ЗМІСТ
Введення
1. Вибір організаційної структури
2. Проектування організаційних структур
3. Типи організаційних структур
3.1 Лінійно-функціональні та дивізіональні структури
3.2 Проектне та матричне управління
3.3 Бюрократичні системи
Висновок
Список використаної літератури
ВСТУП
Організації створюють структури для того, щоб забезпечувати координацію і контроль діяльності своїх підрозділів і працівників. Структури організацій відрізняються один від одного складністю (тобто ступенем поділу діяльності на різні функції), формалізацією (тобто ступенем використання заздалегідь встановлених правил і процедур), співвідношенням централізації і децентралізації (тобто рівнями, на яких приймаються управлінські рішення).
Структурні взаємозв'язку в організаціях знаходяться в центрі уваги багатьох дослідників і керівників. Для того щоб ефективно досягалися цілі, необхідне розуміння структури робіт, підрозділів і функціональних одиниць. Організація роботи і людей багато в чому впливає на поведінку працівників. Структурні та поведінкові взаємозв'язку, у свою чергу, допомагають визначити цілі організації, впливають на відносини і поведінка працівників. Структурний підхід застосовується в організаціях для забезпечення основних елементів діяльності і взаємозв'язків між ними. Він передбачає використання поділу праці, охоплення контролем, децентралізації і департаментализации.
Структура організації - це фіксовані взаємозв'язки, які існують між підрозділами та працівниками організації. Її можна розуміти як встановлену схему взаємодії і координації технологічних елементів і персоналу. Схема будь-якої організації показує склад відділів, секторів та інших лінійних і функціональних одиниць. Проте вона не враховує такий чинник, як людську поведінку, що впливає на порядок взаємодії та його координацію.
1. ВИБІР ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ
Найважливіша проблема організації - вибір раціональної організаційної структури (системи) управління. Успішне функціонування і розвиток будь-якої системи управління в істотній мірі залежить від наукової аргументованості її організаційної структури. Структура управління - це склад підрозділів апарату управління, форми їх спеціалізації та взаємозв'язку, що визначають відносини їх співпідпорядкованості як по вертикалі, так і по горизонталі. Основні елементи організаційної структури - підрозділ (ланка) управління, ступінь управління і, нарешті, зв'язок між органами і працівниками управління, наділеними певними функціями. Зв'язок забезпечує взаємодію елементів організаційної структури, орієнтоване на досягнення заданих цілей.
Таким чином, організаційна структура відображає упорядковану сукупність субординованих і міцно пов'язаних між собою елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Інакше кажучи, організаційну структуру управління можна визначити як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої управління здійснюється шляхом виконання відповідних функцій, орієнтованих на досягнення намічених цілей.
При розробці структури управління необхідно:
визначити завдання організації (відповідно до місією і цілями);
пов'язати ці завдання з системою функцій, повноважень і відповідальності по вертикалі ієрархії управління;
організаційно оформити зв'язку по горизонталі управління, що забезпечить координацію діяльності підрозділів, які вирішують спільні завдання щодо забезпечення раціонального співвідношення централізації і децентралізації;
адаптувати зміст потоків інформації та каналів до моделей інформаційного забезпечення відповідних підрозділів організації;
пристосувати зміст потоків інформації та каналів їх руху до потреб, пов'язаних із прийняттям рішень.
Особливої уваги потребує вирішення проблеми раціонального співвідношення централізації і децентралізації в ієрархії управління. Суть рішення в наступному:
централізація повинна здійснюватися в питаннях спільної політики при децентралізації у вирішенні оперативних питань. На вищому рівні ухвалюються рішення стратегічного порядку, а повноваження щодо вжиття всіх інших рішень, так само як і відповідальність за їх якість, делегуються на нижчі щаблі управлінської ієрархії;
рішення, що визначають планомірний розвиток підсистеми, приймаються тим органом, який несе відповідальність за її ефективне функціонування;
зміст і канали інформації повинні відповідати не традиційним взаємозв'язкам і субординації, а потребам прийняття ефективних рішень.
2. ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР
Структура будь-якої організації повинна розроблятися з максимальним урахуванням вимог, що диктуються розглянутими вище обов'язковими загальними принципами, але не тільки. При розробці структури організації (в даному випадку виробничої) рекомендується брати до уваги:
галузеву приналежність, особливості даної галузі та підгалузі;
складність оброблюваних продуктів, так як вона багато в чому визначає кількість необхідних підрозділів та їх зв'язку:
обсяг виробництва (у більшості своїй об'єднання (підприємства) великих розмірів мають більш розгалужену мережу підрозділів);
характер і особливості виробничого процесу, рівень його механізації та автоматизації;
специфіку відносин даного підприємства з іншими, які займаються, зокрема, матеріально-технічним постачанням, наданням кредитів, конструкторськими розробками і ін;
район і місце зосередження виробництва, стан зовнішнього середовища;
зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства, наприклад, при входженні підприємства до складу якогось об'єднання (концерну, холдингу тощо), переорієнтування функцій (планування, кооперації, контролю та ін.)
Крім особливостей територіального розміщення виробництва, обсягу та характеру його зовнішніх зв'язків не слід забувати і про те, що будь-яка організаційна структура являє собою, в кінцевому рахунку, форму об'єднання людей. Тому пильну увагу слід приділити рівнем підготовки та кваліфікації кадрів, їх здібностям і можливостям. Часом саме через недосконалість кадрів організаційна структура виявляється інертною і консервативної по відношенню до прогресивних нововведень. Зазвичай люди (за малим винятком) звикають до існуючих структур і несхвально зустрічають зміни до останніх, так чи інакше зачіпають їхні особисті плани і взаємини. Тому важливо їх вчасно зацікавити і підготувати до доброзичливому сприйняттю змін в організаційних структурах управління.
Органи управління покликані організовувати, регулювати та координувати хід виробництва, а також процеси забезпечення соціальних, комунальних та культурних потреб колективу. Всі згадані процеси знаходяться в тісному взаємозв'язку і не можуть протікати незалежно один від одного.
Цілком очевидною є потреба в ретельно розробленому проектуванні структур - у детальному аналізі та визначенні цілей, у виділенні організаційних підрозділів і встановленні форм їх координації. Істотну допомогу в цьому може справити використання системного підходу, який в даному випадку полягає в тому, щоб:
визначити або уточнити соціально-економічну роль даної організації в розвитку суспільства, не випустити з уваги жодної скільки-небудь важливої управлінської задачі, без рішення якої досягнення головних цілей виявиться неповним;
виявити і пов'язати за згадані завданням всю систему функцій, прав і відповідальності по вертикалі управління;
дослідити та організаційно оформити всі зв'язки і відносини по горизонталі управління, тобто координацію діяльності різних ланок, зайнятих виконанням загальних поточних завдань;
забезпечити оптимальне для даних умов співвідношення централізації і децентралізації.
Розробка організаційних структур управління може здійснюватися різними методами. До таких методів належать: аналогія, структуризація цілей і завдань управління, експертно-аналітичне моделювання і, нарешті, базуються на матеріалах аналізу потоків інформації, що циркулює в системах управління. При цьому більшою частиною досягти гнучкості організаційної структури за допомогою якого-небудь одного методу не представляється можливим. Одночасне використання з цією метою декількох методів дозволяє створити структури, найбільш пристосовані до самоадаптації.
Широко застосовувався ще в недалекому минулому метод аналогії грунтується на поширенні досвіду підприємств з раціональної організаційної структурою на групи підприємств галузі з аналогічними характеристиками. Групуються підприємства переважно за ознаками складу та обсягу продукції, що випускається, типу виробництва і специфіці виробничої структури, умов постачання і збуту, чисельності працівників. У кожній групі вибирається підприємство, краще по організації управління та кінцевих результатів діяльності, воно і визнається як еталон при визначенні бажаних параметрів організаційної структури управління. Тим самим з'являється можливість заощадити час і кошти на формування оргструктур.
У всіх випадках організаційні структури управління слід пов'язувати зі стадіями життєвого циклу організацій. На стадії зародження управляє здебільшого сам підприємець, на стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів, на стадії зрілості превалює тенденція до децентралізації, на стадії спаду розробляються заходи щодо вдосконалення управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва, на стадії припинення діяльності структура управління організацією або повністю руйнується (в ситуації, коли підприємство ліквідується), або реорганізується.
Ефективність функціонування вже створених структур управління залежить насамперед від своєчасного і повного виконання управлінських функцій. При цьому виконання їх не означає тільки циклічного повторення одних і тих же робіт. Функція - категорія динамічна, вона знаходиться в постійному розвитку. Тому динамічністю повинні володіти і організаційні структури управління, за допомогою яких виконуються властиві йому функції. Проектована структура в цілому повинна відповідати стратегії, обраної підприємством. Зі зміною стратегії перед «обслуговуючим» її підприємством виникають нові завдання, для вирішення яких будуть потрібні нові структури.
В даний час поширена перспективне планування організаційної структури, проектування змінюються співвідношень централізації і децентралізації в управлінні. У рамках цієї діяльності розробляються короткострокові та довгострокові організаційні плани, які деталізуються і роз'яснюються за допомогою схем, посадових інструкцій. Крім того, передбачається періодичний перегляд організаційних планів з метою приведення структури управління у відповідність з мінливими функціями, здійснюється моніторинг інформації про функціонування структури, відпрацьовується організаційний механізм, що сприяє регулярному вдосконалення структури управління.
