Поняття команди
Під командою розуміється сукупність людей, які:
· Відчувають свою цілісність;
· Відчувають свою окремішність від "решти світу";
· Прагнуть до досягнення певної мети, іноді усвідомленої, іноді ні.
Освіта та розвиток команд природно і неминуче, оскільки:
· Керівники створюють їх для виконання будь-якої роботи (це можуть бути проектні групи, виробничі бригади, різні комітети і колегії), при цьому мета, що стоїть перед командою, може не завжди усвідомлювати її членами;
· Люди самі спонтанно формують команди для захисту своїх інтересів (це можуть бути профспілки, політичні партії, лобістські групи);
• люди можуть задовольнити багато свої потреби тільки у випадку приналежності до якої-небудь команді (стародавня людина міг вбити, а отже, і з'їсти мамонта, тільки з групою мисливців; по темній вулиці люди вважають за краще ходити компанією; в колективі люди краще навчаються).
Таким чином, приналежність до команди допомагає людині:
· Задовольнити свої соціальні потреби;
· Сформувати себе як особистість;
· Отримати допомогу і підтримку при досягненні своїх власних цілей, які не завжди можуть збігатися з цілями команди чи організації;
· Отримати можливість психологічного розвантаження, знаходячи порозуміння з іншими членами команди;
· Отримати право брати участь у спільній діяльності, що приносить певну, не обов'язково фінансову, вигоду.
Можна стверджувати, що в основі створення команд лежать три базові ідеї.
1. Члени команди об'єднані спільними намірами, цілями і завданнями.
2. Члени команди взаємозалежні, вони потребують один одного для досягнення командних та особистих цілей.
3. Члени команди беруть твердження, що спільна робота більш ефективна.
Вплив команди на думки та поведінку складових її людей в даний час ніким не заперечується. Досить згадати експеримент, проведений Майклом Шерифом в 1936 р . і описаний ним у роботі "Психологія груп". Він поміщав людей в темну кімнату і просив їх зосередити свій погляд на світловому плямі на стелі. Потім людей просили сказати, в якому напрямку переміщалося пляма, на яку відстань воно перемістилося, хоча насправді пляма залишалося нерухомим. Індивідуальні думки були дуже різні. Після цього людей просили обговорити цю проблему між собою для вироблення "правильного" рішення. І загальна думка вироблялося досить швидко, хоча воно і суперечило первісним поглядам багатьох окремих людей.
Ще більш простим був експеримент, проведений Володимиром Михайловичем Бехтерева і описаний ним у роботі "Колективна рефлексологія" в 1921 р . Бехтерєв розсаджував кілька людей у кімнаті таким чином, щоб вони бачили один одного, і просив їх малювати штрихові лінії на аркуші паперу. На початку експерименту кожна людина малював ці лінії з притаманною тільки йому частотою, але через деякий час ця частота ставала єдиною для всієї групи.
Команди можуть бути як формальними, так і неформальними. Формальна команда - це команда, яка є частиною формалізованої структури організації. Неформальною є команда, яка не входить до складу формальної організаційної структури. Їх можуть очолювати люди, які взагалі не мають формальної влади, але вплив цих команд на досягнення цілей організації може бути дуже велика. Такі команди прагнуть:
· Бути невеликими;
· Виробити свій власний ознака, який може бути відображений в назві, поведінці, ритуалах.
Ефективність команди має дві складові:
· Ступінь реалізації її цілей;
· Задоволення, яке відчувають люди від приналежності до даної команді.
Серед безлічі чинників, що визначають ефективність команди, можна виділити параметри команди, зовнішнє середовище функціонування та мотивацію команди (див. рис. 1.5).
Малюнок 1.5. Фактори, що визначають ефективність команди
Таким чином, керівник, формуючий команду має в обов'язковому порядку враховувати:
· Цілі, які стоять перед командою;
· Необхідні знання, вміння, навички та досвід персоналу, що привертається;
· Психологічні вимоги до майбутніх членів команди;
· Час, протягом якого буде функціонувати команда.
Всі параметри команди можна розділити на дві групи (див. рис. 1.6).
Малюнок 1.6. Параметри команди
1. Характеристики самої команди:
- Композиція;
- Структура;
- Командні процеси.
2. Характеристики, що визначають становище людини в команді:
- Очікування команди щодо даної людини;
- Статус людини в команді;
- Роль, що виконується членом команди.
Композиція команди - це сукупність характеристик як самої команди, так і її членів, важливих з точки зору команди як єдиного цілого.
До таких характеристик відносяться:
· Чисельність команди;
· Її віковий, статевий, національний, соціальний та інший склад.
Набір цих характеристик досить різноманітний, і їх вибір проводиться виходячи з тих цілей, які ставить перед собою людина, яка цю команду формує або досліджує. Але, в будь-якому випадку, чисельність команди - це найважливіша її характеристика.
Очевидно, що чим більш чисельною є команда, тим більшою кількістю різних знань і навичок вона має в своєму розпорядженні. У той же час чим більше команда, тим менше можливостей у кожного її члена для участі в роботі і впливу. Отже, чисельність команди - це компроміс між бажаннями її членів і її можливими результатами. Дослідження показують, що найбільш ефективною є команда з 5-9 чоловік. При меншій кількості між членами команди не виникає зв'язків, які дозволяють членам команди відчувати свою єдність і відокремленість від зовнішнього світу, а при більшому виникають тенденції до розпаду на підкомандами.
