Введення
Існує безліч визначень корпоративної стратегії. Спочатку термін використання для опису набору рішень, які визначають цілі компанії, виробляють основну політику, необхідну для досягнення цих цілей, і складають перелік бізнесів, до володіння якими компанія повинна прагнути. Зрозумілий буквально, даний термін буде означати, що корпоративна стратегія повинна зачіпати будь-яку стратегічну проблему, з якою може зіткнутися компанія: починаючи з виходу Sony на ринок персональних комп'ютерів до рішення власника ресторану, який вважає, що в буфеті повинно бути «все, що ви можете з'їсти ».
Через якийсь час з'явилося розуміння того, що слід розрізняти стратегію ділового рівня - бачення того, як будувати стійкі конкурентні переваги на окремому і всіх доступних ринках, і стратегію корпоративного рівня - «повний план для диверсифікованої компанії». Ці відмінності призвели до розробки безлічі цінних аналітичних підходів і методів, що застосовуються до стратегії кожного з цих рівнів. Роздвоєння на проблеми ділового і корпоративного рівнів, однак, знизило цінність багатьох важливих сфер, де ці два рівні накладаються один на одного, і перешкодило їх інтеграції.
Корпоративна стратегія - це спосіб, яким компанія створює вартість, формуючи і координуючи свої дії на різних ринках.
Це визначення має три важливих аспекти.
Перший - робиться акцент на створенні вартості в якості остаточної мети корпоративної стратегії. Розподіляється ця вартість між акціонерами або в поділі беруть участь і інші зацікавлені особи - рішення про це ухвалюють ті, хто керує корпорацією.
Довгий час вважалося, що розробка і реалізація корпоративної стратегії лежать у сфері відповідальності вищих керівників. Виконання цієї функції вимагало від менеджерів, не тільки наявності навичок і бачення перспектив розвитку корпорації, необхідних для її керівництва; передбачалося, що, що вони повинні бути зрілими корпоративними громадянами, які належать з належною увагою до всіх утримувачів акцій.
Якщо погодитися з цією точкою зору, то, очевидно, можна допустити, що поведінка та діяльність менеджерів зажадає не якихось особливих заходів дисциплінарного впливу, а лише незначного контролю з боку. Незважаючи на весь цей оптимізм, через яке той час в корпоративному управлінні з'явилося безліч проблем.
У 1970-ті роки керівники корпорацій широко критикувалися не за скидання з себе «соціальної відповідальності», а за забруднення повітря і води, за постійні прояви несправедливості при наймі на роботу, а також, в числі інших порушень, за участь у незаконних оборудках за кордоном .
У другій половині 1980-х років звинувачення проти менеджерів змінилися: на перше місце вийшов брак уваги до їх основних обов'язків перед акціонерами. З одного боку, така поведінка пояснювалося посадовою невідповідністю деяких старших менеджерів. Багато хто з менеджерів, які керували фірмами робили речі: правильно - коректно проводили операції, діяли надзвичайно розумно і т.п., - але при цьому робили неправильні речі: наприклад, входили в бізнеси, в які не слід було входити. Чи не могли пристосуватися до нових технологій і глобальним погрозам з боку конкурентів. Але, незважаючи на те, що вони реалізовували невірні в своїй основі стратегії, багато старші менеджери мали настільки міцні позиції, що довго залишалися на своїх місцях, дотримуючись тих, же самих стратегій і руйнуючи при цьому вартість для акціонерів.
У 1990-і і 2000-і роки на адресу старших керівників висувалося все більше і більше звинувачень у тому, що вони діють у своїх власних інтересах, особистих інтересах на шкоду інтересам акціонерів компанії і сторонніх пайовиків.
Другий - концентрується увага на можливостях корпорації на численних ринках (конфігурація), включаючи її продукцію, географічне і вертикальний розподіл.
Третій - акцентується на тому, як фірма управляє своїми діями і бізнесами, які знаходяться в рамках корпоративної ієрархії (координація). Тут визнається важливість, як виконання, так і формулювання корпоративної стратегії.
Незалежно від виду стратегії, до реалізації якої прагнути фірма, велика частина її вартості буде, в кінцевому рахунку, утворюватися в бізнес-підрозділах через збільшення їхньої здатності виробляти й поставляти товари та послуги клієнтам. Таким чином, для створення вартості, корпорація - щоб виправдати своє існування як юридична особа, що займається багатьма видами бізнесу, - повинна вміти тим чи іншим способом вносити внесок у конкурентноздатність своїх бізнесів. Корпоративна стратегія сприяє розумінню стратегії бізнесу, так само як остання, у свою чергу, дає інформацію для аналізу. Він сфокусований на відносинах між фірмою в цілому і її частинами, перш за все на тому, поліпшується або погіршується робота її бізнес - підрозділів за рахунок того, що вони входять в корпорацію.
Глава 1.Стратегія бізнес - підрозділи.
У світі досконалої конкуренції вся продукція гомогенна. Існує незліченні покупці і продавці, які мають доступ до повної інформації, але не впливають на ціну товарів, що купуються. У такому світі, не існує жодної потреби у стратегії, так само як і будь - якої вигоди від її наявності.
Більшість ринків, однак, не страждають досконалою конкуренцією; вони дефіцитні й асиметричні. Або число продавців і покупців обмежено, продукція гетерогенна, інформаційні потоки спотворені, або якась фірма має перевагу, маючи унікальні початковими умовами, не відтворюваними для інших, або поставки обмежені. Ретельно відпрацьована стратегія допомагає фірмі використовувати в своїх цілях неефективність ринку, яка існує тут з огляду на недосконалість умов конкуренції і тому може відігравати суттєву роль при максимізації прибутку. У такій ситуації проходження стратегії має два життєво важливі цілі.
Одна з них пов'язана із зовнішнім позиціонування фірми по відношенню до її конкурентам в даній галузі. Правильно використовуючи сильні і слабкі сторони компанії, адекватно реагуючи на загрози ринку і надані можливості, ефективна стратегія може створити конкурентну перевагу, що приносить фірмі прибуток, вище середньогалузевої. Тому розуміння середовища, в якому конкурує корпорація,, дуже важливо при формулювання будь-якої стратегії.
Друга мета стратегії - внутрішня координація всієї діяльності фірми та інвестицій. Стратегія передбачає вибір позиції на ринку продукції без урахування ефективності, з якою цей вибір був здійснений. Як тільки положення фірми на ринку визначено, всі види її діяльності (від досліджень і розробок продукту до його маркетингу) повинні бути узгоджені з цією позицією і один з одним. Точно так само мають здійснюватися і інвестиції: необхідно, щоб вони підкріплювали один одного і, накопичуючись, приводили через якийсь час до виникнення нових і більш значних конкурентних переваг.
1.1 Галузева і конкурентна позиція.
Прибутковість кожного бізнес - підрозділу, що має свою власну стратегію, може бути розділена на дві складові частини: середній рівень дохідності в даній галузі і відхилення від цього середнього числа, що відноситься до конкурентних переваг (або відповідним недоліків), які виникають за рахунок стратегії, яка реалізується даної фірмою в рамках своєї галузі. Оцінки відносної важливості, так званих галузевих ефектів фірми змінюється від дослідження до дослідження, але у всіх роботах висловлюється єдина точка зору, що ті й інші дуже важливі. Широко використовуваний підхід до аналізу галузевої прибутковості і конкурентної переваги був розвинений Майклом Портером. Створена ним методика галузевого аналізу є систематичний підхід, що дозволяє вивчати вплив галузевої структури на результати роботи фірми. Сувора експертиза зовнішнього середовища, в якій фірма, систематизувалася в рамках методології галузевого аналізу. Коректно виконаний галузевий аналіз допомагає встановити, чи є дана галузь привабливою для середнього конкурента; він також здатний показати відмінності в прибутку, одержуваної в конкурентами в цій галузі. Якщо дивитися ширше, то можна сказати, що галузевий аналіз висвічує «конкурентний пейзаж» таким чином, щоб допомогти сформулювати ефективні стратегії.
Розвиваючи галузеву організаційну економіку, Портер довів, що середньогалузева прибутковість у довгостроковому плані являє собою функцію п'яти параметрів: загроза з боку нових учасників ринку, купівельна спроможність, можливості постачальників, інтенсивність конкуренції в рамках даної галузі і загроза заміщення продукції або послуг. Портер також показав, що галузева структура «сильно впливає на визначення конкурентних правил, так само як і стратегії, потенційно доступні даній фірмі».
Ця методологія найчастіше використовується для попереднього прогнозу середньої довгостроковій дохідності по галузі.
Таблиця 1.1 Прибутковість у виробничому секторі.
Як видно з таблиці 1.1, цей показник може сильно змінюватися в залежності від галузі. Значна кількість досліджень свідчить, що потенційний прибуток по галузі обмежена основними умовами, які в значній мірі можна вважати зовнішніми, наприклад ціновою еластичністю попиту і технологією виробництва. Найпопулярніше з додатків цих ідей - структура «п'яти сил» Майкла Портера, яка застосовується для оцінки середньої прибутковості по галузі (див. рис 1.1)
Малюнок 1.1
В якій мірі потенційний прибуток у дійсності реалізується у галузі, залежить від показників внутрішньої структури даної галузі, таких як ступінь її концентрації, і стратегій, прийнятих конкурентами.
