Зміст
Введення
1. Теоретичні аспекти стимулювання і мотивації праці
1.1 Поняття, сутність мотивації і стимулювання
1.2 Основні методи стимулювання і мотивації праці
1.3 Особливості сучасних теорій мотивації
2. Аналіз стимулювання і мотивації праці в організації ЗАТ «Курський завод акумулятор»
2.1 Соціально-економічна характеристика ЗАТ «Курський завод акумулятор»
2.2 Аналіз системи трудової мотивації і стимулювання праці на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор»
3. Удосконалення системи мотивації і стимулювання праці на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор»
3.1 Вдосконалення матеріальних методів стимулювання праці на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор»
3.2 Додавання соціально-психологічних методів стимулювання і мотивації праці
3.3 Додавання нових організаційно-виробничих методів стимулювання праці
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Тема даної курсової роботи «Проблеми вдосконалення стимулювання і мотивації праці та шляхи їх вирішення» була обрана, тому що дана тема є, і завжди буде, актуальною і надзвичайно важливою для будь-якої фірми, як Російської, так і зарубіжної [1, С.27 ]. Актуальність даної теми обгрунтована тим, що без мотивації працівника неможливо нормальний розвиток фірми. Використовуючи найбільш сучасні і передові методи стимулювання, і застосовуючи торії мотивації, можна досягти значного поліпшення якості роботи фірми. Працівники будуть більш якісно виконувати роботу, збільшиться загальна продуктивність фірми, грамотність і кваліфікація працівників, зменшиться плинність кадрів [2, С.120]. У даний момент людський фактор є одним з найбільш важливих факторів виробництва і роботи фірми, тому просто необхідно правильно мотивувати і стимулювати персонал. Мета дослідження даної курсової роботи - розглянути та проаналізувати основні помилки мотивування персоналу в Росії, а також розглянути основні теорії та методи мотивації, і запропонувати їх використання на практиці. Проаналізувати можливий ефект нововведень.
Завдання даної курсової роботи:
1. Проаналізувати методи стимулювання і мотивації персоналу в Росії як у загальному, так і на прикладі ЗАТ «Курський завод акумулятор».
2. Вивчити основні теорії мотивації і основні методи стимулювання персоналу.
3. Зробити висновки про економічний ефект при введенні на виробництві даних методів.
4. Розглянути основні недоліки мотивації та стимулювання персоналу на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор»
5. Створити рекомендації щодо впровадження нових та часткову зміну вже використовуються методів мотивації та стимулювання персоналу на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор».
Предметом дослідження в даній курсовій роботі є проблеми стимулювання та мотивації праці персоналу на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор». У цій роботі було показано, як російська компанія успішно використовує економічні методи стимулювання праці на виробництві, і які додаткові методи стимулювання праці працівників можна ввести на цьому підприємстві.
Об'єкт дослідження даної курсової роботи - методи стимулювання і мотивації праці. У курсовій роботі використовувалися такі методи дослідження:
· Збір та аналіз інформації з різних джерел та її подальший аналіз
· Графічний метод
· Літературний метод
· Табличний метод
Дана курсова робота має наступну структуру: вона розділена на три основних глави, в кожній з яких є свої розділи, а також в роботі є вступ, висновок, список використаної літератури.
Глава 1 Теоретичні аспекти стимулювання і мотивації праці
1.1 Поняття, сутність мотивації і стимулювання
У наші дні одним з найбільш значущих і важливих ресурсів є людина. З часу появи школи людських відносин, людина стала розглядатися не просто як бездушне знаряддя для створення і виробництва товарів, а як особистість, як найважливіший фактор виробництва і успішного функціонування організації. Людину потрібно стимулювати і мотивувати в роботі. Тоді працівник буде ходити на роботу з радістю, виконувати всі доручення і завдання із завзяттям, старанням і сумлінно. Людина буде отримувати задоволення від роботи. І, в кінцевому підсумку, це принесе свої плоди - збільшаться прибутку, знизиться плинність кадрів, персонал стане більш кваліфікованим, знизиться ризик форс-мажору. ... Отже, людський фактор - найголовніший виробничий фактор. Людину потрібно стимулювати і мотивувати [3, С.40].
Мотивація - це сукупність зовнішніх і внутрішніх рушійних сил, що спонукають людину здійснювати діяльність, спрямовану на досягнення певних цілей, з витратою певних зусиль, з певним рівнем старання, сумлінності та наполегливості. Одну й ту ж роботу людина може робити, витрачаючи різні зусилля. Він може працювати на повну силу, а може і в півсили. Також він може прагнути брати роботу легше, а може братися за складну і важку роботу, може вибирати рішення простіше, а може шукати і братися за складне рішення. Все це відображає, які зусилля готовий витрачати людина. І залежить це від того, наскільки він мотивований на витрату великих зусиль при виконанні своєї роботи [4, С.121].
Види мотивації:
Зовнішня мотивація (екстрінсівная) - мотивація, не пов'язана зі змістом певної діяльності, але обумовлена зовнішніми по відношенню до суб'єкта обставинами.
Внутрішня мотивація (интринсивная) - мотивація, пов'язана не з зовнішніми обставинами, а з самим змістом діяльності.
Позитивна і негативна мотивація. Мотивація, заснована на позитивних стимулів, називається позитивною [5, С.82]. Мотивація, заснована на негативних стимулах, називається негативною. Приклад: конструкція "якщо я розберу на столі, я отримаю цукерку" або "якщо я не буду гратися, то отримаю цукерку" є позитивною мотивацією. Конструкція "якщо я розберу на столі, то мене не покарають" або "якщо я не буду гратися, то мене не покарають" є негативною мотивацією.
Стійка та нестійка мотивація. Стійкою вважається мотивація, яка заснована на потребах людини, тому що вона не вимагає додаткового підкріплення [6, С.137].
Існує безліч думок і теорій про мотивацію. Взагалі, мотивація - досить суперечливе і дискусійне питання. Але всі теорії і думки сходяться в наступному:
1. У кожної людини потреби умовно поділяються на первинні, біологічні, і вторинні - громадські, духовні
2. При невиконанні будь-якої з первинних потреб, людина перестає розвиватися, не переходить на новий рівень потреб. Іншими словами, не маючи їжі, теплого притулку, і не відчуваючи себе в безпеці, людина не може думати про свій духовний розвиток.
3. Вміла мотивація значно підвищує ініціативу і якість праці працівника, дає йому можливість підходити до праці творчо. У колективі створюється сприятлива атмосфера [7, С.94].
Отже, з цього можна зробити висновок про те, що вміла мотивація працівника просто необхідна для розвитку і функціонування фірми.
Стимулювання праці - спосіб управління трудовою поведінкою працівника, що складається в цілеспрямованому впливі на поведінку персоналу за допомогою впливу на умови його життєдіяльності, використовуючи мотиви, рушійні його діяльністю.
Поняття стимулювання пов'язане з поняттям виробничого колективу. Виробничий колектив і кожен його член є об'єктами стимулювання. При управлінні виробничим колективом основна увага повинна приділятися організації трудового процесу і стимулювання працівників. Організації управління виробничим колективом має передувати чітке формулювання поставлених перед ним завдань [8, С.236].
Говорячи про стимулювання найманих працівників, ми маємо на увазі всіх працівників підприємства, а не тільки виробничих робочих. У зв'язку з цим необхідно розділяти поняття "ефективність праці" і "продуктивність праці" працівників. Продуктивність праці працівників визначається не тільки зусиллями самого працівника, а й залежить від інших причин: введення нової техніки і технології, застосування нових видів сировини і матеріалів, впровадження більш досконалих форм організації виробництва і праці. Ефективність же праці працівників цілком залежить від них самих, від їхніх особистих якостей і здібностей при інших рівних умовах. Поняття ефективність праці і продуктивність праці в рівній мірі впливають на розвиток фірми, тому успішна мотивація і стимулювання збільшують шанси фірми на процвітання на 50% [9, С.253].
На сьогоднішній день важливо відновити роль матеріального стимулювання на підприємстві.
Таким чином, стимулювання найманих працівників на підприємстві тісно пов'язане з науковою організацією праці, до якої входить нормування праці, що представляє із себе чітке визначення кола трудових обов'язків працівника і тих якісних і кількісних результатів праці, які від нього потрібні.
При стимулюванні праці як надання працівникові винагороди за працю, яку він використовує для задоволення своїх потреб, необхідно враховувати, що різні люди по-різному підходять до цього питання, визначаючи для себе різні цінності. Так, для людини високого матеріального достатку зайвий час для відпочинку може бути більш значуще, ніж додатковий заробіток, який він одержав би за понаднормову роботу. Для багатьох людей, наприклад, працівників, що займаються інтелектуальною працею, більш значущими будуть повагу з боку колег і цікава робота, ніж додаткові гроші, які він міг би отримати, займися торгівлею або ставши комерційним агентом [10, с.322].
Тому винагороду за працю може бути двох типів: внутрішнє і зовнішнє.
Внутрішнє винагороду - це задоволення, одержуване людиною від роботи, від поваги з боку колег, від причетності до колективу.
Зовнішнє винагороду - це матеріальні вигоди, просування по службових сходах, підвищення соціального статусу.
Тому при стимулюванні працівників, не тільки матеріальне, керівнику необхідно виявляти потреби працівників, щоб потреби більш низького рівня задовольнялися перш, ніж потреби більш високого рівня.
При стимулюванні працівників потрібен індивідуальний підхід як до працівників різного соціального і посадового статусу, так і до окремих працівникам у межах різних груп.
Таким чином, неможливо правильне стимулювання найманих працівників без урахування їх трудових мотивацій. Саме на цьому принципі і повинна будуватися система стимулювання, яка повинна бути гнучкою, легко змінюється по відношенню до різних категорій персоналу, а не кісткової, що не дозволяє правильно оплатити працю відповідно до його ефективністю та якістю і врахувати всі нематеріальні стимули до праці [11, С.23].
1.2 Основні методи стимулювання і мотивації праці
У наші дні багато керівників сприймають стимулювання і мотивацію тільки як підвищення заробітної плати працівнику. У той же час, більше 80% працівників у Росії сприймають мотивацію точно так само, тобто в Росії на даний момент в умах людей склалася думка, що мотивація може бути тільки матеріальної. Це - неправильне розуміння такої важливої проблеми.
Розглянемо спочатку матеріальне стимулювання. Підвищувати заробітну плату працівнику - не єдиний тип матеріального стимулювання, і до того ж, така мотивація не завжди діє. Приміром, підвищивши заробітну плату відділу продажів, не обов'язково люди почнуть працювати краще. Цілком ймовірно, і, швидше за все, працівники відділу продажів не змінять своє ставлення до роботи, не стануть працювати старанніше. Але, якщо зробити зарплату працівника не погодинною, а відрядної, гнучкою, зменшити основну частину, але збільшити працівникові його відсоток від продажів, і в результаті нова заробітна плата стане вищою за попередню навіть при такому ж обсязі роботи, як раніше, то такий крок стане відмінним стимулом для працівника [5, с.150].
