ЗМІСТ
Введення .. 2
Висновок .. 15
Список літератури ... 16
Стандартна кадрова практика полягає в тому, щоб заповнити стандартну вакансію фахівцем відповідної кваліфікації. Однак функції кадрової служби значно ширше; "полювання за талантами", корпоративний тренінг, вивчення характеристик персоналу компанії. З'ясовується, що фінансові ресурси самі по собі не є достатньою гарантією для успішного розвитку бізнесу. Відтворення інтелектуальних кадрів стає вельми чутливою больовою точкою і для найбільш рентабельних нафтових і фінансових фірм. З проблемою кадрового резерву в особливо гострій формі стикаються оборонні підприємства і компанії наукомісткого профілю.
У цьому світлі кадрова служба компанії стає чи не центральною стратегічною службою фірми. Її функціями стає реалізація кадрової політики, яка включає наступні елементи:
"Полювання за талантами";
Організації бізнес-процесу кадрового забезпечення компанії;
Аналіз ділових якостей та процесу виконання ними посадових функцій.
Останній пункт означає, що у сфері відповідальності Служби перебувають не тільки вузькоспеціальні кадрові питання, але і сама фірма в цілому, функціонування її систем.
При виконанні якої-небудь роботи можливості однієї людини обмежені. Двоє і, тим більше, група співробітників можуть більше. Теоретично, чим більшим група, тим більше вона здатна зробити. Але з іншого боку, учасникам великих груп складніше взаємодіяти при виконанні поставлених завдань. Саме тут виникає питання про ефективність роботи групи. Тому для вирішення складних завдань створюються команди, тобто групи, здатні працювати ефективно.
У даній роботі представлені психологічні аспекти управління і формування команди професіоналів.
Команда. Поняття, ознаки.
На практиці часто відбувається змішання двох понять: група і команда - хоча відмінності між ними досить істотні. Головне з них - це виникнення в команді так званого синергетичного ефекту, суть якого полягає в тому, що результат зусиль членів команди виявляється більше арифметичної суми тих результатів, які могли б отримати члени команди, працюючи порізно. Природно, що цей ефект не виникає сам по собі.
У реальних організаціях команди іноді виникають як би спонтанно, без особливих зусиль з боку керівництва. Однак, як правило, ця спонтанність - позірна, оскільки для формування ефективної команди зазвичай потрібно опора на корпоративну культуру, яка, у свою чергу, формується "зверху", тобто її основи закладаються творцями або вищими керівниками організації.
Досвід показує, що процес "спонтанного" формування команди йде досить повільно: він може займати багато місяців, а то й роки. Тим часом в реальному бізнесі часто потрібно сформувати команду для реалізації конкретних проектів у стислий термін. У цьому випадку постає завдання цілеспрямованого формування команд. Якщо організація в основному функціонує за проектною схемою, то її члени повинні володіти спеціальними навичками "командних гравців". Іншими словами, для того, щоб досягти переваг команди, необхідно затратити певні зусилля і кошти. Чи завжди це виправдано?
Нижче перераховані ознаки, що характеризують ефективну команду.
• Між членами команди існує взаємозв'язок.
• Команда сприяє більш ефективній роботі її членів в порівнянні з їх роботою в поодинці.
• Ефективна команда приваблива для своїх членів.
• В ефективній команді не обов'язково існує постійний лідер.
• Члени ефективної команди піклуються один про одного і навчають один одного.
• Члени ефективної команди підбадьорюють і підтримують лідера.
• Відносини між членами команди характеризуються високим рівнем довіри.
Слід зазначити, що члени команди, крім функціональних ролей, що визначаються компетенцією в деякій області, при виконанні роботи відіграють ще й соціальні ролі, які визначають, як впливає даний член команди на процес виконання роботи.
Проблеми, що перешкоджають формуванню команди і способи їх вирішення.
Хвороба 1: "пасажири автобуса"
Людина входить в автобус і думає тільки про те, щоб швидше доїхати до своєї зупинки. Його не хвилюють ані проблеми водія, ні маршрут прямування, ні комфорт знаходяться поруч пасажирів. Подібна ситуація типова не тільки для міського транспорту, але і для управлінської команди.
Керівник, що формує команду, чекає від її учасників максимальної віддачі і старанної роботи. Але замість цього нерідко стикається з байдужістю або, в кращому випадку, показною зацікавленістю. Коли людина емоційно не включається у вирішення поточних завдань або працює відсторонення, як-небудь, то для команди він стає "зайвим пасажиром". Якщо таких пасажирів більшість, рано чи пізно кожен зійде на своїй зупинці, а водій залишиться біля керма на самоті. Як зробити з байдужих пасажирів зацікавлених попутників? Необхідно мотивувати співробітників, наприклад, надавати їм частку від продажів в якості частини заробітної плати.
Хвороба 2: "кожен за себе"
Але керівнику важливо не тільки те, щоб кожен його помічник, особисто зацікавлений в успіху, викладався на своїй ділянці по максимуму. У цьому випадку співробітники будуть працювати кожен на своє благо, працюючи, по суті, роз'єднано. Тоді як від них вимагається, щоб вони діяли як єдина команда. Згуртувати її навколо спільних цілей - завдання не з легких. Один із способів вирішення цієї проблеми - вибрати жорсткий стиль керівництва. Управлінці будуть знати, що глава компанії суворо розправляється з кожним підлеглим за помилки, невдачі і помилки, і тому стануть протистояти йому "єдиним фронтом".
Але колектив в руках такого директора може стати заручником ситуації: карається і бездіяльність, і надзвичайно активна, але небезошібочная робота. Топ-менеджер, над яким висить тягар великої відповідальності, буде діяти вкрай обережно, бути може, занадто повільно, тому що боїться покарання за будь-який невірний крок. Чи виправданий в цілому подібний грізний стиль керівництва?
