ВСЕРОСІЙСЬКИЙ ЗАОЧНИЙ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА СОЦІОЛОГІЇ ПРАЦІ
Курсова робота
З дисципліни
«Прикладні соціологічні дослідження праці»
На тему:
«Стимулювання праці та шляхи його вдосконалення»
Москва 2008
Зміст
Введення
1. Сутність і значення стимулювання праці
1.1 Поняття і сутність системи стимулювання
1.2 Види і форми стимулювання праці
1.3 Принципи стимулювання праці і вимоги до його організації
2. Аналіз застосовуваної в організації системи стимулювання праці на прикладі КРЦ «Метелиця-клуб»
2.1 Коротка характеристика підприємства
2.2 Аналіз чисельності, руху і укомплектованості кадрами
2.3 Особливості системи матеріального стимулювання праці в КРЦ «Метелиця-клуб»
2.4 Особливості системи морального стимулювання праці в КРЦ «Метелиця-клуб»
2.5 Загальні висновки про організацію системи стимулювання праці
3. Шляхи вдосконалення стимулювання праці в організації.
3.2 Шляхи вдосконалення стимулювання праці в організації
Висновок
Список літератури
Додаток
Введення
Мотивація і стимулювання персоналу - одне з найскладніших напрямів діяльності управлінців, а вміння мотивувати і стимулювати підлеглих - велике мистецтво. Компанії, в яких управлінський персонал оволодів цим мистецтвом, займають, як правило провідні позиції на ринку.
Жодна система управління не буде добре функціонувати, якщо не буде розроблена ефективна система стимулювання праці, так як вона спонукає кожного конкретного співробітника і колектив у цілому до досягнення особистих і спільних цілей.
Система стимулювання праці є дієвим інструментом управління персоналом тільки в тому випадку, якщо вона грамотно розроблена і правильно використовується на практиці.
Серед російських компаній ще існує думка про те, що достатньо розробити стандартне положення про мотивацію і стимулювання персоналу, оформити його у вигляді наказу і оповістити про нього співробітників, і вона почне діяти саме собою. Насправді найбільш трудомістким і визначає успіх усього процесу є процес впровадження системи мотивації та стимулювання, який займає приблизно 70% всіх трудовитрат.
Об'єктом даного дослідження є культурно-розважальний центр «Метелиця-клуб».
Предметом дослідження є застосовувана система стимулювання праці працівників в КРЦ «Метелиця-клуб».
Основна мета даної роботи - вивчення особливостей стимулювання праці працівників КРЦ «Метелиця-клуб», аналіз застосовуваних методів стимулювання і розробка шляхів його вдосконалення.
Реалізація поставленої мети зажадала рішення наступних дослідницьких завдань:
1 Вивчити теоретичні основи стимулювання праці;
2 Оцінити існуючу систему стимулювання праці працівників в КРЦ «Метелиця-клуб»;
3 На основі виявлених недоліків розробити конкретні пропозиції щодо вдосконалення стимулювання праці в організації та визначити їх економічну ефективність.
У своїй роботі я використовувала навчальну та спеціальну літературу з аналізованої проблеми, матеріали спеціальних періодичних видань, Інтернет - ресурси та матеріали, представлені ТОВ «Метелиця-Клуб», що здійснює свою діяльність в гральному бізнесі.
Курсова робота складається з вступу, трьох розділів і висновку, а також додатки.
У першому розділі розглядаються види і функції стимулювання, а також приділяється увага сутності та значенню стимулювання праці працівників.
У другому розділі розглядається особливість застосовуваної системи стимулювання праці працівників на прикладі КРЦ «Метелиця-клуб». У цьому розділі представлена коротка характеристика підприємства, аналізується кадровий склад, рух та укомплектованість кадрами, а також вивчення особливостей системи матеріального стимулювання праці і дається оцінка ефективності застосовуваної системи стимулювання.
У третьому розділі я роблю висновки про переваги і недоліки застосовуваної в КРЦ «Метелиця-клуб» системи стимулювання праці, раціональності її побудови, відповідності специфіці діяльності установи та трудової мотивації працівників, а також дані практичні рекомендації щодо вдосконалення стимулювання праці в КРЦ «Метелиця-клуб ».
1. Сутність і значення стимулювання праці
1.1 Поняття і сутність системи стимулювання
Працівники організації є основним її капіталом, так як саме від них залежить досягнення цілей організації, установи та підприємства. Для того щоб працівники прагнули до досягнення цілей установи необхідно, щоб воно, у свою чергу, мотивувало їх на це. Під мотивацією в даному випадку розуміється процес спонукання себе або інших до діяльності для досягнення особистих цілей і (або) цілей установи.
Одним із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування, є стимулювання.
Стимулювання - це процес використання різних стимулів для мотивування людей, де стимули виконують роль важелів впливу, що викликають дію певних мотивів.
Стимул - зовнішнє спонукання, елементи трудової ситуації, які впливають на поведінку людини у сфері праці.
Для ефективного стимулювання, розглядаються три її функції: економічна, соціальна та психологічна.
1 Економічна функція, тобто відбувається сприяння підвищенню ефективності виробництва;
2 Соціальна функція, тобто через доходи формується соціальна структура, формуються потреби, розвивається особистість і т.д.;
3 Моральна функція, або виховна - формується безпосередньо ставлення до праці.
Вони найбільш повно охоплюють прогресивні соціальні відносини, будучи впливом на об'єкт управління, що передбачає створення такої зовнішньої ситуації, яка спонукає особистість або колектив до дій, відповідним стоїть цілям. При цьому особистості самі вибирають саме ці дії, оскільки створюють всі необхідні і достатні умови. Поліпшення показників праці спричиняє за собою підвищення ступеня задоволення яких-небудь потреб об'єкта, а погіршення показників загрожує зниженням повноти їх задоволення.
Прямого свавілля з боку суб'єкта управління тут немає, так як об'єкт управління може здійснювати самостійно вибір лінії поведінки. Будь-який вибір передбачає наявність альтернатив та їх оцінку на основі власних уподобань. Чітко розроблений процес стимулювання дозволяє трудовим колективам тривалий період часу ефективно функціонувати без втручання суб'єкта управління.
Стимулювання як спосіб керування припускає необхідність врахування інтересів особистості, трудового колективу, ступеня їх задоволення, так як саме потреби є найважливішим чинником поведінки соціальних систем. Необхідно зазначити, що набір потреб різний індивідуумів, що входять до складу будь-якої соціальної системи, не однаковий. Такий індивідуальний спектр потреб обумовлений процесом формування особистості та від впливу навколишнього середовища.
Сама по собі потреба не може спонукати працівника до якихось певних дій. Тільки тоді, коли потреба зустрічається з предметом, здатним її задовольнити, вона може спрямовувати та регулювати діяльність соціальної системи, управляти її поведінкою. Усвідомлення потреб викликає інтереси, бажання, прагнення, потяги.
Виконання об'єктом управління в стимулюючих ситуаціях певних розрахунків свідчить про те, що механізм стимулювання заснований на прямому обміні (симетричному, еквівалентному і гарантованому). Симетричність проявляється тоді, коли при наявності договору на оплату не безоплатного праці зусилля однієї зі сторін припускають компенсуючі дії іншої. Еквівалентність означає наявність влаштовує обидві сторони договірного співвідношення між діями і винагородою (стягнення). Гарантованість вимагає від обох сторін неухильного дотримання обов'язків у відношенні один до одного.
Сутність стимулювання працівників полягає в наступному:
1) це стимулювання високих трудових показників працівника;
2) це формування певної лінії трудового поведінки працівника, спрямованої на розвиток організації.
3) це спонукання працівника до найбільш повного використання свого фізичного і розумового потенціалу в процесі здійснення покладених на нього обов'язків.
1.2 Види і форми стимулювання праці
Найважливішим видом стимулювання є матеріальне, покликаним відігравати провідну роль у підвищенні трудової активності працівників. Цей вид складається з матеріально-грошового і матеріально-негрошового стимулювання, останнє містить частину соціальних стимулів.
Другим важливим є духовне стимулювання, яке містить в собі соціальні, моральні, естетичні, соціально-політичні та інформаційні стимули. У психологічному підході моральне стимулювання є найбільш розвиненою і широко застосовується підсистемою духовного стимулювання праці.
Розглянемо існуючу класифікацію видів стимулювання:
1. Матеріально-грошове стимулювання - це заохочення працівників грошовими виплатами за результатами трудової діяльності.
Застосування матерільно-грошових стимулів дозволяє регулювати поведінку об'єктів управління на основі використання різних грошових виплат і санкцій:
· Доплата є формою винагороди за додаткові результати праці, за ефект отриманий на конкретній ділянці;
· Надбавка до заробітної плати - грошові виплати понад зарплати, які стимулюють працівника до підвищення кваліфікації, професійної майстерності та тривалого виконання суміщення трудових обов'язків:
· Компенсації - грошові виплати, встановлені з метою відшкодування працівникам витрат, пов'язаних з виконанням ними трудових чи інших передбачених федеральним законом обов'язків:
· Преміювання - грошові виплати за особливі підвищені результати праці.
2. Соціальне стимулювання - представляється як матеріальне не грошове. Головною спрямованістю виступають відносини між людьми, виражені у вдячності керівництва заслуг працівника. Це заохочення матеріально негрошовими стимулами і соціальними відносинами в колективі.
3. Моральне стимулювання - найрозвиненіша і широко застосовується підсистема духовного стимулювання праці і грунтується на специфічних духовних цінностях людини.
Моральні стимули - це такі стимули, дія яких грунтується на потребі людини в суспільному визнанні.
Сутністю морального стимулювання є передача інформації про заслуги людини, результати його діяльності в соціальному середовищі. Джерелом інформації про заслуги людини виступає суб'єкт управління;
приймачем - об'єкт стимулювання, працівник і колектив, каналом зв'язку - засоби передачі інформації. Тому, чим точніше передається така інформація, тим краще система виконує свою функцію. Одним з основних умов високої ефективності морального стимулювання є забезпечення соціальної справедливості, тобто точного обліку й об'єктивної оцінки трудового вкладу кожного працівника.
Важливе значення в управлінні поведінкою соціальних об'єктів у сфері праці мають форми організаційного стимулювання. Розкриємо кожну з форм:
1. Випереджаючі і підкріплюють форми стимулювання.
Різниця між випереджальними і підкріплювальними формами організації стимулювання складається в ступені інформованості об'єкта управління і взаємозв'язку стимулювання та результатів діяльності.
У випереджаючої об'єкт стимулювання ще до початку діяльності інформується про те, які необхідно досягти результати і що можна за них отримати. Йому повідомляють, як буде вимірюватися його працю, яким чином він буде оцінюватися і яка буде функція стимулювання.
При підкріплювальної, об'єкт стимулювання довідається про те, що виявився цінним, визнаним і заохоченням в його праці лише після завершення діяльності. Стимулювання в цьому випадку підкріплює вже здійснені дії.
2. Індивідуальна і колективна форми стимулювання.
Розподіл форм організації стимулювання на індивідуальну і колективну залежить від того, за результатами якої праці здійснюється стимулювання конкретних виконавців. Якщо в основі лежать результати праці безпосередньо працівника, то це індивідуальна форма організації стимулювання, а якщо результат діяльності праць колективу в цілому-то колективна форма. Перевагою індивідуальної форми стимулювання є те, що чітко простежується зв'язок між ефективністю діяльності конкретного виконавця та її заохочення.
3. Позитивна і негативна форми стимулювання.
Позитивна і негативна форми організації стимулювання грунтуються на обліку відхилень результатів діяльності від нормативних. Досягнення і перевищення нормативних показників об'єктом стимулювання суб'єкт управління заохочує шляхом збільшення ступеня задоволеності потреб об'єкта. І навпаки, недосягнення, відставання від встановлених показників діяльності карається відповідно зниженням ступеня задоволення потреб об'єкта управління.
4. Безпосередня, поточна та перспективна форми.
Безпосередня, поточна та перспективна форми організації стимулювання виділені в залежності від розриву в часі між результатами діяльності і отриманням відповідного стимулу.
Перевагою безпосередній форми є його оперативність і дуже ясна і безпосередній взаємозв'язок між дією і стимулом.
Поточна форма може проявлятися за підсумками кварталу, півріччя і року. Перспективна форма - стимул вручається межами за рік від досягнутого результату.
5. Загальна та цільова форми.
Загальна форма поширюється на всіх учасників суспільного виробництва. Заохочення у цьому випадку здійснюється у зв'язку з проведенням громадських компаній, з ювілейними датами в житті окремих працівників або державних свят.
При цільової формі обов'язковим є розробка спеціальних пропозицій.
1.3 Принципи стимулювання праці і вимоги до його організації
Принципи стимулювання праці:
· Принцип прозорості і доступності;
· Стимули повинні бути доступні для розуміння кожного працівника.
· Принцип реальності стимулу (відчутності);
· Стимул повинен бути реальним і діючим.
