Курсова робота
тема«Формування команди професіоналів»
зміст
| стор | |
| Введення | 3 |
| 1. Організація праці колективу | 5 |
| 2. Соціально-психологічні аспекти менеджменту | 8 |
| 3. Організація навчання та перенавчання кадрів | 12 |
| 4. Зв'язок змін в системі управління «людськими ресурсами» зі змінами зовнішнього і внутрішнього середовища компанії | 19 |
| 5. Особливості формування кадрів в РФ в умовах переходу до ринку | 24 |
| Висновок | 28 |
| Завдання № 2 (завдання) | 30 |
| Тести і завдання | 40 |
| Список використаної літератури | 52 |
Введення
Дуже багато чого, якщо не все, залежить від якості управління фірмою. Сучасний менеджмент, у своєму основному значенні, виступає не стільки в якості науки і практики управління, організації управління компанії, процесу прийняття рішень та їх реалізації, скільки мистецтвом управління людьми. Кожна людина індивідуальна. До кожного потрібний особливий, свій власний підхід, якщо менеджер хоче, щоб цей працівник розкрив весь свій потенціал. Не будучи знавцем людської натури, менеджер не зможе розраховувати на успіх. Практика переконує, що результати роботи підлеглих багато в чому зумовлюються характером відносин з керівником. Звичайно, менеджер - особа, наділена великими повноваженнями. Він вирішує що робити, як і кому і несе за це відповідальність. Але разом зі своїм статусом і становищем у колективі він повинен придбати авторитет, стати справжнім лідером. Для цього важливо знайти правильний стиль спілкування та керівництва, під яким розуміється звична манера поведінки менеджера у відносинах з підлеглими для надання на них енергійного впливу, спонукання їх до активної діяльності. Кожен менеджер повинен бути глибоко індивідуальною особистістю і виробити свій власний стиль керівництва. В умовах ринку авторитарний стиль вичерпує свої можливості. Демократизм в управлінні істотно підвищує зацікавленість колективу в кінцевому результаті роботи, мобілізує енергію людей, створює сприятливу психологічну атмосферу. Коли на чолі колективу стоїть розумний, тактовна людина, що вміє тонко розбиратися в людях, довіряти їм, цінувати їх ділові якості і людські гідності, то успіх фірмі забезпечений.
Сучасний менеджмент створює передумови для вирішення всіх найважливіших проблем. Серед його можливостей, поліпшення професійної підготовки співробітників, налагодження взаємодії між підрозділами фірми, посилення ролі колективів всіх ланок компанії у вирішенні щоденних завдань, розширення стратегічних компонентів у роботі менеджерів фірми. Головним у менеджменті стає спонукання працівників до розвитку їх здібностей для більш інтенсивного і продуктивного труда. Менеджер не повинен наказувати своїм підлеглим, а спрямовувати їх на проблеми, що стоять перед компанією, ранжуючи їх за значимістю, направляти зусилля, допомагати розкриттю здібностей людей, концентрувати їх на самому головному, формувати навколо себе групу однодумців.
Останнє в даний час набуває особливої значущості. В умовах компанії важливою ділянкою діяльності менеджера, визначає можливості досягнення стратегічного успіху, є створення та функціонування еластичних, самоналагоджувальних структур, які зазвичай іменуються командою. Мова йде не просто про групу професіоналів. Команда - це ретельно сформований, добре керований, що самоорганізується і колектив, швидко і ефективно реагує на будь-які зміни ринкової ситуації, вирішує всі завдання як єдине ціле. Строго кажучи, весь колектив повинен бути командою, самостійно вирішальною поточні проблеми. У цьому випадку менеджер має більше часу для вирішення стратегічних завдань.
1. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ КОЛЕКТИВУ
Дамо визначення деяким основним поняттям організації праці.
Характер праці - висловлює соціально-економічну його сутність і включає тип суспільної організації праці (спосіб з'єднання робочої сили із засобами виробництва на базі будь-якої форми власності, форми поділу праці, включення окремих видів праці в сукупний суспільний праця) і ставлення до праці, що виявляється через співвідношення основних функцій (функції праці - засіб до життя, спосіб самовираження і розвитку особистості, критерій положення людини в суспільстві). Характер праці виражає його суспільну форму, обумовлену типом пануючих виробничих відносин. Головне - в чиїх інтересах використовуються засоби виробництва.
Зміст праці - склад, характер та обсяг виконуваних працівником трудових функцій.
Умови праці - ступінь небезпеки або безпеки предмета і засобів праці, їх вплив на здоров'я, настрій і працездатність людини.
Організація виробництва - форма, порядок з'єднання праці з речовими елементами виробництва з метою забезпечення випуску високоякісної продукції, досягнення високої продуктивності суспільної праці, на основі кращого використання виробничих фондів "і трудових ресурсів. (СЕС).
Наукова організація праці (НОП) - організація праці, яка грунтується на досягненнях науки і передовому досвіді, систематично що у трудову діяльність, що дозволяє найкращим чином з'єднати техніку і людей в процесі праці, що забезпечує найбільш ефективне використання матеріальних і трудових ресурсів, безперервне підвищення продуктивності, сприяє збереженню здоров'я людини, поступовому перетворенню праці на життєву необхідність.
НОТ покликана вирішувати три основні взаємопов'язані групи завдань: економічні - для забезпечення найбільш раціонального використання трудових і матеріальних ресурсів, і, тим самим, прискорення темпів зростання продуктивності праці, і підвищення ефективності виробництва; психофізіологічні - для забезпечення найбільш сприятливих умов у процесі праці з метою збереження здоров'я і стійкої працездатності людини як головної продуктивної сили суспільства, забезпечення змістовності і привабливості праці, підвищення його культури та естетики; соціальні - для виховання позитивного ставлення до праці, створення умов для всебічного розвитку особистості працівників, перетворення праці в першу життєву необхідність.
Поділ праці, диференціація - це спеціалізація трудової діяльності, що призводить до виділення і співіснування різних її видів. Суспільний поділ праці - це диференціація в суспільстві як цілому різних соціальних функцій, виконуваних певними групами людей, і виділення у зв'язку з цим різних сфер (промисловість, сільське господарство, наука, мистецтво, армія і т. д.), які, у свою чергу, поділяються на більш дрібні галузі. Технічне поділ праці - розчленування праці на ряд часткових функцій, операцій в межах підприємства, організації. Громадське і технічне поділ праці знаходить вираження в його професійному поділі. Спеціалізацію виробництва в межах країни та між країнами називають територіальним та міжнародним поділом праці. Тип поділу праці визначається пануючими виробничі-
ми відносинами. Первісне поділ праці (статевий і вікове) носить природний характер. Надалі поділ праці в сукупності з дією інших умов (зростання майнової нерівності та ін) призводить до виникнення класів, суперечностей між містом і селом, між розумовою і фізичною працею ... (СЕС).
Виробничий процес пов'язаний з перетворенням вихідних матеріалів у готову продукцію. Зазвичай розрізняють основні виробничі процеси, призначенням яких є випуск продукції для ринку, і допоміжні (ремонтні, транспортні тощо), що забезпечують нормальне функціонування підприємства. Кожен виробничий процес можна розглядати з двох сторін: як сукупність змін, які зазнають предмети праці (технологічний процес), і як сукупність дій працівників, спрямованих на доцільна зміна предметів праці (трудовий процес).
Технологічні процеси класифікують за такими основними ознаками: джерела енергії (пасивні та активні), ступеня безперервності (безперервні і дискретні) і способом впливу на предмет праці (механічні - ручні або машинні, апаратурні).
Трудові процеси класифікуються за ознаками: характером предмета і продукту праці (матеріально-енергетичні, характерні для робітників, і інформаційні, характерні для службовців), за функціями (для робітників - основні та допоміжні, для службовців - функції керівників, фахівців і технічних виконавців) , за ступенем участі людини у впливі на предмет праці (ручні, машинно-ручні, машинні, автоматизовані), по тяжкості праці.
При організації та плануванні виробництва, нормуванні і оплаті праці, облік витрат виробничий процес ділиться на операції.
Операція - частина виробничого процесу, яка виконується над певним предметом праці одним робітником або ланкою (бригадою) на одному робочому місці.
Робоче місце - зона трудової діяльності одного робітника чи ланки (бригади), частина виробничого простору, сфера прикладання праці одного працівника, ланки.
Нормування праці - вид діяльності з управління виробництвом, направлений на встановлення необхідних витрат та результатів праці, а також необхідних співвідношень між чисельністю працівників різних груп та кількістю одиниць обладнання. Виділяють норми часу, виробітку, обслуговування, чисельності, керованості, норми витрат робочого часу, робочої сили, матеріальних ресурсів, енергії і т. д. Основні методи нормування праці - аналітичні, пов'язані з поділом трудового процесу на елементи, дослідженням цих елементів і отриманням технічно та науково обгрунтованих норм, і сумарні, використовують досвід або статистику і дозволяють отримати дослідно-статистичні норми. Детальніше про нормування праці можна прочитати в спеціальних роботах і методичних рекомендаціях.
Методи дослідження трудових процесів і робочого часу:
• хронометраж - застосовується для аналізу прийомів праці і визначення тривалості повторюваних елементів операції; розрізняють безперервний, вибірковий і цикловий види хронометражу;
• фотографія робочого часу (ФРВ) - використовується для встановлення структури витрат робочого часу (витрати часу на всі види робіт і перерв, які спостерігалися протягом певного відрізку часу); ФРВ за видами спостережуваних об'єктів діляться на індивідуальні ФРВ, групові (зокрема, при бригадній формі організації праці), самофотографии, ФРВ обладнання, виробничого процесу; методи ФРВ - безпосередні виміри часу, метод моментних спостережень;
• фотохронометраж - застосовується для одночасного встановлення структури витрат робочого часу та тривалості окремих операцій.
Про методи дослідження трудових елементів говориться ще в розділі 5.
Технічні засоби дослідження трудових процесів і робочого часу - секундомір, хроноскоп, кіно-, телекамери.
Робочі місця класифікуються за професіями, числу виконавців, виду виробництва, типу виробництва, рівня спеціалізації, рівнем механізації, кількості обладнання. Організація робочих місць включає систему заходів щодо оснащення засобами виробництва, предметами праці і їх розміщення в певному порядку (оснащення, планування, порядок обслуговування РМ).
Організація обслуговування робочих місць класифікується за функціями (виробничо-підготовче, інструментальне, налагоджувальне, контрольне, транспортно-складське, енергетичне, ремонтно-будівельне, господарсько-побутове, профілактичне), за ступенем централізації (централізоване, децентралізоване, змішане), за формою (стандартне , планово-попереджувальне, чергове). Вид обслуговування залежить від типу виробництва, характеру спеціалізації, номенклатури виробленої продукції та інших факторів. Принципи, закладені в основу вибору форми обслуговування робочих місць: функціональність, плановість, комплексність, люб'язність, оперативність, висока якість і надійність, економічність.
Поділ і кооперація праці. Суспільна праця передбачає загальне, приватне і одиничний поділ праці. На підприємствах має місце технологічне, функціональне та професійно-кваліфікаційне поділ праці. Спільна праця вимагає кооперації: міжцеховий, внутрішньоцехової, внутріучастковой, внутрібрігадной.
Найбільш повний прояв кооперація праці знаходить в бригадній формі організації праці. Бригада - це первинна ланка в системі управління і в той же час - первинний осередок трудового колективу. Цими особливостями, соціально-виробничої сутністю бригади визначається специфіка організації праці в бригаді. Виробнича бригада самостійно здійснює виробничий процес і управління ним в своїй робочій зоні, несе колективну відповідальність за результати своєї роботи та здійснення покладених на неї завдань. Комплексна бригада організується з робітників різних професій для виконання комплексу технологічно різнорідних, але взаємопов'язаних робіт, що охоплюють повний цикл виробництва продукції або її закінчену частину. Спеціалізована бригада об'єднує, як правило, робітників однієї професії, зайнятих на однорідних технологічних операціях. Комплексні і спеціалізовані бригади можуть бути змінними, якщо всі вхідні в їх склад робітники працюють в одну зміну, або наскрізними, якщо в них включені робітники всіх змін. У бригаді звичайно, присутня і повинен вирішуватися й увесь комплекс проблем, пов'язаних з груповими процесами, в тому числі проблеми формального керівництва і лідерства, сумісності, співпраці, виявлення, використання і розвитку індивідуального і групового потенціалу і т. п.
2. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ МЕНЕДЖМЕНТУ
Оскільки управління здійснюється через взаємодію людей, керівнику у своїй діяльності необхідно враховувати закони, що визначають процеси, міжособистісні взаємини, групову поведінку.
1. Закон невизначеності відгуку, або, по-іншому, закон залежності сприйняття людьми зовнішніх впливів від відмінностей їх психологічних структур.
Різні люди і навіть одна людина в різний час можуть реагувати якісно по-різному на однакові впливи.
Керівник, віддаючи розпорядження працівникові, сподівається, що воно буде виконано до певного терміну і з певним результатом. Іноді ці надії виправдовуються. Але досить часто його не задовольняє діяльність підлеглого з якого-небудь з контрольованих параметрів. При цьому і в підлеглого, і у керівника є свої, часто діаметрально протилежні пояснення неісполнітсльності. Керівник може порахувати підлеглого неробою або нездатним працівником. Підлеглий, у свою чергу, може пред'явити десятки об'єктивних обставин у виправдання своєї недисциплінованості. Думка керівника при цьому може виявитися помилковим. Виправдання підлеглого - просто наївними. Бо перший обрав спосіб впливу на працівника, який не відповідає його очікуванням і здібностям, другий використовував в якості засобів захисту всі способи, тільки б не торкнулися його як особистість, не образили б почуття його власної гідності і самоповаги.
2. Закон неадекватності відображення людини людиною.
Його зміст полягає в тому, що жодна людина не може осягнути іншу людину з таким ступенем вірогідності, яка була б достатньою для прийняття серйозних рішень стосовно цієї людини.
Справді, людина - надскладне система. Він включений у систему суспільних відносин і тому є їх вираженням і відображенням. Людина змінюється відповідно до закону вікової асинхронності (у будь-який момент часу доросла людина певного календарного віку може перебувати на різних рівнях фізіологічного, інтелектуального, емоційного, мотиваційного, соціального і сексуального розвитку).
Крім того, людина свідомо і несвідомо захищається від спроб розкрити його особливості та можливості. Психологічно розкрита особистість може стати іграшкою в руках людини, схильного до маніпулювання людьми.
До цього слід додати, що нерідко людина не може дати про себе інформацію просто тому, що не знає себе.
З іншого боку, людина - окремий випадок серед об'єктів навколишнього нас дійсності і як такий може бути пізнаний. Вся справа в тому, щоб кошти його пізнання відповідали ступеня складності такого об'єкта.
В даний час вже розроблені наукові принципи підходу до людини як до об'єкта пізнання. Найважливіші серед них:
- Принцип універсальної талановитості («немає людей нездатних, є люди, зайняті не своєю справою»);
- Принцип розвитку (здібності розвиваються в результаті змін умов життя особистості й інтелектуально-психологічних тренувань);
- Принцип невичерпності (ні одна оцінка людини за його життя не може вважатися остаточною).
3. Закон неадекватності самооцінки.
Цей закон можна розглядати як окремий випадок попереднього закону. Коли людина намагається оцінити сам себе, йому заважають ті ж обмеження, що і в разі аналізу інших людей. Крім того, ситуація ускладнюється ще й іншою обставиною. Психіку можна представити у вигляді усвідомлюваного (логіко-розумового) і неусвідомлюваного (емоційно-чуттєвого, інтуїтивного) компонентів. Співвідношення між ними виглядає як між надводної та підводної частинами айсберга. Саме з цього принципового міркуванню логічний, розумовий самоаналіз є вивченням, по суті справи, видимої верхівки айсберга.
4. Закон розщеплення сенсу управлінської інформації.
У загальному вигляді цей закон полягає в тому, що управлінська інформація (директиви, постанови, накази, розпорядження, інструкції, вказівки) має об'єктивну (від нас в принципі не залежну) тенденцію до зміни сенсу в процесі руху по щаблях ієрархічної драбини управління. Причому зміна цієї інформації прямо залежить від кількості людей, через яких вона проходить: чим більше число працівників знайомиться з цією інформацією і передає її іншим людям, тим вище величина відхилення її змісту від початкового.
Глибинну основу розщеплення сенсу інформації можна зрозуміти, взявши до уваги такі дві обставини.
По-перше, мова, на якому передасться управлінська інформація, є природною мовою, понятійний склад якого характеризується величезними алегоричним можливостями і, отже, можливостями різного тлумачення одного і того самого повідомлення.
По-друге, люди, які сприймають і передають управлінську інформацію, розрізняються за освітою, інтелектуальному розвитку, потребам, фізичному чи психічному стану, що, природно, може накласти відбиток на розуміння і передачу цієї інформації.
5. Закон самозбереження.
Провідним мотивом соціальної поведінки є збереження особистого статусу, особистісної спроможності, власної гідності людини.
6. Закон компенсації.
Його суть у тому, що при високому рівні стимулів до даної роботи або високих вимогах середовища до людини брак будь-яких здібностей для успішного здійснення саме даної діяльності відшкодовується іншими здібностями чи навичками та вмінням працювати.
Наприклад, слабкий розвиток професійної пам'яті може бути компенсовано вміло поставленої системою зовнішньої пам'яті: записні книжки, щотижневі календарі, диктофони, організація роботи секретарів і помічників, раціональне розміщення ділової документації.
Недолік розвитку, наприклад здатності генерувати ідеї, може бути компенсований організацією нарад в режимі розділеного часу. Наука управління не вичерпується описаними вище психологічними законами.
Деякі керівники враховують дії законів управління і узгоджують свою діяльність з їх вимогами лише на інтуїтивному рівні. Але головне полягає в тому, що виробництво як основа життя і розвитку суспільства здатне долати не тільки свої інерційні сили, але й гальмують дії керуючих систем, які не відповідають вимогам законів управління. Але якою ціною? Ціною уповільнення прогресу, великої матеріальної шкоди, втрати моральних цінностей.
Більш за все сприяє створенню команди поступова і в розумних межах передача відповідальності вниз. Надання права підлеглим самостійно приймати рішення, займатися найактуальнішими та цікавими проблемами, пропонувати нововведення, значно полегшує завдання менеджера, а співробітникам дає відчуття причетності до управління фірмою. Поточні питання повинні вирішувати самі співробітники після того, як менеджер показав, як це робиться. Наділяючи працівників відповідальністю, не можна не надати їм відповідні права. Характерною для багатьох російських компаній є обмеженість. А часом і відсутність сучасної системи мотивації високоефективної праці. Більшість працівників не прагне проявляти ініціативу і творчість у своїй діяльності, повною мірою брати на себе відповідальність за прийняті й реалізовані на практиці рішення. Вони не уявляють собі необхідність і значення збігу особистих і організаційних інтересів. Звідси - об'єктивна необхідність розробки і впровадження сучасної системи стимулювання діяльності працівників. Практика в цій галузі далека від сучасних вимог. Багато російські фірми, особливо дрібні та середні, зазнають нині чималі труднощі економічного характеру, обмежені в ресурсах, і проблема їх виживання багато в чому повинна вирішуватися за рахунок резервів, використання яких не потребує великих витрат. Одним з подібних резервів є впровадження системи сучасної мотивації праці.
Відштовхнемося від теоретичних підходів. Як відомо, за працю покладається винагороду, в якості якого виступає все, що людина вважає цінним для себе. Такого роду заохочення поділяються на внутрішні і зовнішні. До перших відносяться самоповага, задоволення від досягнення результатів, відчуття змістовності і значущості своєї праці, людське спілкування в процесі праці та інші. Для забезпечення такого роду винагород від менеджера вимагається точна постановка завдань і створення необхідних умов високопродуктивної праці.
Зовнішнім винагородою є те, що надається компанією взамін виконаної роботи: заробітна плата, премії, службовий ріст, символи статусу і престижу, похвали і визнання, різні пільги і заохочення.
Зауважимо при цьому, що стандартні підходи до мотивації, організації стимулювання нерідко виявляються неефективними: стимули змінюються в залежності від контингенту працівників, що стоять перед колективом завдань, його особливостей та ін Головна привабливість праці - його творчий характер. Тому менеджер покликаний стежити, щоб зміст праці кожного підлеглого постійно оновлювалося. Участь персоналу в плануванні при прямій залежності заробітку від фінансових результатів діяльності компанії також є важливим елементом мотивації.
Кожен працівник компанії - особистість. Людина живе, працюючи й у процесі праці він реалізує себе як особистість. Для менеджера важливо не стільки його стимулювати, скільки правильно оцінити значення його праці. Облік заслуг, подяку за виконану роботу посилюють стимули до праці. Мотиваторами служать не тільки різні премії, пам'ятні подарунки та ін Характер винагородження праці залежить від його кількості та якості, а також від задоволення побажань і надій самого співробітника. Один з найбільш дієвих мотивів творчої праці - просування по службі. Велике значення має і можливість придбати акції підприємства, що створює для співробітника враження співвласника.
Характер і розмір винагороди виступає його ціною і одночасно ціною заслуги. Сучасний менеджер постійно наголошує цінність працівника для колективу. При цьому підкреслюється не стільки наявність у нього великого потенціалу, скільки досягнуті результати. Оскільки загальна тяга до справедливості характерна для нашого часу, в оцінках праці кожного працівника, його внеску в загальний успіх менеджер повинен бути максимально об'єктивний, спиратися не на загальні враження, а на конкретні точні показники і дані, виховуючи у своїх працівниках почуття причетності до справ колективу . Розробка системи стимулювання в Росії з урахуванням специфіки трудових відносин та менталітету працівників - один з найбільш важливих резервів ефективності управління компанією. Тому матеріальні чинники далеко не завжди виходять на передній план і не можуть служити єдиною формою винагороди за працю.
Добре підібраний трудовий колектив компанії має представляти команду однодумців і партнерів, здатних усвідомлювати і реалізовувати задуми керівництва. Інноваційний характер діяльності сучасної компанії, пріоритетність питань якості та послуг змінюють вимоги до працівника, підвищують значимість творчого ставлення до праці і високого професіоналізму. Це вже призвело до істотних змін у принципах, методах і соціально-психологічних питаннях управління персоналом.
3. ОРГАНІЗАЦІЯ НАВЧАННЯ і перенавчання кадрів
Важливість безперервної освіти підтверджують наступні основні фактори:
• впровадження нової техніки, технології, виробництво сучасних товарів, зростання комунікаційних можливостей створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт. У зв'язку з цим необхідна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;
• світ перетворюється в ринок без меж з високим рівнем конкуренції між країнами. Країни, що мають сучасну систему інженерної праці і програми безперервної освіти, лідирують в умовах цієї конкуренції. Вони мають можливість у найкоротші терміни відповісти на будь-який "виклик" підвищенням продуктивності інженерної праці;
• зміни у всіх сферах життя - головний елемент сучасності. Безперервні і зміни в технології та інформатики вимагають безперервного навчання персоналу;
• для фірми більш ефективно та економічно підвищення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їхнього безперервного навчання, ніж залучення нових працівників.
Цілі та напрямки навчання
Цілі навчання з точок зору роботодавця та самого спеціаліста суттєво відрізняються.
Точка зору роботодавця. Німецькі фахівці В. Бартц і X. Шайбл вважають, що з позиції роботодавця цілями безперервного навчання є:
• організація та формування персоналу управління;
• оволодіння умінням визначати, розуміти і вирішувати проблеми;
• відтворення персоналу;
• інтеграція персоналу;
• гнучке формування персоналу;
• адаптація;
• впровадження нововведень.
Точка зору найманого працівника. Бартц і Шайбл визначають наступні цілі безперервної освіти:
• підтримка на відповідному рівні та підвищення професійної кваліфікації;
• придбання професійних знань поза сферою професійної діяльності;
• придбання професійних знань про постачальників і споживачів продукції, банках та інших організаціях, які впливають на роботу фірми;
• розвиток здібностей в сфері планування та організації виробництва.