Як на галузевому рівні, так і на рівні фірми повинен існувати певний ринковий дефіцит, що дозволяє підтримувати аномальні прибутку. Високі доходи на галузевому рівні, наприклад, часто підтримуються вхідними обмеженнями, які ускладнюють новим потенційним конкурентам входження в дану галузь. Аналогічним чином високоприбуткові стратегічні групи в рамках тієї чи іншої галузі захищені змінюються обмеженнями, що утрудняють діяльність фірм, що використовують один джерело конкурентної переваги для того, щоб заволодіти іншим. У рамках тієї чи іншої галузі або стратегічної групи видатні результати роботи, яких досягає яка або компанія, повинні бути аналогічним чином захищені факторами, що заважає конкурентам відтворити її переваги; інакше успіх цієї компанії буде скороминущим. Річард Рюмелт такі перешкоди на шляху до імітації того, що дана фірма має чи робить, назвав ізолюючими механізмами, Великою стіною, що захищає стійку конкурентну перевагу. Вивчення цих явищ привело до виникнення абсолютно нового підходу - бачення, заснованого на ресурсах, якими володіє фірма.
SWOT, до цих пір лежить в основі багатьох сучасних підходів до стратегічного планування. Центральна концепція тут - поняття відповідності між унікальними можливостями компанії і конкурентними вимогами, які є в галузі. Виклик для менеджерів полягає в тому, щоб вибрати або створити таку позицію на ринку, при якій явно виражена компетентність і ресурси компанії сприяли б виникненню конкурентної переваги.
Глава II. Ресурси.
2.1. Класифікація ресурсів.
Передумовою для розвитку бачення, заснованого на ресурсах, є твердження, що принципова відмінність однієї компанії від іншої обумовлено володінням кожної з них унікальним набором ресурсів. Оскільки багато з цих ресурсів не можуть бути накопичені миттєво, вибір фірмою тієї чи іншої стратегії обмежений її нинішнім запасом і швидкістю, з якою вона може їх набувати або накопичувати. Якщо б не існувало асиметрії у наявних ресурсах і обмежень на швидкість змін, будь-яка компанія могла б вибирати і слідувати будь-якої стратегії на розсуд. У результаті успішні стратегії дуже швидко були б скопійовані і прибуток впала б до нуля. Асиметрія в ресурсах є тому основою стратегії, джерелом стійкої конкурентної переваги.
Ресурси мають безліч форм: від звичайних вихідних факторів, вихідної сировини, яке є широкодоступним і може бути легко придбано шляхом традиційних операцій, до абсолютно індивідуальних ресурсів, наприклад фірмових знаків (брендів), що формуються в перебігу багатьох років, які дуже важко підробити. Існує безліч визначень корпоративної стратегії. Спочатку термін використання для опису набору рішень, які визначають цілі компанії, виробляють основну політику, необхідну для досягнення цих цілей, і складають перелік бізнесів, до володіння якими компанія повинна прагнути. Зрозумілий буквально, даний термін буде означати, що корпоративна стратегія повинна зачіпати будь-яку стратегічну проблему, з якою може зіткнутися компанія: починаючи з виходу Sony на ринок персональних комп'ютерів до рішення власника ресторану, який вважає, що в буфеті повинно бути «все, що ви можете з'їсти ».
Через якийсь час з'явилося розуміння того, що слід розрізняти стратегію ділового рівня - бачення того, як будувати стійкі конкурентні переваги на окремому і всіх доступних ринках, і стратегію корпоративного рівня - «повний план для диверсифікованої компанії». Ці відмінності призвели до розробки безлічі цінних аналітичних підходів і методів, що застосовуються до стратегії кожного з цих рівнів. Роздвоєння на проблеми ділового і корпоративного рівнів, однак, знизило цінність багатьох важливих сфер, де ці два рівні накладаються один на одного, і перешкодило їх інтеграції.
Корпоративна стратегія - це спосіб, яким компанія створює вартість, формуючи і координуючи свої дії на різних ринках.
Це визначення має три важливих аспекти.
Перший - робиться акцент на створенні вартості в якості остаточної мети корпоративної стратегії. Розподіляється ця вартість між акціонерами або в поділі беруть участь і інші зацікавлені особи - рішення про це ухвалюють ті, хто керує корпорацією.
Довгий час вважалося, що розробка і реалізація корпоративної стратегії лежать у сфері відповідальності вищих керівників. Виконання цієї функції вимагало від менеджерів, не тільки наявності навичок і бачення перспектив розвитку корпорації, необхідних для її керівництва; передбачалося, що, що вони повинні бути зрілими корпоративними громадянами, які належать з належною увагою до всіх утримувачів акцій.
Якщо погодитися з цією точкою зору, то, очевидно, можна допустити, що поведінка та діяльність менеджерів зажадає не якихось особливих заходів дисциплінарного впливу, а лише незначного контролю з боку. Незважаючи на весь цей оптимізм, через яке той час в корпоративному управлінні з'явилося безліч проблем.
У 1970-ті роки керівники корпорацій широко критикувалися не за скидання з себе «соціальної відповідальності», а за забруднення повітря і води, за постійні прояви несправедливості при наймі на роботу, а також, в числі інших порушень, за участь у незаконних оборудках за кордоном .
У другій половині 1980-х років звинувачення проти менеджерів змінилися: на перше місце вийшов брак уваги до їх основних обов'язків перед акціонерами. З одного боку, така поведінка пояснювалося посадовою невідповідністю деяких старших менеджерів. Багато хто з менеджерів, які керували фірмами робили речі: правильно - коректно проводили операції, діяли надзвичайно розумно і т.п., - але при цьому робили неправильні речі: наприклад, входили в бізнеси, в які не слід було входити. Чи не могли пристосуватися до нових технологій і глобальним погрозам з боку конкурентів. Але, незважаючи на те, що вони реалізовували невірні в своїй основі стратегії, багато старші менеджери мали настільки міцні позиції, що довго залишалися на своїх місцях, дотримуючись тих, же самих стратегій і руйнуючи при цьому вартість для акціонерів.
У 1990-і і 2000-і роки на адресу старших керівників висувалося все більше і більше звинувачень у тому, що вони діють у своїх власних інтересах, особистих інтересах на шкоду інтересам акціонерів компанії і сторонніх пайовиків.
Другий - концентрується увага на можливостях корпорації на численних ринках (конфігурація), включаючи її продукцію, географічне і вертикальний розподіл.
Третій - акцентується на тому, як фірма управляє своїми діями і бізнесами, які знаходяться в рамках корпоративної ієрархії (координація). Тут визнається важливість, як виконання, так і формулювання корпоративної стратегії.
Незалежно від виду стратегії, до реалізації якої прагнути фірма, велика частина її вартості буде, в кінцевому рахунку, утворюватися в бізнес-підрозділах через збільшення їхньої здатності виробляти й поставляти товари та послуги клієнтам. Таким чином, для створення вартості, корпорація - щоб виправдати своє існування як юридична особа, що займається багатьма видами бізнесу, - повинна вміти тим чи іншим способом вносити внесок у конкурентноздатність своїх бізнесів. Корпоративна стратегія сприяє розумінню стратегії бізнесу, так само як остання, у свою чергу, дає інформацію для аналізу. Він сфокусований на відносинах між фірмою в цілому і її частинами, перш за все на тому, поліпшується або погіршується робота її бізнес - підрозділів за рахунок того, що вони входять в корпорацію.
Глава 1.Стратегія бізнес - підрозділи.
У світі досконалої конкуренції вся продукція гомогенна. Існує незліченні покупці і продавці, які мають доступ до повної інформації, але не впливають на ціну товарів, що купуються. У такому світі, не існує жодної потреби у стратегії, так само як і будь - якої вигоди від її наявності.
Більшість ринків, однак, не страждають досконалою конкуренцією; вони дефіцитні й асиметричні. Або число продавців і покупців обмежено, продукція гетерогенна, інформаційні потоки спотворені, або якась фірма має перевагу, маючи унікальні початковими умовами, не відтворюваними для інших, або поставки обмежені. Ретельно відпрацьована стратегія допомагає фірмі використовувати в своїх цілях неефективність ринку, яка існує тут з огляду на недосконалість умов конкуренції і тому може відігравати суттєву роль при максимізації прибутку. У такій ситуації проходження стратегії має два життєво важливі цілі.
Одна з них пов'язана із зовнішнім позиціонування фірми по відношенню до її конкурентам в даній галузі. Правильно використовуючи сильні і слабкі сторони компанії, адекватно реагуючи на загрози ринку і надані можливості, ефективна стратегія може створити конкурентну перевагу, що приносить фірмі прибуток, вище середньогалузевої. Тому розуміння середовища, в якому конкурує корпорація,, дуже важливо при формулювання будь-якої стратегії.
Друга мета стратегії - внутрішня координація всієї діяльності фірми та інвестицій. Стратегія передбачає вибір позиції на ринку продукції без урахування ефективності, з якою цей вибір був здійснений. Як тільки положення фірми на ринку визначено, всі види її діяльності (від досліджень і розробок продукту до його маркетингу) повинні бути узгоджені з цією позицією і один з одним. Точно так само мають здійснюватися і інвестиції: необхідно, щоб вони підкріплювали один одного і, накопичуючись, приводили через якийсь час до виникнення нових і більш значних конкурентних переваг.
1.1 Галузева і конкурентна позиція.
