Нижегородський філія
Недержавної автономної некомерційної організації вищої професійної освіти
«Інститут бізнесу і політики»
Факультет економіки і управління
Кафедра менеджменту
Спеціальність Менеджмент організації
Курс 6
ВИПУСКНА КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА
(ДИПЛОМНИЙ ПРОЕКТ)
Тема: Раціоналізація структури управління підприємством (за матеріалами ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк»)
студента
Матвейцевой Ольги Сергіївни
Зав. кафедрою Різдвяний В.Г.
Науковий керівник Свято В.В.
Консультант
Нижній Новгород
2010 р .
Зміст
Введення
1. Теоретичні аспекти побудови організаційних структур управління підприємством
Сутність і принципи побудови організаційних структур управління підприємством
1.2 Типологія організаційних структур управління
1.3 Висновки до розділу 1
2. Аналіз діяльності ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк»
2.1 Історія та загальна характеристика діяльності ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк»
2.2 Аналіз організаційної структури управління ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк»
2.3 Аналіз фінансової діяльності ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк»
2.4 Основні причини раціоналізації організаційної структури управління підприємством
3. Рекомендації по раціоналізації організаційної структури ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк»
3.1 Основні заходи
3.2 Економічне обгрунтування
Висновок
Список використаної літератури
Програми
Введення
В умовах розвитку ринкових відносин особлива увага приділяється ефективності системи управління підприємством, яка багато в чому визначається раціональністю діючої організаційної структури управління. Основний і найбільш актуальною характеристикою організації є формальна організаційна структура управління підприємством.
Багатосторонність змісту структур управління зумовлює множинність принципів їхнього формування. Розглянуті в даній роботі підходи до побудови організації займають важливе місце в теорії та практиці управління. Організаційна структура спрямована, перш за все, на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами, розподіл між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до вдосконалення системи управління, що знаходять вираження в тих чи інших принципах управління. Можливі напрямки вдосконалення організаційної структури управління виявляються в результаті її системного аналізу. Повноцінне функціонування будь-якого підприємства неможливе без внесення коректив, раціоналізації, розробці вдосконаленого проекту структури управління.
Мета дипломного проекту - розробити заходи, спрямовані на підвищення раціональності організаційної структури ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк».
Завдання дослідження:
Вивчити наявні підходи до формування організаційних структур управління та основні принципи їх побудови;
Зробити аналіз діяльності ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк», виявити організаційні проблеми, пов'язані з недосконалою структурою управління;
Розробити пропозиції щодо розв'язання виявлених проблем.
Об'єкт дослідження - Закрите акціонерне товариство «Ніжегородпромстройбанк».
Предмет дослідження - організаційна структура управління ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк».
ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» заснований в 1992 році, є одним з найбільших банків Нижегородської області, входить до числа 200 найбільших банків Росії.
ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» здійснює повний спектр банківських послуг. Наявність широкої філіальної мережі дозволяє зробити послуги даного банку максимально доступними для населення та організацій Нижнього Новгорода та області. ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» має 24 філії в Н. Новгороді і найбільш великих містах Нижегородської області; налічує 396 пунктів видачі готівки по місту та області, в тому числі 126 банкоматів.
Найважливішим напрямком діяльності ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» є обслуговування та підтримка підприємств реального сектору економіки (промисловість, будівництво, сільське господарство, малий і середній бізнес), в тому числі найбільших підприємств, що визначають економічний профіль Нижегородської області. Тим самим банк вносить істотний внесок у розвиток економіки регіону. З моменту свого заснування ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» неухильно проводить політику, спрямовану на розвиток Банку як універсальної кредитної організації, розширюючи пропоновані приватним і корпоративним клієнтам банківські продукти та послуги, використовуючи передові банківські та інформаційні технології.
Таким чином, показана актуальність обраної теми, її практична та теоретична значущість, дана загальна характеристика об'єкта дослідження та окреслені завдання роботи по раціоналізації структури управління досліджуваного підприємства.
