Рис. 1.2. Етапи процесу планування
Процес планування починається з повного аналізу положення справ у компанії. Компанія повинна проаналізувати середовище, у якій вона функціонує, для виявлення сприятливих можливостей і запобігання загроз. Аналіз забезпечує всі наступні етапи необхідною інформацією.
На етапі стратегічного планування компанія вирішує, які дії потрібно виконати стосовно кожної бізнес-одиниці. Маркетингове планування включає визначення маркетингових стратегій, які допоможуть компанії в досягненні її загальних стратегічних цілей.
На етапі реалізації стратегічні плани перетворюються в життя, в результаті чого досягаються цілі компанії. Реалізують маркетингові плани співробітники організації, що працюють з іншими людьми як усередині компанії, так і за її межами.
Контроль включає в себе аналіз і оцінку результатів виконання планів і пов'язаної з цим діяльності, а також впровадження коригувальних заходів, у разі потреби, для досягнення поставлених цілей.
Стратегічний план включає в себе декілька компонентів: місія, стратегічні імперативи, стратегічний аудит, SWOT-аналіз, аналіз бізнес-портфеля, цілей і стратегій.
Місія визначає основну мету компанії. У багатьох компаніях розробляються офіційне формулювання місії компанії, що пропонує готові відповіді на питання: чого вона хоче досягти в самому широкому сенсі. Чітке формулювання місії діє як «невидима рука», що направляє дії співробітників і дає чітку відповідь на наступні питання:
· Яким бізнесом ми займаємося?
· Хто наші споживачі?
· Яка мета нашої роботи?
· Яким буде наш бізнес?
На кожному рівні управління місію компанії потрібно перетворити в конкретні стратегічні цілі. Кожен менеджер повинен знати свої задачі і відповідати за їх виконання.

1.3. Маркетинговий аналіз і аудит

Стратегічний аналіз і аудит охоплює збір найважливішої інформації про діяльність компанії. Ця інформація включає відомості, використовувані при розробці конкретних цілей і стратегій бізнесу. Аудит складається з двох основних частин: внутрішнього і зовнішнього аудиту.
Зовнішній аудит, чи аудит маркетингового середовища, досліджує макросередовище і середовище задач компанії. Внутрішній аудит досліджує всі аспекти діяльності компанії. Він охоплює весь «ланцюг цінностей», описану Майклом Портером. Вона включає всі основні операції, які здійснюються в процесі руху товарів і послуг через організації: матеріально-технічне постачання, виробництво, відправлення продукції, продаж, маркетинг і післяпродажне обслуговування. Додатково до перерахованих процесів, аудит поширюється на так звану підтримуючу діяльність компанії, від якої залежить основна діяльність компанії: підписання контрактів по закупівлях, розвиток технологій, управління персоналом та інфраструктуру організації. Усе це знаходиться за рамками традиційної маркетингової діяльності, але маркетингова стратегія залежить від усіх перерахованих складових.
Вивчення фінансових звітів є основним моментом для розуміння поточного положення компанії й особливостей її розвитку. Звіт про результати господарської діяльності і баланс підприємства - два основних фінансових документи компанії. Баланс показує активи і пасиви компанії, власний капітал на певну дату. Звіт про результати господарської діяльності (іноді його називають звітом про прибутки і збитки, чи звітом про доходи компанії) з погляду маркетингової інформації є більш важливим. Він показує рівень продажів, витрати на виробництво і реалізацію товарів за визначений період часу. Зіставляючи час від часу ці звіти за різні періоди, фірма може помітити позитивні і негативні тенденції і вжити відповідних заходів.
SWOT-аналіз - наймогутніший методологічний інструмент, що дозволяє здійснювати повний аудит маркетингової й іншої діяльності компанії. Він дозволяє виявити сильні і слабкі сторони організації, можливості і погрози (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведенні стратегічного аудита. Після проведення аудита накопичується велика кількість інформації різного ступеня важливості і надійності. SWOT-аналіз очищає дану інформацію і виділяє найбільш важливі результати внутрішнього і зовнішнього аудиту. Невелика кількість опорних пунктів дозволяє компанії зосередити на них свою увагу.
SWOT-аналіз структурно складається з наступних частин:
· Можливості;
· Загрози;
· Сильні сторони компанії;
· Слабкі сторони компанії.
При складанні розділу «можливості і загрози» менеджер з маркетингу повинний визначити основні загрози і можливості, що очікують компанію в майбутньому. Призначення цього розділу - спробувати заздалегідь вгадати події, які можуть вплинути на діяльність компанії. Менеджеру варто перелічити всі загрози і можливості, які він тільки здатний уявити. При розгляді джерел можливостей і загроз варто врахувати усі фактори макросередовища компанії:
· Політико-правове середовище;
· Демографічне середовище;
· Економічне середовище;
· Соціально-культурне середовище;
· Технологічне і природне середовище.
Не всі загрози вимагають однакової уваги чи занепокоєння - менеджерам компанії варто оцінити імовірність кожної загрози і потенційну небезпеку, яку вона представляє. Тому керівник повинен зосередити увагу на найбільш ймовірних і небезпечних загрозах і заздалегідь підготувати план їхньої нейтралізації.
Можливості виникають, коли тенденції зміни середовища сприяють використанню сильних сторін організації. Менеджерам фірми варто оцінити кожну можливість на предмет її потенційної привабливості й імовірності досягнення успіху. Компаніям рідко надаються ідеальні можливості, які цілковито відповідають їх цілям і ресурсам. Реалізація можливостей сполучена з ризиком. При оцінці можливостей менеджери повинні вирішити, чи виправдує очікувана вигода потенційний ризик. У залежності від сильних сторін компанії та й сама тенденція розвитку може для компанії бути як загрозою, так і можливістю.
Сильні і слабкі сторони в SWOT-аналізі зовсім не припускають перерахування всіх особливостей компанії, а лише тих, що відносяться до ключових факторів успіху. Занадто довгий список приведе до неясності і розпливчастості і відведе від того, що є дійсно важливим. Сильні і слабкі сторони компанії - визначення відносні, а не абсолютні. Добре бути сильним у чому-небудь, але якщо конкуренти в цьому сильніше, це стане слабкою стороною компанії.
Сформулювавши місію компанії та наявні задачі, керівництво повинне спланувати свій бізнес-портфель - набір видів діяльності і товарів, якими буде займатися компанія. Гарним вважається той бізнес-портфель, що оптимальним образом пристосовує сильні і слабкі сторони компанії до можливостей середовища. Компанії потрібно, по-перше, проаналізувати наявний в неї бізнес-портфель і вирішити, на які напрямки діяльності направити більше або менше інвестицій (або не направляти зовсім), і, по-друге, розробити стратегію росту для включення в портфель нових товарів чи напрямків діяльності.
Аналіз бізнес-портфеля компанії повинен допомогти менеджерам оцінити поле діяльності компанії. Компанія повинна прагнути вкладати кошти в більш прибуткові області своєї діяльності і скорочувати збиткові. Першим кроком керівної ланки при аналізі бізнесу-портфеля є виявлення ключових напрямків діяльності, що визначають місію компанії. Їх можна назвати стратегічними елементами бізнесу.
Стратегічний елемент бізнесу (СЕБ) - це напрямок діяльності компанії, що має власні місії і задачі, діяльність якого можна планувати незалежно від інших напрямків. СЕБ може бути підрозділом компанії, товарною групою або навіть окремим товаром чи торговою маркою.
На наступному етапі аналізу бізнесу-портфеля керівництво повинне оцінити привабливість різних СЕБ і вирішити, якої підтримки заслуговує кожне з них. У деяких компаніях це відбувається неформально в процесі роботи. Керівництво вивчає сукупність напрямків діяльності та товарів компанії і, керуючись здоровим глуздом, вирішує, скільки кожний СЕБ повинен приносити й одержувати. Інші компанії використовують формальні методи для планування портфеля.
Формальні методи можна назвати більш точними і грунтовними. Серед найбільш відомих і вдалих методів аналізу бізнесу-портфеля за допомогою формальних методів можна назвати наступні:
· Метод компанії Boston Consulting Group (BCG);
· Метод компанії General Electric (GE).
Метод BCG заснований на принципі аналізу матриці зріст / частка ринку. Цей метод планування портфеля, що оцінює СЕБ компанії з погляду темпів зростання їхнього ринку і відносної частки цих елементів на ринку. СЕБ поділяються на «зірок», «дійних корів», «темних конячок» і «собак» (див. рис. 1.3).
Вертикальна вісь на рис. 1.3, темпи росту ринку, визначає міру привабливості ринку. Горизонтальна вісь, відносна частка ринку, визначає міцність положення компанії на ринку. При розподілі матриці зріст / частка ринку на сектори можна виділити чотири типи СЕБ.

Низькі

Високі

Темпи зростання ринку:

Велика

Маленька

Відносна частка ринку:

Дійна корова

Собака

Темна конячка

Зірка

Рис. 1.3. Матриця зростання / частка ринку, побудована за методом BCG
«Зірки». Швидко розвиваються напрямки діяльності, товари, що мають велику частку ринку. Вони вимагають звичайно могутнього інвестування для підтримки свого росту. Згодом їхній ріст сповільнюється, і вони перетворюються в «дійних корів».
«Дійні корови». Напрямки діяльності чи товари з низькими темпами росту і великою часткою ринку. Цим стійким процвітаючої СЕБ для утримання їхньої частки ринку потрібно менше інвестицій. При цьому вони приносять високий дохід, що компанія використовує для оплати своїх рахунків і для підтримки інших СЕБ, що вимагають інвестування.
«Темні конячки». Елементи бізнесу, що мають невелику частку швидко зростаючих ринків. Вони вимагають великої кількості ресурсів навіть для підтримання своєї частки ринку, не кажучи вже про її збільшення. Керівництву варто ретельно продумати, яких «темних конячок» варто перетворити в «зірки», а які поетапно ліквідувати.
«Собаки». Напрямки діяльності і товари з низькою швидкістю росту і невеликою часткою ринку. Вони можуть приносити достатній доход для підтримки самих себе, але не обіцяють стати більш серйозними джерелами доходу.
Кожен СЕБ виноситься на дану матрицю пропорційно його частки у валовому доході компанії. Після класифікації СЕБ компанія повинна визначити роль кожного елемента в майбутньому. У відношенні кожного СЕБ можна застосувати одну з чотирьох стратегій. Компанія може збільшить інвестиції в який-небудь елемент бізнесу, щоб відвоювати для нього частку ринку. Або вона може інвестувати рівно стільки, скільки потрібно для збереження частки СЕБ на поточному рівні. Вона може викачувати ресурси із СЕБ, вилучаючи його короткострокові грошові ресурси протягом визначеного проміжку часу, не зважаючи на віддалені наслідки. Нарешті, вона може вилучити капіталовкладення із СЕБ, продавши його чи приступивши до поетапної ліквідації, і використовувати ресурси в іншому місці.
З часом СЕБ змінює своє положення в матриці зріст / частка ринку. У кожного СЕБ свій життєвий цикл. Багато СЕБ починають як «темні конячки» і при сприятливих обставинах переходять у категорію «зірок». Пізніше, по мірі уповільнення зростання ринку, вони стають «дійними коровами» і, нарешті, наприкінці свого життєвого циклу вгасають чи перетворюються в «собак». Компанії необхідно безупинно вводити нові товари і види діяльності, щоб частина з них ставала «зірками», а потім і «дійними коровами», які допомагають фінансувати інші СЕБ.
Компанія General Electric запропонувала комплексний метод планування бізнесу-портфеля за назвою матриця стратегічного планування бізнесу (див. рис. 1.4). Так само як і в методі BCG, у ньому використовується матриця з двома осями: вертикальна представляє привабливість галузі, а горизонтальна - стійкість компанії в даній галузі. Як показано на малюнку, кращі напрямки діяльності пов'язані з галузями з високою привабливістю, у якій компанія має сильну позицію.
У методі GE як фактори привабливості галузі, крім темпів зростання ринку, враховуються й інші моменти. Розроблено спеціальний комплекс привабливості галузі, обумовлений на основі розміру ринку, темпів зростання ринку, коефіцієнта прибутковості в галузі, ступеня конкуренції, сезонності і циклічності попиту, структури витрат у галузі. Всі ці фактори, оцінені кількісно, ​​і складають індекс привабливості галузі.