Прибутковість кожного бізнес - підрозділу, що має свою власну стратегію, може бути розділена на дві складові частини: середній рівень дохідності в даній галузі і відхилення від цього середнього числа, що відноситься до конкурентних переваг (або відповідним недоліків), які виникають за рахунок стратегії, яка реалізується даної фірмою в рамках своєї галузі. Оцінки відносної важливості, так званих галузевих ефектів фірми змінюється від дослідження до дослідження, але у всіх роботах висловлюється єдина точка зору, що ті й інші дуже важливі. Широко використовуваний підхід до аналізу галузевої прибутковості і конкурентної переваги був розвинений Майклом Портером. Створена ним методика галузевого аналізу є систематичний підхід, що дозволяє вивчати вплив галузевої структури на результати роботи фірми. Сувора експертиза зовнішнього середовища, в якій фірма, систематизувалася в рамках методології галузевого аналізу. Коректно виконаний галузевий аналіз допомагає встановити, чи є дана галузь привабливою для середнього конкурента; він також здатний показати відмінності в прибутку, одержуваної в конкурентами в цій галузі. Якщо дивитися ширше, то можна сказати, що галузевий аналіз висвічує «конкурентний пейзаж» таким чином, щоб допомогти сформулювати ефективні стратегії.
Розвиваючи галузеву організаційну економіку, Портер довів, що середньогалузева прибутковість у довгостроковому плані являє собою функцію п'яти параметрів: загроза з боку нових учасників ринку, купівельна спроможність, можливості постачальників, інтенсивність конкуренції в рамках даної галузі і загроза заміщення продукції або послуг. Портер також показав, що галузева структура «сильно впливає на визначення конкурентних правил, так само як і стратегії, потенційно доступні даній фірмі».
Ця методологія найчастіше використовується для попереднього прогнозу середньої довгостроковій дохідності по галузі.
| Прибутковість на акціонерний капітал% | Прибутковість на активи% | Прибутковість по відношенню до продажів% | |
| Ліки | 21,4 | 11,8 | 13,1 |
| Друкарня та видавництво | 15,5 | 7,1 | 5,5 |
| Продовольчі і родственнее товари | 15,2 | 6,6 | 3,9 |
| Хімікати і споріднені товари | 15,1 | 7,5 | 7,2 |
| Нафта і нафтопродукти | 13,1 | 6,5 | 6,5 |
| Інструменти і споріднені товари | 12,9 | 7,2 | 6,9 |
| Хімічна індустрія і синтез | 12,9 | 6,2 | 6,1 |
| Папір та споріднені вироби | 12,9 | 6,0 | 5,1 |
| Літаки, керовані ракети | 12,4 | 4,1 | 3,7 |
| Готові металеві вироби | 12,3 | 5,7 | 3,7 |
| Автомашини та обладнання | 11,6 | 5,6 | 3,7 |
| Гумові та пластмасові вироби | 11,6 | 5,1 | 3,4 |
| Електричне та електронне обладнання | 11,5 | 5,4 | 4,4 |
| Машини, крім електричних | 11,1 | 5,8 | 3,4 |
Таблиця 1.1 Прибутковість у виробничому секторі.
Як видно з таблиці 1.1, цей показник може сильно змінюватися в залежності від галузі. Значна кількість досліджень свідчить, що потенційний прибуток по галузі обмежена основними умовами, які в значній мірі можна вважати зовнішніми, наприклад ціновою еластичністю попиту і технологією виробництва. Найпопулярніше з додатків цих ідей - структура «п'яти сил» Майкла Портера, яка застосовується для оцінки середньої прибутковості по галузі (див. рис 1.1)
Сила постачальника Концентрація постачальників Важливість обсягів поставки для постачальника Диференціація вихідних матеріалів Вплив вихідних матеріалів на витрати і диференціацію Розщеплення витрат постачальників і фірм, зайнятих у галузі Наявність замінників вихідних матеріалів Небезпека інтеграції в майбутньому по відношенню до небезпеки щодо інтеграції в минулому Витрати по відношенню до повної продажу в даній галузі |
Рівень конкуренції Концентрація і баланс Фіксовані (складські) витрати по відношенню до доданої вартості. Спорадичні понад можливості Галузевий зростання Різниця у виробах Фірмовий стиль Різниця в цінах Комплексність інформації Розбіжність конкурентів Корпоративні ставки Вихідні бар'єри |
Загроза входження (вхідні бар'єри) Абсолютні цінові переваги Власні підходи до вивчення Доступ до необхідних вихідних матеріалів Власні дешевий дизайн виробів Урядова політика Економія на масштабах Потреба в капіталі Диференціація продукції Фірмовий стиль Різниця в цінах Доступ до розподілу Очікувана реакція |
Загроза заміщення Відносний цінової результат заміщення Різниця в цінах Схильність покупців до заміщення |
Галузеві конкуренти |
|
|
|
В якій мірі потенційний прибуток у дійсності реалізується у галузі, залежить від показників внутрішньої структури даної галузі, таких як ступінь її концентрації, і стратегій, прийнятих конкурентами.
Як на галузевому рівні, так і на рівні фірми повинен існувати певний ринковий дефіцит, що дозволяє підтримувати аномальні прибутку. Високі доходи на галузевому рівні, наприклад, часто підтримуються вхідними обмеженнями, які ускладнюють новим потенційним конкурентам входження в дану галузь. Аналогічним чином високоприбуткові стратегічні групи в рамках тієї чи іншої галузі захищені змінюються обмеженнями, що утрудняють діяльність фірм, що використовують один джерело конкурентної переваги для того, щоб заволодіти іншим. У рамках тієї чи іншої галузі або стратегічної групи видатні результати роботи, яких досягає яка або компанія, повинні бути аналогічним чином захищені факторами, що заважає конкурентам відтворити її переваги; інакше успіх цієї компанії буде скороминущим. Річард Рюмелт такі перешкоди на шляху до імітації того, що дана фірма має чи робить, назвав ізолюючими механізмами, Великою стіною, що захищає стійку конкурентну перевагу. Вивчення цих явищ привело до виникнення абсолютно нового підходу - бачення, заснованого на ресурсах, якими володіє фірма.
SWOT, до цих пір лежить в основі багатьох сучасних підходів до стратегічного планування. Центральна концепція тут - поняття відповідності між унікальними можливостями компанії і конкурентними вимогами, які є в галузі. Виклик для менеджерів полягає в тому, щоб вибрати або створити таку позицію на ринку, при якій явно виражена компетентність і ресурси компанії сприяли б виникненню конкурентної переваги.
Глава II. Ресурси.
2.1. Класифікація ресурсів.
Передумовою для розвитку бачення, заснованого на ресурсах, є твердження, що принципова відмінність однієї компанії від іншої обумовлено володінням кожної з них унікальним набором ресурсів. Оскільки багато з цих ресурсів не можуть бути накопичені миттєво, вибір фірмою тієї чи іншої стратегії обмежений її нинішнім запасом і швидкістю, з якою вона може їх набувати або накопичувати. Якщо б не існувало асиметрії у наявних ресурсах і обмежень на швидкість змін, будь-яка компанія могла б вибирати і слідувати будь-якої стратегії на розсуд. У результаті успішні стратегії дуже швидко були б скопійовані і прибуток впала б до нуля. Асиметрія в ресурсах є тому основою стратегії, джерелом стійкої конкурентної переваги.
Ресурси можуть бути розділені на три великі категорії: матеріальні активи, нематеріальні активи та організаційні можливості.
Матеріальні активи найлегше оцінити, найчастіше вони представляють собою єдині ресурси, які відображаються в бухгалтерському балансі фірми. Вони включають в себе нерухоме майно, засіб забезпечення виробництва, сировина і т.д. Хоча матеріальні ресурси можуть бути істотні для визначення стратегії фірми, через свого стандартного характеру вони лише зрідка служать джерелом конкурентної переваги. Існують, звичайно, відомі винятки. Оскільки виті мідні телефонні дроти і коаксіальні кабелі, які зв'язують будинку із зовнішнім світом, опинилися на виході в інформаційній «швидкісної магістралі», вони всюди ростуть в ціні.
Нематеріальні активи включають в себе такі елементи, як репутація компанії, фірмові знаки, культура, знання технологій, патенти і торгові марки, а також накопичені навички та досвід. Ці активи часто грають важливу роль у створенні конкурентної переваги (або його протилежності) та вартості компанії. Невловимі активи мають також важливу особливість: вони не витрачаються в процесі використання. Дійсно, якщо їх застосовувати з розумом, деякі з нематеріальних активів у міру використання здатні рости, а аж ніяк не зменшуватися. З цієї причини вони можуть являти собою цінну основу для збільшення диверсифікації.
Організаційні можливості не є вхідними факторами зразок матеріальних і нематеріальних ресурсів; вони представляють собою складні комбінації активів, людей і процесів, які використовуються організацією для того, щоб перетворити інвестиції в кінцеву продукцію. Будучи прикладеними до фізичних технологій, що використовуються фірмою в процесі виробництва, ці організаційні механізми визначають ефективність її діяльності. Точно підігнані можливості можуть служити джерелом конкурентної переваги. Перелік організаційних можливостей включає в себе набір умінь, відповідальних за ефективність і продуктивність: швидкість, гнучкість, більш високу якість і т.д., - всі ці моменти можуть бути присутніми в будь-якому з дій фірми, від розробки виробу до маркетингу і виробництва. За декілька минулих десятиліть деякі японські автомобільні компанії, наприклад, розвинули у себе безліч видатних організаційних можливостей. Спочатку це була низька ціна при порівняно невеликих обсягах виробництва, потім - висока якість виробництва, а потім - швидка розробка нової продукції. Ці організаційні можливості дали в підсумку важливі переваги, пов'язані з високою ефективністю, особливо в порівнянні з іноземними конкурентами, і зіграли головну роль у формуванні конкурентної переваги цих фірм.