· Принцип поступовості, своєчасності;
З одного боку, потрібно прагнути до жорсткої зв'язку «виконав умови - отримав». Але, якщо відразу завищити стимул, то можна цей рівень не втримати.
Вимоги до організації стимулювання праці:
1. Комплексність припускає, що необхідний всебічний підхід з урахуванням всіх можливих факторів: організаційних, правових, технічних, матеріальних, соціальних, моральних і соціологічних. Всі перераховані фактори повинні застосовуватися не окремо, а в сукупності, що дає гарантію отримання хороших результатів. Саме тоді стане реальністю значне підвищення ефективності та якості роботи.
2. Системність передбачає виявлення і усунення суперечностей між факторами, їх ув'язку між собою. Це дає можливість створення системи стимулювання, яка внутрішньо збалансована за рахунок взаємного узгодження її елементів і здатна ефективно працювати на благо організації.
3. Регламентація передбачає встановлення певного порядку у вигляді інструкцій, правил, нормативів і контроль за їх виконанням. При створенні системи стимулювання об'єктами регламентації повинні бути конкретні обов'язки того чи іншого працівника, конкретні результати його діяльності, витрати праці, тобто кожен співробітник повинен мати повне уявлення про те, що входить в його обов'язки і яких результатів від нього чекають.
4. Спеціалізація - це закріплення за окремими працівниками певних функцій і робіт відповідно до принципу раціоналізації. Спеціалізація є стимулом до зростання ефективності і поліпшенню якості роботи.
5. Стабільність - припускає наявність сформованого колективу, відсутність плинності кадрів, наявність певних завдань і функцій, що стоять перед колективом і порядок їх виконання. Будь-які зміни, що відбуваються в роботі підприємства, повинні проходити без порушення нормального виконання функцій того чи іншого працівника.
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА СОЦІОЛОГІЇ ПРАЦІ
Курсова робота
З дисципліни
«Прикладні соціологічні дослідження праці»
На тему:
«Стимулювання праці та шляхи його вдосконалення»
Москва 2008
Зміст
Введення
1. Сутність і значення стимулювання праці
1.1 Поняття і сутність системи стимулювання
1.2 Види і форми стимулювання праці
1.3 Принципи стимулювання праці і вимоги до його організації
2. Аналіз застосовуваної в організації системи стимулювання праці на прикладі КРЦ «Метелиця-клуб»
2.1 Коротка характеристика підприємства
2.2 Аналіз чисельності, руху і укомплектованості кадрами
2.3 Особливості системи матеріального стимулювання праці в КРЦ «Метелиця-клуб»
2.4 Особливості системи морального стимулювання праці в КРЦ «Метелиця-клуб»
2.5 Загальні висновки про організацію системи стимулювання праці
3. Шляхи вдосконалення стимулювання праці в організації.
3.2 Шляхи вдосконалення стимулювання праці в організації
Висновок
Список літератури
Додаток
Введення
Мотивація і стимулювання персоналу - одне з найскладніших напрямів діяльності управлінців, а вміння мотивувати і стимулювати підлеглих - велике мистецтво. Компанії, в яких управлінський персонал оволодів цим мистецтвом, займають, як правило провідні позиції на ринку.
Жодна система управління не буде добре функціонувати, якщо не буде розроблена ефективна система стимулювання праці, так як вона спонукає кожного конкретного співробітника і колектив у цілому до досягнення особистих і спільних цілей.
Система стимулювання праці є дієвим інструментом управління персоналом тільки в тому випадку, якщо вона грамотно розроблена і правильно використовується на практиці.
Серед російських компаній ще існує думка про те, що достатньо розробити стандартне положення про мотивацію і стимулювання персоналу, оформити його у вигляді наказу і оповістити про нього співробітників, і вона почне діяти саме собою. Насправді найбільш трудомістким і визначає успіх усього процесу є процес впровадження системи мотивації та стимулювання, який займає приблизно 70% всіх трудовитрат.
Об'єктом даного дослідження є культурно-розважальний центр «Метелиця-клуб».
Предметом дослідження є застосовувана система стимулювання праці працівників в КРЦ «Метелиця-клуб».
Основна мета даної роботи - вивчення особливостей стимулювання праці працівників КРЦ «Метелиця-клуб», аналіз застосовуваних методів стимулювання і розробка шляхів його вдосконалення.
Реалізація поставленої мети зажадала рішення наступних дослідницьких завдань:
1 Вивчити теоретичні основи стимулювання праці;
2 Оцінити існуючу систему стимулювання праці працівників в КРЦ «Метелиця-клуб»;
3 На основі виявлених недоліків розробити конкретні пропозиції щодо вдосконалення стимулювання праці в організації та визначити їх економічну ефективність.
У своїй роботі я використовувала навчальну та спеціальну літературу з аналізованої проблеми, матеріали спеціальних періодичних видань, Інтернет - ресурси та матеріали, представлені ТОВ «Метелиця-Клуб», що здійснює свою діяльність в гральному бізнесі.
Курсова робота складається з вступу, трьох розділів і висновку, а також додатки.
У першому розділі розглядаються види і функції стимулювання, а також приділяється увага сутності та значенню стимулювання праці працівників.
У другому розділі розглядається особливість застосовуваної системи стимулювання праці працівників на прикладі КРЦ «Метелиця-клуб». У цьому розділі представлена коротка характеристика підприємства, аналізується кадровий склад, рух та укомплектованість кадрами, а також вивчення особливостей системи матеріального стимулювання праці і дається оцінка ефективності застосовуваної системи стимулювання.
У третьому розділі я роблю висновки про переваги і недоліки застосовуваної в КРЦ «Метелиця-клуб» системи стимулювання праці, раціональності її побудови, відповідності специфіці діяльності установи та трудової мотивації працівників, а також дані практичні рекомендації щодо вдосконалення стимулювання праці в КРЦ «Метелиця-клуб ».
1. Сутність і значення стимулювання праці
1.1 Поняття і сутність системи стимулювання
Працівники організації є основним її капіталом, так як саме від них залежить досягнення цілей організації, установи та підприємства. Для того щоб працівники прагнули до досягнення цілей установи необхідно, щоб воно, у свою чергу, мотивувало їх на це. Під мотивацією в даному випадку розуміється процес спонукання себе або інших до діяльності для досягнення особистих цілей і (або) цілей установи.
Одним із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування, є стимулювання.
Стимулювання - це процес використання різних стимулів для мотивування людей, де стимули виконують роль важелів впливу, що викликають дію певних мотивів.
Стимул - зовнішнє спонукання, елементи трудової ситуації, які впливають на поведінку людини у сфері праці.
Для ефективного стимулювання, розглядаються три її функції: економічна, соціальна та психологічна.
1 Економічна функція, тобто відбувається сприяння підвищенню ефективності виробництва;
2 Соціальна функція, тобто через доходи формується соціальна структура, формуються потреби, розвивається особистість і т.д.;
3 Моральна функція, або виховна - формується безпосередньо ставлення до праці.
Вони найбільш повно охоплюють прогресивні соціальні відносини, будучи впливом на об'єкт управління, що передбачає створення такої зовнішньої ситуації, яка спонукає особистість або колектив до дій, відповідним стоїть цілям. При цьому особистості самі вибирають саме ці дії, оскільки створюють всі необхідні і достатні умови. Поліпшення показників праці спричиняє за собою підвищення ступеня задоволення яких-небудь потреб об'єкта, а погіршення показників загрожує зниженням повноти їх задоволення.
Прямого свавілля з боку суб'єкта управління тут немає, так як об'єкт управління може здійснювати самостійно вибір лінії поведінки. Будь-який вибір передбачає наявність альтернатив та їх оцінку на основі власних уподобань. Чітко розроблений процес стимулювання дозволяє трудовим колективам тривалий період часу ефективно функціонувати без втручання суб'єкта управління.
Стимулювання як спосіб керування припускає необхідність врахування інтересів особистості, трудового колективу, ступеня їх задоволення, так як саме потреби є найважливішим чинником поведінки соціальних систем. Необхідно зазначити, що набір потреб різний індивідуумів, що входять до складу будь-якої соціальної системи, не однаковий. Такий індивідуальний спектр потреб обумовлений процесом формування особистості та від впливу навколишнього середовища.
Сама по собі потреба не може спонукати працівника до якихось певних дій. Тільки тоді, коли потреба зустрічається з предметом, здатним її задовольнити, вона може спрямовувати та регулювати діяльність соціальної системи, управляти її поведінкою. Усвідомлення потреб викликає інтереси, бажання, прагнення, потяги.
Виконання об'єктом управління в стимулюючих ситуаціях певних розрахунків свідчить про те, що механізм стимулювання заснований на прямому обміні (симетричному, еквівалентному і гарантованому). Симетричність проявляється тоді, коли при наявності договору на оплату не безоплатного праці зусилля однієї зі сторін припускають компенсуючі дії іншої. Еквівалентність означає наявність влаштовує обидві сторони договірного співвідношення між діями і винагородою (стягнення). Гарантованість вимагає від обох сторін неухильного дотримання обов'язків у відношенні один до одного.
Сутність стимулювання працівників полягає в наступному:
1) це стимулювання високих трудових показників працівника;
2) це формування певної лінії трудового поведінки працівника, спрямованої на розвиток організації.
3) це спонукання працівника до найбільш повного використання свого фізичного і розумового потенціалу в процесі здійснення покладених на нього обов'язків.
1.2 Види і форми стимулювання праці
Найважливішим видом стимулювання є матеріальне, покликаним відігравати провідну роль у підвищенні трудової активності працівників. Цей вид складається з матеріально-грошового і матеріально-негрошового стимулювання, останнє містить частину соціальних стимулів.
Другим важливим є духовне стимулювання, яке містить в собі соціальні, моральні, естетичні, соціально-політичні та інформаційні стимули. У психологічному підході моральне стимулювання є найбільш розвиненою і широко застосовується підсистемою духовного стимулювання праці.
Розглянемо існуючу класифікацію видів стимулювання:
1. Матеріально-грошове стимулювання - це заохочення працівників грошовими виплатами за результатами трудової діяльності.
Застосування матерільно-грошових стимулів дозволяє регулювати поведінку об'єктів управління на основі використання різних грошових виплат і санкцій:
· Доплата є формою винагороди за додаткові результати праці, за ефект отриманий на конкретній ділянці;
· Надбавка до заробітної плати - грошові виплати понад зарплати, які стимулюють працівника до підвищення кваліфікації, професійної майстерності та тривалого виконання суміщення трудових обов'язків:
· Компенсації - грошові виплати, встановлені з метою відшкодування працівникам витрат, пов'язаних з виконанням ними трудових чи інших передбачених федеральним законом обов'язків:
· Преміювання - грошові виплати за особливі підвищені результати праці.
2. Соціальне стимулювання - представляється як матеріальне не грошове. Головною спрямованістю виступають відносини між людьми, виражені у вдячності керівництва заслуг працівника. Це заохочення матеріально негрошовими стимулами і соціальними відносинами в колективі.
3. Моральне стимулювання - найрозвиненіша і широко застосовується підсистема духовного стимулювання праці і грунтується на специфічних духовних цінностях людини.
Моральні стимули - це такі стимули, дія яких грунтується на потребі людини в суспільному визнанні.
Сутністю морального стимулювання є передача інформації про заслуги людини, результати його діяльності в соціальному середовищі. Джерелом інформації про заслуги людини виступає суб'єкт управління;
приймачем - об'єкт стимулювання, працівник і колектив, каналом зв'язку - засоби передачі інформації. Тому, чим точніше передається така інформація, тим краще система виконує свою функцію. Одним з основних умов високої ефективності морального стимулювання є забезпечення соціальної справедливості, тобто точного обліку й об'єктивної оцінки трудового вкладу кожного працівника.
Важливе значення в управлінні поведінкою соціальних об'єктів у сфері праці мають форми організаційного стимулювання. Розкриємо кожну з форм:
1. Випереджаючі і підкріплюють форми стимулювання.
Різниця між випереджальними і підкріплювальними формами організації стимулювання складається в ступені інформованості об'єкта управління і взаємозв'язку стимулювання та результатів діяльності.
У випереджаючої об'єкт стимулювання ще до початку діяльності інформується про те, які необхідно досягти результати і що можна за них отримати. Йому повідомляють, як буде вимірюватися його працю, яким чином він буде оцінюватися і яка буде функція стимулювання.
При підкріплювальної, об'єкт стимулювання довідається про те, що виявився цінним, визнаним і заохоченням в його праці лише після завершення діяльності. Стимулювання в цьому випадку підкріплює вже здійснені дії.
2. Індивідуальна і колективна форми стимулювання.
Розподіл форм організації стимулювання на індивідуальну і колективну залежить від того, за результатами якої праці здійснюється стимулювання конкретних виконавців. Якщо в основі лежать результати праці безпосередньо працівника, то це індивідуальна форма організації стимулювання, а якщо результат діяльності праць колективу в цілому-то колективна форма. Перевагою індивідуальної форми стимулювання є те, що чітко простежується зв'язок між ефективністю діяльності конкретного виконавця та її заохочення.