Мотивацією безперервного навчання в американських компаніях є зв'язок між результатами виробничої діяльності кожного працівника і наданням йому можливості для навчання: цінність співробітника фірми визначає кількість коштів, що виділяються для підвищення його кваліфікації.
Навчання вже сформованого професіонала, що працює в організації, важливо в першу чергу для самої організації. Для успішного функціонування необхідно, щоб керівництво здійснювало діяльність у двох основних напрямках - зовнішня адаптація і внутрішня інтеграція:
З точки зору напрямків у навчанні можна виділити п'ять основних ситуацій:
| Ситуація | Конкретизація потреби в навчанні | Метод навчання |
| 1. | Спеціалізовані програми навчання (тренінгу продажів, переговорів, креативності) | Методи поведінкового тренінгу |
| 2. | Програми командоутворення | Активна групова і міжгрупова діяльність з наступною рефлексією групового процесу. Ділові та рольові ігри, аналіз проблем організації |
| 3. | Розвиток міжособистісної і внутрішньофірмової комунікації, формування навичок подолання конфліктів | Тренінг сензитивності, рольові ігри, імітаційні ділові ігри, стажування, проектування корпоративної культури |
| 4. | Управлінська підготовка | Лекції, семінари, практичні заняття, навчальні ділові ігри |
| 5. | Підготовка до організаційних інновацій | Організаційно-розумові ігри, розробка проектів, аналіз ситуацій організації |
З метою визначення потреби в навчанні та плануванні освіти доцільно:
• використовувати результати оцінки праці і персоналу, що виявляють проблеми, з якими стикаються працівники;
• аналізувати план технічного оновлення;
• оцінювати специфіку спільних програм підготовки, яку проходять студенти коледжів та університетів, які приходять на роботу в організацію;
• діагностувати середній рівень підготовленості нових співробітників.
Навчання персоналу управління
Випускники коледжів, що наймаються фірмами США, проходять дуже серйозну програму професійної адаптації до вимог виробництва. Вона включає наступні стадії:
• набір працівників - випускник наймається в компанію;
• навчання перед початком роботи - випускник забезпечується відповідною інформацією перед прибуттям до місця роботи;
• орієнтацію - найнятий на роботу видається колективу;
• навчальну підготовку - в її процесі випускник вивчає особливості роботи в компанії;
• адаптацію - випускник адаптується до умов праці;
• призначення - прийнятий на роботу отримує свою першу постійну посаду;
• оцінку - оцінюється весь процес входження на посаду.
Вся ця складна система, терміни дії якої складають до 18 місяців, спрямована на те, щоб домогтися максимальної відповідності підготовки працівників своїх місцях у фірмах. Найбільша увага приділяється навчальної підготовки, в ході якої молодий фахівець відвідує семінари, на яких детально вивчає особливості виробничого процесу на підприємствах фірми.
Тренінг професійних навичок використовується для:
• поповнення відсутніх знань;
• виправлення недоліків у виконанні працівником посадових обов'язків;
• доведення до автоматизму навичок роботи в кризових ситуаціях;
• закріплення навичок роботи при виконанні особливо важливих для фірми функцій (обслуговування клієнтів, якість продукції).
Дослідники виділяють дві основні сучасні моделі підготовки робітничих кадрів.
1. Навчання без відриву від роботи. Теоретичний курс у професійно-технічній школі і практична підготовка на підприємстві.
2. Навчання з відривом від роботи в спеціалізованих професійно-технічних навчальних закладах і центрах підготовки кадрів.
Витрати на навчання та визначення ефективності навчання
У 80-х рр.. витрати на внутрішньофірмову підготовку кадрів склали:"IBM" - 750 млн. дол (5% витрат на оплату праці), "Дженерал електрик" - 260 млн. дол (2%), "Ксерокс" - 257 млн. дол (4%), "Текас інструменті "- 45 млн. дол (3,5%)," Моторолла "- 42 млн. дол (2,6%). Суми дано без урахування зарплати працівників, що проходили навчання, якщо їх врахувати, суми майже подвояться.
У середньому за програмами підготовки фірми США витрачають 263 дол на одного працівника. У цілому витрати на внутрі навчання цілком порівнянні з витратами на державні та приватні школи (середня та вища освіта) - приблизно 350 млрд. дол
Вже з 70-х років більшість керівників американських корпорацій стали розглядати витрати на навчання як прибуткові капіталовкладення, а відділи розвитку персоналу й внутріфірмові навчальні центри - як підрозділи, які беруть участь у створенні прибутку.
Один з варіантів оцінки ефективності може бути заснований на теорії людського капіталу, відповідно до якої знання та кваліфікація найманих працівників розглядаються як свій і який приносить дохід капітал, а витрати часу та коштів на придбання цих знань і навичок - інвестиції в нього.
Можна виділити такі характеристики основного капіталу:
• ціна придбання;
• відновлювальна вартість;
• балансова вартість.
Ціна придбання - це сума витрат на набір робочої сили, ознайомлення її з виробництвом і початкове навчання.
Відновлювальна вартість встановлюється для кожної групи співробітників і виражає вартість набору і навчання працівника кожної професійної групи в поточних цінах.
Балансова вартість BV розраховується за формулою:
де r - передбачуваний термін зайнятості;
р - число відпрацьованих років;
С - відновна вартість.
У балансі показується загальна сума вкладень в трудові ресурси на початок планового періоду (витрати на вибір і навчання), вказується обсяг вироблених протягом звітного періоду інвестицій, підраховується величина втрат внаслідок звільнень, старіння знань і кваліфікації, і виводиться вартість на кінець розглянутого періоду.
Дослідники стверджують, що зараз більш високий економічний ефект від вкладень у розвиток персоналу, ніж від вкладень у засоби виробництва. Підрахунки показують, що 1 дол, вкладений у розвиток персоналу, приносить від 3 до 8 дол доходу.
На думку головного економіста Американського товариства сприяння навчанню і розвитку, в 90-і рр.. XX століття зростання економіки за рахунок підвищення навчання працівників складе 2,1%, за рахунок зростання населення - 0,4%, за рахунок збільшення капіталу - 0,5%.
Етапи організації навчання
Система підготовки може бути ефективною тільки в тому випадку, якщо буде проаналізовано існуючий стан, оцінена перспектива і сформований образ бажаного майбутнього, спрогнозовані зміни, підготовлені проекти зміни, визначені терміни і витрати.
Порівняльний аналіз традиційного та інтегрованого навчання дає наступна таблиця:
| Параметри | Традиційне навчання усередині підприємства | Навчання, поєднане з організаційним розвитком | |
| Об'єкт | Окремий керівник | Групи, міжгрупові зв'язку, керівник і група | |
| Зміст | Основи управлінських знань і навичок | Комунікативні навички, вміння вирішувати проблеми | |
| Навчаються | Керівники молодшого та середнього ланки | Всі керівники аж до вищої ланки | |
| Навчальний процес | Заснований на інформації і раціоналізації | Заснований на інформації, раціоналізації, комунікації та емоціях | |
| Стиль навчання | Виходить із предметів і особливостей викладачів | Виходить із особливостей учасників, їх досвіду, проблем, відносин і умінь консультантів | |
| Мета навчання Форма проведення | Раціональність і ефективність Місцеві семінари, курси | Пристосування, зміна, інформування Вільний вибір форм в залежності від необхідності і ситуації | |
| Відповідальність за проведення | Викладачі, організатори | Учасники | |
| Стабільність програми | Стабільна | Гнучка програма, адаптована до ситуації | |
| Концепція навчання | Адаптація керівників до потреб підприємства | Одночасно змінити керівників і організацію | |
| Участь у підготовці навчальних в інших програм | Учасники не включені в складання навчальних програм | Керівники приймають участь у складанні програм зміни підприємства | |
| Спрямованість | Орієнтація на знання, які можуть стати в нагоді в майбутньому | Орієнтація на конкретну зміну | |
| Активність учасників | Як правило, мало активні | Як правило, дуже активні | |
2. Для забезпечення потреби в кадрах, особливо в ситуації закритої кадрової політики, важливо просувати вже працюючий персонал - що створює абсолютно особливе, патріотичне ставлення до організації.
3. Процедури планування кар'єри, навчання персоналу допомагають і організації, і персоналу спрогнозувати задоволення як організаційних, так і індивідуальних цілей професійного і посадового зростання.
4. Для утримання сприятливої робочої ситуації в організації важливо правильно працювати з конфліктною ситуацією.
4. Зв'язок змін в системі управління «людськими ресурсами» зі змінами зовнішнього і внутрішнього середовища компанії
Говорячи про створення професійної команди працівників, слід звернути особливу увагу також на послідовне впровадження нововведень в організаційні структури компаній, що істотно змінює орієнтири і акценти в управлінні нею. Ще недавно управління в компаніях будувалося за принципом вертикалі, що сприяло оптимальному використанню праці вузькоспеціальних працівників, коли у кожного з них були строго регламентовані обов'язки. Менеджери, які приймають кардинальні рішення, розміщувалися на самому верху піраміди ієрархії. Забезпечуючи чіткість і стабільність управління, подібне побудова ускладнювало усвідомлення службовцями основних цілей компанії, не вдавалося досить точно визначити розмір особистого трудового внеску кожного з них. Успіх справи повністю залежав від ступеня взаємодії окремих підрозділів.
Посилення конкуренції на світових ранках і прискорення НТП змінили ситуацію. Фахівці зі стратегії розвитку компаній зайнялися пошуком нових шляхів. Потрібно було змінити психологічний настрій більшості працівників, які прагнули передусім зробити особисту кар'єру. У новій обстановці стало необов'язковим концентрувати увагу кожного співробітника на своїх обов'язках, але акцент був перенесений на бізнес компанії як єдиної системи, яка не має строгого розмежування обов'язків між службами. З'явилася потреба у фахівцях зі зламу бюрократичних структур, здатних кинути виклик старому і по-іншому поглянути на існуючий порядок.
Вже в даний час багато компаній перейшли до організації нових структур. У них скасовано ряд рівнів управління, а решта працівників наділені більшою відповідальністю. Проте головний недолік - вертикальна ієрархічна структура, при якій співробітники бояться керівника, намагаючись в першу чергу догодити йому, а потім вже - споживача, в більшості фірм зберігається.
Скорочення штату фірми виявилося недостатньо для кардинальної перебудови її діяльності. Тому передові компанії відмовляються від колишньої організаційної моделі, переходячи на горизонтальну. Головна її риса - плоскіше горизонтальне побудова, яке набагато ефективніше ніж вертикальне. Нова концепція передбачає повну відмову від ієрархії і відокремлення функціональних і штабних ланок. Горизонтальна компанія є системою, в якій декілька менеджерів вищого рівня розпоряджаються фінансами і трудовими ресурсами всієї компанії. Її службовці працюють разом у спеціально створених тимчасових групах за рішенням кардинальних питань. Така організаційна структура має всього три або чотири проміжних рівня управління, здійснюють керівництво конкретними процесами. При цьому вся діяльність компанії піддається глибоких змін. Структура її формується з метою прискореного розвитку базових процесів. Автономні робочі групи стають основними ланками організації. Найбільш суттєвою завданням кожного з них виступає забезпечення повного задоволення потреб споживачів. Співробітники таких груп винагороджуються не тільки у відповідності з власним внеском у спільну справу, але і за свій професійний ріст, а також за результатами роботи групи в цілому.
Для більшості компаній перехід на нову організаційну структуру веде до трансформації і всієї корпоративної культури, що відповідає вимогам часу. Такі радикальні зміни сприяють зростанню продуктивності праці.
На відміну від вертикальної, горизонтальний структура допомагає не тільки уникнути нераціональних витрат, але і сприяє мобілізації всіх ресурсів компанії, дозволяє швидше пристосуватися до постійно мінливих вимог ринку.