Структура команди
Структурувати будь-яку команду можна за різними критеріями, найбільш важливими з яких є:
· Переваги, що існують в команді, - це дозволяє говорити про структуру переваг;
· Розподіл влади в команді - це дозволяє говорити про структуру влади;
· Комунікації, існуючі в команді, - це дозволяє говорити про структуру комунікацій.
Структура переваг є відображенням існуючих між членами команди симпатій і антипатій. У структуру уподобань входять:
· Соціометричні статуси членів команди;
· Взаємність емоційних переваг членів команди;
· Стійкі групи міжособистісних переваг;
· Система відкидання в команді.
Для побудови структури переваг може використовуватися метод соціометрії, яку можна проводити у двох формах: анонімної і відкритою.
Анонімна форма має в своєму розпорядженні до більшої відвертості, але багато параметрів структури залишаються не визначеними.
Анонімна форма соціометрії команди, що складається з n чоловік, представляється як послідовність виконання наступних етапів.
Етап 1. Команді пропонується три питання.
1. Хто з членів команди підтримав би Вас у важку хвилину життя?
2. З ким із членів команди Ви воліли б виконувати спільну роботу?
3. Хто з членів команди Вам найбільш симпатичний?
Етап 2. Кожен з членів команди ранжує питання. Найбільш важливе питання, яке, на думку члена команди, найбільш повно відображає його ставлення до людини, отримує ранг, рівний 3, менш важливе питання - ранг, рівний 2, ще менш важливий - ранг, рівний 1. У результаті кожен i-й член команди визначає ранги rij (i = 1, n, j = 1,3). Після цього визначаються ранги питань:
За цим рангах можна зробити деякі висновки про переваги команди. Якщо найбільший ранг отримав друге питання, то це може бути деяким свідченням того, що команда в більшою мірою орієнтована на роботу. Якщо ж найбільший ранг отримав перший або третє питання, то це можна розглядати як ознаку орієнтації команди на взаємну підтримку, а не на результати діяльності.
Етап 3. Кожен член групи анонімно називає членів групи, відповідаючи на запропоновані питання. Результати відповідей можуть бути представлені у вигляді трьох (за кількістю питань) матриць переваг, аналогічних матриці, представленої в таблиці 1.4.
Таблиця 1.4.
У цій матриці номер відповідає - це не номер члена команди. Заповнюється матриця знаками "+", які ставляться в стовпці з номером відповідає навпроти тих номерів членів команди, яких він вибрав, відповідаючи на запитання. У результаті кожен i-й член команди отримує по кожному j-му питання бал bij, що дорівнює кількості плюсів, набраних ним з цього питання.
Етап 4. Для кожного члена команди визначається його загальний бал за формулою:
У залежності від отриманого бали всіх членів команди можна розділити на чотири категорії:
· "Зірки", які отримали набольший бал (наприклад 10 або 9 по 10-бальною шкалою);
· "Популярні", отримали трохи менший бал (наприклад 8, 7 або 6);
· "Відкидаємо", бал яких відносно невисокий (наприклад 5, 4 або 3);
· "Ізгої", що отримали найменший бал (наприклад 2, 1 або 0).
Названі категорії і визначають соціометричні статуси членів команди. Найбільші складності для керівника можуть створювати люди, що мають статус "зірки", оскільки вони можуть претендувати на неформальне лідерство, і "ізгої", оскільки у них, найімовірніше, залишається незадоволеною одна з найважливіших потреб, що мотивують роботу в команді, - потреба в причетності до загальної справи.
Дане соціометричне дослідження може бути посилено шляхом використання не тільки трьох наведених вище позитивних питань, а й негативних питань.
4. До кого з членів команди Ви не звернулися б у важку хвилину життя?
5. З ким із членів команди Ви не хотіли б виконувати спільну роботу?
6. Хто з членів команди Вам явно несимпатичний?
У цьому випадку визначаються не тільки переваги, але і заперечення членів команди, кожен з яких характеризується двома балами:
b, який набирається по позитивних питань,
b, який за аналогічною процедурою набирається з негативних питань.
Тоді
"Зірки" - це ті, у кого позитивний бал істотно перевершує негативний;
"Популярні" - ті, у кого позитивний бал не набагато перевершує негативний;
"Відкидаємо" - ті, у кого негативний бал не набагато перевершує позитивний;
"Ізгої" - ті, у кого негативний бал істотно перевершує позитивний.
Інші параметри структури переваг при анонімному дослідженні залишаються не з'ясованими.
Відкрита форма дозволяє визначити всі параметри структури переваг, але точність визначення цих параметрів може бути невисокою.
При відкритому дослідженні можна з'ясовувати не тільки переваги членів команди, але і взаємність цих переваг, що також може нести важливу інформацію для керівника. Наприклад, якщо у будь-якого члена групи тільки один позитивний вибір, але він є взаємним, то це значно краще, ніж якщо його вибирають кілька людей, а сам він вибирає інших, які на нього не звертають уваги.