3. Позитивна і негативна форми стимулювання.
Позитивна і негативна форми організації стимулювання грунтуються на обліку відхилень результатів діяльності від нормативних. Досягнення і перевищення нормативних показників об'єктом стимулювання суб'єкт управління заохочує шляхом збільшення ступеня задоволеності потреб об'єкта. І навпаки, недосягнення, відставання від встановлених показників діяльності карається відповідно зниженням ступеня задоволення потреб об'єкта управління.
4. Безпосередня, поточна та перспективна форми.
Безпосередня, поточна та перспективна форми організації стимулювання виділені в залежності від розриву в часі між результатами діяльності і отриманням відповідного стимулу.
Перевагою безпосередній форми є його оперативність і дуже ясна і безпосередній взаємозв'язок між дією і стимулом.
Поточна форма може проявлятися за підсумками кварталу, півріччя і року. Перспективна форма - стимул вручається межами за рік від досягнутого результату.
5. Загальна та цільова форми.
Загальна форма поширюється на всіх учасників суспільного виробництва. Заохочення у цьому випадку здійснюється у зв'язку з проведенням громадських компаній, з ювілейними датами в житті окремих працівників або державних свят.
При цільової формі обов'язковим є розробка спеціальних пропозицій.
1.3 Принципи стимулювання праці і вимоги до його організації
Принципи стимулювання праці:
· Принцип прозорості і доступності;
· Стимули повинні бути доступні для розуміння кожного працівника.
· Принцип реальності стимулу (відчутності);
· Стимул повинен бути реальним і діючим.
· Принцип поступовості, своєчасності;
З одного боку, потрібно прагнути до жорсткої зв'язку «виконав умови - отримав». Але, якщо відразу завищити стимул, то можна цей рівень не втримати.
Вимоги до організації стимулювання праці:
1. Комплексність припускає, що необхідний всебічний підхід з урахуванням всіх можливих факторів: організаційних, правових, технічних, матеріальних, соціальних, моральних і соціологічних. Всі перераховані фактори повинні застосовуватися не окремо, а в сукупності, що дає гарантію отримання хороших результатів. Саме тоді стане реальністю значне підвищення ефективності та якості роботи.
2. Системність передбачає виявлення і усунення суперечностей між факторами, їх ув'язку між собою. Це дає можливість створення системи стимулювання, яка внутрішньо збалансована за рахунок взаємного узгодження її елементів і здатна ефективно працювати на благо організації.
3. Регламентація передбачає встановлення певного порядку у вигляді інструкцій, правил, нормативів і контроль за їх виконанням. При створенні системи стимулювання об'єктами регламентації повинні бути конкретні обов'язки того чи іншого працівника, конкретні результати його діяльності, витрати праці, тобто кожен співробітник повинен мати повне уявлення про те, що входить в його обов'язки і яких результатів від нього чекають.
4. Спеціалізація - це закріплення за окремими працівниками певних функцій і робіт відповідно до принципу раціоналізації. Спеціалізація є стимулом до зростання ефективності і поліпшенню якості роботи.
5. Стабільність - припускає наявність сформованого колективу, відсутність плинності кадрів, наявність певних завдань і функцій, що стоять перед колективом і порядок їх виконання. Будь-які зміни, що відбуваються в роботі підприємства, повинні проходити без порушення нормального виконання функцій того чи іншого працівника.
6. Цілеспрямоване творчість - необхідно сказати про те, що система матеріального стимулювання повинна сприяти прояву працівниками творчого підходу.
2. Аналіз застосовуваної в організації системи стимулювання на прикладі КРЦ «Метелиця-клуб»
2.1 Коротка характеристика ТОВ «Метелиця-клуб»
Найстаріший розважальний комплекс Москви з багатющими традиціями пропонує своїм гостям самий широкий спектр розваг.
Комплекс розташований на території району «Арбат». Історично Арбат є одним з визнаних уособлень Москви. Арбат - це і знак культури, і символ її спадкоємності і розвитку.
Казино «Черрі» відкрилося в 1993 році і до цього дня залишається одним з найбільш фешенебельних ігрових закладів Москви. Вишукана обстановка, відмінне обслуговування, приємна музика, різноманітність пропонованих ігор - все це створює атмосферу самого шикарного розважального центру столиці Росії.
Сьогодні «Метелиця-Клуб» - це казино, нічний клуб, спортивно-розважальний клуб, букмекерська контора, що недавно відкрився покер клуб, зал «Спорт-Ленд», зал ігрових автоматів «Слотс Клуб», три ресторани, бари.
«Метелиця» підтримує високі стандарти, тому тут існує dress-code - вхід в спортивному одязі та взутті заборонений. Незважаючи на те, що серцевиною комплексу є казино, в Метелиці завжди можна відволіктися від гри і знайти собі розвагу до душі. Нічний клуб «Метелиці» славиться своїми розважальними програмами за участю самих популярних російських та зарубіжних артистів. Кожну опівночі на сцені клубу починається блискуче шоу - зірки російської і зарубіжної естради, сліпучий каскад світла, фарб і музики.
Місією ТОВ «Метелиця-Клуб» є розвага і відпочинок, надання високоякісного сервісу.
Головна мета ТОВ «Метелиця-Клуб» - забезпечення прибуткової роботи підприємства, а також збільшення одержуваного прибутку від розважальної, гральної діяльності та надання послуг, а також розвиток і розширення власної компанії і вихід на якісно новий рівень роботи.
Товариство з обмеженою відповідальністю «Метелиця-Клуб» є повним правонаступником по всіх правах і зобов'язаннях приєднаного Товариства з обмеженою відповідальністю «Метелиця» щодо всіх його кредиторів та боржників, включаючи і зобов'язання, оспорювані сторонами, було засновано відповідно у відповідності до чинного законодавства РФ , і набуває прав юридичної особи з моменту його реєстрації в інспекції № 7742 МНС Росії від 10 березня 2004 року. До цього суспільство функціонувало як ТОВ «Метелиця».
Товариство має право відкривати банківські рахунки на території РФ і за її межами.
Товариство має круглу печатку, що містить його повне найменування російською мовою і вказівка на місце знаходження Товариства; штампи та бланки із своїм фірмовим найменуванням та реквізитами російською та англійською мовами, емблему та інші засоби візуальної ідентифікації.
Товариство створюється з метою задоволення суспільних потреб у його продукції, роботах, послугах та реалізації на основі отриманого прибутку соціальних і економічних інтересів його учасників і співробітників, а також отримання прибутку.
Майно утворюється за рахунок вкладів у статутний капітал, а також за рахунок інших джерел, передбачених чинним законодавством. Внеском у статутний капітал можуть бути гроші, цінні папери, інші речі або майнові права, що мають грошову оцінку.
Товариство веде бухгалтерський облік і представляє фінансову звітність у порядку, встановленому законодавством РФ.
Виконавчий орган Товариства Генеральний директор, призначається Радою директорів Товариства строком на 3 роки з правом продовження повноважень. Призначення Генерального директора Товариства та дострокове припинення його повноважень здійснюється Радою директорів Товариства. До компетенції Генерального директора Товариства належать усі питання керівництва поточною діяльністю Товариства, за винятком питань, віднесених до компетенції Загальних зборів учасників Товариства та Ради директорів.
Товариство самостійно планує свою виробничо-господарську діяльність, а також соціальний розвиток колективу. Реалізація продукції, виконання робіт і надання послуг здійснюється за цінами і тарифами встановлюються самостійно.
2.2 Аналіз чисельності, руху і укомплектованості кадрами
Проаналізуємо чисельність працівників в основних підрозділах КРЦ «Метелиця-Клуб».
Таблиця 2.2.1 Чисельність працівників в основних підрозділах ТОВ «Метелиця-Клуб»
За даними наведеної вище таблиці можна сказати, що протягом ряду років чисельність персоналу неухильно зростає. Від забезпеченості підприємства персоналу в необхідному для виробництва професійному та кваліфікаційному складі залежить обсяг продукції та її якість, ефективність використання устаткування, собівартість продукції і інші економічні показники. Персонал на підприємстві являє собою головну цінність.
Для оцінки забезпеченості підприємства трудовими ресурсами визначається абсолютне відхилення по чисельності працівників підприємства в цілому, в тому числі за окремими групами і категоріями персоналу, шляхом порівняння фактичної чисельності з чисельністю у відповідному попередньому звітному періоді. При аналізі чисельності персоналу розглядається також зміна чисельності окремих груп і категорій персоналу у відсотках до попереднього року. Особливо важливо виявити причини зміни чисельності окремих категорій персоналу. Значне відхилення по чисельності окремих категорій персоналу можуть бути наслідком невиконання запланованих заходів щодо вивільнення працівників або неукомплектованість персоналу і т.п.
Таблиця 2.2.2. Динаміка чисельності працівників ТОВ «Метелиця-клуб» за категоріями
За даними таблиці, можна сказати, що в 2007 році в порівнянні з 2006 роком відбулося збільшення персоналу практично по всіх категоріях. Особливо виражене збільшення по категорії «робочі». У 2008 році також відбувається яскраво виражене збільшення по категорії «робочі», викликано це в основному тим, що відбувається розширення зони обслуговування казино, з'являються нові ігрові зали, збільшується спектр пропонованих послуг. Нижче представлена динаміка чисельності персоналу за категоріями у графічному зображенні. (Рис. 2.2.1)
Рис. 2.2.1. Динаміка чисельності персоналу
Велике значення в сучасних умовах господарювання набуває вивчення якісної характеристики складу працюючих (склад працюючих за статтю, віком, стажем роботи, рівнем освіти і кваліфікації робітників, стан трудової дисципліни, охоплення робочих виробничим обладнанням тощо), тому що продуктивність праці багато в чому залежить від якісної характеристики робітників, а рівень організаційної, технічної і економічної роботи - від якісної характеристики керівників і фахівців.
Таблиця 2.2.3. Поділ персоналу за статевою ознакою
З таблиці видно, що 2007 році в порівнянні з 2006 роком кількість чоловічої статі збільшилася на 76 осіб, а жіночого скоротилося на 55. У 2008 році в порівнянні з 2007 роком відбулося збільшення працівників жіночої статі на 177 осіб, а чоловічої статі скоротилося на 58.
Таблиця 2.2.5. Поділ персоналу ТОВ «Метелиця-Клуб» за віковою рівню
2. Аналіз застосовуваної в організації системи стимулювання на прикладі КРЦ «Метелиця-клуб»
2.1 Коротка характеристика ТОВ «Метелиця-клуб»
Найстаріший розважальний комплекс Москви з багатющими традиціями пропонує своїм гостям самий широкий спектр розваг.
Комплекс розташований на території району «Арбат». Історично Арбат є одним з визнаних уособлень Москви. Арбат - це і знак культури, і символ її спадкоємності і розвитку.
Казино «Черрі» відкрилося в 1993 році і до цього дня залишається одним з найбільш фешенебельних ігрових закладів Москви. Вишукана обстановка, відмінне обслуговування, приємна музика, різноманітність пропонованих ігор - все це створює атмосферу самого шикарного розважального центру столиці Росії.
Сьогодні «Метелиця-Клуб» - це казино, нічний клуб, спортивно-розважальний клуб, букмекерська контора, що недавно відкрився покер клуб, зал «Спорт-Ленд», зал ігрових автоматів «Слотс Клуб», три ресторани, бари.
«Метелиця» підтримує високі стандарти, тому тут існує dress-code - вхід в спортивному одязі та взутті заборонений. Незважаючи на те, що серцевиною комплексу є казино, в Метелиці завжди можна відволіктися від гри і знайти собі розвагу до душі. Нічний клуб «Метелиці» славиться своїми розважальними програмами за участю самих популярних російських та зарубіжних артистів. Кожну опівночі на сцені клубу починається блискуче шоу - зірки російської і зарубіжної естради, сліпучий каскад світла, фарб і музики.
Місією ТОВ «Метелиця-Клуб» є розвага і відпочинок, надання високоякісного сервісу.
Головна мета ТОВ «Метелиця-Клуб» - забезпечення прибуткової роботи підприємства, а також збільшення одержуваного прибутку від розважальної, гральної діяльності та надання послуг, а також розвиток і розширення власної компанії і вихід на якісно новий рівень роботи.
Товариство з обмеженою відповідальністю «Метелиця-Клуб» є повним правонаступником по всіх правах і зобов'язаннях приєднаного Товариства з обмеженою відповідальністю «Метелиця» щодо всіх його кредиторів та боржників, включаючи і зобов'язання, оспорювані сторонами, було засновано відповідно у відповідності до чинного законодавства РФ , і набуває прав юридичної особи з моменту його реєстрації в інспекції № 7742 МНС Росії від 10 березня 2004 року. До цього суспільство функціонувало як ТОВ «Метелиця».
Товариство має право відкривати банківські рахунки на території РФ і за її межами.
