Структурно-функціональний аналіз організації діяльності персоналу відділу

Додаток 5
Табл.2. Основні рекомендації щодо внесення змін до нормативних документів, що регламентують діяльність СОП ВАТ "Авіакомпанія" Татарстан "
Провідний фахівець з розкладом
Старший фахівець SITA DCS

Додаток 6
Табл.3. Функції, виконувані персоналом СОП ВАТ "Авіакомпанія" Татарстан ".
Спеціаліст з контролю наземного обслуговування рейсів авіакомпанії в ВАТ "Міжнародний аеропорт" Казань "

Табл.3. Функції, виконувані персоналом СОП ВАТ "Авіакомпанія" Татарстан "(Продовження)
Спеціаліст з розкладом

Спеціаліст з організації бортхарчування та сервісу
Табл.3. Функції, виконувані персоналом СОП ВАТ "Авіакомпанія" Татарстан "(Продовження)
Спеціаліст з комерційної діяльності
Провідний спеціаліст з організації внутрішніх перевезень

Табл.3. Функції, виконувані персоналом СОП ВАТ "Авіакомпанія" Татарстан "(Продовження)
Спеціаліст з організації внутрішніх перевезень
Спеціаліст з організації вантажних перевезень
Табл. 3. Функції, виконувані персоналом СОП ВАТ "Авіакомпанія" Татарстан "(Продовження)
Спеціаліст з організації продажу авіаперевезень
Узагальнюючи існуючі визначення організаційної структури, пропоновані різними авторами, можна стверджувати, що під організаційною структурою розуміється упорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Організаційною структурою визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між які входять до її складу органами управління і працюючими в них людьми.
Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами організаційної структури управління можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки. Існує два напрями спеціалізації елементів організаційною структурою управління:
а) залежно від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.;
б) виходячи з характеру загальних функцій, які виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації.
Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими. Другі - це відносини підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, тобто при наявності різних рівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета.
При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і нижні ланки (менеджери, безпосередньо керуючі роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в організаційній структурі управління формується так званий середній шар, який у свою чергу може складатися з декількох рівнів.
У структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Перші - суть відношення з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і рухи інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язку сполучаються з тими або іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дадуть право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому або іншому робітнику управлінського апарату надається право приймати рішення і вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійними менеджерами, він одержує так звані функціональні повноваження.
Між всіма названими вище що складають організаційної структури управління існують складні відношення взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажімо, числа елементів і рівнів, кількість і характер зв'язків і повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Так, якщо керівництвом організації прийняте рішення про введення в організаційну структуру управління нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно водночас дати відповідь на наступні питання: які задачі буде вирішувати новий відділ? Кому він буде безпосередньо підпорядкований? Що органи і підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію? На яких ієрархічних рівнях буде виявлена ​​нова служба? якими повноваженнями наділяються робітники нового відділу? Що форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом і іншими відділами?
Збільшення кількості елементів і рівнів в організаційній структурі управління неминуче призводить до багатократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; слідством цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організацій.
До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування організаційної структури управління, розробці яких було присвячено чимало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином.
1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглій виробництву і його потребам.
2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.
3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.
4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.
5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.
Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різноманітних чинників впливу на організаційну структуру управління.
Головний чинник, "що задає" можливі контури і параметри структури управління, - сама організація. Відомо, що організації розрізняються по багатьох критеріях. Велика розмаїтість організацій в Україні передбачає велику кількість підходів до побудови управлінських структур. Ці підходи різноманітні в комерційних організаціях і некомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, що мають різний рівень розподілу і спеціалізації праці, його кооперування і автоматизації, ієрархічних і "плоских", і так далі. Очевидно, що структура управління великими підприємствами більш складна у порівнянні з тією, що потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджменту зосереджуються в руках одного - двох членів організації (звичайно керівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. По мірі зростання організації, а значить, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, з управління персоналом, виробництвом, фінансами, іноваціями і т.п.), злагоджена робота яких вимагає координації і контролю. Побудова формальної структури управління, в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стає імперативом.
Важливо звернути увагу на поєднання організаційної структури з фазами життєвого циклу організації. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (бо скоро дану фірму приєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).
На формування організаційної структури впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в склад якогось згуртування, скажемо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природньо, централізується), тому міняється і структура управління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною організаційної мережі, що об'єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ​​ситуації), йому потрібно вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це пов'язано з необхідністю підсиленням функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.
Важливий чинник формування організаційних структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", що веде до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це стосується, перш за все, до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.
У цьому контексті варто зазначити, що сучасний розвиток інформаційних систем призводить до формування нового типу підприємств, які в західній літературі отримали назву "віртуальних" компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами) підприємств, що є немов би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність і цілеспрямованість у роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, що пронизує буквально всі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між цими організаціями, стають "прозорими", і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому.