1. Теоретичні аспекти організаційних структур управління
1.1 Сутність та принципи побудови організаційних структур управління підприємством
Структурний підхід до організації дозволяє впорядкувати завдання, розподілити ролі, повноваження і відповідальність. Структура (лат. structure) - будова, єдність стійких взаємозв'язків між її елементами, форма організації системи. Структура і система тісно пов'язані, але ототожнювати їх не можна. Структура характеризує конкретну систему з боку її будови, просторово-часового розподілу частин, стійких взаємозв'язків між її елементами. Завдяки структурі система відтворює себе. Поза систем структур не існує.
У теорії організації і теорії управління найчастіше використовується поняття організаційної структури управління.
Організаційна структура має відношення безпосередньо до підприємств, де здійснюється та чи інша спільна трудова діяльність людей, що потребує організаційних процесах: поділі праці, ресурсному забезпеченні, узгодження обсягів, строків та послідовності роботи. Організаційні процеси в свою чергу обумовлюють необхідність вироблення цілей і стратегій діяльності, виконання процесів планування, мотивації, контролю, обліку, аналізу - процесів управління. Виникає поняття «організаційна структура управління» [13].
Організаційна структура управління - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, розподілом повноважень між менеджерами [2].
Під організаційною структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого [16]. В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а, отже - права і відповідальність за їх виконання.
Основними елементами організаційної структури управління виступають: цілі та стратегії системи; ієрархічні ланки управління або рівні прийняття рішень і відповідальності; горизонтальні ланки по рівнях управління, які виконують функціональну діяльність, - менеджери і керівники, управлінські працівники; суб'єкти зовнішніх зв'язків, - споживачі, постачальники, партнери , фінансові структури, конкуренти, державні органи, соціальні організації; зв'язки - відносини, комунікації, інформація [13].
Визначальним ланкою структури управління підприємством виступають зв'язки - відносини, що мають багатогранне і багатоаспектне зміст.
Виділяють функціональні зв'язки (вертикальні і горизонтальні); лінійні (відносини керівництва і підпорядкування); формальні (регламентовані) і неформальні (довірчі) [14].
Функціональні зв'язки мають місце по лінії руху інформації і управлінських рішень з тих або інших функцій управління.
Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто за наявності декількох рівнів управління. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів [3]. Залежно від числа рівнів управління організаційна структура може бути вертикальною і горизонтальною [9].
Теоретичний аналіз спеціальної літератури показав, що горизонтальна організаційна структура управління має ряд переваг перед вертикальної: вона економічна, дає можливість встановлення більш тісного зв'язку з менеджерами вищого рівня. Ефективність вертикальних структур знижується в міру збільшення рівнів управління.
Таким чином, беручи до уваги особливості та багатогранність зв'язків і відносин управління, стає зрозумілою складність категорії організаційної структури управління, і її значимість в управлінні економікою.
Апарат управління організаційно будується таким чином, щоб в його структурі можна було виділити ланки і сходинки. Ланка апарату управління - це структурний підрозділ, що виконує певну функцію по здійсненню процесу управління. Ступінь являє собою сукупність ланок управління на одному ієрархічному рівні управління. На чолі кожної щаблі управління стоїть керівник, якому за окремими напрямами діяльності створюються на допомогу функціональні відділи та служби [15].
Кількість ланок і ступенів в апараті управління організації визначається наступними факторами [17]:
виробничою структурою;
характером продукції, що випускається;
номенклатурою і обсягом продукції, що випускається (послуг, послуг);
чисельністю працівників; рівнем механізації і автоматизації (комп'ютеризації) праці менеджерів і фахівців;
складністю технологічного процесу виробництва;
рівнем спеціалізації виробництва і ступенем розвитку кооперування.
Цільове призначення організаційної структури управління - забезпечити сталий розвиток соціально-економічної системи за допомогою формування, підтримки і вдосконалення способів взаємозв'язку і взаємодій системи із зовнішнім середовищем і внутрішньої взаємодії елементів системи. З цільовим призначенням пов'язана і здатність до адаптації структури до мінливих умов середовища з найменшими витратами тимчасових, трудових, матеріальних і фінансових ресурсів [13].