Товариство має круглу печатку, що містить його повне найменування російською мовою і вказівка на місце знаходження Товариства; штампи та бланки із своїм фірмовим найменуванням та реквізитами російською та англійською мовами, емблему та інші засоби візуальної ідентифікації.
Товариство створюється з метою задоволення суспільних потреб у його продукції, роботах, послугах та реалізації на основі отриманого прибутку соціальних і економічних інтересів його учасників і співробітників, а також отримання прибутку.
Майно утворюється за рахунок вкладів у статутний капітал, а також за рахунок інших джерел, передбачених чинним законодавством. Внеском у статутний капітал можуть бути гроші, цінні папери, інші речі або майнові права, що мають грошову оцінку.
Товариство веде бухгалтерський облік і представляє фінансову звітність у порядку, встановленому законодавством РФ.
Виконавчий орган Товариства Генеральний директор, призначається Радою директорів Товариства строком на 3 роки з правом продовження повноважень. Призначення Генерального директора Товариства та дострокове припинення його повноважень здійснюється Радою директорів Товариства. До компетенції Генерального директора Товариства належать усі питання керівництва поточною діяльністю Товариства, за винятком питань, віднесених до компетенції Загальних зборів учасників Товариства та Ради директорів.
Товариство самостійно планує свою виробничо-господарську діяльність, а також соціальний розвиток колективу. Реалізація продукції, виконання робіт і надання послуг здійснюється за цінами і тарифами встановлюються самостійно.
2.2 Аналіз чисельності, руху і укомплектованості кадрами
Проаналізуємо чисельність працівників в основних підрозділах КРЦ «Метелиця-Клуб».
Таблиця 2.2.1 Чисельність працівників в основних підрозділах ТОВ «Метелиця-Клуб»
| Основні підрозділи | Чисельність працівників, чол. | ||||||||
| Відхилення, чол. | Відхилення,% | ||||||||
| 2007 до | 2008 до | 2008 до | 2007 до | 2008 до | 2008 до | ||||
| Середньооблікова чисельність працівників | 487 | 508 | 627 | 21 | 119 | 140 | 4,31 | 23,43 | 28,75 |
| Нічний клуб | 30 | 35 | 37 | 5 | 2 | 7 | 16,67 | 5,71 | 23,33 |
| Департамент казино | 278 | 289 | 391 | 11 | 102 | 113 | 3,96 | 35,29 | 40,65 |
| Департамент харчування | 96 | 97 | 97 | 1 | 0 | 1 | 1,04 | 0,00 | 1,04 |
| Департамент експлуатації | 36 | 38 | 38 | 2 | 0 | 2 | 5,56 | 0,00 | 5,56 |
| Служба прийому гостей. | 47 | 49 | 64 | 2 | 15 | 17 | 4,26 | 30,61 | 36,17 |
Для оцінки забезпеченості підприємства трудовими ресурсами визначається абсолютне відхилення по чисельності працівників підприємства в цілому, в тому числі за окремими групами і категоріями персоналу, шляхом порівняння фактичної чисельності з чисельністю у відповідному попередньому звітному періоді. При аналізі чисельності персоналу розглядається також зміна чисельності окремих груп і категорій персоналу у відсотках до попереднього року. Особливо важливо виявити причини зміни чисельності окремих категорій персоналу. Значне відхилення по чисельності окремих категорій персоналу можуть бути наслідком невиконання запланованих заходів щодо вивільнення працівників або неукомплектованість персоналу і т.п.
Таблиця 2.2.2. Динаміка чисельності працівників ТОВ «Метелиця-клуб» за категоріями
| Категорії працівників | Чисельність працівників, чол. | ||||||||
| Відхилення, чол. | Відхилення,% | ||||||||
| 2007 до | 2008 до | 2008 до | 2007 до | 2008 до | 2008 до | ||||
| Керівники | 5 | 8 | 6 | 3 | -2 | 1 | 60,00 | -25,00 | 20,00 |
| Фахівці | 39 | 39 | 37 | 0 | -2 | -2 | 0,00 | -5,13 | -5,13 |
| Робітники | 443 | 461 | 584 | 18 | 123 | 141 | 4,06 | 26,68 | 31,83 |
| Загальна чисельність | 487 | 508 | 627 | 21 | 119 | 140 | 4,31 | 23,43 | 28,75 |
Рис. 2.2.1. Динаміка чисельності персоналу
Велике значення в сучасних умовах господарювання набуває вивчення якісної характеристики складу працюючих (склад працюючих за статтю, віком, стажем роботи, рівнем освіти і кваліфікації робітників, стан трудової дисципліни, охоплення робочих виробничим обладнанням тощо), тому що продуктивність праці багато в чому залежить від якісної характеристики робітників, а рівень організаційної, технічної і економічної роботи - від якісної характеристики керівників і фахівців.
Таблиця 2.2.3. Поділ персоналу за статевою ознакою
| Пол | Чисельність працівників, чол. | ||||||||
| Відхилення, чол. | Відхилення,% | ||||||||
| 2007 до | 2008 до | 2008 до | 2007 до | 2008 до | 2008 до | ||||
| Чоловік | 347 | 423 | 365 | 76 | -58 | 18 | 21,90 | -13,71 | 5,19 |
| Жіночий | 140 | 85 | 262 | -55 | 177 | 122 | -39,29 | 208,24 | 87,14 |
| Всього | 487 | 508 | 627 | 21 | 119 | 140 | 4,31 | 23,43 | 28,75 |
Таблиця 2.2.5. Поділ персоналу ТОВ «Метелиця-Клуб» за віковою рівню
| Рік | 2006 | 2007 | 2008 | |||||||||
| до 20 років | від 20 до 45 років | від 45 до 60 років | понад 60 років | до 20 років | від 20 до 45 років | від 45 до 60 років | понад 60 років | до 20 років | від 20 до 45 років | від 45 до 60 років | понад 60 років | |
| Керівники, у т.ч. керівники департаментів, начальники груп | 0 | 3 | 2 | 0 | 0 | 5 | 3 | 0 | 0 | 4 | 2 | 0 |
| Фахівці | 0 | 24 | 15 | 0 | 0 | 26 | 13 | 0 | 0 | 27 | 10 | 0 |
| Робітники | 111 | 225 | 102 | 5 | 131 | 227 | 98 | 5 | 152 | 353 | 74 | 5 |
| Всього | 111 | 252 | 119 | 5 | 131 | 258 | 114 | 5 | 152 | 384 | 86 | 5 |
Таблиця 2.2.4. Поділ персоналу ТОВ «Метелиця-Клуб» за освітнім рівнем
| рік | 2006 | 2007 | 2008 | ||||||||||||
| категорія | н / середнє | середнє | СР спец | н / вища | вища | н / середнє | середнє | СР спец | н / вища | вища | н / середнє | середнє | СР спец | н / вища | вища |
| Керівники, у т.ч. керівники департаментів, начальники груп | 0 | 0 | 2 | 0 | 3 | 0 | 0 | 2 | 3 | 3 | 0 | 0 | 2 | 0 | 4 |
| Фахівці | 0 | 4 | 9 | 2 | 24 | 0 | 4 | 8 | 2 | 25 | 0 | 0 | 8 | 2 | 27 |
| Робітники | 1 | 151 | 220 | 35 | 36 | 1 | 208 | 225 | 36 | 38 | 1 | 340 | 244 | 6 | 36 |
| Всього | 1 | 155 | 231 | 37 | 63 | 1 | 212 | 235 | 41 | 66 | 1 | 340 | 254 | 8 | 67 |
Таблиця 2.2.6. Поділ персоналу ТОВ «Метелиця-Клуб» за стажем роботи
Аналіз показує, що освітній рівень в 2008 році в порівнянні з 2006 роком виріс не значно. На підприємстві в основному працюють співробітники у віці від 20 до 45 років, практично немає співробітників понад 60 років.
Розгляд інформації про склад працюючих за статтю, віком, стажем роботи, освітою в динаміці за ряд років дозволяє виявити закономірності в зміні складу працівників підприємства.
Аналіз вікової структури важливий у зв'язку з тим, що помітне порушення у віковій структурі персоналу може змінити псіхосоціологіческое рівновагу всередині підприємства і створити серйозні проблеми найму робочої сили.
Аналіз структури персоналу за стажем роботи на підприємстві необхідний тому, що нові працівники з-за відсутності наступності у виробничому процесі не відразу опановують роботою на наявному обладнанні, і це позначається на продуктивності праці.
Зміна структури кадрів за статтю відбивається на величині неявок на роботу (декретну відпустку, по догляду за дітьми).
Забезпеченість підприємства працівниками потрібних професій необхідної кваліфікації сприяє збільшенню випуску продукції, поліпшення її якості та зростанню продуктивності праці і залежить від проведення заходів з підготовки кадрів та підвищення їх кваліфікації. Тому об'єктом аналізу має бути виконання плану з підготовки кадрів та підвищення кваліфікації за даними відділу праці та заробітної плати.
Протягом звітного періоду склад працюючих змінюється. Аналіз руху чисельності складу дозволяє виявити основні тенденції його розвитку як фактора виробництва.
Необхідно приділити увагу характеристиці руху робочої сили. Для цього складемо допоміжну таблицю. (Табл. 2.2.7)
Таблиця 2.2.7. Рух чисельності персоналу ТОВ «Метелиця-Клуб»
Для характеристики руху робочої сили розрахуємо і проаналізуємо динаміку наступних показників.
Таблиця 2.2.7. Розрахунок коефіцієнтів обороту по прийому, обороту з вибуття, загального обороту, плинності, стабільності і змінюваності кадрів за 2006-2008 рр..
Дані про рух персоналу свідчать, про високі коефіцієнти обороту працюють з прийому та вибуття. Однак у 2008 році в порівнянні з 2006 роком коефіцієнт з прийому знизився, а з вибуття збільшився. У 2008 році збільшився коефіцієнт плинності порівняно з 2006 роком з 8,6 до 11,8% відповідно. Основною причиною звільнення стало власне бажання. | Рік | 2006 | 2007 | 2008 | |||||||||
| 1 рік | від 1 до 5 | від 5 до 10 | понад 10 | 1 рік | від 1 до 5 | від 5 до 10 | понад 10 | 1 рік | від 1 до 5 | від 5 до 10 | понад 10 | |
| Керівники, у т.ч. керівники департаментів, начальники груп | 0 | 1 | 1 | 3 | 0 | 1 | 2 | 5 | 0 | 1 | 2 | 3 |
| Фахівці | 14 | 8 | 5 | 12 | 15 | 9 | 4 | 11 | 13 | 10 | 6 | 8 |
| Робітники | 101 | 224 | 94 | 24 | 97 | 247 | 93 | 24 | 342 | 118 | 100 | 24 |
| Всього | 115 | 233 | 100 | 39 | 112 | 257 | 99 | 40 | 355 | 129 | 108 | 35 |
Розгляд інформації про склад працюючих за статтю, віком, стажем роботи, освітою в динаміці за ряд років дозволяє виявити закономірності в зміні складу працівників підприємства.
Аналіз вікової структури важливий у зв'язку з тим, що помітне порушення у віковій структурі персоналу може змінити псіхосоціологіческое рівновагу всередині підприємства і створити серйозні проблеми найму робочої сили.
Аналіз структури персоналу за стажем роботи на підприємстві необхідний тому, що нові працівники з-за відсутності наступності у виробничому процесі не відразу опановують роботою на наявному обладнанні, і це позначається на продуктивності праці.
Зміна структури кадрів за статтю відбивається на величині неявок на роботу (декретну відпустку, по догляду за дітьми).
Забезпеченість підприємства працівниками потрібних професій необхідної кваліфікації сприяє збільшенню випуску продукції, поліпшення її якості та зростанню продуктивності праці і залежить від проведення заходів з підготовки кадрів та підвищення їх кваліфікації. Тому об'єктом аналізу має бути виконання плану з підготовки кадрів та підвищення кваліфікації за даними відділу праці та заробітної плати.
Протягом звітного періоду склад працюючих змінюється. Аналіз руху чисельності складу дозволяє виявити основні тенденції його розвитку як фактора виробництва.
Необхідно приділити увагу характеристиці руху робочої сили. Для цього складемо допоміжну таблицю. (Табл. 2.2.7)
Таблиця 2.2.7. Рух чисельності персоналу ТОВ «Метелиця-Клуб»
| Показники | 2006 | 2007 | 2008 |
| Середньооблікова чисельність працівників, чол. | 487 | 508 | 627 |
| Прийнято з початку року, чол. | 121 | 110 | 81 |
| Вибуло - всього в тому числі: 1) за власним бажанням 2) звільнено за прогули і інші порушення трудової дисципліни | 98 42 - | 102 57 - | 130 74 - |
Таблиця 2.2.7. Розрахунок коефіцієнтів обороту по прийому, обороту з вибуття, загального обороту, плинності, стабільності і змінюваності кадрів за 2006-2008 рр..
| Показники | 2006 | 2007 | 2008 |
| Коефіцієнт обороту з вибуття,% | 20,1 | 20,1 | 20,7 |
| Коефіцієнт обороту по прийому,% | 24,8 | 21,7 | 12,9 |
| Коефіцієнт плинності,% | 8,6 | 11,2 | 11,8 |
| Коефіцієнт загального обороту,% | 45 | 41,7 | 33,7 |
| Коефіцієнт змінюваності кадрів,% | 20,1 | 20,1 | 12,9 |
| Коефіцієнт стабільності кадрів,% | 79,9 | 79,9 | 87,1 |
Проаналізувавши діяльність підприємства в період з 2006-2008 рік, виявлені деякі недоліки в організації та управлінні персоналом. Недоліки наступного характеру:
· Висока плинність кадрів;
· Брак кваліфікованих робітників;
· Слабо розвинений питання залучення кадрів;
· Фахівці і службовці в основному приймаються «по знайомству»;
· Низький ріст освітнього рівня.