За матеріалами проектування повинна бути забезпечена адекватність організаційної структури цілям і завданням організації, а це передбачає:
встановлення складу, змісту та обсягу функцій, які повинні реалізуватися в процесі управління даною системою (міністерством, об'єднанням, підприємством тощо);
розробку, виходячи з функцій управління відносин субординації (співпідпорядкованості), що забезпечують єдність влади. Кожен працівник повинен отримувати вказівки тільки від одного керівника;
підготовку положень про кожному структурному підрозділі з чітким позначенням його місця в загальній структурі, із зазначенням визначальних засобів і методів вирішення, що стоять перед ним завдань;
створення єдиної інформаційної моделі (яка є базою інформаційного насичення всіх підрозділів апарату управління), що передбачає раціональні схеми інформаційних потоків та документообігу;
складання посадових інструкцій для керівників структурних підрозділів та інших працівників апарату управління, які фіксують характер діяльності і службове становище кожного з них;
розрахунок чисельності та визначення кваліфікаційного складу працівників апарату управління, розподіл їх за структурними підрозділами, функцій управління і робочих місць.
Обов'язковою умовою ефективного виконання цієї роботи є наявність критеріїв раціональної організаційної структури, а також альтернативних рішень виникаючих при цьому приватних питань проектування: визначення чисельності підрозділів, розподіл повноважень та ін
3. ТИПИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ
Існує безліч типів структур управління та їх модифікацій, адаптованих до конкретних умов функціонування організацій, - складних, багатофункціональних і надзвичайно гнучких. Вони мало чим нагадують структури початку XX ст., Коли зароджувався менеджмент, але в них досить чітко проглядаються «родові» риси їх «прабатьків»: всі вони виросли з лінійно-функціональних структур того періоду. У принципі сучасні організаційні структури успішно функціонують до тих пір, поки залишаються вірними основним ідеям і правилам лінійно-функціонального управління.
3.1 ЛІНІЙНО-ФУНКЦІОНАЛЬНІ І Дивізіональна структура
Організаційна структура, що представляє собою певну впорядкованість завдань, ролей, повноважень і відповідальності, створює умови для здійснення підприємством своєї діяльності та досягнення встановлених цілей. Вона розвивається і змінюється під впливом особливостей стратегії підприємства, його внутрішньої складності та змін у зовнішньому середовищі. Широкі і діапазон структур простирається від стабільних монолітних утворень до динамічних багатогранних побудов сучасних організацій.
Різноманітність організаційних структур пов'язане з відмінностями в області діяльності, характері та складності продуктів, що випускаються, розмірах, ступеня диференціації і територіальному розташуванні підприємств. Так, структура невеликої торговельної організації або ремонтної майстерні не може мати нічого спільного зі структурою великого машинобудівного підприємства, що випускає широку номенклатуру машин і обладнання. У свою чергу, з нею порівняти організаційна структура транснаціональної корпорації і фінансово-промислової групи. На малих підприємствах не виникає скільки-небудь складних проблем з організаційною структурою. Якщо функції на такому підприємстві здійснюються належним чином (без зайвого числа служб і не викликають необхідність ієрархічних побудов), то їх виконання вимагає такого обмеженого числа працівників, що проблеми структури відходять на задній план перед проблемами, пов'язаними з особистими особливостями керівників (їх знаннями, досвідом , стилем роботи, організаційними здібностями, відповідальним виконанням службового обов'язку).
Разом з тим проблеми організаційної структури виникають не тільки на великих підприємствах. Організація вертикальних і горизонтальних зв'язків, проектного управління необхідна і на середніх за розміром підприємствах. Це має пряме відношення до всіх випадків, коли між вищим керівництвом організації і персоналом, який виконує безпосередню роботу, існує проміжний керівний склад, а також коли взагалі є можливість здійснити певний розподіл праці. За всіх умов виникає проблема вибору того чи іншого типу організаційної структури, адекватного реальним вимогам зовнішнього і внутрішнього середовища, завданням задоволення споживчого попиту, технологічного і соціального розвитку, досягнення економічно ефективних результатів. Нижче розглядаються сформовані до цього часу основні типи організаційних структур,
Лінійно-функціональні структури. Функціональна структуризація є найбільш широко поширеною формою організації діяльності і має місце майже на всіх підприємствах на тому чи іншому рівні організаційної структури. Це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. Створення функціональної структури (рис. 1) зводиться до групування персоналу по широким завданням, які вони виконують (виробництво, маркетинг, фінанси і т. п.). Конкретні характеристики і риси діяльності того або іншого підрозділу відповідають найбільш важливих напрямків діяльності всієї організації. У тих випадках, коли функціональна структура використовується частково, одна з функцій (наприклад, фінансування) здійснюється або на більш високому рівні управління, або на одному рівні з підрозділами, структурованими по продукту, замовнику або територіальною ознакою.
Введення
1. Вибір організаційної структури
2. Проектування організаційних структур
3. Типи організаційних структур
3.1 Лінійно-функціональні та дивізіональні структури
3.2 Проектне та матричне управління
3.3 Бюрократичні системи
Висновок
Список використаної літератури
ВСТУП
Організації створюють структури для того, щоб забезпечувати координацію і контроль діяльності своїх підрозділів і працівників. Структури організацій відрізняються один від одного складністю (тобто ступенем поділу діяльності на різні функції), формалізацією (тобто ступенем використання заздалегідь встановлених правил і процедур), співвідношенням централізації і децентралізації (тобто рівнями, на яких приймаються управлінські рішення).
Структурні взаємозв'язку в організаціях знаходяться в центрі уваги багатьох дослідників і керівників. Для того щоб ефективно досягалися цілі, необхідне розуміння структури робіт, підрозділів і функціональних одиниць. Організація роботи і людей багато в чому впливає на поведінку працівників. Структурні та поведінкові взаємозв'язку, у свою чергу, допомагають визначити цілі організації, впливають на відносини і поведінка працівників. Структурний підхід застосовується в організаціях для забезпечення основних елементів діяльності і взаємозв'язків між ними. Він передбачає використання поділу праці, охоплення контролем, децентралізації і департаментализации.
Структура організації - це фіксовані взаємозв'язки, які існують між підрозділами та працівниками організації. Її можна розуміти як встановлену схему взаємодії і координації технологічних елементів і персоналу. Схема будь-якої організації показує склад відділів, секторів та інших лінійних і функціональних одиниць. Проте вона не враховує такий чинник, як людську поведінку, що впливає на порядок взаємодії та його координацію.
1. ВИБІР ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ
Найважливіша проблема організації - вибір раціональної організаційної структури (системи) управління. Успішне функціонування і розвиток будь-якої системи управління в істотній мірі залежить від наукової аргументованості її організаційної структури. Структура управління - це склад підрозділів апарату управління, форми їх спеціалізації та взаємозв'язку, що визначають відносини їх співпідпорядкованості як по вертикалі, так і по горизонталі. Основні елементи організаційної структури - підрозділ (ланка) управління, ступінь управління і, нарешті, зв'язок між органами і працівниками управління, наділеними певними функціями. Зв'язок забезпечує взаємодію елементів організаційної структури, орієнтоване на досягнення заданих цілей.
Таким чином, організаційна структура відображає упорядковану сукупність субординованих і міцно пов'язаних між собою елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Інакше кажучи, організаційну структуру управління можна визначити як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої управління здійснюється шляхом виконання відповідних функцій, орієнтованих на досягнення намічених цілей.
При розробці структури управління необхідно:
визначити завдання організації (відповідно до місією і цілями);
пов'язати ці завдання з системою функцій, повноважень і відповідальності по вертикалі ієрархії управління;
організаційно оформити зв'язку по горизонталі управління, що забезпечить координацію діяльності підрозділів, які вирішують спільні завдання щодо забезпечення раціонального співвідношення централізації і децентралізації;
адаптувати зміст потоків інформації та каналів до моделей інформаційного забезпечення відповідних підрозділів організації;
пристосувати зміст потоків інформації та каналів їх руху до потреб, пов'язаних із прийняттям рішень.
Особливої уваги потребує вирішення проблеми раціонального співвідношення централізації і децентралізації в ієрархії управління. Суть рішення в наступному:
централізація повинна здійснюватися в питаннях спільної політики при децентралізації у вирішенні оперативних питань. На вищому рівні ухвалюються рішення стратегічного порядку, а повноваження щодо вжиття всіх інших рішень, так само як і відповідальність за їх якість, делегуються на нижчі щаблі управлінської ієрархії;
рішення, що визначають планомірний розвиток підсистеми, приймаються тим органом, який несе відповідальність за її ефективне функціонування;
зміст і канали інформації повинні відповідати не традиційним взаємозв'язкам і субординації, а потребам прийняття ефективних рішень.
2. ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР
Структура будь-якої організації повинна розроблятися з максимальним урахуванням вимог, що диктуються розглянутими вище обов'язковими загальними принципами, але не тільки. При розробці структури організації (в даному випадку виробничої) рекомендується брати до уваги:
галузеву приналежність, особливості даної галузі та підгалузі;
складність оброблюваних продуктів, так як вона багато в чому визначає кількість необхідних підрозділів та їх зв'язку:
обсяг виробництва (у більшості своїй об'єднання (підприємства) великих розмірів мають більш розгалужену мережу підрозділів);
характер і особливості виробничого процесу, рівень його механізації та автоматизації;
специфіку відносин даного підприємства з іншими, які займаються, зокрема, матеріально-технічним постачанням, наданням кредитів, конструкторськими розробками і ін;
район і місце зосередження виробництва, стан зовнішнього середовища;
зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства, наприклад, при входженні підприємства до складу якогось об'єднання (концерну, холдингу тощо), переорієнтування функцій (планування, кооперації, контролю та ін.)
