Отже, портове маркетинг, з одного боку, повинен забезпечити прямі контакти з постачальниками ресурсів для їх отримання на найбільш прийнятних умовах, щоб виробити продукцію, роботи, послуги з найменшими витратами. З іншого боку, портове маркетинг у всьому комплексі діяльності портів є єдиним напрямком, який дозволяє безпосередньо контактувати з користувачами, щоб реалізувати їм вироблені продукцію, роботи, послуги в найбільшому обсязі, за розумними цінами і в певний час. Останнє свідчить про те, що через маркетинг порти повинні дізнаватися про потреби користувачів і підтримувати з ними найтісніші зв'язки.
При формуванні системи портового маркетингу порт повинен перш за все визначити її цілі та стратегію. Цілі маркетингу повинні бути підпорядковані загальним цілям порту. На даному етапі розвитку українських портів їх головна мета полягає в тому, щоб звести до мінімуму витрати на проходження вантажів через порт (зниження собівартості) і на цій базі формувати прийнятні тарифи, забезпечити оптимальні терміни цього проходження і максимально підвищити додану вартість вантажу. Загальна мета дозволяє конкретизувати мету портового маркетингу: залучення більшого числа вантажопотоків для забезпечення максимального завантаження кожного конкретного порту, а також пошук необхідних ресурсів, що забезпечують діяльність порту за мінімально можливими цінами. Деякі порти в якості спільної мети можуть ставити витяг максимального прибутку, диверсифікацію портової діяльності та ін Це, у свою чергу, має знаходити відображення і в цілях портового маркетингу.
Портовий маркетинг має три головних напрямки свого розвитку, які визначають як структуру служби маркетингу, так і його конкретні завдання: інформаційне, дослідницьке та рекламно-пропагандистський. Ці три напрями дуже тісно взаємопов'язані.
Інформаційний напрям передбачає не тільки поширення серед користувачів порту інформації про роботи, послуги, що пропонуються портом, але і отримання від користувачів інформації про те, які послуги від порту вони очікують. Неточність і недостатність інформації часто є причиною неефективного маркетингу.
Зорієнтована на маркетинг інформація повинна включати:
· Відомості про всіх великих наявних і потенційних користувачів порту, про їх виробничо-господарської діяльності, довгострокові плани, потребах і труднощах і т. д.;
· Дані про технічні нововведення і економічні зміни на всіх видах транспорту, а також в інших портах, про розвиток змішаних перевезень, системі електронної обробки даних, нових типах транспортних засобів;
· Матеріали про загальноекономічні, комерційних і промислових зміни в країнах і торгових партнерах України, самої України, її окремих регіонах, які впливають на обсяг вантажопотоків, географію їх походження і призначення;
· Відомості про становище в інших портах, особливо в портах-конкурентах і портах-партнерах по перевезеннях: організація вантажно-розвантажувальних робіт, технічний потенціал, пропускна здатність, фактичне завантаження, ціни, портові збори і т. д.;
· Інформацію про діяльність інших видів транспорту, що працюють у контакті з портом;
· Всеосяжну і детальну інформацію про власний порте.
Дослідницька діяльність в рамках портового маркетингу повинна проводитися на рівні окремих сегментів ринку. Тут необхідно перш за все дослідити контейнерні перевезення, перевезення на спеціалізованих судах типу Ro-Ro і т. п., перевезення суховантажів за їх основними видами, наливних вантажів та інші. Дослідницька діяльність у системі портового маркетингу повинна розглядатися не як одноразовий захід, необхідне для залучення нових вантажопотоків, але як систематична робота з прогнозування майбутнього вже існуючих вантажопотоків, їх змін та ймовірних змін у засобах перевезення, обслуговування та обробки вантажів.
Маркетингові дослідження потрібно проводити на системній основі, в її рамках повинні аналізуватися наступні комплекси проблем, які зачіпають діяльність портів:
· Технічні перетворення та економічні зміни в транспортних процесах, розвиток різних ланок у транспортній мережі;
· Наслідки для портів змін у промисловості, сільському господарстві, зовнішньої торгівлі, що впливають на обсяги вантажопотоків, місця їх зародження і призначення;
· Вплив на портову діяльність державної політики, стан нормативно-правової бази, роботи організацій-партнерів, суміжних видів транспорту і т. п.
Маркетингові дослідження, як і збір інформації для цілей портового маркетингу, повинні здійснюватися висококваліфікованими спеціалістами, які мають великі знання про порт, його клієнтів, всіх суміжних видах діяльності; добре володіють методологією наукових досліджень, які вміють знаходити і аналізувати різні дані. Також фахівці повинні мати сильні стимули для роботи, що буде сприяти відбору в сферу портового маркетингу людей з аналітичним способом мислення.
Заключною стадією портового маркетингу є рекламно-пропагандистська діяльність, в її рамках здійснюється вихід на певні об'єкти (вантажовласників, судновласників, експедиторів та інших), реалізуються заплановані заходи і здійснюється збір нової інформації. На цьому етапі портів слід спиратися на широко використовуваний у світовій практиці принцип: «обслуговує клієнта, як короля».
Керівники портів не повинні чекати, коли клієнти прийдуть в порт. Потрібно йти їм назустріч. Необхідно встановлювати прямі особисті контакти між керівними працівниками портів і ключовими особами в найбільших вітчизняних і зарубіжних компаніях.
Важливим елементом рекламно-пропагандистської роботи є видавнича діяльність. Крім публікацій про функціонування порту в журналах, оглядах, брошурах, газетах, кожному, особливо великому, порту, необхідно мати власне видання, в якому б на регулярній основі публікувалася інформація про нього, про впровадження нових технологій, нових проектів, досягнення, тарифи, правила і т. п.
Версія діяльність не повинна замикатися в рамках місцевих національних видань. Необхідно широко використовувати спеціалізовані міжнародні видання.
Важливі елементи рекламно-пропагандистської компанії - організація відвідувань порту клієнтами та іншими людьми, які мають відношення до його діяльності, проведення семінарів, конференцій, прийомів, днів відкритих дверей і т. п. У портовому маркетингу величезне значення має встановлення взаєморозуміння з митними та іншими контролюючими організаціями, органами місцевої та загальнодержавної влади.
Для ефективного маркетингу необхідно, щоб пропоновані роботи, послуги реалізовувалися в необхідне клієнтам час, були різноманітними, гнучкими.
Численні заходи портового маркетингу повинні реалізовуватися не тільки спеціальною структурою (відділом, службою) управління портом, але і практично всіма його виробничими і допоміжними підрозділами. Тому очолювати цей вид діяльності слід заступнику начальника порту з маркетингу, вказівки, розпорядження та рекомендації якого повинні прийматися до виконання всіма службами порту.
В даний час порти не тільки виступають транзитними пунктами в міжнародних перевезеннях вантажів, але і в багатьох випадках стають центрами економічного розвитку, якщо поруч створюються підприємства обробної промисловості. Морські та річкові порти забезпечують створення значної доданої вартості, що має велике значення для регіональної економіки.
У свою чергу, загальна тенденція процесу глобалізації полягає у забезпеченні всесвітнього сервісу і створенні міжнародної транспортної логістики, в організації інтермодальних перевезень на основі освіти альянсів судноплавних компаній один з одним і їх зрощення з експедиторським, автоперевізних, складським і термінальним операторство, а також з операторство рухомого складу залізничного транспорту.
На транспорті глобалізація формує новітню логістичну стратегію, спрямовану на забезпечення стійких господарських зв'язків, що грунтуються на міжнародному поділі праці у формах технологічної спеціалізації, міжгалузевого кооперування і на впровадженні передових інформаційних технологій.
Процес глобалізації супроводжується витратами і загрозами для економіки окремих країн. Тому, правильне прогнозування процесів, що відбуваються на транспорті, і стратегічні напрямки розвитку транспорту мають першорядну важливість. Це вимагає глибокого аналізу процесів, що відбуваються, в тому числі і в галузі транспорту, щоб уникнути негативних наслідків. Переорієнтація транспорту вимагає величезних вкладень, а їх ефект позначається десятиліттями.
Відповідно до сучасного підходу, під транспортною послугою розуміється не тільки власне перевезення вантажів або пасажирів (їх просторове переміщення), але і будь-яка операція, пов'язана з підготовкою та здійсненням перевізного процесу.
До послуг транспорту відносять:
• перевезення вантажів і пасажирів;
• вантажно-розвантажувальні роботи (навантаження, вивантаження, перевантаження, пересадка пасажирів, внутріскладські операції);
• зберігання вантажів;
• підготовку транспортних засобів;
• надання транспортних засобів на умовах оренди або прокату;
• перегін нових і відремонтованих транспортних засобів і т.п.
Морська перевезення здійснюється судноплавними компаніями, як пункти відправлення та призначення виступають порти, де відбувається завантаження і вивантаження вантажу, а також здійснюються додаткові заходи - зберігання, упаковка, консолідація і т.п. Можна сказати, що судноплавні компанії і порти - основні учасники процесу морського перевезення, яка, взагалі кажучи, не може здійснюватися без виконання цілого ряду додаткових і допоміжних операцій. Останні надаються безліччю підприємств, що інколи об'єднують одним терміном - "транспортний сервіс". Таким чином, на ринку морських транспортних послуг у якості постачальників різного роду послуг виступають:
• судноплавні компанії;
• порти;
• підприємства транспортного сервісу (транспортно-експедиторські, агентські, постачальницькі (шип-чандлерскіе) компанії, компанііфрахтовие брокери і т.п.).
Судноплавні компанії і порти здійснюють безпосередньо процес доставки вантажів (перевезення, перевалювання, зберігання), або, інакше кажучи, надають транспортну послугу в вузькому сенсі цього слова.
Підприємства морського транспортного сервісу можна логічно розбити на дві групи:
• посередники (тобто сполучні ланки в ланцюгах взаємовідносин) - експедитори, суднові агенти, фрахтові брокери, компанії суднового менеджменту, митні брокери;
• допоміжний сервіс (постачання, ремонт, техобслуговування тощо), тобто ті підприємства, які безпосередньо не беруть участь у процесах організації та здійснення доставки.
З урахуванням вищесказаного, послуги морського транспорту надають: судноплавні компанії; порти, експедитори, суднові агенти, фрахтові брокери, митні брокери, підприємства суднового менеджменту, Як видно, до послуг морського транспорту відноситься все різноманіття послуг, що надається портами, судноплавними компаніями та посередниками. У процесі організації та здійснення морського транспортування взаємозв'язок учасників - вантажовласників і постачальників різного роду послуг морського транспорту, можна представити таким чином (рис.1.1).