Деякі фірми, ледь з'явившись на світ, відразу прагнуть сформувати горизонтальну структуру. У їх числі і Astra / Merck Group - компанія, що поставляє на американський ринок противиразкові препарати та засоби для зниження кров'яного тиску за ліцензією шведської фірми Astra. У цій компанії організовані групи, що регулюють усі основні процеси - від розробки медикаментів до їх збуту. Традиційна структура, що базується на принципах функціонального розподілу навряд чи змогла б забезпечити досягнення поставленої мети - стати гнучкою швидкореагуючий та орієнтованої на запити споживача компанією.
У Росії теж поступово відходять від традиційних методів організаційних побудов. Так, одна з торгових фірм провела перебудову організації праці та ієрархічної структури. Система управління, що складалася раніше з кількох рівнів, стала більш плоскою. Тепер у ній працює група людей, які здійснюють весь комплекс робіт з обслуговування клієнтів та інші операції. Співробітники вже оцінили реальні здобутки роботи по-новому і матеріально зацікавлені в оптимальних результатах праці. У їхніх руках знаходиться вирішення деяких питань щодо розподілу частки прибутку. Люди зацікавлені в максимальному задоволенні побажань клієнтів, так як це прямо відбивається на одержуваної фірмою прибутку. Крім того, працівники тепер працюють в «одній упряжці», коли оцінюється робота всього колективу, і в той же час, враховується внесок кожного в кінцевий результат. На чолі стоїть головний менеджер, який організовує і контролює роботу фірми, а також займається перспективним плануванням діяльності, одночасно з роботою в інших підрозділах компанії. Це дозволяє йому координувати всю діяльність даної фірми в рамках її стратегічних цілей.
Процес перебудови ієрархічної структури був тут досить болючим і складним. Доводилося змінювати психологію співробітників, які звикли працювати в строго фіксованих рамках і прагнуть отримувати тверду зарплата, незалежно від результатів діяльності фірми. Через відсутність досвіду доводилося розробляти і впроваджувати нову структуру, по ходу роботи змінюючи обов'язки співробітників і зв'язку між ними, включаючи нові ідеї і перевіряючи їх на практиці. У перший час на менеджерів, які проводили перебудову, лягла колосальне навантаження, оскільки доводилося не тільки думати, як і що змінювати, а й забезпечувати всю поточну роботу компанії в умовах руйнування старої організаційної структури та створення нової. Робота велася індивідуально з кожним співробітником. Але в міру налагодження всього механізму це навантаження скоротилася до нормальної.
У результаті нових організаційних перетворень різко виріс оборот фірми при незмінній поки ціновій політиці і відповідно збільшився прибуток. Співробітники звикають працювати спільно, усвідомлюють вигоди нової оплати праці, посилюється зацікавленість кожного у своїх і загальних результатах праці. Поліпшилася робота всередині фірми, більша увага приділяється якості обслуговування клієнтів. Отже, і в наших умовах реально успішно застосовувати зарубіжний досвід з питань трансформації ієрархічної структури компанії, що дозволяє підвищити ефективність роботи і поліпшує позиції в конкурентній боротьбі, яка стає в Росії все сильніше.
Здійснення інноваційних підходів у формуванні організаційних структур фірми повинні одержати в бізнес-плані належне відображення. Це ж повною мірою відноситься до впровадження корпоративної культури.
Стає все більш очевидним відродження в сучасних умовах ролі корпоративної культури в бізнесі. Це - ключова мінлива системи інноваційного управління працею, що об'єднує зусилля персоналу в досягненні корпоративних цілей. Корпоративна культура - це сукупність цінностей і переконань, що розділяються працівниками фірми, які зумовлюють норми їх поведінки і характер життєдіяльності організації.
Відомі успіхи зарубіжних компаній у вирішенні завдань підвищення продуктивності та якості праці, розвитку передової технології та освоєнні нових видів продукції значною мірою забезпечуються дієвим механізмом управління людськими ресурсами. Сучасні форми і методи управління персоналом, особливо у великих фірмах наукомістких виробництв - істотний фактор подальшого розвитку НТП.
Ефективність внутрішньофірмових механізмів управління безпосередньо обумовлена тим, що менеджмент активно пристосовується до змін у техніці, технології, робочій силі, враховує тенденцію підвищення ролі особистісного фактора в управлінні виробництвом. Конкретні форми і методи управління спрямовані на посилення ефективності використання найманої праці - робітників, службовців, вчених, ІТП, фахівців, самих керуючих. Зараз індивідуальний працівник використовується в найбільш повній мірі з точки зору його творчого потенціалу. Рельєфно проявляється прагнення комплексної експлуатації фізичних, організаторських, емоційних здібностей, організаторських і виконавських якостей сучасних працівників.
Прискорення технічної модернізації та орієнтації на трудосберегающие технології, а також інтелектуалізація виробництва вимагають нових форм організації праці. Загострилися суперечності між різними групами персоналу (за віком, освітою, місцем в компанії). Складніше став механізм мотивації У результаті підвищилася цінність прийнятих з кадрових питань рішень. Все це неминуче веде до зміни традиційних засобів впливу на особистісний чинник. Стають все більш значними зусилля зі згладжування і подолання негативних процесів у сфері управління працею. Конкретні пошуки менеджменту зосередилися на подальшій диференціації різних видів праці, груп працівників і, відповідно, розширення кола інструментів організації та стимулювання з одного боку, і на спробах реалізації комплексного підходу до людського потенціалу в кадровій роботі, а також запровадження форм перспективного розвитку персоналу відповідно до філософією компанії. З усіх численних прийомів управління персоналом особливо яскраво виділяються області активності менеджменту на рівні трудового процесу. Це забезпечення твердої технологічної та виробничої дисципліни, стимулювання не тільки виконавчої, але творчої та організаторської діяльності персоналу, інтеграція зусиль працівників і вдосконалення форми кооперації їх праці.
Високий рівень трудової і виробничої дисципліни - необхідна умова для впровадження прогресивних організаційно-технологічних систем.
Головна мета корпоративної культури ~ це забезпечення прибутковості підприємств за рахунок удосконалення управління персоналом з метою налагодження лояльного ставлення співробітників до керівництва і прийнятою ними рішень, що призводить до максимізації ефективності виробничого менеджменту та діяльності підприємства в цілому.
У рамках корпоративної культури для багатьох компаній характерно:
• висування культури як системи загальних цінностей персоналу в центр управлінського впливу. Пошук «м'яких» складових розвитку організації (нормативних принципів поведінки, гнучких установок, синтетичних цінностей) свідчить про те, що при збільшеному динамізмі і невизначеності зовнішніх умов традиційні «жорсткі» інструменти (оргструктури, плани, бюджети) вже не забезпечує для підвищення ефективності бізнесу;
• відокремлені проблеми організаційної культури підприємств свідчить про визрівання пов'язаних з нею суперечностей. Сьогодні широко визнаються складність і диференційованість організаційних субкультур, в тому числі в різних відділеннях та філіях, в різних країнах.
Корпоративна культура, контрольована керівництвом, краще всього підходить для відображення в свідомості працівників процесів делегування власності і необхідності спільних зусиль. У створенні корпоративної культури менеджери бачать сьогодні етичний ресурс подальшого розвитку, об'єднання новаторського потенціалу широких груп трудящих. Переконання персоналу в тому, що підприємство з'єднує роботу з його життєвими цінностями, виконує важливу функцію менеджменту - не тільки відображати реальні процеси життєдіяльності працівників, але й одночасно нав'язати їм своє бачення трудових відносин у фірмі.
Культура фірми покликана орієнтувати колектив на довгострокові цілі. Інструменти для цього - просування кадрів усередині компанії, делегування повноважень і відповідальності, заохочення «чемпіонів ідей» та інші. На відміну від розрізненого характеру культурних орієнтирів колишньої практики новизна сучасних підходів - в спробах комплексного використання арсеналу ідеологічного впливу на персонал.
Звертає на себе увагу активне привнесення у внутрішньофірмову практику пропагандистських інструментів і механізмів підтримки ідейно-політичних установок, морально-етичних цінностей і життєвих орієнтирів працівників. Пропаганда, як відомо, найбільш ефективна при тривалому впливі і в тих умовах, коли створена сприятлива обстановка для її сприйняття. Цю функцію й виконує корпоративна культура, сформована вищим керівництвом компанії або під його безпосереднім контролем. Менеджмент акцентує увагу на почутті спільності, причетності до сучасного спільного справі, послідовно створює образ компанії, нерідко більш «реальний», ніж сама дійсність. Управління цим процесом спирається на: чітко сформульовані цілі компанії, її фундаментальні принципи, стратегічні програми розвитку.
Підтримка підприємництва, свобода на робочому місці для здійснення новаторських ідей означають, що внутрішньофірмова політика, практична діяльність та організаційна культура мають забезпечити взаємну довіру та співробітництво у фірмі. Пропагується прихильність до безкомпромісної чесності, прямоті, високих етичних стандартів в організації. Це забезпечує дух солідарності і почуття причетності працівників до корпоративної сім'ї.
Велика увага приділяється розвитку професійного і творчого потенціалу працівників, формування підприємницької етики, підтримання високої відповідальності за якість продукції, робіт і послуг та долю компанії в цілому. Служби управління людським потенціалом керуються тут такими принципами:
• підкреслювати повагу до індивідуальності і цінності кожної людини шляхом заохочення високої продуктивності праці в доброзичливій і стимулюючої ділову активність манері;
• формувати та зберігати довірчі відносини і повагу працівників один до одного;
• нести відповідальність за навчання і підвищення професіоналізму персоналу;
• заохочувати кожного, одночасно підтримуючи вільну творчу діяльність;
• стимулювати прийняття на себе відповідальності у складних ситуаціях;
• надавати кожному працівникові можливості для реалізації його індивідуальних здібностей;
• краще розставляти кадри;
• підвищувати відповідальність за розвиток трудового потенціалу персоналу;
• забезпечувати справедливу оплату праці;
• оцінювати результати роботи щодо досягнення поставлених цілей.
5. Особливості формування кадрів в РФ в умовах переходу до ринку
Для підприємства будь-якої форми власності та будь-яких масштабів господарської діяльності суттєво управління господарською діяльністю, визначення стратегії, а так само планування. В даний час керівники російських підприємств змушені приймати господарські рішення в умовах невизначеності наслідків таких рішень, до того ж при недоліку економічних, комерційних знань і практичного досвіду роботи в нових умовах.
Багато господарські зони, в яких працюють підприємства, характеризуються підвищеним ризиком, тому що немає достатнього знання про поведінку споживачів, позиції конкурентів, про правильний вибір партнерів, немає надійних джерел отримання комерційної та іншої інформації. Крім того у російських менеджерів немає досвіду в управлінні фірмами в ринкових умовах. У збутовій діяльності підприємств Росії існує безліч проблем. Керівники підприємств, що виробляють кінцеву або проміжну продукцію, відчувають обмеження з боку платоспроможного попиту населення та підприємств-споживачів. Питання збуту увійшов у сферу безпосереднього контролю керівництва підприємств. Як правило, держпідприємства не мали і не мають кваліфікованих працівників служби збуту. Зараз майже всі підприємств усвідомили важливість збутової програми. Більшості з них доводиться вирішувати тактичні питання, тому що багато хто вже зіткнулися з проблемою затоварення складів своєю продукцією і різкого падіння попиту на неї. Залишилася неясна стратегія збуту продукції на ринку. Намагаючись змінювати асортимент, багато підприємств, які виробляли продукти виробничого призначення, починають переходити на споживчі товари. Якщо ж випускається продукція виробничого призначення, то в деяких випадках підприємства розвивають і підрозділи, що споживають цю продукцію. Перебудовуючи асортимент, підприємства стали заздалегідь прогнозувати збут і знаходити споживачів своєї продукції.
Керівники при виборі споживачів враховують: безпосередній контакт, зв'язок з кінцевим споживачем, платоспроможність замовника. Дуже актуальним для підприємства став пошук нових споживачів, освоєння нових ринків (частина керівників шукає нових споживачів самостійно).
Також відмічено нове явище - взаємовідносини підприємств з новими комерційними структурами, які часто займаються реалізацією частини продукції підприємства, а інша частина збувається за старими каналами. До того ж підприємство може звернутися до фірми по всіх складних питань забезпечення виробництва. Однією з тактик забезпечення збуту продукції в сучасній російській дійсності, в умовах, коли внутрішній платоспроможний попит на продукцію обмежений, став вихід на міжнародний ринок. Однак це можливо тільки для підприємств із високим рівнем технології виробництва, що забезпечує конкурентоспроможність їхніх товарів.