Крім особливостей територіального розміщення виробництва, обсягу та характеру його зовнішніх зв'язків не слід забувати і про те, що будь-яка організаційна структура являє собою, в кінцевому рахунку, форму об'єднання людей. Тому пильну увагу слід приділити рівнем підготовки та кваліфікації кадрів, їх здібностям і можливостям. Часом саме через недосконалість кадрів організаційна структура виявляється інертною і консервативної по відношенню до прогресивних нововведень. Зазвичай люди (за малим винятком) звикають до існуючих структур і несхвально зустрічають зміни до останніх, так чи інакше зачіпають їхні особисті плани і взаємини. Тому важливо їх вчасно зацікавити і підготувати до доброзичливому сприйняттю змін в організаційних структурах управління.
Органи управління покликані організовувати, регулювати та координувати хід виробництва, а також процеси забезпечення соціальних, комунальних та культурних потреб колективу. Всі згадані процеси знаходяться в тісному взаємозв'язку і не можуть протікати незалежно один від одного.
Цілком очевидною є потреба в ретельно розробленому проектуванні структур - у детальному аналізі та визначенні цілей, у виділенні організаційних підрозділів і встановленні форм їх координації. Істотну допомогу в цьому може справити використання системного підходу, який в даному випадку полягає в тому, щоб:
визначити або уточнити соціально-економічну роль даної організації в розвитку суспільства, не випустити з уваги жодної скільки-небудь важливої управлінської задачі, без рішення якої досягнення головних цілей виявиться неповним;
виявити і пов'язати за згадані завданням всю систему функцій, прав і відповідальності по вертикалі управління;
дослідити та організаційно оформити всі зв'язки і відносини по горизонталі управління, тобто координацію діяльності різних ланок, зайнятих виконанням загальних поточних завдань;
забезпечити оптимальне для даних умов співвідношення централізації і децентралізації.
Розробка організаційних структур управління може здійснюватися різними методами. До таких методів належать: аналогія, структуризація цілей і завдань управління, експертно-аналітичне моделювання і, нарешті, базуються на матеріалах аналізу потоків інформації, що циркулює в системах управління. При цьому більшою частиною досягти гнучкості організаційної структури за допомогою якого-небудь одного методу не представляється можливим. Одночасне використання з цією метою декількох методів дозволяє створити структури, найбільш пристосовані до самоадаптації.
Широко застосовувався ще в недалекому минулому метод аналогії грунтується на поширенні досвіду підприємств з раціональної організаційної структурою на групи підприємств галузі з аналогічними характеристиками. Групуються підприємства переважно за ознаками складу та обсягу продукції, що випускається, типу виробництва і специфіці виробничої структури, умов постачання і збуту, чисельності працівників. У кожній групі вибирається підприємство, краще по організації управління та кінцевих результатів діяльності, воно і визнається як еталон при визначенні бажаних параметрів організаційної структури управління. Тим самим з'являється можливість заощадити час і кошти на формування оргструктур.
У всіх випадках організаційні структури управління слід пов'язувати зі стадіями життєвого циклу організацій. На стадії зародження управляє здебільшого сам підприємець, на стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів, на стадії зрілості превалює тенденція до децентралізації, на стадії спаду розробляються заходи щодо вдосконалення управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва, на стадії припинення діяльності структура управління організацією або повністю руйнується (в ситуації, коли підприємство ліквідується), або реорганізується.
Ефективність функціонування вже створених структур управління залежить насамперед від своєчасного і повного виконання управлінських функцій. При цьому виконання їх не означає тільки циклічного повторення одних і тих же робіт. Функція - категорія динамічна, вона знаходиться в постійному розвитку. Тому динамічністю повинні володіти і організаційні структури управління, за допомогою яких виконуються властиві йому функції. Проектована структура в цілому повинна відповідати стратегії, обраної підприємством. Зі зміною стратегії перед «обслуговуючим» її підприємством виникають нові завдання, для вирішення яких будуть потрібні нові структури.
В даний час поширена перспективне планування організаційної структури, проектування змінюються співвідношень централізації і децентралізації в управлінні. У рамках цієї діяльності розробляються короткострокові та довгострокові організаційні плани, які деталізуються і роз'яснюються за допомогою схем, посадових інструкцій. Крім того, передбачається періодичний перегляд організаційних планів з метою приведення структури управління у відповідність з мінливими функціями, здійснюється моніторинг інформації про функціонування структури, відпрацьовується організаційний механізм, що сприяє регулярному вдосконалення структури управління.
За матеріалами проектування повинна бути забезпечена адекватність організаційної структури цілям і завданням організації, а це передбачає:
встановлення складу, змісту та обсягу функцій, які повинні реалізуватися в процесі управління даною системою (міністерством, об'єднанням, підприємством тощо);
розробку, виходячи з функцій управління відносин субординації (співпідпорядкованості), що забезпечують єдність влади. Кожен працівник повинен отримувати вказівки тільки від одного керівника;
підготовку положень про кожному структурному підрозділі з чітким позначенням його місця в загальній структурі, із зазначенням визначальних засобів і методів вирішення, що стоять перед ним завдань;
створення єдиної інформаційної моделі (яка є базою інформаційного насичення всіх підрозділів апарату управління), що передбачає раціональні схеми інформаційних потоків та документообігу;
складання посадових інструкцій для керівників структурних підрозділів та інших працівників апарату управління, які фіксують характер діяльності і службове становище кожного з них;
розрахунок чисельності та визначення кваліфікаційного складу працівників апарату управління, розподіл їх за структурними підрозділами, функцій управління і робочих місць.
Обов'язковою умовою ефективного виконання цієї роботи є наявність критеріїв раціональної організаційної структури, а також альтернативних рішень виникаючих при цьому приватних питань проектування: визначення чисельності підрозділів, розподіл повноважень та ін
3. ТИПИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ
Існує безліч типів структур управління та їх модифікацій, адаптованих до конкретних умов функціонування організацій, - складних, багатофункціональних і надзвичайно гнучких. Вони мало чим нагадують структури початку XX ст., Коли зароджувався менеджмент, але в них досить чітко проглядаються «родові» риси їх «прабатьків»: всі вони виросли з лінійно-функціональних структур того періоду. У принципі сучасні організаційні структури успішно функціонують до тих пір, поки залишаються вірними основним ідеям і правилам лінійно-функціонального управління.
3.1 ЛІНІЙНО-ФУНКЦІОНАЛЬНІ І Дивізіональна структура
Організаційна структура, що представляє собою певну впорядкованість завдань, ролей, повноважень і відповідальності, створює умови для здійснення підприємством своєї діяльності та досягнення встановлених цілей. Вона розвивається і змінюється під впливом особливостей стратегії підприємства, його внутрішньої складності та змін у зовнішньому середовищі. Широкі і діапазон структур простирається від стабільних монолітних утворень до динамічних багатогранних побудов сучасних організацій.
Різноманітність організаційних структур пов'язане з відмінностями в області діяльності, характері та складності продуктів, що випускаються, розмірах, ступеня диференціації і територіальному розташуванні підприємств. Так, структура невеликої торговельної організації або ремонтної майстерні не може мати нічого спільного зі структурою великого машинобудівного підприємства, що випускає широку номенклатуру машин і обладнання. У свою чергу, з нею порівняти організаційна структура транснаціональної корпорації і фінансово-промислової групи. На малих підприємствах не виникає скільки-небудь складних проблем з організаційною структурою. Якщо функції на такому підприємстві здійснюються належним чином (без зайвого числа служб і не викликають необхідність ієрархічних побудов), то їх виконання вимагає такого обмеженого числа працівників, що проблеми структури відходять на задній план перед проблемами, пов'язаними з особистими особливостями керівників (їх знаннями, досвідом , стилем роботи, організаційними здібностями, відповідальним виконанням службового обов'язку).
Разом з тим проблеми організаційної структури виникають не тільки на великих підприємствах. Організація вертикальних і горизонтальних зв'язків, проектного управління необхідна і на середніх за розміром підприємствах. Це має пряме відношення до всіх випадків, коли між вищим керівництвом організації і персоналом, який виконує безпосередню роботу, існує проміжний керівний склад, а також коли взагалі є можливість здійснити певний розподіл праці. За всіх умов виникає проблема вибору того чи іншого типу організаційної структури, адекватного реальним вимогам зовнішнього і внутрішнього середовища, завданням задоволення споживчого попиту, технологічного і соціального розвитку, досягнення економічно ефективних результатів. Нижче розглядаються сформовані до цього часу основні типи організаційних структур,
Лінійно-функціональні структури. Функціональна структуризація є найбільш широко поширеною формою організації діяльності і має місце майже на всіх підприємствах на тому чи іншому рівні організаційної структури. Це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. Створення функціональної структури (рис. 1) зводиться до групування персоналу по широким завданням, які вони виконують (виробництво, маркетинг, фінанси і т. п.). Конкретні характеристики і риси діяльності того або іншого підрозділу відповідають найбільш важливих напрямків діяльності всієї організації. У тих випадках, коли функціональна структура використовується частково, одна з функцій (наприклад, фінансування) здійснюється або на більш високому рівні управління, або на одному рівні з підрозділами, структурованими по продукту, замовнику або територіальною ознакою.
Вищий керівник |
Функціональний керівник |
Функціональний керівник |
виконавці |
виконавці |
виконавці |
виконавці |
Рис. 1. Функціональна структура управління |
Значення збутових, виробничих та фінансових функцій підприємства широко визнано, і часто вони беруться за основу структури організації. Координація цих функцій визначається на рівні, вище якого знаходиться лише керівник підприємства. Дане положення вірно незалежно від того, на якій основі проводиться групування видів діяльності всередині підприємства і наскільки важливі функції того чи іншого підрозділу. Ланцюжок команд надходить від президента (виконавчого директора) і пронизує структуру зверху до низу. Керівництво організацією збуту, фінансовими питаннями, обробкою даних і іншими функціями, які притаманні конкретному підприємству, здійснюється віце-президентами. Керуючі звітують передніми. І так далі вниз по ієрархічній драбині завдання підлягають подальшому функціональному дробленню відповідно до процесів.