рузовладелец

вантажовласник

митний брокер

експедитор

Фрахтовий брокер

порт-послуги порт-влади

агент

Судноплавна компанія

Рис. 1.1. Взаємозв'язок учасників транспортного процесу
Відзначимо, що дана схема передбачає інтегроване управління процесом транспортування, здійснюване експедитором, в іншому разі, деякі з взаємозв'язків зачіпають не експедитора, а вантажовласника (наприклад, з фрахтовим брокером, з митним брокером).
Послуги, надані підприємствами допоміжного сервісу, традиційно не відносять до послуг морського транспорту. Можна сказати, що ці підприємства є учасниками ринку морських транспортних послуг, проте, суттєвого впливу на його кон'юнктуру не надають.
Основна послуга судноплавних компаній - морське перевезення вантажів, однак, як додаткові може надаватися послуга доставки вантажу в порт відправлення або з порту призначення (у більшості випадків мова йде про доставку автомобільним транспортом контейнерів, яку бере на себе лінійна судноплавна компанія), також лінійні морські перевізники можуть надавати послуги з консолідації вантажів, що дає можливість відправникам невеликого за обсягом вантажу транспортувати його в контейнері, оплачуючи за спеціальними ставками перевезення тільки "своєї частини" контейнера.
Послуги портів прийнято розділяти на послуги судам та послуги вантажам:
• послуги судах: укриття від негоди, бункерування і матеріально-технічне забезпечення, ремонт і сюрвеєрські огляд, лоцманські, буксирні послуги, інформаційні послуги тощо;
• послуги вантажам: стивідорні та термінальні послуги, пов'язані з вантажно-розвантажувальними операціями і складуванням вантажів, оформлення вантажних документів; додаткові послуги, що дозволяють створювати додаткову вартість (упаковка, стафірування контейнерів, формування суднових партій, рассортировка вантажів) і т.п.
Експедиторські компанії на сьогоднішній день не просто надають додаткові до процесу транспортування послуги, а є організаторами та координаторами доставки вантажів. Основне завдання експедитора - звільнити вантажовласника від проблем, пов'язаних з транспортуванням вантажів. Можна сказати, що експедитори виконують централізоване управління вантажопотоками. Морські агенти представляють інтереси судноплавних компаній і є організаторами обслуговування суден у портах. Якщо морський агент - це довірена особа судновласника в порту, експедитор - довірена особа вантажовласника.
Порт - це місце перетину вантажопотоку і суднопотоку. Організаторами обслуговування вантажопотоку (в тому числі, в портах) є експедитори, організаторами обслуговування суднопотоку в портах є агенти. Представляючи інтереси різних сторін, і експедитори, і агенти переслідують спільну мету - мінімізувати час перебування судна в порту, тільки перші здійснюють це за допомогою організації виконання операції з обслуговування вантажу в порту, другі - по обслуговуванню судна. Завдяки фрахтовим брокерам полягають фрахтові операції. Саме фрахтові брокери пов'язують дві зацікавлені в транспортній послузі боку - судновласників і вантажовласників (або експедиторів, що представляють інтереси останніх). Слід відзначити специфіку послуг суднового менеджменту, поява якого відноситься до 1980-х років. Поява нового виду послуг було пов'язане з постійно зростаючою складністю управління торговим флотом морських судноплавних компаній. Судновий менеджмент є своєрідним поділом управлінської праці, коли судноплавні компанії зосереджуються на пошуку вантажів, розвитку флоту (іншими словами, маркетингу і управлінні проектами), а, наприклад, технічне обслуговування, комплектація екіпажів здійснюється компаніями, що займаються судновим менеджментом. Таким чином, поступове поділ функцій власності судна і функцій професійного управління ними, призвело до появи суднового менеджменту.
На думку багатьох фахівців, особливостями послуг є:
- Нематеріальність послуги - існування послуги тільки у процесі її надання та споживання;
- Неможливість зберігання і нагромадження послуги - так як виробництво (надання) і споживання відбуваються одночасно;
- Унікальність послуги - на відміну від матеріальних стандартизованих товарів кожна послуга унікальна;
- Невіддільність послуги від постачальника - надання послуги передбачає прямий контакт з тим, хто її надає.
Доповнити цей перелік можна наступним:
- Продаж послуг - це фактично продаж самого процесу праці, тому якість послуг визначається якістю самого процесу праці;
- Послуги представляють собою конкретну споживчу вартість тільки в певний час і в конкретному місці або напрямку, що істотно обмежує можливість їх замін на ринку послуг.
Таким чином, основна особливість продукції будь-якого транспорту (у тому числі і морського) полягає в тому, що вона може бути спожита тільки в процесі її виробництва. І якщо на ринках речових товарів можуть бути укладені угоди як на наявний товар, так і на товар, який буде проведений, то на ринку транспортних послуг угоди, як правило, укладаються на продукцію транспорту, яка ще не зроблена, а буде вироблена і спожита в процесі виробництва. Незважаючи на загальну специфіку різних транспортних секцій, кожен вид транспорту має характерні тільки для нього техніко-експлуатаційними та іншими особливостями. До особливостей виробничого процесу на морському транспорті слід віднести підвищену енергоємність, що пояснюється природою транспортування, пов'язаного з подоланням опору того середовища, в якій здійснюється рух, а також з подоланням всякого роду непорозумінь у двигунах і ходових частинах.

РОЗДІЛ 2
МАРКЕТИНГОВА ДІЯЛЬНІСТЬ Ренійського морського торговельного порту
2.1. Загальна характеристика і техніко-економічні показники діяльності РенМТП
Ренійський морський торговельний порт заснований у 1816 році і розташований на лівому березі річки Дунай - однієї з найбільших річок Європи.
Порт Рені - великий транспортний вузол на Дунаї (Україна), в якому тісно переплітається робота морського, річкового, залізничного та автомобільного транспорту. Порт розташований на морехідному ділянці Дунаю між 66,7 і 69,3 милями в 63 милях від гирла, географічне положення порту визначається координатами: 45 ° 26 'північної широти і 28 ° 18' східної довготи. Навігація в порту Рені триває цілий рік, зв'язок з Чорним морем здійснюється через канал «Дунай - Чорне море» і Сулінський канал. Глибини біля причалів досягають 7,5 м і дозволяють обробляти всі судна, осадка яких дозволяє пройти через підхідні канали.
Унікальне географічне положення встановило статус порту Рені одночасно як річкового і морського. Порт розташований у Південно-Західній частині України на стику української, румунської та молдавського кордонів і на перетині 4-х транспортних коридорів: Критських № 7 і № 9, Євроазіатського і Чорноморського.
Проектна потужність порту - 14,5 млн. т перевалки вантажів на рік. Площа території - 940 тис. кв. м, протяжність причальної лінії - 3972 м. Кількість працюючих - близько 1800 чол. Порт Рені складається з трьох вантажних районів, поромного комплексу і комплексів з перевалки нафти, нафтопродуктів і зрідженого газу і пасажирського вокзалу. Має у своєму розпорядженні 39 спеціалізованими причалами для переробки генеральних, наливних, навалювальних, лісових, великовагових, контейнерізованних, пакетованих вантажів, колісної техніки та пасажирських суден. Зберігання вантажів в порту забезпечують криті та великі відкриті склади площею відповідно 30 тис. кв. м і 195 тис. кв. м. Пропонується великий спектр додаткових послуг (транспортно-експедиторські операції, бункерування суден рідким паливом і водою, зачистка суднових приміщень, матеріально-технічне постачання, ремонт судів, міжнародний телефонний, телексний та факсимільний зв'язок). Роботи та послуги порт надає цілодобово на договірних умовах.
Перевантаження вантажів здійснюється в напрямках: з / в Україну і країн СНД в / з країни Східної Європи (Румунія, Болгарія, Югославія, Угорщина, Чехія і Словаччина), в / з країни Центральної Європи (Австрія, Німеччина тощо), а також в / з порти Чорного, Середземного та Червоного морів, Індійського і Тихого океанів. Від станції Рені відходить залізнична гілка європейської колії у бік Румунії (через вузьку ділянку території Молдови).
Порт Рені розпорядженні портальні крани вантажопідйомністю від 5 до 40 тонн, плавучими кранами в / п від 5 до 100 тонн, мостовим краном, що дозволяють перевантажувати важковагове обладнання вагою одного місця до 250 тонн, авто-і електронавантажувачі в / п від 1,5 до 10 тонн, спецтягачамі, ролл-трейлерами, зерновим всепогодним пневмоперевантажувачів, вагоновигрузочнимі машинами.
Відповідно до Закону України «Про спеціальну економічну зону« Рені »на території Ренійського морського торговельного порту створено СЕЗ загальною площею 94,36 гектара зі спеціальним пільговим податковим режимом строком на 30 років.

Техніко-економічні показники Ренійського порту за 2003 - 2005 роки представлені в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1

ТЕП	роки
	2003	2004	2005
Валова виручка	29222,6 грн	32156,7 грн	40602,6 грн
Собівартість реалізації	28498,3 грн	26861,2 грн	33583,3 грн
Витрати на 1 грн тов.продукціі	0,96	1	1
Кредиторська заборгованість	730,0 грн	941,0 грн	1561,8 грн
Дебіторська заборгованість	4114,0 грн	3691,0 грн	3177,7 грн
Адміністративні витрати	1805,5 грн	1790,2 грн	1954,5 грн
Витрати на збут	161,9 грн	93,0 грн	58,5 грн
Прибуток (загальна)	-4977,6 Грн	+31,9 Грн	+63,3 Грн
Чисельність працівників	1849 чол.	1809 чол.	1707 чол.
Середня зарплата	504,6 грн/чел- міс	527,5 грн / чол-міс	737,3 грн / чол-міс
Продуктивність праці	17,3 тис.грн / чол-рік	19,1 тис.грн / чол-рік	23,8 тис.грн / чол-рік
Показники рентабельності	-	0,1%	0,2%

2.2. Аналіз макро-і мікрооточення порту. СВОТ-аналіз Ренійського порту

Макрооточення створює загальні умови перебування порту у зовнішньому середовищі. При аналізі важливо, щоб по порту був складений список тих зовнішніх факторів, які є потенційними носіями загроз для порту. Також необхідно мати список тих зовнішніх факторів, зміни в яких можуть відкрити додаткові можливості для порту.
До основних напрямів аналізу факторів макросередовища можна віднести політико-правові чинники, економічні чинники, технологічні фактори, соціальні фактори.