1.2 Типи організаційних структур

Організаційна структура передбачає розподіл функцій і повноважень на прийняття рішень між керівними працівниками фірми, відповідальними за діяльність структурних підрозділів, складових організацію підприємства.
Основні проблеми, що виникають при розробці / оптимізації структур управління:
встановлення правильних відносин між окремими структурними елементами (підрозділами, співробітниками), що пов'язано з визначенням їхніх цілей, умов роботи та стимулювання;
розподіл відповідальності між структурними елементами;
вибір конкретних схем управління і послідовності процедур при прийнятті рішень;
організація інформаційних потоків;
вибір відповідних технічних засобів.
Проблема вдосконалення організаційної структури управління передбачає уточнення функцій підрозділів, визначення прав та обов'язків кожного керівника і співробітника, усунення багатоступеневості, дублювання функцій і інформаційних потоків. Основним завданням тут є підвищення ефективності управління.
Організаційна структура спрямована насамперед на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами підприємства, розподілу між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до удосконалювання систем управління, що виражаються в тих чи інших принципах.
Організаційні структури управління підприємством (фірмою) відрізняються великою різноманітністю і визначаються багатьма об'єктивними факторами й умовами. До них можуть бути віднесені, зокрема, розміри виробничої діяльності фірми (дрібна, середня, велика); виробничий профіль підприємства (спеціалізація на випуску одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер своєї продукції і технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); сфера діяльності фірми (орієнтація на місцевий ринок, національний чи зовнішній ринок); масштаби закордонної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, у тому числі виробничих, збутових тощо); характер монополістичного об'єднання (концерн, фінансова група).
Організаційна структура підприємства та управління ним не є чимось застиглим, вони постійно змінюються, удосконалюються відповідно до умов, що змінюються.
Залежно від характеру зв'язків між різними підрозділами розрізняють такі форми організаційних структур управління.
Лінійна організаційна структура грунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно з яким право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція. Дотримання цього принципу має забезпечувати єдність управління.
Така організаційна структура утворюється в результаті побудови апарату управління з взаимоподчиненность органів у вигляді ієрархічної градації, тобто кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має кілька підлеглих.
Таку структуру часто називають однолінійної. Перевагами такої структури можна назвати:
Просте побудову;
Однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності
Жорстке керівництво органами управління;
Оперативність і точність управлінських рішень.
Недоліки:
Скрутні зв'язку між інстанціями;
Концентрація влади в керуючій верхівці;
Сильна завантаження середніх рівнів управління.
Лінійна структура управління використовується дрібними і середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво, при відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами.
Функціональна організаційна структура заснована на створенні підрозділів для виконання певних функцій на всіх рівнях управління. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут, маркетинг і т.д. Тут за допомогою директивного керівництва можуть бути з'єднані ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок і повідомлень здійснюється в залежності від виду поставленої задачі.
До переваг такої структури можна віднести:
Скорочення ланок узгодження;
Зменшення дублювання робіт;
Зміцнення вертикальних зв'язків і посилення контролю за діяльністю нижчестоящих рівнів;
Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за виконання конкретних функцій.
До недоліків:
Неоднозначне розподіл відповідальності;
Ускладнена комунікація;
Тривала процедура прийняття рішень;
Виникнення конфліктів через незгоду з директивами, так як кожен функціональний керівник ставить свої питання на перше місце.
Функціонально-лінійна структура (штабне управління) являє собою комбінацію лінійної структури з системою виділення певних функцій. При лінійних керівників створюються спеціальні підрозділи (штаби), які допомагають лінійному менеджеру у виконанні окремих функцій управління.
Чим більше фірма і складніше її керуюча структура, тим гостріше стоїть питання координації діяльності функціональних служб або створення великих спеціалізованих підрозділів з висококваліфікованими фахівцями. Перевагами і недоліками лінійно-функціональної структури можна назвати:
Переваги:
Можливість отримати високий ступінь професійної спеціалізації співробітників;
Точно визначити місця і необхідні ресурси (особливо кадрів);
Сприяє стандартизації, формалізації і програмування процесу.
Недоліки:
Ускладнює горизонтальне узгодження;
Насилу реагує на зміну.
Дивізіональна структура управління. У результаті диверсифікації виробництва багато підприємств перебудовують свою організаційну структуру, створюючи відділи, орієнтуються на виробництво певної продукції (продуктова структура управління) чи просторове єдність (регіональна структура управління).
Перевагами даної організаційної структури можна назвати:
Орієнтацію на джерело прибутку - прибутковий продукт;
Децентралізацію в умовах спеціалізованих фірм, яка підвищує самостійність прийнятих рішень, їх обгрунтованість;
Скоординоване управління, яке позитивно проявляється з позицій проведення єдиної політики фірми, у тому числі на ринку, проведення політики розвитку персоналу в цілому, можливості проведення рекламної кампанії, іміджу фірми в цілому;
Управління багатопрофільним підприємством із загальним числом співробітників близько 100 тис. і територіально віддаленими підрозділами;
Забезпечення більш тісного зв'язку з партнерами
До недоліків дивізіональної організаційної структури можна віднести наступні:
Складність (багато рівнів управління), немає швидкодії, підвищуються витрати на утримання управлінського персоналу;
Роз'єднаність штабної структури відділення та штабу компанії;
Основні зв'язки структури - вертикальні, тому мають загальні для ієрархічної структури недоліки: тяганина, переобтяжене управління, погана взаємозв'язок при вирішенні питань для всіх підрозділів, дублювання функцій на різних етапах.
Вищеописані структури відносяться до бюрократичного типу організації структур управління. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку XX сторіччя німецький соціолог Макс Вебер. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії, що кардинальним чином міняла раніше діяли системи комунікації, звітності, оплати праці, структури роботи, відношень на виробництві. В основі цієї моделі - подання про підприємства як про організації, що організувалися, що подають жорсткі вимоги, як до людей, так і до структур, в рамках яких вони діють. Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:
1) чіткий розподіл праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців;
2) ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоячим;
3) наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;
4) дух формальної безособовості, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків;
5) здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до даної посади, а не з суб'єктивними оцінками.
Головні поняття бюрократичного типу структури управління - раціональність, відповідальність і ієрархічність. Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо у великих і дуже великих організаціях, в яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу більших колективів людей, працюючих на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей при рішенні складних проектів, в масовому і великосерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку. Очевидно, насамперед, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожний з яких використає тільки ту частину своїх здібностей, що безпосередньо потрібна по характеру виконуваної роботи. Ясно також: коли питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайняті винятково виконанням рішень згори, то втрачається загальний управлінський інтелект (який розглядається сьогодні як найважливіший чинник ефективного управління).
Ще один витяг із структури бюрократичного типу - неможливість з їхньою допомогою управляти процесом змін, спрямованих на вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що їхній розвиток характеризується нерівномірністю і різноманітною швидкістю. В результаті виникають протиріччя між окремими частинами структури, непогодженістю в їхніх діях і інтересах, що уповільнює прогрес в організації.
Інший тип організації структур управління підприємством - органічний. Цей тип структур управління має порівняно недовгу історію і виник як антипод бюрократичній організації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств, які відчувають необхідність у більш гнучких і адаптованих структурах. Новий підхід відвертає подання про ефективність організації як "що організувалася" і працюючої з чіткістю годинного механізму; навпаки, вважається, що ця модель проводить радикальні зміни, щоб забезпечити пристосовність організації до об'єктивних вимог реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується інший тип організації, в якій імпровізація цінується вище, ніж планування; яка керується можливостями набагато більше, ніж обмеженнями, віддає перевагу знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; що більше цінує дискусії, ніж заспокоєння, і заохочує сумніви і протиріччя, а не віру.
У вхідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, як більш висока гнучкість, менша зв'язок з правилами і нормами, використання в якості бази групової (бригадної) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують органічний тип структури управління. Мова йде про наступні риси. По-перше, рішення приймаються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах або традиціях. По-друге, обставинами, які беруться до уваги при обговоренні проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції. По-третє, головні чинники, що інтегрують - місія і стратегія розвитку організації. По-четверте, творчий підхід до роботи і кооперації базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією. По-п'яте, правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не установок. По-шосте, розподіл роботи між співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характером розв'язуваних проблем. По-сьоме, має місце постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін.
Розглянутий тип структури припускає істотні зміни відношень всередині організації: відпадає необхідність в функціональному розподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успіх.
До такого типу відноситься матрична структура це сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення структур двох видів: лінійної та програмно-цільовий. Відповідно до лінійної структурою (по вертикалі) будується управління по окремих сферах діяльності організації: НДДКР, виробництва, збуту, постачання. Відповідно до програмно-цільовий структурою (по горизонталі) організовується управління програмами (проектами, темами).
При матричній структурі управління при визначенні горизонтальних зв'язків необхідні:
підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників з окремих підсистем (тем) у відповідності зі структурою програми;
визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі;
організація спеціальної служби управління програмою.
Для забезпечення роботи в рамках матричної структури потрібно провести зміни у виробничій структурі; створити в материнській компанії спеціальні цільові підрозділи, що об'єднують провідних фахівців для спільної розробки основних ідей програми.
При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які підпорядковані лінійним керівникам. Він в основному визначає, що коли має бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу.
Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми та утруднювати досягнення її довготермінових цілей. Для забезпечення координації робіт в умовах матричної структури управління центр управління програмами покликаний пов'язувати виконання управлінських процедур окремими функціональними і лінійними підрозділами.
Матричні структури управління, доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш активних та динамічних проблемно-цільових і програмно-цільових організаційних форм управління, які націлені на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва на основі прискорення темпів його технічного розвитку, забезпечує зростання продуктивності праці, зниження витрат виробництва та поліпшення якості продукції, що випускається.
Переваги матричної структури управління:
Значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату за рахунок формування програмних підрозділів активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними.
Розподіл функцій управління між керівниками, відповідальними за забезпечення високих кінцевих результатів (керівники проектних і програмних груп та управлінь) і керівниками, відповідальними за забезпечення найбільш повного використання наявних виробничих, матеріальних і трудових ресурсів (начальники функціональних підрозділів). Такі керівники спільно контролюють роботи зі складання оперативних виробничих планів і їх виконання.
Залучення керівників всіх рівнів і спеціалістів у сферу активної творчої діяльності по прискореному технічному вдосконаленню виробництва.
Матрична структура дозволяє:
Скорочувати навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень прийняття рішень на середній рівень управління при збереженні єдності координації та контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні;
Забезпечувати гнучкість та оперативність маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в рамках однієї фірми;
Ліквідувати проміжні структурні ланки при оперативному управлінні програмами;
Посилити особисту відповідальність керівника за програму в цілому, так і за її елементи;
Організувати чітку взаємодію на базі перерозподілу завдань у системі управління;
Застосовувати сучасні методи управління;
Вирішувати такі завдання, як скорочення термінів створення нової техніки і технології, зменшення вартості робіт, поліпшення якості створюваних технічних систем, де сама специфіка виробництва вимагає швидкого вдосконалення своєї продукції і технології її виробництва.
При переході до матричних структур управління найбільший економічний ефект досягається на крупних підприємствах і многозаводскіх промислових комплексах, що випускають складну продукцію.
Типи матричних структур досить різноманітні, що дозволяє вибирати найбільш відповідну структуру з урахуванням масштабів і особливостей виробництва
Продуктова структура. Один з найпоширеніших способів розвитку фірм - це збільшення асортименту виробленої і реалізованої продукції. При успішному здійсненні управління кілька продуктових ліній можуть досягти настільки високого обсягу продажів, що самі можуть зажадати істотною структуризації. З цією проблемою зіткнулися піонери дивізійної структури Procter & Gamble і General Motors. Вони рішення шляхом дивизионально-продуктової структури організації, де відділення створювалися по основному продукту. В даний час великі виробники споживчих товарів використовують саме таку структуру.
При цій структурі повноваження по керівництву виробництвом і збутом будь-якого продукту або послуги передаються одному керівнику. Керівники вторинних функціональних служб повинні звітувати перед керуючим по цьому продукту.
Можливий недолік структури - збільшення витрат внаслідок дублювання одних і тих же видів робіт для різних видів продукції. У кожному продуктовому відділенні є свою функціональні підрозділи, але, можливо, не такого розміру, щоб максимально ефективно використовувати наявні технічні засоби та обладнання.
Організаційна структура, орієнтована на споживача. Деякі організації виробляють великий асортимент товарів або послуг, які відповідають запитам кілька великих груп споживачів (ринків). Кожна група має чітко визначені специфічні потреби. Якщо два або більше таких клієнта стають особливо важливими для фірми, вона може використовувати організаційну структуру, орієнтовану на споживачів.
Мета такої структури полягає в тому, щоб задовольнити цих споживачів так само добре, як і організація, яка обслуговує всього одну їх групу.
Переваги та недоліки структури, орієнтованої на покупця, у загальному ті ж, що і в продуктової структури, якщо врахувати відмінності, пов'язані з різною цільовою функцією.
У висновку слід сказати про те, що різноманіття класифікацій організаційних структур, про який йшлося вище, в чималому ступені викликано тим, що в реальному бізнесі важко знайти ідеальні типи структурування внутрішньої організаційної середовища. Кожна компанія намагається пристосувати "ідеальні типи структур до особливостей свого функціонування.
В'ячеслав Кондратьєв, генеральний директор консалтингової групи "БІГ" вважає, що всі типи організаційних структур працездатні в будь-якій організації: "В одних і тих же умовах можна застосувати і першу, і другу, і третю - вони будуть працювати. З різним ступенем ефективності, але будуть працювати. Тому, перший результат у справі оптимізації структури пов'язаний не з типом структури управління, а з систематизацією, налагодженням справ і доведенням постановки тієї або іншої структури до логічного кінця: функції повинні бути розписані, ієрархія визначена, логіка взаємовідносин задана ". Якщо цього не буде, будь-який тип структури буде працювати погано. Ефективність типів структур можна порівнювати тільки для добре організованих структур, і безглуздо це робити в погано організованих структурах, до якого б типу вони не ставилися ". З цим твердженням важко не погодитися. Тим не менше, автор хотів би звернути особливу увагу на функціональну структуру, оскільки саме цей тип, у кінцевому рахунку, складає основу і інших типів організаційних структур. Так, в дивізіональної організаційної структурі ринкове групування охоплює тільки верхні рівні управлінської ієрархії, а структура дивізіонів найчастіше побудована за функціональним принципом. У матричній структурі проектна або ринкова структура накладається на традиційну функціональну модель. При побудові / оптимізації функціональної структури необхідно дотримуватися двох основних правил:
Кожна функція, що реалізується організацією, повинна бути закріплена за конкретним організаційною ланкою;
Одна функція не може бути закріплена за кількома організаційними ланками.