Функціональна організація спрямована на стимулювання якості праці і творчого потенціалу працівників, а також економії, обумовленої зростанням масштабу виробництва товарів або послуг. Разом з тим підтримка взаємодії між різними функціями - завдання складне. Реалізація різних функцій передбачає різні терміни, цілі та принципи, що робить важкими координацію діяльності та її календарне планування. Крім того, функціональна орієнтація пов'язана з перевагою стандартних завдань, заохоченням вузько обмежених перспектив і веденням звітності про результати діяльності.
Функціональна структура не підходить для організацій з широкою номенклатурою продукції, що діють у середовищі зі швидко мінливими споживчими і технологічними потребами, а також для організацій, що здійснюють діяльність у міжнародному масштабі, одночасно на декількох ринках у країнах з різним законодавством. Логіка цієї форми - централізовано координована спеціалізація. У ній важко простежити внесок кожного елемента ресурсів у кінцевий результат і загальну прибутковість організації. Насправді сучасна тенденція до дезінтеграції (тобто покупка, а не виробництво комплектуючих частин і т. д.) відображає розуміння багатьма фірмами того, що необхідна координація витрат і використовуваних ресурсів відбивається на результатах діяльності. Функціональна організація може давати збої через неправильну модифікації, оскільки логіка цієї організації полягає у централізованому контролі, який нелегко адаптується до продуктової диверсифікації.
У чистому вигляді функціональна структура практично не застосовується. Вона використовується в органічному поєднанні з лінійною структурою (рис. 2), побудованої на основі вертикальної ієрархії управління і базується на суворій підпорядкованості нижчої ланки управління вищого. При такій побудові виконання вузькоспеціалізованих функцій переплітається з системою підпорядкованості та відповідальності за безпосереднє виконання завдань з проектування, виробництва продукції та її постачання споживачам (рис. 3).
Вищий керівник |
Функціональні органи управління |
Органи лінійного управління |
Виконавці |
Рис. 3. Лінійно-функціональна структура управління |
Вищий керівник |
Лінійний керівник |
Лінійний керівник |
Лінійний керівник |
Лінійний керівник |
виконавці |
виконавці |
виконавці |
виконавці |
Рис. 2. Лінійна структура управління |
Децентралізація управління в рамках лінійно-функціональної структури призводить до того, що поділ прав і відповідальності дробиться між різними органами, керівними технічними розробками, закупівлею сировини і матеріалів, виробництвом, збутом і т. д. Найбільш типовий такий процес для підприємств, де стійко випускається величезна кількість однорідних продуктів і економія на масштабі виробництва значна. Однією з умов децентралізації структури може служити ситуація, коли ринок представляє собою єдине ціле і відрізняється високим ступенем концентрації споживання.
Разом з тим розвиток диверсифікації виробництва, різке ускладнення внутрішніх і зовнішніх зв'язків, динамізм впровадження технічних нововведень, жорстка боротьба за ринки збуту продукції призводять до серйозних труднощів і в багатьох випадках абсолютно виключають використання функціональних форм управління. Зі зростанням розмірів корпорацій, розширенням номенклатури продуктів і ринків їх збуту функціональні структури управління в силу роз'єднаності прав і відповідальності за окремими функціями втрачають здатність реагувати на зміни, що відбуваються. У процесі управління виникають конфлікти при виборі пріоритетів, прийняття рішень затримується, лінії комунікацій подовжуються, не може здійснення контрольних функцій.
Побудова організації за лінійно-функціональним принципом (з угрупованням за видами управління) показано на рис. 9.4. До цього типу належать структури, які сформовані або по продуктовому, або за територіальною ознакою. Подібні структури найчастіше використовують великі диверсифіковані корпорації, що випускають широку номенклатуру продукції для різних ринків. Найбільш типова для них - продуктова структура управління, при якій центральній штаб-квартирі організації підпорядковуються спеціалізовані за видами продукції відділення з самостійною господарською діяльністю.
При дивізіональної структурі відділення можуть бути спеціалізовані і по ринках збуту.
Відхід від використання суворо функціональних схем управління корпораціями на користь дивізіональної структури організації діяльності по відділеннях досить чітко простежується з розвитком диверсифікації виробництва. Однак на практиці виявляється певна стриманість відносно децентралізації і встановлюються її допустимі межі. Викликано це тим, що стало виразно видно негативні сторони надмірної свободи відділень і підприємств у виборі сфер виробничої діяльності та прийнятті відповідальних управлінських рішень. У багатьох випадках керівництво корпорацій втрачає можливість контролювати виробничо-господарську діяльність відділень, виникають складні інформаційні проблеми. Тому вищі керівники багатьох корпорацій, не скасовуючи відділення, що одержали достатню самостійність, вносять істотні поправки в їх організаційну структуру, підпорядковуючи їх своїй владі в значно більшому ступені.
Дивізіональна форма може розглядатися як поєднання організаційних ланок, що обслуговують певний ринок і керованих централізовано. Її логіка полягає в поєднанні автономності підрозділів з центрально контрольованим процесом розподілу ресурсів та оцінки результатів. Хоча дивізіональні фірми можуть легко впроваджуватися в суміжні галузі, існує небезпека їх надмірного розширення. Так, багато подібних фірм, розширювали свою діяльність на нових ринках, не змогли належною мірою оцінити її результати і прийняти інвестиційні рішення. Дивізіональні фірми також схильні до небезпеки модифікацій, які порушують обрану логіку функціонування організації.
Відомо, що підприємства, що переходять на продуктовий тип структурної побудови, спочатку були функціонально організовані. З розширенням організацій керівники виробничих, збутових і інших підрозділів, а також технічні фахівці стикалися з проблемами зростання масштабу діяльності. Функції керівника все більш ускладнювалися, а діапазон управління обмежував його можливості збільшення числа підлеглих. Структурна реорганізація на основі продукту стала розглядатися як вихід із ситуації. Такий підхід допускає делегування вищою управлінською ланкою великих повноважень по керівництву виробничої, збутової, допоміжного та інженерною діяльністю, пов'язаною з виготовленням конкретного продукту або асортименту продуктів (рис. 4).
Вищий керівний орган |
Продуктова група А |
Відділення 1 (продукт А1) |
Продуктова група Б |
Продуктова група С |
Дослідження та розробки |
Відділення 2 (продукт А2) |
Дослідження та розробки |
Рис. 4 Продуктова структура управління |
Продукт або номенклатура продуктів є важливою ознакою структурного поділу, оскільки в цьому випадку створюються умови для використання спеціалізованих засобів виробництва, полегшується координація, допускається максимально широке використання індивідуальних здібностей і спеціальних знань персоналу. Структуризація по продукту стає об'єктивно виправданою, якщо для підприємства важливо координувати різні види діяльності, пов'язані з виробництвом будь-якого продукту. За рахунок такої структуризації досягається велика погодженість дій і поліпшується обслуговування клієнтури. Якщо першоосновою збутової діяльності і технічного забезпечення виступає промислове виробництво, то кооперація цих двох функцій з виробничою діяльністю набуває ключового значення.
При структуризації по продукту відповідальність за отримання прибутку покладається в основному на керівників підрозділів. Там, де керівники охоплюють впливом виробничу, збутову, інженерну і допоміжну діяльність, а також контролюють пов'язані з цим витрати, різко зростають реальні можливості досягнення заздалегідь намічених цілей. Керівники підрозділів ділять відповідальність за отримання прибутку з іншими аналогічно організованими групами, що надає вищому керівникові можливість оцінювати внесок кожного в загальний прибуток підприємства.
Розподіл за територіальним принципом є досить поширеним методом структуризації підприємств, розосереджених на великій території. Усі види діяльності підприємства на даній території групуються і підкоряються його вищому керівникові (рис. 5). Територіальна структуризація особливо приваблива для великих диверсифікованих фірм. Вони вдаються до даної форми в тому випадку, коли аналогічні ділові операції проводяться в різних географічних регіонах. Територіальна структуризація доцільна в тих випадках, коли її мета полягає не тільки в заохоченні участі локальних ланок у процесі прийняття рішень, але й в економії коштів, що досягається за рахунок локалізації комерційних операцій підприємства. Її вибір пов'язаний зі зниженням рівня витрат. Вибір району для розміщення підприємств може бути зроблений виходячи з прагнення, знизити транспортні витрати. Правильне розташування складських приміщень зменшить витрати часу на доставку, що є важливим чинником, здатним вплинути на отримання замовлень. Регіональні відділення розглядаються в якості найкращого місця набуття досвіду для початківців керівників. Причому на тій ступені організаційної структури це буде максимально корисно для них при мінімальному ризику для компанії.
Президент |
Постачання |
Кадри |
Фінанси |
Регіон 1 |
Конструкція і технологія |
Регіон 2 |
Регіон 3 |
Регіон 4 |
Регіон 5 |
Виробництво |
Збут |
Кадри |
Рис. 5. Регіональна організаційна структура |
З точки зору місцевих факторів використання територіальної організаційної структури набуває деякі додаткові плюси. Це викликає створення нових робочих місць для місцевого населення, не кажучи вже про економічну вигоду, а саме зниження транспортних витрат, ренти, вартості робочої сили. Переваги територіальної організації збутової діяльності полягають в основному в економії коштів і високої ефективності роботи. Збутової персонал може приділяти більше часу продажу товарів і скоротити витрати на пересування. Крім того, будучи ближче до покупців, він отримує можливість вивчити їх потреби, ринкові переваги і з'ясувати, яка ринкова стратегія буде мати найбільші шанси на успіх. У великих диверсифікованих компаніях з'являються дивізіональні структури змішаного типу, що поєднують як продуктовий, так і територіальний принципи побудови (рис. 6).