Аналіз мікрооточення

Аналізуючи мікрооточення необхідно зупинитися на наступних факторах: транспортна політика України, економічна політика України, сучасний стан морегосподарського комплексу Дунайського регіону, прогноз ринку стивідорних послуг українських портів Дунаю і оцінка їх конкурентоспроможності.
Транспортна політика, поряд з цілями і завданнями, являє собою процес розробки стратегічних програм і планів їх реалізації (довгострокових і середньострокових планів).
За морському і річковому видами транспорту основну увагу має бути сконцентровано на вирішенні таких проблем державного регулювання:
Створення правових основ:
· Діяльності морських і річкових портів в нових економічних умовах на основі організаційного розмежування адміністративних і господарських функцій управління;
· Основ судноплавної політики держави;
· Взаємодії різних видів транспорту в транспортних вузлах.
На морському транспорті передбачається реорганізація оргструктур і функцій портів.
Відповідно до законодавства України морські порти не підлягають приватизації, що обумовлено їхнім стратегічним значенням для держави як пунктів руху національних зовнішньоторговельних і транзитних вантажопотоків та складових елементів системи міжнародних транспортних коридорів, що проходять через Україну. Разом з тим, на території порту можуть функціонувати підприємства та організації всіх форм власності з обслуговування суден, вантажів і пасажирів.

Свот-аналіз Ренійського порту. Аналіз середовища, як він проводиться в стратегічному управлінні, направлений на виявлення загроз і можливостей, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до порту, та сильних і слабких сторін, якими володіє порт. Для вирішення цього завдання використовуємо такі прийоми аналізу середовища: СВОТ (англ. SWОТ) - сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities) і погрози (threats).

Виходячи з характеристики PEST-аналізу можна виділити наступні можливості і загрози для українських портів на ринку стивідорних послуг:
Можливості:
1. Зростання світової і регіональної економіки.
2. Зростання обсягів вантажопотоків, виникнення нових сегментів ринку по вантажах і пасажирам.
3. Значний подальше зростання перевезення вантажів у контейнерах.
4. Формування регіональних інтеграційних угруповань.
5. Виникнення глобальних систем транспорту та комунікацій. Розвиток транспортних коридорів.
6. Укладення угод про міжнародне співробітництво в різних формах. Розвиток системи міжнародного підряду.
7. Розширення міжнародних потоків капіталу у формі прямих інвестицій в порти.
8. Розвиток інноваційних технологій і змішаних (інтермодальних) повідомлень.
9. Розвиток системи менеджменту, консультування та навчання.
10. Розвиток ринкових перетворень в Україні.
11. Будівництво та обладнання залізничних ліній міжнародного значення на території України згідно з СМЖЛ.
12. Відновлення зовнішньоекономічних зв'язків України з країнами ЦСЄ.
13. Удосконалення державного регулювання в транспортній галузі.
14. Створення правових основ діяльності морських і річкових портів в нових економічних умовах на основі організаційного розмежування адміністративних і господарських функцій управління.
15. Реформування методів управління і форм господарської діяльності портів.
16. Оптимальне використання наявного транзитного потенціалу України та його подальший розвиток.
17. Зростання вантажопотоків по всіх дунайським портам Україні.
18. Залучення нових вантажопотоків внаслідок обмежених потужностей порту Ізмаїл.
19. Залучення інвестицій для розвитку різних напрямків бізнесу в Придунайському регіоні України на базі СЕЗ.
20. Закінчення будівництва другої черги каналу «Дунай - Чорне море».
21. Швидке зростання наливного флоту дунайських країн.
22. Вирівнювання цін на високоякісні імпортні й низькоякісні вітчизняні вироби та матеріали, що застосовуються в портостроеніі (сталеві шпунтові палі, анкерні пристрої, відбійні пристрої та ін.)
23. Розвиток ринку проектування і ринку підрядників у сфері портової гідротехніки.
24. Прискорення і розширення можливостей інформаційного обміну та розвитку бази даних по портовій гідротехніки і механізації на основі можливостей Інтернету.
25. Можливості інформаційного обміну між основними портами Європи з розвитку портової інфраструктури.
26. Можливості постійного підвищення кваліфікації ІТП порту (співпраця з ОНМУ).
Загрози:
1. Неефективність транспортної політики держави, галузі та портів, як комплексної програми дій, скорочення транзитних вантажів.
2. Відставання в розвитку матеріально-технічної бази всіх видів транспорту. Необхідність оновлення фондів, підвищення продуктивності перевезень, зниження енергоємності та ресурсоємності на транспорті, формування спільного інформаційного простору та ін
3. Нестабільність та недосконалість економічного законодавства і поточної економічної ситуації, умов інвестування і використання прибутку. Збереження застарілих методів управління внутрішніми, зовнішньоторговельними та транзитними перевезеннями.
4. Недосконалість правової бази, що регламентує взаємини учасників міжнародних і внутрішніх перевезень.
5. Зміна потреб і вимог вантажовідправників (посилюється диференціація відправок, прагнення до підвищення ефективності перевезень, підвищення рівня збереження та швидкості переробки вантажів та ін.)
6. Швидкі зміни в структурі виробництва і економічних зв'язків. Збільшення числа злиттів і поглинань підприємств.
7. Постійне зростання конкурентоспроможності портів-конкурентів і різних видів транспорту.
8. Необхідність обліку та посилення екологічного аспекту розвитку портів і транспорту в цілому (включаючи питання відчуження території).
9. Уповільнення ринкових перетворень, державна монополізація і регулювання, відсутність вільної та чесної конкуренції.
10. Відставання інтеграції України в європейську та світову транспортні системи.
11. Недостатній рівень зовнішніх інвестицій в розвиток портової інфраструктури.
12. Державний монополізм і регулювання.
13. Обмежений вибір і недостатня кількість підрядників, оснащених сучасним високопродуктивним обладнанням.
14. Об'єктивне відставання в темпах модернізації портових гідротехнічних споруд в порівнянні з темпами розвитку флоту і перевантажувальної техніки.
15. Зростання розміреним судів.
16. Зростання навантажень на причали від перевантажувального обладнання.
17. Будівництво Молдовою власного порту.
18. Помилкова тарифна політика держави з питань транзитних вантажів.
19. Посилення політики держави з питань ПДВ.
Внутрішнє середовище чинить постійний і найбезпосередніший вплив на функціонування порту. Виділяються наступні зрізи внутрішнього середовища: кадровий, організаційний, виробничий, маркетинговий, фінансовий.
При розробці стратегії порту необхідно дослідити ситуацію всередині порту. Для цього проводиться управлінський аналіз діяльності підприємства. Управлінський аналіз - це процес комплексного аналізу внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства, спрямований на оцінку поточного стану бізнесу, його сильних і слабких сторін, виявлення стратегічних проблем.
Ключовим етапом управлінського аналізу порту є визначення сильних / слабких сторін порту, які грунтуються на його ресурсах і стратегічно важливих сферах діяльності і які завжди є відносними (щодо основних конкурентів або заданих нормативів).
Сильні сторони порту:
1. Географічне положення, що дозволяє приймати одночасно морські і річкові судна.
2. Наявність на території порту СЕЗ «Рені», що дозволяє залучати інвесторів для розвитку інфраструктури порту, впровадження сучасних технологій обробки вантажів, залучення додаткових вантажопотоків.
3. Універсальні перевантажувальні комплекси з сучасною технологією переробки практично всієї номенклатури навалювальних, генеральних і наливних вантажів як відкритого, так і критого зберігання.
4. Значна пропускна здатність причальної лінії і складів.
5. Висока технічна озброєність, задовільний стан парку перевантажувального обладнання.
6. Наявність великої кількості відкритих складських площ.
7. Можливість використання акваторії, території і інфраструктури прилягає до порту
8. Висока інтенсивність вантажних операцій, що перевищує діючі валові норми на обробку суден.
9. Відсутність часу очікування судами постановки до причалів.
10. Висока компетентність і кваліфікація в оперативному і фінансовому менеджменті.
11. Можливість вироблення стратегії.
12. Умови обробки суден, що відповідають сучасним вимогам.
13. Наявність великої поромного комплексу для пропуску великовантажних автомобілів.
14. Гнучка система розрахунків з клієнтами, можливість пільгового розмитнення, наявність досвідчених митних брокерів.
15. Використання системи бюджетування та режиму жорсткої економії.
16. Прагнення до інноваційних технологій і нових інвестицій.
17. Наявність технічно оснащеного інформаційно-обчислювального центру.
18. Наявність системи, що дозволяє здійснювати відстеження вантажів на території порту.
19. Підготовка до сертифікації системи якості в порту на відповідність стандартам ISO 9000.
20. Професіоналізм ІТП.
21. Збільшення частки доходів від ПРР в структурі доходів порту.
22. Зростання прибутку порту.
23. Значну питому вагу власного капіталу в структурі балансу порту.
24. 24.Отсутствіе довгострокових і короткострокових кредитів.
25. Наявність високоліквідного балансу.
26. Абсолютна фінансова стійкість порту.
27. Значну питому вагу в структурі необоротних активів основних засобів.
28. Незначну питому вагу в структурі оборотних коштів запасів і витрат.
29. Проведення сприятливої ​​соціальної політики.
30. Творча співдружність з наукою та вченими.
Слабкі сторони порту:
1. Слабкі фінансові ресурси. Організаційні обмеження, відсутність гнучкості. Слабо розвинені ринкові механізми у взаємодії різних підприємств. Оперативна і господарська діяльність у порту не приватизована.
2. Слабкий врахування інтересів зацікавлених осіб (вантажовідправників, акціонерів, держави, профспілок, громадськості, кредиторів, постачальників, посередників та ін.)
3. Висока частка застарілого обладнання, застарілих технологій, слабкі логістичні технології.
4. Слабкий рівень державної підтримки.
5. Належність залізниці, яка обслуговує порт, Молдові.
6. Відсутність автомобільних під'їзних доріг, що відповідають сучасним вимогам.
7. Незадовільний технічний стан деяких причалів, низький коефіцієнт зайнятості і використання більшості причалів.
8. Неефективне використання складських площ.
9. Неефективне використання складських приміщень.
10. Низький коефіцієнт використання парку портальних кранів.
11. Незначні витрати на ремонт парку кранів, відсутність витрат на модернізацію.
12. Значна розбіжність між чистою і валовий інтенсивністю обробки суден, обумовлене витратами часу на допоміжні операції.
13. Недостатньо висока інтенсивність обробки тарно-штучних вантажів.
14. Відсутність розрахунків по диспачу-демереджу.
15. Застаріла організаційна структура управління.
16. Уразливість конкурентного тиску.
17. Дефіцит власних коштів порту для реалізації проектів розвитку інфраструктури.
18. Зниження вартості основних засобів, обумовлене відсутністю технічного переозброєння.
19. Високий рівень зносу машин і устаткування (76%), високий рівень зносу транспортних засобів (79,6%).
20. Високий рівень зносу інструментів, пристосувань, інвентарю (більше 50%).
21. Висока частка витрат палива та електроенергії у структурі матеріальних витрат.
22. Зниження темпів оновлення основних засобів, дуже низькі коефіцієнти оновлення основних засобів.
23. Зростання питомої ваги матеріальних витрат.
24. Наявність великої кількості збиткових підрозділів порту.
25. Наявність значної непокритого збитку, значення якого з кожним роком збільшується.
26. Темп зростання витрат порту перевищує темп зростання доходів.
27. Не всі сучасні управлінські та виробничі функції реально здійснюються в порту.
28. У структурі не передбачений орган, відповідальний за розробку довгострокових цілей і стратегії розвитку порту.
29. Наявність ситуаційних і соціокультурних проблем.
30. Майже повна відсутність молодих фахівців, яка обумовлює відставання в області сучасних стратегічних, маркетингових та ін досліджень.
Після того як конкретний список слабких і сильних сторін порту, а також загроз і можливостей складений, наступає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця СВОТ (додаток 1).
Зліва виділяються два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), в які відповідно виписуються всі виявлені на першому етапі аналізу боку порту. У верхній частині матриці також виділяється два блоки (можливості та загрози), в які виписуються всі виявлені можливості і загрози. На перетині блоків утворюється чотири поля: СІМ (сила і можливості), СІУ (сила і загрози), СЛВ (слабкість і можливості), СЛУ (слабкість і загрози). На кожному з полів необхідно розглянути всі можливі парні комбінації і виділити знаком "+" ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки порту.
У відношенні тих пар, які були обрані з поля СІМ, слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі СЛВ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися спробувати подолати наявні в організації слабості. Якщо пара знаходиться на полі СІУ, то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загрози. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі СЛУ, організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися від слабкості, так і спробувати запобігти навислу над нею загрозу.
Матриця можливостей Ренійського порту представлена ​​в табл. 2.2
Таблиця 2.2 Матриця можливостей порту Рені