1.3 Відповідність організаційної структури підприємства сучасним вимогам ефективного управління

Організаційну структуру будь-якої комерційної фірми, лікарні, банку, урядової установи або органів з будь-яким видом діяльності, у тому числі авіакомпанію слід розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають:
дійсні взаємозв'язки між людьми і їх роботою. Це відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов'язках;
діюча політика керівництва і методи, що впливають на людську поведінку;
повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).
При вмілому поєднанні зазначених трьох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, при якій існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективності виробництва.
Для побудови раціональної структури управління необхідно щоб вона відповідала вимогам, пропонованим до організаційних структур новими умовами господарювання.
Одне з них - ясність. Кожен підрозділ підприємства, кожен її співробітник (особливо кожен керівник) повинен чітко знати, де він знаходиться і куди йому звертатися за інформацією, допомогою чи рішенням. Ясність не слід плутати з простотою. Простим структурам може не вистачати ясності. І навпаки, дуже складні структури можуть бути дуже ясними. Структура, яка не володіє ясністю, створює конфлікти, даремно витрачає час, дратує працівників і затримує рішення.
Тісно пов'язане з ясністю вимога економічності. Контроль, нагляд та стимулювання повинні вимагати мінімуму зусиль. Організаційна структура управління має сприяти самоконтролю і мотивації. Щоб утримувати підприємство на ходу, мінімально можлива кількість людей (особливо висококваліфікованих і працездатних людей) має присвячувати увагу і сили "управлінню", "організації", "контролю", "комунікації", "кадрових проблем".
Організаційна структура, повинна спрямовувати увагу всіх співробітників не на зусилля, а на результати роботи підприємства в цілому. Роботу керівників потрібно оцінювати за економічними результатами, а не за стандартами вузько професійної компетентності або адміністративного майстерності.
Організаційна структура не повинна орієнтувати людей на псевдорезультатів. Вона не повинна заохочувати тенденцію навішувати не прибуткову продукцію на прибуткові виробничі лінії. Вона не повинна орієнтувати людей на інтенсифікацію зусиль (тобто підвищення витрат), а майстерність перетворювати на самоціль.
Організація повинна допомагати кожному співробітнику розуміти свою власну задачу і загальну задачу підприємства. Щоб співвідносити свої зусилля з благом цілого, кожен співробітник повинен розуміти, як його завдання пов'язана із загальним завданням і як загальна задача визначає його завдання, його зусилля, його внесок.
Організація повинна розцінюватися також відповідно до того, полегшує вона чи утрудняє процес прийняття рішень. Структура, що підштовхує рішення вгору, замість прийняття їх на максимально низькому рівні, структура, відтягуються критично важливі рішення, що концентрує увагу на зайвих чи другорядних проблемах - погана структура.
Організація повинна володіти стійкістю в часі і здатністю до самовідновлення.
Організація повинна бути здатна сама виробляти лідерів завтрашнього дня. Обов'язкова умова для цього - мінімум рівнів управління. Здатний людина, потрапляючи на низову управлінську роботу, скажімо, у двадцять п'ять років, не повинен витрачати своє життя, піднімаючись зі сходинки на сходинку. Інакше, коли він виявиться на верху сходів, у нього вже не залишиться сил. Ще важливіше досвід, який можна придбати в організації. Структура повинна допомагати кожному співробітнику вчитися і розвиватися на будь-якому занижуємо посаді, вона повинна передбачати безупинне навчання.
Організаційна структура повинна заохочувати впровадження на підприємство нових ідей та готовності до нових видів діяльності.
Дотримання вищевикладених вимог дозволить створити гнучку, здатну до швидкої перебудови організаційну структуру, яка буде сприяти розвитку системи управління на підприємстві, підвищить рівень її організованості і створить всі умови для ефективного функціонування підприємства в цілому.