Наслідком взаємних переваг може бути наявність всередині команди міні-груп. Це може вносити в роботу команди як позитивні моменти (відчуття підтримки всередині міні-групи), так і негативні, якщо ціннісні орієнтації міні-групи не збігаються з ціннісними орієнтаціями команди.
Знати систему ознак, за якими найчастіше відбуваються відкидання в команді, дуже важливо для керівника. У цьому випадку він може намагатися впливати на команду або підбирати нових людей без цих ознак.
Структура влади - це взаєморозташування членів команди залежно від їх здатності впливати на команду і її діяльність. Можна говорити про два основних типи цього впливу, тобто про лідерство і керівництво. Причому природа керівництва - фіксовано-формальна, а природа лідерства - соціально-психологічна.
Лідера в команді виявляють не стільки його особисті якості або їх особливе поєднання, а система цілей, цінностей і норм, притаманна команді. Саме на їх основі висувається лідер, який уособлює очікування і ціннісні орієнтації команди і є їх носієм, активним провідником у життя. За ним визнається право вести команду за собою, бути останньою інстанцією в оцінці що відбуваються в ній подій.
Оскільки лідерство грунтується на вирішенні тих чи інших завдань команди, то відповідно до них можна проводити і типологію лідерства (див. рис. 1.7). Оскільки ефективність команди визначається реалізацією її цілей і задоволенням людей від приналежності до команди, то можна говорити про:
· Інструментальної діяльності, спрямованої на досягнення цілей, і відповідно про інструментальному лідерстві, направленому на управління командою в процесі вирішення функціональних завдань;
· Експресивної діяльності, спрямованої на об'єднання команди, її розвиток, і відповідно про експресивної лідерстві, направленому на забезпечення позитивного внутрішнього клімату команди та її стабільності.
Малюнок 1.7. Види командного лідерства
Оскільки лідер спрямовує свою діяльність на управління певною сферою життєдіяльності команди, то він майже завжди буде знаходитися в певній опозиції по відношенню до тих членів команди, які орієнтовані на іншу сферу життєдіяльності. Так, інструментальний лідер буде змушений іти на деякі погіршення відносин з тими членами команди, які сприятливий внутрішній клімат цінують вище, ніж досягнення командних цілей. Експресивний лідер, навпаки, буде дещо конфліктувати з тими, хто заради інтересів справи готовий допустити погіршення взаємин у команді.
У реальному команді може існувати кілька лідерів, кожен з яких займає свою нішу. Більш того, в рамках двох названих типів можлива диференціація. Так, в рамках інструментального лідерства можна виділити лідера-організатора, лідера-ініціатора, лідера-ерудита і т.д., а в рамках експресивного лідерства можна виділити лідера емоційної напруги (зазвичай це соціометрична "зірка"), лідера душевної рівноваги і т. д.
Керівник діє на основі правових повноважень і норм, властивих більш широкої соціальної спільності, в яку входить команда. Але це не означає, що його діяльність позбавлена психологічного навантаження. Швидше, її можна розглядати в двох площинах:
· Формально-правовий, коли керівник виступає як сполучна ланка команди із зовнішнім світом, постановник завдань, розподільник ресурсів і контролер;
· Психологічної, коли керівник виступає як мотиватор команди, що зближує його з неформальним лідером, але не перетворює на нього.
Комунікативна структура команди - це сукупність позицій членів команди в інформаційних потоках, що пов'язують їх між собою і з зовнішнім світом. Найбільш важливими елементами комунікативної структури є комунікативний (інформаційний) центр команди і комунікативна мережа.
Комунікативний центр команди - це особа, що володіє і зберігає найбільшу кількість інформації про життєдіяльність групи. Володіння інформацією завжди підвищує статус людини в групі, але разом з тим інформація із зовнішнього світу зазвичай направляється до члена команди, що має високий статус.
Комунікативна мережа може бути двох основних типів: централізована і децентралізована.
Централізована мережа характеризується тим, що комунікативний центр виступає не тільки як хранитель інформації, але і як регулятор основних комунікативних потоків в команді, через нього здійснюється взаємодія членів команди один з одним. Можна говорити про два види централізованої мережі: радіальної і ієрархічної (див. рис. 1.8).
Малюнок 1.8. Централізовані моделі комунікацій
Істотною відмінністю децентралізованих мереж є "комунікативне рівність" всіх членів команди, а комунікативний центр грає роль власника інформації, до якої всі мають доступ. Основними видами децентралізованої мережі є кругова і багатоканальна моделі (див. рис. 1.9).
Під командою розуміється сукупність людей, які:
· Відчувають свою цілісність;
· Відчувають свою окремішність від "решти світу";
· Прагнуть до досягнення певної мети, іноді усвідомленої, іноді ні.
Освіта та розвиток команд природно і неминуче, оскільки:
· Керівники створюють їх для виконання будь-якої роботи (це можуть бути проектні групи, виробничі бригади, різні комітети і колегії), при цьому мета, що стоїть перед командою, може не завжди усвідомлювати її членами;
· Люди самі спонтанно формують команди для захисту своїх інтересів (це можуть бути профспілки, політичні партії, лобістські групи);
• люди можуть задовольнити багато свої потреби тільки у випадку приналежності до якої-небудь команді (стародавня людина міг вбити, а отже, і з'їсти мамонта, тільки з групою мисливців; по темній вулиці люди вважають за краще ходити компанією; в колективі люди краще навчаються).