На думку самих бізнесменів, метод "залякування" добре працює в тому випадку, коли від колективу потрібно швидко вирішити будь-яку задачу, де не потрібна висока кваліфікація. У команді управлінців, від якої чекають важливих стратегічних рішень, подібна модель керівництва буде тільки зв'язувати руки.
Інший спосіб згуртувати команду - частіше збирати наради і влаштовувати "мозкові штурми". На таких нарадах приймаються групові рішення, і команда стає згуртованою.
Хвороба 3: "на різних берегах"
Ситуацію, коли керівник приймає рішення, не рахуючись з думкою своїх заступників, можна назвати класикою жанру. Не менш типова й проблема, коли підлеглий на словах погоджується з доводами свого начальника, але робить по-своєму. Виходить, керівник компанії і його перші помічники живуть на різних берегах протікає повз бізнес-процесу, тому що стати справжньою командою їм заважає глибоке розходження інтересів і підходів до роботи.
Довго працювати в такому режимі не зможуть ні компанія, ні її керівник. Тому директору фірми потрібно більше довіряти своїм управлінцям і дати їм можливість у повному обсязі виконувати свої обов'язки. Навіть якщо вони будуть вчитися на власних помилках.
Хвороба 4: "багато розумних, мало дорослих"
Чи є у вашій команді фахівці високого класу, які уникають відповідальності та ухиляються від прийняття рішень, у всьому покладаючись на вас? Якщо так, то ви створили команду, яка напевно готова якісно виконувати рутинну роботу, але не здатна генерувати свіжі ідеї, розробляти стратегічно важливі плани і, найголовніше, самостійно приймати рішення.
Власник компанії впевнений, що кращим керівником підрозділу може стати тільки той, хто чудово розбирається в цій сфері і пройшов всі щаблі в компанії. Але зміна обов'язків часом не дає позитивних результатів.
Інший різновид тієї ж патології - коли топ-менеджери спочатку сприймають себе як виконавців волі директора, а не як самостійно працюючих управлінців. У цьому випадку керівника компанії оточують непрацюючі, безініціативні заступники, які навіть не намагаються напружуватися і щось вигадувати, оскільки впевнені: глава компанії вирішить все сам найкращим чином.
Хвороба 5: "один за всіх"
Ця патологія дуже часто зустрічається в торговельних компаніях, коли на тлі всіх керівників виділяється один - найуспішніший, найталановитіший і найбільш "прибутковий" для фірми. Своєю енергією і завидною діловою хваткою він пригнічує інших членів управлінської команди. У свою чергу, ті розслабляються, вважають, що все одно не зможуть конкурувати з "зіркою", і залишають цьому людині все поле роботи.
Подібна аномалія частіше проявляється не на початку становлення команди, а через рік-два, коли кількість менеджерів збільшується. І розлад у роботу успішною раніше команди, як правило, вносить "запрошена зірка". На перший погляд, для компанії тільки плюс, якщо в її рядах раптово з'являється суперпрофесіонал. Але небезпека ситуації полягає в тому, що одна людина готовий все робити за всіх, радіючи, коли оточуючі визнають його перевагу.
Між тим, для власника фірми і його команди має бути очевидним, що компанія втрачає в продажах левиний шматок прибутку. Одна людина не в змозі замінити собою цілий відділ продажів або інших керівників відділів.
Тривожним власникам бізнесу варто не боятися звалювати ношу на своїх підлеглих, а просто намагатися розподіляти її рівномірно.
Хвороба 6: "команда підлесників"
Зоряною хворобою може хворіти і сам директор компанії. Керівник, який веде себе по відношенню до своїх заступників, як зірка з відданими шанувальниками, створює для одних співробітників складну психологічну атмосферу, а для інших - прекрасну можливість працювати абияк.
Кожній людині приємно, коли їм захоплюються, хвалять і говорять компліменти. Але страшна помилка - приймати лестощі за прояв безмежної відданості. Ця патологія - одна з найбільш руйнівних для бізнесу. Причому більшою мірою вона відноситься до самого керівника, а не до його команди.
Ловити своїх помічників потрібно не на лестощів, а на відсутності результатів у роботі. І якщо таких дійсно немає, то треба відкрито заявити своїм підлеглим, що у них не вийде психологічно маніпулювати своїм керівником у власних цілях.
Хвороба 7: "хор солістів"
Американські соціальні психологи провели експеримент. Запросили групу менеджерів і запропонували кожному вирішити типові завдання. По ходу експерименту швидко визначилися лідери - ті, хто видавав відповіді швидше і якісніше. Вони згодом і склали групу сильних. З тих, хто вирішував задачі на "четвірку", сформували команду "середнячків", а що залишилися визначили до групи слабких.
На другому етапі експерименту перед трьома командами поставили нові завдання, для вирішення яких необхідні були спільні зусилля учасників групи. Як з'ясувалося, слабка команда показала очікувано низькі результати. "Середнячки", як це не дивно, домоглися найвищих показників. А команда лідерів, що блищали поодинці, продемонструвала результати нижче середнього.
У чому причина? На думку психологів, основна проблема - у невмінні домовлятися. Якщо команда "середніх" менеджерів без праці виробляла загальну стратегію, після чого кожен вносив свій внесок у рішення загальної задачі, то в команді "зірок" кожен учасник намагався перетягнути ковдру на себе. Вони виявилися не здатні працювати разом.
Як уникнути ситуації, коли команда починає працювати за принципом "лебідь, рак і щука"? Як слід чинити, якщо ваші керівники не "заспівали" один з одним?
Звільнити працівника ніколи не пізно. Складніше і набагато ефективніше налагодити спілкування з працюючими менеджерами, а не витрачати час і гроші на пошук нових людей.
Керівнику потрібно організувати свого роду асесмент (оцінку дій і поведінки) з "незговірливими" помічниками. Як правило поверхневі розмови про необхідність співпраці не допомагають. Тому главі компанії варто підготувати цифри і факти, що показують, що, коли і через чийсь "невзаємодіючі" не було зроблено. А потім організувати спільне для команди збори й обговорити, як поліпшити спільну роботу.