Таким чином, структура управління являє собою сукупність цілей різних ланок управління, а також координацію дій кожної ланки. Зв'язок структури з ключовими поняттями управління - його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями - свідчить про її величезний вплив на всі сторони роботи організації. Саме тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і методам формування, вибору типу або комбінації видів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності розв'язуваним цілям і задачам [18].
Організаційна структура повинна відображати мету і завдання організації, а, отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом з відбуваються в ньому змінами. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і розширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Отже, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищі, і при її побудові треба враховувати умови, в яких їй належить функціонувати. Практично це означає, що спроби копіювати структури управління, що діють в інших організаціях, не приведуть до успішного результату, якщо умови роботи різні [20]. Найкраща структура - структура, що дозволяє взаємодіяти із зовнішнім середовищем, реагувати на її зміни, розподіляти і направляти внутрішні ресурси і зусилля своїх співробітників на досягнення цілей [1].
Багатосторонність змісту структур управління зумовлює множинність принципів їхнього формування [16]. У різних літературних джерелах подаються різні переліки даних принципів. Найбільш повний їх перелік складений на основі робіт А.Г. Поршнева, 3. П. Румянцевої, М.П. Переверзєва, Н.А. Шайденко:
Принцип єдності розпорядництва і персональної відповідальності виключає подвійність підпорядкування і можливість отримання суперечливих вказівок.
Принцип встановлення точних меж між лінійним і функціональним керівництвом. Лінійне керівництво - управління виробництвом, функціональне - допомога лінійному керівництву.
Принцип чіткого поділу праці всередині апарату управління та його спеціалізація, кожна ланка повинна мати чітко окреслені функції, що не торкаються функцій інших підрозділів.
Принцип поширеності контролю, тобто правильне визначення норми керованості.
Принцип мінімізації ступенів управління: чим менше щаблів у структурі, тим більш гнучко й оперативно вживатимуться заходи на випадок будь-яких ускладнень, а, отже, ефективніше буде робота підприємства в цілому.
Принцип відповідності прав, обов'язків і відповідальності кожної ланки управління і посадової особи.
Принцип раціонального поєднання централізації і децентралізації виконання функцій. При децентралізації керівництва підвищується активність низових ланок управління, які ближче знаходяться до виробництва. При централізації створюються умови для ефективного застосування сучасних засобів управлінської техніки, спеціалізації підрозділів та виконавців.
Принцип гнучкості та економічності.
Принцип відповідності структури завданням виробничо-господарської діяльності організації та її виробничих ланок.
Оснащення апарату управління оргтехнікою, обчислювальною технікою і засобами автоматизації, збору, зберігання і передачі інформації.
Створення умов для прийняття оптимальних управлінських рішень.
Перераховані принципи представлені на рис. 1.1 у вигляді взаємозв'язків.
Малюнок 1.1. Взаємозв'язок законів і принципів організації
Серед основних компонентів формування будь-якої організаційної структури управління важливе місце займає принцип виділення у функціях організації однорідних видів управлінської діяльності [15]. Підрозділи організаційної структури управління можуть бути утворені відповідно до виду виконуваних функцій; з характером виробленої продукції та послуг; з видом виробничого процесу; з територіальною ознакою; з характером споживачів; з типом реалізованих проектів [6].
Освіта підрозділів за видами функцій є найбільш широко поширеною формою групування видів діяльності. Створення підрозділів за видами продукції (послуг) має місце в організаціях, що випускають кілька видів продукції або представляють кілька видів послуг. Створення підрозділів за видами процесу здійснюється в тих випадках, коли це дає можливість максимально використовувати виробниче обладнання та висококваліфіковані кадри. За територіальною ознакою підрозділи утворюються в організаціях, які займають велику територію. Створення підрозділів по споживачах відбувається у випадках, коли працюють з групами споживачів, які розділені за ознаками (вік, стать, рівень доходів), що мають істотне значення. За типом проектів підрозділи створюються в тих випадках, коли формуються спеціалізовані бригади (групи). Традиційний класичний і частково поведінковий підходи до формування організаційної структури управління передбачають здійснення наступної схеми робіт [15]:
Визначення цілей і встановлення на підставі цих цілей специфікації робіт, що підлягають виконанню.