Одна з помітних тенденцій організаційної перебудови підприємств у перехідній економіці полягає в істотному підвищенні самостійності окремих ланок структур управління та створення на цій основі дочірніх фірм. Навколо великих підприємств формується мережа невеликих мобільних фірм, здатних швидко перебудовуватися стосовно до змінюється попиту. Завдяки цьому відбувається наближення підприємств - виробників продукції до споживчого сектору, прискорюється процес реалізації продукції. З виробничої і організаційної структури багатьох великих підприємств виділяються підрозділи, що мають повний виробничий цикл. З одного боку, створюються самостійні господарюючі суб'єкти, орієнтовані на певних споживачів, а з іншого - зберігається цілісність виробничо-технологічного комплексу, загальна спрямованість і профіль його діяльності.
Не менш значущою тенденцією стає формування незалежних комерційних організацій, які використовують майно базового підприємства на основі орендних відносин. За допомогою періодичного коректування договорів оренди забезпечується певна координація діяльності новостворюваних організацій. Збереження права власності за базовим підприємством дає можливість зберігати і розвивати виробничу систему в цілому. Нижче наводиться порівняльна оцінка достоїнств і недоліків лінійно-функціональної та дивізіональної організаційних структур, що дозволяє з урахуванням особливостей конкретних умов визначати можливості використання тієї чи іншої форми організаційної побудови (табл. 1).
Таблиця 1 Порівняльна характеристика організаційних структур управління
3.2 проектній і матричній УПРАВЛІННЯ
Проектне управління - це управління важливими видами діяльності в організації, які вимагають постійного керівництва в умовах суворих обмеження щодо витрат, термінів і якості робіт. При цьому необхідно передбачити механізми вирішення міжособистісних, міжгрупових і міжорганізаційних конфліктів, пов'язаних з організацією взаємодії вертикальних і горизонтальних систем управління. Якщо в організації виникає необхідність розробити і здійснити проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціальних технічних, економічних, соціальних та інших питань, і, з іншого боку - діяльність різних функціональних і лінійних підрозділів, то слід знайти найбільш підходящу, ефективну організаційну форму виконання цього завдання. Можна розглянути три варіанти організації робіт.
Перший варіант - утворити цільову групу, координаційний відділ або спеціальний комітет, оскільки діюча організаційна структура, за загальним визнанням, не зможе впоратися з новою комплексним завданням. Проте досвід показує, що окремо взятому новому органу не вдається вирішити завдання прийняття загальноорганізаційних рішень за відсутності його взаємодії з усіма функціональними і лінійними структурами. Такий тип структури управління з розподілом влади і відсутністю індивідуальної відповідальності не підходить для прийняття рішень з комплексних проблем.
Другий варіант - наділити повноваженнями і відповідальністю за вирішення різних частин комплексної задачі керівника одного з функціональних відділів, не знімаючи з нього інших обов'язків. Мова йде про виділення так званого головного відділу. Однак тут виникає проблема: для вирішення конфліктів і забезпечення координації роботи потрібне постійне участь у керівництві проектом вищої ланки управління. Такий підхід, що вимагає постійного втручання і в той же час веде до розпорошення відповідальності, може бути руйнівним.
Третій варіант-призначити керівника проекту, наділивши його всією повнотою влади для вирішення проблем, пов'язаних з розробкою і реалізацією проекту. Основна ідея полягає в передачі одній особі - керівникові проекту повноважень і відповідальності за планування, оперативне управління, фінансування виконання всіх робіт за проектом. Його робота полягає в тому, щоб забезпечити виконання завдання (проекту) у встановлений час із заданими технічними вимогами та витратами. Цей організаційний механізм усе ширше використовується в аерокосмічній, електронної, авіаційній галузях промисловості, у виробництві обчислювальної техніки та ін
Проектні структури. Під проектної структурою розуміється тимчасова організація, створювана для рішення конкретної комплексної задачі (розробки проекту і його реалізації), В одну команду збираються кваліфіковані працівники різних професій, фахівці, дослідники для здійснення певного проекту із заданим рівнем якості і в рамках виділених для цієї мети матеріальні, фінансових і трудових ресурсів. Після завершення проекту і вирішення всіх пов'язаних з цим завдань залучені в команду працівники повертаються у свої підрозділи до постійної роботи або переходять до роботи з виконання іншого проекту. Керівнику проекту повністю підпорядковані всі члени команди і всі ресурси, виділені для даної мети.
Проектні структури розрізняються між собою за масштабом діяльності, широті охоплення науково-технічних проблем і проблем виробництва, характеру зв'язків з лінійними та функціональними ланками організації, колі повноважень для взаємодії з зовнішнім середовищем. Однією з найбільш поширених різновидів такої організації є матрична структура (рис. 7), при якій члени проектної команди підпорядковуються не тільки керівнику проекту, але і керівникам тих функціональних підрозділів, в яких вони постійно працюють. Організація розвивається одночасно в двох вимірах. Такі, наприклад, організації, засновані на поєднанні здійснюваних функцій з територіальною структурою або орієнтацією на певний тип споживачів або вид продукції, що випускається. При такій формі організації повноваження керівника проекту можуть варіювати від майже всеосяжної лінійної влади до практично чисто штабних повноважень.
У матричній організації керівники проектів відповідають за координацію всіх видів діяльності та використання ресурсів, що відносяться до даного проекту. З цією метою всі матеріальні та фінансові ресурси за даним проектом передаються у їх розпорядження. Керівники проекту також відповідають за планування проекту та хід його виконання за всіма кількісними, якісними і тимчасовими показниками. Що стосується керівників функціональних підрозділів, то вони делегують керівнику проекту деякі зі своїх обов'язків, вирішують, де і як має бути виконана та чи інша робота. Функціональна експертиза продукції проводиться у всіх підрозділах компанії.
Матрична структура сприяє колективному витрачання ресурсів, що має істотне значення, коли випуск продукції пов'язаний з необхідністю використання рідкісних чи дорогих видів ресурсів. При цьому досягається певна гнучкість, яка, по суті кажучи, відсутній у функціональних структурах, оскільки в них всі співробітники постійно закріплені за певними функціональними підрозділами. Оскільки в матричній організації співробітники набираються з різних функціональних відділів для роботи з конкретним проектом, трудові ресурси можна гнучко перерозподіляти в залежності від потреб кожного проекту. Поряд з гнучкістю матрична організація відкриває великі можливості для ефективної координації робіт.
Введення проектного управління пов'язано з тим, що лінійно-функціональна структура не може забезпечити здійснення безлічі проектів. При організації підрозділів по спеціалізованих функцій багато зусиль витрачається на встановлення і з'ясування взаємин між диференційованими ролями. Оскільки лінійно-функціональна структура продовжує існувати поряд з проектним управлінням, останнє треба скоріше характеризувати як механізм подолання недоліків та доповнення вказаної структури, а не як її заміну.
3.3 Бюрократична система
Дискусія на початку 1990-х років про сутність і долях адміністративно-командної системи, що панувала в колишньому СРСР протягом ряду десятиліть і охоплювала всі рівні управління від загальнодержавного до окремого підприємства, стимулювала всебічні дослідження та критичний аналіз бюрократичної організації управління. Цього настійно вимагає необхідність ефективного управління господарюючими суб'єктами у постприватизаційний період, коли на основі ліквідації централізованої системи здійснюється реформування організацій, їх реструктуризація і перехід до ринкових форм господарювання.
Децентралізація, розподіл прав і відповідальності, ефективні та дієві організаційні зв'язки, координація і реалізація рішень, адаптація структур до ринку практично повсюдно залишаються неврегульованими і невирішеними проблемами. Більш того, неувагу до них, відсутність прогресивних і адекватних ринку форм організації ведуть до різкого зниження ефективності діяльності, поглиблення економічної кризи.
Протягом багатьох десятиліть у великих компаніях і великих організаціях різного типу широко поширилися бюрократичні системи управління. Спочатку їх застосування було організаційним нововведенням, оскільки впроваджувалася раціональна організація праці, управління та процес прийняття рішень стали професією. Воно створювало порядок, грунтувалося на використанні; набору правил, які дозволяли різним фахівцям всіх ланок організації координувати свою роботу. Бюрократична система використовувала весь інтелектуальний потенціал організації.
Макс Вебер, який поклав початок систематичному вивченню бюрократії, встановив, що вона є водночас і найбільш ефективною системою, і загрозою для основних елементів свободи. Звернувши увагу на впорядкованість і потенційну ефективність бюрократичних систем, Вебер відзначав, що бюрократична 'форма організації з точки зору точності, постійності, строгості і надійності її роботи перевершує всі інші форми адміністративної організації.
Протягом XX століття великі бюрократичні організації створили системи, здатні ефективно управляти потоками інвестицій, поділом праці і великомасштабним індустріальним виробництвом. З використанням їх організаційного потенціалу пов'язаний розвиток промисловості, зв'язку та комунікацій, взаємодій всіх видів, орієнтації на споживача. Були створені організації, достатні для того, щоб забезпечувати лідерство в різних галузях.
Тим не менше з часом роль і дієвість бюрократичної організації знижувалися. В умовах сучасних революційних змін у техніці і технології виробництва, розширення обсягу, різноманітності і нестійкості споживчого ринку, зростання невизначеності при збільшенні масштабів інвестицій можливості використання бюрократичних систем істотно скорочуються, виникають все нові труднощі в забезпеченні ефективного управління.
Не випадково в багатьох випадках з бюрократією зв'язувалися негативні наслідки діяльності великих організацій (надмірна «канцелярщина», даремна діяльність, процедурні затримки, тяганина, неефективні організаційні зв'язки, розбухання штатів і т. п.). Особливо багато нарікань викликала доводиться до абсурду централізація у прийнятті рішень по дрібних питань, придушення ініціативи і свободи творчості працівників, багатоступенева і бездумна підпорядкованість, невиправдане командування некомпетентних керівників, присвоєння ними абсолютного «права на правоту».
