблі Вашого будинку» відноситься до числа лідерів (її частка становить 4,23%). Основними конкурентами є наступні меблеві салони: «Прем'єр», «Unison», «Командор», «Меблевий базар», «Престиж».
Структура компаній-учасників представлена ​​на малюнку 3.


Рис. 3. Структура компаній-учасників ринку м'яких і корпусних меблів.
Ціноутворення на продукцію мережі фірмових магазинів «Меблі Вашого будинку» будується на підставі аналізу:
§ якості продукції та закупівельних цін у постачальників;
§ попиту клієнтів;
§ рівня цін конкурентів.
При цьому вплив даних чинників на ціну продукції в середньому має таке співвідношення: 80% - якість продукції, 10% - попит покупців, 10% - рівень цін конкурентів.

2.2 Аналіз системи управління персоналом в організації

Система управління персоналом передбачає комплекс заходів по роботі з персоналом, спрямований на досягнення цілей компанії за рахунок цілеспрямованої роботи з працівниками підприємства.
Аналізуючи систему управління персоналом у торговельній фірмі «Меблі вашого будинку» можна сказати, що керівництво організації не має певної програми дій стосовно персоналу, а вся кадрова робота практично зводиться до обліку кадрів, ведення трудових книжок та внутрішньофірмового навчання, яке проходить у міру необхідності.
За сумісництвом, кадровою роботою займається на фірмі-головний бухгалтер, який веде облік трудових ресурсів.
Система управління персоналом торгової фірми включає такі підсистеми:
· Набір і звільнення персоналу;
· Навчання персоналу;

Набір кадрів здійснюється за такими етапами:

- Організація і формування трудового колективу; об'єднання колективу в рамках однієї організації; реклама та оголошення в засобах масової інформації й через міський центр зайнятості населення; прийом і розстановка персоналу відповідно до їх особливістю, забезпечення взаємозв'язку діяльності персоналу; визначення правил життєдіяльності персоналу.

Впливу на колектив і окремого працівника, з метою здійснення координації їх діяльності в процесі функціонування організації, практично грунтуються на адміністративних методах, тобто - це усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення працювати в даній організації.

Організаційний вплив у торговельній фірмі «Меблі вашого будинку» засновано на дії затверджених внутрішніх нормативних документів, що регламентують діяльність персоналу.

До них відносяться: правила внутрішнього розпорядку, посадові інструкції, штатний розклад. Ці документи оформлені у вигляді стандартів підприємства та вводяться в дію обов'язково наказом керівника організації.

Розпорядницьке дія направлена ​​на досягнення поставлених цілей управління, дотримання вимог внутрішніх нормативних документів та підтримка заданих параметрів системи управління шляхом прямого адміністративного регулювання. До числа розпорядчих впливів належать накази, розпорядження, вказівки, нормування праці, координація робіт і контроль виконання. Наказ є найбільш категоричній формою розпорядчого впливу і зобов'язує підлеглих точно виконувати прийняті рішення у встановлені терміни. Невиконання наказу тягне за собою відповідні санкції з боку керівництва. Накази видаються від імені керівника, тобто індивідуального підприємця торгової фірми. Розпорядження видаються зазвичай від менеджера організації. Вказівки та інструкції є локальним виглядом розпорядчого впливу, ставлять метою оперативне регулювання управлінським процесом. Інструктаж і координація робіт служать як методи керівництва, засновані на вченні підлеглих правил виконання трудових операцій.
Правила внутрішнього трудового розпорядку - локальний нормативний акт, що регламентує відповідно до Трудового кодексу РФ порядок прийому і звільнення працівників; основні права, обов'язки та відповідальність працівників і роботодавця; режим роботи, час відпочинку; застосовувані до працівників заходи заохочення та стягнення, а також інші питання , пов'язані з регулюванням трудових відносин індивідуального підприємця Ступінскій В. М. (роботодавець) і найманих працівників.
Правила внутрішнього трудового розпорядку спрямовані на підтримку трудової дисципліни, організацію праці, раціональне використання робочого часу, високу якість роботи персоналу.
Ознайомлення працівника при прийомі на роботу з Правилами внутрішнього трудового розпорядку проводиться в обов'язковому порядку до підписання трудового договору.
При укладенні трудового договору особа, що надходить на роботу, пред'являє такі документи:
а) паспорт або інший документ, що засвідчує особу;
б) трудову книжку, за винятком випадків, коли працівник надходить на роботу вперше або на умовах сумісництва;
в) документ про освіту, кваліфікацію або наявність спеціальних знань при вступі на роботу, що вимагає спеціальних знань або спеціальної підготовки;
г) страхове свідоцтво державного пенсійного страхування;
д) документи військового обліку - для військовозобов'язаних і осіб, які підлягають призову на військову службу.
При укладенні трудового договору вперше, трудова книжка та страхове свідоцтво державного пенсійного страхування оформляються роботодавцем.
Прийняття рішення роботодавцем про прийом на роботу здійснюється після проведення попередніх співбесід.
Прийом на роботу оформляється наказом, виданим на підставі укладеного трудового договору. Трудовий договір укладається в письмовій формі, складається у двох примірниках, кожен з яких підписується сторонами. Один примірник трудового договору передається працівнику, інший зберігається в роботодавця. Отримання працівником примірника трудового договору підтверджується підписом працівника на примірнику трудового договору, що зберігається у роботодавця.
Наказ про прийом на роботу оголошується працівникові під розписку у триденний термін з дня підписання трудового договору. На вимогу працівника йому може бути видана копія наказу.
При встановленні терміну навчання на робочому місці, з працівником укладається договір про стажування для професійного навчання.
При надходженні працівника на роботу, знайомлять з посадовою інструкцією, умовами праці, режимом праці і відпочинку, системою та формою оплати праці, роз'яснюють його права та обов'язки; з переліком відомостей, що становлять комерційну таємницю, або відносяться до іншої конфіденційної інформації Роботодавця; проводять інструктажпо техніці безпеки, виробничої санітарії, гігієни праці, протипожежної охорони та інших правилам з охорони праці.
На всіх працівників, прийнятих за трудовим договором на основну роботу, працювали понад 5 днів, ведуться трудові книжки в порядку, встановленому чинним законодавством. Припинення трудового договору може мати місце тільки на підставах, передбачених законодавством.
Перелік обов'язків, які виконує кожен працівник за своєю посадою, визначається трудовим договором та посадовими інструкціями.
Для продавців-консультантів і охоронців, що виконують посадові обов'язки в режимі роботи магазинів «Гермес», «Кантегир», «Едельвейс», встановлюється підсумований облік робочого часу з обліковим періодом в 1 календарний рік, а робочий тиждень - з наданням вихідних днів за змінним графіком . Чергування робочих і вихідних днів проводиться відповідно до графіка виходів, затверджуваних Роботодавцем. Графіки виходів доводяться до відома працівників не пізніше, ніж за один місяць до введення їх у дію.
Відповідно до ст. 60.1 ТК РФ, працівник має право укладати трудові договори на виконання у вільний від основної роботи час інший, регулярно оплачуваної роботи в того ж Роботодавця (внутрішнє сумісництво), або в іншого Роботодавця (зовнішнє сумісництво).