Встановлення необхідних функцій щодо забезпечення ефективного управління виробничо-господарською діяльністю, їх кількості, складу та характеристики кожної.
Розробка нормативів чисельності персоналу для кожної функції управління і розрахунок необхідної чисельності працівників, їх складу за спеціальностями.
Встановлення комплексів функцій управління і визначення кількості структурних підрозділів, їх складу.
Виявлення ступеня централізації і децентралізації виконання функцій управління.
Формування та розробка організаційної структури управління, посадових інструкцій і положень.
Встановлення правильних взаємовідносин між працівниками, з тим щоб кожен з них знав своє місце в процесі виробництва.
Організація праці безпосередньо на робочих місцях в кожному виробничому підрозділі.
Крім того, при формуванні структури управління слід враховувати цілий ряд факторів і вимог до організаційної структури [14]: Недержавної автономної некомерційної організації вищої професійної освіти
«Інститут бізнесу і політики»
Факультет економіки і управління
Кафедра менеджменту
Спеціальність Менеджмент організації
Курс 6
ВИПУСКНА КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА
(ДИПЛОМНИЙ ПРОЕКТ)
Тема: Раціоналізація структури управління підприємством (за матеріалами ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк»)
студента
Матвейцевой Ольги Сергіївни
Зав. кафедрою Різдвяний В.Г.
Науковий керівник Свято В.В.
Консультант
Нижній Новгород
Зміст
Введення
1. Теоретичні аспекти побудови організаційних структур управління підприємством
Сутність і принципи побудови організаційних структур управління підприємством
1.2 Типологія організаційних структур управління
1.3 Висновки до розділу 1
2. Аналіз діяльності ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк»
2.1 Історія та загальна характеристика діяльності ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк»
2.2 Аналіз організаційної структури управління ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк»
2.3 Аналіз фінансової діяльності ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк»
2.4 Основні причини раціоналізації організаційної структури управління підприємством
3. Рекомендації по раціоналізації організаційної структури ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк»
3.1 Основні заходи
3.2 Економічне обгрунтування
Висновок
Список використаної літератури
Програми
Введення
В умовах розвитку ринкових відносин особлива увага приділяється ефективності системи управління підприємством, яка багато в чому визначається раціональністю діючої організаційної структури управління. Основний і найбільш актуальною характеристикою організації є формальна організаційна структура управління підприємством.
Багатосторонність змісту структур управління зумовлює множинність принципів їхнього формування. Розглянуті в даній роботі підходи до побудови організації займають важливе місце в теорії та практиці управління. Організаційна структура спрямована, перш за все, на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами, розподіл між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до вдосконалення системи управління, що знаходять вираження в тих чи інших принципах управління. Можливі напрямки вдосконалення організаційної структури управління виявляються в результаті її системного аналізу. Повноцінне функціонування будь-якого підприємства неможливе без внесення коректив, раціоналізації, розробці вдосконаленого проекту структури управління.
Мета дипломного проекту - розробити заходи, спрямовані на підвищення раціональності організаційної структури ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк».
Завдання дослідження:
Вивчити наявні підходи до формування організаційних структур управління та основні принципи їх побудови;
Зробити аналіз діяльності ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк», виявити організаційні проблеми, пов'язані з недосконалою структурою управління;
Розробити пропозиції щодо розв'язання виявлених проблем.
Об'єкт дослідження - Закрите акціонерне товариство «Ніжегородпромстройбанк».
Предмет дослідження - організаційна структура управління ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк».
ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» заснований в 1992 році, є одним з найбільших банків Нижегородської області, входить до числа 200 найбільших банків Росії.
ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» здійснює повний спектр банківських послуг. Наявність широкої філіальної мережі дозволяє зробити послуги даного банку максимально доступними для населення та організацій Нижнього Новгорода та області. ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» має 24 філії в Н. Новгороді і найбільш великих містах Нижегородської області; налічує 396 пунктів видачі готівки по місту та області, в тому числі 126 банкоматів.
Найважливішим напрямком діяльності ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» є обслуговування та підтримка підприємств реального сектору економіки (промисловість, будівництво, сільське господарство, малий і середній бізнес), в тому числі найбільших підприємств, що визначають економічний профіль Нижегородської області. Тим самим банк вносить істотний внесок у розвиток економіки регіону. З моменту свого заснування ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» неухильно проводить політику, спрямовану на розвиток Банку як універсальної кредитної організації, розширюючи пропоновані приватним і корпоративним клієнтам банківські продукти та послуги, використовуючи передові банківські та інформаційні технології.
Таким чином, показана актуальність обраної теми, її практична та теоретична значущість, дана загальна характеристика об'єкта дослідження та окреслені завдання роботи по раціоналізації структури управління досліджуваного підприємства.
1. Теоретичні аспекти організаційних структур управління
1.1 Сутність та принципи побудови організаційних структур управління підприємством
Структурний підхід до організації дозволяє впорядкувати завдання, розподілити ролі, повноваження і відповідальність. Структура (лат. structure) - будова, єдність стійких взаємозв'язків між її елементами, форма організації системи. Структура і система тісно пов'язані, але ототожнювати їх не можна. Структура характеризує конкретну систему з боку її будови, просторово-часового розподілу частин, стійких взаємозв'язків між її елементами. Завдяки структурі система відтворює себе. Поза систем структур не існує.
У теорії організації і теорії управління найчастіше використовується поняття організаційної структури управління.
Організаційна структура має відношення безпосередньо до підприємств, де здійснюється та чи інша спільна трудова діяльність людей, що потребує організаційних процесах: поділі праці, ресурсному забезпеченні, узгодження обсягів, строків та послідовності роботи. Організаційні процеси в свою чергу обумовлюють необхідність вироблення цілей і стратегій діяльності, виконання процесів планування, мотивації, контролю, обліку, аналізу - процесів управління. Виникає поняття «організаційна структура управління» [13].
Організаційна структура управління - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, розподілом повноважень між менеджерами [2].
Під організаційною структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого [16]. В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а, отже - права і відповідальність за їх виконання.
Основними елементами організаційної структури управління виступають: цілі та стратегії системи; ієрархічні ланки управління або рівні прийняття рішень і відповідальності; горизонтальні ланки по рівнях управління, які виконують функціональну діяльність, - менеджери і керівники, управлінські працівники; суб'єкти зовнішніх зв'язків, - споживачі, постачальники, партнери , фінансові структури, конкуренти, державні органи, соціальні організації; зв'язки - відносини, комунікації, інформація [13].
Визначальним ланкою структури управління підприємством виступають зв'язки - відносини, що мають багатогранне і багатоаспектне зміст.
Виділяють функціональні зв'язки (вертикальні і горизонтальні); лінійні (відносини керівництва і підпорядкування); формальні (регламентовані) і неформальні (довірчі) [14].
Функціональні зв'язки мають місце по лінії руху інформації і управлінських рішень з тих або інших функцій управління.
Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто за наявності декількох рівнів управління. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів [3]. Залежно від числа рівнів управління організаційна структура може бути вертикальною і горизонтальною [9].
Теоретичний аналіз спеціальної літератури показав, що горизонтальна організаційна структура управління має ряд переваг перед вертикальної: вона економічна, дає можливість встановлення більш тісного зв'язку з менеджерами вищого рівня. Ефективність вертикальних структур знижується в міру збільшення рівнів управління.
Таким чином, беручи до уваги особливості та багатогранність зв'язків і відносин управління, стає зрозумілою складність категорії організаційної структури управління, і її значимість в управлінні економікою.