Імовірність використання можливості	Вплив
	сильне	помірне	мале
1	2	3	4
Висока	Зростання обсягів вантажопотоків	Зростання світової і регіональної економіки
	Закінчення будівництва другої черги каналу «Дунай - Чорне море»	Швидке зростання наливного флоту дунайських країн
Середня	Відновлення зовнішньоекономічних зв'язків України з країнами ЦСЄ	Розвиток транспортних коридорів і логістичних центрів
	Створення правових основ діяльності морських і річкових портів в нових економічних умовах
	Оптимальне використання наявного транзитного потенціалу України та його подальший розвиток
	Залучення інвестицій для розвитку різних напрямків бізнесу в Придунайському регіоні України на базі СЕЗ
Низька	Будівництво та обладнання залізничних ліній міжнародного значення на території України згідно з СМЖЛ

Матриця загроз
Схожа матриця складається для оцінки загроз. Зверху по горизонталі відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може призвести реалізація загрози (руйнування, критичний стан, важкий стан, «легкі удари»). Зліва по вертикалі відкладається імовірність того, що загроза буде реалізована (висока, середня, низька). Погрози, які потрапляють на поля ВР, ВК та СР, представляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного і обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поле ВТ, СК та HP, також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і бути усунені в першочерговому порядку. Що стосується погроз, що знаходяться на полях НК, СТ та ВЛ, то потрібно уважний і відповідальний підхід до їх усунення. Хоча при цьому не ставиться завдання їх першорядного усунення. Потрапили на решту поля загрози також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. Необхідно уважно відстежувати їх розвиток.
Матриця загроз Ренійського порту представлена ​​в табл. 2.3
Таблиця 2.3
Матриця загроз порту Рені

Імовірність реалізації загрози	Можливі наслідки
	руйнування	критичний стан	важкий стан	«Легкі удари»
Висока	Постійне зростання конкурентоспро-можності портів-конкурентів	Посилення політики держави з питань ПДВ	Недосконалість законодавства та правової бази	Недостатній рівень зовнішніх інвестицій в розвиток портової інфраструктури
			Державна монополізація і регулювання	Зростання розміреним судів і навантажень на причали
Середня		Неефективна транспортна політика, скорочення транзиту	Відставання в розвитку матеріально-технічної бази	Жорсткість екологічних вимог
		Відставання інтеграції України в європейську та світові ТЗ	Зміна потреб і вимог клієнтури
Низька