1.4 Поняття та етапи проведення структурно-функціонального аналізу

У багатьох областях знання об'єкт дослідження представляють у вигляді системи, а подальше його вивчення проводять на основі базових принципів системного підходу. Існують біологічні, технічні, інформаційні та інші системи. Проте ні в одній області системний підхід не отримав такого широкого розповсюдження і не використовувався з таким ефектом, як в теорії організацій.
"Системний підхід - напрямок у методології наукового пізнання та соціальної практики, в основі якого лежить розуміння об'єктів як систем. Специфіка системного підходу визначається тим, що він орієнтує дослідження на розкриття цілісності об'єкта і забезпечують її механізмів, на виявлення різноманітних типів зв'язків складного об'єкта і зведення їх у єдину теоретичну картину.
Система - це сукупність елементів, взаємопов'язаних між собою таким чином, що виникає певна цілісність, єдність. Серед найбільш загальних властивостей систем, які притаманні також систем типу особистості та колективу:
Цілісність - властивості цілого (всієї системи) принципово не можуть бути зведені до суми властивостей її елементів; у системи є власні властивості, яких немає ні у одного з її елементів; поведінку і властивості елемента системи залежать від його місця і функцій в системі.
Структурність - поведінка системи обумовлено не стільки властивостями її елементів, скільки властивостями її структури, тим, як елементи розташовані і взаємодіють в системі.
Взаємозалежність системи і середовища - система вичленяється з середовища, формується і проявляє свої властивості у взаємодії з середовищем.
Автономність - система існує і розвивається відповідно до не тільки загальним, але і її власним, тільки йому властивим законам; унікальність властива і систем, і їх онтогенезу, тобто індивідуальному розвиткові.
Адаптивність - система може пристосовуватися до змін зовнішнього середовища. Наприклад, коли в управлінні персоналом ігнорується унікальність кожного працівника, це означає, що керівництво розраховує на властивість адаптивності людини. Зазвичай людина адаптується до роботи, яка не дуже йому подобається, але в цьому випадку результати значно нижче, ніж під час виконання улюбленої роботи.
Ієрархічність - взаємодія елементів системи може бути представлено у вигляді ієрархії зв'язків; характер і особливості зв'язків елементів системи мають не менш важливе системообразующее значення, ніж самі елементи. Кожен компонент системи, в свою чергу, може бути представлений як ієрархічна система, а сама система - як компонент більш великої системи. Виділення системи з навколишнього середовища визначається завданнями дослідження і точкою зору дослідника.
Унікальність - неповторність деяких властивостей, якостей, елементів, що спостерігається в кожній великій і складній системі.
Множинність описів - в силу принципової складності кожної системи його пізнання вимагає всебічного розгляду, побудови різних моделей ".
Згодом до середини ХХ століття структурний та функціональний аналізи були переосмислені в рамках "об'єднуючого" їх системного підходу як два різних аспекти системного аналізу, тобто дослідження систем як цілісних єдностей, і дві взаємодоповнюючі й взаємопроникні один в одного стратегії їх дослідження.
На сьогоднішній день структурно-функціональний аналіз - один з найважливіших дослідницьких підходів до вивчення соціальних явищ. Найбільше теоретичне і практичне значення даний підхід отримав саме в теорії організацій. Засновником концепції функціоналізму вважають Е. Дюркгейма, який першим сформулював проблему, пов'язану з функціональним розподілом праці в організації, і проблему взаємозв'язку функцій окремих системних одиниць. Надалі проблеми функціоналізму розроблялися антропологами Б. Малиновським і А. Редкліфф-Брауном, які розглядали соціальний об'єкт (зокрема, суспільство) як адаптивну систему, в якій всі частини служать задоволенню потреб системи як цілого, забезпечуючи її існування у зовнішньому середовищі.
Відправною точкою структурно-функціонального аналізу є поняття функції кожній системній одиниці по відношенню до системи як цілого. Тут не мається на увазі математичне розуміння функції, швидше "функція" ближче до біологічних наук, де вона означає "життєвий або органічний процес, розглянутий з точки зору того, який внесок вона вносить до збереження організму".
Мертон розрізняє п'ять значень терміна "функція". У першому значенні, що не відносяться до функціонального аналізу в соціології, функція-1 виступає як суспільне доручення, покладене на конкретного виконавця. Функція-2 - це спеціалізований рід занять, що становить для індивіда постійне джерело діяльності (у більш вузькому сенсі - конкретна посада, пов'язана з певним соціальним статусом і певними сферами рольової активності). Для аналізу це дуже широке поняття. Функція-3 - математична, коли (згідно з найбільш поширеній і традиційного визначення) змінна є функція іншої змінної або безлічі змінних, якщо її значення однозначно визначено значенням (-ями) іншої змінної (-их). Функція-4 виступає як системоутворюючий принцип зв'язку структурних одиниць. Функція-5 виступає як об'єктивний наслідок, сприятливе для пристосованості та інтегрованості системи на відміну від суб'єктивних намірів діячів, з якими вони приступають до реалізації своїх уявлень про функціональність.
Стосовно до аналізу організації представляється необхідним розглянути і конкретизувати поняття функції управління. Слід зауважити, що в трактуванні поняття та класифікації функцій управління в науці менеджменту також немає однозначного розуміння. У ряді робіт поняття функції управління визначається через основний процес, що становить управлінську діяльність. "Існує застосовний до будь-якої організації процес управління, що полягає в реалізації функцій, які повинен виконувати кожен керівник". Необхідно додати, що тут розуміння слова керівник виходить за рамки однієї особи, керівного організацією. Більш обгрунтовано тут говорити не про керівника, а менеджменті організації, як апараті управління ім. Ці процеси управління, загальні для всіх організацій і визначають як функції управління. Визначаючи поняття процесу, слід вийти за рамки тільки функцій управління, бо процесами в організації є також і процеси комунікацій, і процес прийняття та реалізації рішень. Тому поняття функції вимагає подальшого уточнення. Як видається авторові методологічно вірно визначати функції управління, як вид діяльності або його напрямок. "Функція управління - це напрям або вид діяльності апарату управління підприємством, що представляє собою досить відокремлений комплекс завдань (робіт), специфічний для даного керівника, підрозділи (спеціаліста)". Виділяючи функції управління по виду діяльності, необхідно відзначити, що ці види не залежать від того, якою організацією керують, вони визначаються самою специфікою управлінської праці як такого, тому їх називають загальними. До переліку загальних функцій управління відносять різну сукупність функцій управління. Але, як відзначають американські фахівці М.Х. Мескон, М. Альберт і Ф. Хедоурі, "більшість експертів в галузі управління приймають таке визначення. Управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для того, щоб сформулювати і досягти цілей організації ". Таким чином, до функцій управління в загальному вигляді відносять функції планування, організації, мотивації і контролю. Можна сперечатися про деталізацію цього переліку, але як показав аналіз вітчизняних і зарубіжних точок зору на сукупність функцій управління, саме зазначений перелік функцій є найбільш узагальнюючим.
Менш пропрацювала в науці менеджменту є питання про функції управління, що відображають напрям діяльності, тобто роботи, спрямовані на який-небудь об'єкт управління. Ймовірно, таким чином можна визначити спеціальні функції управління. До спеціальних функцій відносять функції управління такими групами об'єктів: ресурсами, результатами та виробничими процесами. До ресурсів відносяться матеріальні, трудові, фінансові, інформаційні, технологічні види ресурсів. Відповідно мають місце спеціальні функції управління запасами, управління фінансами, управління персоналом, управління інформаційним забезпеченням, управління технологією та ін Результатами діяльності підприємства є обсяги виробництва і реалізації продукції, якість продукції, витрати і собівартість продукції, рентабельність виробництва і т.д. Відповідно з цим у групу спеціальних функцій управління результатами можуть бути віднесені функції управління випуском продукції, витратами, собівартістю, якістю та ін Найважливішими частинами виробничого процесу є постачання, виробництво і збут продукції, відповідно до цього виділяють спеціальні функції та функціональні галузі менеджменту - управління матеріально - технічним постачанням, управління основним, допоміжним і обслуговуючим виробництвами, управління збутом або маркетинг.