А

У

З

D

Низька

Середня

Висока

Привабливість відпрацьовано сли:

Висока

Середня

Низька

Стійкість бізнесу:

Рис. 1.4. Матриця стратегічного планування General Electric
Для оцінки стійкості бізнесу в методі GE також використовується спеціальний індекс, а не простий показник відносної частки ринку. Індекс стійкості бізнесу відбиває такі фактори, як відносна частка компанії на ринку, конкурентноздатність ціни, якість товару, знання покупців і ринку, ефективність збуту і переваги місця розташування. Ці фактори кількісно оцінюються і поєднуються в індекс стійкості бізнесу, що дозволяє оцінити стійкість як високу, середню чи низьку. Сітка розділена на три зони. Осередку у верхній лівій частині - це стійкі СЕБ, у які компанії варто збільшувати обсяг капіталовкладень і розширювати виробництво. Осередку, розташовані на діагоналі, показують СЕБ із середнім рівнем загальної привабливості. Три осередки в нижньому правому куті представляють СЕБ з низькою загальною привабливістю. Компанії варто серйозно подумати про застосування до цим СЕБ тактики перерозподілу чи ресурсів про повне вилучення капіталовкладень.
Кола позначають СЕБ компанії; розміри кіл пропорційні частці у галузі, в яких дані СЕБ є конкурентноздатними. Сегменти усередині кіл позначають частку ринку кожного СЕБ. Рекомендується також відображати в матриці плановані положення СЕБ. Причому, робити це можна як при незмінній стратегії, так і в разі її зміни. При порівнянні реальної і планованої матриць керівництво зможе вчасно виявити майбутні проблеми або можливості, Аналіз бізнес-портфеля компанії також повинний запобігти вкладанню грошей у ринки, що здаються привабливими, однак насправді не мають стійкості.
Методи BCG, GE і інші матричні методи кардинально змінюють процес стратегічного планування. Однак у цих методів є істотні обмеження. На їх застосування іде багато сил, часу і коштів. Для керівництва може виявитися складно визначити границі СЕБ і оцінити кількісно їхню частку на ринку і темпи росту. Крім того, ці методи зосереджують увагу на класифікації поточних напрямків активності, але мало допомагають у плануванні майбутньої діяльності. Формальні методи планування й аналізу можуть також призвести до того, що компанія буде прагнути розвиватися в основному за рахунок збільшення своєї частки ринку чи за рахунок освоєння більш привабливих нових ринків. Роблячи таким чином, багато компаній входять у невластиві для себе нові швидко розвиваються напрямки бізнесу, якими вони не вміють керувати. Ряд компаній відмовляється від формальних методів на користь інших, більш гнучких, однак більшість фірм залишаються переконаними прихильниками стратегічного планування.
Маркетинговий аудит - це систематичне, усебічне вивчення діяльності, середовища, цілей і стратегій компанії для виявлення проблем і можливостей компанії.
Керувати маркетинговими функціями досить складно, навіть якщо маркетологу доводиться мати справу тільки з контрольованими змінними маркетингового комплексу, описаного в розділі 1.4. Реальність же набагато складніша. Компанія здійснює свою діяльність у складному маркетинговому середовищі, що складається і з неконтрольованих факторів, з якими компанії приходиться миритися. Середовище, з одного боку, надає можливості, а з іншого боку - таїть загрози. Компанія повинна ретельно і безупинно аналізувати дане середовище, щоб вчасно уникнути загроз і реалізувати можливості. У таблиці 1.1 наведені всі питання маркетингового аудита, що повинні бути в зоні постійної уваги маркетингового відділу компанії.
Таблиця 1.1. Питання маркетингового аудиту.

Аспекти	Зміст
Аудит маркетингового середовища Макросередовище
1. Демографічний аспект	Які основні демографічні тенденції представляють можливості і загрози для компанії?
2. Економічний аспект	Який вплив на компанію будуть мати тенденції зміни доходів, цін, заощаджень і умов кредиту?
3. Екологічний аспект	Які прогнози зміни вартості і наявності природних ресурсів і енергії? Чи відповідально підходить компанія до охорони навколишнього середовища?
4. Технологічний аспект	Які відбуваються технологічні зміни? Яке положення в компанії в науково-технічній сфері?
5. Політичний аспект	Як діючі і передбачувані закони можуть вплинути на стратегію компанії?
6. Культурний аспект	Яке відношення населення до діяльності і товарів компанії? Які зміни в способі життя споживачів можуть мати вплив?
Область завдань
1. Ринки	Як мають змінюватися розміри ринку, темпи його зростання, географічний розподіл і прибуток? Які основні сегменти ринку?
2. Споживачі	Як покупці оцінюють якість товару, обслуговування і ціни, пропоновані компанією? Як вони приймають рішення про покупку?
3. Конкуренти	Хто основні конкуренти? Які їх стратегії, частки ринку, сильні і слабкі сторони?
4. Канали збуту	Які основні канали збуту використовує компанія для доставки своїх товарів покупцям? Наскільки ефективно вони працюють?
5. Постачальники	Які тенденції впливають на постачальників? Які перспективи приступності ключових ресурсів для виробництва?
6. Контактні аудиторії	Які контактні аудиторії викликають проблеми або представляють можливості? Як слід поводитися компанії у відношенні цих груп?
Аудит маркетингової стратегії
1. Мета компанії	Чи чітко визначена мета і чи орієнтована вона на ринок?
2. Завдання маркетингу	Чи сформульовані чіткі задачі компанії, обумовлюють планування і реалізацію маркетингу? Чи відповідають ці задачі можливостям і ресурсам компанії?
3. Маркетингова стратегія	Чи наявна в компанії ретельно розроблена маркетингова стратегія для досягнення поставлених цілей?
4. Бюджет	Чи наявні в компанії достатні бюджетні ресурси для сегментів ринку, товарів, територій і елементів маркетингового комплексу?
Аудит організації маркетингу
1. Формальна структура	Чи володіє керівник служби маркетингу достатнім авторитетом, щоб впливати на дії компанії, пов'язані із задоволенням покупців? Чи оптимальна структура маркетингової діяльності з погляду функцій, товарів, ринків і територій?
2. Функціональна ефективність	Чи ефективно взаємодіють служби збуту і маркетингу? Чи досить компетентні і зацікавлені в роботі співробітники служби маркетингу, як контролюється та оцінюється їхня робота?
3. Узгодженість	Чи добре взаємодіють співробітники служби маркетингу з виробничим і науково-дослідним відділами, відділами постачання, кадрів та іншими підрозділами?
Аудит системи маркетингу
1. Маркетингова інформаційна система	Чи забезпечує маркетингова інформаційна система точну і своєчасну інформацію про розвиток ринку? Чи ефективно використовують маркетингові дослідження фахівці приймаючі рішення в компанії?
2. Система маркетингового планування	Чи розробляються в компанії річні, довгострокові і стратегічні плани? Чи ефективно вони реалізуються?
3. Система контролю маркетингу	Чи виконуються завдання, поставлені річним планом? Чи аналізує періодично керівництво обсяг продажів і прибутковість товарів, ринків, територій і каналів збуту?
4. Розробка нових товарів	Чи добре організовано в компанії виявлення, відбір і розробка ідей нових товарів? Чи проводиться тестування нових товарів і ринків? Чи мають успіх нові товари компанії?
Аудит ефективності маркетингу
1. Аналіз прибутковості	Наскільки прибуткові різні товари, ринки, території і канали збуту компанії? Чи слід компанія виходити з яких-небудь сегментів бізнесу, чи розширювати їх? Які будуть наслідки?
2. Аналіз витрат	Можливо, витрати яких-небудь напрямків маркетингової діяльності занадто високі? Як зменшити витрати?
Аудит функцій маркетингу
1. Товари	Чи розроблені в компанії чіткі задачі по товарних групах? Чи потрібно знімати з виробництва які-небудь товари? Чи потрібно освоювати виробництво яких-небудь нових товарів? Чи принесе користь яким-небудь товарам зміна їхньої якості, чи характеристик?
2. Ціна	Які мети, політика, стратегії і методики компанії в області ціноутворення? Чи відповідають ціни компанії споживчої цінності товару з погляду покупця? Чи правильно використовується система знижок з метою стимулювання збуту?
3. Поширення	Які задачі і стратегії розповсюдження? Чи має компанія достатнє охоплення і рівень обслуговування на ринку? Чи потрібно вносити зміни в існуючі канали розповсюдження або вводити нові канали?
4. Реклама, просування і створення іміджу	Які цілі компанії в області просування товару? Як визначаються витрати на ці цілі? Чи достатні вони? Чи добре продумані і чи легко сприймаються рекламні повідомлення? Чи є у компанії ретельно розроблені програми стимулювання збуту і пропаганди товару?
5. Служба збуту	Які задачі служби збуту компанії? Досить велика ця служба? Чи належним чином вона організована? Чи достатньо вона кваліфікована, мотивована і контрольована? Як можна оцінити службу збуту в порівнянні з аналогічними службами в конкурентів?

Маркетинговий аудит - це не разовий захід, а постійний і безперервний процес, що поставляє інформацію про стан всіх елементів системи маркетингу на підприємстві та про ринки.