Хвороба 8: "валіза без ручки"
Іноді керівники, вимагаючи від своєї команди блискучих, часом недосяжних показників роботи, в результаті не отримують майже нічого.
У такій ситуації команда стає постійно винною. Люди, перед якими поставлено надзавдання при мінімумі можливостей для її вирішення, відчувають себе незатишно і не можуть ефективно працювати.
Для того, щоб уникнути цієї проблеми, необхідно на старті чергового проекту не тільки обговорювати нове завдання, але і відокремлювати головне від другорядного, від того, чим можна на деякий час знехтувати.
А щоб команда в процесі роботи не скаржилася на непідйомний "валізу турбот", всі необхідні ресурси слід обумовлювати з самого початку. У цьому випадку керівник вчасно знайде відсутні фінанси або дасть більше часу для нового проекту, а у його помічників не буде приводу скаржитися на те, що у них не вистачило ресурсів.
Хвороба 9: "закляті друзі"
Особиста неприязнь і "шкідливий" характер нерідко стають каменем спотикання в роботі. Зібрати колектив однодумців куди складніше, ніж знайти професіоналів.
З одного боку, в команді, де панує недружня і напружена атмосфера, справи можуть рухатися повільніше і важче, оскільки маса часу йде на з'ясування відносин. З іншого боку, і в цій ситуації є свої плюси.
Конфлікт усередині команди може стати природною (а не штучно створеної) мотивацією до більш високих результатів. Кожен з учасників команди буде намагатися працювати продуктивніше, щоб довести, що він краще і розумніше. Але, звичайно, тільки в тому випадку, якщо керівник вміє керувати цим конфліктом.
Питання тільки в тому, куди може завести таке внутрішньокомандні змагання? Якщо спочатку управлінці, скриплячи зубами, будуть разом досягати небувалих висот, то згодом конфлікт може загостритися. Людям, що працюють на результат через силу і в психологічно незатишному колективі, рано чи пізно набридне терпіти один одного. Зрештою, вони пересваряться так, що команда перетвориться на поле бою і спільна діяльність стане неможливою. У такій ситуації керівник буде змушений більшу частину часу витрачати на врегулювання відносин, замість того щоб займатися справами.
Всі рекомендації експертів зводяться до одного: якщо людина патологічно конфліктним і не здатний уживатися в колективі, саме розумне рішення - його звільнити, тому що перевиховати дорослої людини практично неможливо.
Перша публікація:. журнал "Власний бізнес" № 1 (30), січень 2005
Необхідність команди в організації та правила її формування.
Багато керівників задаються питанням: Чи є в організації команда і що буде, якщо її немає?
Відповідь проста: а нічого не буде. Все буде так само, як і було, справи будуть йти своєю чергою, як йшли вони і раніше, в тому ж напрямку і з тією ж швидкістю.
Чи потрібно в такому випадку піднімати питання про створення команд в організації? Може бути, це сліпе слідування закордонної моді, абсолютно не підходить для нашої російської дійсності? Наше тверде переконання, засноване на сьогоднішній практиці роботи з командами різних організацій: команди потрібно створювати там і тоді, де і коли вони можуть дати потрібний ефект, допомогти організації в досягненні нових рівнів розвитку.
Команда - це просто ще один з можливих ресурсів для прориву на новий рівень розвитку. Але так само, як і інші ресурси, він добре спрацьовує і дає повноцінний ефект лише тоді, коли застосовується до місця і до часу. Не всякий кредит дасть ефект, а тільки той, який отримано вчасно під наявні можливості і який (для сучасних російських умов) пов'язаний з можливістю швидкого обігу коштів. Не всяке підвищення кваліфікації піде на користь працюють у фірмі співробітникам. Може статися й так, що досягнення занадто високої кваліфікації призведе до того, що співробітники втратять інтерес до недостатньо змістовною для них роботи.
Що значить "до місця і до часу"? Перш за все, кожна команда повинна створюватися для вирішення цілком конкретних завдань. Це може бути здійснення назрілих змін, або вироблення стратегії, або досягнення нових цілей розвитку, або подолання криз, або розробка нового продукту, або ще що-небудь в такому роді. Важливо, однак, що, залежно від мети, склад і правила гри в команді можуть істотно різнитися. Згадаймо приклади таких добре відомих команд, як спортивна команда, або хірургічна бригада, або розвідгрупа, що спрямовується на виконання спеціального завдання. Все це зразки добре "поставлених" команд, але уявіть собі, що їх поміняли місцями - і хірурги проводять футбольний матч, тоді як розвідники роблять анестезію і операцію на серці, а футболісти пробираються на територію противника для установки вибухових пристроїв.
На прикладах з футболістами, хірургами і розвідниками добре видно два відточених часом правила командної організації, принципово важливих для ефективної роботи команд.
Перший з них - це вже добре відоме правило мінімального оптимального розміру команди. Мало що так руйнівно діє на командну взаємодію, як "зайві люди", ті, кому зовсім немає необхідності там перебувати.
Друге, прямо пов'язане з цим правило створення ефективних команд - це точне позиціонування учасників, визначення кожному свого особливого місця і своєї ролі в командній роботі.
Що можна сказати, наприклад, про футбольну команду, в якій грають одні воротарі, або про хірургічній команді, в якій зібралися тільки висококваліфіковані анестезіологи та хірургічні сестри? Це навіть не смішно. А як бути з тими численними випадками з практики російського бізнесу. Коли при знайомстві з управлінською командою (як вони самі себе називають) виробничо-комерційної фірми виявляється, що всі її члени - класні інженери, але в ній немає жодного фахівця з продажу або маркетингу. Відповідно. Всі наради такої команди зводяться до обговорення технологічних проблем виробництва. Аналогічні ситуації можна побачити в рекламних агентствах, керованих командами художників і дизайнерів, в торговельних компаніях, які формують команди з комп'ютерних фахівців або товарознавців, і т.д.