Таким чином, менеджмент і стратегічне управління діяльності підприємства необхідні в будь-якій сфері господарської діяльності. Разом з тим, тут ще є безліч проблем та суттєвих недоліків, які вимагають якнайшвидшого вирішення, що, у свою чергу, дозволить російській економіці досягти стабілізації та поступального розвитку.
Трансформація управління персоналом направлена, в першу чергу, на реалізацію політики мотивації, яка націлена на розширення співробітництва персоналу з адміністрацією для досягнення загальних цілей. Це спонукає працівників до розвитку своїх здібностей, інтенсивному, продуктивної і творчої праці. Повинні бути знайдені і впроваджені потужні стимули, які спонукають співробітників шукати нове, експериментувати, прагнути до самостійної творчості. Подібні стимули важливі в усіх сферах життя колективу: матеріальної, морально-психологічної, організаційної. Співробітник, який прагне знайти і запропонувати щось корисне для фірми або відділу, обов'язково повинен заохочуватися матеріально, просуванням по службі, можливістю підвищення кваліфікації та ін Тоді у свідомості і способі дій колективу експериментатор буде сприйматися позитивно, викликати повагу і прагнення наслідувати.
Як показує практика російських фірм, багато що в матеріальному стимулюванні можна змінити в кращу сторону. Зазвичай матеріальні стимули мають стабільну частину і змінну. У останню входять премії за високі результати роботи підрозділу, за роботу конкретного працівника, надбавки за професійне зростання, знання та застосування в роботі іноземних мов, здатність використовувати можливості комп'ютера, заохочення за здійснення ініціативних проектів, надбавки за розробку і впровадження нових напрямів діяльності, за сумісництво та ін
Ефективним показало себе на практиці впровадження індивідуально нараховується і гнучко змінною у встановлених фірмою межах заробітної плати залежно від реально досягнутих результатів. Деякі компанії готові до використання у своїй практиці участі працівників у розподілі отриманого прибутку з урахуванням внеску кожного. Розміри матеріального винагороди не повинні бути для колективу таємницею, щоб всі співробітники могли переконатися, що ефективну працю, ініціатива, прагнення працівника принести користь всіляко заохочується керівництвом.
Краще за все стимулює співробітників до ефективної трудової діяльності справедлива оцінка керівництвом якості їх роботи. Але якщо це зроблено з великим запізненням, якщо праця всіх оплачується однаково, не враховуються індивідуальні досягнення співробітників, то успіху чекати марно, так само як і від одночасного підвищення зарплати всім і в рівній мірі. Кожному підприємству відповідно до його особливостями, можливостями і традиціями необхідні розробка, впровадження та постійне вдосконалення системи стимулів, що повною мірою забезпечує інтереси співробітників, і фірми в цілому. При цьому справа не тільки і не стільки в матеріальному заохоченні, в його об'ємі. Ще більш значимим і ефективним може виявитися нематеріальне стимулювання.
Арсенал заходів нематеріального стимулювання досить великий. Багато працівників сприймають у якості стимулів похвали на їхню адресу з боку керівництва на зборах колективу, подяки із занесенням у трудову книжку та інші аналогічні заходи. Для багатьох знайомі заходи негативного стимулювання як матеріальні, так і нематеріальні (догани, переклади, позбавлення премій та ін.) Ці заходи багато в чому застаріли. Набагато більш ефективно, наприклад, розвиток і якісне вдосконалення процесу залучення співробітників до управління підприємством. З співробітників радяться, його залучають до процесів аналізу, планування, прогнозування, розробки стратегії і тактики, організації та контролю роботи компанії. Усвідомивши і відчувши свою причетність до роботи фірми і свою значущість, співробітник здатний зовсім інакше організувати свою працю, збільшивши його віддачу.
Перебудова мотивації колективу дозволить форсувати процес інновацій, допоможе поліпшити становище фірми на ринку, більш ефективно задіяти можливості співробітників, які виступають в якості згуртованої команди однодумців. У цьому випадку здатність фірми встояти перед несприятливим впливом змін зовнішнього середовища багаторазово зростає. Природно, що всі охарактеризовані вище фактори отримують у бізнес-плані свою рельєфне відображення.
висновок
У багатьох російських фірмах спостерігаються останнім часом позитивні тенденції в менеджменті - діяльність їх трансформується стосовно до змін зовнішнього середовища. Все більш характерною стає адекватна реакція на зміни кон'юнктури ринку, освоюються нові напрями та інструменти бізнесу. У більшості підприємств неухильно поліпшуються стиль і прийоми управління, впроваджуються більш досконалі методи роботи з персоналом, підвищується рівень кадрової політики. Разом з тим, практика висуває ряд серйозних проблем у даній області. У більшості наших компаній у працівників відсутня фундаментальна мотивація для ефективної діяльності, вони не приймають на себе всю повноту відповідальності за прийняття і реалізацію управлінських рішень, не ототожнюють себе з компанією, не розуміють об'єктивну необхідність досягнення єдності особистих інтересів та інтересів фірми. Багатьом співробітникам не вистачає професійних знань і немає бажання їх отримати. Вони не здатні оцінювати наслідки прийнятих рішень, не в змозі адекватно реагувати на мінливі обставини.Чимало фахівців орієнтуються більше на практику інших фірм, ніж на власний аналіз ситуації на ринку. Це може завдати величезних збитків фірмі через характерних для Росії швидких змін макроекономічного середовища. В організації роботи компаній також є багато прогалин, наприклад, немає налагодженої взаємодії між підрозділами. Зв'язки між відділами здійснюються, як правило, через керівництво фірми. Працівники, які не мають постійної інтелектуальної та інформаційної допомоги колег з інших підрозділів, усвідомлюють себе лише представниками колективу окремої ланки, а не частиною компанії в цілому. Через це в їх роботі відображаються вузькі інтереси колективу підрозділу, а не стратегічні інтереси компанії. При такому положенні керівнику доводиться всю основну роботу, особливо в стратегічному плані, брати на себе, зосереджуватися на організації, координації про контроль, плануванні, стимулюванні праці.
Створення команди - справа складна і кропітка. При її формуванні в повній мірі повинні бути враховані наступні вимоги:
• кожен учасник команди зобов'язаний у всій повноті усвідомити мету, поставлену перед колективом; оптимально. Коли у формуванні мети бере участь вся команда;
• команда функціонує як єдиний організм, причому відповідальність за результати також носить колективний, а не індивідуальний характер;
• будь-який учасник команди повинен постійно вдосконалювати свою кваліфікацію, щоб мати універсальними у своїй сфері знаннями, трудовими навичками. Це дозволяє ефективно і творчо працювати в межах закріпленого за ним ділянки роботи і на місці будь-якого іншого члена команди. Він повинен бути здатний у будь-який час «підставити плече» потребує його члену колективу, постійно взаємодіяти з іншими його представниками. У той же час команда не може диктувати складається в ній партнерам свою волю - кожен зберігає власну самостійність;
• всі члени команди мають рівні права в її роботі, планують свою особисту трудову діяльність і діяльність всього колективу, беруть участь у формуванні плану роботи кожного члена команди;
• як у будь-якому колективі обов'язки кожного учасника команди уточнюються, але досить гнучко. У процесі виконання планових завдань розподіл функцій, як правило, постійно змінюється;
• підбір учасників командного колективу здійснюється, в першу чергу, з психологічної сумісності;
• управління командою здійснюється колективно. За керівником закріплюється функція координації і представлення її інтересів у зовнішній сфері.
Практика показує, що оптимально, коли діє цілий ряд таких команд. Саме в подібній якості покликані функціонувати фірма в цілому, її правління, колектив кожного підрозділу. Створення ефективно діючої команди зазвичай починається з утворення тимчасових груп працівників для виконання конкретних завдань, що мають пошуковий характер, формування нових служб. Такий колектив включає в себе фахівців з різних підрозділів. Участь у цьому колективі розцінюється як основне навантаження на кожного фахівця. При цьому найважливіші функції за місцем головною його діяльності з працівника знімаються. Разом з тим він не втрачає зв'язок зі своїм підрозділом. Усі члени робочої групи беруть самої живу участь у створенні нової служби, допомагають підбирати працівників, консультують, розробляють концепцію діяльності, тобто діють як окремий підрозділ. На цій основі формується ядро команди, виявляється її лідер, виробляється стратегія діяльності.
Дуже істотно, що новостворений колектив з самого початку має в своєму розпорядженні чималим досвідом, його учасники добре уявляють специфіку, конкретні умови роботи. Будь-яка інновація є завданням комплексної. Її вдається вирішити швидше і якісніше за рахунок взаємодії колективу нового утворення з іншими управліннями і відділами. Створена команда здатна оперативно й ефективно реагувати на будь-які зміни та проблеми. Менеджер, що сформував таку команду, може бути впевненим у майбутньому компанії.
Завдання № 2 (завдання)
Завдання № 1.
Визначити середньозважені витрати на капітал фірми, включаючи внутрішню вартість капіталу та вартість капіталу, придбаного на відкритому ринку.
Вартість внутрішнього капіталу (Св) становить 21%. Питома вага внутрішнього капіталу в структурі капіталу фірми (Ув) - 42%.
Вартість боргу фірми (СД) - 8% річних, вартість власного капіталу (Сс) - 16%, при цьому співвідношення власних і позикових коштів визначено порівну.
Вказівки до вирішення завдання
Середньозважені витрати на капітал підприємства (З) становлять:
З = Сд • Уд + Св • Ув + Сс • Ус
Рішення
1) Сд = 8% = 0,08;Св = 21% = 0,21;
Сс = 16% = 0,16;
Ув = 0,42;
Уд = Ус =
2) З = Сд • Уд + Св • Ув + Сс • Ус = 0,08 • 0,29 + 0,21 • 0,42 + 0,16 • 0,29 = = 0, 0232 + 0,1218 + 0 , 0464 = 0, 1914 = 19,14%
Завдання № 2.
Керівництво 000 приймає рішення про інвестування при наступних вихідних даних: 1 рік - 131 тис. дол; 2 рік - 141 тис. дол; 3 рік - 151 тис. дол; 4 рік - 171 тис. дол Розрахувати чисту приведену вартість даного проекту (NPV) при ставці дисконтування 12% річних.
Вказівки до вирішення завдання
Коефіцієнт дисконтування дорівнює:де t - період приведення грошового потоку;
r - ставка дисконтування.
NPV - чистий дисконтований дохід визначається за формулою:
NPV =
де (CF) t - фінансовий підсумок у році t;
t - рік;
r - ставка дисконтування.
Рішення
NPV == 117,0 + 112,4 + 107,5 + 108,7 = 445,6 тис. руб.
Завдання № 3.
У 000 тимчасово вільні кошти становлять 501 тис. руб. Визначити дохідність безстрокової привілейованої акції з незмінним дивідендом з метою прийняття рішення про її покупку.
Поточна ринкова ціна акції - 451 тис. руб. Очікуваний дивіденд - 45%.
Інвестор (000) має намір продати акцію через 0,5 року.
Очікувана ціна акції на момент передбачуваної продажу - 501 тис. руб.
Вказівки до вирішення завдання
Прибутковість безстрокової привілейованої акції знаходять за формулою:
Kt =
де D - очікуваний дивіденд;
Pm - поточна ринкова ціна акції.
Якщо інвестор має намір продати її через 0,5 року, тоді він може отримати деякі оцінки очікуваних значень загальної (Kt), дивідендної (Кd) і капіталізованої (Кс) прибутковості:
Kt = Kd + Kc =
де Po - ринкова ціна акції на момент прийняття рішення про купівлю;
Р1 - очікувана ціна акції на момент передбачуваної її продажу;
n - очікуване число років володіння акцією.
Рішення
Kt = Kd + Kc =Завдання № 4.