Заробітна плата нараховується відповідно до відомості по заробітній платі, а також є невід'ємною частиною трудового договору, в якому вказується сума заробітної плати.

Трудовий стаж працівника, який працює за наймом у приватного підприємця, нараховується на підставі довідки Пенсійного фонду про сплату страхових зборів. Така довідка подається в органи соціального захисту населення.

Щорічна основна оплачувана відпустка надається працівникам тривалістю 28 календарних днів. Додаткова відпустка по Республіці Хакасія, тривалістю 8 календарних днів, за узгодженим рішенням працівника і Роботодавця, може бути замінений грошовою компенсацією.
За зразкове виконання трудових обов'язків, поліпшення якості надання послуг і бездоганну роботу, для працівників передбачені такі заохочення:
1) нагородження цінним подарунком;
2) виплата грошової премії;
3) оголошення подяки.

Заохочення оголошуються в наказі, доводяться до відома всього колективу і заносяться до трудової книжки працівника.

Працівники несуть відповідальність за вчинення дисциплінарних проступків: невиконання або неналежне виконання покладених на нього трудових обов'язків, порушення Правил внутрішнього трудового розпорядку.
За вчинення дисциплінарного проступку, роботодавець застосовує такі дисциплінарні стягнення:
1) зауваження;
2) догана;
3) звільнення з відповідних підстав згідно ТК РФ.
Незалежно від застосування заходів дисциплінарного стягнення, працівникові, порушив трудову дисципліну, може бути зменшено винагороду за підсумками роботи за місяць винесенням наказу. Якщо наказом про покарання працівнику оголошено:
- Зауваження - зменшення винагороди за підсумками роботи за місяць на 10%.
- Догана - зменшення винагороди за підсумками роботи за місяць на 50%;
При звільненні працівника з ініціативи роботодавця за вчинення дисциплінарного проступку, винагорода, за підсумками роботи за місяць, не нараховується.
До застосування дисциплінарного стягнення від порушника трудової дисципліни запитується пояснення у письмовій формі. Відмова працівника дати пояснення не є перешкодою для застосування дисциплінарного стягнення. У разі відмови працівника дати пояснення за фактом проступку у встановленій формі, складається відповідний акт.
Дисциплінарні стягнення застосовуються Роботодавцем не пізніше одного місяця з дня його виявлення, не враховуючи часу хвороби або перебування працівника у відпустці.
Дисциплінарні стягнення застосовуються наказом Роботодавця за поданням безпосереднього керівника працівника чи інших посадових осіб. До наказу додаються: пояснення працівника, акти, довідки, що підтверджують факт правопорушення і винність конкретного працівника.
Наказ про застосування дисциплінарного стягнення оголошується працівникові під розпис протягом трьох робочих днів з моменту його видання.
Наказ в необхідних випадках, з метою здійснення виховного впливу, доводиться до відома всіх працівників.
За штатним розкладом на фірмі працює 32 співробітника. За період з січня 2006р. по березень 2008р. на фірму було прийнято 33 працівника та звільнено 21.
Керівником комерційної діяльності і всього персоналу, є менеджер, який підпорядковується безпосередньо роботодавцю.
Обов'язки менеджера:
-Виконує затверджений бюджет закупівель, план товарообігу, забезпечує створення товарного запасу.
-На вимогу роботодавця, надає інформацію про торговельному процесі.
-Здійснює контроль над прийманням товару, подачею і розміщенням його в торговому залі.
-Контролює дотримання умов зберігання, термінів реалізації товару та його якості.
-Здійснює управління підприємницької діяльності, спрямованої на задоволення потреб споживачів і отримання прибутку за рахунок стабільного функціонування і підтримки ділової репутації.
-Здійснює контроль за розробкою комерційних умов угод, що укладаються, договорів і контрактів, оцінює ступінь можливого ризику.
-Аналізує і вирішує організаційно-технічні та економічні завдання з метою збільшення обсягу збуту продукції, підвищення якості та конкурентоспроможності товарів і послуг, економного та ефективного використання матеріальних і фінансових ресурсів.
-Організовує зв'язки з діловими партнерами, систему збору необхідної інформації для розширення зовнішніх зв'язків та обміну досвідом.
-Здійснює аналіз попиту на вироблену продукцію чи послуги, прогноз і мотивацію збуту за допомогою вивчення та оцінки потреб покупців.
У розглянутій організації існує певна система мотивації трудової діяльності. Вона включає в себе перелік стимулюючих засобів, які впливають на трудову мотивацію працівників.
У таблиці 3. представлений перелік стимулюючих засобів, що застосовуються в організації.

Таблиця 3.
Система стимулювання персоналу в торговельній фірмі
«Меблі Вашій Дому»

№	Форма стимулювання	Основний зміст
1.	Заробітна плата	Оплата праці, що включає основну та додаткову (премії за виконання плану) заробітну плату
2.	Бонуси	Разова виплата з прибутку підприємства (новорічне винагороду, пов'язане з розміром одержуваної зарплати і стажем)
3.	Вільний час	Надання працівникові додаткових вихідних відпустки; гнучкого графіка
4.	Трудове стимулювання	Відрядження на меблеві ярмарку-виставки: з метою знаходження нових постачальників; на фабрики постачальників-для ознайомлення з процесом виробництва і транспортування меблів, а також з питань рекламацій.
5.	Програми виплат ПВН	Покриття витрат по тимчасовій непрацездатності
6.	Медичні заходи	Страхування працівників компанії, профілактичні вакцинації.
7.	Внутрішньофірмовий імідж	Надання фірмової уніформи.
8.	Корпоративні заходи	Проведення новорічного вечора, привітання з 8 березнем.

У таблиці 4. представлена ​​структура кадрів за категоріями в динаміці з 2006 по 2008 рік.
Таблиця 4.
Структура кадрів за категоріями в динаміці з 2006 по 2008 рік

№	Категорії	Чисельність, чол.			% Від загальної чисельності
		на 01.01.2006	на 01.01.2007	на 31.03.2008	на 01.01.2006	на 01.01.2007	на 31.03.2008
1	Менеджер	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
2	Бухгалтер	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
3	Продавці-консультанти	15	14	15	51,7%	45,2%	46,9%
4	Складальники меблів	7	8	8	24,1%	25,8%	25,0%
5	Охоронці	4	5	5	13,8%	16,1%	15,6%
6	Садівник	-	1	1	0,0%	3,2%	3,1%
7	Прибиральниця	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
Разом:		29	31	32	100,0%	100,0%	100,0%

Структура кадрів по категоріях за останні три роки у частковому відношенні зберігається практично на одному рівні.
Таблиця 5.
Віковий склад списочного персоналу на 31.03.2008 р.