Склад конкретної команди, так само як і визначення необхідних для ефективної роботи саме цієї команди ролей та позицій - це тонкі питання, які кожен раз вирішуються індивідуально і практично не мають універсальних рецептів. Ця унікальність пояснюється ще й тим, що команда створюється не тільки під конкретне завдання, а й під конкретного керівника, лідера, і від особливостей цієї людини залежить багато в прийнятих щодо команди рішеннях.
Але, нагадаємо, команда зазвичай необхідна організації як новий і потужний ресурс у її розвитку як саме в ті моменти, коли там виразно виникають проблеми з відповідальністю за виконання та досягнення бажаних результатів. І команди повинні, перш за все, стати зразковим інструментом для досягнення цілей.
Запит на команду - і це цілком природно - зазвичай не виникає в тих випадках, коли керівник цілком успішно справляється з ситуацією, тримає її під контролем, своєчасно встигає приймати необхідні управлінські рішення і задоволений ініціативою та активністю своїх співробітників. Потреба в команді починає дозрівати, коли керівник раптом помічає, що він завалений купою поточної інформації, що до нього тижнями пробиваються люди для обговорення назрілих у них питань і що співробітники перестають виявляти активність, не отримуючи прямих керівних вказівок. Всі ці ознаки можуть бути не пов'язані з тим, що керівник організації непрофесійно виконує свої обов'язки, - набагато частіше це наслідок того, що організація зросла, або її діяльність змінилася, ускладнилося і збільшилася кількість інформації, яку потрібно засвоїти і переробити для прийняття оптимальних рішень, з'явилися нові фактори на зразок збільшеної активності конкурентів і т.д. - Але охопити все це разом і знайти оптимальні рішення у однієї людини просто фізично не вистачає часу і сил.
Команда в таких випадках виступає як порятунок і як двигун прогресу просто тому, що створює можливість перерозподілити навантаження, пов'язані з інформацією та з відповідальністю за прийняті рішення, відразу на кілька людей. Але - саме створює можливість. Ці проблеми зовсім не вирішуються автоматично простим "закликом під прапори" ще кількох менеджерів або співробітників організації. Для того щоб задіяти потенціал команди, керівник повинен здійснити процес, шанований за одне з вищих мистецтв ефективного керуючого - процес делегування.
Чим відрізняється "делегування" від більш звичного в нашій практиці процесу "роздачі слонів"? "Роздача слонів" у традиціях російського управління - це звичайна постановка завдань, як правило не підкріплена ресурсами (піди туди, не знаю куди, дістань те, не знаю що, а як ти це дістанеш - сам думай), але зате підкріплювана відкритої чи прихованої загрозою санкцій: якщо не виконаєш, то ... В процесі делегування, як це випливає з самого терміна, керівник зобов'язаний не просто поставити завдання - він повинен визначити мету і бажаний результат, але головне - він зобов'язаний поділитися своєю владою для її виконання. Це може бути право на одержання необхідної інформації, або право використання самостійного бюджету, або право прийняття рішень на тому рівні, який знаходився раніше у виключній компетенції першої особи (прийом і звільнення співробітників, наприклад).
Тому команду не просто впровадити в організації. Вона в принципі не підходить як форма управління тем. Хто звик до авторитарних способів дій і не терпить, коли справи робляться "не по-моєму". Вона надзвичайно важка для тих, хто звик до повного контролю над ситуацією, оскільки делегування припускає, що ви здатні контролювати результат, але йдете від контролю процесу, від спостереження за тим, як що-небудь робиться. Тому в процесі створення команди керівнику самому необхідно багато чому вчитися, і найважче тут не освоєння технологій спільного обговорення або вироблення рішень (які також необхідні команді як повітря), а саме ці прості на словах речі - не вникати, передати відповідальність, довірити, терпіти і утримувати себе від втручання в справи до отримання або неотримання - що також цілком можливо на початкових етапах - членами команди певних результатів.
Припустимо, команда була сформована своєчасно і дала бажаний результат. "Нам не знадобилося додаткових інвестицій, і тільки за рахунок організаційних перебудов ми змогли підняти ефективність роботи нашого напряму за прибутковістю в три рази" - ці слова були сказані керівником однієї організації всього через чотири місяці після створення у ній команди менеджерів, після того як керівник делегував їм необхідну відповідальність. Це, звичайно, щасливий результат у тому відношенні, що він прямо відбилася на економічних показниках. Результати можуть бути й іншими: "У мене нарешті з'явився вільний час. Я тепер можу зробити всі свої справи за півдня і о шостій вечора їхати додому. Але я ж так не звик. Всю текучку тепер вони (читай - члени команди) смикають самостійно, майже всі питання вирішують на горизонтальних зв'язках - а мені й робити нічого! "- журився інший керівник.
Справа в тому, що тут для керівника починається інша робота - саме та робота, яку він повинен робити: не вирішувати повсякденні питання, а думати про майбутнє, налагоджувати нові зв'язки і розвивати контакти, оцінювати перспективи і тому подібне, тобто - Стратегічно управляти розвитком свого бізнесу.
2. http:// www. elitarium. Ru / 2007 / 02 / 02 / formirovanie_komandy_upravlenija_firm. html
3. http:// art. thelib. Ru / business / management / kontrol_rezultatov_deyatelnosti_kak_glavniy_element_upravleniya_personalom. html
4. Роберт Меддакс "Успішна команда: як її створювати, мотивувати і розвивати".
5. http:// art. thelib. ru / business / management / formirovanie_komandi. html
6. Ємельянов С.М., Поварніцин С.Є. "Психологія бізнесу".