1.4. Процес управління маркетингом

Стратегічний план компанії визначає напрямки діяльності, що буде розвивати компанія, і задачі, пов'язані з кожним з них. Потім кожен напрямок діяльності слід розпланувати більш детально. Для досягнення стратегічних цілей основні господарські одиниці компанії повинні працювати злагоджено у всіх областях - у маркетингу, фінансовій політиці, бухгалтерському обліку, постачанні, виробництві, підборі кадрів і т.д.
Кожна господарська одиниця звертається до різних джерел для одержання ресурсів, необхідних для роботи, - зокрема коштів, робочої сили, сировини, дослідницьких технологій і технологій виробництва. Так, відділ продажів приносить дохід, укладаючи угоди про постачання з покупцями. Фінансовий відділ домовляється з кредиторами й акціонерами з метою отримання грошових коштів. Таким чином, щоб отримати необхідні кошти, відділу продажів і фінансовому відділу варто працювати спільно. Аналогічно, відділ кадрів підбирає робочу силу, а відділ постачання одержує матеріали, необхідні для виробництва і ведення господарської діяльності.
Загальна стратегія компанії та її маркетингова стратегія багато в чому збігаються. Маркетинг піклується про потреби споживача і про здатність компанії задовольнити їх; ці ж фактори визначаються місією і задачами компанії. У стратегічному плануванні компанії використовуються багато понять маркетингу - частка ринку, розвиток ринку; часом буває складно відокремити маркетингове планування від стратегічного. На практиці деякі компанії називають своє стратегічне планування «стратегічним маркетинговим плануванням».
Маркетинг відіграє ключову роль у декількох областях стратегічного планування компанії. По-перше, забезпечує керівні методологічні принципи - маркетингову концепцію, що припускає орієнтацію стратегії компанії на потреби найважливіших груп споживачів. По-друге, маркетинг надає вихідні дані для розроблення стратегічного плану, допомагаючи виявити привабливі можливості ринку і дозволяючи оцінити потенціал фірми. По-третє, у рамках кожного окремого підрозділу компанії маркетинг допомагає розробляти стратегію виконання задач.
Служба маркетингу повинна визначити кращий спосіб досягнення стратегічних цілей для кожного підрозділу компанії. Метою менеджерів по маркетингу не завжди є забезпечення росту продажів. Їхньою метою може бути підтримка існуючого обсягу продажів при одночасному скороченні витрат на рекламу і просування товарів на ринку чи навіть зниження попиту. Іншими словами, служба маркетингу повинна підтримувати попит на рівні, визначеному в стратегічних планах вищого керівництва. Служба маркетингу допомагає компанії оцінити потенціал кожної господарської одиниці компанії, встановити цілі для кожної з них і потім успішно досягти цих цілей.
Існують різні думки щодо значення маркетингу для компанії. У деяких фірмах служба маркетингу - звичайний відділ, що працює нарівні з іншими підрозділами. Часом маркетологи впадають в іншу крайність, стверджуючи, що відділ маркетингу - головний функціональний підрозділ компанії. Такі маркетологи впевнені, що саме служба маркетингу повинна визначати місію, товари і ринки компанії і керувати іншими функціональними підрозділами в процесі обслуговування покупців.
На думку автора, основним орієнтиром у діяльності компанії варто вважати покупця. Фірма не може існувати і процвітати без покупців, тому їхнє залучення й утримання є головною задачею. Покупців залучають обіцянками, а утримують виконанням цих обіцянок. Служба маркетингу формулює ці обіцянки і забезпечує їх виконання. Однак, оскільки реальне задоволення покупця залежить від роботи інших відділів, всі функціональні підрозділи повинні працювати спільно, щоб домогтися задоволення покупця і заслужити його вищу оцінку. Служба маркетингу відіграє координуючу роль у роботі всіх підрозділів над рішенням задачі задоволення покупця.
Таким чином, служба маркетингу здійснює не функціональне (пряме) управління підрозділами компанії, а спеціальне (методологічне). Іншими словами, служба маркетингу аналізує, планує, організовує і контролює виконання маркетингових функцій, властивих кожному підрозділу компанії.
Згідно Котлеру, процес управління маркетингом - це процес аналізу ринкових можливостей; добору цільових ринків; розробки маркетингового комплексу і перетворення в життя маркетингових заходів. У цілому, роль і місце маркетингу в компанії можна представити схематично (див. рис. 1.5).

Цільові покупці

Т Овар

Ц єна

Просуванням ение

Поширення

Кількісна оцінка попиту

Сегмент ація

Конкурентні пр еімущества

Позиційні дії внутрішніх

Вибір цільового ри нка

Контактні ауд іторіі

Маркетингові Посереднім ики

Постачальн ики

Конкурі нти

Політико-правове середовище

Демографічна та економічне середовище

Технологічне і природне середовище

Соціально-культурне середовище

Рис. 1.5. Фактори, що впливають на процес управління маркетингом
Головна увага маркетингом приділяється цільовим покупцям. Але перш ніж компанія зможе задовольнити покупця, вона повинна зрозуміти його потреби. Тому, дійсний маркетинг вимагає ретельного аналізу цільової аудиторії. Відомо, що жодна компанія не здатна задовольнити всіх покупців на даному ринку. Покупців занадто багато, і у всіх різні потреби. Отже, спочатку необхідно розділити весь ринок на сегменти і відібрати найбільш привабливі з них. Цей процес складається з п'яти етапів:
· Кількісна оцінка попиту та його прогноз;
· Сегментація ринку;
· Відбір цільових сегментів;
· Позиціонування товару на ринку;
· Аналіз позиціювання конкурентних товарів.
Розглянемо процес управління маркетингом на прикладі виведення нового товару на ринок. Для початку компанії необхідно ретельно оцінити реальну і потенційну місткість ринку і різних його сегментів. Вимір і прогнозування попиту носить багаторівневий характер (див. рис. 1.6). Попит можна вимірити на шести різних рівнях товару (одиниця асортименту товару, категорія товару, асортимент товару, обсяг продажів компанії, обсяг продажів у галузі, загальний обсяг продажів); на п'ятьох просторових рівнях (споживач, область, країна, регіон, світовий ринок); на трьох термінових рівнях (короткостроковий, середньостроковий, довгостроковий).

Одиниця асортименту тов ара

Категорія товару

Асортимент товарів

Обсяг продажів компанії

Обсяг продажів галузі

Загальний обсяг продажів

Споживач

Область

Країна

Регіон

Світовий ринок

Середн есрочний

Коротко осрочний

Довгостроковий

Тимчасової ур овен

Рівень товару

Рис. 1.6. Рівні виміру ринкового попиту
При розгляді та аналізі ринкового попиту маркетинг оперує поняттям ринку, як сукупності всіх покупців визначеного виду товару або послуги, як реально існуючих, так і потенційних. Обсяг ринку залежить від кількості покупців, які в змозі відреагувати на ті чи інші пропозиції продавців. Таким чином, у всій сукупності покупців можна виділити потенційний ринок або сукупність покупців, які виявляють зацікавленість до визначеного товару. У свою чергу, потенційний ринок можна розділити на наступні види ринків:
· Доступний ринок - сукупність покупців, що виявляють інтерес і мають доход і доступ до визначеного чи товару послузі;
· Кваліфікований ринок - сукупність покупців, що виявляють інтерес і мають доход, доступ і право до визначеного чи товару послузі;
· Цільовий ринок - частина кваліфікованого ринку, на який фірма вирішила направити свої дії;
· Освоєний ринок - сукупність покупців, які вже придбали певний товар або послугу.
На рисунку 1.7 представлене умовне співвідношення перерахованих видів ринків.
Менеджера з маркетингу компанії цікавить, як правило, тільки цільовий ринок. Для оцінки кількості покупців на цільовому ринку використовуються методи маркетингових досліджень, серед яких найбільш популярними можна назвати наступні:
· Методи опитування покупців цільового ринку;
· Методи моделювання ринку;
· Методи обчислення індексу факторів збуту;
· Методи прогнозування попиту;
· Методи опитування торгового персоналу;
· Методи експертних оцінок.

Все населення 100%

Потенційний ринок Х%

Доступний ринок Y%

Потенційний ринок Х%

Кваліфікований ринок Z%

Цільовий ринок N%

Освоєний ринок M%

Рис. 1.7. Рівні аналізу ринку
Якщо прогноз оцінки попиту ринку виявився сприятливим, то компанії треба буде вирішити, яким чином освоювати ринок. Ринок складається з безлічі різноманітних покупців, товарів і потреб, і маркетолог повинен визначити, які сегменти надають кращі можливості для досягнення цілей компанії. Споживачів поєднують у групи за різними ознаками:
· Географічним (країна, регіон, місто);
· Демографічним (стать, вік, рівень доходів, освіта);
· Психографічним (суспільний клас, спосіб життя);
· Поведінковим (мотиви покупок, шукані переваги, інтенсивність споживання).
Результатом процесу сегментування ринку є набір покупців, які мають визначені подібні ознаки й однаково реагують на визначений набір спонукальних стимулів маркетингу, що описуються маркетологом.
Після того як компанія виділила сегменти ринку, вона може вийти на один або кілька сегментів даного ринку. Відбір цільових сегментів ринку містить у собі оцінку привабливості кожного сегмента ринку і вибір одного або кількох сегментів для освоєння. Компанії варто відбирати сегменти, у яких вона зможе протягом тривалого часу надавати покупцям вищу споживчу цінність.
Компанія з обмеженими ресурсами може претендувати на один або кілька специфічних сегментів. Така стратегія обмежує обсяг продажів, але може виявитися дуже прибутковою. Інша компанія може обслуговувати трохи близьких по визначених ознаках сегментів. Велика компанія може запропонувати повний набір товарів для всіх сегментів ринку.
Після визначення цільових сегментів настає етап позиціювання товару чи послуги. Позиція товару - це місце, яке, на думку покупця, займає даний товар серед аналогічних товарів.
Позиціонування товару на ринку - це комплекс заходів, завдяки яким даний товар стосовно конкуруючого товару займає власне, відмінне від інших і вигідне для компанії місце. Одним з інструментів позиціювання товару є створення товарної марки чи бренду. У маркетингу товарна марка несе на собі ті важливі відмінні риси, які дозволяють однозначно ідентифікувати той чи інший товар або послугу.
Надання споживачам високоякісних товарів і обслуговування є необхідною, але недостатньою умовою для завоювання лідерства на ринку. Крім задоволення потреб клієнтів, маркетингова стратегія повинна враховувати необхідність одержання компанією конкурентних переваг. Компанія повинна проаналізувати положення справ у галузі, визначити своє місце в ній, а потім вирішити, як їй позиціювати себе щодо конкурентів, щоб досягти істотної конкурентної переваги.
Розробка маркетингових стратегій досягнення конкурентної переваги починається з ретельного аналізу конкурентів. Компанія постійно оцінює споживчу цінність і ступінь задоволення покупців, надані її товарами і товарами конкурентів, рівень цін на ринку, ефективність роботи каналів розподілу і просування товарів.
Конкурентна маркетингова стратегія залежить від положення і ринкової частки компанії. Їх можна умовно розділити на наступні види:
· Лідер ринку - компанія, що володіє максимальною часткою ринку галузі і визначає цінові зміни, введення нових товарів, стимулювання збуту;
· Претендент на лідерство - компанія, що займає друге місце в галузі і веде запеклу боротьбу за збільшення своєї частки ринку;
· Послідовник - одна з провідних компаній в галузі, що прагне утримати свою частку ринку, не роблячи при цьому різких випадів;
· Компанія, що обслуговує нішу - компанія галузі, що обслуговує невеликі сегменти, на які інші компанії «дивляться крізь пальці» чи ігнорують.
Після вибору загальної маркетингової стратегії досягнення конкурентних переваг компанія може перейти до детального планування маркетингового комплексу. Маркетинговий комплекс - набір піддаються контролю маркетингових інструментів - товар, ціна, методи розповсюдження і просування товару, сукупність яких компанія використовує для одержання бажаної реакції цільового ринку. Маркетинговий комплекс включає в себе всі інструменти, які використовує компанія, щоб вплинути на власний товар чи послугу. Маркетинговий комплекс представлений на малюнку 1.8.
Усі численні можливості маркетингового комплексу можна умовно розділити на чотири групи, так називані «4Р»:
· Товар (product) являє собою нерозривну єдність власного товару і цілого ряду послуг, які компанія пропонує цільовому ринку;
· Ціна (price) - це кількість грошей, що повинні заплатити покупці, щоб одержати товар;
· Методи розповсюдження (place) містять у собі дії компанії, що роблять товар доступним для цільових покупців;
· Методи просування (promotion) - це дії, за допомогою яких компанія розповсюджує інформацію про достоїнства товару і переконує цільових покупців придбати його.