№	Вік	Чисельність, чол.	% Від загальної чисельності
1	До 25 років	12	37,5%
2	Від 26 до 35 років	16	50,0%
3	Від 36 до 55 років	4	12,5%
Разом:		32	100,0%

Структура вікового складу найбільш виражена персоналом у віці від 26 до 35 років (50% від загальної чисельності), отже, склад персоналу молодий.
Таблиця 6.
Динаміка плинності кадрів

	2006	2007	Січень-березень 2008 р.
Плинність кадрів,%	28%	31%	6%

Розрахунок коефіцієнта плинності кадрів показав дуже високу плинність, особливо в 2006 р. і 2007 р., так як нормальне значення цього коефіцієнта не повинно перевищувати 5%.

2.3 Аналіз системи розвитку персоналу в організації

Що стосується питань розвитку персоналу та його навчання, то можна помітити, як багато сучасних керівників уже не задаються питанням, навіщо навчати персонал, - вони розуміють, що це підвищує конкурентоспроможність компанії.
Розвиток персоналу дозволяє працюючим визначати і розвивати власні здібності та навички, використовувати свої сильні сторони, поглиблювати і розширювати знання.
З точки зору адміністративної структури розвиток персоналу виконує функції: інформації, стимулювання та активізації і управління. Отже, воно направляється на приведення вимог і потреб адміністративної структури у відповідності з індивідуальними очікуваннями, потребами, здібностями і інтересами зайнятих. Внаслідок цього розвиток працівників одночасно підвищує ефективність і доцільність роботи самої структури.
Таким чином, в системі розвитку персоналу виділяються три основні складові: професійне навчання, формування кадрового резерву та управління кар'єрою.
Основний і необхідне навчання і розвиток в компанії спрямоване на продавців-консультантів, так як вони є основним складом організації.
Загальною практикою є найм ненавченого персоналу з його подальшим навчанням. Метою підприємця в даному випадку є розвиток навичок і розширення знання персоналу, необхідних для ефективної роботи і навчання, зазвичай базується на аналізі завдань - деталізованому вивченні виконуваної роботи з метою визначення необхідних специфічних навичок, які входять в основні обов'язки продавців:
- Обслуговування покупців, а саме: пропонувати і показувати товари, демонструвати їх у дії, допомагати покупцям у виборі товарів;
- Підрахувати вартість покупки і виписати чек на оплату;
- Оформити паспорт на товар, що має гарантійні терміни користування;
-Стежити за упаковкою підсобними робітниками великогабаритних товарів;
- Готувати товари до продажу: стежити за розпаковуванням, складанням, комплектацій, підключенням підсвічування, перевіркою експлуатаційних властивостей і т.д.;
-Готувати робоче місце: перевіряти наявність і справність торгово-технологічного обладнання, розміщувати товари за групами, з урахуванням частоти попиту і зручності роботи;
- Працювати на контрольно-касовій машині, підрахувати гроші і здати виручку в установленому порядку, звіряти суми реалізації з показаннями касових лічильників;
- Ведення документації по: оформлення замовлень на товар, переміщенню його на складах, відповідального зберігання, претензій і т.д.
- Визначати, за погодженням з покупцями, терміни, порядок складання і доставки (за потребою) товару за місцем проживання покупців;
- Керувати роботою вантажників, складальників і доданим для перевезень автотранспортом;
-Керувати працівниками, прийнятими на стажування і брати активну участь у їх навчанні.
Крім основних обов'язків, продавець-консультант повинен знати:
- Асортимент, характеристики, призначення даної групи товарів;
- Способи користування та догляду за меблями;
- Стан моди поточного сезону;
- Прийоми і методи активного обслуговування різних контингентів покупців;
- Основні види сировини і матеріалів, що йдуть на виготовлення меблів та способи їх розпізнавання;
- Основних постачальників - виробників, особливості асортименту і якості їх продукції;
- Основні принципи пристрою торгово-технологічного обладнання; принципи оформлення бренд-секцій;
- А також повинен знати і мати навички роботи на персональному комп'ютері.
Навчання персоналу відбувається, як правило, на робочому місці в процесі фактичного виконання певної роботи: самостійне вивчення матеріалів, навчальних посібників та інструкцій з виготовлення та реалізації меблів для продавців-консультантів, а також інструктажі по ТБ, інструктаж при роботі з електронно-обчислювальною технікою і приладами, які встановлені на робочому місці. У цьому випадку стажиста навчають продавці. Даний метод спрощує навчання, оскільки стажисти навчаються, виконуючи фактичну роботу і отримуючи швидку зворотний зв'язок.
Для технічного та обслуговуючого персоналу проводять інструктаж з охорони праці і техніки безпеки на робочому місці.
Навчання поза робочого місця:
- Навчання суміжним професіям продавців - консультантів на фахівців з оформлення кредитів через банк «Російський Стандарт»;
- Навчання за програмою «1С: Торгівля і склад»;
- Семінарські заняття: для бухгалтера в області оподаткування та бухгалтерської звітності;
- Збори проводяться в міру необхідності, у разі виникнення конфліктних ситуацій з покупцями, або визначення області завдань на поточний або майбутній період.
Формування фактичного кадрового резерву в компанії практично не передбачено. Резерв персоналу формується із стажистів на посаду продавців і складальників, на випадок, якщо підприємця не влаштовує з якої-небудь причини працівник, і він планує його звільнити, а також в силу того, що важко буває знайти рівноцінну заміну звільняється працівникові.
Дана компанія не надто велика і треба визнати, що вона не може створювати умов для довічної кар'єри своїх молодих співробітників і тому розраховують, що вони звільняться через кілька років. Такі умови передбачається як працівником, так і організацією.
Щоб зберегти своїх кращих працівників, робиться основний акцент на розвиток кар'єри в рамках даної посади, тобто до старшого продавця, або менеджера.
Таким чином, проаналізувавши систему управління і розвитку персоналу на прикладі мережі фірмових магазинів «Меблі Вашого будинку» можна зробити наступні висновки та рекомендації щодо вдосконалення управління і розвитку персоналу в організації:
1. Керівництво торгової фірми «Меблі Вашій Дому» не має чітко розробленої програми щодо персоналу. Робота з кадрами зводиться до ліквідації негативних наслідків шляхом діагностики кадрової ситуації в цілому, тобто в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, які прагнути погасити будь-якими засобами.
2. Система управління персоналом функціонує на основі адміністративних методів, які базуються на владі, дисципліні і стягненнях і здійснюються у вигляді організаційних і розпорядчих впливів.
3. Система розвитку персоналу в основному заснована на внутрифирменном навчанні з метою оволодіння професійними навичками і знаннями і спрямована на приведення вимог і потреб адміністративної структури у відповідність з індивідуальними очікуваннями, потребами, здібностями і інтересами працюючих.
4. Система мотивації слабо розвинена, це полягає в тому, що люди працюють без належної енергії та ентузіазму, активність і підприємливість поступаються місцем формального виконання обов'язків "від і до", а деякі співробітники і зовсім сприймають перебування на робочому місці як обтяжливу повинність.
Наведемо ряд рекомендацій керівнику торгової фірми «Меблі Вашого будинку» щодо поліпшення діяльності управління та розвитку персоналом.
Перше що необхідно зробити - це прийняти на роботу фахівця з управління персоналом, функції, якого будуть полягати, наприклад, у допомозі при наймі, навчанні, оцінці, винагороду, обговоренні, просуванні та звільнення працівників. Це також контроль виконання різних програм пільг (страхування здоров'я та від нещасних випадків, звільнення, відпустки і т. д.). Спеціаліст з персоналу також грає важливу роль у здійсненні процедур, пов'язаних зі скаргами та трудовими відносинами.
Друге - мотивація. Створити в колективі таку обстановку, в якій кожна людина може максимально проявити свої здібності; проявляти увагу до особистих якостей, успіхам, особливостям, обставин життя співробітників; сприяти участі кожного у вирішенні важливих проблем, постійно розширюючи самостійність і самоконтроль у своїх підлеглих.
1.Система адаптації персоналу - дає новому співробітнику уявлення про компанію, критерії успішного проходження випробувального терміну і про програму його дій на цей період. «Наставник» допомагає новачку освоїтися на новому місці. Все це підвищує відчуття захищеності у працівника і допомагає формувати лояльність співробітників, починаючи з перших днів роботи в компанії.
2. Похвала. Усна на загальних зборах і святах, вручення грамот, «поставити в приклад».
3. Привітання з днем ​​народження (список іменинників на інформаційному стенді, «теплі» слова, привітання, подарунок від усіх співробітників («в складчину»).
4. «Вітрина успіхів» або «дошка пошани».
5. Надання безвідсоткової позики на поліпшення житлових умов, придбання товарів тривалого користування. У даному випадку стимулом є не отримувана сума, а можливість взяти в борг у компанії з меншими бюрократичними зволіканнями і на більш вигідних для співробітника умовах, а також сам факт участі компанії в особистому житті працівника, турбота про нього.
6. Безоплатна матеріальна допомога (народження дитини, весілля, важка хвороба найближчих родичів або їх смерть).
7. Допомога у влаштуванні дітей співробітників в табори відпочинку, навчальні заклади (дитсадки, школи).
Третє - за участю менеджера, бухгалтера і фахівця з персоналу розробити програму розвитку персоналу на тривалу перспективу.
Для початку варто скласти нові посадові інструкції, описавши в них завдання, покладені на співробітників фірми. Потім оцінити існуючі кадрові ресурси і зрозуміти, наскільки повно люди, що працюють в компанії, відповідають новим вимогам. Які знання і навички, які вони накопичили? Чому вони хочуть вчитися? Який їхній потенціал? Для цього необхідно провести атестацію персоналу. Вона допоможе керівнику торгової фірми сформувати об'єктивний погляд на досягнення і можливості кожного співробітника, дізнатися його особисту самооцінку і побажання.
Розвиток персоналу в компанії можна забезпечити через залучення його в процес змін. Забезпечуючи участь персоналу в навчальних і розвиваючих програмах як всередині фірми, так і з залученням зовнішніх фахівців в галузі управління персоналом.