Грунтуючись на вищевикладеному, можна запропонувати наступне безліч стратегій для Ренійського морського порту.
1.Стратегіі використання сильних сторін і можливостей зовнішнього середовища:
1.1. На підставі географічного положення скористатися тими можливостями, які пов'язані із зростанням світової і регіональної економіки, зростанням обсягів вантажопотоків, розвитком транспортних коридорів і логістичних центрів, розширенням міжнародного співробітництва та підряду.
1.2. На підставі значних виробничих потужностей і фондів забезпечити зростання обсягів вантажопотоків через порт, сприяти розвитку транспортних коридорів № 7, № 9, ЧЕС та логістичного центру.
1.3. На підставі сучасних технологій і прагнення до нових інвестицій скористатися розвитком світових транспортних інноваційних технологій, в т.ч. розширенням потоків капіталу в розвиток інтермодальних перевезень (контейнерних перевезень, перевезень з / д вагонів на поромах, наливних перевезень тощо) і створення логістичного центру.
1.4. На підставі компетентності та кваліфікації в менеджменті скористатися тими можливостями, які пов'язані із зростанням світової і регіональної економіки, формуванням регіональних угруповань, розширенням міжнародного співробітництва і підряду, розширенням потоків капіталу, розвитком консультування та навчання, з розвитком ринкових перетворень в Україні, в т.ч . взяти участь в асоціації портів Дунаю, створити асоціацію судновласників Дунаю і операторів, мати представництво в Брюсселі, отримувати пряму консультацію щодо Європейської стратегії розвитку судноплавства, портів, каналів, інфраструктури наземного транспорту та інформаційних технологій, організувати фінансування пріоритетів у розвитку порту, СЕЗ, інформаційних технологій, наземної транспортної інфраструктури.
1.5. На підставі можливості вироблення базових стратегій, які відображають різні підходи до розвитку порту і пов'язані зі зміною транспортних технологій, ринку стивідорних послуг, тарифів, положенням порту всередині галузі і ін скористатися формуванням регіональних угруповань, розширенням міжнародного співробітництва і підряду, розвитком ринкових перетворень в Україні , в т.ч. можливостями СЕЗ, ФПГ, асоціацій та ін організаційних форм для залучення інвестиційного капіталу.
1.6. На підставі можливості використання прилеглої території, значною пропускної здатності, технічно оснащеного ІОЦ порту і ін скористатися розвитком транспортних коридорів і логістичних центрів, зростанням обсягів вантажопотоків, розширенням потоків капіталу, розвитком ринкових перетворень в Україні та ін
2.Стратегія використання сильних сторін для запобігання загроз зовнішнього середовища:
2.1. На підставі географічного положення боротися зі зниженням транзиту, зміною потреб і вимог клієнтури, зростанням конкурентоспроможності сусідніх портів, недостатнім рівнем зовнішніх інвестицій в розвиток портової інфраструктури.
2.2. На підставі наявності значних виробничих фондів і потужностей подолати наслідки зміни потреб споживачів, зміни в структурі виробництва та зв'язків, зростання конкурентоспроможності портів, посилення екологічних вимог.
2.3. На підставі сучасних технологій і прагнення до нових інвестицій, наявності універсальних і спеціалізованих перевантажувальних комплексів, значних виробничих потужностей і фондів боротися з відставанням у розвитку матеріально-технічної бази, зміною потреб споживачів, зміною в структурі виробництва та зв'язків, зростанням конкурентоспроможності портів, посиленням екологічних вимог .
2.4. На підставі компетентності та кваліфікації в менеджменті боротися з неефективною транспортною політикою, недосконалістю економічного законодавства, недосконалістю правової бази, зростанням монополізації та державної участі в управлінні та регулюванні.
2.5. На підставі можливості вироблення базових стратегій боротися з неефективною транспортною політикою і можливим скороченням транзиту, відставанням у розвитку матеріально-технічної бази, зміною потреб споживачів, зростанням конкурентоспроможності портів, монополізацією і державним регулюванням.
2.6. На підставі можливості використання прилеглої території, значною пропускної здатності, технічно оснащеного ІОЦ боротися зі скороченням транзиту, зі зміною потреб споживачів, зміною в структурі виробництва та зв'язків, зростанням конкурентоспроможності портів.
3. Стратегії використання можливостей зовнішнього середовища для подолання наявних слабких сторін порту:
3.1. Використання зростання світової і регіональної економіки, зростання обсягів вантажопотоків, виникнення нових сегментів ринку по вантажах і пасажирам для подолання слабкого рівня фінансових ресурсів і державної підтримки
3.2. Використання виникнення глобальних систем транспорту та комунікацій (логістичних центрів), формування регіональних інтеграційних угруповань для подолання уразливості конкурентного тиску, рішенням ситуаційних і інших проблем, відставання в області маркетингу, стратегічних та ін досліджень.
3.3. Використання висновків угод про співробітництво (в т.ч. і міжнародних) в різних формах для подолання слабкого врахування інтересів зацікавлених осіб (вантажовідправників, акціонерів, держави, профспілок, громадськості, кредиторів, постачальників, посередників та ін)
3.4. Використання розширення міжнародних потоків капіталу у формі прямих інвестицій у порт для скорочення високої частки застарілого устаткування, застарілих технологій і подолання уразливості конкурентного тиску.
3.5. Використання розвитку інноваційних технологій та змішаних (інтермодальних) повідомлень для скорочення високої частки застарілого устаткування, застарілих технологій, слабких логістичних технологій і подолання уразливості конкурентного тиску.
3.6.Іспользованіе розвитку системи менеджменту, консультування та навчання для вдосконалення організаційних структур управління, для подолання організаційних обмежень, відсутність гнучкості, відставання у галузі стратегічних, маркетингових та ін досліджень, наявності ситуаційних і соціокультурних проблем.
3.7. Використання розвитку ринкових перетворень в Україні для подолання слабо розвинених ринкових механізмів у взаємодії з різними підприємствами, для корпоратизації оперативної та господарської діяльності в порту, подальшого розвитку СЕЗ.
4. Стратегії подолання слабких сторін порту і запобігання загроз зовнішнього середовища:
4.1. Подолання слабких фінансових ресурсів, зняття організаційних обмежень, і розвиток гнучкості управління для запобігання загрозам від неефективної транспортної політики держави, нестабільності і недосконалості економічного законодавства, збереження застарілих методів управління внутрішніми, зовнішньоторговельними та транзитними перевезеннями.
4.2. Подолання слабо розвинених ринкових механізмів у взаємодії різних підприємств порту, відсутності корпоратизації оперативної та господарської діяльності в порту для запобігання загроз від постійного зростання конкурентоспроможності портів та різних видів транспорту, уповільнення ринкових перетворень, монополізації та державного регулювання, відсутність вільної та чесної конкуренції, відставання інтеграції України в європейську і світову транспортні системи.
4.3. Подолання слабкої врахування інтересів зацікавлених осіб (вантажовідправників, акціонерів, держави, профспілок, громадськості, кредиторів, постачальників, посередників та ін) для запобігання загроз від швидкої зміни у структурі виробництва і економічних зв'язків, збільшення числа придбань і злиттів підприємств, від зміни потреб і вимог вантажовідправників (посилюється диференціація відправок, прагнення до підвищення ефективності перевезень, підвищення рівня збереження та швидкості переробки вантажів та ін.)
4.4. Подолання уразливості конкурентного тиску для запобігання загроз відставання у розвитку матеріально-технічної бази, постійного зростання конкурентоспроможності портів та різних видів транспорту.
4.5. Подолання відставання у галузі стратегічних, маркетингових та ін досліджень для запобігання загроз відставання у розвитку матеріально-технічної бази всіх видів транспорту, недосконалості правової бази, що регламентує взаємини учасників міжнародних і внутрішніх перевезень, зниження якості обліку та екологічних вимог розвитку портів і транспорту в цілому ( включаючи питання відчуження території).
4.6. Подолання високої частки застарілого устаткування, застарілих технологій, слабких логістичних технологій для запобігання загроз відставання у розвитку матеріально-технічної бази всіх видів транспорту, постійного зростання конкурентоспроможності портів та різних видів транспорту, відставання інтеграції України в європейську та світову транспортні системи.
4.7. Подолання слабкий рівень державної підтримки для запобігання загроз відставання у розвитку матеріально-технічної бази всіх видів транспорту, постійного зростання конкурентоспроможності міжнародних портів. Очевидно, що, не знаючи середовища, порт не зможе існувати. Порт вивчає середовище, щоб забезпечити собі успішне просування до своїх цілей. Тому в структурі процесу стратегічного управління слідом за аналізом середовища слід встановлення місії порту та її цілей, розробка стратегії розвитку порту.
2.3. Характеристика ефективності маркетингової діяльності Ренійського порту. Оцінка конкурентоспроможності порту Рені
Відділ маркетингу і договірної роботи є відділом управління Ренійського морського торгового порту і в своїй діяльності керується чинним законодавством України, нормативними актами Міністерства транспорту та зв'язку України, Кодексом торговельного мореплавства, Зводом звичаїв Ренійського морського торгового порту, Обов'язковими постановами по Ренійському морському торговельному порту.
Організаційна структура маркетингу надана на рис. 2.1.