Таким чином, приналежність до команди допомагає людині:
· Задовольнити свої соціальні потреби;
· Сформувати себе як особистість;
· Отримати допомогу і підтримку при досягненні своїх власних цілей, які не завжди можуть збігатися з цілями команди чи організації;
· Отримати можливість психологічного розвантаження, знаходячи порозуміння з іншими членами команди;
· Отримати право брати участь у спільній діяльності, що приносить певну, не обов'язково фінансову, вигоду.
Можна стверджувати, що в основі створення команд лежать три базові ідеї.
1. Члени команди об'єднані спільними намірами, цілями і завданнями.
2. Члени команди взаємозалежні, вони потребують один одного для досягнення командних та особистих цілей.
3. Члени команди беруть твердження, що спільна робота більш ефективна.
Вплив команди на думки та поведінку складових її людей в даний час ніким не заперечується. Досить згадати експеримент, проведений Майклом Шерифом в
Ще більш простим був експеримент, проведений Володимиром Михайловичем Бехтерева і описаний ним у роботі "Колективна рефлексологія" в
Команди можуть бути як формальними, так і неформальними. Формальна команда - це команда, яка є частиною формалізованої структури організації. Неформальною є команда, яка не входить до складу формальної організаційної структури. Їх можуть очолювати люди, які взагалі не мають формальної влади, але вплив цих команд на досягнення цілей організації може бути дуже велика. Такі команди прагнуть:
· Бути невеликими;
· Виробити свій власний ознака, який може бути відображений в назві, поведінці, ритуалах.
Ефективність команди має дві складові:
· Ступінь реалізації її цілей;
· Задоволення, яке відчувають люди від приналежності до даної команді.
Серед безлічі чинників, що визначають ефективність команди, можна виділити параметри команди, зовнішнє середовище функціонування та мотивацію команди (див. рис. 1.5).
Малюнок 1.5. Фактори, що визначають ефективність команди
Таким чином, керівник, формуючий команду має в обов'язковому порядку враховувати:
· Цілі, які стоять перед командою;
· Необхідні знання, вміння, навички та досвід персоналу, що привертається;
· Психологічні вимоги до майбутніх членів команди;
· Час, протягом якого буде функціонувати команда.
Всі параметри команди можна розділити на дві групи (див. рис. 1.6).
Малюнок 1.6. Параметри команди
1. Характеристики самої команди:
- Композиція;
- Структура;
- Командні процеси.
2. Характеристики, що визначають становище людини в команді:
- Очікування команди щодо даної людини;
- Статус людини в команді;
- Роль, що виконується членом команди.
Композиція команди - це сукупність характеристик як самої команди, так і її членів, важливих з точки зору команди як єдиного цілого.
До таких характеристик відносяться:
· Чисельність команди;
· Її віковий, статевий, національний, соціальний та інший склад.
Набір цих характеристик досить різноманітний, і їх вибір проводиться виходячи з тих цілей, які ставить перед собою людина, яка цю команду формує або досліджує. Але, в будь-якому випадку, чисельність команди - це найважливіша її характеристика.
Очевидно, що чим більш чисельною є команда, тим більшою кількістю різних знань і навичок вона має в своєму розпорядженні. У той же час чим більше команда, тим менше можливостей у кожного її члена для участі в роботі і впливу. Отже, чисельність команди - це компроміс між бажаннями її членів і її можливими результатами. Дослідження показують, що найбільш ефективною є команда з 5-9 чоловік. При меншій кількості між членами команди не виникає зв'язків, які дозволяють членам команди відчувати свою єдність і відокремленість від зовнішнього світу, а при більшому виникають тенденції до розпаду на підкомандами.
Структура команди
Структурувати будь-яку команду можна за різними критеріями, найбільш важливими з яких є:
· Переваги, що існують в команді, - це дозволяє говорити про структуру переваг;
· Розподіл влади в команді - це дозволяє говорити про структуру влади;
· Комунікації, існуючі в команді, - це дозволяє говорити про структуру комунікацій.
Структура переваг є відображенням існуючих між членами команди симпатій і антипатій. У структуру уподобань входять:
· Соціометричні статуси членів команди;
· Взаємність емоційних переваг членів команди;
· Стійкі групи міжособистісних переваг;
· Система відкидання в команді.
Для побудови структури переваг може використовуватися метод соціометрії, яку можна проводити у двох формах: анонімної і відкритою.
Анонімна форма має в своєму розпорядженні до більшої відвертості, але багато параметрів структури залишаються не визначеними.
Анонімна форма соціометрії команди, що складається з n чоловік, представляється як послідовність виконання наступних етапів.
Етап 1. Команді пропонується три питання.
1. Хто з членів команди підтримав би Вас у важку хвилину життя?
2. З ким із членів команди Ви воліли б виконувати спільну роботу?
3. Хто з членів команди Вам найбільш симпатичний?