З сарказмом писав про таку бюрократії відомий англійський вчений в галузі управління Сиріл Н. Паркінсон - автор знаменитих «законів Паркінсона». «Оскільки будь-яка робота, і особливо паперова, - зазначав він, - розтяжна в часі, стає очевидно, що від її обсягу ніяк (або майже ніяк) не залежить кількість людей, залучених до її виконання». Або такий постулат про дві основні сили бюрократії: 1) чиновник зацікавлений у збільшенні підлеглих, але не суперників; 2) чиновники забезпечують роботою один одного. А ось рекомендована формула для визначення штатів будь-якого адміністративного установи:
де X-число нових співробітників, що набираються кожен рік;
К-кількість чиновників, які заради підвищення по службі набирають собі підлеглих;
l-інтервал між надходженням на службу і відходом на пенсію;
m-кількість людино-годин, витрачених на залагодження справ в установі;
n-кількість дієздатних підрозділів.
Серед вчених існує згода з приводу шести характеристик бюрократії, описаних спочатку Вебером: 1) ієрархічна командна ланцюжок; 2) спеціалізація посадових обов'язків; 3) єдина політика в галузі прав і обов'язків; 4) стандартизовані операції на кожній ділянці роботи; 5) кар'єра, заснована на професійній компетенції; 6) безособистісних взаємини. До даних характеристик можна додати те, що координація діяльності здійснюється на вищих рівнях організації. Розглянемо докладніше кожну із зазначених характеристик.
Ієрархічна командна ланцюжок. Бюрократична організація має структуру піраміди з вищим керівником у верхній точці, який розподіляє весь обсяг роботи організації і делегує відповідальність за кожну частину загальної задачі своїм заступникам. Останні, у свою чергу, делегують відповідальність на нижчі рівні управління по ланцюжку команд, яка доходить до кожного працівника. У ряді крупних компаній в минулому налічувалося десять і більше рівнів управління між керуючим вищого рангу і робітникам.
Впровадження ланцюжка команд стало потужним фактором наведення порядку у великих підрозділах на підприємствах. Ланцюжок команд дозволяла потенційні конфлікти, чітко розподіляючи обов'язки, повноваження і відповідальність за можливе рішення. Кожному керівнику та його заступникам в ланцюжку команд були надані всі повноваження для вирішення завдань або здійснення окремої функції, а також відповідальність за її виконання. Це значно спрощувало завдання керівника і давало впевненість у виконанні команди.
Спеціалізація посадових обов'язків. Бюрократія стала ефективною завдяки спеціалізації праці. Насправді організаційна структура бюрократії створена на основі розподілу всіх завдань на серії чітко визначених посадових обов'язків або функцій. Кожній функції надається відповідальність за виконання певного завдання і надається необхідний інструментарій управління. Керівник видає і розподіляє завдання таким чином, що всі його складові є частинами загальної задачі організації: спеціалізований інженерний персонал вивчає причини падіння ефективності на всіх етапах виробничого процесу, конструює обладнання і моделює процеси, які забезпечували б зростання продуктивності праці; визначаються обов'язки тих, хто зайнятий реалізацією продукції, фіналістів, фахівців з праці та ін Спеціалізація веде до більш ефективних шляхах виконання кожної частини загального завдання організації.
До впровадження спеціалізації в бюрократичні організації кожен ремісник вчився всього, що стосувалося його діяльності, і виконував весь обсяг роботи від початку до кінця. Ремісниче виробництво часто може бути плідною та мати художні достоїнства, але в період промислової революції воно стало гальмом механізації та розвитку масштабної економіки. У міру того як організації переходили від ремісництва до розподілу праці, жорстка ієрархія бюрократії передбачала все необхідне для подолання ремісничих традицій, кожне нововведення ставало частиною діючих нормативів і процесів організації.
Єдині норми і правила. Бюрократія управляється за допомогою єдиних фіксованих норм і правил, які встановлюються керівництвом організації незалежно від того, чи є вона комерційної або некомерційної. Ці норми передбачають права і обов'язки працівників і керівників. Самі основні нормативи відносяться до питання про визначення прав, повноважень та відповідальності. В бюрократичній організації керівник відповідає за діяльність усіх підлеглих і має право віддавати їм розпорядження, яким вони повинні беззаперечно підкорятися. Головний обов'язок працівника полягає не в тому, щоб робити те, що правильно чи необхідно, а в тому, щоб точно слідувати вказівкам безпосереднього керівника. Встановлені нормативи бюрократії гарантують оплату праці працівників до тих пір, поки вони зайняті на роботі, а нерідко і отримання пенсії за вислугу років. Фіксовані права і обов'язки встановлюють певні рамки процесів управління і певною мірою обмежують можливе свавілля керівника.
Стандартизованість процедур, що визначають кожний вид роботи. Єдині норми і процеси є основою стандартизації дій, їх послідовності і етапів. Вони попередньо вивчаються виконавцями, є обов'язковими і зумовлюють строгий порядок і підзвітність в організації.
Професійна кар'єра. Бюрократична організація створює умови для професійного зростання працівників, просування їх на бол її високі рівні командного ланцюжка. Підвищення на посаді дає одночасно і влада, і повноваження, і більш високий статус в організації. Підвищення досягається шляхом вдосконалення навичок у будь-то області діяльності і здатності виконувати передбачений обсяг робіт. Професійна кар'єра грунтується на своєрідному контракті між працівником і організацією; працівник присвячує свою діяльність організації в обмін на гарантовану роботу, нерідко довічну, стабільну або підвищену оплату праці, пенсію і можливість підвищення по службі.
До бюрократії фаворитизм і сімейність руйнували ефективність організації. Бюрократія дотримується політики підвищення співробітників по службі на основі їх кваліфікаційного зростання. Це дозволяє організації наймати, навчати і утримувати на роботі висококваліфікованих спеціалістів. Прагнення працівника до підвищення на посаді і гарантованість професійної кар'єри були важливим елементом успіху бюрократичної системи за умови сильної мотивації до довгострокової лояльності організації. Проте можливості більшої частини працівників не можуть бути реалізовані в бюрократичній системі, оскільки основний показник успіху - це просування по ієрархічній драбині; в міру руху вгору піраміда влади звужується, і лише деякі співробітники можуть зайняти вищі посади.
Безособистісних відносини. В бюрократичній системі існують взаємини не людини з людиною, а ролі з роллю. Організаційна структура та посадові інструкції наказують те, що очікується від кожного індивідуума. Працівник, виконуючий якісь специфічні обов'язки, повинен здійснювати їх тільки раціонально. Це, по суті кажучи, породило певний автоматизм і безособистісних відносини, що протистоять особистим симпатіям, фаворитизму, прояву почуттів та емоцій.
ВИСНОВОК
На закінчення відзначимо, що успіх сучасних організаційних структур дедалі більшою мірою залежить від зовнішніх, надзвичайно швидко мінливих умов їх функціонування. До числа цих умов можна віднести інтенсивну конкуренцію, яка набуває глобального характеру, швидкий технологічний розвиток, посилення вимог до інтелекту і потенціалу управлінських кадрів, зростання їх автономії та відповідальності.
В даний час у країні діє менеджмент перехідного періоду, що з'явився слідом за зміною форм власності. У зв'язку з цим змінилися фундаментальні парадигми традиційного менеджменту, властиві умовам діяльності ринкової економіки, найважливіша відмітна особливість якої - перманентна і безкомпромісна конкурентна боротьба.
З менеджментом перехідного періоду пов'язані стратегічне управління, стратегічне планування, гнучкі організаційні структури (здатні адаптуватися до мінливої ринкової кон'юнктури), маркетингова служба та ін
У цілому менеджмент перехідного періоду не цілком відповідає змінам, масштабної зміни форм власності. Колишні форми планування вже неможливі, а нові ще не устоялися. Оргструктури здебільшого перетворюються без належного врахування вимог конкурентного ринку. Має бути відновлення розірваних коопераційних зв'язків. Більше потрібно управлінського персоналу з творчим способом мислення, потрібні керівники, здатні попереджати і усувати конфлікти між менеджерами і власниками, поєднувати успішний бізнес з умілим вирішенням соціальних завдань організації.
Зауважимо тут, що в країні ще не завершені економічні реформи, не сформовані прийнятні механізми конкурентної боротьби і сприятливий інвестиційний клімат.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Уколов В.Ф. Теорія управління: Підручник. М.: економіка, 2003. - 576с.
2. Мильніков В.В. Теорія управління: Навчальний посібник. Вид-во М.: Академічний проспект, 2005. т-372с.
3. Мільнер Б.З. Теорія організації: Підручник. - 2-е вид. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 480с.
4. Теорія організації: Навчальний посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 495с.
5. Теорія управління: Підручник / заг. ред. А.І. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2002. -488с.
6. Єфремов О.Ю. Теорія організації. Серія «Університетський підручник». СПб, 2000. - 399с.
Вищий керівний орган |
маркетинг |
Продукт У |
Продукт Б |
Продукт А |
Країна 2 |
Країна 1 |
виробництво |
Регіон 3 |
Регіон 1 |
Регіон 2 |
виробництво |
маркетинг |
маркетинг |
виробництво |
Рис. 6. Змішана дивізіональна структура управління |
Не менш значущою тенденцією стає формування незалежних комерційних організацій, які використовують майно базового підприємства на основі орендних відносин. За допомогою періодичного коректування договорів оренди забезпечується певна координація діяльності новостворюваних організацій. Збереження права власності за базовим підприємством дає можливість зберігати і розвивати виробничу систему в цілому. Нижче наводиться порівняльна оцінка достоїнств і недоліків лінійно-функціональної та дивізіональної організаційних структур, що дозволяє з урахуванням особливостей конкретних умов визначати можливості використання тієї чи іншої форми організаційної побудови (табл. 1).