2.2. Запаси і потоки.
При виявленні коренів стійкої конкурентної переваги в рамках бачення, заснованого на ресурсах, увагу, перш за все, звертається на запаси активів і можливостей (ресурсів), якими володіє фірма. Надходячи, таким чином, ми забезпечуємо інший, більш динамічний погляд на конкурентну перевагу, ніж той, що виникає в результаті аналізу поточних потоків вступників та коштів, що витрачаються. У той час як ці потоки минуще і можуть бути миттєво пристосовані до обставин, що змінюються, рівні запасів переносяться з одного періоду часу на інший і можуть накопичуватися тільки повільно, з плином часу.
Фундаментальна відмінність між запасами і потоками може бути проілюстровано «метафорою з ванною»: у будь-який момент часу запас води у ванні може бути зафіксований на конкретному рівні, який визначається як сума двох різноспрямованих потоків води - входять (через кран) і вихідних (через стік) . У прикладі з дослідженнями та розробками під кількістю води в подобі »мається на увазі запас навичок у певний момент часу з урахуванням того, що потік, відповідний накопиченню, представлений водою, поточний через кран; знецінення навичок через якийсь час позначається потоком води, що минає через стік.
Критичний момент, що ілюструється «метафорою з ванною», полягає в тому, що в той час як потоки можуть бути миттєво відрегульовані, з запасами цього не вийти. Потрібно тривалий, постійний потік ресурсів, щоб накопичити бажані зміни стратегічних запасів активів.
Щоб зрозуміти відмінності між запасами і потоками, розглянемо компанію, яка має відомий фірмовий знак. Потоковий аналіз конкурентної переваги показав би, що ця компанія дійсно заробляє більш високий прибуток, менше витрачаючи на проведення рекламних акцій і маючи можливість призначати більш високі ціни, ніж її конкуренти. Але причина, по якій новий конкурент не може успішно копіювати цю стратегію, пов'язана з малими витратами на рекламу і призначенням високої ціни, полягає в тому, що він не володіє брендом, порівнянним по репутації. У цьому прикладі ми маємо справу з запасом, пов'язаних з визнанням фірмового знака, який робить дані фірми різними і таким чином підтримує конкурентну перевагу. Тому в основі можливостей фірми виробляти прибуток і витримувати тривалі стійкі відмінності (стратегічні асиметрії) лежить запас ресурсів.
Тим не менш, потоки важливі самі по собі. Заходи, що вживаються фірмою дії та інвестиції в ресурси визначаються відповідно до реалізованої нею стратегією. Далі, багато потоки накопичуються і через якийсь час утворюють дорогі запаси ресурсів. Тривалий процес діяльності, наприклад запуск нових виробів у виробництво, може вилитися в унікальну можливість подальшого їх вдосконалення.
Таким чином, у той час як більшість витратних потоків відображається у звітах і господарської діяльності, багато хто з них фактично є довгостроковими інвестиціями у найважливіші з можливостей фірми.
2.3. Цінність ресурсів.
Усвідомити ту обставину, що ресурси сприяють стійкості конкурентної переваги, досить просто, компаніях найчастіше складно ідентифікувати і оцінити власні ресурси і визначити, чи є вони їх сильними або слабкими сторонами і чи можуть вони стати джерелами стійкої конкурентної переваги.
Дійсно, як тільки фірми починають оцінювати набір ресурсів. Якими мають у своєму розпорядженні, вони виявляють цілий «мішок» сюрпризів. Деякі найбільш успішні знаходять «дорогоцінні камені в своїй короні» - ресурси, які можуть служити основою для успішних стратегій.
Які-то відкривають, що з ресурси - це фактично одні борги. Основна ж маса фірм може виявити, що деякі з їхніх ресурсів помітно краще за тих, якими мають конкуренти, але. На жаль, не оцінені гідно споживачами.
Завдання менеджерів у тому, щоб зрозуміти різницю між корисними і непотрібними ресурсами і використовувати це знання для розробки стратегій, які створять стійку конкурентну перевагу.
З історичної точки зору спроби оцінити ресурси частіше нагадували внутрішні заумні вишукування, яким бракувало критичної об'єктивності.
Бачення, засноване на ресурсах, додало дисципліни цього суб'єктивного процесу, коли при аналізі знову стали брати до уваги зовнішні перспективи галузі та конкурентну динаміку.
Важливо підкреслити, що оцінити ресурс можна тільки з урахуванням конкретної навколишнього середовища, в якому конкурує фірма (див. Малюнок 1.2. Ресурси і ринкова стратегія).
Як показано на малюнку 1.2, вартість ресурсів організації визначається її складною взаємодією з навколишнім середовищем конкурентним середовищем за такими параметрами, як попит, дефіцит і вигідність інвестування.
|
Попит |
Дефіцит |
Малюнок 1.2 Ресурси і ринкова стратегія
Вартість створюється при збігу трьох чинників: коли ресурс затребуваний клієнтами, коли він не може бути скопійований конкурентами і коли прибуток, вироблену цим ресурсом, фірма дійсно отримує.
Попит з боку клієнтів. Перша обставина, що визначає вартість ресурсу, може бути знайдено на товарному ринку. Цінний ресурс повинен сприяти задоволенню потреб клієнта за тією ціною, яку останній готовий сплатити. У будь-який заданий момент часу ця ціна буде визначатися уподобаннями клієнта, доступними йому альтернативними виробами (включаючи заміну) і постачанням супутніх або додаткових товарів.
Ці структурні складові з часом змінюються, оскільки переваги споживачів та конкурентне пропозиції також нестатічни. Тому фірмам доводиться безперервно переоцінювати «готовність клієнтів платити» та відповідність наявних ресурсів нинішнім і прогнозованим потребам.
Щоб відповідати попиту з боку клієнтів, важливо мати на увазі, що ресурси тільки тоді мають вартість, коли задовольняють потреби клієнтів краще, ніж аналогічні ресурси конкурентів. Тому в даному контексті термін відмінна компетенція, представляється нам більш підходящим, ніж ключова компетенція. Навіть з урахуванням того, що той чи інший ресурс може бути необхідний для реалізації стратегії, він не буде джерелом конкурентної переваги. Якщо не пов'язаний з відмінними особливостями виробів фірми або способу ведення торгівлі. Вони мають цінність лише тоді, коли забезпечують конкурентну перевагу.
Обмеженість ресурсів. Друге найважливіше з вимог, у разі виконання якого ресурс може вважатися цінним, полягає в його недостатності. Якщо даний ресурс є в достатку і всім доступний, будь-який конкурент може придбати його і таким чином перейняти пов'язане з ним перевага фірми.
У дійсності ресурси, що приносять конкурентна перевага, за самою своєю суттю не можуть бути загальнодоступними. Далі, щоб бути джерелом стійкої конкурентної переваги, недоступність даного ресурсу повинна зберігатися протягом якогось часу.
2.4. Конкурентна перевага ресурсів.
Невоспроизводимость, що представляє собою найважливіший елемент процесу створення вартості, обмежує конкуренцію. Володіння ресурсом, які конкуренти можуть успішно копіювати, дозволяє створювати вартість лише протягом короткого часу і тому не може служити основою для прийняття довгострокової стратегії. Існує чотири умови, виконання яких робить ресурси важкими для копіювання. Ресурси, які відіграють центральну роль при формуванні стратегії фірми, повинні відповідати, принаймні, одному з них.
Перша категорія включає в себе унікальні природні ресурси, які просто неможливо скопіювати. Прекрасне місце розташування нерухомого майна, право на мінеральну сировину або юридично захищені патенти на виробництво того чи іншого препарату просто неможливо перейняти.
Значна частина ресурсів важка для копіювання з-за так званої залежно від способів їх накопичення. Ці ресурси не можуть бути придбані миттєво, а повинні бути сформовані тим чи іншим способом протягом певного часу, який майже неможливо скоротити.
Третє джерело невідтворюваних - неоднозначність причин. Цей термін означає, що люди, потенційно здатні призвести реплікацію, або не в змозі розібратися в тому, що саме є цінним ресурсом, або не можуть знайти точний спосіб для його повторення.
Причинний неоднозначність у сфері ресурсів пов'язана найчастіше з організаційними можливостями. Ці можливості вбудовані в складні соціальні структури і взаємодії і можуть бути залежить навіть від від індивідуальних якостей кількох видатних людей.
Останнє джерело невідтворюваних - економічне стримування. Він виникає, коли конкуренти компанії, що займає лідируюче положення на ринку, в принципі можуть скопіювати її ресурси, але через обмежені можливості не йдуть на це. Частіше за все таке рішення приймається, якщо розглянуті нові стратегії пов'язані з великими капіталовкладеннями, наприклад, у складні механізми, що забезпечують безперервність виробничого процесу, що є дуже важливою, специфічною особливістю даного ринку.
2.5. Економічна рента.