Глава 3. Рекомендації щодо формування системи розвитку персоналу в організації (на прикладі мережі фірмових магазинів «Меблі Вашого будинку» (ІП Ступинська)

3.1 Розробка моделі нової мотиваційної системи мережі фірмових магазинів «Меблі Вашого будинку» (ІП Ступинська)

На підставі проведеного аналізу системи розвитку персоналу мережі фірмових магазинів «Меблі Вашого будинку», необхідно:
- Удосконалити роботу з персоналом, прийнявши нову штатну одиницю - менеджера з персоналу;
- Розробити модель мотиваційної системи на підприємстві.
Для удосконалення мотиваційної діяльності і створення мотиваційної системи необхідно створити відділ кадрів (відділ по роботі з персоналом).
Для цього необхідно залучити кваліфікованого фахівця в галузі менеджменту. Цей відділ повинен володіти необхідною інформацією, ресурсами і повноваженнями для ведення мотиваційної діяльності.
Відділ повинен буде проводити:
- Оптимізацію системи матеріального заохочення персоналу;
- Соціально-психологічну діагностику колективу;
- Аналіз та регулювання групових відносин;
- Дослідження виробничих і соціальних конфліктів;
- Управляти зайнятістю;
- Оцінку і добір кандидатів на вакантні посади;
- Аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі;
- Маркетинг кадрів;
- Планування і контроль ділової кар'єри;
- Професійну і соціально-психологічну адаптацію працівників;
- Управління трудової мотивації;
- Розробку правових та трудових відносин;
- Надання повної інформації про свою детальності вищій ланці управління;
- Ведення звітності про проведену роботу та досягнуті результати.
Функціонування цього відділу підвищить ефективність виробництва та системи управління.
Для цієї мети розроблено Положення про відділ розвитку персоналу мережі фірмових магазинів «Меблі Вашого будинку» та посадова інструкція менеджера з персоналу.
Рівень мотивації на підприємстві істотно зросте, тому побудова такої системи є першим необхідним кроком на шляху підвищення ефективності роботи підприємства.

Удосконалення методів економічного стимулювання персоналу мережі фірмових магазинів «Меблі Вашого будинку» має грунтуватися на встановленні залежності між оплатою праці та рівнем доходів підприємства, а так само ефективністю праці самого працівника.

Існуюча на підприємстві система преміювання ставить розмір оплати праці в залежність від безпосередньої результативності роботи персоналу, орієнтуючись на плани продажів. Вона покликана тільки запобігати порушенням трудової дисципліни. Для більш ефективного впливу матеріальних стимулів на персонал, необхідно ввести диференційовану систему надбавок до основного фонду оплати праці для всіх працівників.

Сучасні системи оплати праці будуються на виборі тих чи інших форм заробітної плати та встановлення співвідношення між різними компонентами винагороди. Існують десятки різних систем оплати праці: почасово-преміальна, відрядно-преміальна, погодинна з нормованим завданням, акордна і т.п.

Основним завданням будь-якої сучасної системи оплати праці є забезпечення мотиваційного потенціалу заробітної плати - взаємозв'язки між ефективністю праці і винагородою за нього. У корпораціях розвинених країн часто застосовуються відразу кілька систем оплати праці, в яких відбивається його специфіка в різних підрозділах та їх роль у досягненні одержуваних результатів.

Існуюча в мережі фірмових магазинів «Меблі Вашій Дому» (ІП Ступинська) сьогодні система оплати праці поєднує в собі кілька з перерахованих форм оплати праці, які реалізуються для окремих груп персоналу. Аналіз можливих форм організації системи оплати праці на підприємстві за запропонованою технології, виходячи з мети зміни поточної економічної ситуації показав, що існуюча система повинна бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації і побудовою управління персоналом за цілями, на підставі досягнення яких буде оцінюватися ефективність праці кожного працівника.
Під системами участі працівників у прибутку компанії розуміється поділ між ними і компанією додаткового прибутку, яка була отримана в результаті підвищення продуктивності або якості.