Апарат управління організаційно будується таким чином, щоб в його структурі можна було виділити ланки і сходинки. Ланка апарату управління - це структурний підрозділ, що виконує певну функцію по здійсненню процесу управління. Ступінь являє собою сукупність ланок управління на одному ієрархічному рівні управління. На чолі кожної щаблі управління стоїть керівник, якому за окремими напрямами діяльності створюються на допомогу функціональні відділи та служби [15].
Кількість ланок і ступенів в апараті управління організації визначається наступними факторами [17]:
виробничою структурою;
характером продукції, що випускається;
номенклатурою і обсягом продукції, що випускається (послуг, послуг);
чисельністю працівників; рівнем механізації і автоматизації (комп'ютеризації) праці менеджерів і фахівців;
складністю технологічного процесу виробництва;
рівнем спеціалізації виробництва і ступенем розвитку кооперування.
Цільове призначення організаційної структури управління - забезпечити сталий розвиток соціально-економічної системи за допомогою формування, підтримки і вдосконалення способів взаємозв'язку і взаємодій системи із зовнішнім середовищем і внутрішньої взаємодії елементів системи. З цільовим призначенням пов'язана і здатність до адаптації структури до мінливих умов середовища з найменшими витратами тимчасових, трудових, матеріальних і фінансових ресурсів [13].
Таким чином, структура управління являє собою сукупність цілей різних ланок управління, а також координацію дій кожної ланки. Зв'язок структури з ключовими поняттями управління - його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями - свідчить про її величезний вплив на всі сторони роботи організації. Саме тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і методам формування, вибору типу або комбінації видів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності розв'язуваним цілям і задачам [18].
Організаційна структура повинна відображати мету і завдання організації, а, отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом з відбуваються в ньому змінами. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і розширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Отже, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищі, і при її побудові треба враховувати умови, в яких їй належить функціонувати. Практично це означає, що спроби копіювати структури управління, що діють в інших організаціях, не приведуть до успішного результату, якщо умови роботи різні [20]. Найкраща структура - структура, що дозволяє взаємодіяти із зовнішнім середовищем, реагувати на її зміни, розподіляти і направляти внутрішні ресурси і зусилля своїх співробітників на досягнення цілей [1].
Багатосторонність змісту структур управління зумовлює множинність принципів їхнього формування [16]. У різних літературних джерелах подаються різні переліки даних принципів. Найбільш повний їх перелік складений на основі робіт А.Г. Поршнева, 3. П. Румянцевої, М.П. Переверзєва, Н.А. Шайденко:
Принцип єдності розпорядництва і персональної відповідальності виключає подвійність підпорядкування і можливість отримання суперечливих вказівок.
Принцип встановлення точних меж між лінійним і функціональним керівництвом. Лінійне керівництво - управління виробництвом, функціональне - допомога лінійному керівництву.
Принцип чіткого поділу праці всередині апарату управління та його спеціалізація, кожна ланка повинна мати чітко окреслені функції, що не торкаються функцій інших підрозділів.
Принцип поширеності контролю, тобто правильне визначення норми керованості.
Принцип мінімізації ступенів управління: чим менше щаблів у структурі, тим більш гнучко й оперативно вживатимуться заходи на випадок будь-яких ускладнень, а, отже, ефективніше буде робота підприємства в цілому.
Принцип відповідності прав, обов'язків і відповідальності кожної ланки управління і посадової особи.
Принцип раціонального поєднання централізації і децентралізації виконання функцій. При децентралізації керівництва підвищується активність низових ланок управління, які ближче знаходяться до виробництва. При централізації створюються умови для ефективного застосування сучасних засобів управлінської техніки, спеціалізації підрозділів та виконавців.
Принцип гнучкості та економічності.
Принцип відповідності структури завданням виробничо-господарської діяльності організації та її виробничих ланок.
Оснащення апарату управління оргтехнікою, обчислювальною технікою і засобами автоматизації, збору, зберігання і передачі інформації.
Створення умов для прийняття оптимальних управлінських рішень.
Перераховані принципи представлені на рис. 1.1 у вигляді взаємозв'язків.