Також до матеріального стимулювання можна віднести систему премій. Наприклад, на деяких найбільш розвинених підприємствах існує 3 види премій:
1. Щомісячні премії. Розмір приблизно 1 \ 3 від основної заробітної плати. Дається працівникам, чий результат визнаний кращим за минулий місяць у їх підрозділі. Премія дається одному працівнику в кожному підрозділі
2. Квартальна премія. Розмір дорівнює середньої фактичної зарплати працівника, включаючи премії та надбавки. Виплачується трьом кращим працівникам в організації незалежно від їх підрозділи раз на чотири місяці.
3. Річна премія. Виплачується краще працівникові за рік. Сума дорівнює трьом фактичним заробітним платам працівника. Дається раз на рік [12, С.15].
Слід зазначити, що такі премії для організації - це невеликі, несуттєві витрати. Але даний метод мотивації дозволяє сильно збільшити ефективність праці працівників, підвищують їхню ініціативу і вносять в організацію позитивний дух суперництва
Також можна продати працівникам частину акцій за дуже низькою ціною - тоді у всіх працівників, навіть найнижчих щаблів, буде стимул працювати і робити все для процвітання фірми.
Тепер розглянемо неекономічні способи мотивації. Найбільш ефективні з них - поліпшення умов праці, і створення сприятливої атмосфери в колективі. Також величезний вплив на якість роботи має і ставлення керівництва до саморозвитку службовців. Наприклад, сли керівництво дає премії за підвищення кваліфікації працівників, за отримання ними додаткової вищої освіти, відвідування семінарів та курсів - тоді якість роботи помітно покращиться, працівники будуть із задоволенням розвиватися. Повна схема всіх методів мотивації персоналу представлена нижче [15, С.26].
На малюнку 1 представлені основні методи мотивації трудової діяльності. Всі вони взаємопов'язані, і розбиті на 3 основні групи - Організаційно-виробничі методи, Матеріальні методи стимулювання, Соціально-психологічні методи.
У сучасній практиці багато фірм використовують додаткові методи стимулювання. До додаткових методів стимулювання можна віднести:
Схема методів мотивації трудової діяльності
Введення
1. Теоретичні аспекти стимулювання і мотивації праці
1.1 Поняття, сутність мотивації і стимулювання
1.2 Основні методи стимулювання і мотивації праці
1.3 Особливості сучасних теорій мотивації
2. Аналіз стимулювання і мотивації праці в організації ЗАТ «Курський завод акумулятор»
2.1 Соціально-економічна характеристика ЗАТ «Курський завод акумулятор»
2.2 Аналіз системи трудової мотивації і стимулювання праці на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор»
3. Удосконалення системи мотивації і стимулювання праці на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор»
3.1 Вдосконалення матеріальних методів стимулювання праці на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор»
3.2 Додавання соціально-психологічних методів стимулювання і мотивації праці
3.3 Додавання нових організаційно-виробничих методів стимулювання праці
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Тема даної курсової роботи «Проблеми вдосконалення стимулювання і мотивації праці та шляхи їх вирішення» була обрана, тому що дана тема є, і завжди буде, актуальною і надзвичайно важливою для будь-якої фірми, як Російської, так і зарубіжної [1, С.27 ]. Актуальність даної теми обгрунтована тим, що без мотивації працівника неможливо нормальний розвиток фірми. Використовуючи найбільш сучасні і передові методи стимулювання, і застосовуючи торії мотивації, можна досягти значного поліпшення якості роботи фірми. Працівники будуть більш якісно виконувати роботу, збільшиться загальна продуктивність фірми, грамотність і кваліфікація працівників, зменшиться плинність кадрів [2, С.120]. У даний момент людський фактор є одним з найбільш важливих факторів виробництва і роботи фірми, тому просто необхідно правильно мотивувати і стимулювати персонал. Мета дослідження даної курсової роботи - розглянути та проаналізувати основні помилки мотивування персоналу в Росії, а також розглянути основні теорії та методи мотивації, і запропонувати їх використання на практиці. Проаналізувати можливий ефект нововведень.
Завдання даної курсової роботи:
1. Проаналізувати методи стимулювання і мотивації персоналу в Росії як у загальному, так і на прикладі ЗАТ «Курський завод акумулятор».
2. Вивчити основні теорії мотивації і основні методи стимулювання персоналу.
3. Зробити висновки про економічний ефект при введенні на виробництві даних методів.
4. Розглянути основні недоліки мотивації та стимулювання персоналу на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор»
5. Створити рекомендації щодо впровадження нових та часткову зміну вже використовуються методів мотивації та стимулювання персоналу на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор».
Предметом дослідження в даній курсовій роботі є проблеми стимулювання та мотивації праці персоналу на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор». У цій роботі було показано, як російська компанія успішно використовує економічні методи стимулювання праці на виробництві, і які додаткові методи стимулювання праці працівників можна ввести на цьому підприємстві.
Об'єкт дослідження даної курсової роботи - методи стимулювання і мотивації праці. У курсовій роботі використовувалися такі методи дослідження:
· Збір та аналіз інформації з різних джерел та її подальший аналіз
· Графічний метод
· Літературний метод
· Табличний метод
Дана курсова робота має наступну структуру: вона розділена на три основних глави, в кожній з яких є свої розділи, а також в роботі є вступ, висновок, список використаної літератури.
Глава 1 Теоретичні аспекти стимулювання і мотивації праці
1.1 Поняття, сутність мотивації і стимулювання
У наші дні одним з найбільш значущих і важливих ресурсів є людина. З часу появи школи людських відносин, людина стала розглядатися не просто як бездушне знаряддя для створення і виробництва товарів, а як особистість, як найважливіший фактор виробництва і успішного функціонування організації. Людину потрібно стимулювати і мотивувати в роботі. Тоді працівник буде ходити на роботу з радістю, виконувати всі доручення і завдання із завзяттям, старанням і сумлінно. Людина буде отримувати задоволення від роботи. І, в кінцевому підсумку, це принесе свої плоди - збільшаться прибутку, знизиться плинність кадрів, персонал стане більш кваліфікованим, знизиться ризик форс-мажору. ... Отже, людський фактор - найголовніший виробничий фактор. Людину потрібно стимулювати і мотивувати [3, С.40].
Мотивація - це сукупність зовнішніх і внутрішніх рушійних сил, що спонукають людину здійснювати діяльність, спрямовану на досягнення певних цілей, з витратою певних зусиль, з певним рівнем старання, сумлінності та наполегливості. Одну й ту ж роботу людина може робити, витрачаючи різні зусилля. Він може працювати на повну силу, а може і в півсили. Також він може прагнути брати роботу легше, а може братися за складну і важку роботу, може вибирати рішення простіше, а може шукати і братися за складне рішення. Все це відображає, які зусилля готовий витрачати людина. І залежить це від того, наскільки він мотивований на витрату великих зусиль при виконанні своєї роботи [4, С.121].
Види мотивації:
Зовнішня мотивація (екстрінсівная) - мотивація, не пов'язана зі змістом певної діяльності, але обумовлена зовнішніми по відношенню до суб'єкта обставинами.
Внутрішня мотивація (интринсивная) - мотивація, пов'язана не з зовнішніми обставинами, а з самим змістом діяльності.
Позитивна і негативна мотивація. Мотивація, заснована на позитивних стимулів, називається позитивною [5, С.82]. Мотивація, заснована на негативних стимулах, називається негативною. Приклад: конструкція "якщо я розберу на столі, я отримаю цукерку" або "якщо я не буду гратися, то отримаю цукерку" є позитивною мотивацією. Конструкція "якщо я розберу на столі, то мене не покарають" або "якщо я не буду гратися, то мене не покарають" є негативною мотивацією.
Стійка та нестійка мотивація. Стійкою вважається мотивація, яка заснована на потребах людини, тому що вона не вимагає додаткового підкріплення [6, С.137].
Існує безліч думок і теорій про мотивацію. Взагалі, мотивація - досить суперечливе і дискусійне питання. Але всі теорії і думки сходяться в наступному:
1. У кожної людини потреби умовно поділяються на первинні, біологічні, і вторинні - громадські, духовні
2. При невиконанні будь-якої з первинних потреб, людина перестає розвиватися, не переходить на новий рівень потреб. Іншими словами, не маючи їжі, теплого притулку, і не відчуваючи себе в безпеці, людина не може думати про свій духовний розвиток.
3. Вміла мотивація значно підвищує ініціативу і якість праці працівника, дає йому можливість підходити до праці творчо. У колективі створюється сприятлива атмосфера [7, С.94].
Отже, з цього можна зробити висновок про те, що вміла мотивація працівника просто необхідна для розвитку і функціонування фірми.
Стимулювання праці - спосіб управління трудовою поведінкою працівника, що складається в цілеспрямованому впливі на поведінку персоналу за допомогою впливу на умови його життєдіяльності, використовуючи мотиви, рушійні його діяльністю.
Поняття стимулювання пов'язане з поняттям виробничого колективу. Виробничий колектив і кожен його член є об'єктами стимулювання. При управлінні виробничим колективом основна увага повинна приділятися організації трудового процесу і стимулювання працівників. Організації управління виробничим колективом має передувати чітке формулювання поставлених перед ним завдань [8, С.236].
Говорячи про стимулювання найманих працівників, ми маємо на увазі всіх працівників підприємства, а не тільки виробничих робочих. У зв'язку з цим необхідно розділяти поняття "ефективність праці" і "продуктивність праці" працівників. Продуктивність праці працівників визначається не тільки зусиллями самого працівника, а й залежить від інших причин: введення нової техніки і технології, застосування нових видів сировини і матеріалів, впровадження більш досконалих форм організації виробництва і праці. Ефективність же праці працівників цілком залежить від них самих, від їхніх особистих якостей і здібностей при інших рівних умовах. Поняття ефективність праці і продуктивність праці в рівній мірі впливають на розвиток фірми, тому успішна мотивація і стимулювання збільшують шанси фірми на процвітання на 50% [9, С.253].
На сьогоднішній день важливо відновити роль матеріального стимулювання на підприємстві.
Таким чином, стимулювання найманих працівників на підприємстві тісно пов'язане з науковою організацією праці, до якої входить нормування праці, що представляє із себе чітке визначення кола трудових обов'язків працівника і тих якісних і кількісних результатів праці, які від нього потрібні.
При стимулюванні праці як надання працівникові винагороди за працю, яку він використовує для задоволення своїх потреб, необхідно враховувати, що різні люди по-різному підходять до цього питання, визначаючи для себе різні цінності. Так, для людини високого матеріального достатку зайвий час для відпочинку може бути більш значуще, ніж додатковий заробіток, який він одержав би за понаднормову роботу. Для багатьох людей, наприклад, працівників, що займаються інтелектуальною працею, більш значущими будуть повагу з боку колег і цікава робота, ніж додаткові гроші, які він міг би отримати, займися торгівлею або ставши комерційним агентом [10, с.322].
Тому винагороду за працю може бути двох типів: внутрішнє і зовнішнє.
Внутрішнє винагороду - це задоволення, одержуване людиною від роботи, від поваги з боку колег, від причетності до колективу.
Зовнішнє винагороду - це матеріальні вигоди, просування по службових сходах, підвищення соціального статусу.