При впровадженні запропонованої системи слід орієнтуватися на розроблені в менеджменті методи і умови застосування систем участі працівників у прибутку. Основні умови ефективності застосування систем участі працівників у прибутку:

1. Участь у прибутку неефективно, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку і вирішення виробничих проблем, шляхів удосконалення виробництва.

Головне - зрозуміти, що системи участі у прибутку - це не стільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці, контролювати його так, щоб постійно стимулювати вдосконалення виробництва за рахунок раціоналізаторської діяльності людей.

2. Визначення розміру премій має базуватися на таких показниках, на які працівники можуть зробити реальний вплив, тобто на що вони можуть вплинути (перш за все, в кращу сторону), контролювати на своїх робочих місцях, виробничих дільницях.

3. Працівники обов'язково повинні самі брати участь у розробці систем участі в прибутку або поділі вигод від підвищення продуктивності. Подібні системи не повинні розроблятися вузьким колом фахівців або керівників.

4. Необхідна оптимізована система оплати ставка (платити за працю в міру не недоплачувати і не переплачувати). Зробити її набагато простіше, зрозумілу людям, так само можна ввести індивідуальну систему оплати, при цьому працівник повинен знати за що і чому сталися надбавки, щоб всі співробітники могли переконатися, що ефективну працю, ініціатива, прагнення працівника принести користь всіляко заохочується керівництвом.
5. Премія не повинна нараховуватися за результати та діяльність працівників, які є обов'язковими і оплачувані в рамках постійної частини заробітку. Також необхідно давати зрозуміти працівникові, що премія - це не звична форма доплат, яка не може стимулювати працівника, а доплата за ефективну працю, ініціативу і т.п.

Первісною основою створення системи участі працівників у прибутку можуть стати запропоновані параметри формування додаткового преміального фонду. Поділ створюваного преміального фонду повинно здійснюватися за нормативами, які розробляються за участю працівників. Раціонально буде сформувати розподіл одержуваного фонду за двома напрямками: преміювання працівників за результатами діяльності підприємства в цілому і за результатами індивідуального внеску співробітників. Детальні параметри розподілу преміального фонду повинні встановлюватися за участю працівників, щоб бути зрозумілими ім.

Індивідуальне матеріальне стимулювання на підприємстві повинно бути більш детально розроблено. Перш за все, це стосується, встановлення індивідуальних премій у системі управління по цілях, а так само введення додаткових премій за понаднормові роботи і раціоналізаторські пропозиції.

При розподілі преміального фонду та встановлення додаткових стимулюючих надбавок необхідно особливу увагу приділяти системі соціальних виплат.

Додатковими соціально-економічними виплатами і гарантіями зараз у мережі фірмових магазинів «Меблі Вашій Дому» (ІП Ступинська) можуть стати: оплачені святкові дні; оплачений час на обід; медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків ; допомогу у підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці; пільгові путівки в санаторії; матеріальну допомогу при лікуванні; пільгове кредитування на підприємстві.

Об'єднуючи всі запропоновані і вже існуючі на підприємстві економічні заходи стимулювання, ми можемо навести такий перелік форм отримання економічного доходу працівниками, покликаними стимулювати їхню трудову діяльність:

1. Заробітна плата (основна заробітна плата і додаткова: премії і надбавки).

2. Бонуси (разові виплати з прибутку організації (винагороди та премії)).

3. Участь у прибутку (встановлена ​​частка виручки, з якої формується заохочувальний фонд).

4. Плани додаткових виплат (субсидування ділових та особистих витрат в залежності від результату праці).

5. Ощадні фонди (організація ощадних фондів для працівників організації з виплатою відсотків).

6. Відрахування до пенсійного фонду (створюється власний, альтернативний державному пенсійний фонд, куди виробляються відрахування).

7. Асоціація отримання кредитів (установка пільгових кредитів).

Всі дані форми стимулювання повинні застосовуватися для визначення матеріальної винагороди, при цьому витрати на персонал не будуть носити характер резкорастущіх. Впровадження таких необхідно здійснювати поступово, при цьому одна форма може бути джерелом для іншої (наприклад, ощадні фонди - джерела кредитів).

Удосконалення системи оплати праці необхідно розробити для кожної категорії персоналу і внести до положення про оплату і преміювання праці на підприємстві. Пропоновані умови преміювання будуть мати більш диференційоване вплив на кожного зі співробітників і зможуть стимулювати роботу окремих категорій працівників.

Економічні методи управління в пропонованій системі будуть реалізовуватися наступним чином: керівник проекту складає план і склад грошових виплат та іншого матеріального стимулювання в залежності від результату праці кожного працівника, грунтуючись на загальному переліку форм стимулювання, розроблених в створюваній системі оплати праці.

При розробці та вдосконаленні економічних методів управління підприємством управлінського персоналу мережі фірмових магазинів «Меблі Вашій Дому» (ІП Ступинська) необхідно враховувати, що найбільша ефективність впливу економічних методів у менеджменті досягається при їх поєднанні з іншими методами (підкріпленні економічних методів організаційно-розпорядчими та доповнення матеріального стимулювання соціально-психологічною мотивацією).

Для впровадження пропонованої системи матеріального стимулювання та підвищення професійного рівня середньої і нижчої управлінської ланки компанії на початковий період впровадження нової системи оплати праці необхідно створити матричну структуру управління проектом. Організацію зміни ситуації, що склалася необхідно доручити керуючому, позначеному в новій структурі як "керівник проекту". У коло його обов'язків входить: планування трудових витрат на момент підвищення попиту, забезпечення інформаційного зв'язку між відповідальними особами та управлінцями більш високого рівня, впровадження нової системи стимулювання праці персоналу, здійснення контролю за виконанням виробничих завдань та організації роботи відповідальних осіб.

Для здійснення організації роботи учасників проекту необхідно налагодити ефективний інформаційний потік між ними, та особами, які мають у розпорядженні всю необхідну для впровадження проекту інформацію. Винагорода, що отримується керівником проекту, має співвідноситися з результатами впровадження даного проекту і представляє собою сукупність матеріального і морального стимулювання.

Співробітників, які пропрацювали на своїх посадах протягом декількох років, слід заохочувати спеціальними надбавками, преміями, збільшенням базової ставки і т.д.
Відправною точкою керівника торговельного підприємства повинен бути план. План встановлюється для співробітників за двома показниками:
· Обігу;
· Кількістю продажів.
Далі керівник повинен вирішувати, яким чином встановлювати план: окремо для кожного співробітника, для відділу або для зміни в цілому. Запровадження такої системи призведе до підвищення:
· Виручки;
· Ефективності праці;
· Рівня обслуговування покупців;
· Емоційного настрою продавців.
Щоб торгове підприємство могло успішно функціонувати в умовах конкурентної боротьби, необхідна ефективна віддача від кожного співробітника.
Впровадження запропонованих мотиваційних заходів у поєднанні з формуванням системи управління трудової кар'єри дозволить підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці і ефективність всієї системи управління підприємством.