Товар

Просуванням ение

Ціна

Поширення тов ара

Маркетинговий комплекс

· Асорті імент товарів · Якість · Дизайн · Властивості · Торгова марка · Упаковка · Обслуговування · Гарантія

· Реклама · Персональний продаж · Стимулювання збуту · Зв'язки з громадськістю

· Ціна за прайс-листу · Знижки · Строк платежу · Умови товарного кредиту

· Канали збуту · Покриття ринку · Асортимент · Розташування · Складські запаси · Транспортування

Цільовий ринок

Рис. 1.8. Складові елементи маркетингового комплексу.
Ефективна маркетингова програма поєднує всі елементи маркетингового комплексу в погоджену програму, розроблену для досягнення маркетингових цілей компанії. Маркетинговий комплекс містить у собі набір тактичних прийомів для забезпечення прийнятого фірмою рішення про позиціонування товару на цільовому ринку.
На думку автора, слід враховувати те, що концепція «4Р» являє собою точку зору продавця на маркетингові засоби впливу на покупця, а з точки зору споживача, - будь-який маркетинговий захід розробляється для забезпечення покупцю визначених переваг. Тому при розробці комплексу «4Р» варто паралельно розробляти, так званий, комплекс «4С» для збалансування зовнішнього і внутрішнього маркетингового середовища (див. таблицю 1.2).
Таблиця 1.2. Порівняльна характеристика комплексів «4Р» і «4С».

4Р	4С
Товар (product)	Потреби й потреби покупця (Customer needs and wants)
Ціна (price)	Витрати покупця (Cost to the customer)
Методи розповсюдження (Place)	Зручність (Convenience)
Методи просування (Promotion)	Обмін інформацією (Communication)

Таким чином, процвітати будуть ті компанії, які зможуть задовольнити потреби покупця ощадливо, зручно і при гарному взаєморозумінні.
Весь комплекс проведених заходів повинний знайти відображення в плані маркетингу (див. таблицю 1.3).
Таблиця 1.3. Структура плану маркетингових заходів.

Розділ	Призначення
Огляд плану маркетингових заходів (резюме)	Представляє основні тези пропонованого плану для швидкого перегляду
Поточний стан ринку	Надає основну інформацію про ринок, товар, конкурентів і поширення товару
Загрози і можливості	Описує основні можливості, які можуть вплинути на товар
Завдання і проблеми	Коротко формулює задачі компанії по даному товарі, включаючи питання продажу, частки ринку, прибутку, а також проблеми, з якими може зіштовхнутися компанія при виконанні цих завдань
Маркетингова стратегія	Представляє загальний маркетинговий підхід, який буде використовуватися для досягнення запланованих цілей
Програми дій	Визначають, що, ким, коли буде зроблено, і скільки це буде коштувати
Бюджети	Передбачувані доходи і витрати, які дозволяють дати попередню фінансову оцінку результатів виконання даного плану
Контроль	Вказує, яким чином буде контролюватися виконання плану

Планування гарних стратегій - це лише початок шляху до успішного маркетингу. Сама блискуча маркетингова стратегія нічого не буде коштувати, якщо компанії не вдасться реалізувати її належним чином. Реалізація маркетингу являє собою процес перетворення маркетингових стратегій і планів у маркетингові заходи, спрямовані на досягнення стратегічних маркетингових цілей. Реалізація полягає в повсякденній і щомісячній роботі для ефективного перетворення в життя маркетингового плану. Якщо маркетингове планування задається питаннями що і чому, то реалізація задає питання хто, де, коли і як.
Компанія повинна мати людей здатних проводити аналіз ринку, планування маркетингових заходів, їхнє здійснення і контроль. Поки компанія невелика, усю роботу з маркетингу - дослідження, рекламу, продажі, обслуговування покупців та ін - може виконувати одна людина. У міру росту компанії встає питання про організацію відділу маркетингу для планування і здійснення маркетингової діяльності. У великих компаніях у таких відділах працює безліч фахівців.
Маркетингова діяльність у сучасних компаніях організована по-різному. Найбільш розповсюджена форма - це функціональна організація, коли на чолі різних напрямків маркетингової діяльності стоять фахівці з цього виду діяльності - менеджери по продажах, менеджери з реклами, менеджери з маркетингових дослідженнях, сервіс-менеджери і менеджери по нових товарах (див рис. 1.9).

Директор з марк етінгу

Менеджер з продажу

Менеджер з реклами

Менеджер з маркетингових дослідні ованія

Сервіс-менеджер

Менеджер з новим тов арів

Рис. 1.9. Функціональна організація служби маркетингу
У компаніях, що продають свій товар по всій країні і за кордоном, часто використовується організація за географічним принципом, при якій за співробітниками, що займаються продажами і маркетингом, закріплені визначені країни, регіони й області. Організація за географічним принципом дозволяє торговим агентам працювати безпосередньо на закріпленій за ними території, краще дізнаватися своїх покупців і скоротити витрати, пов'язані з відрядженнями (див. рис. 1.10).
Компанія з великою розмаїтістю товарів чи торгових марок часто організує управління із товарів чи торгових марок. При такому підході менеджер із товару розробляє і реалізує стратегію і маркетингову програму по визначеному товарі чи торговій марці (див. рис. 1.11).

Директор з марк етінгу

Менеджер з маркетингу

Менеджер з реклами

Менеджер н ационального службою продаж

Менеджер з маркетингових дослідні ованія

Менеджер з новим тов арів

Менеджери регіональних служб Менеджери зональних служб Торгові агенти

Для компаній, що продають одну товарну групу на численних і різнотипних ринках з різними потребами і перевагами, більш ефективна організація управління по ринках. Організація управління по ринках нагадує організацію по товарах.
Рис. 1.10. Організація за географічним принципом

Директор з марк етінгу

Менеджер з маркетингу

Менеджер з реклами

Менеджер по товарній н оменклатуре

Менеджер з маркетингових дослідні ованія

Менеджер з новим тов арів

Менеджери по групах товарів Менеджери по товарах

Рис. 1.11. Організація за товарним принципом

1.5. Контроль за здійсненням маркетингових заходів

Оскільки при здійсненні планів маркетингу виникає безліч несподіванок, відділу маркетингу необхідно вести постійний контроль за ходом їх виконання. Системи маркетингового контролю потрібні для того, щоб бути впевненим в ефективності й ефектності діяльності компанії. Контроль маркетингу - процес кількісного визначення й аналізу результатів реалізації маркетингових стратегій і планів, а також здійснення корегуючих дій для досягнення поставлених цілей.
В даний момент велика частина компаній практикують три типи маркетингового контролю:
· Контроль за виконанням річних планів;
· Контроль прибутковості;
· Стратегічний контроль.
Типи маркетингового контролю в порівнянні розглянуті в таблиці 1.4.
Таблиця 1.4. Порівняльна характеристика типів маркетингового контролю.

Тип контролю	Основні відповідальні за його проведення	Мета контролю	Приклади і методи контролю
1. Контроль за виконанням річних планів	· Вище керівництво · Керівництво середньої ланки	Переконатися в досягненні намічених результатів	· Аналіз можливостей збуту · Аналіз частки ринку · Аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і валовим доходом · Спостереження за відношенням клієнтів
2. Контроль прибутковості	Контролер з маркетингу	З'ясувати, значення рентабельності СЕБ	Рентабельність у розбивці по товарах, територіях, сегментах ринку, торгових каналах, об'ємах замовлення
3. Стратегічний контроль	· Вище керівництво · Ревізор маркетингу	З'ясувати ступінь ефективності маркетингових заходів і наявність інших маркетингових можливостей	Ревізія (аудит) маркетингу

Мета контролю за виконанням річних планів - переконатися, чи дійсно компанія вийшла на заплановані на конкретний рік показники валового доходу, прибутковості та інші цільові параметри. Контроль цього типу містить у собі чотири етапи (див. рис. 1.12).
По-перше, керівництво повинне закласти в річний план контрольні показники в розбивці по місяцях і (чи) кварталам. По-друге, необхідно організувати вимірювання показників ринкової діяльності фірми. Для цього використовуються інструменти фінансової, бухгалтерської й управлінської звітності компанії. По-третє, необхідно виявляти причини невідповідності планових і реальних показників діяльності. По-четверте, керівництво компанії повинне вживати заходів по корегуванню діяльності фірми і ліквідації розриву між поставленими цілями і досягнутими результатами.

Цілі (Чого ми хочемо досягти?)

Вимірювання показників (Що происх одіт?)

Причини (Чому так відбувається?)

Коригувальні заходи (Що треба зробити для виправлення становища?)