У рамках бачення, заснованого на ресурсах, доводиться, що отримання компанією прибутку пояснюється наявністю у неї дефіцитного ресурсу. Економісти інтерпретують цей прибуток як ренту, що утворюється завдяки фактору, отримання якого обмежено. Проте вони роблять важлива відмінність між двома видами економічної ренти:
1. Рента Ріккардо, або дефіцитна рента, утворюється за рахунок цінних факторів, обмежених за своєю суттю - з точки зору їх відтворення. Рента Ріккардо виникає з дефецита.
2. Рента Шумпетера, або підприємницька рента, заробляється новаторами в період між заявою про інновації та її успішним розповсюдженням. Очікується, що нововведення через якийсь час будуть перейняті, але поки цього не сталося, новатор заробляє ренту Шумпетера.
Важлива відмінність між двома цими поняттями полягає в тому, що рента Ріккардо довгострокова, а рента Шумпетера такою не є. Рента Ріккардо виникає завдяки факторам, які важко або неможливо перейняти, таким як унікальне географічне розташування, складні організаційні структури або усталена корпоративна репутація. Рента Шумпетера, навпаки, виникає завдяки нововведенням, які, в кінцевому рахунку, будуть взяті на озброєння іншими.
Ця проблема ставить перед менеджерами безліч фундаментальних питань. По-перше, якщо фірма заробляє економічну ренту, завдяки чому це відбувається? По-друге, чи є відповідні фактори, за своєю природою пов'язані більшою мірою до виду Ріккардо або Шумпетера? Вони є результатом якого-небудь нововведення, яке через деякий час конкуренти зможуть відтворити, або в них є невід'ємні якості, відтворити які буде дуже важко? Далі, наскільки ймовірно, що конкуренти представлять нововведення, які зменшать вартість даного ресурсу? Коли приблизно повинно це відбутися?
Глава 3. Стратегія, заснована на ресурсах.
Головний обов'язок менеджерів полягає в тому, щоб сформулювати стратегію, що дозволяє накопичувати ресурси, які, у свою чергу, дозволяють покращувати результати роботи як бізнес-підрозділу, так і корпорації в цілому. Все це має на увазі ідентифікацію, вкладення капіталу, оновлення та запозичення цінних ресурсів (табл. 1.2).
Примітка: х - інвестиційний, 0 - підтримує.
Таблиця 1.2 Поточна оцінка вартості ресурсів.
3.1 Ідентифікація цінних ресурсів.
Щоб сформувати стратегію, засновану на ресурсах, фірма повинна спочатку ідентифікувати і оцінити свої ресурси та виявити ті з них, на яких вона повинна базувати своє майбутнє конкурентне (та / або корпоративне) перевагу. Цей процес включає у себе визначення переліку ресурсів, якими володіє фірма, та подальше тестування, що дозволяє визначити, який з цих ресурсів (якщо такий є) напевно є цінним.
Перший крок - інвентаризація ресурсів компанії. Як правило, це може бути зроблено шляхом опитування старших керівників: варто запитати, що саме вони розглядають в якості ключових компетенцій або джерел конкурентної переваги для бізнесу. Список висловлених ідей потім може бути класифікований у відповідність з трьома вищезгаданими типами ресурсами і розширено з урахуванням результатів дослідження, що стосується застосування цих категорій в даному бізнесі.
Другий крок полягає в оцінці вартості кожного з ресурсів у рамках трьох випробувань: конкурентної переваги, дефіцитності і застосовності. Найчастіше результати саме першого тесту виявляються найбільш важливими і разом з тим найважчими, тому що підсумки двох інших випробувань зазвичай більш очевидні чи менш спірні.
Відповідні методи дозволяють визначити, чи сприяє ресурс, яким володіє фірма, створення конкурентної переваги і чи можна його прямо пов'язати з рухливістю конкурентної переваги як це було зроблено на малюнку 1.2. Цінний ресурс створює очевидну перевагу на виробничому ринку, і основне завдання полягає в тому, щоб виявити цей зв'язок. Коли не існує жодного прямого зв'язку між ресурсом і змінами величин прибутків і збитків необхідність кількісного докази наявності переваги все ще зберігається.
Якщо, наприклад ресурс полягає в можливості виконання тих чи інших дій в менші строки або з більш високою якістю, перевага компанії над конкурентами за цими параметрами повинно бути підтверджено конкретними об'єктивними даними. При всіх цих вправах в оцінці акцент повинен бути зроблений на з'єднанні внутрішньої і зовнішньої середовища проживання. Ресурсний аналіз - це не зосереджене вправу по «розглядування власного пупа», в яке дуже часто вироджуються всі відступи від «ключової компетенції». В результаті деякі з них завжди можуть бути ідентифіковані, так як, за визначенням, кожна фірма щось виконує відносно краще, ніж всі інші.
Як тільки ревізія поточних ресурсів здійснена, необхідно виявити дефіцит в нинішній їх комбінації. Це може бути досягнуто, якщо задатися питанням, які з них будуть необхідні в майбутньому для досягнення всіх стратегічних цілей, що стоять перед організацією.
Старанна робота, спрямована в майбутнє і включає аналіз стан галузі на найближче п'ять - сім років, допомагаючи знайти способи, що дозволяють забезпечити успішну реалізацію перспективного сценарію.
Потім можна вибудувати матрицю (див. таблицю 1.3)
Таблиця 1.3 Запаси і потоки ресурсів
Це дозволить визначити нинішнє положення фірми у відповідності зі стратегічною важливістю кожного ресурсу. Невигідні на справжній момент, але критично важливі для досягнення успіху або необхідні для конкуренції ресурси після висуваються на перший план в якості об'єктів, які потребують інвестицій, поряд із цінними ресурсами, що забезпечують майбутню конкурентну перевагу.
Для здійснення цього підходу важливо, щоб фірма знайшла відповідний рівень, на якому можна розкласти її ресурси на складові частини. Широкі класифікації компетенцій звичайно куди менш корисні, чим більш докладні, безпосередньо стосуються дефіциту конкурентної переваги. Виділення складових частин необхідно також при визначенні напрямку діяльності.
3.2 Інвестування у ресурси.
Оскільки всі ресурси знецінюються, ефективна корпоративна стратегія вимагає безперервної підтримки і розширення за допомогою інвестицій новітніх ресурсів, якими володіє компанія. Технологічні «ноу-хау» також застарівають.
Фірмові знаки застарівають, якщо їх не підкріплювати потоком рекламних витрат. Організаційні можливості стають запеклими і не дозволяють вже пристосовуватися до ситуації. Інвестиції повинні бути зосереджені на формуванні та збереженні ресурсів, що забезпечують конкурентну перевагу.
Однак кошти повинні також вкладатися в ресурси, самі по собі не вміють заробляти економічну ренту, але забезпечують конкурентний паритет, що дозволяє успішно реалізовувати стратегію.
Найчастіше інвестиціями в ключові ресурси займаються корпоративні управлінці, ніж менеджери підрозділів, оскільки вони критичним чином впливають на результати роботи фірми.
Важливо, щоб рентні платежі, які, як очікує фірма, повинні збільшуватися по мірі інвестування у відповідні ресурси, не були втрачені в конкурентній боротьбі за придбання цих ресурсів. Якщо багато компаній знаходять певний ресурс значущим, його ціна на більш-менш ефективний ринок має відображати попит на нього.
Наприклад, абсолютно нереально для якої-небудь корпорації, що торгується за нафтові поклади, придбати їх за ціною нижче ринкової, якщо б не її успішність або не володіння конфіденційною інформацією про їх вартість.
Може здатися, що дана проблема зникає, коли ресурси накопичуються всередині компанії.
Проте навіть коли вони вигляді організаційних можливостей створені за допомогою внутрішніх інвестицій, прибуток, що надходить завдяки їм, частково залежатиме від числа конкурентів, які зробили аналогічні капіталовкладення. Якщо багато компаній розвивають одну й ту ж можливість в плані матеріально-технічному забезпечення, в середньому жодна з них не заробляє істотного прибутку на інвестиції в такий ресурс.
Інвестиційна діяльність вимагає ретельного попереднього аналізу стратегічного положення, як самої фірми, так і вірогідних конкурентів, теж вкладають кошти.
Асиметрія, що має місце серед нинішніх ресурсів фірми, є початковою причиною того, чому весь прибуток не розсіюється в боротьбі за придбання ресурсів, навіть коли про їх цінність знають всі.
Тому вибрати ресурси, до яких слід вкласти капітал, зовсім непросто. З даним завданням пов'язані фактично два з найважчих компромісів, на які приходиться йти фірмам. Це компроміси між безперервністю і адаптованість, а також між обов'язковістю і гнучкістю.
Безперервність і адаптованість. Коли наявні ресурси фірми і потрібні для майбутнього успіху в конкурентній боротьбі перестають відповідати один одному, менеджери компанії стикаються з певною дилемою. Чи слід зберігати прихильність колишнім ресурсів, які добре служили в минулому, але в майбутньому можуть бути замінені іншими ресурсами або іншими стратегіями? Або піти на зміну стратегії і пошук інших ресурсів? Або вибрати проміжний шлях: чекати і спостерігати, утримуючись від вкладення капіталу в будь-який комплекс ресурсів, поки невизначеність якимось чином не вирішитися?
Багато компаній опинялися в такому скрутному становищі. Наприклад, чи правильно надійде фірма, якщо не буде наслідувати приклад Kodak, яка боролася за формування нового набору ресурсів та адаптацію до того, з чим вона зіткнулася в 1990-і роки, в період переходу від плівкового до цифрового формату зображень?