Виконати прогнозування грошового потоку фірми при наступних вихідних даних:
1. У середньому 80% продукції фірма реалізує в кредит, а 20% - за готівку. Як правило, фірма надає своїм контрагентам 30-денний кредит на пільгових умовах (для простоти обчислень розміром пільги в даній задачі нехтуємо). Згідно зі статистичними даними 70% платежів оплачуються контрагентами вчасно, тобто протягом наданого для оплати місяці, інші 30% оплачуються протягом наступного місяця.
2. Витрати на сировину і матеріали повинні складати близько 65%, а інші витрати - близько 15% у відпускній ціні продукції, тобто сумарна частка витрат не повинні перевищувати 80% відпускної ціни.
3. Сировина і матеріали закуповуються в розмірі потреби наступного місяця; сировину оплачується з лагом в 30 днів.
4. Компанія має намір нарощувати обсяги виробництва з темпом приросту 1,5% на місяць. Прогнозована зміна цін на сировину і матеріали складе в планованому півріччі 7,5% на місяць. Прогнозований рівень інфляції - 3,5% на місяць.
5. Залишок коштів на рахунку на 1 січня становить 10 млн. руб. Оскільки цієї суми недостатньо для ритмічної роботи, вирішено її збільшити і матимуть цільовий залишок грошових коштів на розрахунковому рахунку в січні планованого року в розмірі 18 млн. крб.; Його величина в наступні місяці змінюється пропорційно темпу інфляції.
6. Частка податків та інших відрахувань до бюджету становить приблизно 35% валового прибутку компанії.
7. У березні планованого року компанія має намір придбати нове обладнання на суму 25 млн. крб.
8. Необхідні для розрахунку фактичні дані за листопад і грудень попереднього року наведено в таблиці.
Скласти помісячний графік руху грошових коштів на перше півріччя планованого року.
Вказівки до вирішення завдання
1. Витрати на сировину й матеріали (Зсм) розраховуються за фактичною їх величиною в грудні (Цд), а також з кумулятивними темпами розширення виробництва і зміни цін на сировину:Зсм = Цд • 1,015 • 1,015 • 1,075 • 1,075
2. Величину інших витрат (Зпр) розраховують за фактичними даними грудня (Зпр д), а також відповідно до кумулятивними темпами розширення виробництва та інфляції:
Зпр = Зпр д • 1,015 • 1,015 • 1,05 • 1,05
3. Виручка від реалізації (ВР) планується виходячи із загальної суми витрат і умови (2), відповідно до якого їх частка повинна скласти 80%:
ВР = (Зсм + Зпр): 0,8
4. Величина податків та інших відрахувань від прибутку (НП) становить 35% планованого валового прибутку:
НП = (ВР - Зсм - Зпр) • 0,35
5. Розділ 2 таблиці заповнюється згідно з умовою (3). У лютому закуплено сировину в розмірі березневої потреби, в той же час відбудеться оплата сировини, закупленої в січні, але спожитого та оплаченого у лютому.
6. Надходження грошових коштів розраховується виходячи з умови (1). Таким чином, для лютого відповідні складові доходу обчислюються наступним чином:
20% реалізації поточного місяця за готівку = ВР • 0,2
70% реалізації в кредит минулого місяця = ВР пм • 0,8 • 0,7
39% реалізації в кредит позаминулого місяця = ВР ппм • 0,8 • 0,3
7. Відтік грошових коштів розраховується відповідно до вказівок (3) і (7).
8. Сальдо грошового потоку (СДП) розраховується як різниця між надходженням (П) і відпливом (О) грошових коштів:
СДП = П - Про
9. Залишок грошових коштів на кінець місяця (ОДК) розраховується підсумовуванням залишку грошових коштів на початок місяця (Одн) і сальдо грошового потоку за минулий місяць (СДІ):
ОДК = Одн + СДІ
1. Цільове сальдо грошових коштів (ЦС) розраховується згідно з умовою (5):
ЦС = 18 • 1,05
11. Надлишок (недолік) грошових коштів (ІН) розраховується відніманням величини цільового сальдо із залишку грошових коштів на кінець місяця:
ІН = ОДК - ЦС
Рішення
| Показник | Фактичні дані | Прогноз | ||||||
| Листопад | Грудень | Січень | Лютий | Березень | Квітень | Травень | Червень | |
| 1.Прогнозірованіе обсягу реалізації | ||||||||
| Виручка від реалізації | 111,0 | 121,0 | 125,1 | 136,1 | 148,1 | 161,2 | 175,4 | 190,9 |
| Витрати на сировину і матеріали | 81,0 | 88,4 | 96,4 | 105,2 | 114,8 | 125,2 | 136,6 | |
| Інші витрати | 11,0 | 11,7 | 12,5 | 13,3 | 14,2 | 15,1 | 16,1 | |
| Валовий прибуток | 21,0 | 25,0 | 27,2 | 29,6 | 32,3 | 35,1 | 38,3 | |
| Податки та інші відрахування від прибутку (35%) | 8,1 | 8,7 | 9,5 | 10,3 | 11,3 | 12,3 | 13,4 | |
| Чистий прибуток | 12,9 | 16,3 | 17,7 | 19,3 | 21,0 | 22,8 | 24,9 | |
| 2. Придбання та оплата сировини і матеріалів | ||||||||
| Придбання сировини (у розмірі потреби наступного місяця) | 88,4 | 96,4 | 105,2 | 114,8 | 125,2 | 136,6 | ||
| Оплата сировини (часовий лаг - 30 днів) | 88,4 | 96,4 | 105,2 | 114,8 | 125,2 | 136,6 | ||
| 3. Розрахунок сальдо грошового потоку | ||||||||
| 3.1. Надходження грошових коштів | ||||||||
| 20% реалізації поточного місяця за готівку | 25, 0 | 27,2 | 29,6 | 32,2 | 35, 0 | 38,2 | ||
| 70% реалізації в кредит минулого місяця | 67, 8 | 70,0 | 76,2 | 82,9 | 90,2 | 98,2 | ||
| 30% реалізації в кредит позаминулого місяця | 26, 6 | 29,0 | 30,0 | 32,7 | 35,5 | 38,7 | ||
| І т о г о | 119,4 | 126,2 | 135,8 | 147,8 | 160,7 | 175,1 | ||
| 3.2.Отток грошових коштів: | ||||||||
| Оплата сировини та матеріалів | 88,4 | 96,4 | 105,2 | 114,8 | 125,2 | 136,6 | ||
| Інші витрати | 11,7 | 12,5 | 13,3 | 14,2 | 15,1 | 16,1 | ||
| Податки та інші платежі до бюджету | 8,7 | 9,5 | 10,3 | 11,3 | 12,3 | 13,4 | ||
| Придбання обладнання | 25,0 | |||||||
| І т о г о | 108,8 | 118,4 | 153,8 | 140,3 | 152,6 | 166,1 | ||
| Сальдо грошового потоку | 10,6 | 7,8 | -18,0 | 7,5 | 8,1 | 9,0 | ||
| 4. Розрахунок надлишку (нестачі) грошових коштів на рахунку | ||||||||
| Залишок коштів на початок місяця | 10, 0 | 20,6 | 28,4 | 10,4 | 17,9 | 26,0 | ||
| Залишок грошових коштів на кінець місяця | 20,6 | 28,4 | 10,4 | 17,9 | 26,0 | 35,0 | ||
| Цільове сальдо грошових коштів | 18, 0 | 18,9 | 19,8 | 20,8 | 21,9 | 23,0 | ||
| Надлишок (недолік) грошових коштів | 2,6 | 9,5 | - 9,4 | 2,6 | - 2,9 | 12,0 | ||
Зсм січня = Зсм грудня • 1,015 • 1, 075 = 81,0 • 1,015 • 1, 075 = 88, 4 млн. крб.
Зсм лютого = Зсм січня • 1,015 • 1, 075 = 88, 4 • 1,015 • 1, 075 = 96,4 млн. крб.
Зсм березня = Зсм лютого • 1,015 • 1, 075 = 96,4 • 1,015 • 1, 075 = 105,2 млн. руб.
Зсм квітня = Зсм березня • 1,015 • 1, 075 = 105,2 • 1,015 • 1, 075 = 114,8 млн. руб.
Зсм травня = Зсм квітня • 1,015 • 1, 075 = 114,8 • 1,015 • 1, 075 = 125,2 млн. руб.
Зсм червня = Зсм травня • 1,015 • 1, 075 = 125,2 • 1,015 • 1, 075 = 136,6 млн. руб.
2. Розрахуємо величину інших витрат (Зпр):
Зпр січня = Зпр грудня • 1,015 • 1,05 = 11 • 1,015 • 1,05 = 11,7 млн. крб.
Зпр лютого = Зпр січня • 1,015 • 1,05 = 11,7 • 1,015 • 1,05 = 12,5 млн. крб.Зпр березня = Зпр лютого • 1,015 • 1,05 = 12,5 • 1,015 • 1,05 = 13,3 млн. крб.
Зпр квітня = Зпр березня • 1,015 • 1,05 = 13,3 • 1,015 • 1,05 = 14,2 млн. крб.
Зпр травня = Зпр квітня • 1,015 • 1,05 = 14,2 • 1,015 • 1,05 = 15,1 млн. крб.
Зпр червня = Зпр травня • 1,015 • 1,05 = 15,1 • 1,015 • 1,05 = 16,1 млн. крб.
3. Розрахуємо виручку від реалізації (ВР):
ВР січня = (Зсм січня + Зпр січня): 0,8 = (88,4 + 11,7): 0,8 = 125,1 млн. руб.
ВР лютого = (Зсм лютого + Зпр лютого): 0,8 = (96,4 + 12,5): 0,8 = 136,1 млн. руб.
ВР березня = (Зсм мар + Зпр березня): 0,8 = (105,2 + 13,3): 0,8 = 148,1 млн. руб.
ВР квітня = (Зсм квітня + Зпр квітня): 0,8 = (114,8 + 14,2): 0,8 = 161,2 млн. руб.
ВР травня = (Зсм травня + Зпр травень): 0,8 = (125,2 + 15,1): 0,8 = 175,4 млн. руб.
ВР червня = (Зсм червня + Зпр червня): 0,8 = (136,6 + 16,1): 0,8 = 190,9 млн. руб.
4. Розрахуємо величину податків та інших відрахувань від прибутку (НП):
НП січня = (ВР січня - Зсм січня - Зпр січня) • 0,35 = (125,1 - 88,4 - 11,7) • 0, 35 = = 8,7 млн. руб.
НП лютого = (ВР лютого - Зсм лютого - Зпр лютого) • 0,35 = (136,1 - 96,4 - 12,5) • 0, 35 = = 9,5 млн. руб.
НП березня = (ВР березня - Зсм березня - Зпр березня) • 0,35 = (148,1 - 105,2 - 13,3) • 0, 35 = = 10,3 млн. крб.
НП квітня = (ВР апр - Зсм квітня - Зпр квітня) • 0,35 = (161,2 - 114,8 - 14,2) • 0, 35 = 11,3 млн. крб.
НП травня = (ВР травень - Зсм травень - Зпр травень) • 0,35 = (175,4 - 125,2 - 15,1) • 0, 35 = 12,3 млн. крб.
НП червня = (ВР червня - Зсм червня - Зпр червня) • 0,35 = (190,9 - 136,6 - 16,1) • 0, 35 = 13,4 млн. крб.