Необхідно відзначити тісний взаємозв'язок загальних і спеціальних функцій управління, таким чином, що загальні функції управління в кінцевому рахунку конкретизуються на підприємстві по об'єктах управління, а конкретні або спеціальні функції можуть виконуватися через сукупність загальних функцій стосовно конкретного об'єкта. Узагальнюючи вищесказане, зазначимо, що в даній роботі поняття функція розглядається як сукупність видів діяльності, найбільш часто виконуваних персоналом підрозділу (організації).
Відповідно до теорії структурно-функціонального аналізу, будь-яка системна одиниця організації зобов'язана бути функціональною, тобто вносити свій внесок у діяльність щодо досягнення організаційних цілей, а значить, сприятиме адаптації системи в цілому: підвищувати її стійкість, ефективність взаємодії з іншими організаціями (адаптивна частина функції), здійснювати регуляцію внутрішніх зв'язків і поведінки окремих частин системи (регулятивна частина функції). Якщо підрозділ організації не виконує функціональних вимог, а його внесок у діяльність організації не сприяє досягненню організаційних цілей, то цей підрозділ слід вважати дисфункціональним і реорганізувати.
При проведенні структурно-функціонального аналізу необхідно дотримуватися слід дотримуватися наступних основних правил:
кожна функція, що реалізується організацією (підрозділом) повинна бути закріплена за конкретним організаційною ланкою;
одна функція не може бути закріплена за кількома організаційними ланками.
Практичну реалізацію даних правил рекомендується здійснити за допомогою матриць організаційних проекцій. За стовпцях матриці розташовуються структурні ланки організації, по рядках - функції організації. Дані матриці заповнюються таким чином. Якщо дана функція виконується даними організаційною ланкою, то на перетині стовпця з рядком ставиться хрестик, якщо інакше - нулик. Або відповідна осередок матриці не заповнюється. Подібна процедура дозволяє знову формованої організації закріпити її функції за конкретними ланками, а діюча організація з її допомогою може провести аналіз ефективності існуючої системи розподілу функцій з власної структурі - іншими словами провести структурно-функціональний аналіз.
Такий аналіз дозволяє:
проаналізувати рівень завантаженості ланок організації, виявити перевантажені ланки і ланки, не задіяні в роботі;
виявити факти дублювання функцій;
визначити функції, за реалізацію яких не відповідає ні один з існуючих організаційних ланок.
За рекомендацією консалтингової групи "БІГ", число функцій, закріплених за одним організаційним ланкою не має перевищувати числа 7.
У даній роботі при проведенні структурно-функціонального аналізу використовувалася методологія, запропонована компанією "Bussiness Engineering Group Spb" (БІГ). На думку В. Кондратьєва, генерального директора консалтингової групи "БІГ", сучасної основою регулярного менеджменту є технології бізнес-інжинірингу - технології, які спираються на створення і підтримання в актуальному стані структурних, функціональних і процесних моделей, які цілком відбивають те, "як організована діяльність компанії ". Постійний розвиток цих технологій привів до створення програмно-методичного комплексу БІГ-МАЙСТЕР ® ПРО, використовуваний у цій роботі.
Слід зазначити, що експерти даної групи розглядають організацію в таких аспектах:
Як цілеспрямовану соціально-економічну систему, яка пронизана складною системою відносин і статусів співробітників. >
Як систему процесів, в якій будь-яка діяльність трактується як технологічний процес, а саме підприємство розглядається як якоїсь "машини", перетворюючої ресурси в продукцію.
Відповідно цим двом поглядам на підприємство, організація і контроль діяльності повинні підтримуватися в компанії на наступних рівнях:
Структурно-функціональному (1), що задає загальну структуру діяльності, що спирається на точно ідентифікований функціональний потенціал підприємства.
Операційному, що задає технологію здійснення діяльності, яка може здійснюватися шляхом реалізації: (2) процесів, (3) проектів і (4) вирішення оперативних завдань.
Особливо слід підкреслити той факт, що в даній роботі організація розглядається саме на структурно-функціональному рівні.
На цьому рівні має бути зафіксовано розподіл відповідальності менеджерів за реалізацію поставлених перед ними завдань, що вирішуються, як правило, регулярно. Такі завдання позначаються в бізнес-моделі як "функції". Тому перш за все необхідно визначити сукупність функцій, які підтримуються в компанії.
Засобом відображення складу функцій в моделі ОРГ-МАЙСТЕР ® є базовий класифікатор:
http://www.big.spb.ru/publications/bigspb/metodology/org_management.shtml під назвою "функціонал".
Цей класифікатор є ієрархічним. Функції верхніх рівнів у межах "функціональної області" позначають вирішуване завдання - "що" треба робити. Функції більш низького рівня відповідають приватним завданням, а на самому нижньому рівні ієрархії розташовуються функції-операції, що визначають вже "як", "яким чином" це завдання вирішується.
Опис діяльності на рівні "операцій" при побудові початкової організаційно-функціональної моделі не є обов'язковим, так як це вже крок в область "процесного опису". Розкриття і аналіз операцій тут потрібен тільки для того, щоб точно зрозуміти характер вирішуваних завдань (якщо така ясність відсутня) з метою точного найменування функцій.
Зазначимо, що точне визначення складу завдань у будь-якій функціональній області дозволяє провести коректний управлінський аналіз та співставити рівень управління в цій галузі з "кращою практикою".
Після такої систематизації функцій можна перейти до закріплення відповідальності за їх реалізацію (регулярне відтворення). Таке закріплення реалізується в моделі шляхом побудови класичної матриці функціональної відповідальності, яка дозволяє розглянути організацію діяльності як у розрізі функціональних областей діяльності, так і структурних підрозділів. Підсумком даного аналізу має стати вдосконалення організаційної структури, в ході якого будуть перегруповані функції між організаційними ланками з тим, щоб добитися більшої рівномірності у завантаженні ланок.
Підводячи підсумок вищесказаному виділимо наступні ключові моменти:
Організація діяльності являє собою розподіл (розміщення) ресурсів організації для досягнення стратегічних цілей ". Розподіл ресурсів відображається в поділі праці між відділами та службами, в офіційній лінії влади і в механізмі координації різноманітних завдань.
Організація діяльності має дуже велике значення, вона грунтується на стратегії. Стратегія визначає, що повинно бути зроблено, а організація діяльності - як виконувати завдання. Інструмент, за допомогою якого організація встановлює, як розподіляються функції, розміщуються ресурси і здійснюється координація між підрозділами - організаційна структура.
Узагальнюючи існуючі визначення організаційної структури, пропоновані різними авторами, можна стверджувати, що під організаційною структурою розуміється упорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Елементи організаційної структури - це посадові позиції. Взаємодія елементів визначається способами поділу праці та координації робіт.
Зміна стратегії, як правило, вимагає зміни організаційної структури. Основні ланки організаційної структури формуються на базі стратегічно значущих видів діяльності.
Існують різні моделі організаційних структур, перевірені часом і досвідом. Історично першою виникла функціональна структура. На багатьох підприємствах вона ефективно діє і в даний час. Дивізіональна структура заснована на диверсифікації діяльності компанії і передбачає відносну автономію окремих ланок від головного офісу. На сьогоднішній день її широко використовують компанії з великим набором видів діяльності. Крім жорстко впорядкованих структур, існують більш гнучкі, здатні швидко модифікуватися моделі - прості і матричні, які отримали назву органічних структур. Кожна структура має свої переваги і недоліки і свою власну сферу застосування, де вона діє найефективніше.
Відправною точкою структурно-функціонального аналізу є поняття функції кожній системній одиниці по відношенню до системи як цілого. У даній роботі поняття функція розглядається як сукупність видів діяльності, найбільш часто виконуваних персоналом підрозділу (організації).
Відповідно до теорії структурно-функціонального аналізу, будь-яка системна одиниця організації зобов'язана бути функціональною, тобто вносити свій внесок у діяльність щодо досягнення організаційних цілей. Практичну реалізацію даних правил, відповідно до методології, запропонованої консалтинговою групою "БІГ", рекомендується здійснити за допомогою матриць організаційних проекцій. За стовпцях матриці розташовуються структурні ланки організації, по рядках - функції організації.