2.3 Особливості системи матеріального стимулювання в КРЦ «Метелиця-Клуб»
Системи стимулювання праці індивідуальні, залежать від безлічі унікальних чинників, властивих конкретній організації. Їх створення - велика праця керівників і представників кадрових, фінансових та економічних підрозділів. При послідовному підході, крім головної мети - підвищення продуктивності праці, система стимулювання може вирішити багато внутрішніх проблем компанії.
Заробітна плата - це форма матеріальної винагороди за працю, частина вартості створених і реалізованих послуг, що надходить працівникам підприємства.
Основний акцент у системі стимулювання персоналу зроблений на матеріальні методи стимулювання. Відповідно до КЗпП РФ казино самостійно встановлює вид, системи оплати праці, розміри тарифних ставок і посадових окладів, а також форми матеріального заохочення. Основні правила оплати праці і преміювання закріплені Положенням про оплату праці працівників ТОВ «Метелиця-Клуб», який затверджується наказом Генерального директора (додаток 1). Всі знову прийняті працівники повинні ознайомитися з цим Положенням.
Підприємство веде політику гарантування стабільності системи оплати праці: забезпечує гарантований законом мінімальний розмір оплати праці, про введення нових і зміну встановлених умов оплати праці працівники сповіщаються не пізніше, ніж за 2 місяці.
Підприємство використовує оплату праці як найважливіший засіб стимулювання сумлінної праці. Індивідуальні заробітки працівників підприємства визначаються їх особистим трудовим внеском, якістю праці, результатами виробничо-господарської діяльності підприємства і максимальним розміром не обмежуються. В якості бази використовується тарифна система оплати праці.
Заробітна плата працівників складається з:
· Посадового окладу;
· Доплат;
· Премій.
Тарифна частина заробітної плати формується таким чином:
Посадові оклади керівникам, інженерно-технічним працівникам, фахівцям і службовцям встановлюються Генеральним директором підприємства на основі штатного розкладу у відповідності з посадою і кваліфікацією працівника.
При оплаті праці робітників застосовується:
· Погодинна оплата, згідно окладів, затвердженими в штатному розкладі, розмір яких залежить від складності виконуваної роботи та тарифних розрядів;
· Відрядна оплата праці за фактично виконану роботу.
До посадових окладів працівників встановлено наступні доплати:
· Доплата за шкідливі та важкі умови праці - у розмірах і порядку, передбачених законодавством про працю;
· Доплата за суміщення професій (посад), розширення зони обслуговування, збільшення обсягу виконуваних робіт у розмірі, що встановлюється за угодою між адміністрацією і працівником;
· Доплата за роботу в вечірні та нічні години - в розмірах і порядку, передбачених законодавством про працю;
· Доплата за керівництво зміною;
· Доплата за понаднормову роботу;
· Доплата за вихідні і святкові дні.
Конкретні розміри доплат встановлюються адміністрацією підприємства залежно від конкретних умов (ступеня тяжкості робіт і впливу несприятливих чинників, обсягу роботи, її важливості для підприємства, рівня професіоналізму працівника та ін)
Преміювання працівників здійснюється щомісячно і має на меті заохочення за якісне та своєчасне виконання трудових обов'язків, ініціативності та підприємливості в праці. Основною умовою нарахування премій є бездоганне виконання трудових функцій і обов'язків, передбачених законодавством про працю, правилами внутрішнього розпорядку, посадовими інструкціями та технічними правилами, своєчасне виконання заходів з охорони навколишнього середовища, суворе дотримання санітарного режиму приміщень і територій.
Розмір премії становить:
· Для робітників - 18% від окладу та відрядного заробітку;
· Для ІТП і службовців - 18% посадового окладу;
· Для керівників вищої ланки управління - до 40% посадового окладу, згідно з укладеними договорами.
Працівники можуть бути повністю або частково позбавлені премії в наступних випадках:
· Невиконання або неналежного виконання трудових обов'язків, передбачених посадовими чи технічними інструкціями;
· Вчинення дисциплінарного проступку;
· Завдання матеріальної шкоди підприємству або нанесення шкоди його діловій репутації;
· Порушення технологічної дисципліни;
· Порушення правил техніки безпеки і охорони праці, а також правил протипожежної безпеки.
Конкретний розмір зниження премії визначається Генеральним директором підприємства (стосовно робітників - начальниками відділів) і залежать від тяжкості проступку або характеру виробничого упущення, а також їх наслідків.
Працівники повністю позбавляються премії в наступних випадках:
· Вчинення прогулу;
· Поява на роботі в нетверезому стані, а також у стані наркотичного або токсичного сп'яніння;
· Розпивання спиртних напоїв на території підприємства;
· Вчинення розкрадання майна підприємства.
Повне або часткове позбавлення премії проводиться за той період, в якому було скоєно упущення по роботі.
Преміювання робітників (депреміювання) здійснюється згідно відпрацьованого в поточному місяці часу за графіком і розпоряджень начальників відділів. Преміювання керівників, фахівців і службовців здійснюється авансом в поточному місяці, місяцем пізніше на підставі наказу Генерального директора підприємства, у випадку наявних зауважень і порушень проводяться утримання. Працівникам, не відпрацьованим повний календарний місяць при звільненні за власним бажанням, крім випадків звільнення на пенсію, а також при звільненні за прогул та інші порушення - премія за даний період не нараховується.
Проведений аналіз умов оплати праці та преміювання показує, що розмір заробітної плати співробітників підприємства поставлено в залежність від результатів їх трудової діяльності підприємства. За кожне порушення трудової дисципліни і технології виробництва до працівника застосовується санкція у вигляді позбавлення премії або її частини.
Заробітна плата є основним стимулом трудової діяльності людини. І якщо менеджери не приділяють належної уваги мотивації персоналу, висока ймовірність, що вони зіткнутися з одиничними або навіть масовими випадками пасивності, розчарування працівників, що неминуче призведе до зниження продуктивності праці, погіршення клімату в організації.
Система оплати - одна з найбільш важливих і можуть призвести до протиріччями областей виробничих відносин. Прийнятна і ефективна система оплати, що сприяє досягненню необхідного рівня продуктивності і забезпечує справедливий і надійний рівень заробітку, важлива в справі організації гармонійного і ефективного робочого процесу.
За розглядався підприємству є такі дані про заробітну плату працівників (додаток 2,3,4).
Таблиця 2.2.8. Аналіз середньої заробітної плати працівників підприємства ТОВ «Метелиця-Клуб»
| Категорія | 2006 | 2007 | 2008 | Темп росту,% | ||
| Керівники | 22911,4 | 22790,5 | 23001,7 | 99,47 | 100,93 | 100,39 |
| Фахівці | 18422,9 | 19886,6 | 19787,2 | 107,94 | 99,50 | 107,41 |
| Робітники | 16319,4 | 17200,5 | 17500,6 | 105,40 | 101,74 | 107,24 |
До числа стимулюючих виплат відноситься оплата за додаткові години роботи. Кожна додаткова година оплачується в 1,5 більше звичайної робочої зміни. Розглянемо наведену нижче таблицю (табл. 2.2.9).
Таблиця 2.2.9. Виконання плану роботи КРЦ «Метелиця-Клуб»
| Відділи | 2006 | 2007 | 2008 | |||
| план | факт | план | факт | план | факт | |
| Відділ прийому гостей | 98136 | 102284 | 102312 | 104752 | 133632 | 137948 |
| Нічний клуб | 62640 | 64360 | 73080 | 74693 | 77256 | 79364 |
| Департамент казино | 580464 | 584728 | 603432 | 608872 | 816408 | 822964 |
| Департамент харчування | 200448 | 201912 | 202536 | 204820 | 202536 | 204856 |
| Відділ експлуатації | 75168 | 75608 | 79344 | 79914 | 79344 | 79903 |
За даними наведеної таблиці можна сказати, що в цілому по підприємству, кількість переробок за ряд років тільки збільшується. Але це є не зовсім ефективно, тому що люди прагнучи заробити, не думають про своє здоров'я і про відпочинок. У результаті робоча сила не встигає відтворюється, що призводить до різних порушень (запізнення, прогул), також це може вилитися у формі нервового зриву і різних хвороб. У КРЦ «Метелиця-Клуб» проходить щомісяця конкурс «Кращий співробітник». Критерії оцінки - чітке виконання своїх трудових обов'язків, без порушення трудової дисципліни (запізнення, прогул). Розмір премії становить 1000 рублів.
Таблиця 2.2.10. Динаміка дисциплінарних порушень
| Вид порушення | 2006 | 2007 | 2008 |
| Порушення режиму роботи | 44 | 36 | 30 |
| Звільнення за статтею «прогул» | 15 | 12 | 4 |
| Число осіб які вчинили прогул | 33 | 29 | 24 |
| Що з'явилися на робочому місці в нетверезому вигляді | 1 | - | - |
| Всього | 93 | 77 | 58 |
Рис. 2.2.1. Динаміка дисциплінарних порушень
Раз на рік у день народження КРЦ «Метелиця-Клуб» проходить конкурс серед співробітниць комплексу на кращу зачіску. Які зайняли перше місце, дається грошову винагороду в розмірі 2000 руб., Який зайняв друге місце - 1500 руб., А третє - 1000 руб. Помітно різке збільшення кількості призерів до 2008 року. На організацію це робить благотворний вплив в тому сенсі, що на кількість відвідувачів в комплексі впливає не лише якість обслуговування, але й те, хто його підносить.
Таблиця 2.2.11. Аналіз беруть участь у конкурсі та зайняли призові місця
| Відділи | 2006 | 2007 | 2008 |
| Відділ прийому гостей | 8 / 8 | 8 / 7 | 39/28 |
| Нічний клуб | 17/14 | 24/19 | 10 / 8 |
| Департамент казино | 61/57 | 16/13 | 109/92 |
| Департамент харчування | 34/31 | 16 / 9 | 32/22 |
| Всього | 120/110 | 64/48 | 190/150 |
Також в частині матеріального стимулювання передбачається положення, якщо працівник протягом року жодного разу не йшов на лікарняний, то йому надається оплачувана відпустка 30 робочих годин.
Таблиця 2.2.12. Аналіз захворюваності в КРЦ «Метелиця-Клуб»
| 2006 | 2007 | 2008 | |
| Кількість виявлених випадків за рік | 103 | 96 | 79 |
| % Випадків | 21,15 | 18,9 | 12,6 |
| Всього | 487 | 508 | 627 |
2.4 Особливості системи морального стимулювання в КРЦ «Метелиця-Клуб»
Мабуть, найпоширеніша проблема сучасних керівників - прагнення спонукати людей добре працювати в умовах, коли вже немає можливості збільшувати заробітну плату або цей захід не дала очікуваного ефекту.
Розробка програми мотивації персоналу компанії, як і будь-який інший, починається з цілі і опису результату, якого потрібно досягти.
Моральні методи управління засновані на користуванні моральних стимулів до праці та наданні впливу на особистості працівників за допомогою психологічних прийомів з метою перетворення адміністративного завдання в усвідомлений борг, внутрішню потребу людини. До складу даних методів входять:
· Формування колективу, враховуючи типи особистості та характеру співробітника, створення нормального психологічного клімату.
· Особистий приклад керівника своїм підлеглим.
· Цілі організації та її місія.
· Участь працівників в управлінні.
· Задоволення культурних та духовних потреб соціального спілкування співробітників (спільні підходи до ресторану, клуб і т.д.). Такі заходи вважаються набагато більш значущими в плані підвищення мотивації праці, ніж елементи матеріального стимулювання, які застосовуються до окремих працівникам.
· Встановлення соціальних норм поведінки і соціальне стимулювання розвитку колективу.
· Встановлення моральних санкцій і заохочень, тобто розумне поєднання позитивних і негативних стимулів.
У ТОВ «Метелиця-Клуб» існують багаторічні традиції, щорічно організовуються корпоративні вечірки для персоналу, вони проходять в кінці року, на такі заходи запрошують артистів, влаштовують конкурси, різні призи та грошові подарунки. Після чого кожен може подивитися свої фотографії, які вивішують у службових приміщеннях.
Організовуються турніри з футболу між командами інших казино.