Хоча вкладення капіталу в ресурси, значущі раніше, представляється як продовження успішної стратегії, існує небезпека того, що вони будуть заганяти фірму у все більш і більш несприятливе становище. Інвестиції в нові ресурси ризиковані ще й тому, що можуть бути пов'язані з фундаментальними організаційними змінами без гарантій успіху нової стратегії; крім того, можливо, з'являться витрати, пов'язані з поглинаннями існуючих бізнесів, які здійснюють вигідні продажу.
Для менеджерів пожертвувати тим, що добре працювало у минулому, заради сумнівної можливості майбутнього успіху, пов'язаного зі зміною стратегії, - дуже важкий крок.
Найчастіше на зміни вирішуються вже занадто пізно, коли криза, викликаний неминучим провалом початкової стратегії, обрушується на повну силу.
Обов'язковість і гнучкість. Багато фірм дозволяють дилему, пов'язану з вибором між стабільністю і змінами, уникаючи прихильності будь-якої стратегії. Замість інвестицій в ресурси, нерозривно пов'язані з тією чи іншою стратегією, вони намагаються зберегти певну гнучкість, відкладаючи оцінку ефективності тієї чи іншої стратегії в майбутньому.
Хоча фірми повинні уникати зобов'язань, ухвалення яких може бути без втрат відстрочено, вибір між обов'язковістю і гнучкістю часто пов'язаний з фундаментальним компромісом, який не можна обійти і який не має ні якого заздалегідь певного рішення.
Ставлячи на певну стратегію і роблячи незворотні інвестиції в ресурси, необхідні для її підтримки, фірма виявляється, замкнена в межах цієї стратегії. Це може бути небезпечним, якщо існує непевність щодо того, чи дійсно обрана стратегія є оптимальною.
Але відмова від таких інвестицій також небезпечний, тому що несе з собою загрозу опинитися зі зв'язаними руками. Не витрачаючи кошти, компанія дозволяє і іншим їх не вкладати або, якщо у фірми існують великі труднощі і вона не в змозі проінвестувати у новий проект на ранньому етапі, то може виявитися нездатною зробити це і пізніше. Далі, багато ресурсів вимагають для своєї стійкості постійного фінансування.
Як тільки організація призупиняє, наприклад, програму досліджень, їх мабуть, дуже важко буде почати знову - час піде. Точно також провал з відносинами з клієнтами може гранично ускладнити і подорожчання повторний вхід в цю галузь.
Як не болісно часом буває дозвіл таких дилем, важливо визнати ту роль, яка відіграє невизначеність у створенні можливостей для отримання стратегічних вигод.
3.3 Модернізація і перенаправлення ресурсів.
Загроза, що визначає конкуренцію - наслідування і заміщення перетворюють велику частину конкурентних переваг і вартість ресурсів, на яких фірма базується на щось тимчасове. Це націлює фірми на безперервну боротьбу за модернізацію своїх ресурсів.
Якість основних ресурсів фірми може бути покращено безліччю способів, наприклад, шляхом зміцнення наявних ресурсів, поліпшення їх якості, придбання додаткових ресурсів, що зміцнюють позиції фірми на її нинішніх ринках; розробки нових ресурсів, що дозволяє компанії почати працювати, в нових, більш привабливих галузях.
Модернізувати ресурси, як правило, краще всередині компанії. Спроба набувати бажані ресурси, шляхом ринкової угоди, взагалі кажучи, вабила б за собою купівлю цілого бізнесу, до окремих частин якого фірма може і не мати ніякого інтересу. Крім того, на агресивному ринку при здійсненні корпоративного управління у разі, якщо компанія не може придбати щось абсолютно унікальне, важко уникнути розсіювання прибутку, яку фірма сподівалася, в кінцевому рахунку, заробити за рахунок використання цих ресурсів.
Навпаки, якщо стратегія, пов'язана з наростаючою модернізацією ресурсів, береться на озброєння щоразу у відповідь на один-єдиний виклик замість залучення наявних у корпорації ресурсів, все це може перетворитися на невблаганний, пов'язаний з відносно низькими ризиками процес безперервного вдосконалення.
Коли фірма не використовує повністю свої цінні ресурси на тих ринках, на яких вона зараз працює, останній крок, який слід зробити у відповідності зі стратегією, заснованої на ресурсах, полягає в перенаправленні ресурсів в інші ресурси або галузі, де вони можуть створювати вартість.
Висновок
Подання про фірму, засноване на ресурсах, які вона має - поняття широко і точно визначає активи, здатні функціонувати в якості ключової компетенції, і ставить умови, за яких ці активи можуть ставати джерелами вартості в численних бізнесах.
Одним з великих переваг ресурсного підходу є те, що він пояснює, чому фірма володіє корпоративним перевагою, пов'язаних з окремим бізнесом, і корпоративним перевагою, що поширює на багато бізнесів.
Такий підхід дозволяє отримати уявлення про фірму в динаміці: з моменту її заснування у вигляді невеликої сконцентрованої компанії і до перетворення на величезний складний організм.
Найважливіше - необхідність комплексного підходу до всіх діями рішень щодо розподілу ресурсів. Вироблена стратегія заснована на ресурсах спрямована не на реалізацію одиничних, хоч і дуже важливих заходів, які допомагають вирішувати окремі, не пов'язані між собою завдання, вона повинна погодити всі дії і плани фірми в узгоджений пакет, що забезпечує досягнення найголовніших цілей компанії.
Цінність стратегії полягає в тому, що вона усуває непослідовність у поведінці, діях і прийнятті рішень в компанії, забезпечуючи взаємозв'язок і ефективність всіх елементів.
Ресурси - це найважливіші блоки, з яких будуватися стратегія, адже вони визначають не те, що фірма хоче зробити, а те, що вона може зробити. Вони представляють собою довгострокові активи. Якщо б всі компанії мали однакові ресурси, вони могли б здійснювати одну і ту ж стратегію і зникло б сама підстава для конкурентних переваг; тільки коли є істотні відмінності в ресурсах, кожна корпорація може розвивати свою власну стратегію.
Коли в корпоративної стратегії внутрішні і зовнішні узгоджені, управляються у відповідність з баченням траєкторії розвитку компанії і сприяють руху в цьому напрямку, стратегія в цілому повинна забезпечувати корпоративне перевагу і створення вартості.
Слід підкреслити, що розробка корпоративної стратегії - це одна з найбільш важких завдань, що стоять перед менеджерами. Її вирішення потребує не тільки хороших аналітичних навичок та відповідних даних, але і глибокого знання поведінки менеджерів і систем, так само як і інтуїції і творчого потенціалу.
Якщо не буде реального натхнення і розуміння, важко сподіватися на те, що вдасться виробити чудову стратегію.
Тому найбільша складність для її розробників - зрозуміти суть поставленої перед ними завдання і спробувати знайти шляхи вилучення стійкої конкурентної переваги.
Список використаної літератури
1. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. СПб., Видавництво "Пітер", 2004.-416с.
2. Бандурин А.В. Діяльність корпорацій. М.: Буквиця, 2004. -600 С.
3. Бандурин А. В., Зінатулін Л. Ф. Економіко-правове регулювання діяльності корпорацій в Росії. - М.: Буквиця, 2004. - 212 с.
4. Бандурин А.В., Орєхов С.А. Менеджмент фінансово-промислових груп. М.: МЕСИ, 2004.
5. Бандурин В.В., Бєлєнький Л.П., Блінов В.В. Корпоративне управління в умовах ринку (на прикладі фінансово-промислових груп). М.: вид. МО РФ, 2004.
6. Брейлі Річард, Майерс Стюарт. Принципи корпоративних фінансів. М.: Олімп-Бізнес, 2005.
7. Голубков Д.Ю. Особливості корпоративного управління в Росії: інвестиційний криза і практика офшорних операцій. М.: Изд. будинок "Альпіна", 2004. - 272 с.
8. Губін Є.П. та ін Управління і корпоративний контроль в акціонерному товаристві. М.: МАУП, 2004.-248 с.
9. Зінатулін Л.Ф. Корпоративне управління. СБ документів. М.: Нива Росії, 2004.-304 с.
10.Ільенкова С.Д. та ін Інноваційний менеджмент: Підручник для вузів. Банки і біржі, ЮНИТИ, 2004. - 327 с.
11.Кашаніна Т.В. Корпоративне право (право господарських товариств і товариств). М.: ИНФРА-М, 2004.
12.Корпоратівное управління. Власники, директора і наймані працівники акціонерного товариства. Пер. з англ. М.: Джон Уайлі енд Санз, 2004.-240 с.
13.Кругман П. Р., Обстфельд М. Міжнародна економіка. Теорія і політика: Підручник для вузів / Пер. с. Англ. Під ред. В. П. Колесова, М. В. Кулакова. - М.: Економічний факультет МДУ, ЮНИТИ, 2004 .- 799 с.
14.Мельніков С.Б. Формування корпоративного управління. МО Росії. М.: Аріна, 2004.
15.Орехов С.А. Менеджмент фінансово-промислових груп (курс лекцій). М.: МЕСИ, 2004.
16.Поршнев А.Г. та ін Управління організацією. М.: ИНФРА-М, 2004.
17.Уіллінг Роберт. Антимонопольна політика й інститути. М., 2004.