Встановлення контрольних показників

Заміри показат ялин ринкової діяльності

Аналіз де ятельности

Коректність ірующіе дії

Рис. 1.12. Етапи процесу контролю за виконанням річних планів
Особливу увагу слід приділити прийомам і методам контролю за виконанням планів.
Аналіз можливостей збуту полягає у вимірах і оцінці фактичних продажів і валового доходу в зіставленні з плановими. Джерелом інформації може служити маркетингові звіти підрозділів чи збуту дані бухгалтерської звітності.
Однак, аналіз можливостей збуту ще не дозволяє судити про ринкове положення фірми. Для цього власний валовий доход необхідно зіставити з аналогічним показником конкурентів у процесі проведення аналізу частки ринку. Тенденція зміни обсягів валового доходу і його темпи можуть не збігатися зі середньо ринковими і даними конкурентів. Джерелами даної інформації можуть бути дані державної статистичної звітності, дані маркетингових досліджень і інші джерела комерційної інформації.
Після аналізу ринкових показників необхідно з'ясувати кількість ресурсів, що витрачатися на досягнення отриманих результатів. Інструментом цього типу контролю служить аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом. Причому, бажаним є одержання аналогічних даних в основних конкурентів. Основними внутрішніми джерелами служать маркетингові звіти, а зовнішніми - дані комерційної розвідки й аудита витрат на рекламу і маркетинг конкурентами.
Сприятлива картина, отримана в результаті проведення трьох попередніх етапів, може бути значно відкоригована в результаті спостереження за відношенням клієнтів. Основними інструментами, застосовуваними на цьому етапі контролю, є маркетингові дослідження, система клієнтських скарг і пропозицій, споживчі панелі й опитування клієнтів.
Коригувальні дії, що починаються в процесі здійснення маркетингового контролю, носять, як правило, тактичний характер. Проте, слід пам'ятати, що багато рішень стратегічного характеру спочатку виглядають як поточні чи тимчасові. Перед прийняттям тих чи інших коригувальних дій варто зробити спробу планування результатів планованих заходів. Для цього використовуються математичні методи й економічне моделювання.
Аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом, що є складовою частиною контролю річного плану, дозволяє судити про ефективність збутової політики компанії. Про ефективність менеджменту і виробничої діяльності компанії можна судити після проведення контролю прибутковості і рентабельності окремих СЕБ. Даний вид контролю проводять у розрізі різних аспектів: товарного, територіального, клієнтського, виробничого, ефективності власного торгового персоналу. Така інформація необхідна при ухваленні рішення про майбутнє тих чи інших СЕБ і використовується в процесі проведення маркетингового аудита. Рішення, прийняті на цьому етапі контролю, як правило, носять стратегічний характер, і вимагаю особливо ретельного моделювання і планування.
2. Техніко-економічна характеристика ТОВ «Північні Вітри».
ТОВ «Північні Вітри» заснована 28 червня 1994 року. Діяльність підприємства регулюється Законом України «Про підприємство», статутом, а також іншими нормативними документами і законодавчими актами. Підприємство є самостійним господарським об'єктом із правами й обов'язками юридичної особи. Підприємство має право займатися господарською діяльністю, виходячи з цілей і завдань, укладати угоди, нести відповідальність стосовно до власних обов'язків. Підприємство діє на принципах повного господарського розрахунку, самофінансування і самооплатності, забезпечує соціальний розвиток і стимулювання працівників за рахунок накопичених засобів, несе повну відповідальність за результати власної господарської діяльності та виконання покладених на себе зобов'язань перед постачальниками і споживачами, бюджетом, банками, а також перед трудовим колективом згідно з чинним законодавством.
Підприємство створене з метою отримання прибутку від господарської діяльності, яка спрямована на поповнення ринку товарами і послугами для максимального задоволення потреб населення і реалізації на базі одержання прибутку соціальних і економічних інтересів засновників і членів колективу.
Підприємство створене і діє у вигляді товариства з обмеженою відповідальністю. У якості засновників компанії виступають компанія «Юнівест Трайдінг» (Німеччина) і ТОВ «Інформ» (Росія).
Основним видом діяльності ТОВ «Північні Вітри» є виготовлення поліграфічної продукції і надання поліграфічних послуг.
Майно підприємства становлять основні фонди та оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в балансі підприємства. Майно підприємства, включаючи внески засновників, вироблену продукцію, отриманий дохід є виключною власністю засновників, які мають право розпоряджатися їм самостійно, продавати чи передавати третім особам.
Джерелами формування майна підприємства є:
· Грошові та майнові внески засновників;
· Доходи, отримані від господарської діяльності, реалізації продукції і послуг;
· Доходи від акцій, цінних паперів, депозитних внесків і внесків у капітал інших підприємств;
· Кредити банків та інших кредитних організацій;
· Інші джерела, не заборонені чинним законодавством.
Підприємство здійснює облік усієї своєї діяльності, контроль за ходом виробництва продукції і послуг, веде оперативний бухгалтерський облік і статистичну звітність у порядку встановленому законодавством.
Основні показники діяльності ТОВ «Північні Вітри» у 2000-2001 році приведені в таблиці 2.1. Частина показників отримана з бухгалтерської та статистичної звітності підприємства, інші показники розраховані на їх основі.
Таблиця 2.1. Показники господарської діяльності ТОВ «Північні Вітри» у 2000-2001 році.

№ пп.	Показник	Одиниця виміру	2 000 р.	2 001 р.	Темпи зростання,%
1	Дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	тис.	35 852,00	49 501,40	138,07
2	Податок на додану вартість	тис.	5 161,00	7 835,00	151,81
3	Податок на рекламу	тис.	56,00	78,90	140,89
4	Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	тис.	30 635,00	41 587,50	135,75
5	Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	тис.	24 714,00	34 066,30	137,84
6	Валовий прибуток	тис.	5 921,00	7 521,20	127,03
7	Інші операційні доходи	тис.	1 369,00	1 971,10	143,98
8	Адміністративні витрати	тис.	2 711,00	3 050,10	112,51
9	Витрати на збут	тис.	1 641,00	3 319,80	202,30
10	Інші операційні витрати	тис.	1 175,00	1 525,60	129,84
11	Фінансовий результат від операційної діяльності	тис.	1 763,00	1 596,80	90,57
12	Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування	тис.	1 763,00	1 596,80	90,57
13	Податок на прибуток від звичайної діяльності	тис.	-	479,00	-
14	Фінансові результати від звичайної діяльності	Тис.	1 763,00	1 117,80	63,40
15	Чистий прибуток	тис.	1 763,00	1 117,80	63,40
16	Кількість працюючих	чол.	385	496	128,83
	У тому числі:
17	Адміністративно-управлінського персоналу	чол.	138	149	107,97
18	Виробничого персоналу	чол.	247	347	140,49
19	Продуктивність праці	тис.	145,15	142,66	98,28
20	Середня заробітна плата	Тис.	551,73	590,69	107,06

Дані приведеної таблиці дозволяють відстежити динаміку результатів господарської діяльності компанії за два попередніх роки. Загалом спостерігається позитивна тенденція росту валового і чистого доходу. Однак подальший аналіз таблиці дозволяє зробити висновки про джерела такого росту. Темпи зростання витрат на збут готової продукції були вище, ніж ріст валового і чистого доходу. Іншим джерелом є ріст чисельності управлінського і виробничого персоналу компанії, хоча темпи росту кількості персоналу були більш низькими, ніж темпи росту доходу, а продуктивність праці в звітному періоді знизилася.
У компанії ТОВ «Північні Вітри» відсутня єдина служба маркетингу, а витрати на рекламу і стимулювання збуту носять разовий і безсистемний характер. Таке положення справ дозволяє зробити висновок про те, що весь ріст витрат на збут продукції був отриманий за рахунок збільшення операційних витрат на утримання відділів продажу. Цей висновок підтверджує і той факт, що в 2000 році в компанії існував один відділ, а до кінця 2001 року - три відділи, що структурно входили у знов сформований департамент продажу. Оцінити доцільність і ефективність даного заходу для компанії можна буде, тільки проаналізувавши дані наступних періодів.
Специфіка господарської діяльності компанії полягає в тому, що уся виробнича діяльність будується на позамовному принципі. Задача пошуку замовників покладена на відділи продажу. Уся вироблена продукція реалізується замовнику цілком, у такий спосіб компанія практично не має залишків нереалізованої продукції на складі.
Як і в більшості молодих компаній, усієї маркетинговою діяльністю на початкових етапах керував генеральний директор, який зосередив у своїх руках, практично, усі маркетингові функції. Така маркетингова політика компанії була доцільна у зв'язку з високою професійною підготовкою генерального директора, а також з точки зору економії ресурсів і підтримки єдиного і динамічного стилю розвитку компанії. Однак, у міру росту компанії, генеральним директором усе більше уваги віддавалося питанням загального управління компанією, і все менше уваги питанням фінансового менеджменту, постачання, логістики, маркетингової діяльності.
У 2000 році компанія була реструктуризована і отримала дивізійну структуру. Дивізіони компанії одержали назви «департаментів». На чолі департаментів були призначені директори, що разом складають раду директорів під керівництвом генерального директора.
На даний момент компанія містить у собі наступні департаменти:
· Департамент продажу;
· Департамент постачання і логістики;
· Департамент кадрів;
· Департамент виробництва;
· Фінансовий департамент.
На жаль, жодне з існуючих підрозділів не займається безпосередньо питаннями маркетингової діяльності компанії в цілому. Окремі маркетингові функції виконуються менеджером з маркетингу департаменту продажу. Однак загальне керівництво маркетинговою діяльністю на підприємстві відсутнє.
На цьому тлі актуальність розглянутої теми для самої компанії дуже висока, тому що дозволяє переглянути відношення керівництва компанії до маркетингової діяльності в цілому й окремих її аспектів.
Основну діяльність ТОВ «Північні Вітри» веде на ринку поліграфічних послуг з додрукарської підготовці, друку і післядрукарської доробки поліграфічної продукції. Переважна більшість клієнтів компанії в даний момент відносяться до наступних сегментів:
· Рекламної поліграфії;
· Книжково-журнальної поліграфії;
· Паперово-білової продукції.
Навряд чи знайдеться експерт, що однозначно визначить границі ринку рекламної, книжково-журнальної поліграфії і паперово-білової продукції. Причин тут декілька:
· Розмитість термінів і відсутність їхнього однозначного тлумачення. Наприклад, деякі оператори ринку відносять до рекламної поліграфії всю продукцію, аж до візиток. А чи можна віднести до рекламної поліграфії, наприклад, корпоративні папки, фірмові бланки чи тампо-друк на ручках і футболках? Ринок журнальної поліграфії досить різноманітний. Його сегментують і за якістю виконання, і за тиражами, і за призначенням видань, і за періодичністю виходу;
· Велика частка поліграфічних компаній, наприклад, розглядає паперово-білову продукцію як супутній, а не основний напрямок діяльності, і не виділяє його з загального грошового потоку;
· Ринок поліграфічних послуг у цілому знаходиться в аморфному стані. Основні оператори ринку не устоялися. Відносно низька конкуренція у всіх сегментах ринку й універсальність устаткування дозволяють досить швидко змінювати спеціалізацію друкарень і вид продукції;
Виходячи з усіх вище названих причин, менеджмент компанії визначив основні ознаки ринку для трьох напрямків на підставі методу експертних оцінок. В якості експертів виступали співробітники відділів продажів ТОВ «Північні Вітри», клієнти компанії і фахівці галузевих періодичних видань. Зведені результати аналізу даних опитування приведені в таблиці 2.2.
Таблиця 2.2. Основні риси ринку поліграфічних послуг м. Москви.

Основні риси	Ринок рекламної поліграфії	Ринок книжково-журнальної поліграфії	Ринок паперово-білової продукції
Клієнти (покупці)	1. Рекламні і дизайнерські агентства 2. Рекламні (маркетингові) відділи компаній 3. Професійні посередники	1. Видавництва періодичних видань (журналів і газет) 2. Видавництва книжкової (спеціалізованої) продукції	1. Оптові покупці (посередники) 2. Роздрібні покупці (споживачі)
Продукція	1. Поліграфічні вироби, що мають винятково рекламний характер, і призначені для доведення інформації рекламного характеру до споживача товару (послуги)	1. Інформаційна журнальна і газетна продукція періодичного характеру 2. Книжкова (брошурна) продукція, в основному, разового характеру	1. Блокнотном-зошитовий продукція 2. Бланкова продукція 3. Паперова продукція для ручної праці
Виробники (продавці)	Середні і великі друкарні з могутнім комплексом післядрукарської доробки	Середні і великі друкарні, що має друкарське устаткування великого формату й устаткування по брошурування та скріпленню	Малі та середні друкарні, що не мають спеціалізованого устаткування і застосовують велику кількість ручної праці
Канали розповсюдження продукції (метод продажів)	Метод особистих продажів (виробник-клієнт). Можлива наявність одного посередника	Метод особистих продажів (виробник-клієнт). Посередники відсутні	Розвинуті (багатоелементні) канали товароруху (виробник-оптовик-роздріб-покупець)
Посередники	Професійні посередники з високим рівнем спеціальної підготовки. Часто мають комплекс додрукарської підготовки	Відсутні	Професійні посередники, що мають розвинені відділи продажів і (чи) власну роздрібну мережу
Провідні оператори ринку (конкуренти)	1. Юнівест Маркетинг (торгова марка «Юнівест Принт») 2. Бліц-Інформ (завод «Бліц-Принт») 3. Новий Друк 4. Таки Справи 5. Діалог Пресс	1. Юнівест Маркетинг (торгова марка «Юнівест Принт») 2. Бліц-Інформ (завод «Бліц-Принт») 3. Новий Друк 4. Футарі Принт 5. Таки Справи	Відсутні