Етап 2. Кожен з членів команди ранжує питання. Найбільш важливе питання, яке, на думку члена команди, найбільш повно відображає його ставлення до людини, отримує ранг, рівний 3, менш важливе питання - ранг, рівний 2, ще менш важливий - ранг, рівний 1. У результаті кожен i-й член команди визначає ранги rij (i = 1, n, j = 1,3). Після цього визначаються ранги питань:
За цим рангах можна зробити деякі висновки про переваги команди. Якщо найбільший ранг отримав друге питання, то це може бути деяким свідченням того, що команда в більшою мірою орієнтована на роботу. Якщо ж найбільший ранг отримав перший або третє питання, то це можна розглядати як ознаку орієнтації команди на взаємну підтримку, а не на результати діяльності.
Етап 3. Кожен член групи анонімно називає членів групи, відповідаючи на запропоновані питання. Результати відповідей можуть бути представлені у вигляді трьох (за кількістю питань) матриць переваг, аналогічних матриці, представленої в таблиці 1.4.
Таблиця 1.4.
У цій матриці номер відповідає - це не номер члена команди. Заповнюється матриця знаками "+", які ставляться в стовпці з номером відповідає навпроти тих номерів членів команди, яких він вибрав, відповідаючи на запитання. У результаті кожен i-й член команди отримує по кожному j-му питання бал bij, що дорівнює кількості плюсів, набраних ним з цього питання.
Етап 4. Для кожного члена команди визначається його загальний бал за формулою:
У залежності від отриманого бали всіх членів команди можна розділити на чотири категорії:
· "Зірки", які отримали набольший бал (наприклад 10 або 9 по 10-бальною шкалою);
· "Популярні", отримали трохи менший бал (наприклад 8, 7 або 6);
· "Відкидаємо", бал яких відносно невисокий (наприклад 5, 4 або 3);
· "Ізгої", що отримали найменший бал (наприклад 2, 1 або 0).
Названі категорії і визначають соціометричні статуси членів команди. Найбільші складності для керівника можуть створювати люди, що мають статус "зірки", оскільки вони можуть претендувати на неформальне лідерство, і "ізгої", оскільки у них, найімовірніше, залишається незадоволеною одна з найважливіших потреб, що мотивують роботу в команді, - потреба в причетності до загальної справи.
Дане соціометричне дослідження може бути посилено шляхом використання не тільки трьох наведених вище позитивних питань, а й негативних питань.
4. До кого з членів команди Ви не звернулися б у важку хвилину життя?
5. З ким із членів команди Ви не хотіли б виконувати спільну роботу?
6. Хто з членів команди Вам явно несимпатичний?
У цьому випадку визначаються не тільки переваги, але і заперечення членів команди, кожен з яких характеризується двома балами:
b, який набирається по позитивних питань,
b, який за аналогічною процедурою набирається з негативних питань.
Тоді
"Зірки" - це ті, у кого позитивний бал істотно перевершує негативний;
"Популярні" - ті, у кого позитивний бал не набагато перевершує негативний;
"Відкидаємо" - ті, у кого негативний бал не набагато перевершує позитивний;
"Ізгої" - ті, у кого негативний бал істотно перевершує позитивний.
Інші параметри структури переваг при анонімному дослідженні залишаються не з'ясованими.
Відкрита форма дозволяє визначити всі параметри структури переваг, але точність визначення цих параметрів може бути невисокою.
При відкритому дослідженні можна з'ясовувати не тільки переваги членів команди, але і взаємність цих переваг, що також може нести важливу інформацію для керівника. Наприклад, якщо у будь-якого члена групи тільки один позитивний вибір, але він є взаємним, то це значно краще, ніж якщо його вибирають кілька людей, а сам він вибирає інших, які на нього не звертають уваги.
Наслідком взаємних переваг може бути наявність всередині команди міні-груп. Це може вносити в роботу команди як позитивні моменти (відчуття підтримки всередині міні-групи), так і негативні, якщо ціннісні орієнтації міні-групи не збігаються з ціннісними орієнтаціями команди.
Знати систему ознак, за якими найчастіше відбуваються відкидання в команді, дуже важливо для керівника. У цьому випадку він може намагатися впливати на команду або підбирати нових людей без цих ознак.
Структура влади - це взаєморозташування членів команди залежно від їх здатності впливати на команду і її діяльність. Можна говорити про два основних типи цього впливу, тобто про лідерство і керівництво. Причому природа керівництва - фіксовано-формальна, а природа лідерства - соціально-психологічна.
Лідера в команді виявляють не стільки його особисті якості або їх особливе поєднання, а система цілей, цінностей і норм, притаманна команді. Саме на їх основі висувається лідер, який уособлює очікування і ціннісні орієнтації команди і є їх носієм, активним провідником у життя. За ним визнається право вести команду за собою, бути останньою інстанцією в оцінці що відбуваються в ній подій.
Оскільки лідерство грунтується на вирішенні тих чи інших завдань команди, то відповідно до них можна проводити і типологію лідерства (див. рис. 1.7). Оскільки ефективність команди визначається реалізацією її цілей і задоволенням людей від приналежності до команди, то можна говорити про:
· Інструментальної діяльності, спрямованої на досягнення цілей, і відповідно про інструментальному лідерстві, направленому на управління командою в процесі вирішення функціональних завдань;
· Експресивної діяльності, спрямованої на об'єднання команди, її розвиток, і відповідно про експресивної лідерстві, направленому на забезпечення позитивного внутрішнього клімату команди та її стабільності.