5. Розрахуємо надходження грошових коштів:
| 20% реалізації поточного місяця за готівку | 70% реалізації в кредит минулого місяця | 30% реалізації в кредит позаминулого місяця | |
| Січень | ВР січня • 0,2 = 125,1 • 0,2 = 25, 0 млн. руб. | ВР грудня • 0,8 • 0,7 = 121 • 0,8 • 0,7 = 67, 8 млн. руб. | ВР листопада • 0,8 • 0,3 = 111 • 0,8 • 0,3 = 26, 6 млн. руб. |
| Лютий | ВР лютого • 0,2 = 136,1 • 0,2 = 27,2 млн. крб. | ВР січня • 0,8 • 0,7 = 125,1 • 0,8 • 0,7 = 70,0 млн. крб. | ВР грудня • 0,8 • 0,3 = 121 • 0,8 • 0,3 = 29,0 млн. крб. |
| Березень | ВР березня • 0,2 = 148,1 • 0,2 = 29,6 млн. крб. | ВР лютого • 0,8 • 0,7 = 136,1 • 0,8 • 0,7 = 76,2 млн. крб. | ВР січня • 0,8 • 0,3 = 125,1 • 0,8 • 0,3 = 30,0 млн. крб. |
| Квітень | ВР квітня • 0,2 = 161,2 • 0,2 = 32,2 млн. крб. | ВР березня • 0,8 • 0,7 = 148,1 • 0,8 • 0,7 = 82,9 млн. крб. | ВР лютого • 0,8 • 0,3 = 136,1 • 0,8 • 0,3 = 32,7 млн. крб. |
| Травень | ВР травня • 0,2 = 175,4 • 0,2 = 35, 0 млн. руб. | ВР квітня • 0,8 • 0,7 = 161,2 • 0,8 • 0,7 = 90,2 млн. крб. | ВР березня • 0,8 • 0,3 = 148,1 • 0,8 • 0,3 = 35,5 млн. крб. |
| Червень | ВР червня • 0,2 = 190,9 • 0,2 = 38,2 млн. крб. | ВР травня • 0,8 • 0,7 = 175,4 • 0,8 • 0,7 = 98,2 млн. крб. | ВР квітня • 0,8 • 0,3 = 161,2 • 0,8 • 0,3 = 38,7 млн. крб. |
СДП січня = П січня - Про січні = 119,4 - 108,8 = 10,6 млн. крб.
СДП лютого = П лютого - Про лютому = 126,2 - 118,4 = 7,8 млн. руб.
СДП березня = П березня - Про березня = 135,8 - 153,8 = -18,0 млн. руб.
СДП квітня = П апр - Про квітня = 147,8 - 140,3 = 7,5 млн. руб.
СДП травня = П травень - Про травня = 160,7 - 152,6 = 8,1 млн. руб.
СДП червня = П червня - Про червня = 175,1 - 166,1 = 9,0 млн. руб.
7. Розрахуємо залишок грошових коштів на кінець місяця (ОДК):
ОДК січня = Одн + СДІ = 10,0 + 10,6 = 20,6 млн. крб.
ОДК лютого = Одн + СДІ = 20,6 + 7,8 = 28,4 млн. крб.
ОДК березня = Одн + СДІ = 28,4 + (-18,0) = 10,4 млн. крб.
ОДК квітня = Одн + СДІ = 10,4 + 7,5 = 17,9 млн. крб.
ОДК травня = Одн + СДІ = 17,9 + 8,1 = 26,0 млн. крб.
ОДК червня = Одн + СДІ = 26,0 + 9,0 = 35,0 млн. крб.
8. Розрахуємо цільове сальдо грошових коштів (ЦС):
ЦС січня = 18,0 млн. крб.
ЦС лютого = ЦС січня • 1,05 = 18, 0 • 1, 05 = 18,9 млн. крб.
ЦС березня = ЦС лютого • 1,05 = 18, 9 • 1, 05 = 19,8 млн. крб.
ЦС квітня = ЦС березня • 1,05 = 19,8 • 1, 05 = 20,8 млн. крб.
ЦС травня = ЦС квітня • 1,05 = 20,8 • 1, 05 = 21,9 млн. крб.
ЦС червня = ЦС травня • 1,05 = 21,9 • 1, 05 = 23,0 млн. крб.
9. Розрахуємо надлишок (недолік) грошових коштів (ІН):
ІН січня = ОДК січня - ЦС січня = 20,6 - 18,0 = 2,6 млн. руб.
ІН лютого = ОДК лютого - ЦС лютого = 28,4 - 18,9 = 9,5 млн. руб.
ІН березня = ОДК березня - ЦС березня = 10,4 - 19,8 = - 9,4 млн. руб.
ІН квітня = ОДК квітня - ЦС квітня = 17,9 - 20,8 = 2,6 млн. руб.
ІН травня = ОДК травень - ЦС травня = 26,0 - 21,9 = - 2,9 млн. руб.
ІН червня = ОДК червня - ЦС червня = 35,0 - 23,0 = 12,0 млн. крб.
Висновки:
Як видно з наведеного вище аналізу, становище з грошовим потоком в компанії досить благополучне, лише в березні спостерігається перевищення відтоку грошових коштів над їх надходженням, причина цього криється у витратах на придбання обладнання.Для того, щоб підтримувати необхідний цільової залишок грошових коштів, компанія змушена буде вдаватися або до короткострокових кредитах, або до конвертації ліквідних цінних паперів; величина необхідної короткострокової позички становить: у березні - 9,4 млн. руб. і в травні - 2,9 млн. руб.
тести і завдання
Тема 1. Діагностика фінансового стану підприємства. Оцінка внутрішніх і зовнішніх факторів фінансового благополуччя фірми
| № тесту | Варіант відповіді |
| 1) | 1 |
| 2) | 1 |
| 3) | 3 |
| 4) | 1 |
| 5) | 1 |
| 6) | 3 |
| 7) | 1 |
| 8) | 3 |
| 9) | 1 |
Тема 2. Формування команди професіоналів
| № тесту | Варіант відповіді |
| 1) | 1 |
| 2) | 1 |
| № тесту | Варіант відповіді |
| 1) | 3 |
| 2) | 3 |
| 3) | 2 |
| 4) | 1 |
| 5) | 1 |
| 6) | 3 |
| 7) | 1 |
| 8) | 1 |
| 9) | 2 |
| № тесту | Варіант відповіді |
| 1) | 1 |
| 2) | 1 |
| 3) | 1 |
| 4) | 1 |
| 5) | 3 |
| 6) | 1 |
| 7) | 1 |
| 8) | 1 |
| 9) | 3 |
| 10) | 1 |
| 11) | 2 |
| № тесту | Варіант відповіді |
| 1) | 1 |
| 2) | 1 |
| 3) | 1 |
| 4) | 1 |
| 5) | 2 |
| 6) | 3 |
| № тесту | Варіант відповіді |
| 1) | 2 |
| 2) | 3 |
Визначити середньозважені витрати на капітал фірми, включаючи внутрішню вартість капіталу та вартість капіталу, придбаного на відкритому ринку.
Вартість внутрішнього капіталу (Св) становить 21%. Питома вага внутрішнього капіталу в структурі капіталу фірми (Ув) - 42%.
Вартість боргу фірми (СД) - 8% річних, вартість власного капіталу (Сс) - 16%, при цьому співвідношення власних і позикових коштів визначено порівну.
Рішення
1) Сд = 8% = 0,08;Св = 21% = 0,21;
Сс = 16% = 0,16;
Ув = 0,42;
Уд = Ус =
2) З = Сд • Уд + Св • Ув + Сс • Ус = 0,08 • 0,29 + 0,21 • 0,42 + 0,16 • 0,29 = = 0, 0232 + 0,1218 + 0 , 0464 = 0, 1914 = 19,14%
Завдання № 2.
| Показник | Фактичні дані | Прогноз | ||||||
| Листопад | Грудень | Січень | Лютий | Березень | Квітень | Травень | Червень | |
| 1.Прогнозірованіе обсягу реалізації | ||||||||
| Виручка від реалізації | 111,0 | 121,0 | 125,1 | 136,1 | 148,1 | 161,2 | 175,4 | 190,9 |
| Витрати на сировину і матеріали | 81,0 | 88,4 | 96,4 | 105,2 | 114,8 | 125,2 | 136,6 | |
| Інші витрати | 11,0 | 11,7 | 12,5 | 13,3 | 14,2 | 15,1 | 16,1 | |
| Валовий прибуток | 21,0 | 25,0 | 27,2 | 29,6 | 32,3 | 35,1 | 38,3 | |
| Податки та інші відрахування від прибутку (35%) | 8,1 | 8,7 | 9,5 | 10,3 | 11,3 | 12,3 | 13,4 | |
| Чистий прибуток | 12,9 | 16,3 | 17,7 | 19,3 | 21,0 | 22,8 | 24,9 | |
| 2. Придбання та оплата сировини і матеріалів | ||||||||
| Придбання сировини (у розмірі потреби наступного місяця) | 88,4 | 96,4 | 105,2 | 114,8 | 125,2 | 136,6 | ||
| Оплата сировини (часовий лаг - 30 днів) | 88,4 | 96,4 | 105,2 | 114,8 | 125,2 | 136,6 | ||
| 3. Розрахунок сальдо грошового потоку | ||||||||
| 3.1. Надходження грошових коштів | ||||||||
| 20% реалізації поточного місяця за готівку | 25, 0 | 27,2 | 29,6 | 32,2 | 35, 0 | 38,2 | ||
| 70% реалізації в кредит минулого місяця | 67, 8 | 70,0 | 76,2 | 82,9 | 90,2 | 98,2 | ||
| 30% реалізації в кредит позаминулого місяця | 26, 6 | 29,0 | 30,0 | 32,7 | 35,5 | 38,7 | ||
| І т о г о | 119,4 | 126,2 | 135,8 | 147,8 | 160,7 | 175,1 | ||
| 3.2.Отток грошових коштів: | ||||||||
| Оплата сировини та матеріалів | 88,4 | 96,4 | 105,2 | 114,8 | 125,2 | 136,6 | ||
| Інші витрати | 11,7 | 12,5 | 13,3 | 14,2 | 15,1 | 16,1 | ||
| Податки та інші платежі до бюджету | 8,7 | 9,5 | 10,3 | 11,3 | 12,3 | 13,4 | ||
| Придбання обладнання | 25,0 | |||||||
| І т о г о | 108,8 | 118,4 | 153,8 | 140,3 | 152,6 | 166,1 | ||
| Сальдо грошового потоку | 10,6 | 7,8 | -18,0 | 7,5 | 8,1 | 9,0 | ||
| 4. Розрахунок надлишку (нестачі) грошових коштів на рахунку | ||||||||
| Залишок коштів на початок місяця | 10, 0 | 20,6 | 28,4 | 10,4 | 17,9 | 26,0 | ||
| Залишок грошових коштів на кінець місяця | 20,6 | 28,4 | 10,4 | 17,9 | 26,0 | 35,0 | ||
| Цільове сальдо грошових коштів | 18, 0 | 18,9 | 19,8 | 20,8 | 21,9 | 23,0 | ||
| Надлишок (недолік) грошових коштів | 2,6 | 9,5 | - 9,4 | 2,6 | - 2,9 | 12,0 | ||
Висновки:
Як видно з наведеного вище аналізу, становище з грошовим потоком в компанії досить благополучне, лише в березні спостерігається перевищення відтоку грошових коштів над їх надходженням, причина цього криється у витратах на придбання обладнання.Для того, щоб підтримувати необхідний цільової залишок грошових коштів, компанія змушена буде вдаватися або до короткострокових кредитах, або до конвертації ліквідних цінних паперів; величина необхідної короткострокової позички становить: у березні - 9,4 млн. руб. і в травні - 2,9 млн. руб.