Введення .. 2
Висновок .. 15
Список літератури ... 16
Введення
Людський капітал є не менш значущим чинником комерційного успіху, ніж основні активи та обладнання і технологія. Формування людського капіталу - ланка практики корпоративного управління в Росії, ключова підприємницька стратегія. Особливе значення набуває формування виробничої та штабної команди управління.Стандартна кадрова практика полягає в тому, щоб заповнити стандартну вакансію фахівцем відповідної кваліфікації. Однак функції кадрової служби значно ширше; "полювання за талантами", корпоративний тренінг, вивчення характеристик персоналу компанії. З'ясовується, що фінансові ресурси самі по собі не є достатньою гарантією для успішного розвитку бізнесу. Відтворення інтелектуальних кадрів стає вельми чутливою больовою точкою і для найбільш рентабельних нафтових і фінансових фірм. З проблемою кадрового резерву в особливо гострій формі стикаються оборонні підприємства і компанії наукомісткого профілю.
У цьому світлі кадрова служба компанії стає чи не центральною стратегічною службою фірми. Її функціями стає реалізація кадрової політики, яка включає наступні елементи:
"Полювання за талантами";
Організації бізнес-процесу кадрового забезпечення компанії;
Аналіз ділових якостей та процесу виконання ними посадових функцій.
Останній пункт означає, що у сфері відповідальності Служби перебувають не тільки вузькоспеціальні кадрові питання, але і сама фірма в цілому, функціонування її систем.
При виконанні якої-небудь роботи можливості однієї людини обмежені. Двоє і, тим більше, група співробітників можуть більше. Теоретично, чим більшим група, тим більше вона здатна зробити. Але з іншого боку, учасникам великих груп складніше взаємодіяти при виконанні поставлених завдань. Саме тут виникає питання про ефективність роботи групи. Тому для вирішення складних завдань створюються команди, тобто групи, здатні працювати ефективно.
У даній роботі представлені психологічні аспекти управління і формування команди професіоналів.
Команда. Поняття, ознаки.
На практиці часто відбувається змішання двох понять: група і команда - хоча відмінності між ними досить істотні. Головне з них - це виникнення в команді так званого синергетичного ефекту, суть якого полягає в тому, що результат зусиль членів команди виявляється більше арифметичної суми тих результатів, які могли б отримати члени команди, працюючи порізно. Природно, що цей ефект не виникає сам по собі.
У реальних організаціях команди іноді виникають як би спонтанно, без особливих зусиль з боку керівництва. Однак, як правило, ця спонтанність - позірна, оскільки для формування ефективної команди зазвичай потрібно опора на корпоративну культуру, яка, у свою чергу, формується "зверху", тобто її основи закладаються творцями або вищими керівниками організації.
Досвід показує, що процес "спонтанного" формування команди йде досить повільно: він може займати багато місяців, а то й роки. Тим часом в реальному бізнесі часто потрібно сформувати команду для реалізації конкретних проектів у стислий термін. У цьому випадку постає завдання цілеспрямованого формування команд. Якщо організація в основному функціонує за проектною схемою, то її члени повинні володіти спеціальними навичками "командних гравців". Іншими словами, для того, щоб досягти переваг команди, необхідно затратити певні зусилля і кошти. Чи завжди це виправдано?
Нижче перераховані ознаки, що характеризують ефективну команду.
• Між членами команди існує взаємозв'язок.
• Команда сприяє більш ефективній роботі її членів в порівнянні з їх роботою в поодинці.
• Ефективна команда приваблива для своїх членів.
• В ефективній команді не обов'язково існує постійний лідер.
• Члени ефективної команди піклуються один про одного і навчають один одного.
• Члени ефективної команди підбадьорюють і підтримують лідера.
• Відносини між членами команди характеризуються високим рівнем довіри.
Слід зазначити, що члени команди, крім функціональних ролей, що визначаються компетенцією в деякій області, при виконанні роботи відіграють ще й соціальні ролі, які визначають, як впливає даний член команди на процес виконання роботи.
Проблеми, що перешкоджають формуванню команди і способи їх вирішення.
Хвороба 1: "пасажири автобуса"
Людина входить в автобус і думає тільки про те, щоб швидше доїхати до своєї зупинки. Його не хвилюють ані проблеми водія, ні маршрут прямування, ні комфорт знаходяться поруч пасажирів. Подібна ситуація типова не тільки для міського транспорту, але і для управлінської команди.
Керівник, що формує команду, чекає від її учасників максимальної віддачі і старанної роботи. Але замість цього нерідко стикається з байдужістю або, в кращому випадку, показною зацікавленістю. Коли людина емоційно не включається у вирішення поточних завдань або працює відсторонення, як-небудь, то для команди він стає "зайвим пасажиром". Якщо таких пасажирів більшість, рано чи пізно кожен зійде на своїй зупинці, а водій залишиться біля керма на самоті. Як зробити з байдужих пасажирів зацікавлених попутників? Необхідно мотивувати співробітників, наприклад, надавати їм частку від продажів в якості частини заробітної плати.
Хвороба 2: "кожен за себе"
Але керівнику важливо не тільки те, щоб кожен його помічник, особисто зацікавлений в успіху, викладався на своїй ділянці по максимуму. У цьому випадку співробітники будуть працювати кожен на своє благо, працюючи, по суті, роз'єднано. Тоді як від них вимагається, щоб вони діяли як єдина команда. Згуртувати її навколо спільних цілей - завдання не з легких. Один із способів вирішення цієї проблеми - вибрати жорсткий стиль керівництва. Управлінці будуть знати, що глава компанії суворо розправляється з кожним підлеглим за помилки, невдачі і помилки, і тому стануть протистояти йому "єдиним фронтом".
Але колектив в руках такого директора може стати заручником ситуації: карається і бездіяльність, і надзвичайно активна, але небезошібочная робота. Топ-менеджер, над яким висить тягар великої відповідальності, буде діяти вкрай обережно, бути може, занадто повільно, тому що боїться покарання за будь-який невірний крок. Чи виправданий в цілому подібний грізний стиль керівництва?