Заступник начальника порту з маркетингу та вантажної роботи

Відділ маркетингу і договірної роботи

Транспортно-експедиторська контора

Сектор координації закупівель

Рис. 2.1. Організаційна структура управління відділу маркетингу і договірної роботи
Функції відділу маркетингу і договірної роботи в Ренійському морському торговельному порту:
a. організація роботи з комплексного вивчення і аналізу вітчизняних та зарубіжних ринків транспортних послуг, перспектив їх розвитку з метою отримання інформації про співвідношення попиту і пропозиції, рівня цін, розвитку підприємств конкурентів, стратегії і тактики їх діяльності.
b. розробка коротко-, середньо-і довгострокової стратегії маркетингової діяльності порту.
c. здійснення контролю за рівнем ринкових цін на придбані портом матеріальні цінності.
d. забезпечення участі відділу в підготовці проектів перспективних і річних планів порту.
e. вивчення сформованих і прогнозування перспективних вантажопотоків, розробка пропозицій щодо їх придбання конкретної порт Рені.
f. вивчення експортно-імпортного потенціалу України, країн СНД, придунайських країн для прогнозування нових вантажопотоків.
g. вивчення діяльності підприємств та організацій, співпраця з якими може збільшити вантажообіг порту.
h. вивчення діючих в інших портах тарифів, зборів, умов перевалки і зберігання вантажів.
i. аналіз накопиченої інформації і підготовка рекомендацій щодо вдосконалення договірної діяльності порту.
j. підготовка рекомендацій клієнтурі щодо застосування оптимальних транспортних схем з використанням різних видів транспорту.
k. ведення переговорів, листування з вітчизняної та зарубіжної клієнтурою, спрямованих на залучення в порту нових вантажопотоків і надання пов'язаних з цим послуг.
l. організація програм відвідування порту різними делегаціями.
m. організація участі порту у виставках, презентаціях, семінарах, конференціях.
n. здійснення рекламної діяльності.
o. організація розробки та виготовлення рекламної продукції, контроль її використання.
Недоліки діючої системи.
До основних недоліків діючої системи управління порту Рені можна віднести наступні:
1. Структура не орієнтована на нові умови господарювання, які пов'язані з переходом сфери портових послуг на ринкові відносини. Далеко не всі сучасні управлінські та виробничі портові функції реально виконуються в порту. Так, у структурі порту відсутній суб'єкт, до функцій якого входить аналіз розвитку кон'юнктури ринку портових послуг. Без такого аналізу портовий менеджмент не в змозі виробляти ефективні рішення з урахуванням реального стану та перспективи розвитку ринку. Існуюча маркетингова служба такі завдання виконати не може.
2. У структурі не передбачений орган, відповідальний за розробку довгострокових цілей і стратегії розвитку порту.
3. Діюча структура порту орієнтована на планову економіку, коли всі необхідні ресурси сконцентровані в одних руках - у розпорядженні порту.
Аналіз якості портових послуг. Якість портових послуг - сукупність властивостей і характеристик послуг порту, здатних задовольнити встановлені і передбачувані потреби клієнтури порту. При цьому рівень цих властивостей і характеристик (показників якості) визначається безпосередньо учасниками перевантажувального процесу, а саме клієнтурою порту (вантажовласниками і судновласниками), безпосередніми виконавцями робіт (стівідорними компаніями), перевізниками, експедиторськими, агентськими і брокерськими організаціями, суміжниками, персоналом порту.
Проаналізуємо якість послуг порту Рені з допомогою наступної системи показників.
1. Виконання вантажно-розвантажувальних робіт - оцінюється за такими показниками:
1.1. інтенсивність обробки транспортних засобів (суден, залізничних вагонів та інших рухомих засобів суміжних видів транспорту) - значення валових норм навантаження-розвантаження у порту Рені знаходяться на конкурентоспроможному рівні, проте слід відзначити недостатньо ефективну обробку суден у порту за період з 2003 по 2004 р., про що свідчить зниження валової і чистої інтенсивності і збільшення часу обробки суден у порту;
1.2. швидкість обробки транспортних засобів - швидкість обробки суден в порту Рені може бути оцінена як висока, про що свідчить відсутність простоїв і обробка судів достроково (70% за 2004 р.);
1.3. надійність і регулярність виконання перевантажувальних робіт - в порту Рені перевантажувальні роботи здійснюється на належному рівні надійності та регулярності, що характеризується майже повною відсутністю зупинок у роботі з вини порту (виняток становлять дії суміжних організацій (залізничний та автотранспорт) яких форс-мажорні обставини ). Також слід відзначити показники, що впливають на низьку ймовірність поломок і аварій устаткування: високий коефіцієнт готовності перевантажувального обладнання - 0,83, а також низьке значення питомої кількості небезпечних дефектів - 0,8.;
2. Збереження вантажу - рівень збереження вантажів в порту Рені може бути охарактеризований як «середній», тому що в деякій мірі спостерігаються розкрадання, при цьому майже повністю відсутні пошкодження, псування вантажу, втрати вантажу понад норми природних втрат.
3. Оформлення документів, що стосуються приходу-відходу суден, прийому та відправки вантажів, митних формальностей - в порту спостерігаються деякі затримки суден, пов'язані з оформленням формальностей, про що свідчить перевищення чистої інтенсивності над валовий майже в два рази.
4. Претензії - рівень претензій може бути охарактеризований «низьким», причини претензій - збереження вантажу і портові збори.
5. Взаємодія з організаціями суміжних видів транспорту - спостерігається низький рівень взаємодії із залізничним транспортом (неузгодженість тарифів, питання подачі і прибирання рухомого складу, прийому та здачі вантажів, контролю за їх станом, простою рухомого складу), обумовлений приналежність залізниці, яка обслуговує порт, Молдові.
6. Кваліфікація персоналу - працівники порту Рені на всіх рівнях організаційної структури володіють відповідними знаннями, вміннями та досвідом роботи, що вимагаються для займаних ними посад.
7. Маркетинг портової діяльності. У порту існує відділ маркетингу і договірної роботи, фахівці якого займаються наступними питаннями: залучення клієнтів шляхом розсилок, презентацій, участь у виставках і конференціях в морській галузі; аналіз клієнтів порту (вивчення їх існуючих і передбачуваних потреб, а також вивчення причин незадоволення послугами порту) ; аналіз портів-конкурентів (структура і динаміка вантажообігу конкурентів, рівень тарифів і акордних ставок, перелік послуг, що надаються); складання та обробка договорів на обслуговування клієнтів; облік претензій. Належна увага приділяється правильному складанню договору в таких питаннях, як терміни, умови виконання та оплата ПРР, відповідальність за пошкодження або збитки.
У цілому, маркетинг в порту Рені може бути оцінений як задовільний. При цьому слід відзначити наступні недоліки:
· Не ведеться робота в напрямку стратегічного маркетингу;
· Не здійснюється в повному обсязі аналіз ринків (структура експортних, імпортних і транзитних вантажів у зовнішній торгівлі держави, основні вантажоутворюючих і вантажовбираючих центри на території країни).
Таким чином, якість послуг порту Рені може бути оцінений як середнє, однак може бути проведений ряд заходів, спрямованих на підвищення існуючого рівня якості. На даний момент в порту ведеться активна підготовка до сертифікації системи якості порту на відповідність стандартам ISO 9000, що дасть порту великі стратегічні переваги в загострення конкурентної боротьби між портами Дунаю.
У розвинутій ринковій економіці існує безліч типів підприємств, але ні на одному з них не можна обійтися без маркетингової служби. Хоча економісти виділяють різні шляхи підвищення ефективності фірми, автор концентрує увагу саме на службі маркетингу, на тому як спеціалісти цього відділу допомагають підприємцю підвищити ефективність, а отже, і прибутковість фірми.
Перш за все, маркетологи займаються дослідницькою роботою: дослідженням ринку, споживачів, товару, конкурентів. Деякі директори підприємств недооцінюють і навіть ігнорують дослідження маркетингу, що згодом прямим чином відбивається на фінансовому добробуті фірми. Хоча дослідження дороги, не можна применшувати їх роль, тому що в майбутньому вони принесуть тільки прибуток: підприємство, особливо молоде, відчує себе впевненіше на новому грунті неосвоєного ринку. За допомогою досліджень можна вибрати найбільш оптимальний і прибутковий ринок, споживачів, спосіб реклами і т. д., і таким чином маркетингові дослідження підвищують прибутковість підприємства.
Маркетингова політика підприємства є логічним продовженням досліджень. Маркетинг супроводжує товар на всьому шляху процесу створення, визначення ціни, стратегії збуту і просування.
Портфельний аналіз (Портфоліо-аналіз, або матриця «Частка ринку - зростання ринку»), був розроблений американською консультаційною фірмою "Бостон консалтинг труп» наприкінці 60-х років. Ця модель грунтується, перш за все, на концепції життєвого циклу продукту і на концепції кривої досвіду. Портфоліо-аналіз є на сьогоднішній день одним з найбільш часто використовуваних інструментів стратегічного планування.
Підприємство описується (за аналогією з розміщенням капіталів у фінансовій сфері) за допомогою Портфоліо, тобто як сукупність так званих стратегічних виробничих одиниць. Стратегічні виробничі одиниці (СПЕ) - в основному незалежні друг від друга сфери діяльності підприємства, які характеризуються особливою, пов'язаної з клієнтами ринковим завданням, чітко відокремлюваними від інших СПЕ продуктами або групами продуктів, а також однозначно визначеним колом клієнтів. Різні СПЕ мають різні ринкові шанси і ризик.
Найважливіші концепції Портфоліо. З безлічі різних концепцій Портфоліо «найбільше практичне значення отримали моделі" зростання ринку - частка ринку »і« привабливість ринку - переваги в конкуренції ». Обидві концепції визначають стратегічне положення СПЕ за допомогою двокоординатної матриці. СПЕ, які займають у матрицях схоже стратегічне вихідне положення, об'єднуються в однорідні сукупності. Для них можна визначити базисні зразки дій, так звані нормативні стратегії, які використовуються для цільового і стратегічного планування, а також для розподілу ресурсів підприємства.
Для побудови матриці «частка ринку - зростання ринку» для Ренійського порту необхідно знайти загальну частку ринку за вантажообігом, частку ринку за окремими вантажам, відносну частку ринку по вантажах. Розрахунки будемо здійснювати за період з 2003 по 2005 роки для отримання більш точної картини по СПЕ в динаміці; в якості конкурентів розглядаємо порти Ізмаїл та Усть-Дунайськ.
Таблиця 2.4 Частка ринку за окремими видами вантажів за 2003 р.,%

Найменування вантажів	Рені	Ізмаїл	Усть-Дунайськ
Вугілля	2,28	11,57	-
Кокс	16,03	18,26	-
Руда	6,44	42,15	1,33
Хімічні, хв. добрива (навалом)	1,71	-	1,19
Зерно	7,47	2,24	6,51
Хімічні (ТШГ)	9,07	17,66	1,09
Продовольчі вантажі	16,06	22,07	.
Великовантажні а / м	7,36	-	-

Таблиця 2.5 Частка ринку за окремими видами вантажів за 2004 р.,%

Найменування вантажів		Рені	Ізмаїл	Усть-Дунайськ
Вугілля		3,17	12,28	0,06
Кокс		22,14	8,95	-
Руда		5,02	37,75	1,52
Хімічні, хв. добрива (навалом)	2,57			0,58
Зерно	3,25		1,98	7,79
Хімічні (ТШГ)	14,99		12,76	0,46
Продовольчі вантажі	13,61		29,26
Великовантажні а / м	3,60		_

Таблиця 2.6
Частка ринку за окремими видами вантажів за 2005 р.,%

Найменування вантажів	Рені	Ізмаїл	Усть-Дунайськ
Вугілля	7,45	16,02	-
Кокс	6,03	2,32	-
Руда	6,95	40,35	-
Хімічні, міндобрив (навалом)	3,12		0,28
Зерно	5,86	1,13	5,76
Хімічні (ТШГ)	48,52	14,69	-
Продовольчі вантажі	8,65	35,32
Великовантажні а / м	5,13	-	-

Далі розрахуємо темп зростання ринку за обраними СПЕ для Ренійського порту.
Таблиця 2.7
Зростання ринку для Ренійського порту за обраними СПЕ,%

Найменування		2003		2004		2005
1		2		3		4
Вугілля		172,9		205,4		172,9
Кокс		118,4		184,2		100,4
Руда		158,9		95,2		145,2
Хімічні		252,7		148,7		113,2
Зерно	108,9		37,5		177,1
Хімічні (ТШГ)	89,9		224,1		176,3
Великовантажні а / м	101,3		57,5		97,7

Визначимо відносну частку ринку по відношенню до частки ринку конкретного виду вантажу по відношенню до пріоритетного конкурентові:
ОДР

Таблиця 2.8
Частка ринку пріоритетного конкурента

Найменування	2003	2004	2005
Вугілля (Ізмаїл)	11,57	12,28	11,95
Кокс (Ізмаїл)	18,26	8,95	2,03
Руда (Ізмаїл)	42,15	37,75	28,56
Хімічні навалом (Усть-Дунайськ)	1,19	0,58	0,21
Зерно (Усть-Дунайськ)	6,51	7,79	3,58
Хімічні ТШГ (Ізмаїл)	17,66	12,76	9,85
Автомобілі (Іллічівськ)	12,1	15,5	19,5

Таблиця 2.9
Відносна частка ринку

Найменування вантажів	2003	2004	2005
Вугілля	19,70	25,82	46,50
Кокс	87,82	247,49	260,22
Руда	15,29	13,31	17,23
Хімічні	144,26	446,02	1107,08
Зерно	114,74	41,69	101,79
Хімічні	51,34	117,47	330,20
Великовантажні а / м (т)	60,64	23,19	26,28