Таблиця 1 Порівняльна характеристика організаційних структур управління
| Лінійно-функціональні | Дивізіональні |
| Забезпечують виконання спеціалізованих завдань, контрольованих за допомогою планів та бюджетів | Децентралізовані операції підрозділів з централізованою оцінкою результатів та інвестицій |
| Найбільш ефективні в стабільній середовищі | Найбільш ефективні в змінному середовищі |
| Сприяє ефективному виробництву стандартизованих товарів і послуг | Придатні для умов взаємозалежної диверсифікації по продуктах чи регіонами |
| Забезпечують економію на управлінських витратах | Орієнтовані на оперативне прийняття рішень |
| Передбачає спеціалізацію функцій і компетентність | Створюють організаційні умови для міждисциплінарного підходу |
| Орієнтовані на цінову конкуренцію | Успішно функціонують при нецінової конкуренції |
| Розраховані на використання діючих технологій і сформованого ринку | Орієнтовані на освоєння нових ринків та нових технологій |
| Виробнича спеціалізація, що перевищує можливості централізованого планування | Втручання вищої ланки організації для посилення координації підрозділів та підвищення ефективності їх діяльності |
| Швидке рішення проблем, що знаходяться в компетенції однієї функціональної служби | Швидке рішення складних між функціональних проблем |
| Вертикальна інтеграція, нерідко перевищує можливості повного завантаження спеціалізованих підрозділів | Диверсифікація всередині корпорації або придбання зовнішніх організаційних ланок |
Проектне управління - це управління важливими видами діяльності в організації, які вимагають постійного керівництва в умовах суворих обмеження щодо витрат, термінів і якості робіт. При цьому необхідно передбачити механізми вирішення міжособистісних, міжгрупових і міжорганізаційних конфліктів, пов'язаних з організацією взаємодії вертикальних і горизонтальних систем управління. Якщо в організації виникає необхідність розробити і здійснити проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціальних технічних, економічних, соціальних та інших питань, і, з іншого боку - діяльність різних функціональних і лінійних підрозділів, то слід знайти найбільш підходящу, ефективну організаційну форму виконання цього завдання. Можна розглянути три варіанти організації робіт.
Перший варіант - утворити цільову групу, координаційний відділ або спеціальний комітет, оскільки діюча організаційна структура, за загальним визнанням, не зможе впоратися з новою комплексним завданням. Проте досвід показує, що окремо взятому новому органу не вдається вирішити завдання прийняття загальноорганізаційних рішень за відсутності його взаємодії з усіма функціональними і лінійними структурами. Такий тип структури управління з розподілом влади і відсутністю індивідуальної відповідальності не підходить для прийняття рішень з комплексних проблем.
Другий варіант - наділити повноваженнями і відповідальністю за вирішення різних частин комплексної задачі керівника одного з функціональних відділів, не знімаючи з нього інших обов'язків. Мова йде про виділення так званого головного відділу. Однак тут виникає проблема: для вирішення конфліктів і забезпечення координації роботи потрібне постійне участь у керівництві проектом вищої ланки управління. Такий підхід, що вимагає постійного втручання і в той же час веде до розпорошення відповідальності, може бути руйнівним.
Третій варіант-призначити керівника проекту, наділивши його всією повнотою влади для вирішення проблем, пов'язаних з розробкою і реалізацією проекту. Основна ідея полягає в передачі одній особі - керівникові проекту повноважень і відповідальності за планування, оперативне управління, фінансування виконання всіх робіт за проектом. Його робота полягає в тому, щоб забезпечити виконання завдання (проекту) у встановлений час із заданими технічними вимогами та витратами. Цей організаційний механізм усе ширше використовується в аерокосмічній, електронної, авіаційній галузях промисловості, у виробництві обчислювальної техніки та ін
Проектні структури. Під проектної структурою розуміється тимчасова організація, створювана для рішення конкретної комплексної задачі (розробки проекту і його реалізації), В одну команду збираються кваліфіковані працівники різних професій, фахівці, дослідники для здійснення певного проекту із заданим рівнем якості і в рамках виділених для цієї мети матеріальні, фінансових і трудових ресурсів. Після завершення проекту і вирішення всіх пов'язаних з цим завдань залучені в команду працівники повертаються у свої підрозділи до постійної роботи або переходять до роботи з виконання іншого проекту. Керівнику проекту повністю підпорядковані всі члени команди і всі ресурси, виділені для даної мети.
Проектні структури розрізняються між собою за масштабом діяльності, широті охоплення науково-технічних проблем і проблем виробництва, характеру зв'язків з лінійними та функціональними ланками організації, колі повноважень для взаємодії з зовнішнім середовищем. Однією з найбільш поширених різновидів такої організації є матрична структура (рис. 7), при якій члени проектної команди підпорядковуються не тільки керівнику проекту, але і керівникам тих функціональних підрозділів, в яких вони постійно працюють. Організація розвивається одночасно в двох вимірах. Такі, наприклад, організації, засновані на поєднанні здійснюваних функцій з територіальною структурою або орієнтацією на певний тип споживачів або вид продукції, що випускається. При такій формі організації повноваження керівника проекту можуть варіювати від майже всеосяжної лінійної влади до практично чисто штабних повноважень.
Керівник організації |
Керівник теми 2 |
Керівник теми 1 |
Керівник теми 3 |
Центр планування і керування розробками |
Науково-дослідні роботи |
Спеціалізовані підрозділи |
Керівники КБ, відділів, бригад, відповідальні виконавці |
Забезпечуючі служби |
Дослідно-конструкторські роботи |
Підготовка виробництва |
Дослідне виробництво |
Випробувальні роботи |
Заступники керівника організації |
Рис. 7. Матрична структура управління |
У матричній організації керівники проектів відповідають за координацію всіх видів діяльності та використання ресурсів, що відносяться до даного проекту. З цією метою всі матеріальні та фінансові ресурси за даним проектом передаються у їх розпорядження. Керівники проекту також відповідають за планування проекту та хід його виконання за всіма кількісними, якісними і тимчасовими показниками. Що стосується керівників функціональних підрозділів, то вони делегують керівнику проекту деякі зі своїх обов'язків, вирішують, де і як має бути виконана та чи інша робота. Функціональна експертиза продукції проводиться у всіх підрозділах компанії.
Матрична структура сприяє колективному витрачання ресурсів, що має істотне значення, коли випуск продукції пов'язаний з необхідністю використання рідкісних чи дорогих видів ресурсів. При цьому досягається певна гнучкість, яка, по суті кажучи, відсутній у функціональних структурах, оскільки в них всі співробітники постійно закріплені за певними функціональними підрозділами. Оскільки в матричній організації співробітники набираються з різних функціональних відділів для роботи з конкретним проектом, трудові ресурси можна гнучко перерозподіляти в залежності від потреб кожного проекту. Поряд з гнучкістю матрична організація відкриває великі можливості для ефективної координації робіт.
Введення проектного управління пов'язано з тим, що лінійно-функціональна структура не може забезпечити здійснення безлічі проектів. При організації підрозділів по спеціалізованих функцій багато зусиль витрачається на встановлення і з'ясування взаємин між диференційованими ролями. Оскільки лінійно-функціональна структура продовжує існувати поряд з проектним управлінням, останнє треба скоріше характеризувати як механізм подолання недоліків та доповнення вказаної структури, а не як її заміну.
3.3 Бюрократична система
Дискусія на початку 1990-х років про сутність і долях адміністративно-командної системи, що панувала в колишньому СРСР протягом ряду десятиліть і охоплювала всі рівні управління від загальнодержавного до окремого підприємства, стимулювала всебічні дослідження та критичний аналіз бюрократичної організації управління. Цього настійно вимагає необхідність ефективного управління господарюючими суб'єктами у постприватизаційний період, коли на основі ліквідації централізованої системи здійснюється реформування організацій, їх реструктуризація і перехід до ринкових форм господарювання.
Децентралізація, розподіл прав і відповідальності, ефективні та дієві організаційні зв'язки, координація і реалізація рішень, адаптація структур до ринку практично повсюдно залишаються неврегульованими і невирішеними проблемами. Більш того, неувагу до них, відсутність прогресивних і адекватних ринку форм організації ведуть до різкого зниження ефективності діяльності, поглиблення економічної кризи.
Протягом багатьох десятиліть у великих компаніях і великих організаціях різного типу широко поширилися бюрократичні системи управління. Спочатку їх застосування було організаційним нововведенням, оскільки впроваджувалася раціональна організація праці, управління та процес прийняття рішень стали професією. Воно створювало порядок, грунтувалося на використанні; набору правил, які дозволяли різним фахівцям всіх ланок організації координувати свою роботу. Бюрократична система використовувала весь інтелектуальний потенціал організації.
Макс Вебер, який поклав початок систематичному вивченню бюрократії, встановив, що вона є водночас і найбільш ефективною системою, і загрозою для основних елементів свободи. Звернувши увагу на впорядкованість і потенційну ефективність бюрократичних систем, Вебер відзначав, що бюрократична 'форма організації з точки зору точності, постійності, строгості і надійності її роботи перевершує всі інші форми адміністративної організації.
Протягом XX століття великі бюрократичні організації створили системи, здатні ефективно управляти потоками інвестицій, поділом праці і великомасштабним індустріальним виробництвом. З використанням їх організаційного потенціалу пов'язаний розвиток промисловості, зв'язку та комунікацій, взаємодій всіх видів, орієнтації на споживача. Були створені організації, достатні для того, щоб забезпечувати лідерство в різних галузях.