Конкуренція на ринку поліграфічних послуг досить висока, але трохи однобока. Вона обумовлена, як і скрізь на українському ринку, не великою кількістю пропозицій, а убогістю бюджету клієнта. Іншими словами, має місце криза псевдо надвиробництва в умовах нестачі мінімально необхідної купівельної спроможності клієнта. Ця особливість ситуації на ринку і породжує фірми-одноденки, які, спекулюючи на бажанні клієнта заощадити якнайбільше, друкують з дуже низькою якістю і примітивною післядрукарської доопрацюванням, «розбещуючи» тим самим і клієнта і кінцевого споживача.
На динаміку розвитку ринку поліграфії, як і на всіх інших ринках, значно позначаються загальноекономічні спади і підйоми. До серпня 1998 року темпи розвитку цього сегмента були досить непогані. Однак «серпнева криза» 1998 року привела до відходу провідних західних компаній з українського ринку чи істотному скороченню бюджетів на рекламу. Вітчизняний виробник промислової продукції на той час був дуже слабкий, і не зміг заповнити нішу, що утворилася аж до теперішнього часу. У результаті загальної стабілізації економічної ситуації за останній рік, спостерігається деяке пожвавлення на поліграфічному ринку, але варто пам'ятати, що гроші на рекламу витрачаються в останню чергу, коли настають проблеми з продажами в умовах достатньої купівельної спроможності споживача.
Вітчизняний виробник товарів і послуг, що поки в'яло і неохоче виступає замовником через відсутність коштів, має досить слабке розуміння про те, що можна зробити з папером, крім як «зігнути». Але вітчизняний виробник - це саме той резерв, що існує в ринку поліграфії. Іншими словами, після того, як вітчизняний замовник «дозріє» до вкладення значних засобів у рекламу, ведучим операторам ринку прийдеться займатися ще і формуванням його смаку до гарних виробів.
Сезонні коливання ринку поліграфічних послуг - неминучий процес, з яким доводиться миритися. Пік продажу припадає на осінь - початок зими і весну.
Ринок паперово-білової продукції має інший характер сезонності. Пік продажу припадає на кінець весни і літо. Невеликий зріст спостерігається в січні. Це напрямок поліграфічних послуг саме й одержало свій розвиток у «Юнівест Маркетингу», завдяки іншому характеру сезонності.

2.1. Основні напрямки вдосконалення управління маркетинговою діяльністю компанії ТОВ «Північні Вітри»

У попередніх розділах даної роботи автор зробив спробу аналізу стану справ в області управління маркетинговою діяльністю компанії ТОВ «Північні Вітри». Результати аналізу свідчать про те, що наявна ситуації в ТОВ «Північні Вітри» досить типова для українських підприємств на даному етапі переходу від планової до ринкової економіки. Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:
· Відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;
· Орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції «інтенсифікації комерційних зусиль» і «удосконалення виробництва»;
· Відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;
· Відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії і лінійних підрозділів;
· Недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;
· Відсутність налагодженої системи «зворотного» зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії;
· Відсутність єдиної політики в області розвитку й удосконалення товарів і послуг компанії, а також їх торгових марок.
З методологічної точки зору, причиною усіх вище приведених недоліків є нерозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу та маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинно бути формування єдиної служби маркетингу, що складається з фахівців-маркетологів досить високої кваліфікації.
При підборі фахівців у знов сформовану службу маркетингу, варто звернути досить велику увагу на професійну підготовку й універсальність навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.
Слід взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу на підприємстві, досить витратний і тривалий захід (див. п. 4.2). Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і непослідовною, то директору з маркетингу компанії прийдеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про ефективність заходів можна судити тільки з їх поточної економічної ефективності, що побічно підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії (див. п. 3.4). Тому, автор роботи рекомендує в якості перших заходів, які будуть проведені новою службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту.
Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий доход, а службі маркетингу - «виправдати» власну необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування та утримання.
Нижче викладені розрахунок витрат та ефективності проведення зазначених заходів.

2.2. Обгрунтування заходів і розрахунок бюджету з удосконалення управління маркетинговою діяльністю

В аналітичній частині даної роботи маркетингова діяльність ТОВ «Північні Вітри» була піддана ревізії й аналізу. Не дивлячись на те, що на підприємстві відсутня єдина служба маркетингу, маркетингові функції виконуються різними підрозділами, оскільки їхнє виконання є нагальною потребою для будь-якого комерційного і некомерційного підприємства. Це положення випливає із самого визначення маркетингу як такого: маркетинг - вид людської діяльності, спрямованої на задоволення потреб і потреб за допомогою обміну.
Першим кроком на шляху створення служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації. Найбільше простою і розповсюдженою організацією служби маркетингу є функціональна організація. У цьому випадку спеціалісти-маркетологи керують різними маркетинговими функціями і підкоряються керівнику служби маркетингу. Однак, така структура була прийнятна ще 2-3 роки тому, коли компанія в поліграфічному бізнесі підтримувала і просувала тільки одну торгову марку.
Поліграфічний напрямок компанії ТОВ «Північні Вітри» у даний момент охоплює три види ринків:
· Ринок рекламних і дизайнерських агентств;
· Ринок видавництв періодичних видань і спеціальної літератури;
· Ринок споживачів паперово-білової продукції.
Аналіз споживачів, їхніх потреб і особливостей представлених ринків, приведений в аналітичній частині роботи, дозволяє говорити про схожість першого і другого сегмента споживачів при істотній відмінності їх від третього сегмента. Ця тенденція закріплена й у торгових марках, що просуваються компанією на українському ринку:
· Юнівест Принт (рекламна і журнальна поліграфія);
· Умка (паперово-білові товари).
Таким чином, організація служби маркетингу компанії повинна підтримувати і розвивати існуючі ринки і товарні марки компанії і мати ознаки функціональної організації.
Найбільш повно приведеним вимогам відповідає організація служби маркетингу по товарному виробництву, представлена ​​на малюнку 4.1.

Директор з ма ркетінгу

Група маркету нгового планування та контролю

Група маркету нгових досліджень

Група економ іческого аналізу та цінової політики

Група реклами і стимулювання збуту

Група разрабо тки нових товарів та послуг

Група управл ения товарними марками

Рис. 4.1. Організація служби маркетингу компанії ТОВ «Північні Вітри» (департамент маркетингу).
Розглянемо докладніше запропоновану структуру, а також функції груп, функціональні обов'язки співробітників і зв'язок з іншими підрозділами компанії.
Основні принципи, що пропонується закласти при створенні служби маркетингу:
· Служба маркетингу організується у виді самостійного підрозділу (департаменту);
· Департамент маркетингу має у своєму складі групи (відділи), які планують, організують і контролюють виконання визначених маркетингових функцій компанії;
· У процесі своєї діяльності департаменту маркетингу в спеціальному (функціональному) відношенні підкоряються відповідні підрозділи компанії; тобто департамент маркетингу виконує роль своєрідного «інтелектуального штабу» компанії.
Директор з маркетингу керує департаментом маркетингу компанії, організує і управляє всією діяльністю компанії в сфері маркетингу, реклами і стимулювання збуту. Він є першим заступником генерального директора й у його відсутність виконує його функції. Функціонально він входить до складу ради директорів компанії і підкоряється безпосередньо генеральному директору. Йому прямо підлеглі керівники груп департаменту маркетингу, а в спеціальному відношенні - директора департаментів, підрозділів і служб, що виконують маркетингові функції і задачі в компанії.
Група маркетингового планування і контролю відповідає за стратегічне і поточне планування маркетингової діяльності компанії. Фахівці цієї групи здійснюють контроль виконання маркетингових функцій підрозділами компанії, що структурно не входять до складу департаменту маркетингу. На них же покладено завдання періодичної ревізії організації системи маркетингової діяльності на підприємстві.
Група маркетингових досліджень відповідає за планування, організацію, збір інформації й обробку результатів маркетингових досліджень, проведених департаментом маркетингу. При цьому, сферою досліджень може виступати будь-який елемент як зовнішньої та і внутрішнього маркетингового середовища підприємства. При необхідності, фахівці даної групи можуть залучати зовнішні ресурси (компанії) до проведення маркетингових досліджень.
Група економічного аналізу та цінової політики здійснює аналіз економічних показників діяльності підприємства. При цьому в задачу групи не входять задачі фінансового аналізу і планування діяльності. Фахівці цієї групи визначають цінову політику компанії, політику знижок, складають прейскуранти компанії.
Група реклами і стимулювання збуту призначена для планування, організації і контролю рекламної діяльності компанії, діяльності в області просування товарів і стимулювання збуту. На цю ж групу покладаються обов'язки по підтримці суспільних зв'язків компанії.
Група управління товарними марками складається з менеджерів по товарних марках (бренд-менеджерів), в завдання яких входить координування всього комплексу маркетингу своєї торгової марки і визначення товарної політики компанії по кожній товарній марці. Менеджери цієї групи можуть оперативно реагувати на найменші зміни ситуації на ринку, вони краще інших співробітників департаменту маркетингу знають особливості свого ринкового сегмента і свого продукту (товарної марки).
Група розробки нових товарів та послуг відповідає за планування, організацію і контроль діяльності компанії в області розробки і впровадження нових товарів і послуг, а також виведення з ринку товарів і послуг, життєвий цикл яких підходить до кінця.
Запропонована структура департаменту маркетингу і рівень повноважень його співробітників максимально адаптовані до особливостей і потреб компанії ТОВ «Північні Вітри» на даному етапі діяльності. Не виключено, що в процесі впровадження даної пропозиції, знадобиться переглядати функції окремих підрозділів чи вводити додаткові групи в сам департамент.
Початкові витрати на створення департаменту маркетингу і витрати на підтримку діяльності департаменту на протязі 2002 року приведені в таблиці 4.1.
Таблиця 4.1. Розрахунок бюджету витрат на створення та утримання єдиної служби маркетингу на підприємстві.

Статті витрат	Сума, грн.
Разові витрати при формуванні департаменту
Оренда і ремонт приміщення	79 800,00
Меблі	7 448,46
Обчислювальна й офісна техніка	34 048,10
Засоби зв'язку	5 958,40
Транспортні засоби	18 758,32
Всього	146 013,28
Річні витрати операційної діяльності
Палата за оренду приміщень	9 576,36
ПММ	14 236,98
Запчастини і ремонт автотехніки	563,00
Витрати на персонал (зарплата, страхування, відрядження, навчання)	44 156,00
Канцтовари та офісний папір	1 170,40
Госптовари	456,00
Послуги зв'язку	23 620,80
Інтернет	6 384,00
Обслуговування та ремонт основних засобів	1 915,20
Експлуатаційні і комунальні послуги	3 192,00
Представницькі витрати	6 584,00
Всього	111 854,74
Разом	257 868,02

Розробка безкоштовних зразків рекламно-інформаційного характеру.