Для співробітників організуються і проводяться різні тренінги, знання які вони отримують на них, стануть в нагоді їм не тільки в роботі, але і в повсякденному житті.
У ТОВ «Метелиця-Клуб» практикуються деякі управлінські прийоми, що сприяють розвитку навичок самомотивації у співробітника таким чином, що вони будуть грати в його житті позитивну роль, наприклад:
1) делегувати підлеглим повноваження і контролювати їхню подальшу діяльність;
2) прищепити працівникам необхідні навички вирішення складних і конфліктних ситуацій;
3) знаючи мотиви кожного співробітника, «прив'язати» самостійне рішення виникаючих проблем до одного або кількох із них. Наприклад, для людини стимулом є похвала, отже, керівник намагається схвалювати, коли він бере на себе ініціативу у вирішенні проблеми.
4) надається алгоритм дій: при виникненні складної ситуації повідомити про неї керівника, запропонувати варіанти виходу з неї, проаналізувати ймовірність успіху кожного з них і тільки після цього дізнаватися думку керівника. Такий підхід привчає співробітників до самостійності і формування почуття відповідальності за результат своїх дій.
Створення підтримка і внутрішня реклама корпоративної культури спрямовані на натхнення співробітників на високу ефективність роботи у великій компанії, підвищення їх прихильності, лояльності і відданості. У компанії особливе значення приділяється адаптації молодих фахівців. Був період, коли половина з них звільнилася з компанії протягом року після прийому. Це призвело до нестачі персоналу, порушення наступності кадрів, відсутність потенціалу для формування резерву. При визначенні причин ситуації, що склалася з'ясувалося, що однією з них є неефективна адаптація новачків. Тому з
Під час випробувального терміну (3 місяці) новачок отримує відомості про структуру підрозділи, співробітників, з якими буде взаємодіяти, про свої функціональні обов'язки і особливості професійної діяльності. У цій частині адаптації основну роль грає «наставник», до якого «прикріплюють» надійшов на роботу співробітника. Це визначається керівником відділу, навчання проводять старші по зміні.
Керівник відділу здійснює проміжний контроль результатів стажування: проводить співбесіду з метою виявлення проблем, що виникають у процесі роботи.
Як доводить досвід у російських організаціях різного типу, що склалася практика роботи і система управління породжує ряд перешкод, що заважають керівникам домогтися високої зацікавленості персоналу в кінцевих результатах.
Серед цих перешкод найбільш типовими є наступні:
· Низька зарплата;
· Погана зв'язок системи матеріального стимулювання та робочих результатів;
· Незадовільні умови праці;
· Погані можливості навчання та підвищення кваліфікації;
· Низький рівень довіри до керівництва;
· Недоліки в організації праці;
· Сформована практика управління, орієнтована більше на контроль і підтримання дисципліни, ніж на формування зацікавленого ставлення до справи;
· Байдужість до потреб, проблем, прагненням персоналу.
Всі вище перераховані недоліки в повній мірі притаманні і ТОВ «Метелиця-Клуб». Подолання деяких з них на шляху формування високої мотивації персоналу (наприклад, таких, як рівень зарплати, умови праці і сформована практика управління) досить важко і можливо змінити лише в масштабах всієї організації, у той час як подолання інших перешкод (недовіру у керівництва, недоліки в організації праці і байдужість до інтересів працівників) під силу окремим керівникам і може бути здійснено в рамках одиничного підрозділи.
2.5 Загальні висновки про організацію системи стимулювання праці
Для визначення ставлення до праці і факторів його мотивуючих, я провела анкетне опитування в КРЦ «Метелиця-Клуб» (Додаток 5) і отримала, такі дані.
Таблиця 2.5.1. Ставлення до праці
Таблиця 2.5.2. Як Ви оцінюєте якість своєї праці?
Аналіз відповідей працівників показує, що вони своє реальне ставлення до праці оцінюють як досить хороше за багатьма показниками, що наведені у таблиці 2.5.1. Так, на запитання «Чи завжди Ви працюєте на своїй роботі в повну міру сил і здібностей?», - «Майже завжди» відповіли 56,46% опитаних, «не завжди» - 36,04% і «майже ніколи» - тільки 7 , 50%. На запитання «Як Ви оцінюєте якість своєї праці» (Таблиця 2.5.2.) «Відмінно» відповіли 55,66% респондентів. Можна припустити, що працівники в якійсь мірі завищили оцінки свого ставлення до праці. Здається, не дуже значно. У всякому разі, власну ініціативність у поліпшенні праці у своєму колективі вони оцінили досить низько. А це, з одного боку, свідоцтво пасивного ставлення до праці, а з іншого боку - об'єктивності їх відповідей.
Таблиця 2.5.3. Задоволеність заробітною платою в залежності від займаної професії, посади
Таблиця 2.5.4. Задоволеність роботою та окремими її елементами
Умови праці виступають важливим чинником, цей компонент стає для працівника об'єктом ціннісних орієнтацій безпосередньо у трудовій діяльності. За даними таблиці 2.5.4., Умови праці, перелічені в ній, в цілому влаштовують працівників ТОВ «Метелиця-Клуб». Лише такий компонент, як розмір заробітку (з усіма доплатами) не повністю влаштовує опитаних працівників. Задоволеність роботою також в цілому досить висока. Так, наприклад, роботою в цілому задоволені 51,67% опитаних, а умовами праці в цілому задоволені 65,55%.
Таблиця 2.2.5. Мотиви трудової поведінки
Матеріальна зацікавленість є одним з основних стимулів трудової активності, саме це виділили респонденти в якості самого значущого для себе мотиву (57,42%). На другому місці опинилися такі мотиви, як бажання спокійно працювати (10,37%), а також хороші відносини з боку колег (7,81%).
Як побажання щодо поліпшення діяльності компанії ТОВ «Метелиця-Клуб» в основному прозвучало «підвищення заробітної плати».
Стан трудової мотивації характеризується основними ознаками: загальної трудової пасивністю; бажанням мати стабільну і високооплачувану роботу. На відношення до праці працівників організації ТОВ «Метелиця-Клуб» в першу чергу впливають такі фактори як заробітна плата, зміст праці, ціннісні орієнтації та мотиви праці.
Більшість працівників орієнтовані на отримання матеріальних благ, і чим вища заробітна плата, тим вище задоволеність цілим трудом. Зміст праці за значимістю стоїть на другому місці після заробітної плати.
На сьогоднішній день управління персоналом в казино не повною мірою відповідає стоять перед ним завданням, а організація процесів, безпосередньо пов'язаних із системою стимулювання, знаходиться в стадії розробки і становлення.
3. Шляхи вдосконалення стимулювання праці в організації
3.2 Шляхи вдосконалення стимулювання праці в організації
Очевидно, що люди, які працюють за наймом, розраховують, перш за все, на матеріальну винагороду. Тому внутріфірмова система оплати праці (СОТ), стимулювання і мотивації співробітників в будь-якій компанії повинна бути спрямована на заохочення продуктивності, творчості, старанності і ініціативності - всіх тих якостей, які сприяють ефективній діяльності і призводять до досягнення стратегічних цілей підприємства.
СОТ має зацікавити співробітників служб ТОВ «Метелиця-Клуб», підвищувати якість сервісу, що надається, а також стимулювати фахівців до розвитку і підвищенню їх професіоналізму.
Аналіз існуючої системи винагороди показав, що у ТОВ «Метелиця-Клуб» була відсутня пророблена ієрархія посад і об'єктивна система оцінки співробітників. Внаслідок цього керівники не могли вчасно і системно приймати обгрунтовані рішення щодо змін у заробітній платі. Як правило, як правило, для цього необхідно було внесення поправок до штатного розпису, тому що оклад за посадою жорстко фіксований.
В існуючій СОТ змінна частина грошової винагороди, стимулююча необхідне виробниче поведінку, була відсутня.
Іншою проблемою є відсутність закріплених документально показників оцінки ефективності роботи: за що заохочують і штрафують, в якому розмірі. Кожен начальник встановлює «коефіцієнт особистої ефективності» суб'єктивно, на основі своїх уявлень про ті якості і властивості, які гідні заохочення. Дані критерії не завжди доводяться до співробітників, відповідно, не можуть служити ефективним механізмом коригування їх виробничого поведінки.
У цілому існуюча СОТ «морально» застаріла, не цілком справляється з функцією стимулювання і формування потрібного компанії виробничого поведінки.
Порядок розробки системи матеріального стимулювання ТОВ «Метелиця-Клуб».
1. Вибір підрозділів для першочергового проведення в них заходів з розробки нової СОТ.
У зв'язку з тим, що на практиці неможливо ввести модифіковану СОТ одночасно у всіх підрозділах казино, слід визначити графік її розробки на 2010 рік, в якому зафіксувати черговість відділів для послідовного впровадження нової СОТ.
2. Опис і аналіз діяльності, посад та робочих місць в обраних підрозділах.
3. Розробка структури побутової частини заробітної плати з урахуванням ієрархії посад.
4. Розробка схеми нарахування преміальної частини грошової винагороди для співробітників вибраних відділів, аналіз діяльності, виділення критеріїв оцінки, результативності, побудова преміальної моделі грошової винагороди;
Річний дохід співробітників ТОВ «Метелиця-Клуб» рекомендується формувати з трьох елементів.
· Постійна частина - гарантована компенсація співробітнику за його працю. Як правило, залишається постійною протягом року і прямо не залежить від поточних результатів роботи.
· Змінна частина річного доходу складається з щомісячних премій і разового бонусу.
Ця винагорода за результативність поточної роботи, воно пов'язане з ефективністю діяльності казино, підрозділи, конкретної людини або з оцінкою керівником ефективності праці його підлеглого.
Бонус - виплата за підсумками роботи за рік. Він є заохоченням стабільної та ефективної роботи працівника протягом цього періоду.
Також, необхідно врахувати, що з одного боку система матеріального стимулювання повинна мотивувати персонал до ефективної роботи, з іншого - бути економічно виправданою. Тому при розробці необхідно враховувати цілі компанії щодо основних фінансово-економічних показників (прибутку, рентабельності, собівартості тощо), які обмежують розмір зарплати, прив'язують темпи її зростання до динаміки обсягу продажів, продуктивності праці і т.п.
На розглянутому підприємстві знижувалися обсяги виробництва, тому виникла необхідність у розробці нової системи мотивації.
Дослідження стану та аналіз системи організації виробництва ТОВ «Метелиця-Клуб» виявили, що на підприємстві мають місце недовикористані за рахунок нераціональної організації виробництва праці та управління потенційні можливості розвитку виробництва, тому і заходи щодо вдосконалення системи стимулювання праці в першу чергу спрямовані на стабілізацію цього виду резервів.
Співробітникам, які здійснюють свою діяльність в рамках організації праці та управлінської діяльності, премії рекомендовано виплачувати у вигляді однакової фіксованої суми всім працівникам компанії незалежно від посади. Такий бонус завжди вітається персоналом і значно підвищує лояльність до компанії.
Для співробітників функціональних підрозділів, які не беруть участь безпосередньо в процесі і рядовим виконавцям слід виплачувати премію або комісійні щомісячно за виконання роботи відповідно до встановлених термінів виконання, оскільки вони досягають намічених показників протягом короткого періоду часу. Також щомісяця необхідно виплачувати керівникам середньої ланки, тому що організована ними робота підлеглих дає плоди лише через якийсь час. Сюди ж можна віднести і проектні бонуси або премії за виконання окремих великих завдань, досягнення яких передбачає організацію робіт і зусиль співробітників протягом певного періоду. Керівникам вищої ланки пропонується преміювання за результатами діяльності компанії за рік.
Розроблена система преміювання за своєю суттю є формою заохочення за досягнення певних результатів, виконання встановлених оціночних показників та умов виплати премій.
Розмір премії в першу чергу залежить від виконання таких показників, які характеризують ефективність функціонування організації, а також вимагає від працівників прояви професійної майстерності.
Таким чином, головний акцент у системі преміювання персоналу робиться на основні оціночні показники. Однак, при цьому важливо теж, щоб працівник дотримувався розпорядок робочого дня, виконував норми праці, посадові обов'язки, не порушував трудову і виробничу дисципліну і т.п. Цю проблему можна вирішити за допомогою системи депреміювання, де передбачено перелік порушень, за які допустили їх працівники позбавляються премії повністю або частково.
Таблиця 3.2.1. Види депреміювання
Таким чином, заходи дисциплінарного впливу, а також санкції у вигляді зниження окладу за невиконання посадових обов'язків при чіткому їх дотриманні можуть бути дуже ефективними.
При розподілі преміального фонду та встановлення додаткових стимулюючих надбавок необхідно особливу увагу приділяти системі соціальних виплат. Проведені дослідження показують, що роль соціальних пільг і виплат як частини сукупного доходу працівників в останні роки помітно зростає. Вони перетворилися в життєву потребу не тільки самих працівників, а й їх сімей.