На думку самих бізнесменів, метод "залякування" добре працює в тому випадку, коли від колективу потрібно швидко вирішити будь-яку задачу, де не потрібна висока кваліфікація. У команді управлінців, від якої чекають важливих стратегічних рішень, подібна модель керівництва буде тільки зв'язувати руки.
Інший спосіб згуртувати команду - частіше збирати наради і влаштовувати "мозкові штурми". На таких нарадах приймаються групові рішення, і команда стає згуртованою.
Хвороба 3: "на різних берегах"
Ситуацію, коли керівник приймає рішення, не рахуючись з думкою своїх заступників, можна назвати класикою жанру. Не менш типова й проблема, коли підлеглий на словах погоджується з доводами свого начальника, але робить по-своєму. Виходить, керівник компанії і його перші помічники живуть на різних берегах протікає повз бізнес-процесу, тому що стати справжньою командою їм заважає глибоке розходження інтересів і підходів до роботи.
Довго працювати в такому режимі не зможуть ні компанія, ні її керівник. Тому директору фірми потрібно більше довіряти своїм управлінцям і дати їм можливість у повному обсязі виконувати свої обов'язки. Навіть якщо вони будуть вчитися на власних помилках.
Хвороба 4: "багато розумних, мало дорослих"
Чи є у вашій команді фахівці високого класу, які уникають відповідальності та ухиляються від прийняття рішень, у всьому покладаючись на вас? Якщо так, то ви створили команду, яка напевно готова якісно виконувати рутинну роботу, але не здатна генерувати свіжі ідеї, розробляти стратегічно важливі плани і, найголовніше, самостійно приймати рішення.
Власник компанії впевнений, що кращим керівником підрозділу може стати тільки той, хто чудово розбирається в цій сфері і пройшов всі щаблі в компанії. Але зміна обов'язків часом не дає позитивних результатів.
Інший різновид тієї ж патології - коли топ-менеджери спочатку сприймають себе як виконавців волі директора, а не як самостійно працюючих управлінців. У цьому випадку керівника компанії оточують непрацюючі, безініціативні заступники, які навіть не намагаються напружуватися і щось вигадувати, оскільки впевнені: глава компанії вирішить все сам найкращим чином.
Хвороба 5: "один за всіх"
Ця патологія дуже часто зустрічається в торговельних компаніях, коли на тлі всіх керівників виділяється один - найуспішніший, найталановитіший і найбільш "прибутковий" для фірми. Своєю енергією і завидною діловою хваткою він пригнічує інших членів управлінської команди. У свою чергу, ті розслабляються, вважають, що все одно не зможуть конкурувати з "зіркою", і залишають цьому людині все поле роботи.
Подібна аномалія частіше проявляється не на початку становлення команди, а через рік-два, коли кількість менеджерів збільшується. І розлад у роботу успішною раніше команди, як правило, вносить "запрошена зірка". На перший погляд, для компанії тільки плюс, якщо в її рядах раптово з'являється суперпрофесіонал. Але небезпека ситуації полягає в тому, що одна людина готовий все робити за всіх, радіючи, коли оточуючі визнають його перевагу.
Між тим, для власника фірми і його команди має бути очевидним, що компанія втрачає в продажах левиний шматок прибутку. Одна людина не в змозі замінити собою цілий відділ продажів або інших керівників відділів.
Тривожним власникам бізнесу варто не боятися звалювати ношу на своїх підлеглих, а просто намагатися розподіляти її рівномірно.
Хвороба 6: "команда підлесників"
Зоряною хворобою може хворіти і сам директор компанії. Керівник, який веде себе по відношенню до своїх заступників, як зірка з відданими шанувальниками, створює для одних співробітників складну психологічну атмосферу, а для інших - прекрасну можливість працювати абияк.
Кожній людині приємно, коли їм захоплюються, хвалять і говорять компліменти. Але страшна помилка - приймати лестощі за прояв безмежної відданості. Ця патологія - одна з найбільш руйнівних для бізнесу. Причому більшою мірою вона відноситься до самого керівника, а не до його команди.
Ловити своїх помічників потрібно не на лестощів, а на відсутності результатів у роботі. І якщо таких дійсно немає, то треба відкрито заявити своїм підлеглим, що у них не вийде психологічно маніпулювати своїм керівником у власних цілях.
Хвороба 7: "хор солістів"
Американські соціальні психологи провели експеримент. Запросили групу менеджерів і запропонували кожному вирішити типові завдання. По ходу експерименту швидко визначилися лідери - ті, хто видавав відповіді швидше і якісніше. Вони згодом і склали групу сильних. З тих, хто вирішував задачі на "четвірку", сформували команду "середнячків", а що залишилися визначили до групи слабких.
На другому етапі експерименту перед трьома командами поставили нові завдання, для вирішення яких необхідні були спільні зусилля учасників групи. Як з'ясувалося, слабка команда показала очікувано низькі результати. "Середнячки", як це не дивно, домоглися найвищих показників. А команда лідерів, що блищали поодинці, продемонструвала результати нижче середнього.
У чому причина? На думку психологів, основна проблема - у невмінні домовлятися. Якщо команда "середніх" менеджерів без праці виробляла загальну стратегію, після чого кожен вносив свій внесок у рішення загальної задачі, то в команді "зірок" кожен учасник намагався перетягнути ковдру на себе. Вони виявилися не здатні працювати разом.
Як уникнути ситуації, коли команда починає працювати за принципом "лебідь, рак і щука"? Як слід чинити, якщо ваші керівники не "заспівали" один з одним?
Звільнити працівника ніколи не пізно. Складніше і набагато ефективніше налагодити спілкування з працюючими менеджерами, а не витрачати час і гроші на пошук нових людей.
Керівнику потрібно організувати свого роду асесмент (оцінку дій і поведінки) з "незговірливими" помічниками. Як правило поверхневі розмови про необхідність співпраці не допомагають. Тому главі компанії варто підготувати цифри і факти, що показують, що, коли і через чийсь "невзаємодіючі" не було зроблено. А потім організувати спільне для команди збори й обговорити, як поліпшити спільну роботу.