Співробітникам відділів продажів у процесі ведення переговорів із клієнтами постійно доводиться зіштовхуватися з проблемою відсутності наочних зразків друкованої продукції і післядрукарської доробки. Найчастіше, у якості таких використовується продукція, яка була виготовлена ​​для іншого клієнта, що має такі недоліки:
· Висока імовірність «тиражування ідей», коли оригінальна ідея виконання продукції копіюється цілком чи частково іншими клієнтами;
· Виникає ризик демонстрації поліграфічної продукції конкурентів даного клієнта;
· Нові чи ексклюзивні види післядрукарської доробки, як правило, не демонструються через нестачу зразків;
· Виникає імовірність обвинувачення компанії в несумлінному і неекономному використанні коштів клієнтів, оскільки зразки, які демонструються, фактично оплачені цими клієнтами, а використовуються співробітниками компанії у власних цілях;
· Організація збереження, обліку і поповнення зразків поліграфічної продукції досить складна, через нестандартність самої продукції.
Перераховані незручності часто псують атмосферу довіри при веденні переговорів із клієнтами і створюють несприятливе враження про компанію. Особливо гостро дані проблеми виявляються в період підготовки до галузевих виставок. Найбільш оптимальним способом вирішення даних проблем є створення каталогу зразків друку і післядрукарської доробки.
Розрахунок вартості поліграфічної продукції досить трудомісткий процес, тому що вимагає від продавців наявності визначеного рівня технологічних і економічних навичок. Крім того, досить часто клієнт бажає особисто контролювати даний процес і одержати розрахунок вартості замовленої продукції з позначенням вартості кожної статті витрат. Слід також враховувати специфіку ринку компанії. Переважна більшість клієнтів складають посередники, які додають до вартості поліграфічного замовлення деяку надбавку за посередницькі послуги і підготовку електронного макета. Досить часто розрахунок такої надбавки виконується як визначений відсоток від вартості поліграфічних послуг. У такому випадку, посередник, спираючи на власні знання і досвід, самостійно розраховує вартість поліграфічного замовлення, що після уточнюється з продавцем компанії. Для вирішення проблеми правильного, «прозорого» і стандартизованого розрахунку вартості поліграфічного замовлення, а також полегшення роботи продавця на етапі аргументування ціни, пропонується виготовити прейскурант на послуги компанії з додрукарської підготовці, друку і післядрукарської доробки. Прайс-лист повинен містити достатній набір відомостей про перелік послуг компанії, їхню вартість і технологічні особливості устаткування.
Великий вплив на організацію процесу продажів поліграфічних послуг компанії робить наявність визначеного рівня технологічних і економічних знань у продавців, про що згадувалося вище. Знання на рівні прейскуранта компанії достатні для її клієнта, але недостатні для співробітника відділу продажів. У процесі ротації продавців виникає проблема швидкої підготовки нових співробітників і скорочення терміну випробування. На даний момент з-за відсутність упорядкованого набору інформації, необхідної для швидкого входження в посаду нових продавців, термін випробування у компанії складає три місяці. А термін початку самостійних продажів складає від чотирьох до шести тижнів. Підготовка брошури, що містила б необхідний набір технологічної, економічної інформації, а також інформації з корпоративних стандартів управління і продажів дозволила б значно скоротити іспитовий термін для нових продавців, а також зменшити кількість непорозумінь у процесі переговорів.
Підсумовуючи вищесказане, вважаю за доцільне розробити і виготовити «портфель продавця», який повинен містити наступні документи рекламно-інформаційного характеру:
· Каталог зразків друку і післядрукарської доробки;
· Прайс-листи компанії з додрукарської підготовки, друку і післядрукарської доробки з достатнім рівнем технологічної інформації, яка дозволила б вільно користуватися ними;
· Брошури, що містять технологічну інформацію і корпоративні стандарти управління і продажів.
Визначимо концепцію, бюджет кожного документа і необхідні ресурси для його виготовлення.
Каталог зразків друку і післядрукарської доробки повинний являти собою брошуру формату А5 (148х210 мм). Брошура повинна містити аркуші з наступними видами друку і післядрукарської доробки:
· Види облагороджування картону;
· Види лакування поліграфічними лаками;
· Види вирубування;
· Види скріплення поліграфічної продукції.
Прайс-лист на послуги з додрукарської підготовки - брошура формату А5, скріплена двома скобами. Він повинен містити перелік послуг з додрукарської підготовки, технологічну інформацію про ці послуги і власне таблицю з вартістю послуг.
Брошури з технологічною і корпоративною інформацією - це внутрішні документи компанії. Вимоги до якості виконання і зовнішньому вигляду аналогічні вимогам до службових документів: формат А5, чорно-білий друк, скріплення скобами.
Таблиця 4.2. Бюджет безкоштовних зразків рекламно-інформаційного характеру в рублях.

Стаття витрат	Найменування документів
	Каталог зразків доробки	Прайс-лист з додрукарської підготовки	Прайс-лист на друк і доопрацювання	Брошура з технологічною інформацією	Брошура з корпоративною інформацією
Дизайн та макетування	546,63	273,32	109,30	102,65	95,32
Додрукарська підготовка	680,96	340,56	170,24	10,12	8,23
Папір і матеріали	2 568,91	956,23	207,38	56,32	48,93
Виготовлення	1 236,33	356,98	256,32	23,12	18,93
Упаковка	86,32	23,00	23,00	0,00	0,00
Разом	5 119,15	1 950,09	766,24	192,21	171,41
Тираж	1 000	2 500	2 500	100	100
Вартість 1 документа	5,12	0,78	0,31	1,92	1,71

Сукупні витрати на виготовлення безкоштовних зразків складуть 8 199, 10 руб.
Для визначення ефективності впливу даного заходу на діяльність компанії повернемося до аналізу ситуації ухвалення рішення клієнтом про покупку.
У додатку А наведено результати анкетування споживачів про ступінь важливості факторів при прийнятті рішень про покупку. Аналіз ці факторів дозволяє знайти, що найбільш вагомим і, в той же самий час, схильним до впливу з боку фактором є орієнтація всієї діяльності компанії на клієнта. Вага даного фактора складає 5,70 по семи бальною шкалою, а значення фактора для «Юнівест Маркетингу» - 3,83. Наступним за вагою виступає фактор кваліфікації персоналу відділів продаж з рейтингом 5,61 і показником для «Юнівест Маркетингу» 4,2.
Складемо таблицю прогнозованої реакції споживачів і динаміки цих факторів до та після виготовлення і розповсюдження вище наведених безкоштовних зразків. Таблиця прогнозованих відповідей складена на підставі системи експертних оцінок співробітників відділу продажів компанії.
Таблиця 4.3. Вплив наявності безкоштовних зразків на показники ринкового рейтингу компанії.

Групи показників	До виготовлення	Після виготовлення
Орієнтація всієї діяльності на клієнта	3,83	4,91
Режим роботи підприємства	4,95	4,95
Місце розташування офісу	4,85	4,85
Устаткування кімнати для відвідувачів	4,60	4,96
Наявність та якість безкоштовних зразків	2,36	4,88
Наявність прайс-листів	1,32	4,92
Повнота наданих послуг	4,87	4,87
Рівень кваліфікації персоналу	4,20	4,91
Знання потреб клієнта	4,85	4,85
Знання конкурентів	4,70	4,70
Техніка ведення переговорів	4,95	4,95
Терміни надання розрахунків	4,23	4,88
Рівень технологічних знань	4,12	4,96
Знання власного устаткування	4,02	4,95
Рівень економічної підготовки	3,20	4,97
Правильність оформлення документації	3,56	4,99

На підставі планованого зростання показників двох факторів зробимо перерахування ринкового рейтингу "Юнівест Маркетинг.

Таблиця 4.4. Зміна ринкового рейтингу компанії по основних споживчих характеристиках.

Рейтинговий фактор	Вага фактора	Первісне значення	Розрахункове значення
Якість друку	1,23	4,55	4,55
Дотримання термінів	2,77	4,05	4,05
Прийнятні ціни	3,69	3,65	3,65
Орієнтація всієї діяльності на клієнта	5,70	3,83	4,91
Сучасне обладнання	4,52	4,57	4,57
Кваліфікація персоналу	5,61	4,20	4,91
Підсумковий рейтинг		5,46	6,03

Аналіз даних з таблиці 4.4 дозволяє зробити наступний висновок: виготовлення і поширення безкоштовних зразків дозволяє підвищити рейтинг лідерства компанії на 57 пунктів або на 10,4%.
Слід очікувати, що при незмінності впливу всіх інших факторів, це підвищення рейтингу позитивно позначиться на збільшенні ринкової частки компанії і валового річного доходу.
Для розрахунку планованого економічного ефекту від впровадження даного заходу скористаємося формулою, запропонованої Ж.-Ж. Ламбеном [18. С. 20-23]:
(4.1),
де - Планований приріст валового доходу за період t, - Фактичний валовий дохід за попередній період, - Витрати на рекламу.
Підставимо дані валового доходу компанії за 2001 рік і плановані витрати на виготовлення безкоштовних зразків у запропоновану формулу.
249,623 тис
Економічний ефект витрат на виготовлення безкоштовних зразків рекламно-інформаційного характеру складає 30,45 руб. на кожен рубль, витрачену на рекламу. Планове зростання річного валового доходу складає 0,50%.

Рекламна кампанія в спеціалізованих виданнях

В аналітичній частині даної роботи були приведені дані щодо рейтингу джерел інформації для клієнтів про ринок поліграфії (див. діаграму).
Перше місце серед джерел інформації займають спеціалізовані виставки. В даний час в м. Києві проводиться тільки одна спеціалізована виставка, що стосується ринку поліграфії, що проводиться компанією «Євроіндекс» і називається «Рекламні і маркетингові технології REX». ТОВ «Північні Вітри» є постійним учасником даної виставки з моменту її появи.
Наступним по значимості джерелом інформації для клієнтів виступає думка колег і друзів. Враховуючи специфіку ринку поліграфії м. Києва, слід зазначити, що вище наведене захід (виготовлення безкоштовних рекламно-інформаційних зразків) непрямий вплив на рейтинг компанії і завдяки цьому фактору. Розрахувати цей ефект досить складно, але можна зробити однозначний висновок, що надану вплив буде безумовно позитивним.
Третім по значимості джерелом інформації виступають спеціалізовані періодичні видання та каталоги. Згідно даним дослідження клієнти одержують інформацію з цих джерел у 61,5% випадків. Слід зазначити, що через відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві, рекламна політика компанії носила епізодичний і безсистемний характер. Ефективність проведених рекламних компаній не розраховувалася.
Тому наступним заходом, здатним вплинути на зростання валового доходу компанії, автор пропонує провести рекламну компанію в спеціалізованих виданнях і каталогах.
На даний момент список спеціалізованих видань, які розміщують на своїх сторінках публікації про ринок поліграфії України, досить малий (див. таблицю 4.5). Оскільки усі з перерахованих видань спрямовані тільки на цільову аудиторію і є визнаними авторитетами розглянутого сегмента ринку, а також через відсутність об'єктивних даних щодо накладу видань, числа читачів серед цільової аудиторії того чи іншого видання, розрахунок рейтингів видань недоцільний.
План подачі рекламних оголошень і рекламних статей повинний відповідати призначенню видання (див. таблицю 4.5).
Таблиця 4.5. План подачі рекламних оголошень і рекламних статей у спеціалізованих виданнях.