Тому при стимулюванні працівників, не тільки матеріальне, керівнику необхідно виявляти потреби працівників, щоб потреби більш низького рівня задовольнялися перш, ніж потреби більш високого рівня.
При стимулюванні працівників потрібен індивідуальний підхід як до працівників різного соціального і посадового статусу, так і до окремих працівникам у межах різних груп.
Таким чином, неможливо правильне стимулювання найманих працівників без урахування їх трудових мотивацій. Саме на цьому принципі і повинна будуватися система стимулювання, яка повинна бути гнучкою, легко змінюється по відношенню до різних категорій персоналу, а не кісткової, що не дозволяє правильно оплатити працю відповідно до його ефективністю та якістю і врахувати всі нематеріальні стимули до праці [11, С.23].
1.2 Основні методи стимулювання і мотивації праці
У наші дні багато керівників сприймають стимулювання і мотивацію тільки як підвищення заробітної плати працівнику. У той же час, більше 80% працівників у Росії сприймають мотивацію точно так само, тобто в Росії на даний момент в умах людей склалася думка, що мотивація може бути тільки матеріальної. Це - неправильне розуміння такої важливої проблеми.
Розглянемо спочатку матеріальне стимулювання. Підвищувати заробітну плату працівнику - не єдиний тип матеріального стимулювання, і до того ж, така мотивація не завжди діє. Приміром, підвищивши заробітну плату відділу продажів, не обов'язково люди почнуть працювати краще. Цілком ймовірно, і, швидше за все, працівники відділу продажів не змінять своє ставлення до роботи, не стануть працювати старанніше. Але, якщо зробити зарплату працівника не погодинною, а відрядної, гнучкою, зменшити основну частину, але збільшити працівникові його відсоток від продажів, і в результаті нова заробітна плата стане вищою за попередню навіть при такому ж обсязі роботи, як раніше, то такий крок стане відмінним стимулом для працівника [5, с.150].
Також до матеріального стимулювання можна віднести систему премій. Наприклад, на деяких найбільш розвинених підприємствах існує 3 види премій:
1. Щомісячні премії. Розмір приблизно 1 \ 3 від основної заробітної плати. Дається працівникам, чий результат визнаний кращим за минулий місяць у їх підрозділі. Премія дається одному працівнику в кожному підрозділі
2. Квартальна премія. Розмір дорівнює середньої фактичної зарплати працівника, включаючи премії та надбавки. Виплачується трьом кращим працівникам в організації незалежно від їх підрозділи раз на чотири місяці.
3. Річна премія. Виплачується краще працівникові за рік. Сума дорівнює трьом фактичним заробітним платам працівника. Дається раз на рік [12, С.15].
Слід зазначити, що такі премії для організації - це невеликі, несуттєві витрати. Але даний метод мотивації дозволяє сильно збільшити ефективність праці працівників, підвищують їхню ініціативу і вносять в організацію позитивний дух суперництва
Також можна продати працівникам частину акцій за дуже низькою ціною - тоді у всіх працівників, навіть найнижчих щаблів, буде стимул працювати і робити все для процвітання фірми.
Тепер розглянемо неекономічні способи мотивації. Найбільш ефективні з них - поліпшення умов праці, і створення сприятливої атмосфери в колективі. Також величезний вплив на якість роботи має і ставлення керівництва до саморозвитку службовців. Наприклад, сли керівництво дає премії за підвищення кваліфікації працівників, за отримання ними додаткової вищої освіти, відвідування семінарів та курсів - тоді якість роботи помітно покращиться, працівники будуть із задоволенням розвиватися. Повна схема всіх методів мотивації персоналу представлена нижче [15, С.26].
На малюнку 1 представлені основні методи мотивації трудової діяльності. Всі вони взаємопов'язані, і розбиті на 3 основні групи - Організаційно-виробничі методи, Матеріальні методи стимулювання, Соціально-психологічні методи.
У сучасній практиці багато фірм використовують додаткові методи стимулювання. До додаткових методів стимулювання можна віднести:
Схема методів мотивації трудової діяльності
Організаційно-виробничі методи |
Матеріальне стимулювання |
Соціально-психологічні методи |
Поліпшення умов праці |
Збагачення праці |
Виробнича ротація |
Гнучкі графіки роботи |
Залежність основний зарплатню від результатів праці |
Система преміювання |
Участь у прибутку підприємства |
Соціально-психологічні методи |
Не грошове стимулювання |
Психологічно-пізнавальний клімат |
Здійснення соціальних програм |
Заохочення зростання якості робочої сили |
Вчинення системи підвищення кваліфікаційного рівня |
Створення системи посадового зростання |
Участь у правлінні |
Різні форми співуправління |
Організація гуртків якості і т.д. |
| |||
Рис.1 «Методи мотивації трудової діяльності»
· Цінні подарунки;
· Моральні заохочення;
· Відгули, додаткові відпустки;
· Пайову участь персоналу в прибутку;
· Продаж акцій компанії (малюнок 2).
Рис.2 «Методи стимулювання»
· Оплата житла;
· Організація відпочинку (пільговий проїзд, оплата бензину тощо);
· Навчання за рахунок компанії;
· Страхування;
· Надання позик;
· Оплата громадського транспорту (рисунок 3).
У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їх комбінації. Для ефективного управління мотивацією необхідно використовувати в управлінні підприємством всі методи в різному ступені. Так, використання тільки владних і матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на досягнення цілей організації. Для досягнення максимальної ефективності необхідне застосування духовної мотивації [16, С.11].
Рис.3 «Додаткові методи стимулювання»
1.3 Особливості сучасних теорій мотивації
Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє визначити точно, що ж спонукає людину до праці. Однак дослідження поведінки людини в труді дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника на робочому місці.
Щоб зрозуміти значення теорії змістовної чи процесуальної мотивації, треба спочатку засвоїти значення основоположних понять; потреби і винагороди.
Психологи кажуть, що людина відчуває потребу, коли він відчуває фізіологічно чи психологічно недолік чого-небудь. Хоча конкретну особу в конкретний час може і не мати потреби в сенсі свідомого її відчуття, існують певні потреби, які кожна людина може відчути. Змістовні теорії мотивації представляють спроби класифікувати ці загальнолюдські потреби за певними категоріями. До цих пір немає однієї усіма прийнятої ідентифікації певних потреб. Однак більшість психологів погоджуються, що потреби в принципі можна класифікувати як первинні і вторинні. Первинні потреби є за своєю природою фізіологічними і, як правило, уродженими. Прикладами можуть бути потреби в їжі, воді, Потреби дихати, спати і сексуальні потреби. Вторинні потреби по природі своїй психологічні. Наприклад, потреби в успіху, повазі, прихильності, владі і потреба в приналежності кому чи чому-небудь. Первинні потреби закладені генетично, а вторинні звичайно усвідомлюються з досвідом. Оскільки люди мають різний набутий досвід, вторинні потреби людей розрізняються в більшому ступені, ніж первинні.
Прийнято розділяти різні теорії мотивації на дві категорії: змістовні і процесуальні.
Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (званих потребами), які змушують людей діяти так, а не інакше. Це - роботи Абрахама Маслоу, Девіда МакКлелланда і Фредеріка Герцберга. Більш сучасні процесуальні теорії мотивації грунтуються в першу чергу на тому, як поводяться люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання. Основні процесуальні теорії, які ми будемо розглядати, - це теорія очікування, теорія справедливості і модель мотивації Портера-Лоулера.
Змістовні теорії мотивації розглядаються на прикладі теорії Маслоу і Герцберга.
Теорія Маслоу:
1. Потреби діляться на первинні та вторинні, і являють собою пятиуровневую ієрархічну структуру, в якій вони розташовуються у відповідності з пріоритетом.
2. Поведінка людини визначає сама нижня незадоволена потреба ієрархічної структури.
3. Після того, як потреба задоволена, її мотивуюча дія припиняється.
Теорія Мак-Клелланда
1. Три потреби, які мотивують людини - це потреби влади, успіху і приналежності (соціальна потреба).
2. Сьогодні особливо важливі ці потреби вищого порядку, оскільки потреби нижчих рівнів, як правило, вже задоволені.
Теорія Герцберга
1. Потреби поділяються на гігієнічні фактори та мотивації.
2. Наявність гігієнічних факторів всього лише не дає розвинутися незадоволення роботою.
3. Мотивації, які приблизно відповідають потребам вищих рівнів у Маслоу і Мак-Клелланда, активно впливають на поведінку людини.
4. Для того, щоб ефективно мотивувати підлеглих, керівник повинен сам вникнути в суть роботи.
Не дивлячись на той суттєвий крок вперед у розвитку теорії мотивації, який зробили змістовні концепції в цьому напрямку, вони не позбавлені певних недоліків, до яких можна віднести:
1. Ігнорування ситуаційних особливостей мотиваційного вибору, зведення всього різноманіття спонукальних сил людини до обмеженого набору потреб.
2. Недооцінка індивідуальності людської діяльності. Намагаючись подолати обмеженість стимулювання за принципом «батога і пряника», змістовні концепції мотивації потрапляють у власну пастку: намагаються обмежити поведінку людини жорсткою ієрархією або набором внутрішніх цінностей.
3. Неможливість встановити чітку кореляцію між різними потребами людини через відсутність універсальної теорії людської діяльності.
Ці недоліки, які неминуче містили в собі всі змістовні теорії мотивації, спробували подолати інші дослідники в цій галузі, які розробляли інші мотиваційні моделі, названі процесуальними.
Теорія очікувань
Теорія очікувань базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також сподіватися на те, що обраний ним тип поведінки веде до задоволення або придбання будь-якого блага, що йому необхідно в даний момент або має для нього особисту цінність. Поведінка людини постійно пов'язана з вибором з двох або декількох альтернатив. Від того, чому людина віддає те чи інше перевагу, залежить що і як він робить, як він себе веде і яких результатів він домагається. Теорія очікування розроблена для того, щоб дати відповідь на питання, чому людина робить той чи інший вибір, стикаючись з декількома альтернативами, і наскільки він змотивувати домагатися результату у відповідності зі зробленим вибором [7, С.98].
Процес мотивації по теорії очікування складається як би зі взаємодії трьох блоків
1. зусилля.
2. виконання.
3. результат.
Теорія очікування вивчає і описує взаємодію цих трьох блоків. При цьому зусилля розглядаються як наслідок і навіть результат мотивації. Виконання розглядається, як наслідок взаємодії зусиль, особистих можливостей і стану середовища, а результат, як функція, що залежить від виконання і від ступеня бажання отримати результати певного типу.
Основні положення теорії очікування полягають у наступному.
По-перше, тому що дана теорія підпорядкована ідеї пошуку відповіді на питання, як мотивація впливає на виконання роботи, то вихідний постулат полягає в тому, що виконання визначається твором значення двох факторів: можливості людини і його мотивація.
По-друге, стверджується, що мотивація задається твором величини очікування результатів першого рівня на величину валентності результатів першого рівня.
По-третє, валентність результатів першого рівня задається твором величини валентності результатів другого рівня на очікування окремих результатів другого рівня. Людина вибирає ту альтернативу, де буде вища мотивація.
На практиці це означає, що працівник повинен мати стійке уявлення про те, що від його зусиль залежать результати його праці, що з результатів його праці випливають для нього певні наслідки, а також те, що результати, одержувані ним у кінцевому рахунку, мають для нього цінність. При відсутності одного з цих умов, процес мотивування стає виключно складним або ж навіть нездійсненним.
Роблячи загальний висновок щодо теорії очікування, необхідно відзначити, що вона виходить з того, що люди здійснюють свої дії відповідно до того, до яких можливих наслідків для них ці дії можуть призвести. Люди на основі доступної їм інформації роблять вибір однієї з альтернатив дії, виходячи з того, що вони отримають в результаті і які зусилля вони повинні будуть витратити, щоб досягти цього результату. Тобто, з теорії очікування, людина веде себе відповідно до того, що, на його думку, відбудеться в майбутньому, якщо він зробить певні витрати зусиль.
Теорія справедливості
Теорія справедливості є однією з найбільш красивих і тому найбільш відомою теорією мотивації в західному менеджменті. Її основні постулати:
1. Люди оцінюють свої взаємовідносини шляхом порівняння (що я вкладаю і що отримую).
2. Нееквівалентність внеску і віддачі є джерелом дискомфорту (провини чи образи).
3. Люди, не задоволені своїми відносинами, прагнуть відновити справедливість.
Простіше кажучи, ситуація знайома, напевно, всім: роботодавець і працівники оцінюють свій внесок абсолютно по-різному. Співробітники відчувають неадекватність того, як їх оцінюють, і починають вимагати іншого до себе ставлення [3, с.150].
Про те, що відбувається далі, кажуть три способи відновлення справедливості:
1. Якщо людина отримує менше, ніж віддає, він починає зменшувати свій внесок. Співробітники починають запізнюватися на роботу, йти раніше, скорочувати обсяг робіт, збільшувати час перерв і так далі.
2. Співробітники починають вимагати підвищення зарплати, просування по службі, підвищення премії
3. Кардинальний спосіб являє собою розрив відносин.
Чому ж виникає порушення справедливості? Існують чотири причини:
1. Неправильна психологічна валюта. У цьому випадку або не розуміється внесок або він не отримує визнання. Що хочуть працівники?
· Почуття задоволення від роботи.
· Адекватної винагороди.
· Гнучкої системи оплати праці (більше роблю - більше отримую).
· Можливості реалізації всіх своїх здібностей.
· Різноманітності роботи (переміщень як вертикальних, так і горизонтальних).
Часто як віддачі вони отримують тільки гроші. Можливо, перш ніж зробити свій внесок у відносини, варто подумати, що є цінністю для іншої людини, і пропонувати йому саме це.
2. Іншою причиною, з якої важко зберегти справедливість, є недостатність довіри. Іноді службовець спочатку ставиться до керівництва з недовірою і побоюванням, припускаючи усілякі неприємності з їхнього боку. Втім, вельми поширений і зворотний варіант.
3. Приховані внутрішні очікування. Ми швидко звикаємо до того, що ті чи інші наші потреби завжди задовольнялися, і, коли цього не відбувається, ми сприймаємо це як порушення справедливості.
4. Накопичення образ. Ми схильні надавати людям певний кредит довіри і намагаємося не помічати негативних вчинків людей. Крім того, сам процес з'ясування відносин є досить болючим, і ми не хочемо цим займатися.
Важливо зрозуміти, що хоча ці теорії і розходяться по ряду питань, вони не є взаємовиключними. Розвиток теорій мотивації мало явно еволюційний, а не революційний характер. Як зазначалося вище, це не просто теорії, подібні башт зі слонової кістки. Вони ефективно використовуються в рішенні щодня виникаючих завдань спонукання людей до ефективної праці [17].
2. Аналіз стимулювання і мотивації праці в організації ЗАТ «Курський завод акумулятор»
2.1 Соціально-економічна характеристика ЗАТ «Курський завод акумулятор»
ЗАТ «Курський завод« Акумулятор »- одне з найбільших підприємств Росії та СНД з виробництва хімічних джерел струму, що випускає свинцево-кислотні акумулятори для автотранспортної техніки, об'єктів енергетики та зв'язку (стаціонарні) і промислового транспорту (тягові); лужні акумулятори для залізниць, шахт і електротранспорту та інші.
Крім вищеперелічених виробів завод виробляє і реалізує невиробничі товари народного споживання, нестандартне і спеціально-технічне обладнання, технологічне оснащення та інструменти, що відповідають профілю заводу.
На 01.01.2007 року середньооблікова чисельність працівників заводу складає 3971 чоловік. У таблиці 1 представлені відомості про чисельність та оплату праці за 3 роки.
Таблиця 1. «Оплата праці на ЗАТ« Курський завод акумулятор »»
Показником статистики людських ресурсів є вік працівників підприємства.
Вік працівників заводу коливається в межах від 18 до 65 років (таблиця 2).
Таблиця 2. «Вікова структура працівників ЗАТ« Курський завод акумулятор »»
Керівництво заводу високо кваліфіковане - це видно з таблиці 3 і, отже, є фахівцями в області своєї діяльності.
Таблиця 3 «Професійний рівень працівників ЗАТ« Курський завод акумулятор »»
Показником стабільності робочої сили і відданості працівників підприємства є показник тривалості роботи на підприємстві (стаж). Дані по заводу представлені в таблиці 4.
Таблиця 4 «Безперервний стаж працівників ЗАТ« Курський завод акумулятор »»
Завод, якщо дозволяють кошти, проводить заходи з підвищення кваліфікації (тарифного розряду) працівників шляхом їх додаткового навчання, як і виділяє грошові кошти на преміювання.
Метою преміювання є матеріальне заохочення працівників за зразкове виконання трудових обов'язків, тривалу роботу, активну участь у громадському житті заводу. Премії працівникам основного виробництва виплачуються за виконання затвердженого плану, а працівникам допоміжних цехів за зростання обсягу товарної продукції.
З цією метою встановлюються основні положення для залучення працівників у виробництво продукції, а саме:
1. посилення матеріальної зацікавленості і підвищення особистої відповідальності працівників за виконання встановлених завдань;
2. підвищення професіоналізму працівників у вирішенні питань, пов'язаних з виробництвом;
3. развіті6е прогресивних форм організації та оплати праці;
4. Економію всіх видів матеріальних ресурсів, впровадження передової технології, нової техніки, механізації та автоматизації виробничих процесів, підвищення технічного рівня виробництва і продуктивності праці.
При оплаті праці робітників діють: відрядно - преміальна і почасово - преміальна системи оплати праці:
· Робітників-відрядників на підставі нормованих завдань, розрахункової трудомісткості на суму продукції, встановленої по технологічному процесу, затверджених розцінок, тарифної ставки відповідного розряду;
· Почасових робітників, виходячи з тарифної ставки встановленого працівникові розряду, виробничого завдання, розрахованого, але нормативам чисельності, норм обслуговування і фактично відпрацьованого часу;
· Оплата праці робітників окремих категорій, а також окремих працівників непромислової групи проводиться за встановленими окладами пропорційно відпрацьованому часу.
У доповненні до заробітної плати завод надає своїм працівникам виплати соціального характеру, тобто додаткові блага, що підвищують рівень життя працівника. До яких відносяться: доплата до листками непрацездатності з прибутку, одноразову допомогу йде на пенсію, компенсації за проїзні квитки, допомоги жінкам по догляду за дітьми.
У зв'язку з усім вищесказаним, можна зробити висновок, що підприємство ЗАТ «Курський завод акумулятор» - активно зростаюча і розвивається. Кількість працівників постійно зростає, ростуть заробітні плати, спостерігається мінімальна плинність кадрів, обрана оптимальна заохочувально - преміальна система, позитивний соціальний настрій працівників. Керівництво підприємства заохочує і схвалює навчання працівників, підвищення кваліфікації. В організації в основному молоді, що подають надію фахівці. Укупі з тим, що в організації дуже маленька плинність кадрів і заохочення навчання, набір молодих фахівців створює серйозну базу для посилення позицій організації.
2.2 Аналіз системи трудової мотивації і стимулювання праці на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор»
Розглянемо, наскільки добре працює система мотивації та стимулювання праці на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор». Отже, в даній організації ведеться вміла політика щодо оплати праці та ставлення до кваліфікації і розвитку персоналу. Працівникам платять або відрядно, що є величезним стимулом до роботи, або, якщо неможливо побачити та оцінити кількість зробленої роботи, за кількістю витраченого часу. Але відрядна заробітна плата - це фактор, який спонукає людину працювати максимально швидко і ефективно, а заробітна плата, заснована на кількості витраченого на роботу часу, навпаки, розхолоджує і розслабляє працівника. Такий тип оцінки заробітної плати ведеться, наприклад, в охоронців або працівників кадрових служб. Але це не зовсім правильно. Для охоронця заробітна плата можливо тільки погодинна, а для працівника кадрових служб заробітна плата повинна бути фіксована, щоб людина була зацікавлений у виконанні роботи швидко, а не в розтягуванні її, намагаючись залишитися на надурочний час і знову нічого не робити.
До організації ведеться набір молодих фахівців, перспективних ... Це позитивний напрямок в політиці управління фірмою, тим більше при такій низькій плинності кадрів. Але немає ніякої політики для працівників, що вступили або вступають у пенсійний вік. Адже треба показати працівникам, що дбають не тільки про молодих фахівців, а й про тих, хто віддав багато років роботі на дану організацію. Це в деякому роді демотивує людей. Адже навіщо працювати все життя на одну і ту ж фірму, якщо стоїть тобі досягти пенсійного віку. Як тебе забудуть?
Відзначається позитивне ставлення керівництва до навчання персоналу, підвищення їх кваліфікації, та загального інтелектуального рівня. Це - інвестиції в людей, які згодом сповна окупаються. Керівництво дбає про розумовому розвитку працівника, а де ж турбота про фізичний і моральний розвиток? Адже зараз у Росії більшість працівників ведуть явно нездоровий спосіб життя, можуть випивати алкогольні напої прямо на роботі. Це призводить до смертей на виробництві, до зниження продуктивності працівника, до зниження тривалості його життя. Якщо вкладати гроші в персонал, то треба дбати і про його здоров'я, адже інакше інвестиції не окуплять себе!
Керівництво ЗАТ «Курський завод акумулятор» вдається тільки до матеріальних форм стимулювання і мотивації праці працівників. Відзначається повна відсутність соціально - психологічних методів мотивації і стимулювання праці. В організації не проводиться жодних соціальних програм, соціально - психологічний клімат в організації ніхто не регулює. Це може призвести до серйозних конфліктів між групами працівників, і, як наслідок, демотивации працівників, і можливості збільшення плинності кадрів. В є психолог, але його робота є незадовільною. Також працівники не беруть участь в управлінні фірмою, не є її співвласниками. Простий робітник не зацікавлений у процвітанні фірми - йому це байдуже.
Організаційно - виробничі методи мотивації працівників перебувають у зародковому стані. Хоча керівництво і вітає інтелектуальний розвиток і саморозвиток персоналу, інші методи з цієї групи не застосовуються. Ні стабільного поліпшення праці працівників, не проводиться виробнича ротація, працівникам не надається гнучкий графік робіт у разі необхідності. Потрібно відзначити, що після настання 25 років, осіб більше половини свого активного часу проводить на роботі. Тобто, не враховується час, коли людина спить. Тільки час неспання. І от, яка б висока не була заробітна плата, людина все одно піде у фірму, яка зможе надати йому умови роботи на порядок вище. Керівництву слід це враховувати.
На російських підприємствах особливо гостро стоїть проблема крадіжок працівниками власності фірми. У даній організації ця проблема не вирішена повністю. Ніяка охорона, ніякі стіни не можуть викоренити цю проблему російських підприємств. Але можна зробити так, щоб людям було невигідно красти. Найбільш розвинені зарубіжні фірми продають за мінімальною ціною своїм працівникам частину акцій. Велика частка доходу працівника в таких фірмах залежить не тільки від якості і кількості роботи, але і від процвітання фірми. Це допомагає згуртувати людей заради спільної справи, мотивує працівників робити свою роботу максимально якісно, і, природно, працівник не стане красти «у себе ж». Даний досвід зарубіжних фірм варто перейняти багатьом нашим фірмам.
Отже, можна зробити висновок, що на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор» проводяться в основному методи матеріального стимулювання. Це - основна помилка всіх російських фірм. Інші ж, не менш важливі методи і способи стимулювання, керівництво організації не використовує. Але ж тут діє закон синергії - різні чинники мотивації і стимулювання багаторазово підсилюють один одного, і ефективно діють тільки всі разом, а не окремо. Зробивши деякі, порівняно невеликі нововведення в систему мотивації і стимулювання персоналу, керівництво фірми відразу побачить поліпшення якості роботи людей і функціонування фірми в цілому.
3. Удосконалення системи мотивації і стимулювання праці на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор»
3.1 Вдосконалення матеріальних методів стимулювання праці на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор»
Керівництво підприємства ЗАТ «Курський завод акумулятор» для мотивації персоналу користується в основному економічними методами і прийомами. Дані методи використовуються досить успішно, але і в них потрібно внести деякі корективи.
Отже, що стосується заробітної плати. Керівництво фірми використовує в основному відрядну заробітну плату. Це підходить для працівників нижчої ланки, а як же бути, наприклад, із заробітною платою бухгалтерії? Тут діє погодинна заробітна плата, працівники отримують додаткові кошти, залишаючись після роботи і доробляючи свої справи. Але ж таким чином виходить, що працівникові бухгалтерії вигідно виконувати свої зобов'язання як можна повільніше, і згодом отримати за таку роботу більше грошей, ніж якщо виконувати її якісно. Тому моя пропозиція в даній ситуації - ввести вільний графік робіт. Працівник бухгалтерії може взагалі не з'являтися на робочому місці, але вся необхідна робота повинна бути виконана в строк. Хоча таке нововведення може бути сприйнято працівниками не зовсім правильно, тому, в процесі її впровадження, слід провести тестінг і точно зрозуміти, на скільки буде виправдане таке рішення.
Далі, необхідно ввести більш розвинену систему премій. Зробити так, щоб основна, стабільна заробітна плата працівника була мінімальною, а основну частину заробітної плати працівник отримував би в залежності від якості і кількості виконаної роботи, а також у вигляді премій і заохочень. Відрядна система оплати праці застосовується в багатьох комерційних організаціях і існує маса прикладів розрахунку заробітної плати. Можна вести на підприємстві 3 види премій:
· Щомісячні премії. Розмір приблизно 1 \ 3 від основної заробітної плати. Дається працівникам, чий результат визнаний кращим за минулий місяць у їх підрозділі. Премія дається одному працівнику в кожному підрозділі
· Квартальна премія. Розмір дорівнює середньої фактичної зарплати працівника, включаючи премії та надбавки. Виплачується трьом кращим працівникам в організації незалежно від їх підрозділи раз на чотири місяці.
· Річна премія. Виплачується краще працівникові за рік. Сума дорівнює трьом фактичним заробітним платам працівника. Дається раз на рік.
Далі необхідно одночасно вирішити проблему крадіжок на підприємстві, і ще більше змотивувати працівника не робити цього. Для цього необхідно продавати працівникам частину акцій. Необхідно зробити так, щоб добробут кожного працівника у великій мірі залежало від благополуччя заводу. Тоді працівники будуть працювати, як одна велика команда, в колективі буде присутній дух рівності і братерства, і фірма буде процвітати.
Далі можна дати працівникам можливість брати участь в управлінні фірмою. Раз на три місяці працівники кожного підрозділу будуть вибирати людину, яка доповість керівництву фірми про конкретні недоліки або про невдоволення в даному підрозділі. Це забезпечить гарний зворотний зв'язок в організації, дасть можливість працівникам відчути свою значимість і важливість на підприємстві. Можливий так само варіант «спуску» центрального керуючого ланки до рядових співробітників, щоб проконсультуватися з ними або ж обмінятися думками про те, як далі будувати політику компанії в майбутньому. Такий метод успішно застосовується в багатьох західних компаніях, що свідчить про його виправданості та доцільності.
Таким чином, хоча на підприємстві і працює розвинена система матеріального мотивування, але її слід підкоригувати, доопрацювати, щоб такий вид мотивації вимагав менше витрат, але при цьому був більш ефективний.
3.2 Додавання соціально-психологічних методів стимулювання і мотивації праці
Слід зазначити, що в організації ЗАТ «Курський завод акумулятор» в різний час психологічна служба або погано працювала, або психолога взагалі не було. Це може призводити до того, що дрібні конфлікти і непорозуміння в організації будуть переростати в щоденні сварки працівників, будуть відбуватися великі скандали і з'ясування відносин. Це може демотивувати працівника так, що нічого більше не допоможе. Працівник тоді буде бачити тільки один вихід - відхід з організації. А це неприпустимо, економічно невигідно, збільшує плинність кадрів, зменшує загальну кваліфікацію персоналу. В організації потрібно створити кімнату релаксації, де працівники після важкого робочого дня зможуть відпочити як морально, так і фізично. Цілком виправданим буде створення спеціалізованої кухні (на додаток до буфету) на підприємстві. Впровадження побутової техніки в спеціально обладнаному приміщенні підвищить психологічну атмосферу колективу, так як приготування домашньої їжі під час перерви і збори працівників в одному місці дасть позитивну реакцію на їх роботі. Так само можна ввести крім перерви, маленькі офіційні зупинки в роботі, іменовані кава-брейками. Конкретними питаннями створення сприятливої атмосфери в колективі повинно займатися відповідний підрозділ.
Психологічна служба необхідна також і для правильного відбору персоналу, при прийомі людей на роботу, при розстановці людей на певні посади. Адже неможливо вміло використовувати кваліфікацію і вміння людини, не проаналізувавши повністю його склад розуму, характер, сильні і слабкі сторони. Тому створення активно працює психологічної служби просто необхідно. Принаймні, можна ввести нову посаду, а саме психолога. Створення додаткового робочого місця в організації не стане непосильним тягарем для неї, а вигода від такого нововведення реально відчутна. В ідеальному варіанті, звичайно, треба розглянути створення цілої служби.
Створивши психологічну службу, необхідно стежити і за моральним розвитком працівників. Необхідно створити таку обстановку в організації, де будуть засуджуватися такі згубні звички, як пияцтво, наркоманія, куріння. Це знову ж робота психологічної служби. Потрібно створити гуртки інтересів, щоб працівники проводили вільний час не за пляшкою горілки, а, наприклад, за заняттями спортом, грою в шахи, або обговоренням прочитаної художньої та класичної літератури. Таким чином, ми будемо піднімати загальний рівень фізичного та розумового розвитку у працівників. Кожна людина буде вливатися в колектив ще краще, коли є спільні інтереси і спільні теми для розмови. Дані нововведення створять сприятливу атмосферу серед працівників, збільшать авторитет начальства. Працівник не зможе піти з такої роботи, де у нього багато друзів, де його інтереси заохочуються. І, отже, зменшиться плинність кадрів, збільшиться бажання працівника трудитися на благо фірми. Варто відзначити факт того, що будь-який завод повинен славитися якістю продукції, що випускається, а якість напряму залежить від усіх людей низького й середнього рівня виробництва. Підвищуючи і стимулюючи інтелектуальні інтереси, мислення і т.д. підприємство зможе домогтися того, що люди перестануть гнати шлюб просто з причини не відповідності бракованої продукції їх моральним переконанням, принципам і цілям.
Таким чином, завдяки цим соціально - психологічних методів мотивації персоналу, ми зможемо помітно збільшити прибуток фірми, а також зробити її більш стійкою і економічно міцною.
3.3 Додавання нових організаційно-виробничих методів стимулювання праці
На даному підприємстві активно ведеться набір молодих перспективних видатних фахівців. У таких фахівців активно вкладають гроші, заохочують їх навчання. Так, це все, безумовно, добре. Але на даному підприємстві не передбачена політика у відношенні працівників, що йдуть на пенсію. У багатьох розвинених країнах, якщо людина виходить на пенсію, то його до цього готують. За 5 - 6 років до виходу на пенсію працівникові дають стажиста, який усьому вчиться у цього більш досвідченого працівника. І навіть після виходу на пенсію, працівник при бажанні завжди може прийти на фірму попрацювати, або просто провести час у дружній бесіді. Тоді працівник відчуває себе потрібною організації і суспільству навіть після виходу на пенсію. Ось таку систему і потрібно ввести на даному підприємстві. Тоді кожен працівник буде знати, що підприємство подбає про нього. Професіонал буде передавати свій досвід новачкові в рекордно короткі терміни, а мотивація персоналу буде тільки збільшуватися. Люди багато в чому перестануть боятися старості. Конкретно можна вводити різні соціальні програми для працівників, які готуються йти на пенсію. Крім стандартного соцпакету, можна передбачити премії за вислугу років, за якість роботи, яке виконував чоловік, за його заслуги перед підприємством. Це дозволить створити штаб людей, які покинуть підприємство, але завжди будуть готові прийти йому на допомогу в складний період часу.
Далі необхідно якісно поліпшити умови праці людей. Зробити приміщення взимку більш теплими, а влітку прохолодними, добре освітленими і вентильованими. Потрібно показати людям, що керівництво дійсно про них піклується. Тоді люди не будуть намагатися ухилятися від роботи, а будуть виконувати її якісно, і з задоволенням. Можливо варто ввести повноцінний і строгий графік прибирання приміщень. Якщо поліпшення опалення може бути пов'язане з серйозними фінансовими витратами, які можна не покрити в майбутньому, то забезпечить чистоту і акуратність на заводі керівництво просто зобов'язане.
І найбільш важливе - система кар'єрного зростання. Людині дуже важко буде працювати з усвідомленням того, що, як не буде він старатися, не зможе просунутися по кар'єрних сходах. Необхідно створити реальну систему кар'єрного зростання, і на конкретних прикладах показувати працівникам, що навіть самий простий службовець може стати керівником фірми за наявності у нього необхідних навичок, умінь та інтелекту. Коли працівникові є куди прагнути, він буде працювати не покладаючи рук, йдучи до своєї мети. Якщо ж мети немає, то людина не бачить сенсу розвиватися, зупиняється в розвитку. Природно, це призводить і до зниження якості роботи такого працівника. Але, як тільки ми створимо хорошу систему кар'єрного росту, на підприємстві з'явиться позитивний дух суперництва, люди стануть працювати з великим ентузіазмом, якісніше. Кар'єрну драбину треба створювати професійно та з чіткою класифікацією ступенів. Дуже важливо вирішувати питання того, хто саме буде займатися просуванням працівників наверх, при їх заслуги. Адже, як відомо, якщо організації потребує нових кадрах або вимагає оновлення поточних, вона повинна проводити пошук в першу чергу всередині. Можливо, вищому керівництву слід модернізувати службу управління персоналом, додати їй нові функції і завдання. Працівники, знаючи про, захочуть справити враження на людей, які будуть займатися аналізом кадрів. Враження повинне буде проводиться якістю і швидкістю виконуваної роботи.
Таким чином, введення у використання нових організаційно - виробничих методів дозволить нам з більшою ефективністю мотивувати і стимулювати працівників, що, в кінцевому рахунку, призведе до збільшення прибутку фірми. Цілком імовірно, що керівництво заводу прагне створити підприємство найвищого рівня, з найсучаснішими методами управління, виробництва і організації персоналу. Поки що, підприємство бере приклад і досвід інших організацій, але цілком імовірно, що в майбутньому, завод «Акумулятор» зможе стати найвидатнішим виробничим об'єктом в масштабах міста, і приклад вже будуть брати з нього.
Висновок
У даній роботі було проведено дослідження стимулювання і мотивації праці. У першій частині даної роботи розглядалися загальні поняття і відомості про мотивацію і стимулювання, а також основні теорії мотивації, і методи мотивації персоналу. Розглядався також економічний ефект від мотивації. При вивченні першого розділу, можна зробити висновок про те, що людський фактор - один з найбільш важливих і значимих чинників виробництва, отже, стимулювання і мотивація працівника до праці - одна з першорядних завдань, що стоять перед керівником. При правильною і гарною мотивації персоналу підприємство буде процвітати. Також були зроблені висновки про те, що в Росії використовується в основному матеріальне стимулювання, в той час як це - один із найдорожчих у фінансовому плані методів стимулювання. Повна відсутність соціально - психологічних стимулів, а також слабкий розвиток організаційно - виробничих методів говорить про те, що в Росії ще не до кінця використовуються методи стимулювання праці, а, отже, працівник виконує роботу не на 100% ефективно.
У другій частині роботи був проведений аналіз організації ЗАТ «Курський завод акумулятор» як з точки зору соціально - економічного стану підприємства, так і з точки зору мотивації і стимулювання персоналу. Даний аналіз дозволив зробити висновок, що на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор» діють в основному матеріальні методи стимулювання персоналу, що призводить до значних витрат у цій галузі, і незначною результатами. Слід зазначити, що використання всіх методів і прийомів мотивації праці в сукупності дає більший результат, ніж окремо. У даній ситуації діє закон синергії. Значить, при введенні додаткових методів мотивації трудової діяльності на підприємстві, можна досягти величезних результатів при мінімальних витратах.
У третьому розділі даної роботи представлені та описані рекомендації для підприємства ЗАТ «Курський завод акумулятор» з метою поліпшення мотивації персоналу, що згодом приведе до поліпшення прибутку та якості робочої сили. На конкретному прикладі було показано, до чого призведе введення додаткових методів стимулювання праці працівників: до поліпшення якості продукції за рахунок бажання персоналу працювати; до поліпшення якості робочої сили за рахунок отримання нових знань і вмінь на курсах підвищення кваліфікації або при отриманні додаткової освіти; до зниження плинності кадрів - люди просто будуть любити свою роботу; до зменшення крадіжки - люди не будуть красти, якщо їх дохід буде сильно залежати від добробуту фірми; і в цілому правильне використання мотиваційних методів і теорій дозволить зробити підприємство набагато більш прибутковим.
Знання мотиваційних теорій, а також методів мотивації і стимулювання праці необхідно для будь-якого керівника. Адже потрібно не тільки змусити людину працювати - потрібно ще зробити так, щоб ця робота була для нього тягарем, внаслідок чого ми отримаємо сильне поліпшення якості продукції, а також зменшиться плинність кадрів, колектив у фірмі буде мобільним і легко керованим. Саме тому вміла мотивація і стимулювання персоналу так необхідні для будь-якої фірми. Компанія, яка досягне в цьому компоненті знань найвищих успіхів, буде здатна показувати кращі результати, не дасть можливості конкурентам виробляти продукцію краще й у великих кількостях. Працівники, які віддані своїй фірмі, дають можливість підприємству відчути успіх і надійність в завтрашньому дні.
Список використаної літератури
1) Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методи підбору і підготовки керівників виробництва. -М.: Справа, 2007-354с.
2) Веселов А.Т. Як покращити управління організацією. -М.: Слім, 2005-290с.
3) Генкін Б.М., Коновалова Г.А. Основи управління персоналом. -М.: Вищ. школа, 2008-287с.
4) Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Людські ресурси як об'єкт управління. -М.: Справа, 2004-304с
5) Іванюженко р.с, Блінов А.П. Принципи роботи з персоналом на великому підприємстві. -СПб.: Наука, 2006-302с.
6) Кибанов А.Я. Управління персоналом організації-М.: Инфра-М, 2007-512 с.
7) Ковалик В.М. Теорія і практика управління. -М.: Канді, 2006-345 ст.
8) Кузнєцова М.І. Мотивація діяльності. -Спб.: Фірма, 2005-301с.
9) Трофімов Н.С. Сучасне управління персоналом організації. - СПб.: Канді, 2005-298с.
10) Черемушкинський П.В. Теорія і практика управління. -М.: Справа, 2008-398с.
11) Алексєєв М. Еволюція систем управління підприємством / / Проблеми теорії і практики управления.-2004 .- № 2.-с. 21-25
12) Бірюк А. Як мотивувати персонал до результативної постійній роботі / / Бізнес без проблем-Персонал.-2002 .- № 5.-С 15-17
13) Борисова О. Індивідуальний підхід до мотивації співробітників (За матеріалами конференції "Управління підприємством: система мотивації персоналу") / / Персонал-МІКС.-2002 .- № 2.-С 6-12
14) Цвєтаєв В. Мотивація найманої праці в різних ситуаціях / / Персонал-МІКС.-2002 .- № 3.-С 27-29
15) Щукін В. "Проблемне поле", або чому не збігаються мотиваційні подання керівників і персоналу / / Людина і труд.-2001 .- № 6.-С 32-34
16) Щукін В. "Проблемне поле", або чому не збігаються мотиваційні подання керівників і персоналу / / Людина і труд.-2001 .- № 6.-С 8-15
17) www.infortech.ru
2. Аналіз стимулювання і мотивації праці в організації ЗАТ «Курський завод акумулятор»
2.1 Соціально-економічна характеристика ЗАТ «Курський завод акумулятор»
ЗАТ «Курський завод« Акумулятор »- одне з найбільших підприємств Росії та СНД з виробництва хімічних джерел струму, що випускає свинцево-кислотні акумулятори для автотранспортної техніки, об'єктів енергетики та зв'язку (стаціонарні) і промислового транспорту (тягові); лужні акумулятори для залізниць, шахт і електротранспорту та інші.
Крім вищеперелічених виробів завод виробляє і реалізує невиробничі товари народного споживання, нестандартне і спеціально-технічне обладнання, технологічне оснащення та інструменти, що відповідають профілю заводу.
На 01.01.2007 року середньооблікова чисельність працівників заводу складає 3971 чоловік. У таблиці 1 представлені відомості про чисельність та оплату праці за 3 роки.
Таблиця 1. «Оплата праці на ЗАТ« Курський завод акумулятор »»
| Період | Фонд заробітної плати, тис. руб. | Чисельність, осіб | Облікова чисельність |
| 2005 | 75738,6 | 4007 | 3857 |
| 2006 | 93635,3 | 3801 | 3924 |
| 2007 | 119891,8 | 3931 | 3971 |
Вік працівників заводу коливається в межах від 18 до 65 років (таблиця 2).
Таблиця 2. «Вікова структура працівників ЗАТ« Курський завод акумулятор »»
| Вік | До 20 років | 20-30 років | 30-40 років | 40-50 років | 50-60 років | Понад 60 років |
| чисельність | 67 | 782 | 1088 | 1372 | 543 | 150 |
Таблиця 3 «Професійний рівень працівників ЗАТ« Курський завод акумулятор »»
| Освіта | вища | Середня спеціальна | Середня технічна | Середня загальна | Професійно технічне |
| кількість | 549 | 258 | 599 | 2259 | 337 |
Таблиця 4 «Безперервний стаж працівників ЗАТ« Курський завод акумулятор »»
| Стаж | До 10 років | 10 - 20 років | 20 - 30 років | Понад 30 років |
| Кількість | 1837 | 1224 | 718 | 223 |
Метою преміювання є матеріальне заохочення працівників за зразкове виконання трудових обов'язків, тривалу роботу, активну участь у громадському житті заводу. Премії працівникам основного виробництва виплачуються за виконання затвердженого плану, а працівникам допоміжних цехів за зростання обсягу товарної продукції.
З цією метою встановлюються основні положення для залучення працівників у виробництво продукції, а саме:
1. посилення матеріальної зацікавленості і підвищення особистої відповідальності працівників за виконання встановлених завдань;
2. підвищення професіоналізму працівників у вирішенні питань, пов'язаних з виробництвом;
3. развіті6е прогресивних форм організації та оплати праці;
4. Економію всіх видів матеріальних ресурсів, впровадження передової технології, нової техніки, механізації та автоматизації виробничих процесів, підвищення технічного рівня виробництва і продуктивності праці.
При оплаті праці робітників діють: відрядно - преміальна і почасово - преміальна системи оплати праці:
· Робітників-відрядників на підставі нормованих завдань, розрахункової трудомісткості на суму продукції, встановленої по технологічному процесу, затверджених розцінок, тарифної ставки відповідного розряду;
· Почасових робітників, виходячи з тарифної ставки встановленого працівникові розряду, виробничого завдання, розрахованого, але нормативам чисельності, норм обслуговування і фактично відпрацьованого часу;
· Оплата праці робітників окремих категорій, а також окремих працівників непромислової групи проводиться за встановленими окладами пропорційно відпрацьованому часу.
У доповненні до заробітної плати завод надає своїм працівникам виплати соціального характеру, тобто додаткові блага, що підвищують рівень життя працівника. До яких відносяться: доплата до листками непрацездатності з прибутку, одноразову допомогу йде на пенсію, компенсації за проїзні квитки, допомоги жінкам по догляду за дітьми.
У зв'язку з усім вищесказаним, можна зробити висновок, що підприємство ЗАТ «Курський завод акумулятор» - активно зростаюча і розвивається. Кількість працівників постійно зростає, ростуть заробітні плати, спостерігається мінімальна плинність кадрів, обрана оптимальна заохочувально - преміальна система, позитивний соціальний настрій працівників. Керівництво підприємства заохочує і схвалює навчання працівників, підвищення кваліфікації. В організації в основному молоді, що подають надію фахівці. Укупі з тим, що в організації дуже маленька плинність кадрів і заохочення навчання, набір молодих фахівців створює серйозну базу для посилення позицій організації.
2.2 Аналіз системи трудової мотивації і стимулювання праці на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор»
Розглянемо, наскільки добре працює система мотивації та стимулювання праці на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор». Отже, в даній організації ведеться вміла політика щодо оплати праці та ставлення до кваліфікації і розвитку персоналу. Працівникам платять або відрядно, що є величезним стимулом до роботи, або, якщо неможливо побачити та оцінити кількість зробленої роботи, за кількістю витраченого часу. Але відрядна заробітна плата - це фактор, який спонукає людину працювати максимально швидко і ефективно, а заробітна плата, заснована на кількості витраченого на роботу часу, навпаки, розхолоджує і розслабляє працівника. Такий тип оцінки заробітної плати ведеться, наприклад, в охоронців або працівників кадрових служб. Але це не зовсім правильно. Для охоронця заробітна плата можливо тільки погодинна, а для працівника кадрових служб заробітна плата повинна бути фіксована, щоб людина була зацікавлений у виконанні роботи швидко, а не в розтягуванні її, намагаючись залишитися на надурочний час і знову нічого не робити.
До організації ведеться набір молодих фахівців, перспективних ... Це позитивний напрямок в політиці управління фірмою, тим більше при такій низькій плинності кадрів. Але немає ніякої політики для працівників, що вступили або вступають у пенсійний вік. Адже треба показати працівникам, що дбають не тільки про молодих фахівців, а й про тих, хто віддав багато років роботі на дану організацію. Це в деякому роді демотивує людей. Адже навіщо працювати все життя на одну і ту ж фірму, якщо стоїть тобі досягти пенсійного віку. Як тебе забудуть?
Відзначається позитивне ставлення керівництва до навчання персоналу, підвищення їх кваліфікації, та загального інтелектуального рівня. Це - інвестиції в людей, які згодом сповна окупаються. Керівництво дбає про розумовому розвитку працівника, а де ж турбота про фізичний і моральний розвиток? Адже зараз у Росії більшість працівників ведуть явно нездоровий спосіб життя, можуть випивати алкогольні напої прямо на роботі. Це призводить до смертей на виробництві, до зниження продуктивності працівника, до зниження тривалості його життя. Якщо вкладати гроші в персонал, то треба дбати і про його здоров'я, адже інакше інвестиції не окуплять себе!
Керівництво ЗАТ «Курський завод акумулятор» вдається тільки до матеріальних форм стимулювання і мотивації праці працівників. Відзначається повна відсутність соціально - психологічних методів мотивації і стимулювання праці. В організації не проводиться жодних соціальних програм, соціально - психологічний клімат в організації ніхто не регулює. Це може призвести до серйозних конфліктів між групами працівників, і, як наслідок, демотивации працівників, і можливості збільшення плинності кадрів. В є психолог, але його робота є незадовільною. Також працівники не беруть участь в управлінні фірмою, не є її співвласниками. Простий робітник не зацікавлений у процвітанні фірми - йому це байдуже.
Організаційно - виробничі методи мотивації працівників перебувають у зародковому стані. Хоча керівництво і вітає інтелектуальний розвиток і саморозвиток персоналу, інші методи з цієї групи не застосовуються. Ні стабільного поліпшення праці працівників, не проводиться виробнича ротація, працівникам не надається гнучкий графік робіт у разі необхідності. Потрібно відзначити, що після настання 25 років, осіб більше половини свого активного часу проводить на роботі. Тобто, не враховується час, коли людина спить. Тільки час неспання. І от, яка б висока не була заробітна плата, людина все одно піде у фірму, яка зможе надати йому умови роботи на порядок вище. Керівництву слід це враховувати.
На російських підприємствах особливо гостро стоїть проблема крадіжок працівниками власності фірми. У даній організації ця проблема не вирішена повністю. Ніяка охорона, ніякі стіни не можуть викоренити цю проблему російських підприємств. Але можна зробити так, щоб людям було невигідно красти. Найбільш розвинені зарубіжні фірми продають за мінімальною ціною своїм працівникам частину акцій. Велика частка доходу працівника в таких фірмах залежить не тільки від якості і кількості роботи, але і від процвітання фірми. Це допомагає згуртувати людей заради спільної справи, мотивує працівників робити свою роботу максимально якісно, і, природно, працівник не стане красти «у себе ж». Даний досвід зарубіжних фірм варто перейняти багатьом нашим фірмам.
Отже, можна зробити висновок, що на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор» проводяться в основному методи матеріального стимулювання. Це - основна помилка всіх російських фірм. Інші ж, не менш важливі методи і способи стимулювання, керівництво організації не використовує. Але ж тут діє закон синергії - різні чинники мотивації і стимулювання багаторазово підсилюють один одного, і ефективно діють тільки всі разом, а не окремо. Зробивши деякі, порівняно невеликі нововведення в систему мотивації і стимулювання персоналу, керівництво фірми відразу побачить поліпшення якості роботи людей і функціонування фірми в цілому.
3. Удосконалення системи мотивації і стимулювання праці на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор»
3.1 Вдосконалення матеріальних методів стимулювання праці на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор»
Керівництво підприємства ЗАТ «Курський завод акумулятор» для мотивації персоналу користується в основному економічними методами і прийомами. Дані методи використовуються досить успішно, але і в них потрібно внести деякі корективи.
Отже, що стосується заробітної плати. Керівництво фірми використовує в основному відрядну заробітну плату. Це підходить для працівників нижчої ланки, а як же бути, наприклад, із заробітною платою бухгалтерії? Тут діє погодинна заробітна плата, працівники отримують додаткові кошти, залишаючись після роботи і доробляючи свої справи. Але ж таким чином виходить, що працівникові бухгалтерії вигідно виконувати свої зобов'язання як можна повільніше, і згодом отримати за таку роботу більше грошей, ніж якщо виконувати її якісно. Тому моя пропозиція в даній ситуації - ввести вільний графік робіт. Працівник бухгалтерії може взагалі не з'являтися на робочому місці, але вся необхідна робота повинна бути виконана в строк. Хоча таке нововведення може бути сприйнято працівниками не зовсім правильно, тому, в процесі її впровадження, слід провести тестінг і точно зрозуміти, на скільки буде виправдане таке рішення.
Далі, необхідно ввести більш розвинену систему премій. Зробити так, щоб основна, стабільна заробітна плата працівника була мінімальною, а основну частину заробітної плати працівник отримував би в залежності від якості і кількості виконаної роботи, а також у вигляді премій і заохочень. Відрядна система оплати праці застосовується в багатьох комерційних організаціях і існує маса прикладів розрахунку заробітної плати. Можна вести на підприємстві 3 види премій:
· Щомісячні премії. Розмір приблизно 1 \ 3 від основної заробітної плати. Дається працівникам, чий результат визнаний кращим за минулий місяць у їх підрозділі. Премія дається одному працівнику в кожному підрозділі
· Квартальна премія. Розмір дорівнює середньої фактичної зарплати працівника, включаючи премії та надбавки. Виплачується трьом кращим працівникам в організації незалежно від їх підрозділи раз на чотири місяці.
· Річна премія. Виплачується краще працівникові за рік. Сума дорівнює трьом фактичним заробітним платам працівника. Дається раз на рік.
Далі необхідно одночасно вирішити проблему крадіжок на підприємстві, і ще більше змотивувати працівника не робити цього. Для цього необхідно продавати працівникам частину акцій. Необхідно зробити так, щоб добробут кожного працівника у великій мірі залежало від благополуччя заводу. Тоді працівники будуть працювати, як одна велика команда, в колективі буде присутній дух рівності і братерства, і фірма буде процвітати.
Далі можна дати працівникам можливість брати участь в управлінні фірмою. Раз на три місяці працівники кожного підрозділу будуть вибирати людину, яка доповість керівництву фірми про конкретні недоліки або про невдоволення в даному підрозділі. Це забезпечить гарний зворотний зв'язок в організації, дасть можливість працівникам відчути свою значимість і важливість на підприємстві. Можливий так само варіант «спуску» центрального керуючого ланки до рядових співробітників, щоб проконсультуватися з ними або ж обмінятися думками про те, як далі будувати політику компанії в майбутньому. Такий метод успішно застосовується в багатьох західних компаніях, що свідчить про його виправданості та доцільності.
Таким чином, хоча на підприємстві і працює розвинена система матеріального мотивування, але її слід підкоригувати, доопрацювати, щоб такий вид мотивації вимагав менше витрат, але при цьому був більш ефективний.
3.2 Додавання соціально-психологічних методів стимулювання і мотивації праці
Слід зазначити, що в організації ЗАТ «Курський завод акумулятор» в різний час психологічна служба або погано працювала, або психолога взагалі не було. Це може призводити до того, що дрібні конфлікти і непорозуміння в організації будуть переростати в щоденні сварки працівників, будуть відбуватися великі скандали і з'ясування відносин. Це може демотивувати працівника так, що нічого більше не допоможе. Працівник тоді буде бачити тільки один вихід - відхід з організації. А це неприпустимо, економічно невигідно, збільшує плинність кадрів, зменшує загальну кваліфікацію персоналу. В організації потрібно створити кімнату релаксації, де працівники після важкого робочого дня зможуть відпочити як морально, так і фізично. Цілком виправданим буде створення спеціалізованої кухні (на додаток до буфету) на підприємстві. Впровадження побутової техніки в спеціально обладнаному приміщенні підвищить психологічну атмосферу колективу, так як приготування домашньої їжі під час перерви і збори працівників в одному місці дасть позитивну реакцію на їх роботі. Так само можна ввести крім перерви, маленькі офіційні зупинки в роботі, іменовані кава-брейками. Конкретними питаннями створення сприятливої атмосфери в колективі повинно займатися відповідний підрозділ.
Психологічна служба необхідна також і для правильного відбору персоналу, при прийомі людей на роботу, при розстановці людей на певні посади. Адже неможливо вміло використовувати кваліфікацію і вміння людини, не проаналізувавши повністю його склад розуму, характер, сильні і слабкі сторони. Тому створення активно працює психологічної служби просто необхідно. Принаймні, можна ввести нову посаду, а саме психолога. Створення додаткового робочого місця в організації не стане непосильним тягарем для неї, а вигода від такого нововведення реально відчутна. В ідеальному варіанті, звичайно, треба розглянути створення цілої служби.
Створивши психологічну службу, необхідно стежити і за моральним розвитком працівників. Необхідно створити таку обстановку в організації, де будуть засуджуватися такі згубні звички, як пияцтво, наркоманія, куріння. Це знову ж робота психологічної служби. Потрібно створити гуртки інтересів, щоб працівники проводили вільний час не за пляшкою горілки, а, наприклад, за заняттями спортом, грою в шахи, або обговоренням прочитаної художньої та класичної літератури. Таким чином, ми будемо піднімати загальний рівень фізичного та розумового розвитку у працівників. Кожна людина буде вливатися в колектив ще краще, коли є спільні інтереси і спільні теми для розмови. Дані нововведення створять сприятливу атмосферу серед працівників, збільшать авторитет начальства. Працівник не зможе піти з такої роботи, де у нього багато друзів, де його інтереси заохочуються. І, отже, зменшиться плинність кадрів, збільшиться бажання працівника трудитися на благо фірми. Варто відзначити факт того, що будь-який завод повинен славитися якістю продукції, що випускається, а якість напряму залежить від усіх людей низького й середнього рівня виробництва. Підвищуючи і стимулюючи інтелектуальні інтереси, мислення і т.д. підприємство зможе домогтися того, що люди перестануть гнати шлюб просто з причини не відповідності бракованої продукції їх моральним переконанням, принципам і цілям.
Таким чином, завдяки цим соціально - психологічних методів мотивації персоналу, ми зможемо помітно збільшити прибуток фірми, а також зробити її більш стійкою і економічно міцною.
3.3 Додавання нових організаційно-виробничих методів стимулювання праці
На даному підприємстві активно ведеться набір молодих перспективних видатних фахівців. У таких фахівців активно вкладають гроші, заохочують їх навчання. Так, це все, безумовно, добре. Але на даному підприємстві не передбачена політика у відношенні працівників, що йдуть на пенсію. У багатьох розвинених країнах, якщо людина виходить на пенсію, то його до цього готують. За 5 - 6 років до виходу на пенсію працівникові дають стажиста, який усьому вчиться у цього більш досвідченого працівника. І навіть після виходу на пенсію, працівник при бажанні завжди може прийти на фірму попрацювати, або просто провести час у дружній бесіді. Тоді працівник відчуває себе потрібною організації і суспільству навіть після виходу на пенсію. Ось таку систему і потрібно ввести на даному підприємстві. Тоді кожен працівник буде знати, що підприємство подбає про нього. Професіонал буде передавати свій досвід новачкові в рекордно короткі терміни, а мотивація персоналу буде тільки збільшуватися. Люди багато в чому перестануть боятися старості. Конкретно можна вводити різні соціальні програми для працівників, які готуються йти на пенсію. Крім стандартного соцпакету, можна передбачити премії за вислугу років, за якість роботи, яке виконував чоловік, за його заслуги перед підприємством. Це дозволить створити штаб людей, які покинуть підприємство, але завжди будуть готові прийти йому на допомогу в складний період часу.
Далі необхідно якісно поліпшити умови праці людей. Зробити приміщення взимку більш теплими, а влітку прохолодними, добре освітленими і вентильованими. Потрібно показати людям, що керівництво дійсно про них піклується. Тоді люди не будуть намагатися ухилятися від роботи, а будуть виконувати її якісно, і з задоволенням. Можливо варто ввести повноцінний і строгий графік прибирання приміщень. Якщо поліпшення опалення може бути пов'язане з серйозними фінансовими витратами, які можна не покрити в майбутньому, то забезпечить чистоту і акуратність на заводі керівництво просто зобов'язане.
І найбільш важливе - система кар'єрного зростання. Людині дуже важко буде працювати з усвідомленням того, що, як не буде він старатися, не зможе просунутися по кар'єрних сходах. Необхідно створити реальну систему кар'єрного зростання, і на конкретних прикладах показувати працівникам, що навіть самий простий службовець може стати керівником фірми за наявності у нього необхідних навичок, умінь та інтелекту. Коли працівникові є куди прагнути, він буде працювати не покладаючи рук, йдучи до своєї мети. Якщо ж мети немає, то людина не бачить сенсу розвиватися, зупиняється в розвитку. Природно, це призводить і до зниження якості роботи такого працівника. Але, як тільки ми створимо хорошу систему кар'єрного росту, на підприємстві з'явиться позитивний дух суперництва, люди стануть працювати з великим ентузіазмом, якісніше. Кар'єрну драбину треба створювати професійно та з чіткою класифікацією ступенів. Дуже важливо вирішувати питання того, хто саме буде займатися просуванням працівників наверх, при їх заслуги. Адже, як відомо, якщо організації потребує нових кадрах або вимагає оновлення поточних, вона повинна проводити пошук в першу чергу всередині. Можливо, вищому керівництву слід модернізувати службу управління персоналом, додати їй нові функції і завдання. Працівники, знаючи про, захочуть справити враження на людей, які будуть займатися аналізом кадрів. Враження повинне буде проводиться якістю і швидкістю виконуваної роботи.
Таким чином, введення у використання нових організаційно - виробничих методів дозволить нам з більшою ефективністю мотивувати і стимулювати працівників, що, в кінцевому рахунку, призведе до збільшення прибутку фірми. Цілком імовірно, що керівництво заводу прагне створити підприємство найвищого рівня, з найсучаснішими методами управління, виробництва і організації персоналу. Поки що, підприємство бере приклад і досвід інших організацій, але цілком імовірно, що в майбутньому, завод «Акумулятор» зможе стати найвидатнішим виробничим об'єктом в масштабах міста, і приклад вже будуть брати з нього.
Висновок
У даній роботі було проведено дослідження стимулювання і мотивації праці. У першій частині даної роботи розглядалися загальні поняття і відомості про мотивацію і стимулювання, а також основні теорії мотивації, і методи мотивації персоналу. Розглядався також економічний ефект від мотивації. При вивченні першого розділу, можна зробити висновок про те, що людський фактор - один з найбільш важливих і значимих чинників виробництва, отже, стимулювання і мотивація працівника до праці - одна з першорядних завдань, що стоять перед керівником. При правильною і гарною мотивації персоналу підприємство буде процвітати. Також були зроблені висновки про те, що в Росії використовується в основному матеріальне стимулювання, в той час як це - один із найдорожчих у фінансовому плані методів стимулювання. Повна відсутність соціально - психологічних стимулів, а також слабкий розвиток організаційно - виробничих методів говорить про те, що в Росії ще не до кінця використовуються методи стимулювання праці, а, отже, працівник виконує роботу не на 100% ефективно.
У другій частині роботи був проведений аналіз організації ЗАТ «Курський завод акумулятор» як з точки зору соціально - економічного стану підприємства, так і з точки зору мотивації і стимулювання персоналу. Даний аналіз дозволив зробити висновок, що на підприємстві ЗАТ «Курський завод акумулятор» діють в основному матеріальні методи стимулювання персоналу, що призводить до значних витрат у цій галузі, і незначною результатами. Слід зазначити, що використання всіх методів і прийомів мотивації праці в сукупності дає більший результат, ніж окремо. У даній ситуації діє закон синергії. Значить, при введенні додаткових методів мотивації трудової діяльності на підприємстві, можна досягти величезних результатів при мінімальних витратах.
У третьому розділі даної роботи представлені та описані рекомендації для підприємства ЗАТ «Курський завод акумулятор» з метою поліпшення мотивації персоналу, що згодом приведе до поліпшення прибутку та якості робочої сили. На конкретному прикладі було показано, до чого призведе введення додаткових методів стимулювання праці працівників: до поліпшення якості продукції за рахунок бажання персоналу працювати; до поліпшення якості робочої сили за рахунок отримання нових знань і вмінь на курсах підвищення кваліфікації або при отриманні додаткової освіти; до зниження плинності кадрів - люди просто будуть любити свою роботу; до зменшення крадіжки - люди не будуть красти, якщо їх дохід буде сильно залежати від добробуту фірми; і в цілому правильне використання мотиваційних методів і теорій дозволить зробити підприємство набагато більш прибутковим.
Знання мотиваційних теорій, а також методів мотивації і стимулювання праці необхідно для будь-якого керівника. Адже потрібно не тільки змусити людину працювати - потрібно ще зробити так, щоб ця робота була для нього тягарем, внаслідок чого ми отримаємо сильне поліпшення якості продукції, а також зменшиться плинність кадрів, колектив у фірмі буде мобільним і легко керованим. Саме тому вміла мотивація і стимулювання персоналу так необхідні для будь-якої фірми. Компанія, яка досягне в цьому компоненті знань найвищих успіхів, буде здатна показувати кращі результати, не дасть можливості конкурентам виробляти продукцію краще й у великих кількостях. Працівники, які віддані своїй фірмі, дають можливість підприємству відчути успіх і надійність в завтрашньому дні.
Список використаної літератури
1) Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методи підбору і підготовки керівників виробництва. -М.: Справа, 2007-354с.
2) Веселов А.Т. Як покращити управління організацією. -М.: Слім, 2005-290с.
3) Генкін Б.М., Коновалова Г.А. Основи управління персоналом. -М.: Вищ. школа, 2008-287с.
4) Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Людські ресурси як об'єкт управління. -М.: Справа, 2004-304с
5) Іванюженко р.с, Блінов А.П. Принципи роботи з персоналом на великому підприємстві. -СПб.: Наука, 2006-302с.
6) Кибанов А.Я. Управління персоналом організації-М.: Инфра-М, 2007-512 с.
7) Ковалик В.М. Теорія і практика управління. -М.: Канді, 2006-345 ст.
8) Кузнєцова М.І. Мотивація діяльності. -Спб.: Фірма, 2005-301с.
9) Трофімов Н.С. Сучасне управління персоналом організації. - СПб.: Канді, 2005-298с.
10) Черемушкинський П.В. Теорія і практика управління. -М.: Справа, 2008-398с.
11) Алексєєв М. Еволюція систем управління підприємством / / Проблеми теорії і практики управления.-2004 .- № 2.-с. 21-25
12) Бірюк А. Як мотивувати персонал до результативної постійній роботі / / Бізнес без проблем-Персонал.-2002 .- № 5.-С 15-17
13) Борисова О. Індивідуальний підхід до мотивації співробітників (За матеріалами конференції "Управління підприємством: система мотивації персоналу") / / Персонал-МІКС.-2002 .- № 2.-С 6-12
14) Цвєтаєв В. Мотивація найманої праці в різних ситуаціях / / Персонал-МІКС.-2002 .- № 3.-С 27-29
15) Щукін В. "Проблемне поле", або чому не збігаються мотиваційні подання керівників і персоналу / / Людина і труд.-2001 .- № 6.-С 32-34
16) Щукін В. "Проблемне поле", або чому не збігаються мотиваційні подання керівників і персоналу / / Людина і труд.-2001 .- № 6.-С 8-15
17) www.infortech.ru
Цей текст може містити помилки.
Менеджмент і трудові відносини | Курсова
Схожі роботи:
Стимулювання праці та шляхи його вдосконалення
Проблеми вдосконалення мотивації праці державних службовців
Шляхи вирішення проблеми дискримінації на ринку праці за національною ознакою
Організація системи мотивації і стимулювання праці персоналу готелю Метрополь
Організація та вдосконалення стимулювання праці на підприємстві
Вдосконалення стимулювання праці на підприємстві торгівлі
Організація та вдосконалення стимулювання праці в установі
Управління конфліктами та шляхи вдосконалення методів їх вирішення
Вдосконалення стимулювання праці за рахунок поліпшення робочих м