Глава 2. Дослідження та оптимізація структурно-функціональної моделі Служби організації перевезень ВАТ "Авіакомпанія" Татарстан "

2.1 Коротка характеристика підприємства

ВАТ "Авіакомпанія" Татарстан "була створена в липні 1999 року, об'єднавши у своєму складі Казанське і Нижньокамське авіапідприємства, а також аеропорт" Бегішево ".
На сьогоднішній день авіакомпанія своєму розпорядженні 25 повітряними судами, серед яких ІЛ-86, ТУ-154, ЯК-42, ТУ-134, АН-24, а також CL-604 і ЯК-40.
Основними видами діяльності згідно із статутом авіакомпанії є:
виконання авіаперевезень пасажирів, вантажів, пошти і багажу на внутрішніх і міжнародних лініях;
виконання різних видів авіаційних робіт в інтересах підприємств, організацій і громадян;
технічне обслуговування та ремонт повітряних суден та іншої авіаційної техніки, а також автомобільної та тракторної техніки;
надання послуг з підготовки, перепідготовки авіаційного персоналу та інших фахівців;
продаж та бронювання авіаційних квитків, та оформлення перевізної документації;
надання різним авіакомпаніям комплексу аеропортових послуг і з наземного обслуговування повітряних суден і пасажирів в обсягах і формах, встановлених діючими правилами, у тому числі оптова та роздрібна торгівля продовольчими товарами (включаючи винно-горілчані та тютюнові вироби) і непродовольчими товарами;
заправка повітряних суден різних авіакомпаній паливом та іншими матеріалами, зберігання та реалізація паливно-мастильних матеріалів;
проведення аварійних і пошуково-рятувальних робіт;
забезпечення авіаційної безпеки повітряних перевезень від актів незаконного втручання;
обслуговування авіапасажирів на борту повітряних суден, у тому числі надання їм харчування, роздрібна та оптова торгівля продовольчими (включаючи винно-горілчані та тютюнові вироби) і непродовольчими товарами;
транспортна діяльність з перевезення пасажирів в аеропорти "Казань" та "Бегішево" з міст Республіки Татарстан автомобільним транспортом;
організація харчування пасажирів у ресторані, буфетах, барах, їдальні, поставка харчування на борт повітряних суден;
надання готельних послуг і послуг гуртожитків;
організація камери схову для пасажирів;
організація виїзної торгівлі;
надання громадянам медичних послуг;
закупівля сільськогосподарської продукції, продуктів харчування у громадян і юридичних осіб, і її реалізації, роздрібна та оптова торгівля;
надання громадянам та юридичним особам послуг зв'язку;
реалізація теплової та електричної енергії;
надання громадянам та юридичним особам послуг автостоянки;
виробництво і реалізація продукції виробничо-технічного призначення, товарів народного споживання;
транспортне обслуговування;
рекламна діяльність;
надання послуг із зберігання вантажів, пошти, з розвантаження і вантаження повітряних суден в аеропортах;
передача повітряних суден, іншого рухомого та нерухомого майна в оренду;
метрологічне забезпечення: повірка засобів вимірювання;
організація в'їзного та виїзного туризму.
участь у врегулюванні надзвичайних ситуацій пов'язаних із захопленням та угоном повітряних суден та іншими проявами тероризму на повітряному транспорті.
Будучи базовою авіакомпанією в міжнародному аеропорту "Казань", авіакомпанія "Татарстан" щотижня в літній період виконує до 70 регулярних і чартерних рейсів і вважається одним з найбільш динамічно розвиваються перевізників у Приволзькому регіоні Російської федерації. Спостерігається тенденція до безперервного нарощування обсягів авіаперевезень: з 194, 4 тис. чол. в 2001 р. до 1053,9 тис. чол. в 2007 р. або більш ніж у 5 разів збільшилася кількість перевезених пасажирів. У порівнянні з 2006 р. зростання обсягів авіаперевезень компанії склав 81%. Перевезення по міжнародних повітряних лініях в цілому займають 66% всього обсягу пасажирських перевезень компанії. За три останні роки кількість перевезених пасажирів на міжнародних лініях зросла у 6 разів (114, 1 тис. чол. в 2005 році, 695,9 тис. чол. в 2007 році) . Пасажирооборот на міжнародних повітряних авіалініях досяг 1952,5 млн. пкм. і в порівнянні з 2006 р. зростання пасажирообігу на міжнародних повітряних авіалініях склав 98,1%, що значно вище, ніж в середньому по цивільної авіації (за 10 міс. 2007 р . - 20,1%)
За даними Транспортно-клірингової палати ВАТ "Авіакомпанія" Татарстан "в рейтингу авіакомпаній цивільної авіації Росії в 2007 році зайняла 11 місце за обсягом перевезених пасажирів за всіма видами повітряних ліній, перемістившись з 12 місця, яке займала в 2006 році.

2.2 Організаційна структура авіакомпанії. Місце і роль Служби організації перевезень у діяльності авіакомпанії