3.2 Формування системи управління трудовою кар'єрою

Справжні рекомендації розроблені для надання практичної та методичної допомоги керівнику мережі фірмових магазинів «Меблі Вашого будинку» з планування кар'єри керівників і фахівців.
Згідно з програмою управління трудовою кар'єрою рекомендуємо планувати кар'єру не менш ніж на 5 і не більше ніж на 10 років, так як адаптація до нової посади (особливо керівної) відбувається через 2-5 років, а через 10 років можуть істотно змінитися умови праці і т. д.
При плануванні кар'єри працівника необхідно виходити з ряду принципів її розвитку:
а) індивідуальність, що передбачає певну вибірковість при плануванні розвитку кар'єри, тому що далеко не всі працівники зможуть задовольнити пред'являються здібностям, віком, освітнім рівнем;
б) зацікавленість підприємства і працівника у розвитку кар'єри;
в) стимулювання (моральне і матеріальне) і матеріальне забезпечення, фінансування розвитку кар'єри працівника в планах підприємства;
г) обов'язковість професійного зростання, що передбачає підвищення кваліфікації, зростання професіоналізму (майстерності);
д) соціально - психологічний комфорт і задоволеність, що забезпечується соціальним визнанням, зростанням матеріального благополуччя;
е) об'єктивність, що припускає виключення впливу суб'єктивних факторів з боку керівника.
Планування кар'єри працівника рекомендується виконувати керівнику підприємства із залученням фахівця служби управління персоналом.
Пропонуємо будувати процес розвитку кар'єри по етапах, які наведені у схемі (рис. 4):

Ротація працівника

Підготовка в СНТ

Знаходження в резерві кадрів

Призначення на більш високу посаду

У своєму підрозділі

На своєму підприємстві

Підвищення кваліфікації

Перепідготовка

Стажування

		Процес розвитку кар'єри

Рис. 4. Етапи (періоди) розвитку кар'єри.
а) підвищення кваліфікації (перепідготовка, стажування) у системі безперервного навчання (СНТ);
б) зарахування в резерв кадрів для висунення на керівні посади, коли працівник обов'язково проходить підготовку в СНТ (підвищення кваліфікації, перепідготовка, стажування) згідно з індивідуальними планами;
в) призначення на більш високу посаду (за результатами підготовки у резерві, або за рішенням керівництва підприємства);
г) ротацію працівника всередині свого підрозділу або підприємства для розширення його кругозору, при якій змінюються посадові обов'язки без зміни заробітної плати. В усякому разі, без її зменшення.
Всі види ротації працівника, підготовку в СНТ, зарахування в резерв кадрів і просування по службі рекомендується робити тільки за згодою працівника, так як "силові" методи роботи у даному випадку недопустимі.
При плануванні кар'єри працівника необхідно мати на увазі, що вирішуються завдання, які:
а) ставить перед собою працівник: домогтися більш високого службового становища; забезпечити високе матеріальне благополуччя; розширити кругозір; підняти авторитет, престиж; домогтися поваги оточуючих та ін;
б) стоять перед підприємством: виділити з числа працівників (особливо молодих) компетентних самостійних, що відповідають вимогам і мають низку якостей (організаторських, комунікативних, працездатністю, стресостійкістю, відповідальністю і т.д.) фахівців та керівників і шляхом їх поступового розвитку і переміщень підготувати до призначення на високі та відповідальні посади.
Якщо, на думку керівника або менеджера з персоналу, працівник заслуговує планування кар'єри, що відповідає інтересам підприємства, то необхідно визначити ставлення до цього самого працівника. Для цього з працівником проводиться бесіда, яка будується таким чином, щоб той розкрив своє ставлення до завдань, що вирішуються підприємством, до можливого його розширенню і необхідності в зв'язку з цим підготовки в СНТ, до переміщень по роботі (ротації і пересуванням).
При виявленні у працівника мотивації на розвиток кар'єри (тобто установки на просування, успіх, самореалізацію, визнання тощо) доцільно визначити відповідність вираженості ряду особистісних якостей (професійно важливих) вимогам, що пред'являються професійною діяльністю. Іншими словами, слід оцінити особистісні якості та їх відповідність критеріям професіоналізму та професійної придатності методами психологічної діагностики.
У тому випадку, якщо у підприємства виникла необхідність у підготовці відповідних керівників зі своїх кадрових резервів, а кандидат має, як показали бесіда і тестування, мотивацію і особистісні якості, які відповідають вимогам, складається план кар'єри працівника.
Форма плану і зразок його заповнення наведені нижче.
У плані зазначаються:
а) загальні анкетні дані (прізвище, ім'я, по батькові, займана посада, вік, освіта і його вигляд, стаж роботи загальний і на займаній посаді);
б) висновок останньої атестаційної (конкурсної) комісії;
в) результати останнього співбесіди та оцінки рівня професіоналізму (у тому числі особистісних якостей);
г) відомості про попередню підготовки в СНТ, в резерві кадрів тощо;
д) термін (з якого по який рік), на який складено план;
е) інші відомості, що становлять інтерес.
План кар'єри працівника містить 14 граф, в яких вказуються наступні дані:
а) найменування посад, які призначено займати працівникові (при ротації або при підвищенні на посаді);
б) термін планованого переміщення (рік, орієнтовно квартал);
в) види стимулювання (зростання заробітної плати, безкоштовне навчання тощо);
г) найменування видів підготовки в СНТ;
д) строки підготовки в СНТ;
е) запланована навчальний заклад для підготовки в СНТ;
ж) передбачуване напрямок навчання;
з) оцінки, отримані працівником при підготовці в СНТ, в резерві кадрів, при чергових атестаціях, конкурсах тощо;
План кар'єри працівника повинен бути основою для всіх його переміщень, направлення на підготовку в СНТ, пред'явлення певних вимог до працівника. Тому, незважаючи на те, що план кар'єри не може бути директивою з обов'язковим виконанням, його складання - відповідальна справа і тут неприпустиме легкодумство, поверховість, недбалість по відношенню до працівника. У таблиці 7. наведено план кар'єрного росту персоналу, спеціально розроблений для мережі фірмових магазинів «Меблі Вашого будинку».
Таблиця 7.
План кар'єрного росту персоналу

№	Прізвище, ім'я, по батькові	Рік народження	Посада, час її заняття	Потенціал розвитку кар'єри через:
				3 роки	5 років	10 років і більше
1.	Єрмакова Галина Миколаївна	1980	Продавець-консультант з 15.06.2005	Старший продавець	Менеджер	Директор
2.	Замкова Ганна Василівна	1978	Старший продавець з 27.04.2006	Менеджер	Бухгалтер	Головний бухгалтер