У діючій системі матеріального і соціально-психологічного стимулювання ТОВ «Метелиця-Клуб» основний акцент робиться на оплачені відпустки; оплачені дні тимчасової непрацездатності.
Загальний список соціальних виплат підприємству слід обговорити з участю працівників (анкетування, збори колективу).
Додатковими соціально-економічними виплатами і гарантіями зараз в ТОВ «Метелиця-Клуб» можуть стати: оплачені святкові дні; оплачений час на обід; медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомогу у підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці.
Підводячи підсумок, необхідно відзначити, що подібна модель системи матеріального стимулювання вигідна як керівництву, так і персоналу компанії. Вона спрямована на досягнення її цілей, при цьому враховуючи економічні інтереси співробітників: підвищення їх завантаження та інтенсивності роботи винагороджується зростанням зарплати. Оцінка результатів діяльності прив'язана до конкретних показників, що в кінцевому підсумку дозволяє управляти ФОП в залежності від обсягів виробленої продукції з урахуванням оптимізації витрат.
Економічний ефект.
На ряду з пропозицією про підвищення системи мотивації праці персоналу ТОВ «Метелиця-Клуб», рекомендується скоротити персонал для отримання економічного ефекту.
Така рекомендація пропонується на підставі того, що за рахунок поліпшення мотиваційного процесу підвищується ефективність роботи персоналу, що дозволить їм справлятися з великим обсягом роботи.
Усього в 2008 році середньооблікова чисельність становила 627 осіб, пропонується скоротити штат на 34 людини з різних підрозділів, обов'язки яких можуть розподілиться між іншим персоналом даних підрозділів, не знижуючи якість та ефективність роботи. Пропонований економічний ефект представлений у таблиці 3.2.2.
Таблиця 3.2.2. Економічний ефект ТОВ «Метелиця-Клуб»
Економічний ефект даного пропозиції складає 370 500 * 12 = 4446000,00 рублів.
Висновок
У цій роботі розглянуто процес вдосконалення стимулювання праці персоналу культурно-розважального комплексу «Метелиця-Клуб».
Соціологічні дослідження показують, найбільшу вагу серед засобів стимулювання мають оклад і індивідуальна надбавка, а потім вже йдуть різні види премій, на тлі інших виділяються медичне страхування, можливість отримання кредитів і матеріальна допомога. Значимими також є наступні мотиваційні форми: хороший моральний клімат у колективі, кар'єра, хороші умови праці, оплата путівок, соціальні відпустки.
Основні рекомендації щодо покращення мотиваційного процесу та запобігання демотивації: надання максимум реалістичною інформації в процесі відбору, формування реалістичних очікувань, управління персоналом за цілями, постановка реальних цілей, поділ складних цілей на короткострокові етапи, активне використання додаткових навичок співробітників, увагу до ідей і пропозицій співробітників , формування організаційної культури, розвиток у співробітників почуття приналежності до організації, заохочення і оцінка досягнень співробітників, розвиток системи управління кар'єрою.
Розробка і впровадження нової системи стимулювання є одним з найважливіших напрямків стратегічної діяльності кадрових менеджерів. Розмір грошових виплат і схема їх нарахувань - актуальне питання, як для власників бізнесу, так і для найманих працівників. Мотиваційна програма є, мабуть, найпотужнішим інструментом в управлінні персоналом. Саме тому так згубні помилки, допущені при підготовці програм мотивації, а з-за упереджень менеджерів, власників або персоналу ефективні системи залишаються лише проектами на папері.
Список літератури
1. Генкін Б.М. Економіка і соціологія праці. - Москва: Норма, 2007
2. Бабосов Є.М. Соціологія управління: навчальний посібник - Москва, 2006
3. Комплексний економічний аналіз господарської діяльності: навч. посібник для студентів вузів, які навчаються за спеціальностями 060500 «Бухгалтерський облік, аналіз» і 060400 «Фінанси і кредит» / Н.П. Лобушкін. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006
4. Кравченко А.І. Соціологія: підручник - Санкт-Петербург, 2006
5. Зінченко Г.П. Соціологія управління: навчальний посібник - Ростов - на - Дону: Фенікс, 2004
6. Економіка праці; Підручник / За ред. проф. П.Е. Шлендера і проф. Ю.П. Кокіна. - М.: Юристь, 2003. - 592 с.
7. Базаров Т.Ю., Єрьомін Б.Л. Управління персоналом: Підручник - Москва: ЮНИТИ, 2003
8. Аналіз господарської діяльності підприємства: Учеб. посібник / Г.В. Савицька. - 7-е вид., Ісп. - Мн.: Нове знання, 2002. - 704 с. - (Економічна освіта)
9. Кулінцев І.І. Економіка і соціологія праці. - Москва: Іспит, 2002
10. Журавльов Г.Т. Економіка і соціологія праці: навчально-практичний посібник для системи вищої і додаткової освіти - Москва: МЕСИ, 2000
11. Економіка праці: Підручник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокін, Р.А. Яковлєв; Під ред. В.В. Адамчука. - М.: ЗАТ «Финстатинформ», 1999. - 431 с.
12. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокіна М.Є. Економіка і соціологія праці: Підручник - Москва: ЮНИТИ, 1999
13. Андреєнков О.М., Маслова В.Г. Методи збору інформації в соціологічний дослідженнях. - М.: Наука, 1990
14. Практикум з економіки, організації та нормування праці. Для студентів спеціальності 060200 - «Економіка і соціологія праці» / ФЗФЕІ. - М.: Економічна освіта, 1998. - 148 с.
15. Новікова С. Методика складання соціологічної анкети. - М.: МПА, 1993
Керівник відділу здійснює проміжний контроль результатів стажування: проводить співбесіду з метою виявлення проблем, що виникають у процесі роботи.
Як доводить досвід у російських організаціях різного типу, що склалася практика роботи і система управління породжує ряд перешкод, що заважають керівникам домогтися високої зацікавленості персоналу в кінцевих результатах.
Серед цих перешкод найбільш типовими є наступні:
· Низька зарплата;
· Погана зв'язок системи матеріального стимулювання та робочих результатів;
· Незадовільні умови праці;
· Погані можливості навчання та підвищення кваліфікації;
· Низький рівень довіри до керівництва;
· Недоліки в організації праці;
· Сформована практика управління, орієнтована більше на контроль і підтримання дисципліни, ніж на формування зацікавленого ставлення до справи;
· Байдужість до потреб, проблем, прагненням персоналу.
Всі вище перераховані недоліки в повній мірі притаманні і ТОВ «Метелиця-Клуб». Подолання деяких з них на шляху формування високої мотивації персоналу (наприклад, таких, як рівень зарплати, умови праці і сформована практика управління) досить важко і можливо змінити лише в масштабах всієї організації, у той час як подолання інших перешкод (недовіру у керівництва, недоліки в організації праці і байдужість до інтересів працівників) під силу окремим керівникам і може бути здійснено в рамках одиничного підрозділи.
2.5 Загальні висновки про організацію системи стимулювання праці
Для визначення ставлення до праці і факторів його мотивуючих, я провела анкетне опитування в КРЦ «Метелиця-Клуб» (Додаток 5) і отримала, такі дані.
Таблиця 2.5.1. Ставлення до праці
| Майже завжди | Не завжди | Майже ніколи | ||||
| Чол. | % | Чол. | % | Чол. | % | |
| Чи завжди Ви працюєте в повну міру сил і здібностей? | 354 | 56,46 | 226 | 36,04 | 47 | 7,50 |
| Успішно Ви справляєтеся з виконанням змінного завдання (норм виробітку)? | 489 | 79,99 | 118 | 18,82 | 20 | 3,19 |
| Чи прагнете Ви домагатися кращих результатів у своїй роботі? | 261 | 41,63 | 243 | 38,76 | 123 | 19,62 |
| Робили ви які-небудь дії для поліпшення організації праці? | 112 | 17,86 | 205 | 32,70 | 310 | 49,44 |
| Чи бували у Вас запізнення на роботу і передчасний відхід з неї? | 51 | 8,13 | 119 | 18,98 | 457 | 72,89 |
| Варіант відповіді | Чол. | % |
| Відмінно | 349 | 55,66 |
| Добре | 204 | 32,54 |
| Задовільно | 63 | 10,05 |
| погано | 11 | 1,75 |
Таблиця 2.5.3. Задоволеність заробітною платою в залежності від займаної професії, посади
| Керівник | Спеціаліст | Робітники | ||||
| Чол. | % | Чол. | % | Чол. | % | |
| Цілком задоволений | - | - | - | - | 38 | 6,5 |
| Скоріше задоволений | 1 | 16,6 | 14 | 37,8 | 157 | 26,8 |
| Швидше незадоволений | 2 | 33,3 | 16 | 43,2 | 172 | 29,4 |
| Зовсім незадоволений | 3 | 50,0 | 7 | 18,9 | 137 | 23,4 |
| Важко відповісти | - | - | - | - | 80 | 13,6 |
| Так | Почасти | Ні | ||||
| Чол. | % | Чол. | % | Чол. | % | |
| Роботою в цілому | 324 | 51,67 | 268 | 42,74 | 35 | 5,58 |
| Окремими елементами роботи: | ||||||
| Обсягом виконуваної роботи | 249 | 39,71 | 241 | 38,44 | 137 | 21,85 |
| Напруженістю праці | 261 | 41,63 | 269 | 42,90 | 97 | 15,47 |
| Організацією праці | 411 | 65,55 | 162 | 25,84 | 54 | 8,61 |
| Змістом праці | 300 | 47,85 | 223 | 35,57 | 104 | 15,59 |
| Санітарно-гігієнічними умовами праці | 496 | 79,11 | 84 | 13,40 | 47 | 7,50 |
| Режимом праці і робочого часу | 276 | 44,02 | 298 | 47,53 | 53 | 8,45 |
| Розміром заробітку | 43 | 6,86 | 274 | 43,70 | 310 | 49,44 |
| Взаємовідносинами з керівництвом | 383 | 61,08 | 220 | 35,09 | 24 | 3,83 |
| Взаємовідносинами з колегами по роботі | 319 | 50,88 | 256 | 40,83 | 52 | 8,29 |
| Умовами побуту в організації | 552 | 88,04 | 51 | 8,14 | 24 | 3,83 |
| Умовами праці в цілому | 411 | 65,55 | 143 | 22,81 | 73 | 11,64 |
Таблиця 2.2.5. Мотиви трудової поведінки
| Значимі для мене | ||
| Чол. | % | |
| Прагнення до отримання великої матеріальної винагороди | 360 | 57,42 |
| Прагнення до просування по службі | 41 | 6,54 |
| Задоволення від добре виконаної роботи | 8 | 1,28 |
| Повага з боку керівника | 32 | 5,10 |
| Добре ставлення з боку колег | 49 | 7,81 |
| Прагнення проявити себе, виділитися | 10 | 1,59 |
| Усвідомлення суспільної значимості своєї праці | 6 | 0,96 |
| Бажання спокійно працювати без неприємностей і нервування | 65 | 10,37 |
| Бажання уникати відповідальності, самостійності прийняття рішень | 15 | 2,39 |
| Прагнення домогтися максимальної самостійності в роботі | 27 | 4,31 |
| Бажання проявити творчість у роботі | 14 | 2,23 |
Як побажання щодо поліпшення діяльності компанії ТОВ «Метелиця-Клуб» в основному прозвучало «підвищення заробітної плати».
Стан трудової мотивації характеризується основними ознаками: загальної трудової пасивністю; бажанням мати стабільну і високооплачувану роботу. На відношення до праці працівників організації ТОВ «Метелиця-Клуб» в першу чергу впливають такі фактори як заробітна плата, зміст праці, ціннісні орієнтації та мотиви праці.
Більшість працівників орієнтовані на отримання матеріальних благ, і чим вища заробітна плата, тим вище задоволеність цілим трудом. Зміст праці за значимістю стоїть на другому місці після заробітної плати.
На сьогоднішній день управління персоналом в казино не повною мірою відповідає стоять перед ним завданням, а організація процесів, безпосередньо пов'язаних із системою стимулювання, знаходиться в стадії розробки і становлення.
3. Шляхи вдосконалення стимулювання праці в організації
3.2 Шляхи вдосконалення стимулювання праці в організації
Очевидно, що люди, які працюють за наймом, розраховують, перш за все, на матеріальну винагороду. Тому внутріфірмова система оплати праці (СОТ), стимулювання і мотивації співробітників в будь-якій компанії повинна бути спрямована на заохочення продуктивності, творчості, старанності і ініціативності - всіх тих якостей, які сприяють ефективній діяльності і призводять до досягнення стратегічних цілей підприємства.
СОТ має зацікавити співробітників служб ТОВ «Метелиця-Клуб», підвищувати якість сервісу, що надається, а також стимулювати фахівців до розвитку і підвищенню їх професіоналізму.