У залежності від частки на ринку відомі три основних типи маркетингової стратегії:
1. Атакуюча стратегія або стратегія наступу. Передбачає активну позицію фірми на ринку, має на меті завоювати і розширити ринкову нішу (досягти оптимальної частки ринку або перевищити її). Оптимальна частка ринку визначається кількістю споживачів на ринку. Оптимальним вважається сегмент, де присутні 20% постійних споживачів, які купують 80% товарів (послуг), які пропонуються даною фірмою.
2. Оборонна або утримує стратегія. Допускає збереження фірмою наявної ринкової частки і утримання своїх позицій на ринку. Подібна стратегія вибирається, якщо ринкова позиція фірми задовільна або у неї недостатньо коштів для проведення активної наступальної політики. Це можливо внаслідок боязні відповідних заходів конкурентів або страхом бути монополістом. Таку політику проводять солідні фірми для відомих для них ринків.
3. Стратегія відступу - вимушена стратегія, тобто фірма свідомо йде на зниження своє ринкової частки. Дана стратегія передбачає поступове згортання збутових і стимулюючих операцій. При цьому важливо не порушити зв'язки і ділові контакти, не підвести колишніх партнерів, забезпечити працевлаштування працівників, яких звільняють, і не допустити витоку інформації про припинення бізнесу, яке готується. Мета стратегії - зниження витрат.
При виході на ринок слід відпрацьовувати методи проникнення і впровадження за принципом від простого до складного, тобто починати з проникнення і впровадження на більш доступному або освоєному ринку, а потім вже виходити на складні і важкодоступні ринки. Зокрема, спочатку рекомендується працювати на внутрішньому ринку, потім впроваджуватися на закордонні ринки нейтрального характеру, де немає високої конкуренції місцевих виробників товару, потім виходити на ринки з високим ступенем конкуренції національних фірм.
Конкурентоспроможність порту визначається часткою ринку, яку порт реально контролює чи здатний контролювати на певний момент часу.
Оцінимо конкурентоспроможність Ренійського порту з метою виявлення його позиції на ринку портових послуг Україні, виявлення його найближчих конкурентів і визначення пріоритетів розвитку з позицій портового маркетингу.
Спочатку розглянемо динаміку вантажообігу в портах України за період з 2001 по 2005 роки (додаток 2).
Для аналізу діяльності портів та конкуренції в регіоні розглянемо класифікацію конкурентів по займаній ними позиції на ринку.
Розподіл ринкових часток дозволяє здійснити угруповання портів на ринку. Як правило, мова йде про лідерів ринку - з максимальними значеннями часток, портах-аутсайдерах, що займають скромні позиції, і деяких проміжних групах. Розподіл займаних часткою ринку по роках серед розглянутих портів надано в таблиці (додаток 3).
З представлених таблиць видно, що за 2001 - 2005 рр.. положення портів на ринку стивідорних послуг змінилося незначно. Зокрема, Ренійський порт збільшив свою частку з 1,43% до 2,71%, залишаючись, в середньому, на 8-мій позиції серед розглянутих 18-ти українських портів. Графічно схема розподілу часток ринку на кінець 2005 р. серед першої четвірки портів Україна, порту Рені та його основних конкурентів за географічним розташуванням представлена ​​в додатку 4.
Відповідно до отриманих значеннями розподіл портів за групами виглядає наступним чином: загальний діапазон зміни частки перших 10 портів ділиться на 4 частини. Першу частину складають лідери, другу частину складають порти вище середньої частки ринку, третю частину становлять порти нижче середньої частки ринку і четверту частину складають аутсайдери (першої десятки). Розподіл представлено в табл. 2.10.

Таблиця 2.10
Розподіл портів за класифікаційними групами згідно
обсягами ринку

Класифікаційні групи портів за обсягами ринку
1-а група	2-а група	3-тя група	4-я група
(24,62 / 18,95)	(18,94 / 13,28)	(13,27 / 7,61)	(7,60 / 1,94)
Одеса Південний	Іллічівськ Маріуполь	-	Ізмаїл Миколаїв Керч Рені Херсон Бердянськ

При всій важливості показника ринкової частки необхідно мати на увазі, що він являє собою статичну оцінку для конкретного моменту часу. У зв'язку з тим, що кон'юнктурна ситуація на ринку достатньо мобільна, необхідно знати тенденцію зміни даного показника і пов'язане з нею зміна конкурентної позиції порту. Дану тенденцію можна оцінити за допомогою середньої величини приросту частки ринку, що розраховується за формулою:
D =
де D - величина приросту ринкової частки і-го порту,
Д (Д) - ринкова частка і-го порту в період часу t (t0),
n - кількість років в аналізованому періоді.
У нашому випадку динаміка зміни ланцюгових значень приросту часткою ринку ПРР портів представлена ​​в табл. 2.11.
Таблиця 2.11
Величина приросту частки ринку ПРР по роках портів України,%

Порти		2002		2003		2004		2005		Середній приріст
1		2		3		4		5		6
Бердянськ		-0,33		0,09		-0,05		-0,23		-0,13
Б.-Дністровський		0,12		0,13		0,23		-0,02		0,11
Євпаторійський	0,22		0,09		0,17		0,53		0,25
Ізмаїльський	0,44		0,25		0,88		0,12		0,42
Іллічівський	-1,20		-1,38		1,08		0,33		-0,29
Керченський	0,18		0,44		0,32		1,68		0,66
Маріупольський	1,36		-0,73		1,12		0,25		0,50
Миколаївський	-0,29		0,06		0,67		0,59		0,26
Одеський	-0,56		-1,32		-2,79		-2,88		-1,89
Жовтневий	-0,65		-0,74		0,28		0,67		-0,11
Ренійський	0,21		0,16		0,21		0,69		0,32
Севастопольський	-0,05		0,00		0,05		-0,05		-0,01
Скадовський	0,13		-0,31		-0,01		0,15		-0,01
Усть-Дунайський	-0,12		-0,31		0,36		-0,34		-0,10
Феодосійський	1,85		3,66		-5,20		-3,55		-0,81
Херсонський	-0,52		-0,06		0,16		0,06		-0,09
Південний	-0,79		-0,06		2,46		2,00		0,90
Ялтинський	0,00		0,02		0,05		0,01		0,02

Для оцінки ступеня зміни конкурентної позиції, яка характеризується ринковою часткою, доцільно виділити типові групи портів за величиною приросту його ринкової частки.
У цьому випадку класифікаційні групи такі (табл. 2.12).
Таблиця 2.12
Розподіл портів за класифікаційними групами згідно з темпами приросту ринку

Класифікаційні групи портів за темпами приросту ринку
1-а група	2-а група	3-тя група	4-я група
(T max, T cp1)	(T cp1, 0)	(0, T cp2)	(T cp2, T min)
(0,9 / 0,45)	(0,44 / 0)	(0 / -0,94)	(-0,93 / -1,89)
Південний Маріуполь Керч	Ізмаїл Миколаїв Рені	Херсон Бердянськ Іллічівськ	Одеса

Далі в табл. 2.13 представлена ​​матриця формування конкурентної позиції портів, заснована на перехресної класифікації розміру і динаміки їх ринкових часток по конкретному типу послуг - ПРР.
Розрахунки показують, що з першої десятки портів на 1-му місці знаходиться порт Південний з рівнем (15 = 16 - 4), на 2-му місці - Одеса з рівнем (12), на 3-му місці - Маріуполь з рівнем (11 ), на 4-му місці-Іллічівськ з рівнем (9), на 5-му місці - Керч з рівнем (3), на 6-му місці знаходяться Ізмаїл, Рені, Миколаїв з рівнем (2) і на останньому місці знаходяться Бердянськ , Херсон з рівнем (1) (додаток 4).
Таблиця 2.13
Матриця конкурентної карти портів

	Класифікаційні групи портів за обсягами ринку
Класифікаційні	1-а група Одеса	2-я група Іллічівськ	3-тя група	4-я група Ізмаїл
ні групи портів	Південний	Маріуполь		Миколаїв
за темпами				Керч
приросту ринку				Рені
				Херсон
				Бердянськ
1-а група	1	5	9	13
Південний	Південний	Маріуполь		Керч
Маріуполь
Керч
2-а група	2	6	10	14
Ізмаїл				Ізмаїл
Миколаїв				Миколаїв
Рені				Рені
3-тя група	3	7	11	15
Херсон		Іллічівськ		Херсон
Бердянськ				Бердянськ
Іллічівськ
4-я група	4	8	12	16
Одеса	Одеса

Розглянуті порти представляють собою стратегічну групу конкурентів. Грунтуючись на проведеному аналізі, можна зробити висновок, що для порту Рені пріоритетними конкурентами є:
- Згідно матриці конкурентної карти - порт Ізмаїл;
- Згідно з географічним положенням - порти Усть-Дунайськ та Білгород-Дністровський.
Знання конкурентів, їхніх послуг і методів роботи на ринку може допомогти підвищити конкурентоспроможність порту. Навіть при невеликих змінах в роботі. Аналіз конкурентів необхідний для визначення меж, у межах яких можливе стратегічне просування конкурентів, а також для оцінки можливої ​​реакції і стратегічного потенціалу конкурентів.
Розрахуємо основні показники конкурентоспроможності порту Рені і його основних конкурентів:
1. Загальний ринковий індекс розвитку (ОРІР):
ОРІР =
де - загальний обсяг вантажообігу по всіх портах на кінцевий рік;

- Загальний обсяг вантажообігу по всіх портах на базисний рік.
2. Індивідуальний індекс ринкового розвитку (ІРІД):
ІРІД =
де - загальний обсяг вантажообігу конкретного порту на кінцевий рік;
- Загальний обсяг вантажообігу конкретного порту на базисний рік.
3. Ринковий потенціал порту (РПП):
РПП =
4. Коефіцієнт використання ринкового потенціалу (Кірпа):
КІРПА =
Якщо КІРПА 1, це свідчить про недоиспользовании ринкового потенціалу порту, якщо КІРПА 1, це говорить про використання наявних можливостей на ринку.
5. Конкурентоспроможність порту (КСП):
КСП =
де - обсяг вантажообігу j-го порту за і-тий рік;
- Загальний обсяг вантажообігу за і-тий рік;
6. Індекс ринкової активності порту (ІРАП):
ІРАП =
Розрахунки за оцінкою конкурентоспроможності за період з 2001 по 2005 рр.. представлені в табл. 2.14 - 2.15.

Таблиця 2.14
Показники конкурентоспроможності порту Рені і його основних конкурентів за 2001 - 2005 рр..

Порти	Показники
	ОРІР %	ІРІД %	РПП, тис.т	КІРПА	КСП,%	ІРАП, %
Рені	122,47	232,13	2745,51	1,08	2,72	89,53
Ізмаїл		169,60	8138,20	0,82	6,10	38,48
Усть-Дунайськ		72,20	1258,06 ^	0,50	0,58	-41,05
Б.-Дністровський		233,09	1327,87	0,78	0,96	90,31

Таким чином, за аналізований період зростання ринку стивідорних послуг, що надаються українськими портами, склав 122,47% в порівнянні з 2001 р., що, безсумнівно, є позитивною тенденцією. Однак у порівнянні з результатами 2004 р. спостерігається спад ринкової активності ринку перевантажувальних робіт - 97,85%.
Таблиця 2.15
Показники конкурентоспроможності порту Рені і його основних конкурентів за 2004 - 2005 рр..