Загальні відомості:
1. Прізвище: Єрмакова
2. Ім'я: Галина
3. По батькові: Миколаївна

4. Посада: продавець-консультант
5. Рік народження: 1980
6. Стаж роботи: 5 років, з них 3 роки на останньому місці
7. Освіта: вища, закінчила в 2003 р. НОУ ВПО «Хакаський Інститут Бізнесу» за спеціальністю - Комерція (торгова справа).
8. Висновок останньої атестаційної комісії: "обіймав посаду відповідає, володіє хорошими знаннями і навичками. Гідна просування по роботі на більш високі посади ".
9. Підготовка в СНТ (система безперервного навчання): не проходила.
10.Нахожденіе в резерві кадрів: не зарахована.
11.Оценка за результатами співбесіди: роботою задоволена, дуже хотіла б підвищити свій професійний рівень, зацікавлена ​​у розвитку кар'єри.
12.Інтегральная оцінка професіоналізму та особистісних якостей: 4,03 в тому числі:
а) анкетні дані: 4,00;
б) особистісні якості: 4,09;
в) професійна підготовка: 4,00.
Оцінки відповідають вимогам робочого місця.
13.Срок планування кар'єри: з 2008 по 2018 рік (на 10 років).
14.Другіе відомості:
а) не рахується з особистим часом на користь роботи;
б) наполеглива в досягненні поставлених цілей, проте не вперта, йде на компроміс;
в) у міру честолюбна, піклується про свій престиж.
Таким чином, очевидно, що ефективне управління плануванням кар'єри забезпечує:
- Широкі можливості для залучення висококваліфікованих фахівців,
- Зниження плинності серед ядра персоналу (ключових працівників організації) через їх задоволеності можливостями просування,
- Зростання ефективності роботи організації як кінцевий результат узгоджених дій персоналу та підприємства.
У кінцевому результаті весь цей процес забезпечує взаємну вигоду, як для організації, так і для працівника.
Впровадження представленого плану розвитку кар'єри в мережі фірмових магазинів «Меблі Вашого будинку», а також впровадження нової моделі мотиваційної системи послужить формуванню системи розвитку персоналу в даній організації.

Висновок

На підставі проведених досліджень можна зробити наступні висновки:
1. Сучасні організації, в яких добре поставлена ​​справа управління, вважають, що набір придатних людей є усього лише початком, у той час як велика частина ресурсів організації представлена ​​матеріальними об'єктами, вартість яких з часом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати . Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага всього персоналу керівництво організації має постійно працювати над всебічною підвищенням його потенціалу.
Розвиток персоналу стає об'єктом планування, найбільш ємко визначається як процес, за допомогою якого організація забезпечується потрібною кількістю людей потрібної кваліфікації в потрібному місці і в потрібний час. У цьому, очевидно, укладений елемент передбачення майбутніх потреб організації в робочій силі в кількісному і якісному розрізі.
Заходи з розвитку персоналу слід розглядати як інвестиції в нематеріальне надбання організації. Програми розвитку персоналу сприяють формуванню робочої сили, що володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання завдань, що стоять перед організацією, що веде до зростання продуктивності, а значить, і до збільшення цінності людських ресурсів організації.
2. Процес навчання персоналу - це невід'ємна частина кадрової політики успішної організації, яка може переслідувати найрізноманітніші цілі: підвищення якості людських ресурсів, підвищення якості продукції або послуг, проведення організаційних змін, розвиток персоналу, поліпшення системи комунікації в організації, формування організаційної культури, збільшення рівня лояльності організації.
3. Формування кадрового резерву - комплексний процес цілеспрямованого професійного розвитку персоналу, здатного заміщати вищі вакантні посади в організації. Склад резерву відображає потребу (поточну та перспективну) в керівниках, спеціалістах, а також, структуру існуючих і планованих посад.
4. Ефективне управління плануванням кар'єри забезпечує широкі можливості для залучення висококваліфікованих фахівців, зниження плинності ключових працівників організації з-за їх задоволеності можливостями просування, зростання ефективності роботи організації як кінцевий результат узгоджених дій персоналу та підприємства. У кінцевому результаті весь цей процес забезпечує взаємну вигоду, як для організації, так і для працівника.
5. У даній роботі проведено аналіз системи управління та розвитку персоналу на прикладі мережі фірмових магазинів «Меблі Вашого будинку» (ІП Ступинська), що знаходиться у м. Абакан, діяльність якої полягає в реалізації побутових меблів для населення, а також доставкою та складанням меблів на дому покупця . За маркетингової оцінки конкурентного середовища мережу фірмових магазинів «Меблі Вашого будинку» відноситься до числа лідерів на ринку м'яких і корпусних меблів.
6. Аналізуючи систему управління персоналом у торговельній фірмі «Меблі вашого будинку» можна сказати, що керівництво організації не має певної програми дій стосовно персоналу, а вся кадрова робота практично зводиться до обліку кадрів, ведення трудових книжок та внутрішньофірмового навчання, яке проходить у міру необхідності. Вплив на колектив і окремого працівника, з метою здійснення координації їх діяльності в процесі функціонування організації, практично грунтується на адміністративних методах, тобто - це усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення працювати в даній організації.
7. Проаналізувавши систему розвитку персоналу на прикладі мережі фірмових магазинів «Меблі Вашого будинку», можна зробити наступні висновки:
§ Система розвитку персоналу в основному заснована на внутрифирменном навчанні з метою оволодіння професійними навичками і знаннями і спрямована на приведення вимог і потреб адміністративної структури у відповідність з індивідуальними очікуваннями, потребами, здібностями і інтересами працюючих;
§ Формування фактичного кадрового резерву в компанії практично не передбачено;
§ Система мотивації слабо розвинена, це полягає в тому, що люди працюють без належної енергії та ентузіазму, активність і підприємливість поступаються місцем формального виконання обов'язків "від і до", а деякі співробітники і зовсім сприймають перебування на робочому місці як обтяжливу повинність;
8. Виходячи з аналізу розвитку персоналу в торговельній фірмі «Меблі Вашого будинку», з метою формування системи розвитку персоналу рекомендовано:
- Удосконалити роботу з персоналом, прийнявши нову штатну одиницю - менеджера з персоналу;
- Розробити модель мотиваційної системи на підприємстві.
Функціонування відділу по роботі з персоналом підвищить ефективність виробництва та системи управління.

Удосконалення методів економічного стимулювання персоналу мережі фірмових магазинів «Меблі Вашого будинку» має грунтуватися на встановленні залежності між оплатою праці та рівнем доходів підприємства, а так само ефективністю праці самого працівника.