18.Федоров В.М., Загоруйко І.О. Управління сучасної корпорацією. - Краснодар, 2004.
19. Колліс Девід Дж., Монтгомерн Синтія А. Корпоративна стратегія. Ресурсний підхід / Пер. з англ. - М.: ЗАТ «Олімп-Бізнес», 2007. - 400с.: Іл.
Ця проблема ставить перед менеджерами безліч фундаментальних питань. По-перше, якщо фірма заробляє економічну ренту, завдяки чому це відбувається? По-друге, чи є відповідні фактори, за своєю природою пов'язані більшою мірою до виду Ріккардо або Шумпетера? Вони є результатом якого-небудь нововведення, яке через деякий час конкуренти зможуть відтворити, або в них є невід'ємні якості, відтворити які буде дуже важко? Далі, наскільки ймовірно, що конкуренти представлять нововведення, які зменшать вартість даного ресурсу? Коли приблизно повинно це відбутися?
Глава 3. Стратегія, заснована на ресурсах.
Головний обов'язок менеджерів полягає в тому, щоб сформулювати стратегію, що дозволяє накопичувати ресурси, які, у свою чергу, дозволяють покращувати результати роботи як бізнес-підрозділу, так і корпорації в цілому. Все це має на увазі ідентифікацію, вкладення капіталу, оновлення та запозичення цінних ресурсів (табл. 1.2).
| Невигідний | Конкурентно рівний | Цінний | |
| Важливий для конкурентної переваги | |||
| Розташування нерухомості | х | ||
| Швидкість розробки вироби | х | ||
| Необхідний для конкуренції | |||
| Торгові демонстрації | 0 | ||
| Люб'язне обслуговування Клієнтів | х | ||
| Необхідний, але не для конкуренції | |||
| Інформаційна основа | 0 | ||
| Управління цілями поставок | 0 | ||
Таблиця 1.2 Поточна оцінка вартості ресурсів.
3.1 Ідентифікація цінних ресурсів.
Щоб сформувати стратегію, засновану на ресурсах, фірма повинна спочатку ідентифікувати і оцінити свої ресурси та виявити ті з них, на яких вона повинна базувати своє майбутнє конкурентне (та / або корпоративне) перевагу. Цей процес включає у себе визначення переліку ресурсів, якими володіє фірма, та подальше тестування, що дозволяє визначити, який з цих ресурсів (якщо такий є) напевно є цінним.
Перший крок - інвентаризація ресурсів компанії. Як правило, це може бути зроблено шляхом опитування старших керівників: варто запитати, що саме вони розглядають в якості ключових компетенцій або джерел конкурентної переваги для бізнесу. Список висловлених ідей потім може бути класифікований у відповідність з трьома вищезгаданими типами ресурсами і розширено з урахуванням результатів дослідження, що стосується застосування цих категорій в даному бізнесі.
Другий крок полягає в оцінці вартості кожного з ресурсів у рамках трьох випробувань: конкурентної переваги, дефіцитності і застосовності. Найчастіше результати саме першого тесту виявляються найбільш важливими і разом з тим найважчими, тому що підсумки двох інших випробувань зазвичай більш очевидні чи менш спірні.
Відповідні методи дозволяють визначити, чи сприяє ресурс, яким володіє фірма, створення конкурентної переваги і чи можна його прямо пов'язати з рухливістю конкурентної переваги як це було зроблено на малюнку 1.2. Цінний ресурс створює очевидну перевагу на виробничому ринку, і основне завдання полягає в тому, щоб виявити цей зв'язок. Коли не існує жодного прямого зв'язку між ресурсом і змінами величин прибутків і збитків необхідність кількісного докази наявності переваги все ще зберігається.
Якщо, наприклад ресурс полягає в можливості виконання тих чи інших дій в менші строки або з більш високою якістю, перевага компанії над конкурентами за цими параметрами повинно бути підтверджено конкретними об'єктивними даними. При всіх цих вправах в оцінці акцент повинен бути зроблений на з'єднанні внутрішньої і зовнішньої середовища проживання. Ресурсний аналіз - це не зосереджене вправу по «розглядування власного пупа», в яке дуже часто вироджуються всі відступи від «ключової компетенції». В результаті деякі з них завжди можуть бути ідентифіковані, так як, за визначенням, кожна фірма щось виконує відносно краще, ніж всі інші.
Як тільки ревізія поточних ресурсів здійснена, необхідно виявити дефіцит в нинішній їх комбінації. Це може бути досягнуто, якщо задатися питанням, які з них будуть необхідні в майбутньому для досягнення всіх стратегічних цілей, що стоять перед організацією.
Старанна робота, спрямована в майбутнє і включає аналіз стан галузі на найближче п'ять - сім років, допомагаючи знайти способи, що дозволяють забезпечити успішну реалізацію перспективного сценарію.
Потім можна вибудувати матрицю (див. таблицю 1.3)
Запаси Поточні Руб. Ресурсів витрати |
Це дозволить визначити нинішнє положення фірми у відповідності зі стратегічною важливістю кожного ресурсу. Невигідні на справжній момент, але критично важливі для досягнення успіху або необхідні для конкуренції ресурси після висуваються на перший план в якості об'єктів, які потребують інвестицій, поряд із цінними ресурсами, що забезпечують майбутню конкурентну перевагу.
Для здійснення цього підходу важливо, щоб фірма знайшла відповідний рівень, на якому можна розкласти її ресурси на складові частини. Широкі класифікації компетенцій звичайно куди менш корисні, чим більш докладні, безпосередньо стосуються дефіциту конкурентної переваги. Виділення складових частин необхідно також при визначенні напрямку діяльності.
3.2 Інвестування у ресурси.
Оскільки всі ресурси знецінюються, ефективна корпоративна стратегія вимагає безперервної підтримки і розширення за допомогою інвестицій новітніх ресурсів, якими володіє компанія. Технологічні «ноу-хау» також застарівають.
Фірмові знаки застарівають, якщо їх не підкріплювати потоком рекламних витрат. Організаційні можливості стають запеклими і не дозволяють вже пристосовуватися до ситуації. Інвестиції повинні бути зосереджені на формуванні та збереженні ресурсів, що забезпечують конкурентну перевагу.
Однак кошти повинні також вкладатися в ресурси, самі по собі не вміють заробляти економічну ренту, але забезпечують конкурентний паритет, що дозволяє успішно реалізовувати стратегію.
Найчастіше інвестиціями в ключові ресурси займаються корпоративні управлінці, ніж менеджери підрозділів, оскільки вони критичним чином впливають на результати роботи фірми.
Важливо, щоб рентні платежі, які, як очікує фірма, повинні збільшуватися по мірі інвестування у відповідні ресурси, не були втрачені в конкурентній боротьбі за придбання цих ресурсів. Якщо багато компаній знаходять певний ресурс значущим, його ціна на більш-менш ефективний ринок має відображати попит на нього.
Наприклад, абсолютно нереально для якої-небудь корпорації, що торгується за нафтові поклади, придбати їх за ціною нижче ринкової, якщо б не її успішність або не володіння конфіденційною інформацією про їх вартість.
Може здатися, що дана проблема зникає, коли ресурси накопичуються всередині компанії.
Проте навіть коли вони вигляді організаційних можливостей створені за допомогою внутрішніх інвестицій, прибуток, що надходить завдяки їм, частково залежатиме від числа конкурентів, які зробили аналогічні капіталовкладення. Якщо багато компаній розвивають одну й ту ж можливість в плані матеріально-технічному забезпечення, в середньому жодна з них не заробляє істотного прибутку на інвестиції в такий ресурс.
Інвестиційна діяльність вимагає ретельного попереднього аналізу стратегічного положення, як самої фірми, так і вірогідних конкурентів, теж вкладають кошти.
Асиметрія, що має місце серед нинішніх ресурсів фірми, є початковою причиною того, чому весь прибуток не розсіюється в боротьбі за придбання ресурсів, навіть коли про їх цінність знають всі.
Тому вибрати ресурси, до яких слід вкласти капітал, зовсім непросто. З даним завданням пов'язані фактично два з найважчих компромісів, на які приходиться йти фірмам. Це компроміси між безперервністю і адаптованість, а також між обов'язковістю і гнучкістю.
Безперервність і адаптованість. Коли наявні ресурси фірми і потрібні для майбутнього успіху в конкурентній боротьбі перестають відповідати один одному, менеджери компанії стикаються з певною дилемою. Чи слід зберігати прихильність колишнім ресурсів, які добре служили в минулому, але в майбутньому можуть бути замінені іншими ресурсами або іншими стратегіями? Або піти на зміну стратегії і пошук інших ресурсів? Або вибрати проміжний шлях: чекати і спостерігати, утримуючись від вкладення капіталу в будь-який комплекс ресурсів, поки невизначеність якимось чином не вирішитися?
Багато компаній опинялися в такому скрутному становищі. Наприклад, чи правильно надійде фірма, якщо не буде наслідувати приклад Kodak, яка боролася за формування нового набору ресурсів та адаптацію до того, з чим вона зіткнулася в 1990-і роки, в період переходу від плівкового до цифрового формату зображень?