Хвороба 8: "валіза без ручки"
Іноді керівники, вимагаючи від своєї команди блискучих, часом недосяжних показників роботи, в результаті не отримують майже нічого.
У такій ситуації команда стає постійно винною. Люди, перед якими поставлено надзавдання при мінімумі можливостей для її вирішення, відчувають себе незатишно і не можуть ефективно працювати.
Для того, щоб уникнути цієї проблеми, необхідно на старті чергового проекту не тільки обговорювати нове завдання, але і відокремлювати головне від другорядного, від того, чим можна на деякий час знехтувати.
А щоб команда в процесі роботи не скаржилася на непідйомний "валізу турбот", всі необхідні ресурси слід обумовлювати з самого початку. У цьому випадку керівник вчасно знайде відсутні фінанси або дасть більше часу для нового проекту, а у його помічників не буде приводу скаржитися на те, що у них не вистачило ресурсів.
Хвороба 9: "закляті друзі"
Особиста неприязнь і "шкідливий" характер нерідко стають каменем спотикання в роботі. Зібрати колектив однодумців куди складніше, ніж знайти професіоналів.
З одного боку, в команді, де панує недружня і напружена атмосфера, справи можуть рухатися повільніше і важче, оскільки маса часу йде на з'ясування відносин. З іншого боку, і в цій ситуації є свої плюси.
Конфлікт усередині команди може стати природною (а не штучно створеної) мотивацією до більш високих результатів. Кожен з учасників команди буде намагатися працювати продуктивніше, щоб довести, що він краще і розумніше. Але, звичайно, тільки в тому випадку, якщо керівник вміє керувати цим конфліктом.
Питання тільки в тому, куди може завести таке внутрішньокомандні змагання? Якщо спочатку управлінці, скриплячи зубами, будуть разом досягати небувалих висот, то згодом конфлікт може загостритися. Людям, що працюють на результат через силу і в психологічно незатишному колективі, рано чи пізно набридне терпіти один одного. Зрештою, вони пересваряться так, що команда перетвориться на поле бою і спільна діяльність стане неможливою. У такій ситуації керівник буде змушений більшу частину часу витрачати на врегулювання відносин, замість того щоб займатися справами.
Всі рекомендації експертів зводяться до одного: якщо людина патологічно конфліктним і не здатний уживатися в колективі, саме розумне рішення - його звільнити, тому що перевиховати дорослої людини практично неможливо.
Перша публікація:. журнал "Власний бізнес" № 1 (30), січень 2005
Необхідність команди в організації та правила її формування.
Багато керівників задаються питанням: Чи є в організації команда і що буде, якщо її немає?
Відповідь проста: а нічого не буде. Все буде так само, як і було, справи будуть йти своєю чергою, як йшли вони і раніше, в тому ж напрямку і з тією ж швидкістю.
Чи потрібно в такому випадку піднімати питання про створення команд в організації? Може бути, це сліпе слідування закордонної моді, абсолютно не підходить для нашої російської дійсності? Наше тверде переконання, засноване на сьогоднішній практиці роботи з командами різних організацій: команди потрібно створювати там і тоді, де і коли вони можуть дати потрібний ефект, допомогти організації в досягненні нових рівнів розвитку.
Команда - це просто ще один з можливих ресурсів для прориву на новий рівень розвитку. Але так само, як і інші ресурси, він добре спрацьовує і дає повноцінний ефект лише тоді, коли застосовується до місця і до часу. Не всякий кредит дасть ефект, а тільки той, який отримано вчасно під наявні можливості і який (для сучасних російських умов) пов'язаний з можливістю швидкого обігу коштів. Не всяке підвищення кваліфікації піде на користь працюють у фірмі співробітникам. Може статися й так, що досягнення занадто високої кваліфікації призведе до того, що співробітники втратять інтерес до недостатньо змістовною для них роботи.
Що значить "до місця і до часу"? Перш за все, кожна команда повинна створюватися для вирішення цілком конкретних завдань. Це може бути здійснення назрілих змін, або вироблення стратегії, або досягнення нових цілей розвитку, або подолання криз, або розробка нового продукту, або ще що-небудь в такому роді. Важливо, однак, що, залежно від мети, склад і правила гри в команді можуть істотно різнитися. Згадаймо приклади таких добре відомих команд, як спортивна команда, або хірургічна бригада, або розвідгрупа, що спрямовується на виконання спеціального завдання. Все це зразки добре "поставлених" команд, але уявіть собі, що їх поміняли місцями - і хірурги проводять футбольний матч, тоді як розвідники роблять анестезію і операцію на серці, а футболісти пробираються на територію противника для установки вибухових пристроїв.
На прикладах з футболістами, хірургами і розвідниками добре видно два відточених часом правила командної організації, принципово важливих для ефективної роботи команд.
Перший з них - це вже добре відоме правило мінімального оптимального розміру команди. Мало що так руйнівно діє на командну взаємодію, як "зайві люди", ті, кому зовсім немає необхідності там перебувати.
Друге, прямо пов'язане з цим правило створення ефективних команд - це точне позиціонування учасників, визначення кожному свого особливого місця і своєї ролі в командній роботі.
Що можна сказати, наприклад, про футбольну команду, в якій грають одні воротарі, або про хірургічній команді, в якій зібралися тільки висококваліфіковані анестезіологи та хірургічні сестри? Це навіть не смішно. А як бути з тими численними випадками з практики російського бізнесу. Коли при знайомстві з управлінською командою (як вони самі себе називають) виробничо-комерційної фірми виявляється, що всі її члени - класні інженери, але в ній немає жодного фахівця з продажу або маркетингу. Відповідно. Всі наради такої команди зводяться до обговорення технологічних проблем виробництва. Аналогічні ситуації можна побачити в рекламних агентствах, керованих командами художників і дизайнерів, в торговельних компаніях, які формують команди з комп'ютерних фахівців або товарознавців, і т.д.