Тим не менше з часом роль і дієвість бюрократичної організації знижувалися. В умовах сучасних революційних змін у техніці і технології виробництва, розширення обсягу, різноманітності і нестійкості споживчого ринку, зростання невизначеності при збільшенні масштабів інвестицій можливості використання бюрократичних систем істотно скорочуються, виникають все нові труднощі в забезпеченні ефективного управління.
Не випадково в багатьох випадках з бюрократією зв'язувалися негативні наслідки діяльності великих організацій (надмірна «канцелярщина», даремна діяльність, процедурні затримки, тяганина, неефективні організаційні зв'язки, розбухання штатів і т. п.). Особливо багато нарікань викликала доводиться до абсурду централізація у прийнятті рішень по дрібних питань, придушення ініціативи і свободи творчості працівників, багатоступенева і бездумна підпорядкованість, невиправдане командування некомпетентних керівників, присвоєння ними абсолютного «права на правоту».
З сарказмом писав про таку бюрократії відомий англійський вчений в галузі управління Сиріл Н. Паркінсон - автор знаменитих «законів Паркінсона». «Оскільки будь-яка робота, і особливо паперова, - зазначав він, - розтяжна в часі, стає очевидно, що від її обсягу ніяк (або майже ніяк) не залежить кількість людей, залучених до її виконання». Або такий постулат про дві основні сили бюрократії: 1) чиновник зацікавлений у збільшенні підлеглих, але не суперників; 2) чиновники забезпечують роботою один одного. А ось рекомендована формула для визначення штатів будь-якого адміністративного установи:
де X-число нових співробітників, що набираються кожен рік;
К-кількість чиновників, які заради підвищення по службі набирають собі підлеглих;
l-інтервал між надходженням на службу і відходом на пенсію;
m-кількість людино-годин, витрачених на залагодження справ в установі;
n-кількість дієздатних підрозділів.
Серед вчених існує згода з приводу шести характеристик бюрократії, описаних спочатку Вебером: 1) ієрархічна командна ланцюжок; 2) спеціалізація посадових обов'язків; 3) єдина політика в галузі прав і обов'язків; 4) стандартизовані операції на кожній ділянці роботи; 5) кар'єра, заснована на професійній компетенції; 6) безособистісних взаємини. До даних характеристик можна додати те, що координація діяльності здійснюється на вищих рівнях організації. Розглянемо докладніше кожну із зазначених характеристик.
Ієрархічна командна ланцюжок. Бюрократична організація має структуру піраміди з вищим керівником у верхній точці, який розподіляє весь обсяг роботи організації і делегує відповідальність за кожну частину загальної задачі своїм заступникам. Останні, у свою чергу, делегують відповідальність на нижчі рівні управління по ланцюжку команд, яка доходить до кожного працівника. У ряді крупних компаній в минулому налічувалося десять і більше рівнів управління між керуючим вищого рангу і робітникам.
Впровадження ланцюжка команд стало потужним фактором наведення порядку у великих підрозділах на підприємствах. Ланцюжок команд дозволяла потенційні конфлікти, чітко розподіляючи обов'язки, повноваження і відповідальність за можливе рішення. Кожному керівнику та його заступникам в ланцюжку команд були надані всі повноваження для вирішення завдань або здійснення окремої функції, а також відповідальність за її виконання. Це значно спрощувало завдання керівника і давало впевненість у виконанні команди.
Спеціалізація посадових обов'язків. Бюрократія стала ефективною завдяки спеціалізації праці. Насправді організаційна структура бюрократії створена на основі розподілу всіх завдань на серії чітко визначених посадових обов'язків або функцій. Кожній функції надається відповідальність за виконання певного завдання і надається необхідний інструментарій управління. Керівник видає і розподіляє завдання таким чином, що всі його складові є частинами загальної задачі організації: спеціалізований інженерний персонал вивчає причини падіння ефективності на всіх етапах виробничого процесу, конструює обладнання і моделює процеси, які забезпечували б зростання продуктивності праці; визначаються обов'язки тих, хто зайнятий реалізацією продукції, фіналістів, фахівців з праці та ін Спеціалізація веде до більш ефективних шляхах виконання кожної частини загального завдання організації.
До впровадження спеціалізації в бюрократичні організації кожен ремісник вчився всього, що стосувалося його діяльності, і виконував весь обсяг роботи від початку до кінця. Ремісниче виробництво часто може бути плідною та мати художні достоїнства, але в період промислової революції воно стало гальмом механізації та розвитку масштабної економіки. У міру того як організації переходили від ремісництва до розподілу праці, жорстка ієрархія бюрократії передбачала все необхідне для подолання ремісничих традицій, кожне нововведення ставало частиною діючих нормативів і процесів організації.
Єдині норми і правила. Бюрократія управляється за допомогою єдиних фіксованих норм і правил, які встановлюються керівництвом організації незалежно від того, чи є вона комерційної або некомерційної. Ці норми передбачають права і обов'язки працівників і керівників. Самі основні нормативи відносяться до питання про визначення прав, повноважень та відповідальності. В бюрократичній організації керівник відповідає за діяльність усіх підлеглих і має право віддавати їм розпорядження, яким вони повинні беззаперечно підкорятися. Головний обов'язок працівника полягає не в тому, щоб робити те, що правильно чи необхідно, а в тому, щоб точно слідувати вказівкам безпосереднього керівника. Встановлені нормативи бюрократії гарантують оплату праці працівників до тих пір, поки вони зайняті на роботі, а нерідко і отримання пенсії за вислугу років. Фіксовані права і обов'язки встановлюють певні рамки процесів управління і певною мірою обмежують можливе свавілля керівника.
Стандартизованість процедур, що визначають кожний вид роботи. Єдині норми і процеси є основою стандартизації дій, їх послідовності і етапів. Вони попередньо вивчаються виконавцями, є обов'язковими і зумовлюють строгий порядок і підзвітність в організації.
Професійна кар'єра. Бюрократична організація створює умови для професійного зростання працівників, просування їх на бол її високі рівні командного ланцюжка. Підвищення на посаді дає одночасно і влада, і повноваження, і більш високий статус в організації. Підвищення досягається шляхом вдосконалення навичок у будь-то області діяльності і здатності виконувати передбачений обсяг робіт. Професійна кар'єра грунтується на своєрідному контракті між працівником і організацією; працівник присвячує свою діяльність організації в обмін на гарантовану роботу, нерідко довічну, стабільну або підвищену оплату праці, пенсію і можливість підвищення по службі.
До бюрократії фаворитизм і сімейність руйнували ефективність організації. Бюрократія дотримується політики підвищення співробітників по службі на основі їх кваліфікаційного зростання. Це дозволяє організації наймати, навчати і утримувати на роботі висококваліфікованих спеціалістів. Прагнення працівника до підвищення на посаді і гарантованість професійної кар'єри були важливим елементом успіху бюрократичної системи за умови сильної мотивації до довгострокової лояльності організації. Проте можливості більшої частини працівників не можуть бути реалізовані в бюрократичній системі, оскільки основний показник успіху - це просування по ієрархічній драбині; в міру руху вгору піраміда влади звужується, і лише деякі співробітники можуть зайняти вищі посади.
Безособистісних відносини. В бюрократичній системі існують взаємини не людини з людиною, а ролі з роллю. Організаційна структура та посадові інструкції наказують те, що очікується від кожного індивідуума. Працівник, виконуючий якісь специфічні обов'язки, повинен здійснювати їх тільки раціонально. Це, по суті кажучи, породило певний автоматизм і безособистісних відносини, що протистоять особистим симпатіям, фаворитизму, прояву почуттів та емоцій.
ВИСНОВОК
На закінчення відзначимо, що успіх сучасних організаційних структур дедалі більшою мірою залежить від зовнішніх, надзвичайно швидко мінливих умов їх функціонування. До числа цих умов можна віднести інтенсивну конкуренцію, яка набуває глобального характеру, швидкий технологічний розвиток, посилення вимог до інтелекту і потенціалу управлінських кадрів, зростання їх автономії та відповідальності.
В даний час у країні діє менеджмент перехідного періоду, що з'явився слідом за зміною форм власності. У зв'язку з цим змінилися фундаментальні парадигми традиційного менеджменту, властиві умовам діяльності ринкової економіки, найважливіша відмітна особливість якої - перманентна і безкомпромісна конкурентна боротьба.
З менеджментом перехідного періоду пов'язані стратегічне управління, стратегічне планування, гнучкі організаційні структури (здатні адаптуватися до мінливої ринкової кон'юнктури), маркетингова служба та ін
У цілому менеджмент перехідного періоду не цілком відповідає змінам, масштабної зміни форм власності. Колишні форми планування вже неможливі, а нові ще не устоялися. Оргструктури здебільшого перетворюються без належного врахування вимог конкурентного ринку. Має бути відновлення розірваних коопераційних зв'язків. Більше потрібно управлінського персоналу з творчим способом мислення, потрібні керівники, здатні попереджати і усувати конфлікти між менеджерами і власниками, поєднувати успішний бізнес з умілим вирішенням соціальних завдань організації.
Зауважимо тут, що в країні ще не завершені економічні реформи, не сформовані прийнятні механізми конкурентної боротьби і сприятливий інвестиційний клімат.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Уколов В.Ф. Теорія управління: Підручник. М.: економіка, 2003. - 576с.
2. Мильніков В.В. Теорія управління: Навчальний посібник. Вид-во М.: Академічний проспект, 2005. т-372с.
3. Мільнер Б.З. Теорія організації: Підручник. - 2-е вид. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 480с.
4. Теорія організації: Навчальний посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 495с.
5. Теорія управління: Підручник / заг. ред. А.І. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2002. -488с.
6. Єфремов О.Ю. Теорія організації. Серія «Університетський підручник». СПб, 2000. - 399с.