Порти	Показники
	ОРІР %	ІРІД%	РПП, тис.т	КІРПА	КСП,%	ІРАП, %
Рені	97,85	132,09	2193,43	1,35	2,72	34,99
Ізмаїл		100,13	6501,71	1,02	6,10	2,33
Усть-Дунайськ		61,80	1005,08	0,63	0,58	-36,84
Б.-Дністровський		96,10	1060,85	0,98	0,96	-1,79

Зокрема, індивідуальний індекс ринкового розвитку Ренійського порту з 2001 по 2005 рр.. склав 232,13%, у той час як такий же показник для основного конкурента - Ізмаїльського порту - склав 169,6%. Значне зростання спостерігається по порту Білгород-Дністровський (233,09%), а по порту Усть-Дунайськ, навпаки, відзначається спад ділової активності (72,2% від вантажообігу, досягнутого в 2001 р.).
Слід зазначити лідируючу позицію Ренійського порту за індивідуальним індексом ринкового розвитку за період 2004 - 2005 -132,09% в порівнянні з конкурентами. Так, Ізмаїльський порт практично не збільшив обсяги вантажопереробки, в той час, як порти Усть-Дунайськ та Білгород-Дністровський знизили переробку на 30% і 4% відповідно.
Відповідно до загальним індексом ринкового розвитку було визначено ринковий потенціал порту, тобто, той обсяг вантажообігу, який порт міг мати при існуючому загальному індексі ринкового розвитку. Зокрема, якщо в якості базисного прийняти 2001 р., тоді обсяг вантажообігу Ренійського порту в 2005 р. при загальному індексі розвитку ринку 122,47% повинен був становити 2 193, 4 тис. т вантажу, а при базисному 2004 р. - 2 745,5 тис.т. Таким чином, розрахований далі коефіцієнт використання ринкового потенціалу дозволяє зробити висновок, що порт Рені досить добре використовує свій ринковий потенціал, на відміну від своїх основних конкурентів.
Конкурентоспроможність порту, розрахована за 2005 р., свідчить про незначну частку ринку стивідорних послуг, контрольованої портом на вітчизняному ринку - 2,72%. Проте протягом аналізованого періоду порт постійно нарощував свою конкурентоспроможність, про що свідчать розраховані значення індексу ринкової активності порту - на 89,53% в порівнянні з 2001 р., і на 34,99% в порівнянні з 2004 р. Ситуація у конкурентів при цьому не така сприятлива: порт Ізмаїл збільшив свою конкурентоспроможність незначно (на 38,48% і на 2,33% відповідно), порт Усть-Дунайськ знизив контрольовану ним частку ринку (на 41,05% і 36,84% відповідно), Білгород- Дністровський порт значно поліпшив свою конкурентоспроможність у порівнянні з 2001 р. - на 90,31%, однак становище погіршилося у порівнянні з 2004 р. - на 1,79%.
Проведені розрахунки свідчать про високий рівень ринкової активності Ренійського порту, достатньому використанні ринкового потенціалу та поступове нарощування конкурентоспроможності.
Керівництву порту дуже важливо знати фактори, що впливають на динаміку конкурентоспроможності, щоб цілеспрямовано впливати на них і в максимальній мірі використовувати свій ринковий потенціал. Серед них:
1) вартість портових послуг;
2) інформаційна система;
3) стратегія розвитку порту;
4) психологічний мікроклімат;
5) під'їзні шляхи;
6) якість портових послуг;
7) портовий менеджмент;
8) портовий маркетинг;
9) взаємини з суміжниками;
10) технологічна підготовка, порту;
11) компетентність персоналу;
12) геополітичне розташування.

РОЗДІЛ 3
МЕТОДИ ПОЛІПШЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ Ренійського морського торговельного порту
3.1. Вибір маркетингової стратегії
Будучи стратегічними об'єктами, морські порти відіграють важливу роль у забезпеченні зовнішньої торгівлі, обороноздатності, транспортної незалежності, перевезень вантажів і пасажирів, розвитку і використанні транзитного потенціалу держави. У морських портах реалізується національна морська, митна і прикордонна політика, здійснюється державний митний контроль.
Вибір України на користь ринкової економіки, зроблений на початку 90-х років, і що почалися реформи суттєво змінили умови роботи морських портів і характер попиту на портові послуги.
В даний час пріоритетними напрямками державного регулювання в транспортній галузі мають стати, зокрема, питання модернізації транспортної мережі і термінальних комплексів, розвитку комбінованого транспорту, створення інституту операторів змішаних перевезень, формування та реалізації цільових програм оновлення рухомого складу на всіх видах транспорту, впровадження інформаційних технологій , електронного документообігу.
За морському і річковому видами транспорту основну увагу має бути сконцентровано на вирішенні таких проблем державного регулювання.
Створення правових основ:
- Діяльності морських і річкових портів в нових економічних умовах на основі організаційного розмежування адміністративних і господарських функцій управління;
- Основ судноплавної політики держави;
- Взаємодії різних видів транспорту в транспортних вузлах.
На морському транспорті з метою розмежування функцій державного і господарського управління потрібно:
- Зосередити в «Укрморечфлоте» функції з управління держмайном і регулюванням підприємницької діяльності на морському транспорті незалежно від форми власності та відомчої підпорядкованості;
- Здійснити трансформацію власності - передбачається за такими принциповими схемами: комерціалізація діяльності підприємств, що залишаються в держвласності: комерціалізація - корпоратизація - акціонування зі 100% капіталом держави на початковому етапі; корпоратизація - акціонування зі збереженням за державою контрольного пакету акцій; створення приватизованих підприємств (корпорацій) .
Основні пропозиції щодо вибору тієї чи іншої стратегії слід зробити після оцінки конкурентоспроможності порту, розрахунку основних показників, що характеризують положення порту на ринку стивідорних послуг України, а також після проведення портфельного аналізу діяльності Ренійського морського торгового порту.
У цих умовах розробка стратегії розвитку Ренійського порту є актуальною і доцільною.
Маркетингова стратегія порту - це сукупність довгострокових рішень щодо задоволення потреб існуючих і потенційних клієнтів порту за рахунок використання його внутрішніх ресурсів і зовнішніх можливостей.
Основні переваги маркетингової стратегії для порту очевидні. Маркетингова стратегія:
- Задає напрямок діяльності порту;
- Дозволяє краще розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вивчення споживачів, планування показників, просування послуг порту на ринок і планування ціноутворення;
- Забезпечує кожному структурному підрозділу порту чіткі цілі, які узгоджуються із загальними завданнями порту;
- Стимулює координацію зусиль підрозділів у різних напрямках;
- Змушує порт оцінювати свої сильні і слабкі сторони з точки зору конкурентів, можливостей і загроз у навколишньому середовищі;
- Визначає альтернативні дії чи їх комбінацію, які повинен вжити порт;
- Створює основу для розподілу ресурсів.
Вибір маркетингової стратегії порту. Виділяють три основні різновиди маркетингових стратегій:
• стратегію масового маркетингу;
• стратегію концентрованого маркетингу;
• стратегію диференційованого маркетингу.
Стратегія масового маркетингу. Така стратегія застосовується в основному великими компаніями, що володіють значними коштами. Вона виправдана тільки при досягненні великих обсягів продажів.
Відповідно до даної стратегії на весь ринок (незалежно від його сегментації) випускається один тип товару. Завдання маркетингу в даному випадку полягає в тому, щоб забезпечити йому привабливість в очах споживачів, що відносяться до більшості сегментів ринку.
Для успішного застосування стратегії масового маркетингу необхідні наступні умови:
Ø більшість споживачів повинні відчувати потребу в однакових властивості товару;
Ø у компанії повинно бути достатньо коштів для організації масової реклами і масових продажів;
Ø діапазон цін, що застосовується компанією для свого товару, повинен бути прийнятним для більшості споживачів. Стратегія масового маркетингу може бути успішною на етапі освоєння ринку новим унікальним товаром. У міру насичення ринку та посилення конкуренції продуктивність даного підходу знижується.
Стратегія концентрованого маркетингу. При обмежених ресурсах (наприклад, у випадку невеликих компаній) дана стратегія дуже приваблива. Суть стратегії полягає у концентрації всіх ресурсів і маркетингових зусиль компанії на одному сегменті ринку (специфічної групи споживачів).
Невелика компанія, як правило, не може успішно конкурувати з більш великими фірмами на всьому ринку, але може домогтися переваги на окремому сегменті за рахунок високого рівня індивідуальності і особливого підходу до задоволення потреб складових його споживачів. Стратегія концентрованого маркетингу приносить успіх компанії при виконанні наступних умов:
Ø маркетингові зусилля спираються на винятковий характер продукції компанії (продукція або товари, пропоновані компанією, повинні за рахунок своєї вузької спеціалізації задовольняти потреби споживачів цільового сегмента краще, ніж більш універсальні товари конкурентів);
Ø маркетингова програма компанії повинна бути краще пристосована до цільового сегменту, ніж програми конкурентів, орієнтовані одночасно на безліч сегментів.
Стратегія концентрованого маркетингу дає можливість компаніям з невеликими ресурсами успішно конкурувати з більш великими компаніями на спеціалізованих ринках. Однак при такому підході компанія сильно залежить від свого невеликого сегменту, і несприятливі події на ньому (наприклад, вихід на даний сегмент ринку нового сильного конкурента) можуть різко погіршити становище компанії.
Стратегія диференційованого маркетингу. Це компроміс між описаними вище підходами. Компанія може вибрати кілька цільових сегментів ринку, для кожного з яких розробляється окремий план маркетингу.
Стратегія диференційованого маркетингу доцільна при наступних умовах:
• у компанії повинно бути достатньо коштів для здійснення кількох незалежних маркетингових програм;
• компанія повинна мати можливість випускати (закуповувати) кілька видів товарів або кілька різновидів одного товару для просування їх на різних сегментах ринку.
У багатьох випадках до стратегії диференційованого маркетингу з часом приходять компанії, які починали зі стратегії масового або концентрованого маркетингу, оскільки, у багатьох випадках ця стратегія дає найкращі результати.