Хоча вкладення капіталу в ресурси, значущі раніше, представляється як продовження успішної стратегії, існує небезпека того, що вони будуть заганяти фірму у все більш і більш несприятливе становище. Інвестиції в нові ресурси ризиковані ще й тому, що можуть бути пов'язані з фундаментальними організаційними змінами без гарантій успіху нової стратегії; крім того, можливо, з'являться витрати, пов'язані з поглинаннями існуючих бізнесів, які здійснюють вигідні продажу.
Для менеджерів пожертвувати тим, що добре працювало у минулому, заради сумнівної можливості майбутнього успіху, пов'язаного зі зміною стратегії, - дуже важкий крок.
Найчастіше на зміни вирішуються вже занадто пізно, коли криза, викликаний неминучим провалом початкової стратегії, обрушується на повну силу.
Обов'язковість і гнучкість. Багато фірм дозволяють дилему, пов'язану з вибором між стабільністю і змінами, уникаючи прихильності будь-якої стратегії. Замість інвестицій в ресурси, нерозривно пов'язані з тією чи іншою стратегією, вони намагаються зберегти певну гнучкість, відкладаючи оцінку ефективності тієї чи іншої стратегії в майбутньому.
Хоча фірми повинні уникати зобов'язань, ухвалення яких може бути без втрат відстрочено, вибір між обов'язковістю і гнучкістю часто пов'язаний з фундаментальним компромісом, який не можна обійти і який не має ні якого заздалегідь певного рішення.
Ставлячи на певну стратегію і роблячи незворотні інвестиції в ресурси, необхідні для її підтримки, фірма виявляється, замкнена в межах цієї стратегії. Це може бути небезпечним, якщо існує непевність щодо того, чи дійсно обрана стратегія є оптимальною.
Але відмова від таких інвестицій також небезпечний, тому що несе з собою загрозу опинитися зі зв'язаними руками. Не витрачаючи кошти, компанія дозволяє і іншим їх не вкладати або, якщо у фірми існують великі труднощі і вона не в змозі проінвестувати у новий проект на ранньому етапі, то може виявитися нездатною зробити це і пізніше. Далі, багато ресурсів вимагають для своєї стійкості постійного фінансування.
Як тільки організація призупиняє, наприклад, програму досліджень, їх мабуть, дуже важко буде почати знову - час піде. Точно також провал з відносинами з клієнтами може гранично ускладнити і подорожчання повторний вхід в цю галузь.
Як не болісно часом буває дозвіл таких дилем, важливо визнати ту роль, яка відіграє невизначеність у створенні можливостей для отримання стратегічних вигод.
3.3 Модернізація і перенаправлення ресурсів.
Загроза, що визначає конкуренцію - наслідування і заміщення перетворюють велику частину конкурентних переваг і вартість ресурсів, на яких фірма базується на щось тимчасове. Це націлює фірми на безперервну боротьбу за модернізацію своїх ресурсів.
Якість основних ресурсів фірми може бути покращено безліччю способів, наприклад, шляхом зміцнення наявних ресурсів, поліпшення їх якості, придбання додаткових ресурсів, що зміцнюють позиції фірми на її нинішніх ринках; розробки нових ресурсів, що дозволяє компанії почати працювати, в нових, більш привабливих галузях.
Модернізувати ресурси, як правило, краще всередині компанії. Спроба набувати бажані ресурси, шляхом ринкової угоди, взагалі кажучи, вабила б за собою купівлю цілого бізнесу, до окремих частин якого фірма може і не мати ніякого інтересу. Крім того, на агресивному ринку при здійсненні корпоративного управління у разі, якщо компанія не може придбати щось абсолютно унікальне, важко уникнути розсіювання прибутку, яку фірма сподівалася, в кінцевому рахунку, заробити за рахунок використання цих ресурсів.
Навпаки, якщо стратегія, пов'язана з наростаючою модернізацією ресурсів, береться на озброєння щоразу у відповідь на один-єдиний виклик замість залучення наявних у корпорації ресурсів, все це може перетворитися на невблаганний, пов'язаний з відносно низькими ризиками процес безперервного вдосконалення.
Коли фірма не використовує повністю свої цінні ресурси на тих ринках, на яких вона зараз працює, останній крок, який слід зробити у відповідності зі стратегією, заснованої на ресурсах, полягає в перенаправленні ресурсів в інші ресурси або галузі, де вони можуть створювати вартість.
Висновок
Подання про фірму, засноване на ресурсах, які вона має - поняття широко і точно визначає активи, здатні функціонувати в якості ключової компетенції, і ставить умови, за яких ці активи можуть ставати джерелами вартості в численних бізнесах.
Одним з великих переваг ресурсного підходу є те, що він пояснює, чому фірма володіє корпоративним перевагою, пов'язаних з окремим бізнесом, і корпоративним перевагою, що поширює на багато бізнесів.
Такий підхід дозволяє отримати уявлення про фірму в динаміці: з моменту її заснування у вигляді невеликої сконцентрованої компанії і до перетворення на величезний складний організм.
Найважливіше - необхідність комплексного підходу до всіх діями рішень щодо розподілу ресурсів. Вироблена стратегія заснована на ресурсах спрямована не на реалізацію одиничних, хоч і дуже важливих заходів, які допомагають вирішувати окремі, не пов'язані між собою завдання, вона повинна погодити всі дії і плани фірми в узгоджений пакет, що забезпечує досягнення найголовніших цілей компанії.
Цінність стратегії полягає в тому, що вона усуває непослідовність у поведінці, діях і прийнятті рішень в компанії, забезпечуючи взаємозв'язок і ефективність всіх елементів.
Ресурси - це найважливіші блоки, з яких будуватися стратегія, адже вони визначають не те, що фірма хоче зробити, а те, що вона може зробити. Вони представляють собою довгострокові активи. Якщо б всі компанії мали однакові ресурси, вони могли б здійснювати одну і ту ж стратегію і зникло б сама підстава для конкурентних переваг; тільки коли є істотні відмінності в ресурсах, кожна корпорація може розвивати свою власну стратегію.
Коли в корпоративної стратегії внутрішні і зовнішні узгоджені, управляються у відповідність з баченням траєкторії розвитку компанії і сприяють руху в цьому напрямку, стратегія в цілому повинна забезпечувати корпоративне перевагу і створення вартості.
Слід підкреслити, що розробка корпоративної стратегії - це одна з найбільш важких завдань, що стоять перед менеджерами. Її вирішення потребує не тільки хороших аналітичних навичок та відповідних даних, але і глибокого знання поведінки менеджерів і систем, так само як і інтуїції і творчого потенціалу.
Якщо не буде реального натхнення і розуміння, важко сподіватися на те, що вдасться виробити чудову стратегію.
Тому найбільша складність для її розробників - зрозуміти суть поставленої перед ними завдання і спробувати знайти шляхи вилучення стійкої конкурентної переваги.
Список використаної літератури
1. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. СПб., Видавництво "Пітер", 2004.-416с.
2. Бандурин А.В. Діяльність корпорацій. М.: Буквиця, 2004. -600 С.
3. Бандурин А. В., Зінатулін Л. Ф. Економіко-правове регулювання діяльності корпорацій в Росії. - М.: Буквиця, 2004. - 212 с.
4. Бандурин А.В., Орєхов С.А. Менеджмент фінансово-промислових груп. М.: МЕСИ, 2004.
5. Бандурин В.В., Бєлєнький Л.П., Блінов В.В. Корпоративне управління в умовах ринку (на прикладі фінансово-промислових груп). М.: вид. МО РФ, 2004.
6. Брейлі Річард, Майерс Стюарт. Принципи корпоративних фінансів. М.: Олімп-Бізнес, 2005.
7. Голубков Д.Ю. Особливості корпоративного управління в Росії: інвестиційний криза і практика офшорних операцій. М.: Изд. будинок "Альпіна", 2004. - 272 с.
8. Губін Є.П. та ін Управління і корпоративний контроль в акціонерному товаристві. М.: МАУП, 2004.-248 с.
9. Зінатулін Л.Ф. Корпоративне управління. СБ документів. М.: Нива Росії, 2004.-304 с.
10.Ільенкова С.Д. та ін Інноваційний менеджмент: Підручник для вузів. Банки і біржі, ЮНИТИ, 2004. - 327 с.
11.Кашаніна Т.В. Корпоративне право (право господарських товариств і товариств). М.: ИНФРА-М, 2004.
12.Корпоратівное управління. Власники, директора і наймані працівники акціонерного товариства. Пер. з англ. М.: Джон Уайлі енд Санз, 2004.-240 с.
13.Кругман П. Р., Обстфельд М. Міжнародна економіка. Теорія і політика: Підручник для вузів / Пер. с. Англ. Під ред. В. П. Колесова, М. В. Кулакова. - М.: Економічний факультет МДУ, ЮНИТИ, 2004 .- 799 с.
14.Мельніков С.Б. Формування корпоративного управління. МО Росії. М.: Аріна, 2004.
15.Орехов С.А. Менеджмент фінансово-промислових груп (курс лекцій). М.: МЕСИ, 2004.
16.Поршнев А.Г. та ін Управління організацією. М.: ИНФРА-М, 2004.
17.Уіллінг Роберт. Антимонопольна політика й інститути. М., 2004.
18.Федоров В.М., Загоруйко І.О. Управління сучасної корпорацією. - Краснодар, 2004.
19. Колліс Девід Дж., Монтгомерн Синтія А. Корпоративна стратегія. Ресурсний підхід / Пер. з англ. - М.: ЗАТ «Олімп-Бізнес», 2007. - 400с.: Іл.