№ пп.	Найменування видання	Заявлений тираж, шт.	Періодичність виходу	Призначення видання	Характер розміщуваної реклами	Вартість реклами, руб.
1.	Спеціалізований каталог «Поліграфія від А до Я»	5 000	1 раз на рік	Консолідований прейскурант з поліграфічної продукції	2 стор обкладинки, кольорова вставка, рекламна стаття, 160 прайс-рядків	23 778,48
2.	Спеціалізований каталог «Поліграфія України 2002»	5 000	1 раз на рік	Аналітичний огляд поліграфічного ринку України, перелік продукції, що виготовляється, особливості компаній	3 стор обкладинки, рекламна стаття	15 990,00
3.	Журнал «Дзеркало реклами»	5 000	9 разів на рік	Інформаційне видання про рекламний ринок України	9 подач: 1 кольорова смуга і рекламна стаття	79 806,38
4.	Журнал «Маркетинг і реклама»	5 000	6 разів на рік	Науково-аналітичне видання про рекламу	6 подач: 1 кольорова смуга	31 920,00
5.	Журнал «Маркетинг в Україні»	5 000	6 разів на рік	Науково-аналітичне видання про стан і розвиток маркетингу на Україну	6 подач: 1 кольорова смуга	29 366,40
6.	Каталог виставки «REX 2002»	1 000	1 раз на рік	Перелік експонентів виставки, короткий огляд діяльності	2 стор обкладинки, кольорова вставка	10 635,74
Разом						191 497,00

Для розрахунку планованої ефективності витрат на проведення рекламної компанії ТОВ «Північні Вітри» у 2002 році звернемося до уже використовувалася формулі 4.1:
Підставимо дані валового доходу компанії за 2001 рік і плановані витрати на рекламу в 2002 році у запропоновану формулу.
454,235 тис.
Економічний ефект витрат на рекламу в спеціалізованих виданнях складає 2,37 руб. на кожен рубль, витрачений на рекламу. Планове зростання річного валового доходу складає 0,91%.
Підводячи підсумки економічної ефективності двох запропонованих заходів, слід визначити, що сукупне зростання валового доходу компанії від їхнього впровадження разом складає 703,858 тис. руб. або 1,42%. При цьому, весь приріст річного валового доходу забезпечується тільки за рахунок маркетингових заходів, без нарощування виробничих потужностей.
Для остаточного розрахунку економічного ефекту від впровадження запропонованих заходів підставимо отримані дані в таблицю 2.1 і розрахуємо плановану зміну показників господарської діяльності.
Таблиця 4.6. Розрахунок економічної ефективності планованих заходів та результати господарської діяльності ТОВ «Північні Вітри».

№ пп.	Показник	Одиниця виміру	2 001 р.	Плановане значення	Зміна,%
1	Дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	тис.	49 501,40	50 205,26	+1,42
2	Податок на додану вартість	тис.	7 835,00	7 946,26	+1,42
3	Податок на рекламу	тис.	78,90	80,02	+1,42
4	Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	тис.	41 587,50	42 178,98	+1,42
5	Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	тис.	34 066,30	34 550,04	+1,42
6	Валовий прибуток	тис.	7 521,20	7 628,94	+1,42
7	Інші операційні доходи	тис.	1 971,10	1 971,10	-
8	Адміністративні витрати	тис.	3 050,10	3 307,97	+8,45
9	Витрати на збут	тис.	3 319,80	3 519,50	+6,02
10	Інші операційні витрати	тис.	1 525,60	1 525,60	-
11	Фінансовий результат від операційної діяльності	тис.	1 596,80	1 246,97	-21,91
12	Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування	тис.	1 596,80	1 246,97	-21,91
13	Податок на прибуток від звичайної діяльності	тис.	479,00	374,09	-21,90
14	Фінансові результати від звичайної діяльності	тис.	1 117,80	872,88	-21,91
15	Чистий прибуток	тис.	1 117,80	872,88	-21,91
16	Кількість працюючих	чол.	496	503	+1,41
	У тому числі:
17	Адміністративно-управлінського персоналу	чол.	149	156	+4,70
18	Виробничого персоналу	чол.	347	347	-
19	Продуктивність праці	тис.	142,66	144,68	+1,42
20	Середня заробітна плата	Руб.	590,69	590,69	-

Представлений у таблиці 4.6 розрахунок планованої економічної ефективності не дозволяє однозначно судити про доцільність впровадження запропонованих заходів у поточній перспективі, тому що плановані фінансові результати будуть нижче існуючих. Однак, не слід забувати, що основні витрати поточних заходів відносяться до створення єдиної служби маркетингу, що позначається не тільки на поточних (тактичних) фінансових результатах, а має характер стратегічного заходу, що впливає на підвищення конкурентоспроможності підприємства в цілому.
Крім того, якщо на підприємстві не буде створена єдина служба маркетингу, то для проведення інших маркетингових заходів у компанії немає фахівців-маркетологів.
Висновок
На мою думку, тема управління маркетинговою діяльністю на підприємстві повністю розкрита в даній дипломній роботі.
Процес управління маркетинговою діяльністю на підприємстві починається з визначення концепції управління маркетингом, що є обов'язковим складовим елементом місії компанії. Серед основних концепцій управління маркетингом у даний час, є наступні:
· Концепція вдосконалення виробництва;
· Концепція удосконалення товару;
· Концепція інтенсифікації комерційних зусиль;
· Концепція маркетингового підходу;
· Концепція соціально-етичного маркетингу.
Приведені концепції управління маркетингом - це своєрідні історичні етапи, через які проходив еволюційний розвиток маркетингу в ринкових економіках.
Аналогічний процес зміни відносини до маркетингової діяльності відбувається в даний час і на українських підприємствах. У кінцевому підсумку, успіху доможуться ті компанії, що раніш інших зрозуміють необхідність і важливість маркетингового підходу в організації власної діяльності.
Управління маркетинговою діяльністю, як будь-який процес управління, має наступні складові частини:
· Маркетинговий аналіз і аудит;
· Стратегічне і поточне планування;
· Організація процесу управління маркетингом;
· Контроль за здійсненням маркетингових заходів.
Маркетинговий аналіз і аудит - найважливіший складовий елемент процесу управління маркетинговою діяльністю, що постачає інформацію на всі етапи процесу управління і є деталізованим дослідженням внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства, його сильних і слабких сторін. Серед основних інструментів маркетингового аналізу й аудиту варто назвати: техніко-економічний аналіз діяльності підприємства, аналіз макро-і мікросередовища підприємства, SWOT-аналіз, маркетингові дослідження ринку.
Інформація, отримана в результаті всебічного аналізу діяльності підприємства, використовується на етапі формального планування. Компанії розробляють три види планів: річний, довгостроковий і стратегічний.
Стратегічне планування є першою сходинкою в процесі планування і містить у собі визначення місії компанії, формулювання цілей і задач, функціональні плани. Поступово процес стратегічного планування спускається до лінійних підрозділів компанії.
Після закінчення процесу планування і визначення необхідних ресурсів підходить черга процесу організації маркетингової діяльності на підприємстві. Цей процес неможливий без чіткого визначення маркетингових функцій кожного підрозділу та єдиного центру управління маркетинговою діяльністю на підприємстві. Як правило, ця роль покладається на спеціальні маркетингові підрозділи, які організуються відповідно до цілей, задач і специфіки діяльності компанії.
Результати, отримані в результаті проведення маркетингових заходів, збираються й аналізуються спеціально призначеним маркетинговим контролером. Це фахівець веде постійний процес зіставлення отриманих і запланованих результатів. На підставі зроблених їм висновків, маркетингова діяльність піддається перегляду й вдосконаленню.
У даній роботі організація управління маркетинговою діяльністю на підприємстві піддана глибокому аналізу і перегляду.
На підставі методик експертного опитування і методу Делфі виконаний повний аналіз внутрішнього і зовнішнього маркетингового середовища підприємства, результати якого представлені в таблицях 3.7 і 3.13. Застосована методика дозволила визначити готовність компанії до реалізації маркетингової стратегії на підприємстві як «помірну».
Проведений аналіз дозволяє рекомендувати компанії ТОВ «Північні Вітри» організувати єдину службу маркетингу і провести перші маркетингові заходи: виготовлення і поширення безкоштовних зразків рекламно-інформаційного характеру, а також рекламну компанію в спеціалізованих виданнях.
Реалізація зазначених заходів дозволить компанії одержати економічний ефект - зростання валового доходу на 1,42%, що складає 703,858 тис. руб. Слід зазначити, що весь приріст валового доходу від впровадження запропонованих заходів і частина власних ресурсів компанії, буде використано на створення єдиної служби маркетингу. Однак, на думку автора, найбільш істотним результатом впровадження зазначених заходів варто вважати загальне зростання конкурентоспроможності компанії, отримане як наслідок методично правильного підходу до організації маркетингової діяльності.
Список використаної літератури

1. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - СПб.: Пітер, 2003.
2. Багієв Г.Л. Основи організації маркетингової діяльності на підприємстві. - Л.: Обл. правл. ВНТОЕ, 2004.
3. Буров В.П., Морошкин В.А., Новіков О.К. Бізнес-план. Методика складання. Реальний приклад. - М.: Изд-во ЦІПКК АП, 2004.
4. Голубков Є.П. та ін Маркетинг: вибір кращого рішення. - М.: Економіка, 2003.
5. Голубков Є.П. Основи маркетингу. - М.: Финпресс, 2004.
6. Кацадзе Н. Здоровий формалізм / / Компаньон. 2002 - № 1-2.
7. Котлер Ф. Основи маркетингу. - М.: Росінтер, 2004.
8. Котлер Ф. та ін Основи маркетингу. - М.: Вільямс, 2001.
9. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг. - К.: Вид-во КНЕУ, 2000.
10. Ноздревой Р.Б., Цигічко Л.І. Маркетинг: як перемагати на ринку. - М.: Фінанси і статистика, 2003.
11. МакДональд М. Стратегічне планування маркетингу. - СПб.: Пітер, 2000.
12. Пєшкова Є.П. Маркетинговий аналіз у діяльності фірми. - М.: Ось-89, 2004.
13. Ромат Є.В. До питання про оцінку ефективності реклами / / Маркетинг і реклама. - 2001. - № 53.
14. Шкардун В., Ахтямов Т. Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегії / / Марктінг. - 2001. - № 3 (58).
15. Маркетинг: як перемагати на ринку, Ноздревой Р.Б. , М 2004.
16. Маркетинг, під ред. Романова А.Н., М 2003.
17. Основи підприємницької діяльності, під ред. Власової, М 2003.
18. Підприємство: стратегія, структура, положення про відділи та служби, посадові інструкції / К.А. Волкова, І. П. Дежкин. - М.: ВАТ «Видавництво« Економіка », НОРМА, 2003.
19. Основи менеджменту / М. Х. Мескон, М. Альберт. - М.: «Справа», 2002.
20. Маркетинг для всіх / Д. І. Баркан. - Л.: Редакційно-видавничий центр «Культ-інформ-прес», 2001.
21. Лекції за курсом: Маркетинг, Васильєв Л.І. , ВятГТУ 2003 рік.