Малюнок 1.7. Види командного лідерства
Оскільки лідер спрямовує свою діяльність на управління певною сферою життєдіяльності команди, то він майже завжди буде знаходитися в певній опозиції по відношенню до тих членів команди, які орієнтовані на іншу сферу життєдіяльності. Так, інструментальний лідер буде змушений іти на деякі погіршення відносин з тими членами команди, які сприятливий внутрішній клімат цінують вище, ніж досягнення командних цілей. Експресивний лідер, навпаки, буде дещо конфліктувати з тими, хто заради інтересів справи готовий допустити погіршення взаємин у команді.
У реальному команді може існувати кілька лідерів, кожен з яких займає свою нішу. Більш того, в рамках двох названих типів можлива диференціація. Так, в рамках інструментального лідерства можна виділити лідера-організатора, лідера-ініціатора, лідера-ерудита і т.д., а в рамках експресивного лідерства можна виділити лідера емоційної напруги (зазвичай це соціометрична "зірка"), лідера душевної рівноваги і т. д.
Керівник діє на основі правових повноважень і норм, властивих більш широкої соціальної спільності, в яку входить команда. Але це не означає, що його діяльність позбавлена психологічного навантаження. Швидше, її можна розглядати в двох площинах:
· Формально-правовий, коли керівник виступає як сполучна ланка команди із зовнішнім світом, постановник завдань, розподільник ресурсів і контролер;
· Психологічної, коли керівник виступає як мотиватор команди, що зближує його з неформальним лідером, але не перетворює на нього.
Комунікативна структура команди - це сукупність позицій членів команди в інформаційних потоках, що пов'язують їх між собою і з зовнішнім світом. Найбільш важливими елементами комунікативної структури є комунікативний (інформаційний) центр команди і комунікативна мережа.
Комунікативний центр команди - це особа, що володіє і зберігає найбільшу кількість інформації про життєдіяльність групи. Володіння інформацією завжди підвищує статус людини в групі, але разом з тим інформація із зовнішнього світу зазвичай направляється до члена команди, що має високий статус.
Комунікативна мережа може бути двох основних типів: централізована і децентралізована.
Централізована мережа характеризується тим, що комунікативний центр виступає не тільки як хранитель інформації, але і як регулятор основних комунікативних потоків в команді, через нього здійснюється взаємодія членів команди один з одним. Можна говорити про два види централізованої мережі: радіальної і ієрархічної (див. рис. 1.8).
Малюнок 1.8. Централізовані моделі комунікацій
Істотною відмінністю децентралізованих мереж є "комунікативне рівність" всіх членів команди, а комунікативний центр грає роль власника інформації, до якої всі мають доступ. Основними видами децентралізованої мережі є кругова і багатоканальна моделі (див. рис. 1.9).
Малюнок 1.9. Моделі децентралізованих мереж
Командні процеси
Найважливішими процесами, що протікають в команді, є:
· Процеси становлення і розвитку команди;
· Процеси вироблення та реалізації командних норм;
· Процеси вироблення і прийняття рішень.
У процесі становлення і розвитку команди можна виділити шість етапів (див. рис. 1.10).
Малюнок 1.10. Етапи життя команди
1. Формування, коли команда представляє собою тільки скупчення окремих людей. На цьому етапі формуються її цілі, назва, коло можливих справ, виявляються або призначаються керівники, а люди прагнуть встановити свою індивідуальність в команді.
2. Бурління, коли оскаржуються мети діяльності та методи їх досягнення, норми поведінки, способи керівництва. На цьому етапі формуються почуття довіри і єднання команди, розкриваються приховані особисті цілі учасників, можливо прояв ворожості. Деякі команди на цьому етапі своє життя закінчують. Це відбувається в тому випадку, якщо люди, які разом зібралися, не можуть спільно працювати.
3. Нормування, коли встановлюються норми і моделі роботи команди, визначаються її можливості. На цьому етапі члени команди дізнаються гідності і недоліки один одного, формують в своїй свідомості моделі колег.
4. Функціонування, коли команда, пройшовши попередні три етапи, вирішує реальні завдання. Цей етап може тривати досить довго. У команду можуть приходити нові люди, а деякі члени групи можуть залишати її, але якщо рівень і кількість розв'язуваних завдань залишаються незмінними, команда залишиться собою. Якщо ж кількість розв'язуваних задач або їх складність зростають, то настає наступний етап життя команди.
5. Розширення, коли в команду приходить більше людей, ніж з неї йде. Відбувається утворення неформальних підкомандами, деякі з них починають виконувати формальні функції, тобто вирішувати свої відносно відокремлені завдання. І тоді настає шостий етап.
6. Розпад команди і утворення на її основі нових команд.
Якщо мета для команди чітко визначена і усвідомлюється усіма її учасниками як важлива, то перші три етапи можуть бути пройдені за кілька годин. Однак для більшості команд ці три етапи займають набагато більше часу. Це необхідно враховувати при формуванні команд для роботи над різними проектами, особливо якщо збираються люди, раніше не працювали один з одним. Керівник, зацікавлений у якнайшвидшому подоланні емоційних бар'єрів між членами створюваної команди, повинен враховувати, що величина цих бар'єрів визначається відстанню, що існують між членами команди, як в переносному, так і в прямому сенсі. Тому багато тренінгів за освітою команд спрямовані на скорочення відстаней між людьми. Кожна людина деякий повітряний простір навколо себе вважає своїм. У цьому просторі можна виділити ряд зон:
· Суспільну (або публічну);
· Соціальну;
· Особисту;
· Інтимну;
· Сверхінтімную.