Тема 7. Види планів, зміст і послідовність їх розробки
| № тесту | Варіант відповіді |
| 1) | 1 |
| 2) | 1 |
| 3) | 1 |
| 4) | 3 |
| Показник | Од. ізм. | Попередній рік | Аналізований рік | Відхилення | |||
| План | Виконання | Відсоток виконання (%) | Від попереднього року (%) | Від плану (%) | |||
| Оплата житла: | |||||||
| Всього | Руб. | 628391 | 969091 | 958091 | 98,9 | +52,4 | -1,1 |
| На 1 кв. м житлової площі | Руб. / кв. м | 165,8 | 198,1 | 195,9 | 98,9 | +18,2 | -1,1 |
| Орендна плата: | |||||||
| Всього | Руб. | 2878281 | 4682481 | 4769781 | 101,9 | +65,7 | +1,9 |
| На 1 кв. м житлової площі | Руб. / кв. м | 9891 | 16091 | 16391 | 101,9 | +65,7 | +1,9 |
| Збори з орендарів на покриття експлуатаційних витрат: | |||||||
| Всього | Руб. | 2791 | 2991 | 2991 | 100 | +7,2 | 0 |
| На 1 кв. м нежилої площі | Руб. / кв. м | 0,97 | 0,81 | 0,81 | 100 | -16,5 | 0 |
| Інші доходи: | |||||||
| Всього | Руб. | 80191 | 80091 | 85091 | 106,2 | +6,1 | +6,2 |
| На 1 кв. м загальної площі | Руб. / кв. м | 12,0 | 9,3 | 9,9 | 106,2 | -17,5 | +6,2 |
| Доходи: | |||||||
| Всього | Руб. | 3589654 | 5734654 | 5815954 | 101,4 | +62,0 | +1,4 |
| На 1 кв. м наведеної площі | Руб. / кв. м | 514,8 | 646,3 | 655,5 | 101,4 | +27,3 | +1,4 |
| Довідково: | |||||||
| Середньорічна експлуатована площа: | |||||||
| Житлова | Кв. м | 3791 | 4891 | 4891 | 100 | +29,0 | 0 |
| Нежитлова | Кв. м | 2891 | 3691 | 3691 | 100 | +27,7 | 0 |
| Загальна | Кв. м | 6682 | 8582 | 8582 | 100 | +28,4 | 0 |
| Площа приміщень, що здаються в оренду | Кв. м | 291 | 291 | 291 | 100 | 0 | 0 |
| Показники | Попередній рік | Аналізований рік | ||
| Руб. | % До підсумку | Руб. | % До підсумку | |
| 1. Оплата житла | 628391 | 17,5 | 958091 | 16,8 |
| 2. Орендна плата | 2878281 | 80,1 | 4769781 | 82,0 |
| 3. Збори з орендарів на покриття | 2791 | 0,07 | 2991 | 0,05 |
| 4. Інші доходи | 80191 | 2,2 | 85091 | 1,5 |
| І т о г о доходів | 3589654 | 5815954 | ||
Показник | Од. ізм. | Попередній рік | Аналізований рік | Відхилення | |||
| План | Виконання | Відсоток виконання (%) | Від попереднього року (%) | Від плану (%) | |||
| Утримання апарату управління ТСЖ | |||||||
| Всього | Руб. | 72691 | 75091 | 75091 | 100 | +3,3 | 0 |
| На 1 кв. м загальної площі | Руб. / кв. м | 10,9 | 8,7 | 8,7 | 100 | -20,2 | 0 |
| Утримання обслуговуючого персоналу: | |||||||
| Всього | Руб. | 249891 | 287491 | 225891 | 78,6 | -9,6 | -21,4 |
| На 1 кв. м загальної площі | Руб. / кв. м | 37,4 | 33,5 | 26,3 | 78,6 | -29,7 | -21,4 |
| Зміст домогосподарства: | |||||||
| Всього | Руб. | 458391 | 841191 | 866791 | 103,0 | +89,0 | +3,0 |
| На 1 кв. м загальної площі | Руб. / кв. м | 68,6 | 98,0 | 101,0 | 103,0 | +47,2 | +3,0 |
| Поточний ремонт: | |||||||
| Всього | Руб. | 28491 | 133991 | 132391 | 98,8 | +364,7 | -1,2 |
| На 1 кв. м загальної площі | Руб. / кв. м | 4,3 | 15,6 | 15,4 | 98,8 | +258,1 | -1,2 |
| Амортизація: | |||||||
| Всього | Руб. | 2291 | 9591 | 9591 | 100 | +318,638 | 0 |
| На 1 кв. м загальної площі | Руб. / кв. м | 0,3 | 1,1 | 1,1 | 100 | +266,667 | 0 |
| Інші витрати: | |||||||
| Всього | Руб. | 6591 | 7691 | 8691 | 113,0 | +31,8616 | +11,3 |
| На 1 кв. м загальної площі | Руб. / кв. м | 1,0 | 0,9 | 1,0 | 111,1 | 0 | +11,3 |
| Попередній рік | Аналізований рік | Аналізований рік по відношенню до попереднього + Збільшений. - Уменьш. | Аналізований рік по відношенню до плану + Збільшений. - Уменьш. | ||
| план | факт | ||||
| Виручка (нетто) від реалізації робіт, послуг (за мінусом ПДВ, акцизів і аналогічних платежів), тис. руб. | 3158896,00 | 5046496,00 | 5118040,00 | + | + |
| Собівартість реалізації робіт, послуг, тис. руб. | 2943457,00 | 4890452,00 | 5003877,00 | + | + |
| Управлінські витрати, тис. руб. | 72691,00 | 75091,00 | 75091,00 | + | НЕ ізм. |
| Прибуток (збиток) від реалізації, тис. крб. | 142748,00 | 80953,00 | 39072,00 | - | - |
| Інші операційні доходи (асигнування з бюджету), тис. руб. | 3691,95 | 2691,23 | 2791,26 | - | + |
| Інші операційні витрати, тис. руб. | 3544,22 | 2709,77 | 2885,43 | - | + |
| Прибуток (збиток) від фінансово-господарської діяльності, тис. руб. | 135511,80 | 75552, 00 | 33395,31 | - | - |
| Інші позареалізаційні доходи (пеня), тис. руб. | 1,00 | - | 1,38 | + | |
| Інші позареалізаційні витрати (штрафи), тис. руб. | 1,46 | - | 1,88 | + | |
| Прибуток (збиток) звітного періоду | 135509,30 | 75552, 00 | 33392,05 | - | - |
| Податок на прибуток | 17616,21 | 9821,76 | 4340,97 | - | - |
| Нерозподілений прибуток (збиток) (27%) | 28456,95 | 15865,92 | 7012,33 | - | - |
| Статті витрат | Попередній рік | План аналізованого року | Факт аналізованого року | |||
| Руб. | % | Руб. | % | Руб. | % | |
| Усього: | 691426 | 100 | 1295286 | 100 | 1360036 | 100 |
| Заробітна плата робітників з нарахуваннями (39,5%) | 206291 | 29,83 | 351091 | 27,10 | 291491 | 23,13 |
| Спецодяг робітників | 2501 | 0,36 | 2601 | 0,21 | 2501 | 0,20 |
| Витрати на утримання домогосподарства (Інвентар, матеріали для прибирання тощо) | 458391 | 66,30 | 841191 | 64,94 | 866791 | 68,80 |
| Матеріали поточного ремонту | 20891 | 3,02 | 93791 | 7,24 | 92691 | 7,36 |
| Транспорт та ін витрати на поточний ремонт | 761 | 0,12 | 4021 | 0,31 | 3971 | 0,31 |
| Обов'язкові платежі і відрахування | 2591 | 0,37 | 2591 | 0,20 | 2591 | 0,20 |
| Попередній рік | План аналізованого року | Факт аналізованого року | |
| Собівартість, тис. руб. | 2943457 | 4890452 | 5003877 |
| Загальна площа приміщень, кв.м | 6691 | 8491 | 8491 |
| Собівартість експлуатації, 1 кв.м. приміщень, руб. | 440, 0 | 575,9 | 589,3 |
Завдання № 1.
Керівництво 000 приймає рішення про інвестування при наступних вихідних даних: 1 рік - 131 тис. дол; 2 рік - 141 тис. дол; 3 рік - 151 тис. дол; 4 рік - 171 тис. дол Розрахувати чисту приведену вартість даного проекту (NPV) при ставці дисконтування 12% річних.
Рішення
NPV == 117,0 + 112,4 + 107,5 + 108,7 = 445,6 тис. руб.
Завдання № 2.
У 000 тимчасово вільні кошти становлять 501 тис. руб. Визначити дохідність безстрокової привілейованої акції з незмінним дивідендом з метою прийняття рішення про її покупку.
Поточна ринкова ціна акції - 451 тис. руб. Очікуваний дивіденд - 45%.
Інвестор (000) має намір продати акцію через 0,5 року.
Очікувана ціна акції на момент передбачуваної продажу - 501 тис. руб.
Рішення
Kt = Kd + Kc =Тема 10. Фінансові рішення щодо джерел коштів господарюючого суб'єкта
| № тесту | Варіант відповіді |
| 1) | 1 |
| 2) | 1 |
| 3) | 1 |
| 4) | 1 |
| 5) | 1 |
| 6) | 1 |
| 7) | 1 |
| 8) | 1 |
| № тесту | Варіант відповіді |
| 1) | 1 |
| 2) | 1 |
| 3) | 1 |
| 4) | 1 |
| 5) | 1 |
| 6) | 1 |
| 7) | 1 |
| 8) | 1 |
| 9) | 3 |
| 10) | 2 |
| 11) | 1 |
| 12) | 3 |
| 13) | 1 |
| 14) | 2 |
| 15) | 1 |
| 17) | 1 |
| 18) | 3 |
| 19) | 3 |
| 20) | 1 |
| 21) | 2 |
| № тесту | Варіант відповіді |
| 1) | 1 |
| 2) | 1 |
| 3) | 3 |
| 4) | 1 |
| 5) | 1 |
| 6) | 1 |
| 7) | 1 |
| 8) | 1 |
| 9) | 3 |
| 10) | 1 |
| 11) | 1 |
| 12) | 1 |
| 13) | 1 |
| 14) | 1 |
| 15) | 1 |
| 16) | 3 |
| 17) | 1 |
| 18) | 3 |
| 19) | 1 |
| 20) | 2 |
| 21) | 1 |
| 22) | 2 |
| 23) | 1 |
| 24) | 1 |
Список використаної літератури
1. Базарова Т. Ю., Єрьоміна Б. Л. Управління персоналом. - М.: Баки і біржі, ЮНИТИ, 1998.
2. Балабанов І.Т. Основи фінансового менеджменту. - М.: Фінанси і статистика, 1995.
3. Банківська справа / За ред. В.І. Колесникова і Л.П. Кроливецкой .- М.:
4. Білолипецький В. Г. Фінанси фірми. - М.: «Инфра-М», 1998.
5. Бернстайн Л.А. Аналіз фінансової звітності: Пер. З англ. / Наук. Ред. Перекладу чл.-кор. РАН І.І. Єлісєєва. Гол. Ред. Серії проф. Я.В. Соколов. - М.: Фінанси і статистика, 1996.
6. Бланк І. А. Фінансовий менеджмент. - М.: «Ніка-Центр-Ельга», 1999.
7. Ван Хорн Дж. Основи управління фінансами: Пер. З англ. / Гол. Ред. Серії Я.В. Соколов. -М.: Фінанси і статистика, 1996.
8. Цивільний кодекс РФ. Ч. 1 .- М.: Юріздат, 1995.
9. Долгопятов Т., Євсєєва І. Економічна поведінка промислових підприємств у перехідній економіці / / Питання економіки, 1991 .- № 8.
10. Кибанов А. Я. Управління персоналом організації. - М.: «Инфра-М», 1999.
11. Ковальов В.В.. Управління фінансами Навчальний посібник / Академія бухгалтера і менеджера. - М.; ФБК-ПРЕС, Tads, 1998.
12. Коган AM, Гроші ціна та теорія трудової вартості. - М.: Фінанси і статистика, 1991.
13. Загальна теорія фінансів: Підручник / За ред. Л.А. Дробозиной .- М.:
14. Павлова Л.М. Фінансовий менеджмент. Управління грошовим оборотом підприємства Підручник .- М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1995.
15. Співак В. А. Організаційною поведінку і управління персоналом. - СПб: «Пітер», 2000.
16. Управління проектами: Підручник / За ред. В.Д. Шапіро - Санкт-Петербург, 1996.
17. Уткін Е. А. Фінансове управління. - М.: «Тандем», 1997.
18. Уткін Е.А., Кочеткова А. І. Бізнес-план. Як розгорнути власну справу. - М.: «Тандем», 1999.
19. Фінанси підприємства: Навчальний посібник / За ред. Є.І. Бородіної. - М.: Банки і біржі, 1995.
20. Фінанси. Грошовий обіг. Кредит.: Підручник / За ред. Л.А. Дробозиной .- М.: Фінанси, ЮНИТИ, 1997.
21. Ефективною управління фірмою: сучасна теорія і практика / Бондар Н. П. та ін - СПб: «Бізнес-преса», 1999.