Аналіз існуючої системи винагороди показав, що у ТОВ «Метелиця-Клуб» була відсутня пророблена ієрархія посад і об'єктивна система оцінки співробітників. Внаслідок цього керівники не могли вчасно і системно приймати обгрунтовані рішення щодо змін у заробітній платі. Як правило, як правило, для цього необхідно було внесення поправок до штатного розпису, тому що оклад за посадою жорстко фіксований.
В існуючій СОТ змінна частина грошової винагороди, стимулююча необхідне виробниче поведінку, була відсутня.
Іншою проблемою є відсутність закріплених документально показників оцінки ефективності роботи: за що заохочують і штрафують, в якому розмірі. Кожен начальник встановлює «коефіцієнт особистої ефективності» суб'єктивно, на основі своїх уявлень про ті якості і властивості, які гідні заохочення. Дані критерії не завжди доводяться до співробітників, відповідно, не можуть служити ефективним механізмом коригування їх виробничого поведінки.
У цілому існуюча СОТ «морально» застаріла, не цілком справляється з функцією стимулювання і формування потрібного компанії виробничого поведінки.
Порядок розробки системи матеріального стимулювання ТОВ «Метелиця-Клуб».
1. Вибір підрозділів для першочергового проведення в них заходів з розробки нової СОТ.
У зв'язку з тим, що на практиці неможливо ввести модифіковану СОТ одночасно у всіх підрозділах казино, слід визначити графік її розробки на 2010 рік, в якому зафіксувати черговість відділів для послідовного впровадження нової СОТ.
2. Опис і аналіз діяльності, посад та робочих місць в обраних підрозділах.
3. Розробка структури побутової частини заробітної плати з урахуванням ієрархії посад.
4. Розробка схеми нарахування преміальної частини грошової винагороди для співробітників вибраних відділів, аналіз діяльності, виділення критеріїв оцінки, результативності, побудова преміальної моделі грошової винагороди;
Річний дохід співробітників ТОВ «Метелиця-Клуб» рекомендується формувати з трьох елементів.
· Постійна частина - гарантована компенсація співробітнику за його працю. Як правило, залишається постійною протягом року і прямо не залежить від поточних результатів роботи.
· Змінна частина річного доходу складається з щомісячних премій і разового бонусу.
Ця винагорода за результативність поточної роботи, воно пов'язане з ефективністю діяльності казино, підрозділи, конкретної людини або з оцінкою керівником ефективності праці його підлеглого.
Бонус - виплата за підсумками роботи за рік. Він є заохоченням стабільної та ефективної роботи працівника протягом цього періоду.
Також, необхідно врахувати, що з одного боку система матеріального стимулювання повинна мотивувати персонал до ефективної роботи, з іншого - бути економічно виправданою. Тому при розробці необхідно враховувати цілі компанії щодо основних фінансово-економічних показників (прибутку, рентабельності, собівартості тощо), які обмежують розмір зарплати, прив'язують темпи її зростання до динаміки обсягу продажів, продуктивності праці і т.п.
На розглянутому підприємстві знижувалися обсяги виробництва, тому виникла необхідність у розробці нової системи мотивації.
Дослідження стану та аналіз системи організації виробництва ТОВ «Метелиця-Клуб» виявили, що на підприємстві мають місце недовикористані за рахунок нераціональної організації виробництва праці та управління потенційні можливості розвитку виробництва, тому і заходи щодо вдосконалення системи стимулювання праці в першу чергу спрямовані на стабілізацію цього виду резервів.
Співробітникам, які здійснюють свою діяльність в рамках організації праці та управлінської діяльності, премії рекомендовано виплачувати у вигляді однакової фіксованої суми всім працівникам компанії незалежно від посади. Такий бонус завжди вітається персоналом і значно підвищує лояльність до компанії.
Для співробітників функціональних підрозділів, які не беруть участь безпосередньо в процесі і рядовим виконавцям слід виплачувати премію або комісійні щомісячно за виконання роботи відповідно до встановлених термінів виконання, оскільки вони досягають намічених показників протягом короткого періоду часу. Також щомісяця необхідно виплачувати керівникам середньої ланки, тому що організована ними робота підлеглих дає плоди лише через якийсь час. Сюди ж можна віднести і проектні бонуси або премії за виконання окремих великих завдань, досягнення яких передбачає організацію робіт і зусиль співробітників протягом певного періоду. Керівникам вищої ланки пропонується преміювання за результатами діяльності компанії за рік.
Розроблена система преміювання за своєю суттю є формою заохочення за досягнення певних результатів, виконання встановлених оціночних показників та умов виплати премій.
Розмір премії в першу чергу залежить від виконання таких показників, які характеризують ефективність функціонування організації, а також вимагає від працівників прояви професійної майстерності.
Таким чином, головний акцент у системі преміювання персоналу робиться на основні оціночні показники. Однак, при цьому важливо теж, щоб працівник дотримувався розпорядок робочого дня, виконував норми праці, посадові обов'язки, не порушував трудову і виробничу дисципліну і т.п. Цю проблему можна вирішити за допомогою системи депреміювання, де передбачено перелік порушень, за які допустили їх працівники позбавляються премії повністю або частково.
Таблиця 3.2.1. Види депреміювання
| Структурний підрозділ | Можливі порушення | Розмір депреміювання |
| 1. Усі працівники | 1. Несвоєчасне, неякісне виконання або невиконання виробничих завдань, наказів розпоряджень, приписів керівництва товариства, вищестоящих і інспектуючих організацій. | Зниження премії на 50% |
| 2. Порушення правил техніки безпеки, правил технічної експлуатації, правил пожежної безпеки, правил дорожнього руху, виробничих інструкцій. | Зниження премії на 3-15%, залежно від порушення | |
| 3. Нанесення матеріального збитку суспільству з вини персоналу | Зниження премії на 7-9%, залежно від порушення | |
| 4. Несвоєчасне надання і неякісне оформлення всіх видів звітності та документації | Зниження премії на 1-5%, залежно від порушення | |
| 5. Порушення правил внутрішнього трудового розпорядку | Зниження премії на 2% | |
| 2. Працівникам бухгалтерії відділу продажів | 1. Порушення фінансової дисципліни | Повне позбавлення премії |
| 2. Несвоєчасне проведення розрахунків за договорами | Зниження премії на 3-6%, залежно від порушення | |
| 3. Працівникам відділу матеріально-технічного постачання, складського господарства | 1. Невиконання купівлі матеріально-технічних ресурсів згідно з договорами | Зниження премії на 5-7%, залежно від порушення |
| 2. Наявність дорожньо-транспортних пригод з вини працівника | Повне позбавлення премії | |
| 4. Працівникам виробничого відділу, цехів | 1. Недодержання стандартів якості продукції | Зниження премії на 2-30%, залежно від порушення |
| 5. Працівникам цехів, служби головного механіка | 1. Нанесення шкоди навколишньому середовищу | Зниження премії на 7% |
| 2. Невиконання графіка ремонтних, профілактичних, експлуатаційних робіт, перевищення норм простою обладнання | Зниження премії на 5-20%, залежно від порушення | |
| 3. Наявність повторних ремонтів з вини співробітника | Зниження премії на 10% |
При розподілі преміального фонду та встановлення додаткових стимулюючих надбавок необхідно особливу увагу приділяти системі соціальних виплат. Проведені дослідження показують, що роль соціальних пільг і виплат як частини сукупного доходу працівників в останні роки помітно зростає. Вони перетворилися в життєву потребу не тільки самих працівників, а й їх сімей.
У діючій системі матеріального і соціально-психологічного стимулювання ТОВ «Метелиця-Клуб» основний акцент робиться на оплачені відпустки; оплачені дні тимчасової непрацездатності.
Загальний список соціальних виплат підприємству слід обговорити з участю працівників (анкетування, збори колективу).
Додатковими соціально-економічними виплатами і гарантіями зараз в ТОВ «Метелиця-Клуб» можуть стати: оплачені святкові дні; оплачений час на обід; медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомогу у підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці.
Підводячи підсумок, необхідно відзначити, що подібна модель системи матеріального стимулювання вигідна як керівництву, так і персоналу компанії. Вона спрямована на досягнення її цілей, при цьому враховуючи економічні інтереси співробітників: підвищення їх завантаження та інтенсивності роботи винагороджується зростанням зарплати. Оцінка результатів діяльності прив'язана до конкретних показників, що в кінцевому підсумку дозволяє управляти ФОП в залежності від обсягів виробленої продукції з урахуванням оптимізації витрат.
Економічний ефект.
На ряду з пропозицією про підвищення системи мотивації праці персоналу ТОВ «Метелиця-Клуб», рекомендується скоротити персонал для отримання економічного ефекту.
Така рекомендація пропонується на підставі того, що за рахунок поліпшення мотиваційного процесу підвищується ефективність роботи персоналу, що дозволить їм справлятися з великим обсягом роботи.
Усього в 2008 році середньооблікова чисельність становила 627 осіб, пропонується скоротити штат на 34 людини з різних підрозділів, обов'язки яких можуть розподілиться між іншим персоналом даних підрозділів, не знижуючи якість та ефективність роботи. Пропонований економічний ефект представлений у таблиці 3.2.2.
Таблиця 3.2.2. Економічний ефект ТОВ «Метелиця-Клуб»
| Посада | Кількість осіб. | Оклад | Разом: |
| Круп'є 3 | 15 | 11400 | 171000 |
| Касир 3 | 9 | 10500 | 94500 |
| Офіціант 3 | 10 | 10500 | 105000 |
| Усього: | 34 | 370500 |
Висновок
У цій роботі розглянуто процес вдосконалення стимулювання праці персоналу культурно-розважального комплексу «Метелиця-Клуб».
Соціологічні дослідження показують, найбільшу вагу серед засобів стимулювання мають оклад і індивідуальна надбавка, а потім вже йдуть різні види премій, на тлі інших виділяються медичне страхування, можливість отримання кредитів і матеріальна допомога. Значимими також є наступні мотиваційні форми: хороший моральний клімат у колективі, кар'єра, хороші умови праці, оплата путівок, соціальні відпустки.
Основні рекомендації щодо покращення мотиваційного процесу та запобігання демотивації: надання максимум реалістичною інформації в процесі відбору, формування реалістичних очікувань, управління персоналом за цілями, постановка реальних цілей, поділ складних цілей на короткострокові етапи, активне використання додаткових навичок співробітників, увагу до ідей і пропозицій співробітників , формування організаційної культури, розвиток у співробітників почуття приналежності до організації, заохочення і оцінка досягнень співробітників, розвиток системи управління кар'єрою.
Розробка і впровадження нової системи стимулювання є одним з найважливіших напрямків стратегічної діяльності кадрових менеджерів. Розмір грошових виплат і схема їх нарахувань - актуальне питання, як для власників бізнесу, так і для найманих працівників. Мотиваційна програма є, мабуть, найпотужнішим інструментом в управлінні персоналом. Саме тому так згубні помилки, допущені при підготовці програм мотивації, а з-за упереджень менеджерів, власників або персоналу ефективні системи залишаються лише проектами на папері.
Список літератури
1. Генкін Б.М. Економіка і соціологія праці. - Москва: Норма, 2007
2. Бабосов Є.М. Соціологія управління: навчальний посібник - Москва, 2006
3. Комплексний економічний аналіз господарської діяльності: навч. посібник для студентів вузів, які навчаються за спеціальностями 060500 «Бухгалтерський облік, аналіз» і 060400 «Фінанси і кредит» / Н.П. Лобушкін. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006
4. Кравченко А.І. Соціологія: підручник - Санкт-Петербург, 2006
5. Зінченко Г.П. Соціологія управління: навчальний посібник - Ростов - на - Дону: Фенікс, 2004
6. Економіка праці; Підручник / За ред. проф. П.Е. Шлендера і проф. Ю.П. Кокіна. - М.: Юристь, 2003. - 592 с.
7. Базаров Т.Ю., Єрьомін Б.Л. Управління персоналом: Підручник - Москва: ЮНИТИ, 2003
8. Аналіз господарської діяльності підприємства: Учеб. посібник / Г.В. Савицька. - 7-е вид., Ісп. - Мн.: Нове знання, 2002. - 704 с. - (Економічна освіта)
9. Кулінцев І.І. Економіка і соціологія праці. - Москва: Іспит, 2002
10. Журавльов Г.Т. Економіка і соціологія праці: навчально-практичний посібник для системи вищої і додаткової освіти - Москва: МЕСИ, 2000
11. Економіка праці: Підручник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокін, Р.А. Яковлєв; Під ред. В.В. Адамчука. - М.: ЗАТ «Финстатинформ», 1999. - 431 с.
12. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокіна М.Є. Економіка і соціологія праці: Підручник - Москва: ЮНИТИ, 1999
13. Андреєнков О.М., Маслова В.Г. Методи збору інформації в соціологічний дослідженнях. - М.: Наука, 1990
14. Практикум з економіки, організації та нормування праці. Для студентів спеціальності 060200 - «Економіка і соціологія праці» / ФЗФЕІ. - М.: Економічна освіта, 1998. - 148 с.
15. Новікова С. Методика складання соціологічної анкети. - М.: МПА, 1993