З позиції системного підходу модель управління авіакомпанією виглядає наступним чином (див. Додаток 1):
Як і в будь-який бізнес-системі, на вхід авіакомпанії надходять ресурси: матеріальні, фінансові, трудові, інформаційні, на виході створюється продукція - авіатранспортні послуги (при перевезенні пасажирів - пасажирокілометрів, при перевезенні вантажів - тоннокілометри). Для створення авіатранспортної продукції авіакомпанія повинна мати у своєму розпорядженні парком повітряних суден. Чисельність і номенклатура парку повітряних судів повинна відповідати реальному платоспроможному споживчому попиту. Вона залежить також від обраної сфери діяльності - цільового ринку, географічного напрямку і ступеня розвиненості мережі повітряних ліній авіакомпанії і ряду інших параметрів. При цьому діяльність будь-якої авіакомпанії буде ефективною тільки в тому випадку, якщо наявні провізні можливості парку повітряних суден можуть бути задіяні з високим коефіцієнтом використання граничної комерційного завантаження літаків (у межах 0,6 - 0,7) і при досить високому середньорічному нальоті годин на середньосписковий літак.
Рішення даної задачі багато в чому залежить від організаційної структури авіакомпанії і, перш за все, від того, наскільки ефективно будуть задіяні три її основні функціональні підсистеми: льотної, технічної та комерційної експлуатації (див. Додаток 2).
При цьому підсистема льотної експлуатації повинна мати у своєму розпорядженні високопрофесійним льотно-підйомним складом, що забезпечує безпеку польотів; підсистема технічної експлуатації повинна забезпечити справність авіатехніки і її безаварійну експлуатацію; підсистема комерційної експлуатації несе відповідальність за високу якість організації обслуговування пасажирів і вантажовідправників і комерційну роботу, спрямовану на залучення потенційної клієнтури і продаж перевезень.
Для більш повного розуміння місця і ролі СОП у діяльності авіакомпанії розглянемо організаційну структуру ВАТ "Авіакомпанія" Татарстан "(див. Додаток 3). У даному випадку під організаційною структурою розуміється" склад і форми взаємозв'язків одиниць і ланок, які виконують певні функції ".
Тип даної організаційної структури позиціонується як лінійно - функціональний. Як випливає з представленої схеми, на чолі авіакомпанії очолює Генеральний директор. Структура авіакомпанії представлена ​​різними відділами. При цьому до складу підсистеми льотної експлуатації входять:
головний льотний штурман;
1-й льотний загін (Казань);
2-й льотний загін (Нижньокамськ);
служба бортпровідників;
шеф-пілот;
лікар льотного загону
під загальним керівництвом Директора льотної служби.
Підсистема технічної експлуатації представлена ​​наступними ланками:
Авіатехнічний комплекс, Казань (АТК)
Авіатехнічне база, Нижньокамськ (АТБ);
Відділ якості;
ВМТП
Транспортний ділянку;
РСР;
Відділ охорони
під загальним керівництвом заступника генерального директора з ІАО, виробництвом і якістю.
В якості підсистеми, що відповідає за комерційну експлуатацію, виступає Служба організації перевезень (далі - СОП).
Служба організації перевезень є структурним підрозділом ВАТ "Авіакомпанія" Татарстан "і підпорядковується комерційному директору авіакомпанії. СОП здійснює організацію повітряних перевезень пасажирів, багажу, пошти і вантажів рейсами авіакомпанії. Організаційна структура СОП в даний час включає (див. Додаток 4):
група розкладу:
провідний спеціаліст з розкладом;
фахівець з розкладом;
група підтримки SITA DCS:
старший фахівець SITA DCS;
група контролю наземного обслуговування рейсів у ВАТ "МАК":
Спеціаліст з контролю наземного обслуговування рейсів авіакомпанії в ВАТ "Міжнародний аеропорт" Казань ";
група організації харчування і сервісу на борту:
фахівець з організації бортхарчування і сервісу;
спеціаліст з комерційної діяльності;
група управління перевезеннями:
провідний спеціаліст з організації внутрішніх перевезень;
старший фахівець з організації внутрішніх перевезень;
фахівець з організації внутрішніх перевезень;
фахівець з організації міжнародних перевезень;
фахівець з організації вантажних перевезень;
група продажів:
фахівець з організації продажу авіаперевезень;
старший квитковий касир;
квитковий касир;
фахівець з рекламної діяльності.
При цьому Положення при описі структури не містить згадки посади фахівця з рекламної діяльності, хоча в схемі організаційної структури дана посада присутня. Крім того, фактично відсутні посади старшого фахівця з організації внутрішніх перевезень і фахівця з організації міжнародних авіаперевезень.
Розглянемо становище кожної посади СОП на предмет її положення в організаційній ієрархії:
Група розкладу:
провідний спеціаліст за розкладом - підпорядковується безпосередньо начальнику СОП; крім того, фактично напряму підпорядковується ще одному керівнику - заступникові комерційного директора СОП;
фахівець з розкладом - підпорядковується безпосередньо начальнику СОП. Слід зазначити, що існує суперечність у розумінні співробітником, а також персоналом СОП місця даної посади в структурі авіакомпанії. Широко поширена думка, що посада фахівця з розкладом входить в структуру Виробничо-диспетчерської служби авіакомпанії. Таким чином, даний фахівець безпосередньо підпорядковується начальнику СОП і в той же час начальнику Виробничо-диспетчерської служби.
Група підтримки SITA DCS:
старший фахівець SITA DCS - підпорядковується безпосередньо начальнику СОП.
Група контролю наземного обслуговування рейсів у ВАТ "МАК":
Спеціаліст з контролю наземного обслуговування рейсів авіакомпанії в ВАТ "Міжнародний аеропорт" Казань "- підпорядковується безпосередньо начальнику СОП.
Група організації харчування і сервісу на борту:
фахівець з організації бортхарчування і сервісу - підпорядковується безпосередньо начальнику СОП;
спеціаліст з комерційної діяльності - підпорядковується безпосередньо начальнику СОП.
Група управління перевезеннями:
провідний спеціаліст з організації внутрішніх перевезень - підпорядковується безпосередньо начальнику СОП, виконує його функції під час відсутності;
фахівець з організації внутрішніх перевезень - виходячи з декларованої організаційної структури СОП, безпосередньо підпорядковується провідному спеціалістові, однак на ділі дана взаємозв'язок відсутній, підпорядковується безпосередньо начальнику СОП;
фахівець з організації вантажних перевезень - підпорядковується безпосередньо начальнику СОП.
Група продажів:
фахівець з організації продажу авіаперевезень - підпорядковується безпосередньо начальнику СОП;
старший квитковий касир - виходячи з декларованої організаційної структури СОП, безпосередньо підпорядковується фахівця з організації продажу авіаперевезень, фактично - безпосередньо начальнику СОП;
квитковий касир - підпорядковується безпосередньо начальнику СОП і старшому квиткового касира.
Спеціаліст по рекламній діяльності - підпорядковується безпосередньо начальнику СОП.
У даному випадку слід відзначити високу централізацію влади керівника, фактично організаційна структура СОП має тільки один рівень управління - всі співробітники підпорядковуються безпосередньо начальникові СОП. Виняток становить квитковий касир, безпосередньо підпорядкований старшому квиткового касира.

2.3 Аналіз змісту діяльності персоналу СОП ВАТ "Авіакомпанія" Татарстан "

Проведення аналізу змісту діяльності персоналу СОП у контексті даного дослідження має на меті виявлення фактичних функцій, виконуваних персоналом СОП у процесі своєї професійної діяльності.
Під функцією в даному дослідженні розуміється сукупність видів діяльності, найбільш часто виконуваних співробітником СОП у процесі своєї професійної діяльності. Використовуваний метод для аналізу змісту діяльності - метод структурованої співбесіди.
При обробці зібраної в результаті аналізу інформації були визначені склад і найменування функцій, фактично виконуваних персоналом СОП, взаємодії, що виникають між СОП та іншими підрозділами в процесі виконання персоналом СОП даних функцій.
На власне аналітичному етапі була сформульовано функції персоналу СОП, проведена їх класифікація і декомпозиція, проведено аналіз функціональних взаємозв'язків персоналу СОП.
Крім того, був проведений порівняльний аналіз фактично виконуваних фахівцями функцій з тими, виконання яких передбачається нормативними документами - посадовими інструкціями СОП за такими основними позиціями:
A. функція виконується фахівцем, її виконання регламентується нормативними документами;
B. функція виконується фахівцем, але її виконання не передбачено нормативними документами.
C. функція фахівцем фактично не виконується, але її виконання передбачено нормативними документами.
(Деталізований перелік функцій, виконуваних персоналом СОП представлений в Додатку 7).
Начальник СОП
Найменування виконуваної функції:
Основна мета - забезпечення безперебійної діяльності СОП у сфері організації авіаперевезень пасажирів, багажу та вантажів.
Провідний фахівець з розкладом
Основна мета - Організація та впровадження елементів менеджменту якості в діяльність СОП.
Взаємодіє з підрозділами авіакомпанії:
Спеціаліст з розкладом
Основна мета - планування та оперативне зміна розкладу руху повітряних суден авіакомпанії.
Взаємодіє з підрозділами авіакомпанії:

Старший фахівець SITA DCS
Основна мета - впровадження автоматизованої системи реєстрації SITA DCS в аеропортах оперування.
Взаємодіє з підрозділами авіакомпанії:
Спеціаліст з контролю наземного обслуговування рейсів авіакомпанії в ВАТ "Міжнародний аеропорт" Казань ".
Основна мета - контроль і координація роботи служб і підрозділів ВАТ "МАК", що забезпечують обслуговування авіакомпанії.
Взаємодіє з підрозділами авіакомпанії: