Організація та вдосконалення стимулювання праці в установі

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Д І П Л О М Н А Я Р А Б Про Т А
на тему:
«Організація і вдосконалення стимулювання праці в установі»
     

ЗМІСТ

ВСТУП
1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА УСТАНОВИ ТА ЙОГО ДІЯЛЬНОСТІ
1.1. Історія створення, цілі, завдання закладу
1.2. Організаційна структура управління установою
1.3. Основні види діяльності
1.4. Характеристика персоналу установи
2. АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНИХ ПОКАЗНИКІВ ДІЯЛЬНОСТІ УСТАНОВИ
2.1 Аналіз основних техніко-економічних показників
2.2. Аналіз основних і оборотних коштів установи
2.3. Аналіз фінансового стану установи
2.4. Аналіз фінансового результату діяльності установи та шляхи його
           поліпшення
3. АНАЛІЗ СТАНУ І ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ У ЗАКЛАДІ
3.1. Теоретичні основи стимулювання праці
3.2. Організація і види стимулювання
трудової активності персоналу
3.2.1. Моральне стимулювання трудової активності
3.2.2. Матеріальне стимулювання трудової активності
3.3. Шляхи вдосконалення стимулювання праці в установі
ВИСНОВОК
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
ДОДАТКИ

ВСТУП
В умовах формування нових механізмів господарювання, орієнтованих на ринкову економіку, перед організаціями постає необхідність працювати по-новому, зважаючи на законами і вимогами ринку, опановуючи новим типом економічної поведінки, пристосовуючи всі сторони виробничої діяльності до ситуації. У зв'язку з цим зростає внесок кожного працівника в кінцеві результати діяльності організації. Одна з головних завдань для організацій різних форм власності - пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора. Вирішальним причинним фактором результативності діяльності людей є їхня мотивація. Основою організації тепер стає нова організаційна психологія управління, орієнтована на розкриття людських ресурсів. Для цього необхідно створювати в організації таку систему стимулювання праці, яка задовольнить мети, як працівників так і організації. У сучасних умовах удосконалювання організаційної поведінки працівників установ культури набуває особливої ​​актуальності при адаптації їх діяльності до мінливої ​​ринкової кон'юнктури. Ефективне функціонування установ багато в чому залежить від організаційної поведінки співробітників. У зв'язку з цим виникає необхідність вивчення проблем формування та регулювання організаційної поведінки персоналу, виявлення мотивують і демотивувальний факторів, а також розробки на підставі цього ефективних методів стимулювання, що дозволяють реалізувати різні моделі організаційної поведінки, націлені на досягнення стратегічних цілей та економічних результатів. Організаційне поведінку персоналу має складну структуру. Незважаючи на те, що існує безліч робіт, присвячених дослідженню організаційного поведінки та її складових, проблема ефективної мотивації праці персоналу залишається актуальною у всіх галузях. Зокрема недостатньо досліджені питання мотивації і стимулювання працівників закладів культури. Множинність наукових джерел обумовлює різноманіття підходів до визначення таких ключових понять організаційної поведінки як мотивація, мотив, стимул, а також до опису мотиваційного процесу. В даний час немає єдності поглядів на оптимальну систему стимулювання праці працівників, в т. ч. і на матеріальне стимулювання. Перераховані вище причини і актуальність даної теми зумовили вибір теми дипломної роботи. У дипломній роботі розглядається організація та вдосконалення стимулювання праці в установі, аналіз основних мотивують і демотивувальний факторів, дослідження задоволеності працівників різноманітними аспектами трудової діяльності на прикладі МУК ВЦ «Галерея».
Метою дипломної роботи є розробка теоретичних положень, науково-методичних підходів організації та вдосконалення стимулювання праці персоналу, аналіз стану стимулювання праці та розробка пропозицій щодо вдосконалення стимулювання праці в установі. У відповідності з поставленою метою були визначені наступні завдання дипломної роботи: дати загальну характеристику аналізованого установи; проаналізувати фінансово-економічні показники діяльності закладу; вивчити та узагальнити наукові праці вітчизняних і зарубіжних вчених з організації та вдосконалення стимулювання праці; проаналізувати стан стимулювання праці в установі та визначити основні тенденції вдосконалення стимулювання праці працівників МУК ВЦ «Галерея»; дослідити використовувані системи стимулювання праці в МУК ВЦ «Галерея»; виявити фактори, що мотивуюче і демотивирующее вплив, і перспективні напрями удосконалення системи стимулювання праці працівників МУК ВЦ «Галерея»; розглянути шляхи вдосконалення організації стимулювання праці в установі; запропонувати рекомендації щодо вдосконалення організації стимулювання праці в досліджуваному установі.
Об'єктом дослідження є організаційна поведінка працівників Муніципальної установи культури ВЦ «Галерея». Предметом дослідження є процеси регулювання організаційної поведінки на основі мотивації та стимулювання працівників, система стимулювання працівників установи та їх трудова активність.
Теоретичну і науково-методологічну основу дипломної роботи складають роботи вітчизняних і зарубіжних вчених, основні висновки та ключові положення вчених економістів, нормативно - правові акти чинного Російського законодавства, навчальна література та монографії вчених-економістів, періодичні видання з теми дипломної роботи, дані Інтернету, нормативна документація, результати безпосереднього спостереження, опитування. Інформаційною базою дипломної роботи були: форми фінансової звітності, аналітичні та інші матеріали МУК ВЦ «Галерея», нормативно-правові документи.
У процесі написання дипломної роботи застосовано такі методи дослідження: системний підхід, економіко-статистичний аналіз, порівняння, графічний метод, інтерв'ю та власні спостереження. Зміст дипломної роботи викладено на сторінках, вона складається з вступу, 3 розділів, висновків, списку літератури, містить джерел, додатків. Робота включає малюнків і таблиць. У вступі обгрунтована актуальність теми дипломної роботи, сформульовано цілі і завдання. У 1 розділі дана загальна характеристика досліджуваного закладу та його діяльності. У 2 розділі проведений аналіз фінансово-економічних показників діяльності установи. У 3 розділі проведено аналіз стану та запропоновано шляхи вдосконалення стимулювання праці в установі. У висновку наведено основні результати і висновки, отримані в ході дослідження.

1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА УСТАНОВИ ТА ЙОГО
ДІЯЛЬНОСТІ
1.1. Історія створення, цілі, завдання закладу
Муніципальний виставковий центр «Галерея» був утворений в 1993 році. На підставі рішення виконавчого комітету Іжевського Міськради народних депутатів від 7 жовтня 1993 р . № 313 / 1 зареєстрований Статут муніципального виставкового центру «Галерея». Засновником центру є відділ культури міськвиконкому. Місце знаходження: м. Іжевськ, вул. Карла Маркса 244А. Основним джерелом фінансування виробничо-господарської діяльності Центру, соціального розвитку колективу і оплати праці працівників служать кошти державного бюджету, визначаються за нормами. МУК ВЦ «Галерея» діє на основі законодавчих актів Російської Федерації і Удмуртської Республіки, Закону УР «Про культуру», нормативно-правових актів Міністерства культури РФ і УР та Статуту. МУК ВЦ «Галерея» є муніципальним науково-освітнім, науково-дослідною установою, муніципальним сховищем пам'яток матеріальної та духовної культури. Установа МУК ВЦ «Галерея» є юридичною особою, має відокремлене майно, самостійний баланс, розрахунковий рахунок і інші, в тому числі валютні рахунки в установах банків, печатку із своїм найменуванням та найменуванням Засновника, кутовий штамп, емблему та товарний знак, набуває майнові та немайнові права, може бути позивачем і відповідачем у суді, арбітражному і третейському суді. Установа відповідає за своїми зобов'язаннями в межах перебувають у його розпорядженні коштів. Субсидіарну відповідальність за зобов'язаннями несе власник майна - Комітет з управління майном Адміністрації м. Іжевська. Метою діяльності МУК ВЦ «Галерея» є: підняття престижу м. Іжевська як культурного центру; вивчення і розвиток автентичного фольклору, народних ремесел Приуральського регіону; створення умов для реалізації творчого потенціалу митців різних напрямів і стилів; встановлення і розвиток регіональних, міжнаціональних і міжнародних культурних відносин. Комунальний заклад культури ВЦ «Галерея» не переслідує мети отримання від основної діяльності прибутку, разом з тим має право здійснювати підприємницьку діяльність остільки, оскільки це служить досягненню цілей, заради яких воно створюється. Джерелом формування коштів МУК ВЦ «Галерея» є: надходження з міського бюджету; добровільні внески і надходження від громадян, відомств, установ і організацій; надходження від плати за вхід і платних послуг населенню, реалізації виробів декоративно-прикладного мистецтва.
1.2. Організаційна структура управління установою
Розглянемо організаційну структуру установи (рис 1).
Директор

Заст. директора з осн. діяльності
Заст. директора з АГЧ
Головний
інженер
Головний
бухгалтер
планово-бухгалтерський відділ
Відділ художніх ремесел
ремесел
Відділ по туризму та екскурсіях
Виставковий зал «Галерея»
(Відкритий 11.11.99г.)
Відділ технічного обслуговування
Транспортно-господарський відділ
Відділ постачання
Художній
салон
(Відкритий 11.11.99г.)
Підпис: планово-бухгалтерський відділПідпис: Відділ художніх ремесел ремеселПідпис: Відділ по туризму та екскурсіяхПідпис: Виставковий зал «Галерея» (відкритий 11.11.99г.)Підпис: Відділ технічного обслуговуванняПідпис: Транспортно-господарський відділПідпис: Відділ постачанняПідпис: Художній салон (відкритий 11.11.99г.)


Рис.1. Організаційно - управлінська структура МУК «ВЦ Галерея»
Відносини Засновника і МУК ВЦ «Галерея» регулюються чинним законодавством, а також договором. Договір між Засновником і Установою визначає взаємні зобов'язання сторін, умови, порядок фінансування діяльності Установи Засновником, матеріальну відповідальність сторін, підстави та умови розірвання договору, рішення соціальних питань. Вищим органом управління аналізованого установи є директор, який призначається (знімається) Засновником за погодженням з трудовим колективом.
Правовідносини директора та Засновника регулюються контрактом, який визначає права, обов'язки і відповідальність директора. Директор наділяється всіма необхідними повноваженнями для виконання свого завдання. Він здійснює свою діяльність у суворій відповідності до Статуту установи та чинного законодавства Російської Федерації. Директор установи виконує наступні функції: особисто приймає рішення по строкових, не терпить зволікання питань; займається детальними питаннями фінансового планування; здійснює і контролює практичне втілення в життя розробленої політики установи; призначає і представляє до призначення перед Засновником вищих посадових осіб; забезпечує правильне поєднання економічних і адміністративних методів керівництва, а також моральних і матеріальних стимулів підйомів виробництва, підвищення відповідальності за доручену йому справу і за підсумки роботи колективу; підтримує високу моральний стан працівників установи, сприяє встановленню гарної репутації установи, стійкої клієнтури, його ділових зв'язків; вирішує всі питання в межах наданих йому прав і доручає вирішення окремих питань відповідним керівникам функціональних і виробничих підрозділів. У безпосередньому підпорядкуванні директора знаходяться головний інженер, головний бухгалтер, заступник директора з основної діяльності та заступник директора з адміністративно-господарської частини.
Головний інженер визначає технічну політику і перспективи розвитку закладу, напрямки реконструкції і технічного переозброєння виробництва. Він забезпечує своєчасну і якісну підготовку виробництва, технічну експлуатацію, ремонт і модернізацію обладнання. Вживає заходів щодо вдосконалення організації виробництва і праці, створення найбільш сприятливих умов праці і підвищенню культури виробництва. У підпорядкуванні головного інженера знаходиться відділ технічного обслуговування.
Заступник директора з основної діяльності займається постійним пошуком більш вигідних партнерів (і постачальників, і покупців) для підвищення ефективності діяльності установи, вживає заходів до своєчасного укладання договорів з постачальниками і споживачами, до розширення прямих господарських зв'язків з ними. У його підпорядкуванні також знаходяться відділ по туризму та екскурсіях та відділ художніх ремесел. Відділ художніх ремесел займається розробкою нових, перспективних виробів сувенірної продукції, що виготовляються лабораторією художніх ремесел, що входить до складу цього відділу. У листопаді 1999 року відкрито виставковий зал «Галерея», який також знаходиться в підпорядкуванні заступника директора з основної діяльності. Співробітники виставкового залу організовують і проводять виставки художників різних напрямів, тематичні експозиції, а також проводять виставки-продажі виробів декоративно-прикладного мистецтва.
Головний бухгалтер організовує роботу планово-бухгалтерського відділу. Основним завданням головного бухгалтера є підготовка, організація та ведення всього процесу бухгалтерського обліку та контролю установи.
Планово-бухгалтерський відділ виконує функції фінансово-економічного відділу. Головне завдання працівників фінансової служби установи складається, перш за все, в реалізації забезпечують функції фінансів шляхом зміцнення фінансового становища установи. У зв'язку з цим в завдання фінансової служби входить: раціональне використання бюджетних коштів; створення фінансових ресурсів для виробничого і соціального розвитку, виконання фінансових зобов'язань перед бюджетом, банками, постачальниками, по виплаті зарплати та інших зобов'язань, що випливають з фінансового плану, а також організація розрахунків; розробка та реалізація фінансового плану; здійснення заходів з ефективного використання основних фондів, доведення розмірів власних оборотних коштів до максимуму, забезпечення збереження і прискорення оборотності оборотних коштів, контроль фінансового стану установи.
1.3. Основні види діяльності
Метою діяльності МУК ВЦ «Галерея» є: підняття престижу м. Іжевська як культурного центру; вивчення і розвиток автентичного фольклору, народних ремесел Приуральського регіону; створення умов для реалізації творчого потенціалу митців різних напрямів і стилів; встановлення і розвиток регіональних, міжнаціональних і міжнародних культурних відносин.
Комунальний заклад культури ВЦ «Галерея» не переслідує мети отримання від основної діяльності прибутку, разом з тим має право здійснювати підприємницьку діяльність остільки, оскільки це служить досягненню цілей, заради яких воно створюється.
Джерелами формування коштів МУК ВЦ «Галерея» є: надходження з міського бюджету; добровільні внески і надходження від громадян, відомств, установ і організацій; надходження від плати за вхід і платних послуг населенню, реалізація виробів народних промислів.
Відомості про основні напрямки діяльності наведені в таблиці 1.
Таблиця 1.
Порядок розробки і впровадження системи матеріального і нематеріального стимулювання. Процедура складається з двох етапів.
Етап 1 - «Діагностика та оцінка персоналу». Результати етапу такі:
- Звіт про існуючу систему мотивації в компанії, можливості використання окремих її елементів при розробці системи стимулювання, а також про потреби та мотиваційних установках персоналу;
- Звіт з аналізом функціонального розподілу між підрозділами, із систематизацією критеріїв оцінки ефективності праці працівників і якісних критеріїв оцінки внеску працівників у загальний результат роботи. У звіті даються докладні рекомендації по скороченню витрат за рахунок зміни існуючої системи мотивації персоналу і аналізу внутрішніх проблем.
Етап 2 - «Розробка системи матеріального стимулювання персоналу (у взаємозв'язку з нематеріальними факторами винагороди)». Результати етапу такі:
- Обгрунтована програма, що представляє собою комплексну систему взаємопов'язаних чинників матеріального і нематеріального стимулювання різних категорій персоналу компанії, методики її впровадження та управління;
- Рекомендації з перспективного розвитку системи стимулювання.
У системі стимулів до праці виділяють матеріальні і нематеріальні стимули. Серед нематеріальних стимулів виділяють: організаційні чи соціальні, моральні, творчі, соціально-психологічні. Дані стимули пов'язані з потребами працівника в самоствердженні, повазі з боку колективу, самореалізації та самовдосконаленні.
Морально - психологічні методи стимулювання включають такі основні елементи: створення умов, за яких люди відчували б професійну гордість за те, що краще за інших можуть впоратися з дорученою роботою; присутність виклику, забезпечення можливостей кожного на своєму робочому місці показати свої здібності, виразити себе в праці ; визнання, яке може бути особистим і публічним; високі цілі, які надихають людей на ефективний, а часом і самовіддану працю; атмосфера взаємної поваги, довіри, заохочення розумного ризику і терпимості до помилок і невдач; уважне ставлення з боку керівництва і товаришів.
В практиці керування однією з найпоширеніших форм стимулювання є матеріальне стимулювання, покликане відігравати провідну роль у підвищенні трудової активності працівників. Матеріальне стимулювання має два основних види, з огляду на предмет потреби:
1.Матеріальное грошове стимулювання використовує грошові кошти, як стимул. Матеріально-грошове стимулювання - це заохочення працівників грошовими виплатами за результатами трудової діяльності. Основною частиною доходу найманого працівника є заробітна плата, яка за своєю структурою неоднорідна. Вона складається з двох частин: постійної і змінної. До матеріального грошової винагороди відносять: заробітну плату; участь у розподілі прибутку; премії; участь у капіталі; бонуси; плани додаткових виплат; відстрочені платежі; участь в акціонерному капіталі.
2.Матеріальное негрошове стимулювання управляє об'єктом за допомогою матеріальних благ, які за будь - яких причин ускладнені для придбання за гроші (житло, путівки, ін матеріальні блага), тобто предмет потреби - набір життєво важливих для об'єкта матеріальних благ. Встановлення працівникам знижки на продукцію, що випускається компанією, в якій вони працюють; надання коштів на проведення відпочинку і дозвілля, забезпечення безкоштовними путівками ит. д.
Дохід персоналу організації включає такі основні складові:
1. Оплата за тарифними ставками і окладами проводиться відповідно до складності і відповідальністю праці.
2. Ринковий компонент відображає співвідношення попиту та пропозиції на робочу силу. Реальні ставки оплати праці, встановлені в результаті переговорів між роботодавцем та працівником, можуть суттєво перевищувати ставки тарифної сітки для окремих груп персоналу внаслідок підвищеного попиту на даний вид праці.
3. Доплати і компенсації враховують ті виробничі та соціальні характеристики праці, які об'єктивно не залежать від працівника.
4. Надбавки і премії вводяться для стимулювання сумлінного ставлення до праці, підвищення якості продукції та ефективності виробництва і відображають результати власних досягнень працівника.
Правильна організація заробітної плати безпосередньо впливає і на темпи зростання продуктивності праці і на стимулювання співробітників з метою підвищення своєї кваліфікації. Щоб заробітна плата виконувала свою стимулюючу функцію, повинна існувати прямий зв'язок між її рівнем і кваліфікацією працівника, його трудовим внеском.
Найважливішим напрямком матеріально грошового стимулювання є преміювання. Премії можуть бути двох видів: за якісне та своєчасне виконання робіт; за особистий творчий внесок працівника в загальний результат діяльності підрозділу та установи.
Відповідно до ст. 144 ТК РФ роботодавець має право встановлювати різні системи преміювання, стимулюючих доплат і надбавок з урахуванням думки представницького органу працівників. Зазначені системи можуть встановлюватися також колективним договором. Премія стимулює особливі підвищені результати праці та її джерелом є фонд матеріального заохочення. Вона представляє одну з найважливіших складових частин заробітної плати .. Мета преміювання - поліпшення насамперед кінцевих результатів діяльності, виражених у певних показниках. Основними видами преміювання є преміювання за основні результати господарської діяльності, одноразова разове преміювання, спеціальні системи преміювання. Механізм преміювання представляє сукупність взаємопов'язаних елементів. Обов'язковими його складовими є: показники преміювання, умови його застосування, джерело і розмір премії, коло премійованих. Необхідно звертати увагу на розрахунок нормативу преміювання окремо за виконання, перевиконання плану, зростання продуктивності праці, зниження собівартості. Більш складний порядок преміювання існує при розподілі показників на: головний, основні, додаткові. Головний показник той, який є найбільш значущим в роботі підприємства. Це може бути зростання прибутку, підвищення рентабельності, обсяг виробленої продукції, зростання обсягів роздрібного і оптового оборотів. Показники преміювання мають бути простими, зрозумілими і легко запам'ятовуються для працівників. Запровадженню тієї чи іншої системи преміювання передує ретельний економічний аналіз. Визначальним фактором при вирішенні питання про введення системи преміювання є оцінка її впливу на зниження витрат виробництва і збільшення маси прибутку.
Оцінку ефективності матеріального стимулювання праці та її впливу на результати роботи персоналу слід розглядати як з точки зору працівника, так і з точки зору роботодавця. При оцінці ефективності матеріального стимулювання праці з точки зору працівника необхідно аналізувати задоволеність розміром заробітної плати, задоволеність іншими виплатами матеріального стимулювання праці. Оцінка ефективності матеріального стимулювання праці працівників з точки зору роботодавця включає власне аналіз ефективності матеріального стимулювання праці та побудова системи узагальнюючих показників ефективності. З позиції організації (роботодавця) більш прийнятним є витратний підхід. При розрахунку основних показників пропонованої системи оцінки матеріального стимулювання потрібно використовувати суму коштів, що спрямовуються на матеріальне стимулювання працівників організації. Під витратами на матеріальне стимулювання організації розуміється сума коштів, формована за рахунок витрат, а також прибутку, і спрямовується на заробітну плату і різні соціальні виплати. На рис.8 представлена ​​система показників оцінки матеріального стимулювання праці.
Основними показниками, що характеризують ефективність матеріального стимулювання праці працівників, є показники віддачі витрат на матеріальне стимулювання, ємності витрат на матеріальне стимулювання, а також рентабельність і прибутковість матеріального стимулювання. Ефективність використання коштів на матеріальне стимулювання може бути оцінена при вивченні їх частки в сукупному доході, госпрозрахунковому доході та витратах організації. Визначення частки джерел коштів, що спрямовуються на матеріальне стимулювання, створить передумови для виявлення змін в їх структурі, що дасть інформацію про значимість кожного з них.

Рис.8. Система показників оцінки матеріального стимулювання з позиції працівника та організації
Ефективність системи стимулювання може оцінюватися, з одного боку, як економічна віддача коштів, що витрачаються на стимулювання і впровадження самої системи, а з іншого - як ступінь мотивуючого впливу на трудову поведінку працівника.
3.2. Організація і види стимулювання трудової активності
персоналу
3.2.1.Моральное стимулювання трудової активності
Моральне стимулювання є найрозвиненішою і широко застосовується підсистемою духовного стимулювання праці і грунтується на специфічних духовних цінностях людини. Розроблене в організації моральне стимулювання працівників повинне відповідати наступним вимогам: передбачати заохочення за конкретні показники, на які працівники роблять безпосередній вплив, і яке найбільш повно характеризує участь кожного працівника у вирішенні завдань, що стоять перед ним; запроваджувати заходи заохочення за успіхи у праці так, щоб за більш високі досягнення застосовувати більш значимі заходи заохочення; забезпечувати впевненість у тому, що за умови виконання прийнятих підвищених зобов'язань учасники будуть заохочені відповідно до досягнутих результатами; посилити зацікавленість кожного працівника у постійному поліпшенні його виробничих показників; бути простим, зрозумілим і зрозумілим для працівників ; враховувати зростаюче суспільно-політичну активність і професійно-технічну майстерність, стійкість високих результатів у праці; недопущення знецінення моральних стимулів.
Одним з основних умов високої ефективності морального стимулювання є забезпечення соціальної справедливості, тобто точного обліку й об'єктивної оцінки трудового вкладу кожного працівника.
Особливе значення має принцип гласності морального заохочення, тобто широкої інформованості всього колективу. Всебічна інформація про результати, досягнуті працівниками та урочиста обстановка при врученні нагород. Для цього необхідно кожного працівника інформувати не тільки усно, а й видати брошуру з моральними стимулами за якісну роботу. І на видному місці, в установі, вивісити плакат - таблицю з занесенням прізвища та балів кожного працівника, і дошку пошани з відзначилися. При організації морального стимулювання важливо забезпечити поєднання заходів заохочення з посиленням відповідальності за результати праці. Що потягне за собою зростання відповідальності в колективі.
Мотиви трудової діяльності, впливу моральних стимулів на працівників багато в чому залежить від віку, статі, кваліфікації, освіти, стажу роботи на підприємстві, рівня свідомості. Необхідно враховувати це, здійснюючи розробку умов заохочення.
При впровадженні системи нематеріального стимулювання і виборі певних методів впливу на ефективність роботи співробітників, необхідно на самих ранніх етапах визначити, як кожен співробітник позиціонує себе по відношенню до установи. За результатами діагностики можуть бути визначені такі категорії працівників:
Співробітник-індивідуаліст - не ототожнює свої інтереси з інтересами установи, орієнтований на максимальну матеріальну мотивацію. Співробітник-колективіст - вважає себе членом команди, ототожнює свої інтереси з інтересами установи. Від того, до якої категорії відноситься конкретний співробітник, буде залежати і який метод нематеріального стимулювання для нього найбільш дієвий. Неможливо створити єдину універсальну мотиваційну систему для всіх без винятків співробітників, система повинна бути грамотно проранжовано і враховувати як "цінність фахівця", з точки зору спільних успіхів установи, так і його індивідуальні досягнення на своєму посту.
В даний час система нематеріальної мотивації в МУК ВЦ «Галерея» недооцінена і використовується не повною мірою. Необхідно використовувати систему нематеріального стимулювання як один з компонентів ефективної системи мотивації персоналу з метою забезпечення висококваліфікованими працівниками та зниження плинності кадрів.
У МУК ВЦ «Галерея» застосовуються наступні види морального стимулювання (таблиця 43)
Таблиця 43
Дані по кількості працівників, що отримали моральне заохочення
Найменування морального заохочення
2005 р
2006р
Абсолютна зміна, чол.
Темп росту,%
Просування по службі
2
3
+1
150
Словесне привітання співробітника з Днем народження за участю керівника.
35
42
+7
120
Похвала керівником співробітника на колективному зборах
8
13
+4
162,5
З таблиці 43 видно, що в 2006 році в порівнянні з 2005 кількість людей, що отримали моральне заохочення, збільшилася.
3.2.2. Матеріальне стимулювання трудової активності
Сутність матеріального стимулювання найманих працівників полягає в наступному: це стимулювання високих трудових показників найманого працівника; формування певної лінії трудового поведінки працівника, спрямованої на процвітання організації; спонукання працівника до найбільш повного використання свого фізичного і розумового потенціалу в процесі здійснення покладених на нього обов'язків.
Загальні правила матеріального заохочення персоналу, засновані на єдності матеріальних і моральних стимулів при домінуванні матеріальних: системи матеріального стимулювання повинні бути прості і зрозумілі кожному працівнику; повинні бути гнучкими, що дають можливість відразу ж заохочувати кожен позитивний результат роботи; розміри заохочення повинні бути економічно і психологічно обгрунтовані . Системи заохочень повинні формувати в працівників відчуття справедливості матеріальних винагород, сприяти підвищенню зацікавленості працівників у поліпшенні не тільки індивідуальної роботи, але і роботи в "ділових зв'язках" з іншими співробітниками.
Управління організаційним поведінкою неможливо без матеріального стимулювання праці, яке являє собою створення для працівників і колективів таких матеріальних стимулів, які спонукали б їх до активної трудової діяльності.
Розглянемо форми матеріального стимулювання, застосовувані в МУК ВЦ «Галерея». У МУК ВЦ «Галерея» застосовується почасово-преміальна система оплати праці. Оплата праці проводиться відповідно до тарифно-кваліфікаційних характеристик (вимог) посад працівників культури Російської Федерації за Єдиною тарифною сіткою, тобто працівник отримує заробітну плату в залежності від свого окладу і відпрацьованого робочого часу. Виплата заробітної плати в МУК ВЦ «Галерея» виробляється частково з каси підприємства, частково через мережу банкоматів. Виплата заробітної плати проводиться у грошовій формі у валюті Російської Федерації (в гривнях). Строки виплати заробітної плати визначені установою, закріплені в трудових договорах та визначено як 7 і 22 число кожного місяця. У МУК ВЦ «Галерея» встановлено восьмигодинний робочий день з годинниковим обідньою перервою. Табелі обліку робочого часу заповнюються інспектором з кадрів та керівниками відділів. Вони проставляють кожному працівникові кількість фактично відпрацьованого часу. На підставі табеля бухгалтер по заробітній платі розраховує зарплату. При організації заробітної плати застосовується механізм додаткового стимулювання працівників, що виражається в періодичному їх преміювання, встановлення різного виду доплат (надбавок). При цьому базою для обчислення розміру доплат (надбавок) слугує встановлений працівникові оклад.
У механізмі заохочення працівників істотне місце займають премії. Преміювання працівників за поточні результати діяльності знаходиться в прямій залежності від результатів фінансово-господарської діяльності установи чи його структурних підрозділів. За своєю суттю воно має загальний характер, оскільки в разі отримання позитивних результатів виплачується всім працівникам. Істотне місце в механізмі заохочення працівників займають одноразові премії та винагороди і, перш за все, за підсумками діяльності за рік, а іноді і за квартал. Призначення даного виду заохочення полягає в ув'язці заробітної плати працівників з кінцевими результатами діяльності за певний період.
У даному випадку зростання заробітної плати зумовлюють фактори, які залежать не від працівника, а від установи в цілому. У цих умовах значна частина премій та інших стимулюючих виплат виплачується за виконання працівником своїх трудових обов'язків і носить більш-менш гарантований характер і лише в незначній частині відображає відмінності в індивідуальних результатах праці. Для наочності наведемо дані за номінальною нарахованої заробітної плати по попереднім рокам в таблиці 44.

Таблиця 44
Показники нарахованої заробітної плати
Показники
2005 р
2006р
Зміни
Абсолютна, (+,-), руб.
Темп росту,%
1.Годовой фонд оплати праці, тис. руб.
3497,3
4652,0
1154,7
133,0
2.ФЗП працівників спискового складу, тис. руб.
3012,1
4530,4
1518,3
150,4
3.ФЗП зовнішніх сумісників, тис. руб.
485,2
121,6
- 363,6
25,1
4.Колічество відпрацьованих людино-годин працівниками облікового складу
132215
135091
2876
102,2
5.Колічество відпрацьованих людино-годин зовнішніми сумісниками
11519
5919
- 5600
51,4
6.Кількість працівників спискового складу, чол.
71
71
0
100
7. Кількість зовнішніх сумісників, чол.
6
6
0
100
У 2006 році в порівнянні з 2005 р річний фонд оплати праці збільшився на 1154,7 тис. руб., причому ФЗП працівників спискового складу збільшився на 1518,3 тис. руб., а ФЗП зовнішніх сумісників зменшився на 363,6 тис. руб .. Кількість відпрацьованих людино-годин збільшилася на 2876 людино-годин, відпрацьованих працівниками спискового складу та зменшилась на 5600 людино-годин, відпрацьованих зовнішніми сумісниками.
У таблиці 45 представлено розподіл кількості працівників за розмірами заробітної плати за квітень 2005р.

Таблиця 45
Розподіл чисельності працівників за розмірами заробітної плати за квітень 2005р
Розмір нарахованої заробітної плати за місяць, руб.
Чисельність працівників усього, чол.
Суми, нараховані працівникам, руб.
До 720.0
10
5000
Від 720,1 до 800
1
700
Від 800,1 до 1000.0
2
1900
Від 1000,1 до 1400,0
13
16000
От1400.1 до 1800,0
11
17000
Від 1800,1 до 2200,0
6
12000
Від 2200,1 до 2600,0
5
9000
Від 2600,1 до 3000.0
2
5000
Від 3000,1 до 3400,0
7
22000
Від 3400,1 до 4200,0
7
26000
Від 4200.1 до 5000,0
7
32000
Від 5000,1 до 5800,0
3
15000
Від 5800,1 до 7400,0
4
24000
Від 7400,1 до 9000,0
2
16000
Від 9000,1 до 10600,0
-
-
Від 10600,1 до 13800,0
1
11100
Від 13800.1 до 17000,0
-
-
Від 17000,1 до 20200.0
-
-
Від 20200,1 до 25000.0
1
24000
Від 25000,1 до 35000.0
-
-
Від 35000,1 до 50000,0
-
-
Від 50000,1 до 75000,0
-
-
Понад 75000,0
-
-
Всього працівників
81
237000
Середньооблікова чисельність склала 76 осіб, ФЗП працівників спискового складу склав 2233 т. руб. Найбільша кількість працівників у 2005 році отримували заробітну плату в розмірі від 1000 до 1400 рублів на місяць - 13 осіб, у 11 осіб заробітна плата склала від 1400 до 1800 рублів на місяць.
Потреба установи в грошових коштах, які використовуються на оплату праці персоналу, регулюється планом по фонду заробітної плати. Фонд заробітної плати планується виходячи з планового числа штатних посад і середнього розміру посадових окладів, а також надбавок, доплат та інших грошових виплат персоналу. При зміні умов оплати праці протягом року кошторисні призначення по фонду заробітної плати коригуються. Різниця між фактичними виплатами по оплаті праці і плановим фондом заробітної плати є абсолютне відхилення, яке характеризує повноту використання виділених з бюджету коштів на оплату праці працівників. Оцінимо величину абсолютного відхилення заробітної плати в МУК ВЦ «Галерея» за 2005 та 2006 роки (таблиці 46 і 47).
Таблиця 46
Показники використання фонду заробітної плати за 2005 рік
Показники
За планом, тис. руб.
Фактично, тис. руб.
Абсолютне відхилення (+, -)
Виконання плану,%
Фонд заробітної плати
2361,8
3497,3
1135,5
148,1
У 2005 році абсолютне відхилення по ФЗП склало 1135,5 тис. руб., План з ФЗП перевиконано на 48,1%.
Таблиця 47
Показники використання фонду заробітної плати за 2006 рік
Показники
За планом, тис. руб.
Фактично, тис. руб.
Абсолютне відхилення (+, -)
Виконання плану,%
Фонд заробітної плати
2660,4
4652,0
1991,6
174,9
У 2006 році абсолютне відхилення від ФЗП склало 1991,6 тис. руб., План з ФЗП перевиконано на 74,9%.
З 1.10. 2006 змінився місячний фонд оплати праці в бік збільшення з 221697,7 руб. до 281867,88 руб. Відповідно зміниться і запланований річний фонд оплати праці. За 9 місяців 2006 р . він склав 221697,7 * 9 = 1995279,3. За 3 місяці 2006р. ФЗП склав 281867,88 * 3 = 845603,64 руб. Разом з урахуванням підвищення ФЗП за 2006 рік за планом складе 2840882,94 руб. Дані в таблиці 48.
Таблиця 48
Показники використання фонду заробітної плати за 2006 рік з урахуванням індексації заробітної плати з 1.10.06.
Показники
За планом, тис. руб.
Фактично, тис. руб.
Абсолютне відхилення (+, -)
Виконання плану,%
Фонд заробітної плати
2840,9
4652,0
1811,1
163,8
У 2006 році абсолютне відхилення по ФЗП склало 1811,1 тис. руб., План з ФЗП перевиконано на 63,8%. І в 2005 і в 2006 році відхилення по ФЗП викликано виплатами премій за рахунок позабюджетних коштів.
У таблиці 49 наведено аналіз середньої заробітної плати по відділах (рис.9)
Таблиця 49
Показники середньої заробітної плати по відділах
Відділ
Середня заробітна плата 1 працівника на 01.01.05
Середня заробітна плата 1 працівника на 01.01.06
Зміна абсолютне, (+, -)
Середня заробітна плата 1 працівника на 01.10.06
Зміна на 01.10.06 із станом на 01.01.06
(+, -)
Адміністрація
3847,8
4406,8
559,0
5533,5
1126,7
Планово-бухгалтерський відділ
2895,5
3360,1
464,6
4117,5
757,4
Виставковий відділ
2371,8
2722,6
350,8
3486,2
763,6
Експериментальна творча лабораторія
2716,1
3086,82
370,7
3962,7
875,9
Екскурсійний відділ
3349,15
3980,84
631,7
5092,1
1111,3
Господарський відділ
1396,8
1571,7
174,9
2190,0
618,3
Відділ громадських туалетів
1463,6
1657,8
194,2
2125,6
467,8
Дані таблиці 49 показують, що найбільша середня заробітна плата у відділі адміністрації, в екскурсійному і планово - бухгалтерському відділі, а найменша - у господарському відділі та відділі громадських туалетів.
\ S
Рис. 9. Показники середньої заробітної плати по відділах на 01.10.06.
де 1 - адміністрація, 2 - планово-бухгалтерський відділ, 3 - виставковий відділ, 4 - експериментальна творча лабораторія, 5 - екскурсійний відділ, 6 - господарський відділ, 7 - відділ громадських туалетів.
З метою стимулювання до успішного і сумлінному виконанню штатними працівниками МУК ВЦ «Галерея» своїх посадових обов'язків на високому рівні, поліпшення якості обслуговування населення, оперативного та грамотного вирішення виробничих питань і відповідальності за прийняті рішення до установи прийнято Положення про матеріальне стимулювання працівників. Це положення встановлює порядок та умови виплати премій, надбавок, заохочувальних виплат та матеріальної допомоги працівникам установи.
Підставою матеріальних виплат (надбавок, премій, заохочувальних виплат, матеріальної допомоги) співробітникам є накази начальника управління з культури і туризму адміністрації м, Іжевська та директора установи. Джерелом виплат премій, надбавок до посадових окладів, заохочувальних виплат та матеріальної допомоги є як бюджетні кошти в межах виділених бюджетних асигнувань, так і позабюджетні кошти до 49% від доходу.
Працівникам установи в межах наявних коштів на оплату праці може встановлюватися щомісячна надбавка за інтенсивність праці до посадового окладу. Працівникам установи, що виконують роботу за сумісництвом, надбавка до посадового окладу виплачується пропорційно відпрацьованому часу. Працівникам установи, які суміщають обов'язки, надбавка до посадового окладу встановлюється за їх основній роботі. ВЦ «Галерея» забезпечує виплату премії працівникам установи в розмірі 25% щомісячно за рахунок бюджетних коштів, згідно зі штатним розкладом (Закон УР «Про культуру» ст.50), крім надбавки за інтенсивність праці працівникам може встановлюватися премія за результатами роботи за місяць, квартал , півріччя, рік. Виплата премії за результатами роботи проводиться за бездоганну роботу, зразкове виконання працівниками установи посадових обов'язків та інші досягнення в роботі. Виплата премії за результатами роботи проводиться за фактично відпрацьований час без обмеження розміром посадового окладу працівника, але в межах коштів економії фонду оплати праці по бюджету та наявності позабюджетних коштів на особовому рахунку. Позбавлення або зниження розміру премії за результатами роботи проводиться в той розрахунковий період, в якому було вчинено порушення чи упущення у роботі в розмірі 100%: - за прогул; за порушення вимог з техніки безпеки; за порушення правил внутрішнього трудового розпорядку; у розмірі 50% - за несвоєчасне подання звітності.
Встановлено такі умови і порядок встановлення заохочувальних виплат. ВЦ «Галерея» забезпечує виплату надбавок за стаж роботи в культурі (таблиця 50) згідно з Постановою «Про затвердження Положення про оплату праці працівників державних установ культури і освітніх установ, підвідомчих Міністерству культури Удмуртської республіки» від 28 березня 2005 року № 36 за рахунок бюджетних коштів :
Таблиця 50
Надбавки за стаж роботи
При стажі роботи
Розмір (у%)
Керівникам і фахівцям:
Від 1 до 5 років
10%
Від 5 до 10 років
20%
Від 10 до 15 років
30%
Понад 15 років
40%
Іншим службовцям та робочим
Від 3 до 8 років
10%
Від 8 до 13 років
15%
Від 13 до 18 років
20%
Від 18 до 23 років
25%
Понад 23 років
30%
За рахунок позабюджетних коштів встановлюються щомісячні заохочувальні виплати співробітникам, які мають стаж роботи у ВЦ «Галерея» (таблиця 51).
Таблиця 51
Стаж роботи, років
Розмір (% до окладу)
5 - 7
20
7 -10
30
Понад 10
40
Крім надбавки за інтенсивність праці, премії за результатами роботи співробітникам установи можуть встановлюватися заохочувальні виплати. Заохочувальні виплати проводяться у зв'язку зі святковими днями за рахунок позабюджетних коштів. До святкових днів відносяться Новий рік, 8 березня, 23 лютого, 7 жовтня (день створення ВЦ «Галерея»).
Працівникам з ненормованим робочим днем ​​надається додаткова оплачувана відпустка у кількості 3 календарних днів. Додаткова відпустка за ненормований робочий день за заявою працівника може бути замінений грошовою компенсацією.
Матеріальні виплати, які виробляються у вигляді надання оплачуваних днів, в певних випадках вказані в таблиці 52.
Таблиця 52
Матеріальні виплати у вигляді надання оплачуваних днів відпочинку в особливих випадках.
Випадки надання оплачуваних днів
Кількість днів
Весілля самого працівника
3
Весілля дітей
2
Для організації похорону найближчих родичів (членів сім'ї)
3
Ювілеї 50, 55, 60 років
1
Проводи дитини в армію
1
Заохочувальні виплати проводяться за рахунок позабюджетних коштів.
Основним співробітникам ВЦ «Галерея» протягом року може бути надана матеріальна допомога. Підставою виплати матеріальної допомоги є заява працівника.
Надання матеріальної допомоги здійснюється у таких випадках (таблиця 53)
Таблиця 53
Випадки і розмір виплати матеріальної допомоги
Випадки виплати матеріальної допомоги
Розмір грошових виплат, руб.
до ювілейних дат (жінкам на 50 - річчя, 55 - річчя, чоловікам - на 50 - річчя, 60-річчя
не більше 1000 рублів
до весілля працівника
не більше 1000 рублів
на похорон близьких членів родини
не більше 1000 рублів
на дороге обстеження
не більше 1000 рублів
на операцію
не більше 1000 рублів.
Виплати матеріальної допомоги здійснюються за рахунок позабюджетних коштів тільки основним співробітникам, які пропрацювали у ВЦ «Галерея» не менше 3 років і вніс вагомий внесок у розвиток діяльності ВЦ «Галерея».
Заохочувальні виплати та виділення матеріальної допомоги виробляються основним штатним працівникам установи в межах коштів економії фонду оплати праці по бюджету та наявності позабюджетних коштів на особовому рахунку. Максимальний розмір премії визначений наступний (таблиця 54).
Таблиця 54
Розмір надання заохочувальних виплат основним штатним співробітникам установи
Займане становище
Максимальний розмір виплат
Директор
до 10 мінімальних розмірів оплати праці в РФ
Заступники директора, головний інженер, головний бухгалтер
до 7 мінімальних розмірів оплати праці в РФ
Інші працівники установи
до 5 мінімальних розмірів оплати праці в РФ.
Проведемо аналіз даних по кількості людей, що отримали матеріальну винагороду (таблиці 55 і 56).
Таблиця 55
Аналіз даних щодо кількості працівників, що отримали матеріальне не грошове винагороду в 2005 і 2006 рр..
Найменування матеріального негрошового винагороди
2005 р ., Чол.
2006 р ., Чол.
Абсолютна зміна, чол.
Темп росту,%
Подарунок на Новий рік, 8 березня, 23 лютого
71
76
+5
107
Подарунок новорічний дітям співробітників
33
39
+6
118,2
Надання банкетного залу для святкування Дня народження співробітника
18
12
- 6
66,7
Поїздка в музей «Лудорвай»
-
24
+24


Таблиця 56
Аналіз даних щодо кількості працівників, що отримали матеріальне грошову винагороду в 2005 і 2006 рр..
Найменування матеріального грошової винагороди
2005 р ., Чол.
2006 р ., Чол.
Абсолютна зміна, чол.
Темп росту,%
Разове грошову винагороду в честь 50, 55, 60 - річчя
8
5
- 3
62,5
Матеріальна допомога у разі смерті членів сім'ї працівника
4
6
+2
150
Грошова винагорода з нагоди святкових днів (Новий рік, 8 Березня, 23 лютого, 7 жовтня - день створення ВЦ «Галерея»)
71
76
+5
107
З таблиці 56 видно, що в 2006 році зменшилася кількість осіб, яким були виплачені разові грошові винагороди на честь 50,55, 60 - річчя на 3 людини, але збільшилася кількість осіб, яким були надані матеріальна допомога з приводу смерті членів сім'ї на 2 людини і грошову винагороду з нагоди свят - на 5 осіб ..
3.3. Шляхи вдосконалення стимулювання праці в установі
Удосконалення системи матеріального стимулювання може проводитися: у всій організації та охоплювати співробітників всіх ієрархічних рівнів - від керівників до робітників; в окремих підрозділах (наприклад, розробка оплати праці співробітників відділу продажів); за рівнями управління; для вирішення проектних завдань.
Етапи вдосконалення системи стимулювання персоналу.
1.Діагностіка діючої системи стимулювання.
2.Аналіз відповідності діючої системи стимулювання цілям організації, її взаємозв'язок з результатами роботи співробітників, оцінка задоволеності співробітників рівнем і системою оплати праці, прозорості системи для співробітників, оцінка витрат на фонд оплати праці.
3.Совершенствованіе системи матеріального стимулювання.
4.Формирование вимог керівництва організації до нової системи стимулювання. Розробка системи базових виплат (окладів), розробка системи змінних виплат, критеріїв оцінки діяльності співробітників організації, розробка системи компенсаційних виплат і пільг співробітників організації.
5.Внедреніе змін.
6.Розробка і проведення заходів щодо зниження опору персоналу змінам. Внесення змін до нормативних документів, які регламентують систему матеріальної винагороди.
Результати: прозорість формування фонду оплати праці, підвищення ефективності діяльності працівників, залежність винагороди від результатів праці і рівня розвитку компетенцій, підвищення привабливості організації на ринку праці, залучення та утримання високопрофесійних співробітників.
Методи економічного стимулювання працівників з метою вдосконалення системи стимулювання персоналу в цілому:
- Безпосередня і тісний зв'язок з досягнутими успіхами в роботі у вигляді доходу від зростання прибутку, вираженого у відсотках для кожного працівника в організації;
- Заздалегідь узгоджені принципи, винагороди за перевиконання плану, внесені в систему бухгалтерського обліку;
- Відповідність зарплати реальному внеску співробітника в успіх конкретного проекту
-Кожна премія вручається безпосереднім начальником і супроводжується бесідою і поздоровленнями;
- З працівниками, що не одержали премії, бесіда з приводу підстави для позбавлення премії проводиться обов'язково і наодинці;
- Не повинно бути ніяких виплат, які не залежать від результатів роботи;
- Ніколи не можна карати матеріально працівників, які допустили помилки з вини керівництва, навіть у дні криз.
З урахуванням ситуації, організаційної культури і стилю керівництва найбільш дієвими і прийнятними для стимулювання працівників установи є наступні організаційно-адміністративні методи:
1. здійснення розпорядчого впливу на підлеглих шляхом повсякденного оперативного забезпечення злагодженої роботи всіх підрозділів і служб управління;
2. дисциплінарне вплив, що полягає у встановленні відповідальності (матеріальної, адміністративної, моральної) і її практичної реалізації.
З метою вдосконалення системи стимулювання доцільно використовувати також відомі методи соціально-психологічного характеру:
1. соціальне регулювання - обмін досвідом, здійснюваний за рахунок постійної «перекидання» членів функціональних відділів з одного проекту в інший, критика, конкурси на звання «Кращий за професією».
2. встановлення і дотримання правил внутрішнього розпорядку;
3. моральне стимулювання працівників, що досягли найкращих показників у праці;
4. гуманізація праці - створення умов праці, надають сприятливий вплив на психіку працюючого (санітарно-гігієнічні умови, ергономічні принципи організації робочих місць, виключення монотонності праці, використання психологічного впливу.)
Заходи щодо вдосконалення стимулювання праці в закладі:
1.Заработная плата, що характеризує оцінку внеску в результати діяльності установи. Заробіток працівника повинен визначатися в залежності від рівня його кваліфікації, особистих здібностей і досягнень у праці і включати різні доплати і премії.
2.Система внутрішньоорганізаційні пільг працівникам установи: субсидування та пільгове харчування; організація «кухні» для продажу гарячих напоїв і закусок; продаж продукції установи своїм працівникам зі знижкою (10% і більше); надання права користування транспортом установи; ефективне преміювання, за раціоналізаторські пропозиції щодо підвищення продуктивності праці.
3. Нематеріальні пільги і привілеї персоналу: надання права на ковзний, гнучкий графік роботи; надання відгулів, збільшення тривалості оплачуваних відпусток за певні досягнення і успіхи в роботі, стаж роботи.
4. Заходи, що б змістовність праці, самостійність і відповідальність працівника, що стимулюють його кваліфікаційний зростання. Залучення працівників до управління установою також підвищує їх мотивацію. Всебічний розвиток горизонтальних зв'язків і горизонтальних структур управління є організаційною основою для мотивації працівників.
5. Створення сприятливої ​​соціальної атмосфери, усунення статусних, адміністративних, технологічних бар'єрів між окремими групами працівників, між рядовими працівниками та працівниками апарату управління, розвиток довіри і порозуміння всередині колективу. Моральне заохочення працівників.
6. Просування працівників по службі, планування їх кар'єри та підвищення кваліфікації.
Дані заходи з підвищення і удосконалення стимуляції і мотивації праці дозволяють більш ефективно використовувати трудовий потенціал установи та підвищити його конкурентоспроможність на ринку, сприяють підвищенню задоволеності роботою в установі, поліпшення взаємовідносин у колективі, зниження плинності кадрів, збільшення продуктивності праці, зацікавленості працівників у кінцевих результатах діяльності конкретного підрозділу та установи в цілому.
Способи поліпшення мотивації праці об'єднуються в п'ять відносно самостійних напрямків: 1. Матеріальне стімулірованіе.2. Поліпшення якості робочої сіли.3. Удосконалення організації труда.4. Залучення персоналу в процес управленія.5. Негрошове стимулювання.
Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв'язку між одержуваним матеріальною винагородою і результатами праці. У заробітній платі обов'язково повинна бути присутня складова, що залежить від досягнутих результатів.
У ході дослідження виявлено специфічні особливості формування мотиваційного механізму, які потрібно враховувати при вдосконаленні системи стимулювання праці працівників. Поведінка працівників, якість обслуговування відвідувачів, а значить, і ефективність роботи установи безпосередньо залежать від мотивації співробітників на виконання роботи. Визначимо фактори, що мотиваційний і демотиваційних вплив на працівників, і перспективні напрями удосконалення системи стимулювання праці.
Для оцінки мотивації праці в МУК ВЦ «Галерея» було проведено анкетування працівників. Дослідження показало, що більшість працівників-65% не зовсім задоволені своєю роботою. Більшість респондентів не задовольняє низька оплата праці - 38,5%, у ряду працівників незадоволеність працею пов'язана з тим, що робота, на їхню думку, не цікава 9,9%. Повною мірою реалізують свої здібності на роботі лише 32% працівників. У ході анкетування виявлено, що 29% працівників пояснили неповну реалізацію своїх здібностей відсутністю зв'язку між розміром оплати праці та результатів роботи. Низький оклад як причина неповної реалізації здібностей була відзначена значно меншою частиною опитаних - лише 9%. Проведене дослідження про привабливість роботи показало, що можливість творчо працювати виділив 38% опитаних працівників. У таблиці 59 позначені складові привабливості службової діяльності (виключаючи отримання заробітної плати)
Таблиця 57
Привабливість службової діяльності

Характер відповідей
Частка загальної чисельності працівників,%
1. Можливість приносити користь суспільству
26,4
2. Можливість творчо працювати
38
3. Можливість керувати колективом
11
4. Можливість реалізувати себе в цій області
50,5
5. Можливість широкого спілкування з людьми (колегами, клієнтами)
47,3
6. Можливість службового зростання
12,7
8. Можливість працювати без шкоди для здоров'я
8,8
У ході дослідження було проведено ранжування факторів мотивації та демотивації. Можна виділити таку структуру мотивуючих факторів (у порядку убування): 1) позитивний результат; 2) заробітна плата; 3) хороший колектив; 4) самостійність; 5) мета як така; 6) грамотний керівник; 7) інформованість і визнання. Отримані дані показують, що найбільш мотивуючими факторами є позитивний результат, заробітна плата, хороший колектив.
Проведений в ході дослідження аналіз виявив, що велику вагу серед демотивувальний чинників має непоінформованість. Для багатьох працівників-35% з опитаних - у високому ступені демотивуючим чинником є ​​невдачі в роботі, на це можуть опосередковано впливати і критика, і відсутність визнання, і некоректність оцінки працівника керівником (рис. 10). Перераховані вище фактори викликають у рядового співробітника почуття приниженості, підриваються почуття гордості, впевненості в собі, у стабільності свого становища і можливості подальшого просування.
1 - критика, відсутність визнання, \ S
2 - некомпетентний керівник,
3 - непоінформованість,
4 - невдачі в роботі.
Рис. 10. Фактори, що демотивирующее вплив на мотивацію працівників.
Дослідження показало, що одним з перспективних напрямків вдосконалення мотиваційного механізму є моральне стимулювання: лише 18,7% працівників цілком задоволені системою морального стимулювання, а 39,6% - не задоволені зовсім.
Умови праці «дуже добре» оцінили лише 13,8% працівників, «задовільно» - 54,4% працівників, «незадовільно» -31,8% працівників. Отримані дані свідчать про те, що в установі не приділяється достатньо уваги поліпшень умов праці. Умови для подальшого просування вважають хорошими лише 17,6% працівників, тому просування по службі також відноситься до одного з перспективних напрямків. Велика частина працівників оцінюють психологічний клімат у колективі як нормальний - 54,9%, лише 3,2% працівників з повною зайнятістю вважають психологічний клімат у колективі незадовільним. Однак деякі працівники відзначили нездорову обстановку у відділах як один з демотивувальний факторів.
Заходи щодо стимулювання персоналу здійснюється недостатньо повно. Виявлено такі перспективні напрямки вдосконалення мотиваційного механізму (табл. 58).
Таблиця 58
Перспективні напрямки вдосконалення мотиваційного механізму
Перспективні
напрями
Рекомендації щодо практичної реалізації
Матеріальне стимулювання
Заробітна плата виконує стимулюючу роль, якщо її змінна частина є відкритою і забезпечена взаємозв'язок між результатами й оплатою праці.
Моральне стимулювання
Мотивуюча дія надають: усний вираз слів подяки за добре зроблену роботу відразу ж після її завершення; публічне визнання заслуг працівника; приміщення фотографії на стенд; поздоровлення співробітників з днем ​​народження та вручення подарунків; організація корпоративних свят з урахуванням побажань персоналу; грамотно організована профадаптація нових співробітників; вручення почесних грамот та знаків і ін
Просування по службі
Сильним стимулом активності та ефективної роботи можуть стати подання працівників про свою майбутньої ділової кар'єри (особливо важливу роль відіграє в мотивації молодих фахівців).
Умови праці
Створення комфортних умов праці саме по собі не завжди забезпечить мотивацію співробітників, але воно допоможе уникнути скарг на погане освітлення, холод чи спеку в приміщенні, виключити ймовірність виникнення нещасних випадків.
Надання можливості для самореалізації
Задоволення потреби вищого рівня - потреби самореалізації - надає мотивуюча дія.
Створення сприятливого психологічного клімату
Хороші стосунки в колективі, довіру членів цього колективу, вимогливість один до одного, психологічна сумісність, згуртованість надають сприятливу мотивуюча дія на роботу колективу.
Аналіз структури трудової мотивації персоналу показує, яке місце займає заробітна плата в мотиваційній структурі працівників, дозволяє більш обгрунтовано будувати систему стимулювання праці і, зокрема, систему оплати праці. З цією метою проведено дослідження мотиваційного профілю. Структура трудової мотивації працівників виглядає наступним чином: серед працівників домінує професійний мотиваційний тип, він присутній у 30% працівників. Другим йде інструментальний тип - він зустрічається у 24% працівників. Наступним за поширеністю йде патріотичний тип - він є у 18% опитаних співробітників. Господарський тип охоплює 16% працівників. Слід зазначити, що серед працівників присутній 12% працівників недостіжітельного типу. У зв'язку з тим, що у працівників переважають професійний і інструментальний мотиваційні типи, основними формами стимулювання для персоналу повинні стати грошове стимулювання, гнучкий графік роботи, добре організоване робоче місце, надання можливості вирішення цікавих і складних завдань, можливості реалізувати себе, участь в управлінні. Найбільш оптимальною є форма оплати праці, що враховує кваліфікацію працівника, його освіту - вищу або середню, складність виконуваної роботи. Застосування ж негативних стимулів - покарань, доган - неефективно для більшості працівників.
У ринковій економіці виживають, як відомо, тільки ті організації, чия продукція (роботи, послуги) знаходить збут. Тому управлінню збутом і, зокрема, стимулювання персоналу, зайнятого продажами, повинно приділятися підвищена увага. Дієвість всіх заходів з маркетингу та збуту вирішальним чином залежить від вибору системи оплати праці працівників цих служб. Якщо потрібно побудувати або змінити систему стимулювання в організації потрібно почати з тих підрозділів і посад, які відразу ж дадуть віддачу: персонал, який займається продажами і обслуговуванням клієнта, керівник і керівники підрозділів. Побачивши (і продемонструвавши іншим) результат від цих змін можна рухатися далі. Комісійні у вигляді фіксованого відсотка від обсягу реалізації встановлюються, як правило, в ситуації, коли організація прагне до максимального збільшення загального обсягу продажів
Стимулювання працівників, пов'язаних з продажами, поставимо в залежність від результатів їхньої праці, тобто від отриманих працівниками грошових коштів від реалізації продукції. Тепер, за новим Положенням про матеріальне стимулювання, працівник відділу крім посадового окладу (згідно зі штатним розкладом) стане отримувати додаткову матеріальну винагороду. Конкретний розмір такої винагороди розраховується у відсотках від суми перевиконання плану по реалізації виробів. Таким чином, з введенням даного Положення в оплаті праці працівників стане більше об'єктивності, сума оплати їх праці стане багато в чому залежатиме від результатів їхньої безпосередньої роботи - отриманих ними грошових коштів від продажу продукції. За півроку роботи по даній системі стимулювання очікуваний обсяг отриманих відділом грошових коштів зросте більш ніж на 30%.
Процес побудови стимулювання працівника коротко можна показати так:
1. Визначення мети - що ми хочемо, щоб працівник зробив 2. Прояснення достатнього стимулу для конкретного працівника 3. Здійснення впливу.
Кроки з побудови системи стимулювання для співробітників малого виставкового залу МУК ВЦ «Галерея», зайнятих продажами.
1) Визначимо кінцеву мету дій зі стимулювання: що повинне вийти у результаті: збільшення обсягу продажів виробів декоративно-прикладного мистецтва - збільшення виручки художнього салону.
2) Визначимо об'єкт стимулювання - конкретної людини або групу людей, за допомогою яких можна досягти цієї мети: персонал малого виставкового залу, зайняті безпосередньо реалізацією виробів (завідуюча, старші наукові співробітники, молодші наукові співробітники).
3) Визначимо мотивацію цих людей: що для нього важливо, що він цінує, чому і для чого він працює: досить коштів для існування, залежність розміру винагороди від результатів праці.
4) Поставимо чітку мету перед об'єктом - що конкретно потрібно, щоб він зробив: збільшення обсягу продажів за рахунок більш інтенсивної і плідної роботи з клієнтами.
5) Визначимо виходячи з п. 3 конкретну нагороду для співробітників: матеріальну винагороду за перевиконання плану по реалізації виробів.
6) Розробимо чітку процедуру отримання співробітником нагороди:: розробка преміального положення в якому буде обумовлена ​​процедура преміювання працівника - при перевиконанні плану з реалізації на колектив малого виставкового залу виділяється премія в розмірі 5% від різниці між фактичним і плановим показниками реалізації, яка розподіляється між співробітниками з урахуванням трудового внеску кожного.
7) Доведемо до співробітників чітку мету і процедуру отримання нагороди;
8) проконтролюємо виконання співробітником умов процедури;
9) Виконаємо обіцянку відповідно до процедури - вручимо нагороду: премію
10) Якщо можливо, отримаємо зворотний зв'язок: збільшення обсягу реалізації в наступному періоді.
На рис. 11 показана динаміка виручки малого виставкового залу по місяцях за 2006 рік. На рис. 12 показана динаміка розміру заробітної плати співробітника художнього салону у 2006 році. З малюнків видно, що не спостерігається залежності розміру заробітної плати від показників роботи салону. При більшому обсязі виручки робоче навантаження на співробітників значніше, цей фактор повинен враховуватися при нарахуванні заробітної плати, що слугуватиме підвищенню задоволеності працею працівників, і буде стимулювати до більш плідної та інтенсивної роботі з відвідувачами. Середня виручка склала 351000 крб. Встановимо цей показник як планового, при перевиконанні плану встановимо премію на відділ у розмірі 5% від суми перевиконання, яка буде розподілятися між співробітниками відділу з урахуванням компетенцій, розроблених для співробітників малого виставкового залу.
\ S
Ріс11 ... Динаміка виручки малого виставкового залу за 2006 рік.
\ S
Рис 12. Динаміка розміру заробітної плати співробітника художнього салону Виноградової Л. М. в 2006 році.
Розробимо методику регулювання організаційної поведінки на основі певних компетенцій. Під компетенціями розуміються основні характеристики особистості, володар яких здатний домогтися високих результатів у роботі. Стимулювання прояви певних компетенцій забезпечує регулювання організаційної поведінки. На основі аналізу використовуваних великими закордонними та вітчизняними компаніями компетенцій розробимо систему компетенцій для працівників МУК ВЦ «Галерея» (для співробітників малого виставкового залу, зайнятих реалізацією виробів декоративно-прикладного мистецтва). Базові компетенції, оцінювані у працівників, відображені в таблиці 59.
Таблиця 59
Компетенції для працівників малого виставкового залу МУК ВЦ «Галерея», які зайняті реалізацією художніх виробів
Компетенції
Відвідуваність
оцінка відвідуваності, запізнень
Ініціативність
здатність вносити пропозиції щодо поліпшення трудового процесу, приймати відповідальність за виконання не закріплених завдань.
Професіоналізм
широта професійного кругозору, знання нормативних, законодавчих документів, асортиментних груп, володіння необхідним за посадою обладнанням
Якість роботи
точність, ретельність, акуратність виконаної роботи, мінімізація кількості помилок
Клієнт-орієнтованість
задоволення потреб клієнтів, здатність демонструвати чемність, дружелюбність, готовність допомогти, здатність залишатися спокійними при роботі з розгніваними клієнтами
Застосування методики формування мотиваційного механізму на основі компетенцій дозволить підвищити зацікавленість працівників у реалізації перелічених вище компетенцій, виявити ті компетенції, які потребують «коригування», забезпечити професійне навчання та розвиток кадрів, поліпшити якість роботи. Це забезпечує постійне підвищення якості людських ресурсів організації. У сучасних умовах цей чинник є важливим для успіху в конкурентній боротьбі.
Побудова методики регулювання організаційної поведінки на основі компетенцій базується на п оведенческой рейтинговою шкалою, яка описує їх різне прояв.
Відвідуваність (за рік)
1. Відвідуваність - видатна [+0,08]. У співробітника немає жодного пропущеного дня, немає запізнень.
2. Відвідуваність - вище очікуваного рівня [+0,04]. Співробітник пропускає 1-2 дні через хворобу або 1 раз спізнюється (запізненням вважається затримка більш ніж на 15 хвилин).
3. Відвідуваність - на очікуваному рівні [0]. Співробітник пропускає 3 дні через хворобу або 2 рази спізнюється.
4. Відвідуваність - нижче очікуваного рівня [-0,04]. Співробітник пропускає 4-5 днів через хворобу або 3 рази спізнюється.
5. Відвідуваність - незадовільна [-0,08]. Співробітник пропускає більше 5 днів через хворобу або запізнюється більше 3 разів.
У таблиці 60 представлено опис компетенції «ініціативність», в таблиці 61 компетенції «професіоналізм».
Таблиця 60
Компетенція «ініціативність» для працівників малого виставкового залу
Оцінка
Поведінкові індикатори
+0,32
Співробітник систематично виявляє проблеми, недоліки в роботі, шукає і знаходить в мінімальні терміни шляхи вирішення проблем, вміє визначати найкращий варіант рішення, працює над усуненням причин, які можуть приводити до повторного виникнення цих проблем, вносить за 3 і більше раціональних пропозиції щодо вдосконалення роботи, завжди проявляє ініціативу щодо поліпшення іміджу установи
+0,16
Співробітник зазвичай виявляє проблеми в роботі, шукає шляхи оптимального вирішення проблем, практично безпомилково вміє вибирати серед варіантів рішення кращий, вносить за 1-2 раціональних пропозиції щодо вдосконалення роботи, звичайно виявляє ініціативу щодо поліпшення іміджу компанії.
0
Співробітник іноді виявляє проблеми в роботі і ліквідує їх. Іноді висуває раціональні пропозиції щодо вдосконалення роботи.
-0,16
Співробітник не може ідентифікувати проблеми в роботі, при їх виникненні обмежується констатацією факту, не в змозі запропонувати шляхи по ліквідації проблем, тому зазвичай чекає рішення від керівника.
-0,32
Співробітник не в змозі ідентифікувати проблеми в роботі або запропонувати шляхи щодо їх ліквідації, сам схильний створювати додаткові проблеми своєю діяльністю, завжди потребує допомоги, чекає, щоб йому диктували, що і як робити. Ніколи не проявляє ініціативи.
Таблиця 61
Компетенція «професіоналізм»
Оцінка
Поведінкові індикатори
1. Професіоналізм - видатний [+0,64].
Співробітник відмінно володіє основною нормативною документацією (наказами, інструкціями тощо) і професійною термінологією, широким спектром знань про виробах декоративно-прикладного мистецтва та інших товарах художньої обробки, постійно вдосконалює, поповнює свої знання, завжди грамотно і своєчасно оформляє звіти, журнали, знає особливості трудового процесу (за здійснення якого він відповідальний), завжди може проконсультувати інших співробітників, завжди раціонально організовує робоче місце, трудовий процес. Співробітники цього рівня володіють обладнанням, необхідним для виконання своїх функціонально-посадових обов'язків, а також устаткуванням для вирішення стандартних завдань більш високих, або суміжних посад, чітко знають функціональні обов'язки і зони відповідальності вищих, або суміжних посад, своєчасно виконують планові завдання.
2. Професіоналізм - вище очікуваного рівня [+0,32].
Співробітник знає основні нормативні документи, відмінно володіє фаховою термінологією, має хороший спектр знань про виробах декоративно-прикладного мистецтва і здатний застосовувати їх в більшості робочих ситуацій, постійно вдосконалює, поповнює свої знання, практично завжди грамотно і своєчасно оформляє звіти, журнали, знає особливості трудового процесу (за здійснення якого він відповідальний), практично завжди може проконсультувати інших співробітників, практично завжди раціонально організовує робоче місце, трудовий процес, відмінно володіє обладнанням, необхідним для виконання функціонально-посадових обов'язків, знає свої функціональні обов'язки і зони відповідальності, розширюючи її з ініціативи керівника або власної, своєчасно виконує планові завдання.
3. Професіоналізм - на очікуваному рівні [0].
Співробітник знає основні нормативні документи, володіє фаховою термінологією, знає про виробах декоративно-прикладного мистецтва і товарах художньої обробки, вдосконалює, поповнює свої знання, грамотно і своєчасно оформляє звіти, журнали, знає особливості трудового процесу (за здійснення якого він відповідальний), у нього вкрай рідко можуть траплятися незначні збої, пов'язані з неправильним використанням устаткування. Співробітник відповідає вимогам установи, які висуваються до знання функціональних обов'язків, чітко уявляє свої функціональні обов'язки і зони відповідальності, своєчасно виконує планові завдання чи ефективно виконує більшу частину роботи.
4. Професіоналізм - нижче очікуваного рівня [-0,32].
Співробітник не знає належним чином нормативні документи, нечітко володіє фаховою термінологією, має знання тільки про товари декоративно-прикладного мистецтва, що користуються стабільним попитом, у нього можуть траплятися значні збої (не дозволяють виконувати деякі стандартні завдання), пов'язані з незнанням правил використання обладнання. Співробітник нечітко представляє свої функціональні обов'язки і зони відповідальності, не відповідає за деякі закріплені за ним обов'язки, ніколи не бере на себе відповідальність за формально незакріплені за ним обов'язки, має труднощі з виконанням більшої частини роботи.
5. Професіоналізм - незадовільний [0,64].
Співробітник не має уявлення про більшість нормативних документів, не володіє професійною термінологією, не вміє застосовувати знання про товари декоративно-прикладного мистецтва, у нього дуже часто відбуваються значні збої, пов'язані з незнанням правил використання обладнання при вирішенні стандартних завдань; він не відповідає вимогам установи до знання функціональних обов'язків. Працівник залишає багато завдань незавершеними або завершеними невірно, не виконує планові завдання. Для стандартного виконання функціональних обов'язків потрібен регулярний контроль за їх виконанням з боку керівництва.
Компетенція «якість роботи» відображена в таблиці 62.

Таблиця 62
Компетенція «якість роботи» для працівників малого виставкового залу.
Оцінка
Поведінкові індикатори
+0,64
Мінімальна можливість помилки, результати роботи співробітника ніколи не вимагають корекції керівництвом, терміни виконання роботи витримуються, іноді співробітник випереджає часові показники, перевищуючи вимоги установи до використання часових ресурсів, співробітник досягає результатів швидше, ніж було заплановано.
+0,32
Робота вкрай рідко вимагає незначною коригування, співробітник самостійно і належним чином контролює якість своєї роботи, укладається в тимчасові показники, відповідаючи вимогам установи до використання часових ресурсів.
0
Робота іноді вимагає незначною коригування, яка може бути проведена співробітником самостійно, терміни виконання роботи рідко виходять за межі норми, і, як правило, витримуються, епізодичне затягування за термінами не призводить до негативних наслідків, відповідаючи вимогам установи до використання часових ресурсів.
-0,32
Робота часто вимагає суттєвого коригування, іноді в процесі її коригування може знадобитися участь інших співробітників, відносно співробітника цього рівня є необхідність постійного додаткового контролю якості роботи, терміни виконання роботи систематично затягуються, не відповідаючи вимогам установи до використання часових ресурсів.
-0,64
Робота часто повинна бути повністю перероблена, з чим співробітник рідко може впоратися самостійно; практично завжди для переробки роботи потрібна участь інших співробітників, відносно співробітника цього рівня є необхідність у постійному та жорсткому контролі якості роботи, затягування по термінах призводить до зриву завдань, результати не досягаються в заплановані терміни, відбувається значний зсув термінів, тимчасові ресурси витрачаються вкрай неефективно.
Для працівників, зайнятих реалізацією товарів декоративно-прикладного мистецтва населенню, актуальний такий тип компетенцій як «клієнт-орієнтованість». Опис компетенції «клієнт-орієнтованість» наведено в таблиці 63.

Таблиця 63
Компетенція «клієнт-орієнтованість» для працівників малого виставкового залу
Оцінка
Поведінкові індикатори
+0,32
Працює завжди швидко і продуктивно, біля відділу не створюється черг, завжди усміхається клієнтам, завжди спокійний, терплячий до роздратованим клієнтам, у конфліктних ситуаціях завжди самостійно знаходить баланс між інтересами клієнтів і інтересами установи, використовує ввічливі фрази («будь ласка», «дякую за покупку »,« завжди раді бачити вас »), завжди може проконсультувати покупця, уважно слухає.
+0,16
Працює зазвичай швидко і продуктивно, біля відділу практично не створюється черг, якщо вони створюються, то швидко розсмоктуються, часто усміхається клієнтам, зазвичай спокійний, терплячий до роздратованим клієнтам, у конфліктних ситуаціях практично завжди самостійно знаходить баланс між інтересами клієнтів і інтересами установи, не вдаючись до допомоги керівника, звичайно використовує вежлтвие фрази, практично завжди може проконсультувати покупця, уважно слухає.
0
Спокійний, терплячий до роздратованим клієнтам, у конфліктних ситуаціях не завжди знаходить баланс між інтересами клієнтів і інтересами установи, вдається до допомоги керівника, звичайно використовує ввічливі фрази, практично завжди може проконсультувати покупця, уважно слухає.
-0,16
Найчастіше виконує роботу повільно і непродуктивно, тому біля відділу збирається чергу, іноді зривається в конфліктних ситуаціях, часто вдається до допомоги керівника для знаходження балансу між інтересами клієнтів і інтересами установи, рідко використовує ввічливі фрази, не завжди уважно слухає клієнта і може його проконсультувати, надати йому додаткову допомогу при необхідності.
-0,32
Не підтримує контакту з клієнтом і навіть уникає його, намагається займатися іншими справами: розстановкою товару, «своїми проблемами», нетерплячий з роздратованими клієнтами, часто зривається в конфліктних ситуаціях, не тактовний, не надає додаткову допомогу клієнтам при необхідності, не здатний проконсультувати їх, неуважно слухає клієнтів.
Таким чином, компетенції дозволяють оцінити виробниче поведінку співробітника. За допомогою компетенцій можна визначити коефіцієнт вкладу в роботу за формулою:
До вр = k п + k і + k пр + k кр + k до, (18)

де К вр - коефіцієнт вкладу в роботу співробітника, k п - оцінка компетенції «відвідуваність», k і - оцінка компетенції «ініціативність», k пр - оцінка компетенції «професіоналізм», k кр - оцінка компетенції «якість роботи», k ко - оцінка компетенції «клієнт-орієнтованість».
Коефіцієнт вкладу в роботу може використовуватися при визначенні розміру премії, що виплачується з позабюджетних джерел, тобто з доходу від реалізації виробів у малому виставковому залі (художньому салоні). Сума в розмірі 5% від перевиконання плану по реалізації буде розподілятися між співробітниками малого виставкового залу в залежності від коефіцієнта вкладу в роботу.
Можливий варіант розрахунку заробітної плати для співробітників з урахуванням компенсуються факторів. Визначимо найбільш значущі компенсовані фактори для працівників. В якості основних компенсуються факторів пропонуються такі: кваліфікація, ступінь відповідальності, управління людьми, складність процесу роботи, рівень впливу зовнішніх факторів (умови праці). З метою виявлення важливості розглянутих у моделі компенсуються факторів експертною комісією, що складається з 10 експертів: трьох завідувачів, чотирьох старших наукових, трьох методистів - була складена матриця переваг, за допомогою якої були встановлені коефіцієнти значущості (kз) для кожного фактора. До числа компенсуються факторів віднесені наступні:
1. Кваліфікація визначає вимоги даної посади до необхідного рівня освіти та професійного досвіду, тому виділяємо в ній 3 подфактора: освіта, досвід роботи та наявність кваліфікаційної категорії.
1.1 Освіта (kз = 0,08). Для характеристики цього подфактора були використані чотири рівня: середню (повну) загальну / початкова загальна освіта; середня спеціальна; вищу спеціальну; вища спеціальна + другу вищу (профільне: управлінське, художнє тощо).
1.2 Досвід роботи (kз = 0,06). Виділено такі рівні для цього подфактора: без досвіду роботи; досвід роботи від одного до трьох років; досвід роботи від трьох до п'яти років; досвід роботи понад п'ять років.
1.3 Наявність кваліфікаційної категорії (kз = 0,11).
Рівень подфактора при присвоєнні кваліфікаційної категорії збільшується: без категорії; друга категорія; перша категорія; вища категорія.
2. Ступінь відповідальності. У даному випадку виділені наступні подфактора.
2.1 Відповідальність за прийняття рішень (kз = 0,14). Цей подфактора був поділені на наступні рівні: немає необхідності в ухваленні самостійних рішень; приймаються стандартні рішення з заданого набору в рамках функціональних обов'язків та їх узгодження з керівником; прийняття рішень, спрямованих на реалізацію цілей відділу в рамках виробленої стратегії організації; прийняття рішень, спрямованих на реалізацію стратегічних цілей установи.
2.2 Матеріальна відповідальність (kз = 0,02). Трудове законодавство передбачає матеріальну відповідальність працівника перед його працедавцем (ст.238 ТК РФ). Для характеристики даного подфактора були виділені наступні рівні: обмежена матеріальна відповідальність за ввірену обладнання на робочому місці (у розмірі середньомісячного заробітку); повна матеріальна відповідальність за ввірену устаткування і матеріальні цінності на своєму робочому місці; відповідальність за матеріальні цінності, обладнання та організаційні витрати в підрозділі ; повна відповідальність за фінанси бізнес-одиниці, правильне витрачання коштів.
2.3 Відповідальність за життя і здоров'я людей (kз = 0,13).
Для цього подфактора були виділені наступні рівні: робота не пов'язана з ризиком заподіяння шкоди своєму здоров'ю, життю або здоров'ю, життю інших людей; робота пов'язана з ризиком заподіяння шкоди своєму здоров'ю, життю або здоров'ю, життю інших людей;
2.4. Комунікації - подфактора оцінює ступінь необхідної взаємодії посади по вертикалі і горизонталі, визначає відповідальність за контакти з клієнтами, контролюючими організаціями (kз = 0,14). Для характеристики даного подфактора обрані такі рівні: не контактує або практично не контактує з клієнтами, не має зовнішніх контактів по службі; контакти з клієнтами, зовнішніми організаціями епізодичні і під контролем; контакти на зовнішньому рівні, що припускають взаємодії з посадовими особами вищого рангу, які вимагають пояснень, чи обговорень, прийняття рішень; зовнішні контакти на найвищому рівні, часто вимагають важких переговорів, впровадження стратегії.
3. Управління людьми (масштаб керівництва, «охоплення контролем») - число підлеглих, підзвітних одному керівнику (kз = 0,15). Для опису цього чинника пропонуються такі рівні: відсутність підлеглих; в підпорядкуванні структурний підрозділ, в якому менше 6 осіб; в підпорядкуванні структурний підрозділ, в якому 7 і більше осіб, або структурна одиниця, до якої входить декілька підрозділів; у підпорядкуванні юридична особа.
4. Складність процесу роботи визначається складністю виконуваної роботи, різноманітністю функцій. Вона відображає рівень аналітичних здібностей, необхідних посадою, а також визначає фізичне навантаження при даній роботі. Даний фактор подразделен на 2 подфактора.
4.1 Розумові зусилля (kз = 0,11). Праця працівників пов'язаний з певною інтелектуальним навантаженням. Для опису рівнів цього подфактора пропонується кілька рівнів: робота монотонна, одноманітна. Немає необхідності у використанні нормативної документації, довідкової літератури, розрахунках, оформленні звітів; робота передбачає виконання кількох функцій, що вимагають використання достатніх розумових зусиль. Необхідна робота з чинною нормативною документацією, товарно-супровідною документацією, документами, що підтверджують якість виробів, тощо, застосування аналітичних методів у роботі, складання звітів, журналів з діяльності підрозділу (під контролем); робота різноманітна, що вимагає розумових зусиль, детального аналізу, використання аналітичних методів у роботі, логічних міркувань, вибору рішень різних проблем. Необхідно здійснення контролю за роботою (а також робота) з чинною нормативною документацією, товарно-супровідною документацією, документами, що підтверджують якість лікарських засобів, тощо, застосування аналітичних методів у роботі, складання звітів, журналів з діяльності підрозділу; діяльність, що вимагає значних розумових зусиль, пов'язана з творчим підходом до пошуку і системного аналізу інформації, розробкою шляхів вирішення проблем, що стоять перед установою, роботою з чинною нормативною документацією, застосуванням аналітичних методів у роботі, складанням журналів, звітів по діяльності.
4.2 Фізичні зусилля (kз = 0,02). При розгляді даного подфактора оцінюється рівень фізичних навантажень, необхідних при роботі. Праця працівників пов'язаний з певною фізичним навантаженням: вимушена поза, вставання, нахили, ходьба. Для характеристики даного подфактора обрані такі рівні: робота «сидяча»; робота, що вимагає незначних періодичних фізичних зусиль (вставання, нахили, ходьба, перенесення важких предметів); фізичні зусилля вище середнього (необхідні постійне стояння, переміщення, безперервна робота).
5. Рівень впливу зовнішніх факторів (умови праці) (kз = 0,04). До особливостей роботи працівників відносяться: контакт працівників з широким колом відвідувачів, вплив на працівників хімічних речовин, багатокомпонентної пилу, що знаходяться в повітряному середовищі приміщень. Для опису даного чинника запропоновані наступні чотири рівні: умови праці відповідають санітарним нормам (гранично допустимих концентрацій і рівнів виробничих факторів за ГОСТами Системи стандартів безпеки праці), фізіологічним нормативам; умови праці призводять до впливу на організм працівника несприятливих виробничих елементів; умови праці шкідливі, небезпечні . Робота передбачає періодичний контакт з агресивними речовинами (менше 4 годин); умови праці шкідливі, небезпечні. Робота передбачає постійний контакт з агресивними речовинами (більше 4 годин).
Розробимо багатофакторну модель встановлення оплати праці працівників. На підставі рекомендацій Світової Організації Праці за основним оціночним чинникам, «Женевської схеми», що є еталоном для методик оцінки трудових процесів, міжнародного дослідницького проекту Денкі Ренгоу, дослідження досвіду зарубіжних і вітчизняних компаній запропоновано основні принципи та методичні підходи побудови моделі оплати праці співробітників художнього салону, зайнятих реалізацією. Модель базується на розробленій матриці компенсуються факторів. За допомогою розробленої матриці для кожного співробітника визначається підсумковий Грейді з урахуванням коефіцієнтів значущості за такою формулою:
G співр. = Kз квал + kз відпові + kз руковод + kз сложн.работи + kз усл.труда (19)
де G співр. - Грейді співробітника,
квал - коефіцієнт значимості кваліфікації, kз відпові - коефіцієнт значимості ступеня відповідальності, kз руковод - коефіцієнт значимості масштабу керівництва, kз сложн.работи - коефіцієнт значимості складності процесу роботи, kз усл.труда - коефіцієнт значимості умов праці. Одержуваний Грейді відображає оцінку праці працівника, згідно з якою повинен оплачуватися його працю.
Організація оплати праці з урахуванням компенсуються факторів і компетенцій відображена на рисунку 13.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Кадрова служба
1.Обработка персональних даних (освіта, досвід роботи, наявність кваліфікаційної категорії, вченого ступеня)
2.Оцінка інших компенсуються факторів (ступінь відповідальності, число підлеглих, умови праці, складність процесу роботи)
3.Заполненіе атестації. аркушів
Ответственниеліца (кадроваяслужба, безпосередній начальник, пр.)
1.Визначення ступеня прояву компетенцій
2. Заповнення контрольних листів 3.Обработка контрольних листів, заповнення атестаційних листів
Табель обліку робочого часу
Адміністрація
Бухгалтерія
Розрахунок заробітної плати
Накази про встановлення розряду, окладу
Оцінка прояву компетенцій
Визначення розряду по матриці
працівники
Т
р
у
д
про
в
про
ї
д
про
г
про
в
про
р
Вид
а
ч
а
з
а
р
а
б
про
т
н
про
ї
п
л
а
ти
Формування розряду працівника, посадового окладу
Розрахунок коефіцієнта вкладу в роботу

Малюнок 13. Багатофакторна модель встановлення оплати праці.
Розрахунок заробітної плати проводиться за наступною формулою:
(20)
де ЗП - розмір заробітної плати,
G співр. - Грейді співробітника, КВР - коефіцієнт вкладу в роботу співробітника,
minБО - мінімальний базовий оклад, t відпра - відпрацьований за табелем час, t заг - загальна кількість робочого часу в періоді Як мінімальний базового окладу можна використовувати величину регіонального прожиткового мінімуму - 3868 рублів.
Для російської ментальності характерно прагнення до колективної праці, визнання і поваги колег і так далі. Сьогодні, коли з-за складної економічної ситуації важко забезпечити високу оплату праці, особливу увагу слід приділяти нематеріальному стимулюванню, створюючи гнучку систему пільг для працівників, гуманізуючи працю, в тому числі: визнавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу; застосовувати програми збагачення праці і ротації кадрів; встановлювати працівникам знижки на продукцію, що випускається установою; надавати кошти на проведення відпочинку та дозвілля, забезпечувати безкоштовними путівками чи путівками зі знижками. Необхідні визнання результатів діяльності конкретного працівника, надання можливості приймати рішення з питань, що належать до його компетенції, консультувати інших працівників. Важливо забезпечувати підлеглим можливість навчатися, заохочувати і розвивати їх творчі здібності, делегувати додаткові права і повноваження, просувати їх по службових сходах.
З метою стимулювання працівників до успішного і добросовісного виконання своїх посадових обов'язків на високому рівні пропонується укласти Колективний договір, в якому обговорювалися б наступні пункти: надання додаткової оплачуваної відпустки за стаж роботи в «Галереї» - 1 день за рік роботи; надання службового автотранспорту; премії за особистий творчий внесок працівника в загальний результат діяльності установи; надання працівникові за активну і творчу роботу додаткового вихідного, відпустки, вибору часу відпустки; колективне преміювання відділу за основний результат діяльності підрозділу; виплата премії працівникам художнього салону в процентному співвідношенні від перевиконання плану з продажу; надання працівникам можливості придбати товари, що реалізуються «Галереєю», без торгової націнки, організація і оплата корпоративних вечорів.
Доцільно організувати: «Вітрину успіху» чи «Дошку пошани», на яких вивішувати нотатки, де позитивно відзначається робота конкретних співробітників. Необхідно регулярно проводити збори, на яких похвально відзначати відзначилися співробітників, вручати грамоти, «ставити в приклад» кращих працівників. Заохочення співробітників туристичними путівками зі знижками. На даному етапі екскурсійне бюро ВЦ «Галерея» не виділяє путівок співробітникам зі знижками. Нагородження повинні проводитися у відповідності з досягнутими успіхами на робочих місцях, на публічних заходах, святкуваннях. Організація харчування відіграє важливу роль. В установі є кухня, яка цілком підходить для організації колективного харчування. Встановити чергування по кухні і визначивши щомісячну оплату обіду, організувати забезпечення повноцінним обідом колектив. Необхідно також організувати кімнату відпочинку або психологічного розвантаження. Застосування системи мотивації працівників через підвищення по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажем роботи.
Рекомендовані заходи по нематеріальному стимулюванню працівників:
Пріоритет при плануванні відпустки співробітників установи; регулярна «горизонтальна» ротація кадрів; згадка імені співробітника в реалізованому ним проекті / послугу / продукт; пріоритети в отриманні нового обладнання, техніки, меблів тощо; усна або письмова подяка за ефективну роботу / реалізований проект; проведення професійних конкурсів серед співробітників, з нагородженням дипломами; випуск газети установи з описом результатів роботи та розміщенням в ній фотографій кращих працівників та інформаційних заміток про них; розміщення рекомендаційних листів відвідувачів на спеціальному інформаційному стенді установи, де всі співробітники мають можливість їх бачити; Видання буклетів про установі з розміщенням фотографій найкращих співробітників; нагородження звільняються співробітників дипломами «за внесок у розвиток установи», підтримання дружніх відносин після переходу співробітників на іншу роботу, проведення корпоративних свят.
Таблиця 64
Зведена таблиця заходів щодо вдосконалення стимулювання праці
Заходи
Результат
Встановлення прямої залежності оплати праці працівників художнього салону від кінцевих результатів роботи за допомогою преміювання
Збільшення обсягів продажів на 30%, заробітної плати працівників, продуктивності праці
Організація харчування співробітників
Підвищення задоволеності роботою в установі, зниження плинності кадрів, збільшення продуктивності праці
Надання службового автотранспорту
Підвищення задоволеності роботою в установі, зниження плинності кадрів
Вручення грамот і дипломів за підсумками професійних конкурсів
Підвищення задоволеності роботою в установі, підвищення рівня професійної майстерності
Усна подяка за трудовий внесок на загальних зборах і святах
Підвищення задоволеності роботою в установі, поліпшення взаємовідносин у колективі
Спеціальний інформаційний стенд установи з новинами ВЦ «Галерея», нотатками про відзначилися співробітників установи, відгуками відвідувачів
Підвищення задоволеності роботою в установі, зниження плинності кадрів, збільшення продуктивності праці
Розробка та прописання критеріїв та етапів горизонтального і вертикального кар'єрного росту співробітників
Підвищення задоволеності роботою в установі, зниження плинності кадрів
Надання 20% знижок на продукцію співробітникам, реалізовану установою; путівок зі знижками
Моральне та матеріальне задоволення співробітників
Надання додаткових днів відпочинку за стаж роботи в «Галереї» (при стажі від 3 років 1 день за кожний наступний рік роботи)
Підвищення задоволеності роботою в установі
При преміювання співробітників малого виставкового залу від результатів виконання плану по реалізації з урахуванням компетенцій система стимулювання виходить не лише індивідуальної, але і командної. Проведемо аналіз ефективності стимулюючої системи для працівників малого виставкового залу з точки зору можливостей її подальшого функціонування. Для цього розглянемо декілька ситуацій:
1) працівник, вийшовши на певний рівень продажів, а відповідно і заробітної плати, який його цілком влаштовує, не вважає за необхідне докладати зусилля по збільшенню обсягів реалізації;
2) збільшення продажів в регіоні неможливо, тому що частка ринку продукції підприємства в даному регіоні - максимально можлива;
3) збільшення продажів в регіоні неможливо через економічного стану регіону, хоча частка ринку продукції підприємства вкрай мала;
4) збільшення продажів незначно, хоча економічний стан регіону дозволяє збільшити частку ринку продукції підприємства.
Перша ситуація можлива в силу цілого ряду міркувань, однак, в будь-якому разі, збільшення обсягів продажів можливо хоча б на якийсь час, протягом якого працівник буде нарощувати продажу з метою досягнення влаштовує його рівня заробітної плати, а потім підтримувати досягнутий рівень продажів.
Другий ситуацією установа може керувати, постійно проводячи маркетингові дослідження, оновлюючи і розширюючи асортимент товарів і послуг, проникаючи на нові ринки збуту і т.д., попередньо розробивши стратегічний план розвитку. Звідси вже випливають конкретні завдання в галузі планування маркетингу, збуту, виробничої програми, методів ціноутворення. Для підтримки відносно постійного рівня випуску продукції необхідно вводити нові вироби у міру зняття з виробництва старих. Розроблена система стимулювання персоналу за збільшення продажів якраз і може зіграти відповідну роль на етапі виведення нових виробів на ринок і на етапі зростання обсягів їх продажу. На практиці зберігати постійний рівень продуктивності підприємства дуже важко. Це пов'язано з тим, що: по-перше, для впровадження нових виробів вкрай рідко використовують ту ж технологію, що і для виробництва старих, по-друге, організація не завжди має новий товар, готовий для впровадження саме в той момент, коли старий знаходиться на стадії занепаду, по-третє, прогнозування швидкості росту і падіння попиту є найскладнішою областю планування нових розробок. Можна активно маніпулювати падінням попиту, якщо новий продукт вводити на ринок за допомогою сконцентрованої впроваджувальної діяльності. Для цього необхідно постійно і одночасно вирішувати два завдання: 1) планувати життєвий цикл виробу; 2) розробляти нові вироби.
Аналізуючи другий можливу ситуацію, пов'язану з введенням даного варіанту системи стимулювання продажів, необхідно також враховувати, що частка ринку продукції організації в регіоні може змінюватися і залежно від активності конкурентів, їх цінової політики, якості продукції та інших факторів. У третій ситуації установі, безумовно, важко вплинути на економічний стан регіону в цілому, але знайти способи збільшення своєї частки на ринку можна, особливо в світлі заходів щодо вирішення проблем другій ситуації, а також через цільові програми розвитку регіону. Четверта ситуація є в даний час найбільш типовою. Збільшення частки ринку продукції установи буде залежати в цій ситуації в першу чергу від бажання керівництва установи вирішити дану проблему і, зокрема, реалізовувати ті заходи, які розглянуті вище в другій ситуації.
Здійснення перерахованих при розгляді всіх чотирьох можливих ситуацій заходів, спрямованих на збільшення обсягів продажів, вимагатиме певного часу і коштів, - у противному випадку ефективність нової системи стимулювання персоналу за збільшення обсягів реалізації може опинитися під питанням.
Таким чином, пропонована процедура розробки дієвої системи стимулювання персоналу за збільшення обсягів реалізації продукції та аналіз можливостей ефективного її функціонування показали, що навіть при досить відповідальному та кваліфікованого підходу до розробки системи з боку фахівців і бажанні працівників відповідного нарощувати обсяги продажів ефективність функціонування цієї системи на практиці багато в чому, якщо не в основному, буде залежати від вищого керівництва установи, від застосовуваних їм методів управління, від його волі і вміння зробити установа конкурентоспроможним в умовах досить важкої економічної ситуації.
Економічно ефективної можна вважати систему преміювання, яка формує рівень оплати праці відповідно до ступеня виконання показників і умов преміювання та забезпечує по тому колу працівників, на яких вона поширюється, досягнення ефекту, за своєю величиною більшого, ніж відповідна йому преміальна частина заробітної плати, або рівного цій частині. При оцінці ефективності системи преміювання перш за все треба дати їй якісну оцінку. Для цього виявляється:
1. Відповідність встановлених показників преміювання завданням організації або його підрозділів і можливість зміни рівнів виконання цих показників у результаті трудових зусиль працівників. Найбільш важливим завданням підрозділу - малого виставкового залу є збільшення виручки від продажу виробів декоративно-прикладного мистецтва, а в показниках преміювання його працівників враховані ті якості працівників, які сприяють більш плідній роботі з відвідувачами і збільшення обсягу продажів.
2. Правильність вибору початкової бази заохочення, визначальною норму виконання показників преміювання. Якщо система преміювання за виконання або перевиконання якого-небудь показника діє тривалий час, то доцільно встановлену вихідну базу порівняти з середнім фактично досягнутим рівнем в період оцінки ефективності, а також з середнім і среднерегрессівним рівнем виконання показника в будь - якій досить тривалий попередній період, що приймається в якості базового. Преміювання здійснюється в залежності від коефіцієнта вкладу в роботу. Джерелом виплати премії є дохід, отриманий від реалізації виробів. План з реалізації виробів необхідно переглядати з урахуванням інфляції.
3. Заданість впливу на матеріальну зацікавленість працівників у потрібному напрямку. При вирішенні цього питання необхідно враховувати цільове призначення системи. Якщо її завданням є підтримка виконання показника на певному, раніше досягнутому рівні, то при оцінці ефективності потрібно зіставити середній фактично досягнутий рівень виконання показника з вихідним. У разі їх рівності або деякого перевищення вихідного рівня система преміювання, очевидно, позитивно впливає на матеріальну зацікавленість.
4. Обгрунтованість встановлення розмірів заохочення. Ефективна система преміювання передбачає відповідність розміру заохочення величині трудового внеску працівника. Компетенції дозволяють визначити індивідуально розмір премії для співробітника.
5. Правильність вибору кола премійованих. Необхідно виявити і виключити з кола премійованих працівників зі слабким рівнем впливу на показник преміювання. Це дозволить більш раціонально використовувати преміальні кошти. Вивчення кола премійованих дає можливість диференційовано підійти до встановлення вихідних баз, умов преміювання і розмірів премій працівникам окремих професій та видів робіт з урахуванням впливу на зміну показника преміювання. Це дозволяє забезпечити найкраще відповідність розмірів премій трудовому внеску працівників.
Розглянемо кількісну оцінку ефективності преміювання і розрахуємо показники ефективності системи преміювання працівників художнього салону. Під абсолютною ефективністю системи преміювання (Еабсол) розуміється різниця між ефектом від зміни рівня показників преміювання у розглянутому періоді (Е ден) і відповідної до цієї зміни величиною виплачуваних премій (П) з припадають на них відрахуваннями в соціальні фонди:
Еабсол = Еден - П (21)
Е абсол = (456000 - 351 000) - 5250 * 1,39 = 105000 - 7297,5 = 97702,5 крб.
Під відносної ефективністю (Еотнос) розуміється відношення економічного ефекту від зміни рівня показників преміювання до суми виплаченої премії:
Еотнос = Еден / П (22)
Еотнос = 105000/5250 = 20
Показники абсолютної і відносної ефективності використовуються для порівняння різних систем преміювання і визначення їх вигідності для роботодавця. Ефект у грошовому вираженні, отриманий на основі безпосереднього зіставлення досягнутого (У дост) і базового (Убаз) рівнів показників преміювання розраховується за формулою:
Еден = удост - У баз (23)
Е ден = 456000 - 351000 = 105000 руб.
Ефективна система стимулювання трудової поведінки та трудової активності працівника і колективів включає не тільки сукупність заходів заохочення, а й обгрунтовану систему санкцій, що застосовуються для покарання у разі заподіяння матеріальних збитків, порушень норм поведінки у сфері праці. Такими санкціями можуть бути зауваження, догана, звільнення, позбавлення премії, переклад на нижче оплачувану роботу, відшкодування вартості збитку і т.п. Ефективність системи стимулювання підвищується за рахунок вибіркового ставлення до кожного працівника. Система матеріального стимулювання повинна містити показники, які дозволяли б визначити її ефективність. Невідповідність цільових показників планового рівня є сигналом для перегляду розробленої системи матеріального стимулювання та проведення детального аналізу створюваного цією системою мотиваційного ефекту.

ВИСНОВОК
Відповідно до актуальністю означеної проблеми для досягнення мети даної дипломної роботи, дослідження сучасних підходів до стимулювання ефективної діяльності персоналу були вирішені наступні завдання: обгрунтовані теоретичні підходи до проблеми мотивації; розкрито сучасні форми і методи стимулювання праці в організації; проаналізовано практичне застосування системи стимулювання; проведено аналіз фінансово-господарської діяльності установи, запропоновано шляхи щодо вдосконалення організації стимулювання праці в установі. На підставі вищевикладеного зроблені наступні висновки.
Шлях до ефективного управління персоналом лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи, що рухає людиною, що спонукає його до дій, які мотиви лежать в основі його поведінки, можна спробувати розробити ефективну систему форм і методів управління людиною. Основними складовими ефективного стимулювання праці є стимулювання трудящої людини. В організаціях, де люди тісно взаємодіють один з одним, при використанні стимулів повинні враховуватися потреби та їх задоволення, підприємливість і інтереси особистості, і навіть характер і спосіб життя. Тоді стимулювання буде по - справжньому дієвим і особистісно значущим. Використання різних форм і методів стимулювання дозволить сформувати керівництву установи дієву мотивацію кадрів до ефективної діяльності, що, у свою чергу, сприятиме не тільки функціонування, а й розвитку установи. Тому господарська діяльність установи багато в чому залежить від правильної організації фінансової та управлінської роботи в установі. Економічні реформи припускають твердження таких умов господарювання, при яких працівники отримують реальну можливість проявити свою ініціативу і щоб ці умови пробудили у них інтерес до трудової діяльності. Сьогодні загострюється необхідність рішення проблем зацікавленості кожної людини в якісній і творчій роботі на благо установи і суспільства. Забезпеченість кваліфікованою робочою силою, ступінь її стимулювання, оптимальність організаційних структур і форм роботи, що визначають ефективність використання персоналу є основними факторами конкурентоспроможності організації. Управління на основі стимулювання може бути успішним у разі: обліку як актуальних, так і довгострокових цілей і завдань організації та суспільства; диференційованого підходу в залежності від інтересів працівників; володіння суб'єктами мотиваційного управління необхідними знаннями та навичками.
Найважливішу роль в мотивації трудової діяльності працівників відіграє матеріальне стимулювання. Недоліки системи матеріального заохочення зумовлюють неповноту використання здібностей співробітників. Зрівняльність у розподілі заробітку і його невідповідність трудовому внеску знижує віддачу працівників. В організації оплати праці не реалізується цілком її важлива функція - стимулювання працівника до творчої праці. Найчастіше ситуація, в якій виявляється працівник, не дозволяють йому, використовуючи свій досвід і майстерність, в значній мірі підвищити свій заробіток. Пов'язано це зі збереженням усталених принципів оцінки праці працівника в рамках тарифної системи, орієнтованої на середні стандарти, нормированность кваліфікації, роботи, професійної типізацією, технологічної заданістю. Трудове стимулювання у досліджуваному закладі має такі основні ознаки: загальну трудову пасивність; малу значимість громадських мотивів праці, службового, професійного і кваліфікаційного зростання; визначення соціального статусу особистості більшою мірою по нетрудових критеріями; бажання мати стабільну, високооплачувану роботу, що забезпечує необхідний рівень потреб, при низькій інтенсивності некваліфікованої праці. Такий стан трудового стимулювання є відображенням кризи праці. Розвиток трудової активності в першу чергу передбачає зняття бар'єрів, придушували ініціативу і підприємливість. Для ефективно функціонуючої організації необхідний тип працівника, орієнтованого на максимальні досягнення в праці, ініціативного і заповзятливого, що бере на себе відповідальність, який знає свої права і розраховує на власні сили. У рамках старого господарського механізму, що зводить практично до нуля свободу вибору трудової поведінки, шанси цього типу людей мінімальні, їхня діяльність найчастіше обмежується і придушується. Виходом з положення є використання колективних методів роботи, стимулюючих механізмів підтримки, наснаги, коли всі службовці установи беруть участь у вирішенні проблем, що виникають у ході їх діяльності. Цей метод дозволяє досягти значного підвищення якості надання послуг і ефективності діяльності установи, розвитку ділової активності, прискорення передачі інформації як знизу вгору, так і зверху вниз, збіги цілей неформальних лідерів у підрозділах з цілями офіційного керівництва установи.
Сьогоднішній рівень організації заробітної плати не дозволяє зробити висновків про скільки-небудь серйозні успіхи в цільової спрямованості її використання для реалізації мотиваційної політики. Психологічно, а потім і економічно заробітна плата повинна націлювати працівника на чітке розуміння ним взаємозв'язку між вимогами до нього організації і внеском його в кінцеві результати, і як наслідок - розміром заробітної плати. Заробітна плата як економічна категорія все менш виконує свої основні функції відтворення робочої сили і стимулювання праці. Вона фактично перетворилася на варіант соціальної допомоги, яка практично не пов'язане з результатами праці.
У дипломній роботі виявлено домінуючі мотиваційні типи працівників: професійний та інструментальний. На підставі проведеного вивчення мотиваційного профілю працівників визначено, що оптимальними методами стимулювання для працівників з інструментальним і професійним типом є грошове стимулювання, непряме матеріальне стимулювання (гнучкий графік роботи, добре організоване робоче місце), творче стимулювання (надання можливості вирішення цікавих і складних завдань, можливості реалізувати себе), участь в управлінні. Оптимальною є форма оплати праці, що враховує кваліфікацію працівника, його освіту, складність виконуваної роботи.
Проведене дослідження мотиваційних та демотиваційних чинників говорить про необхідність вдосконалення системи матеріального стимулювання працівників, одним з вузьких місць стимулювання працівників є непряме матеріальне і нематеріальне стимулювання. Перспективними напрямами вдосконалення мотиваційного механізму є застосування моральних стимулів, просування по службі, забезпечення комфортних умов праці, сприятливого психологічного клімату, інформованості співробітників, надання можливості для самореалізації.
У дипломній роботі розроблена методика регулювання організаційної поведінки працівників на основі компетенцій. Застосування цієї методики дозволить підвищити зацікавленість працівників у використанні компетенцій, справедливо оцінити досягнення працівника, виявити ті компетенції, які потребують «коригування», забезпечити професійне навчання та розвиток кадрів, поліпшити якість роботи.
У дипломній роботі запропонована багатофакторна модель встановлення системи оплати праці. Перевагами розробленої моделі є: облік найбільш значущих, основних за оцінкою Світової Організації Праці, факторів; більш справедлива, обгрунтована, послідовна оцінка підлеглих; аргументація при зміні оплати праці.
У цілому оцінка системи стимулювання свідчить, що в установі використовується як матеріальне, так і організаційне і морально-психологічне стимулювання персоналу. З огляду на економічну ситуацію в країні, регіоні та в досліджуваному закладі можна констатувати, що система стимулювання ефективної діяльності кадрів в МУК ВЦ «Галерея» є задовільною та адекватної очікуванням персоналу організації.
При аналізі основних показників господарської діяльності МУК ВЦ «Галерея» було встановлено наступне: за 2006 рік технічний стан основних засобів в установі дещо поліпшилося за рахунок більш інтенсивного їх оновлення. Загальна сума надходжень з позабюджетних коштів збільшилася в 2006 р . в порівнянні з 2005 р . на 59,2%. Доходи від послуг культури збільшилися на 64,7%, туристських послуг на 59,7%, інших видів послуг на 46,8% .. У цілому діяльність МУК ВЦ «Галерея» не є прибутковою, комерційна діяльність з продажу виробів народних промислів приносить дохід, але ці кошти витрачаються на виплату премій, надбавок та інші цілі установи. Дохід від ринкових продажів товарів, послуг, робіт з позабюджетної діяльності у 2005 році склав 4771234,65 рублів, в 2006 році - 5609267,01 рублів. Дохід від продажів збільшився на 838032,36 рублів, але при цьому показники чистого операційного результату негативні, в 2006 році нижче у порівнянні з 2005 р на 68877,15 рублів. У 2005 році дефіцит бюджету склав 3505080,00 руб., А в 2006 році 4427000,00 руб., Що на 921920 рублів більше, ніж у 2005 році. Зниження надходжень доходів та затвердження бюджету з дефіцитом змушують бюджетні організацію займатися підприємницькою діяльністю, від якої надійшли кошти залишаються в її розпорядженні і можуть витрачатися на певні цілі, не фінансуються з бюджету, або на статті, передбачені кошторисом витрат. Тим не менш, частка бюджетних асигнувань становить значну частину.
Огляд наукової літератури дозволяє зробити висновок, що на сьогоднішній день не існує єдиної методики оцінки ефективності матеріального стимулювання праці працівників. Застосування запропонованої методики дозволить установі якісно проводити оцінку матеріального стимулювання праці з урахуванням усіх виплат, оцінити ефективність застосовуваних систем матеріального стимулювання праці працівників і збільшити ступінь зацікавленості роботодавця в самому працівника.
Результатом дії системи стимулювання має бути підвищення ефективності діяльності установи, чого можна домогтися, у свою чергу, за рахунок підвищення ефективності та якості праці кожного працівника установи. При цьому потрібно керуватися необхідністю залучення і збереження на тривалий термін висококваліфікованих працівників, підвищення продуктивності праці і підвищення якості продукції та послуг, що надаються, збільшення віддачі від вкладень у персонал, підвищення зацікавленості працівників не тільки в особисті успіхи, а й в успіхах всієї організації в цілому і, нарешті, підвищення соціального статусу працівників.

Список використаної літератури:
1. Панкова Д.А., Головкова Є.А. Аналіз господарської діяльності бюджетних організацій. - М.: Нове знання, 2003. - 409 с.
2. Муравйова Т.В., Зіньківська Н.В. Економіка фірми. - М.: Майстерність, 2002. - 400 с.
3. ТК РФ. Текст із змінами і доповненнями на 15 жовтня 2007 р . - М.: Ексмо, 2007. - 272 с.
4.Савіцкая Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. - Мн.: Нове знання, 2002. - 704 с.
5. Співак В.А. Управління персоналом для менеджерів - М.: Ексмо, 2007. - 624 с.
6. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокіна М.Є. Економіка і соціологія праці. - М.: Юніті, 2001 .- 407 с.
7. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Економіка підприємства. - М.: Юніті - Дана, 2001. - 718 с.
8. Попов С.Г. Управління персоналом: Навчальний посібник. М.: Ось-89, 2004.
9. Десслер Г. Управління персоналом. М., 1997
10. Управління персоналом організації під ред.А. Я. Кибанова М: ИНФРА-М., 1999.
11. Бурлаков Г.Р. Мотиваційний клімат організації. - Управління персоналом, 1998
12. Управління персоналом - під ред. В. А. Співак, 2000
13. Е.А. Аксьонова, Т.Ю. Базарова. Управління персоналом .- М., 1998.
14. http://economics.com.ua - сайт «Економічна бібліотека»
15.Грішаніна Н.В., Лопашина Г.С. та ін Основи менеджменту. - М.: Юрайт, 1999.
16 .. Шлендер П.Е., Кокін Ю.П. Економіка праці. - М.: МАУП, 2003. - 592 с.
Відомості про основні напрямки діяльності (функції) установи МУК «Виставковий центр« Галерея »
Найменування функції

Коротка характеристика
Правове обгрунтування виникнення функції
Виставкова діяльність
Організація тимчасових виставок сучасного мистецтва, а також виставок, пов'язаних з історією та культурою міста і республіки. Наукова розробка і створення експозицій, проведення стаціонарних і пересувних виставок за участю російських та зарубіжних фірм.
Статут
«Виставкового центру« Галерея »
Екскурсійно-просвітницька діяльність
Екскурсії по виставках, читання лекцій, проведення майстер-класів, концертів, прес-конференцій, мистецьких акцій, свят. Організація культурно-масових заходів на основі договорів з творчими колективами, митцями, майстрами народних промислів та ін
Статут
«Виставкового центру
«Галерея»
Навчальна діяльність
Загально-розвиваючі програми для дошкільнят та школярів: навчання декоративно-прикладної творчості та народних ремесел для всіх віків.
Статут «Виставкового центру« Галерея »
Туристична діяльність
Виїзні екскурсії: маршрути по Іжевську і республіці (більше 30 тем), а також по містах Росії

Статут «Виставкового центру« Галерея »
Виготовлення сувенірів і виробів декоративно-прикладної творчості
Роботи майстрів за напрямками: кераміка, батік, лозоплетіння, лакова мініатюра, береста.
Виконання художніх робіт і надання послуг з метою задоволення суспільних потреб.
Статут «Виставкового центру« Галерея »
Реалізація художньої продукції
Робота художнього салону з продажем виробів народних промислів та декоративно-прикладної творчості, живопису, графіки, дрібної пластики, фото.
Статут «Виставкового центру« Галерея »
Додатковими джерелами коштів МУК ВЦ «Галерея» є прибуток від реалізації виробів і продукції відділу художніх ремесел, надходження за виконання послуг матеріального характеру згідно з укладеними договорами з державними, приватними і громадськими підприємствами та за замовленнями населення, від туристично-екскурсійної та виставкової діяльності, реалізації виробів декоративно-прикладного мистецтва в художньому салоні. Прибуток від реалізації виробів відділу художніх ремесел використовується на розвиток відділу (придбання обладнання, оснащення, освоєння нових напрямів), на розробку нових видів виробів, розширення асортименту. Продукція цього відділу в цілому носить сувенірний характер. Велика увага приділяється національної тематики. Асортимент виробів постійно змінюється і розширюється. Розробку нових виробів здійснює художник дизайнер. Продукція цього відділу користується попитом в іноземних громадян.
На базі лабораторії художніх ремесел з населенням ведуться заняття, на яких методисти навчаються таким народним ремеслам, як плетіння з лози, розпис по дереву, гобелен, кераміка. У студії декоративно-прикладної творчості «Гармонія» проводяться творчі заняття для дітей: З і кераміка, інтелектуальні ігри та ліплення з тіста, грамота і рахунок, ритмопластика і розвиток мови; індивідуальні консультації логопеда і психолога, для школярів відкрита школа гітари.
Екскурсоводи проводять екскурсії для дітей старших і підготовчих груп, дорослих. Формуються маршрути екскурсій за бажанням замовника.
Наукові співробітники проводять цикл лекцій з мистецтва 20 століття. Виставковий зал проводить різноманітні виставки. Проводиться демонстрація відеофільмів про російською образотворчому мистецтві.
Як видно, для здійснення поставлених цілей і завдань ВЦ організував кілька видів діяльності, є серед них і організація роботи художнього салону, де представлені як професійні художники Удмуртії, майстри народних промислів, декоративно-прикладного мистецтва, так і всесвітньо відомі центри декоративно-прикладного мистецтва Росії (гжель, Жостово, хохлома, Суксунському самовари та ін) .. Дана виставка - продаж, постійно діюча, і є джерелом постійного додаткового доходу МУК ВЦ «Галерея». Вироби народних художніх промислів формують естетичні потреби і смаки споживачів. У зв'язку з розвитком іноземного і вітчизняного туризму, проведенням різних міжнародних виставок, культурних і спортивних заходів попит на художні вироби і сувеніри постійно зростає.
1.4. Характеристика персоналу установи
Ефективність діяльності установи багато в чому визначається персоналом. Наявність кваліфікованих, творчо відносяться до справи, відповідальних і виконавчих працівників впливає на успіх господарювання в будь-якій сфері діяльності. У розвитку економіки трудові ресурси відіграють більш важливу роль, ніж матеріальні, тому керівництво закладу приділяє особливу увагу питанням кількісного і якісного обгрунтування чисельності працівників. Працівники установи становлять трудовий колектив. Працівник - це фізична особа, яка вступила в трудові відносини з працедавцем. Розглянемо структуру кадрів МУК ВЦ «Галерея» за 2005 - 2006 р . Р. у таблиці 2, рис.2 ..
Таблиця 2.
Структура кадрів МУК ВЦ «Галерея»
Категорії персоналу
Станом на 01.01.2005
Станом на 01.12.06
Кількість осіб
% До підсумку
Середній рівень освіти
Кількість осіб
% До підсумку
Середній рівень освіти
Керівники
9
12.7
17,3
12
15,2
17,5
Фахівці
30
42,2
14,8
32
40,5
15,7
Службовці
8
11,3
10,8
15
19,0
11,9
Робітники
24
33,8
11,4
20
25,3
12,2
разом
71
100
54,3
79
100
57,3
Примітка: бальна оцінка - вища освіта - 18 б, неповну вищу - 15 б, середню спеціальну - 12 б, середнє - 10 б, неповна середня - 8 б.
Кількість сумісників у 2005 році склало 13 осіб, а в 2006 році - 6 осіб. Кількість осіб, що перебувають у декретній відпустці збільшилося з 6 чоловік в 2005 р до 8 чоловік в 2006 р . У 2006 році чисельність працівників збільшилася на 8 осіб, але при цьому зменшилася кількість осіб, які працюють за сумісництвом на 7 чоловік. Спостерігається зростання середнього рівня освіти за всіма категоріями персоналу. У 2005 році рівень освіти нижче на 3 бали, при цьому кількість робітників більше на 4 особи, а робочі місця не вимагають високої кваліфікації та освіти.
\ S \ S
на 01.01. 2005. на 01.12. 2006.
Рис. 2. Структура кадрів за станом на початок 2005 р і кінець 2006 р .
У 2006 році кількість керівників збільшилося на 3 людини у зв'язку з виходом у декретну відпустку 2 чоловік з цієї категорії, і в 2006 році введено додатково нова ставка заступника директора з комерційних питань .. Кількість службовців збільшилося на 7 чоловік, так як в 2005 р було 3 доглядача і 4 касира, а в 2006року стало 9 доглядачів та 5 касирів. Середній вік по категоріях склав: керівники - 42,7 років, фахівці - 34,8 років, службовці - 54,2 років, робочі - 54,5 років. Старше покоління спостерігається в категоріях службовців і робітників, це в основному, люди пенсійного віку. Це пояснюється тим, що молоде покоління прагне здобути освіту, молодим людям, як правило, потрібна робота з більш високою оплатою праці. З низькою заробітною платою пов'язана і велика плинність кадрів - за власним бажанням (ст. 31 КЗпП РФ).
Найважливішою характеристикою стану персоналу підприємства є його динаміка. Рух персоналу установи враховується різними показниками, серед яких значне місце займають:
коефіцієнт обороту по прийому працівників:
До об.пр = ЧПР / ЧСР х100 (1),
де Коб.пр - коефіцієнт обороту по прийому працівників,
ЧПР - число прийнятих працівників,
ЧСР - середньооблікова чисельність працівників.
Кпр 2005 р = 27 / 71 * 100 = 38%, Кпр 2006 р = 9 / 71 * 100 = 12,7%;
коефіцієнт обороту з вибуття працівників:
Коб.виб. = Чув / ЧСР (2),
де Коб.виб. - Коефіцієнт обороту з вибуття працівників,
Чув - число звільнених працівників,
ЧСР - середньооблікова чисельність працівників
До об. виб. 2005 р = 34 / 71 * 100 = 47,9%, Коб.виб 2006 р = 6 / 71 * 100 = 8,5%
коефіцієнт плинності кадрів:

Ктек = (Чув.пос.ж. + Чув.нар.дісц.) / ЧСР (3),
де Ктек - коефіцієнт плинності кадрів,
Чув по с. ж. - Кількість звільнених за власним бажанням,
Чув.нар.дісц - кількість звільнених за порушення трудової дисципліни,
ЧСР - середньооблікова чисельність працівників.
Кт 2005 р = 34 / 71 * 100 = 47,9%, Кт 2006 р = 6 / 71 * 100 = 8,5%
Показники руху робочої сили МУК ВЦ «Галерея» представлені в таблиці 3.
Таблиця 3
Аналіз руху персоналу
Показники
2005р
2006р
Зміна ,(+,-)
1.Среднеспісочная чисельність працівників, чол.
71
71
0
2.Принятие з початку року, чол.
27
9
- 18
3. Вибуло за рік, чол.
34
6
-28
4. У т. ч. за власним бажанням
34
6
- 28
5. Коефіцієнт прийому,%
38,0
12,7
- 25,3
6. Коефіцієнт звільнення,%
47,9
8,5
- 39,4
7. Коефіцієнт плинності,%
47,9
8,5
- 39,4
Як видно з таблиці 3, середньооблікова чисельність працівників за 2005 і 2006 рік не змінилася. У 2006 році в порівнянні з 2005р коефіцієнт прийому на 25,3% менше, тому що в 2005 р прийнято 27 осіб, а в 2006 - 9 осіб. Коефіцієнт звільнення в 2006р менше на 39,4%, так як в 2005р вибуло 34 людини, а в 2006р - 6 чоловік. Коефіцієнти плинності рівні коефіцієнтам звільнення, тому що всі ті, що вибули працівники звільнилися за власним бажанням. У 2005 році коефіцієнт плинності досить високий через низьку заробітну плату, в 2006 році заробітна плата була збільшена з 1 жовтня Постановою Уряду РФ від 30.09.2006 № 590 «Про підвищення з 1 жовтня 2006 року розміру тарифної ставки (окладу) першого розряду Єдиної тарифної сітки з оплати праці працівників федеральних державних установ ». Кількість звільнених осіб зменшилась у 2006 році і через зміну адміністратора виставкового залу.
Зміна кадрів відбувається в будь-якій організації. Це нормальне явище для кожного живого колективу, так як відсутність руху - ознака застою. Прийнято вважати, що природна плинність (3-5% на рік) сприяє своєчасному оновленню колективу і не вимагає особливих заходів з боку керівництва та кадрової служби. Зайва плинність викликає значні економічні втрати, а також створює організаційні, кадрові, технологічні, психологічні труднощі. Показник плинності у 2005 році говорить про зайву плинності персоналу.

2. АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНИХ ПОКАЗНИКІВ
ДІЯЛЬНОСТІ УСТАНОВИ
2.1. Аналіз основних техніко-економічних показників
Господарська діяльність бюджетних організацій може вивчатися та аналізуватися як в цілому, так і в розрізі окремих складових її процесів. Організаціям, які фінансуються з бюджету, притаманний цілий ряд характерних особливостей, які необхідно приймати до уваги при проведенні аналізу господарської діяльності.
1.Бюджетние організації витрачають державні кошти за цільовим призначенням, що передбачає суворе дотримання фінансової дисципліни.
2.Нова система виконання бюджетів за видатками передбачає фінансування витрат розпорядників коштів з рахунків Головного державного казначейства Міністерства фінансів та територіальних органів державного казначейства.
3.Фінансірованіе більшості бюджетних організацій на відміну від госпрозрахункових підприємств здійснюється шляхом розподілу бюджетних ресурсів «зверху», а не в результаті прямого заробляння »у споживача. Фінансове становище бюджетних організацій, стан їх розрахунків з дебіторами і кредиторами залежать не від кількості і якості послуг, а від своєчасності і повноти виділення коштів з бюджету.
4. У ході здійснення своєї господарської діяльності організації витрачають державні кошти відповідно до встановленої кошторисі витрат відповідно до бюджетної класифікації. Це негативно позначається на гнучкості економічного управління, можливості оперативного маневрування в умовах швидко мінливих умов господарювання.
5. Некомерційний характер діяльності бюджетних установ і витратний принцип фінансування не передбачають формування позитивного фінансового результату.
Фінансування закладів культури здійснюється як за рахунок коштів бюджету, так і за рахунок позабюджетних коштів, які створюються шляхом надання платних послуг. У МУК ВЦ «Галерея» сфера платних послуг розвивається за наступними напрямками: організація тимчасових виставок; екскурсії по виставках, читання лекцій, проведення майстер-класів, концертів, свят, мистецьких акцій, навчання декоративно-прикладної творчості та народних ремесел для всіх віків, загально- програми для дошкільнят та школярів; виїзні екскурсії: маршрути по Іжевську і республіці, а також по містах Росії; робота художнього салону з продажем виробів народних промислів та декоративно-прикладної творчості, живопису, графіки, дрібної пластики, фото; виготовлення і реалізація сувенірів і виробів декоративно-прикладної творчості. На підставі даної класифікації можна побудувати наступну факторну модель складу позабюджетних коштів МУК ВЦ «Галерея» (рис 3).

SHAPE \ * MERGEFORMAT
Позабюджетні кошти
Організація виставок
Проведення
екскурсій по
виставкам
ви
Навчання декоративно-прикладної творчості
Виїзні екскурсії
Виготовлення та реалізація сувенірів
Реалізація художньої продукції
Кількість проданих квитків
Інші
Вартість одного квитка
Вартість одного квитка
Вартість екскурсії по темі
Кількість учнів
Вартість навчання
Кількість виготовлених виробів
Вартісне вираження виготовленої продукції
Кількість екскурсій
Вартість екскурсії
Сума виручки
Свята
Художні акції
Майстер класи
Концерти

Рис.3. Факторна модель складу позабюджетних коштів МУК ВЦ «Галерея»


Експериментальна лабораторія художніх ремесел МУК ВЦ «Галерея» випускає декілька видів продукції. Товарна структура випуску продукції представлена ​​в таблиці 4 і на рис. 4.
\ S
Рис. 4.Товарная структура випуску продукції
Таблиця 4
Показники структури випуску товарної продукції
2005
2006
Зміна
Найменування продукції
тис.руб.
% До підсумку
тис. руб.
% До підсумку
Абсолютна
Темп росту,%
Вироби художньої обробки дерева

147

58,5

112

26,1

-35

76,2
Вироби з глини
92
36,7
285
66,4
193
309,8
Береста
-
-
27
6,3
27
Батік
12
4,8
5
1,2
-7
41,7
Фініфть
-
-
-
-
-
-
Разом:
251
100
429
100
178
170,9
Як видно з таблиці 4, випуск товарної продукції в 2006 році в порівнянні з 2005 зріс на 178 тис. рублів, або на 70,9%. Це зростання відбулося в основному у зв'язку зі збільшенням випуску виробів із глини, чий питома вага збільшилася з 36,7% до 66,4%, і випуском виробів з бересту, чий питома вага склала 6,3%. Але разом з тим на 7 тисяч рублів скоротився випуск батику. Причиною цього став той факт, що в штатах організації є лише один художник по батику, якому надавався відпустку без утримання. На 35 тис. рублів скоротився випуск виробів художньої обробки дерева. По випуску виробів з дерева збільшився брак не з вини працівника, причиною якого послужила постачання неякісної деревини. Через низьку заробітну плату не надається можливим прийняти художника по фініфті. Наведені дані свідчать про те, що обсяги випуску продукції не постійні, схильні до сильних перепадів, великому впливу зовнішніх факторів (поставка вихідних матеріалів). Незважаючи на те, що в 2006 році намітилося зростання випуску і реалізації продукції лабораторії художніх ремесел, дане зростання не покриває рівня інфляції і говорить про необхідність більш ефективного використання трудових ресурсів, підвищення продуктивності праці, пошуку нових надійних постачальників.
Продуктивність - це універсальний економічний показник, що характеризує результати праці на всіх рівнях управління, визначається відношенням обсягу випущеної продукції до чисельності персоналу, а також ставленням обсягу випущеної продукції до трудомісткості або трудовитратам, вимірюваним робочим часом:
П = В / Чп (4),
де П - продуктивність праці,
В - обсяг випущеної продукції,
Чп - чисельність персоналу.
Розрахуємо продуктивність праці працівників, зайнятих безпосередньо випуском виробів: П 2005 = 251 / 5 = 50,2 тис. руб / рік, П 2006 = 429 / 6 = 71,5 тис.руб. / рік. У 2006 році в порівнянні з 2005 роком продуктивність праці одного працівника лабораторії художніх ремесел більше на 21,3 тис. руб. / Рік.
Основним джерелом надходження позабюджетних коштів МУК ВЦ «Галерея» є реалізація виробів народних промислів у художньому салоні. У таблиці 5 наведено аналіз динаміки виручки від реалізації товарів, на рис. 5 показано динаміка зростання обсягу реалізації.
Таблиця 5
Показники обсягів реалізації в художньому салоні за 2005 і 2006 рік
Показники
2005 рік, руб.
2006 рік, руб.
Зміна
Виручка:
Абсолютна, руб .(+,-)
Відносне,%
1 квартал
599885,20
849193,50
+249308,30
+41,6
2 квартал
719391,40
892184,95
+172793,55
+24,0
3 квартал
916126,87
1217440,60
+ 301313,73
+32,9
4 квартал
977990,08
1259948,95
+ 281958,87
+28,8
Всього
3213393,55
4218768,00
+1005374,45
+31,3
Аналіз динаміки виручки показав, що сума виручки в 2006 році в порівнянні з 2005р збільшився на 1005374,45 рублів або на 31,3%.
Продуктивність склала П2005 = 3213393 / 5 = 642 678 руб / рік, П 2006р = 4218768 / 5 = 843 753 руб / год. У 2006 році в порівнянні з 2005 роком продуктивність праці збільшилася на 201075 руб / рік. Але якщо враховувати інфляцію, то продуктивність праці працівників, зайнятих реалізацією незначно підвищилася (на 70 тис. руб. За рік)
\ S
Рис. 5. Динаміка зростання обсягу реалізації виробів у художньому салоні.
У таблиці 6 наведено аналіз показників з виробництва та реалізації продукції.
Таблиця 6
Показники з виробництва та реалізації продукції
Показники
2005 рік, тис. руб.
2006 рік, тис. руб.
Зміна
Абсолютна (+,-)
Відносне,%
Відвантажено товарів власного виробництва, виконано робіт і послуг власними силами
1442,0
2199,0
+ 757,0
+ 52,
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
456.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Організація та вдосконалення стимулювання праці на підприємстві
Організація та шляхи вдосконалення обліку доходів і видатків в бюджетній установі на прикладі
Вдосконалення стимулювання праці на підприємстві торгівлі
Стимулювання праці та шляхи його вдосконалення
Вдосконалення стимулювання праці за рахунок поліпшення робочих м
Проблеми вдосконалення стимулювання і мотивації праці та шляхи їх вирішення
Вдосконалення стимулювання праці за рахунок поліпшення робочих місць
Пропозиції щодо вдосконалення систем оплати праці та матеріального стимулювання
Організація оплати праці і стимулювання праці на підприємстві
© Усі права захищені
написати до нас