Впровадження запропонованих заходів у поєднанні з удосконаленням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці і ефективність всієї системи управління підприємством.
9. Для вирішення проблеми, пов'язаної з управлінням трудової кар'єрою в мережі фірмових магазинів «Меблі Вашого будинку», розроблено рекомендації для надання практичної методичної допомоги керівнику фірми з планування кар'єри керівників і фахівців.
Наочно представлені періоди розвитку кар'єри:
а) підвищення кваліфікації в системі безперервного навчання;
б) зарахування в резерв кадрів для висунення на керівні посади;
в) призначення на більш високу посаду;
г) ротацію працівника всередині свого підрозділу або підприємства для розширення його кругозору.
У разі виникнення у підприємства необхідності у підготовці відповідних керівників зі своїх кадрових резервів, а кандидат має, як показали бесіда і тестування, мотивацію і особистісні якості, які відповідають вимогам, складається план кар'єри працівника. У даній роботі запропоновано план кар'єри на двох працівників торговельної фірми «Меблі Вашого будинку».

Список використаної літератури

1. Веснін, В.Р. Практичний менеджмент персоналу. Посібник з кадрової роботи. - М.: МАУП, 2001.
2. Гордієнко, Ю.Ф., Обухів, Д.В., Самигін, С.І. Управління персоналом. Ростов-на-Дону: «Фенікс», 2004.
3. Коджаспірова, Г.М., Коджаспіров, О.Ю. Педагогічний словник для студентів вищих і середніх педагогічних закладів. - М.: видавничий центр Academia, 2002.
4. Кримов, А.А. Ви - керуючий персоналом. - М.: Вершина, 2008.
5. Лукаш, Ю.А. Мотивація та ефективне управління персоналом. - М:. «Финпресс», 2007.
6. Лукашевич, В.В. Основи менеджменту в торгівлі. - М.: Економіка, 1996.
7. Макарова, І.К. Управління персоналом. - М., Юриспруденція, 2002.
8. Маслов, Є.В. Управління персоналом підприємства: Навчальний посібник. / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибірськ: НГАЕіУ, 1999.
9. Мескон, М., Альберт, М., Хедоурі, Ф. Основи менеджменту / Пер. з англ. - М.: Справа, 1992.
10. Мотивація праці в перехідній економіці. / Шаховська Л.С. - М: Н / д
11. Новіков Д.А. Стимулювання в організаційних системах. М.: Сінтег, 2003.
12. Травін, В.В., Дятлов, В.О. Менеджмент персоналу підприємства. 2-е вид. - М.: Финпресс, 2000.
13. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998.
14. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Д-ра ек.н., проф. А.Я. Кибанова. - М.: Видавництво «Іспит», 2006.
15. Федорова, Н.В. Управління персоналом організації: навчальний посібник. М.: Конкурс, 2007.
16. Федосєєв, В.М., Капустін, С.М. Методи управління персоналом. - М., 2002.
17. Цвєтаєв, В.М. Управління персоналом. - СПб: Пітер.
18. Балашенко, В. Як виховати ідеального менеджера? / / Довідник з управління персоналом. - 2004. - № 2.
19. Лавріна, Т.В., Тютін А.А., Богомолова М.В. Системний підхід у навчанні / / Довідник з управління персоналом. - 2003. - № 4.
20. Комарова, Н. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи. / / Людина і праця. - 1997. - № 10.
21. Організація роботи з навчання персоналу / / Управління персоналом. - 2004. - № 1.
22. Система організації та заохочення праці (досвід методичної розробки). С. Губанов / / Економіст. - 1997. - № 3.
23. Юртайкин, Є. Чому обпадають яблука або внутрішня демотивація персоналу / / TopManager. - 2002. - № 22.
24. Терещук, Н.І. Як зробити процес навчання ефективним / / Довідник з управління персоналом. - 2003. - № 4.
25. Хлюнева, М.В., Звезденков, А.А., Верхоглазенко, В.М. Піраміда Маслоу плюс або Коли безспірне стало сумнівним / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 1998. - № 5.
26. Велика радянська енциклопедія / / http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc =% C0 & encyc = yes & rpt = encyc & how = enc_abc_rev & encpage = bse
27. Варламова, Е. Як і навіщо навчають персонал / / http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?uchenie
28. Гурова, Т., Тарусін, М. Реальна Росія / / Експерт. - 2005. - № 19 (466) від 23.05.2005. / Http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs
29. Глоссарій.ру: словники з суспільних наук / / http://www.glossary.ru
30. Доповідь 15 фатальних помилок при підборі персоналу / / http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad
31. Коновалов, О. Корпоративний тренінг: прихована загроза / / http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza
32. Вимоги до стандартів виконання. http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm
33. Федюкін, І., Шмаров, А. Годний, але ненавчений / / Експерт. - 2005. - № 6 (453) від 14.02.2005 - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

---

[1] Федюкін І., Шмаров А. Годний, але ненавчений / / Експерт. - 2005. - № 6 (453) від 14.02.2005 - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

[2] Федюкін І., Шмаров А. Годний, але ненавчений / / Експерт. - 2005. - № 6 (453) від 14.02.2005 - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

[3] Коджаспірова Г.М., Коджаспіров А.Ю. Педагогічний словник для студентів вищих і середніх педагогічних закладів / / М.: видавничий центр Academia, 2002. - С. 95

[4] Балашенко В., В. Романенко Як виховати ідеального менеджера? / / Довідник з управління персоналом. - 2004. - № 2. - С. 80

[5] Коджаспірова Г.М., Коджаспіров А.Ю. Педагогічний словник для студентів вищих і середніх педагогічних закладів / / М.: видавничий центр Academia, 2002. - С. 94

[6] Балашенко В., Романенко В. Як виховати ідеального менеджера? / / Довідник з управління персоналом. - 2004. - № 2. - С. 72

[7] Лавріна Т.В., Тютін А.А., Богомолова М.В. Системний підхід у навчанні / / Довідник з управління персоналом. - 2003. - № 4. - С. 76

[8] Доповідь 15 фатальних помилок при підборі персоналу / / http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

[9] Велика радянська енциклопедія / / http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc =% C0 & encyc = yes & rpt = encyc & how = enc_abc_rev & encpage = bse

[10] Велика радянська енциклопедія / / http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc =% C0 & encyc = yes & rpt = encyc & how = enc_abc_rev & encpage = bse

[11] Глоссарій.ру: словники з суспільних наук / / http://www.glossary.ru

[12] Коновалов А. Корпоративний тренінг: прихована загроза / / http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

[13] Гурова Т., Тарусін М. Реальна Росія / / Експерт. - 2005. - № 19 (466) від 23.05.2005. - Http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

[14] Глоссарій.ру: словники з суспільних наук / / http://www.glossary.ru

[15] Коновалов А. Корпоративний тренінг: прихована загроза / / http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

[16] Вимоги до стандартів виконання / / http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

[17] Терещук Н.І. Як зробити процес навчання ефективним / / Довідник з управління персналом. - 2003. - № 4. - С. 69

[18] Макарова І.К. Управління персоналом. М., Юриспруденція, 2002