Склад конкретної команди, так само як і визначення необхідних для ефективної роботи саме цієї команди ролей та позицій - це тонкі питання, які кожен раз вирішуються індивідуально і практично не мають універсальних рецептів. Ця унікальність пояснюється ще й тим, що команда створюється не тільки під конкретне завдання, а й під конкретного керівника, лідера, і від особливостей цієї людини залежить багато в прийнятих щодо команди рішеннях.
Але, нагадаємо, команда зазвичай необхідна організації як новий і потужний ресурс у її розвитку як саме в ті моменти, коли там виразно виникають проблеми з відповідальністю за виконання та досягнення бажаних результатів. І команди повинні, перш за все, стати зразковим інструментом для досягнення цілей.
Запит на команду - і це цілком природно - зазвичай не виникає в тих випадках, коли керівник цілком успішно справляється з ситуацією, тримає її під контролем, своєчасно встигає приймати необхідні управлінські рішення і задоволений ініціативою та активністю своїх співробітників. Потреба в команді починає дозрівати, коли керівник раптом помічає, що він завалений купою поточної інформації, що до нього тижнями пробиваються люди для обговорення назрілих у них питань і що співробітники перестають виявляти активність, не отримуючи прямих керівних вказівок. Всі ці ознаки можуть бути не пов'язані з тим, що керівник організації непрофесійно виконує свої обов'язки, - набагато частіше це наслідок того, що організація зросла, або її діяльність змінилася, ускладнилося і збільшилася кількість інформації, яку потрібно засвоїти і переробити для прийняття оптимальних рішень, з'явилися нові фактори на зразок збільшеної активності конкурентів і т.д. - Але охопити все це разом і знайти оптимальні рішення у однієї людини просто фізично не вистачає часу і сил.
Команда в таких випадках виступає як порятунок і як двигун прогресу просто тому, що створює можливість перерозподілити навантаження, пов'язані з інформацією та з відповідальністю за прийняті рішення, відразу на кілька людей. Але - саме створює можливість. Ці проблеми зовсім не вирішуються автоматично простим "закликом під прапори" ще кількох менеджерів або співробітників організації. Для того щоб задіяти потенціал команди, керівник повинен здійснити процес, шанований за одне з вищих мистецтв ефективного керуючого - процес делегування.
Чим відрізняється "делегування" від більш звичного в нашій практиці процесу "роздачі слонів"? "Роздача слонів" у традиціях російського управління - це звичайна постановка завдань, як правило не підкріплена ресурсами (піди туди, не знаю куди, дістань те, не знаю що, а як ти це дістанеш - сам думай), але зате підкріплювана відкритої чи прихованої загрозою санкцій: якщо не виконаєш, то ... В процесі делегування, як це випливає з самого терміна, керівник зобов'язаний не просто поставити завдання - він повинен визначити мету і бажаний результат, але головне - він зобов'язаний поділитися своєю владою для її виконання. Це може бути право на одержання необхідної інформації, або право використання самостійного бюджету, або право прийняття рішень на тому рівні, який знаходився раніше у виключній компетенції першої особи (прийом і звільнення співробітників, наприклад).
Тому команду не просто впровадити в організації. Вона в принципі не підходить як форма управління тем. Хто звик до авторитарних способів дій і не терпить, коли справи робляться "не по-моєму". Вона надзвичайно важка для тих, хто звик до повного контролю над ситуацією, оскільки делегування припускає, що ви здатні контролювати результат, але йдете від контролю процесу, від спостереження за тим, як що-небудь робиться. Тому в процесі створення команди керівнику самому необхідно багато чому вчитися, і найважче тут не освоєння технологій спільного обговорення або вироблення рішень (які також необхідні команді як повітря), а саме ці прості на словах речі - не вникати, передати відповідальність, довірити, терпіти і утримувати себе від втручання в справи до отримання або неотримання - що також цілком можливо на початкових етапах - членами команди певних результатів.
Висновок
Вище вже було розглянуто питання необхідності команди, але, для того, щоб підвести підсумок, повернемося до нього ще раз.Припустимо, команда була сформована своєчасно і дала бажаний результат. "Нам не знадобилося додаткових інвестицій, і тільки за рахунок організаційних перебудов ми змогли підняти ефективність роботи нашого напряму за прибутковістю в три рази" - ці слова були сказані керівником однієї організації всього через чотири місяці після створення у ній команди менеджерів, після того як керівник делегував їм необхідну відповідальність. Це, звичайно, щасливий результат у тому відношенні, що він прямо відбилася на економічних показниках. Результати можуть бути й іншими: "У мене нарешті з'явився вільний час. Я тепер можу зробити всі свої справи за півдня і о шостій вечора їхати додому. Але я ж так не звик. Всю текучку тепер вони (читай - члени команди) смикають самостійно, майже всі питання вирішують на горизонтальних зв'язках - а мені й робити нічого! "- журився інший керівник.
Справа в тому, що тут для керівника починається інша робота - саме та робота, яку він повинен робити: не вирішувати повсякденні питання, а думати про майбутнє, налагоджувати нові зв'язки і розвивати контакти, оцінювати перспективи і тому подібне, тобто - Стратегічно управляти розвитком свого бізнесу.
Список літератури
1. Журнал "Власний бізнес" № 1 (30), січень 2005.2. http:// www. elitarium. Ru / 2007 / 02 / 02 / formirovanie_komandy_upravlenija_firm. html
3. http:// art. thelib. Ru / business / management / kontrol_rezultatov_deyatelnosti_kak_glavniy_element_upravleniya_personalom. html
4. Роберт Меддакс "Успішна команда: як її створювати, мотивувати і розвивати".
5. http:// art. thelib. ru / business / management / formirovanie_komandi. html
6. Ємельянов С.М., Поварніцин С.Є. "Психологія бізнесу".