На величину цих зон впливають:
· Щільність населення в тому місці, де проживає людина;
· Національні традиції;
· Соціальне становище людини в суспільстві.
Для європейця, що знаходиться на середньому рівні соціальних сходів (оскільки Республіка Білорусь є європейською державою, то і для нас), характерні такі величини цих зон:
· Громадська -
· Соціальна - 1,2 -
· Особиста - 0,46 -
· Інтимна - 0,15 -
· Сверхінтімная - менше
Громадська зона - це відстань, на якому людині найбільш зручно виступати перед аудиторією.
Соціальна зона - це відстань, на якому людина прагне триматися по відношенню до незнайомих людей, з якими йому потрібно контактувати. Саме на цій відстані тримаються члени створюваної команди.
Особиста зона - це відстань, що звичайно розділяє добре знайомих людей та членів команди, які працювали разом деякий час. Новій людині в команді не варто відразу намагатися втручатися в особисті зони своїх колег. Людьми однієї з ним статі це може сприйматися як пані-братство чи агресивність, а людьми протилежної статі - як сексуальні домагання. Пройде якийсь час, нового співробітника визнають своїм, і він буде допущений в особисті зони інших членів команди.
Інтимна зона є найбільш значущою для людини. Саме її він охороняє як свою власність, дозволяючи проникати в неї тільки тим людям, з якими він знаходиться в тісному емоційному контакті. Це можуть бути близькі родичі і друзі, а також люди, з якими у даної людини існують інтимні стосунки.
Проникнення в сверхінтімную зону вимагає безпосереднього тілесного контакту, тому в неї допускаються тільки члени сім'ї або сексуальні партнери.
Будь-яке проникнення в інтимну зону людини викликає в організмі фізіологічні реакції: серце починається битися швидше, відбувається викид адреналіну в кров, вона доливає до мозку і м'язів, і людина готова до бою, якщо таке вторгнення було несанкціоновано, або до прояву добрих почуттів, якщо " порушник "- близька людина.
З цієї причини суспільством виробляються негласні правила поведінки в тих місцях, де незнайомі люди вимушено вторгаються в інтимні зони один одного (у громадському транспорті, кабіні ліфта і так далі). Сутність цих правил зводиться до того, щоб не дивитися в очі іншим людям і не проявляти власних емоцій. Наприклад, в кабіні ліфта найкраще дивитися на лічильник поверхів, а в транспорті - в газету, журнал чи книжку (читати при цьому не обов'язково).
Соціальний статус керівника команди увазі, що він повинен спілкуватися з підлеглими на рівні соціальної зони. Але, спілкуючись на цьому рівні, він не зможе стати своїм для інших членів команди. Для цього керівник повинен періодично санкціоновано вторгатися в особисті та інтимні зони своїх колег, дозволяючи останнім робити те ж саме. Найбільш важливим тут є перше вторгнення. Найкраще для цього підходить неформальна обстановка, створювана під час тренінгів.
Оскільки етап функціонування може тривати досить довго, то саме на цьому етапі виникає необхідність оцінки згуртованості команди. Для цього може використовуватися шкала Лейкерта (див. рис. 1.11). До одержуваним з її допомогою результатами необхідно ставитися як до можливої діагностиці, але не як до кінцевого результату.
Шкала Лейкерта
Дайте відповідь на поставлені питання, обвівши цифру, яка, на вашу думку, найбільшою мірою є характерною для вашої команди.
1. Цілі команди
Наскільки цілі команди ясні членам команди?
| Не зрозумілі | 1 2 3 4 5 6 | Зрозумілі |
Як цілі сприймаються членами команди?
| Ігноруються | 1 2 3 4 5 6 | Повністю підтримуються |
Наскільки добре вся команда працює разом?
| Дуже погано | 1 2 3 4 5 6 | Дуже добре |
Наскільки команда єдина?
| Зовсім немає | 1 2 3 4 5 6 | Повністю |
Які стандарти продуктивності встановлені в команді?
| Дуже низькі | 1 2 3 4 5 6 | Дуже високі |
Як часто команда відповідає встановленим стандартам?
| Ніколи | 1 2 3 4 5 6 | Завжди |
Чи задоволені члени команди один одним?
| Дуже незадоволені | 1 2 3 4 5 6 | Дуже задоволені |
Чи влаштовує членів команди професійний рівень колег?
| Не влаштовує | 1 2 3 4 5 6 | Влаштовує |
Як багато творчих ідей розвивається в команді?
| Дуже мало | 1 2 3 4 5 6 | Дуже багато |
Наскільки команда відкрита для обміну ідеями?
| Повністю закрита | 1 2 3 4 5 6 | Повністю відкрита |
Процеси вироблення і реалізації командних норм є обов'язковими у життєдіяльності будь-якої команди, оскільки будь-яка команда виробляє свої норми і цінності, які в тій чи іншій мірі повинні розділяти всі її учасники. Тому ці процеси іноді називають процесами командного тиску.
Командні норми представляють собою певні, вироблені командою і прийняті більшістю її членів правила поведінки, за допомогою яких регулюються взаємовідносини між членами команди і визначається ставлення команди до роботи і зовнішніх впливів. Разом з нормами команда виробляє систему заохочень і покарань за їх дотримання чи недотримання. В якості заохочень можуть виступати: підвищення статусу члена команди, рівня його емоційного прийняття, а в якості покарань - зниження рівня спілкування, пониження статусу, виключення з комунікативної мережі.
Особливо гостро проблема прийняття командних норм постає перед новим членом команди. Можна говорити про три варіанти його поведінки (див. рис. 1.12):
Малюнок 1.12. Модель прийняття командних норм
вільне, свідоме прийняття норм і цінностей команди, в цьому випадку говорять про референтності команди;
змушене прийняття під загрозою покарання з боку команди;
демонстрація антагонізму по відношенню до команди, відстоювання своїх норм і цінностей, аж до відходу з команди.
Перший варіант є найбільш сприятливим як для команди, так і для новачка.
Другий варіант не настільки сприятливий, але є найбільш поширеним. Феномен прийняття членом команди її цінностей і норм під загрозою санкцій з боку групи називається конформностью і розглядається сьогодні як один з найважливіших елементів механізму підтримки єдності команди. Можна говорити про конформності як про:
· Межі особистості, що характеризує її схильність вирішувати конфлікти на користь команди: людина, приймаючи точку зору команди, внутрішньо погоджується з нею і вважає вже своєї;
· Соціальне пристосуванстві: людина, приймаючи точку зору команди, внутрішньо не згоден з нею.
Дослідження показують, що конформні реакції в різних ситуаціях виявляють до 80% людей, в них беруть участь, тобто конформність є важливим чинником соціальної поведінки людини. Рівень конформності залежить від наступних факторів:
· Значущості для людини прийнятого рішення або висловлювання: чим це значимість вище, тим нижче рівень конформності;
· Авторитетності людей, що висловлюють в команді ті чи інші ідеї: чим вона вище, тим вище рівень конформності інших членів команди;
· Кількості членів команди, що висловлюють єдину думку: чим воно більше, тим вище рівень конформності;
· Статі: жінки більш конформних, ніж чоловіки;
· Віку: високий - у дітей, нижче у підлітків і молодих людей, але з віком рівень конформності підвищується.
Однак соціальне пристосуванство, іноді приводить до поступового прийняття командних норм, змушує людину постійно відчувати психологічний дискомфорт, що призводить до:
· Погіршення його здоров'я;
· Зіткнення з командою і подальшого звільнення з неї.
Третій варіант поведінки призводить до того, що людина займає в команді позицію "місцевого бунтаря", і якщо стоять перед командою завдання не вимагають його частого спілкування з іншими членами команди, то він може працювати в команді достатньо довго.
Необхідність процесів вироблення і прийняття рішень обумовлена тим, що ступінь реалізації завдань, які перед командою цілей багато в чому залежить від прийнятих нею рішень, тому тут необхідно враховувати такі моменти.
1. Команда пропонує менше ідей, ніж сумарна кількість ідей її членів, і ці ідеї не можуть бути краще ідей найбільш інтелектуальних її членів. Це пояснюється тим, що в командах часто використовуються прості методи прийняття рішень, наприклад такі, як голосування більшістю, визначення середнього, компроміс або жеребкування. Вони не дозволяють розгорітися внутрішньогруповим конфліктів, а й не використовують потенціал найбільш творчо мислячих членів команди. Тим більше що такі люди за своїм характером прагнуть уникати конфліктних ситуацій, їм простіше поступитися, ніж загострювати відносини. Тому найбільш прийнятним методом прийняття групових рішень є мозковий штурм, що дозволяє уникати критики і конфліктів, не стримує творчості, але вимагає на свою реалізацію певних тимчасових витрат.
2. Рішення, що приймаються командою, можуть відрізнятися кращою опрацюванням за рахунок їх всебічної оцінки.
3. Команди схильні приймати більш ризиковані рішення, ніж окремі люди, їх складові. Ця тенденція називається зсувом ризику, тобто колективна відповідальність і відчуття взаємної підтримки сприяють зниженню захисних реакцій людини. При цьому слід зазначити, що чим вище місце керівника команди у формальній ієрархії управління, тим менше схильність до ризику.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Ансофф І. Стратегічне управління. - М.: Економіка, 1999.
2. Виханский О. С. - Стратегічне управління - М.: Гардаріки, 2003.
3. Виханский О. С. Наумов А. І. - Менеджмент - М.: Гардаріки, 2003.
4. Герчикова І. Н. Менеджмент: підручник для вузів. М.: ЮНИТИ "Банки і біржі», 1999.
5. Гусєв Ю.В. Стратегія розвитку підприємств .- СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 2002.
6. Кохно П. А. / Мікрюков В.А. / Коморов С. Є. Менеджмент. М.: Фінанси і статистика, 1997.
7. Любінова Н. Г. Менеджмент - шлях до успіху. М.: ВО Агропромиздат, 1999.
8. Петров О.М. Стратегічне планування розвитку підприємства: навчальний посібник. - СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 1993.