Малюнок 1.1. Взаємозв'язок законів і принципів організації
Серед основних компонентів формування будь-якої організаційної структури управління важливе місце займає принцип виділення у функціях організації однорідних видів управлінської діяльності [15]. Підрозділи організаційної структури управління можуть бути утворені відповідно до виду виконуваних функцій; з характером виробленої продукції та послуг; з видом виробничого процесу; з територіальною ознакою; з характером споживачів; з типом реалізованих проектів [6].
Освіта підрозділів за видами функцій є найбільш широко поширеною формою групування видів діяльності. Створення підрозділів за видами продукції (послуг) має місце в організаціях, що випускають кілька видів продукції або представляють кілька видів послуг. Створення підрозділів за видами процесу здійснюється в тих випадках, коли це дає можливість максимально використовувати виробниче обладнання та висококваліфіковані кадри. За територіальною ознакою підрозділи утворюються в організаціях, які займають велику територію. Створення підрозділів по споживачах відбувається у випадках, коли працюють з групами споживачів, які розділені за ознаками (вік, стать, рівень доходів), що мають істотне значення. За типом проектів підрозділи створюються в тих випадках, коли формуються спеціалізовані бригади (групи). Традиційний класичний і частково поведінковий підходи до формування організаційної структури управління передбачають здійснення наступної схеми робіт [15]:
Визначення цілей і встановлення на підставі цих цілей специфікації робіт, що підлягають виконанню.
Встановлення необхідних функцій щодо забезпечення ефективного управління виробничо-господарською діяльністю, їх кількості, складу та характеристики кожної.
Розробка нормативів чисельності персоналу для кожної функції управління і розрахунок необхідної чисельності працівників, їх складу за спеціальностями.
Встановлення комплексів функцій управління і визначення кількості структурних підрозділів, їх складу.
Виявлення ступеня централізації і децентралізації виконання функцій управління.
Формування та розробка організаційної структури управління, посадових інструкцій і положень.
Встановлення правильних взаємовідносин між працівниками, з тим щоб кожен з них знав своє місце в процесі виробництва.
Організація праці безпосередньо на робочих місцях в кожному виробничому підрозділі.
Оптимальність. Організаційна структура управління не повинна містити в собі занадто великого числа ланок, оскільки чим більше ланок, тим важче координувати їх діяльність. У той же час ланок не повинно бути мало, оскільки в цьому випадку на кожну ланку падає дуже велике навантаження.
Оперативність. Організаційна структура повинна бути побудована таким чином, щоб усі розпорядження виконувалися оперативно.
Економічність. Організаційна структура управління повинна бути побудована таким чином, щоб витрати на утримання управлінського апарату окупалися і не були дуже значними.
Надійність. Організаційна структура управління повинна діяти без перебоїв, наприклад, при передачі інформації, в тому числі і розпоряджень.
Гнучкість, тобто здатність організаційної структури перебудовуватися в залежності від ситуації і актуальних завдань.
Розробка організаційної структури підприємства складний і тривалий процес, що складається з декількох етапів (рисунок 1.2).
Малюнок 1.2. Етапи розробки проекту організаційної структури підприємства
Рекомендується на першому етапі прийняти концепцію розвитку (створення) об'єкта управління і його системи управління, в якій вирішуються питання організаційної структури, значущості тієї чи іншої функції в основній діяльності підприємства [8]. При розробці концепції може використовуватися моделювання. Моделі повинні відображати взаємодію системи із середовищем або взаємодія між об'єктом управління і системою управління і кінцевими продуктами. Однак на початковому етапі довести адекватність моделей і результатів моделювання зазвичай дуже важко. Тому основним методом розробки концепції є активізація інтуїції і досвіду фахівців.
Після розробки концепції обстежуються існуючі (або аналогічні) системи управління. При цьому зазвичай використовуються архівний або опитувальний підходи. Ця робота може здійснюватися паралельно з розробкою концепції, якщо особа, яка приймає рішення (керівник підприємства), відчуває труднощі [13]. Можна використовувати активний підхід, заснований не тільки на розробці концепції, але і на попередньому формуванні структури цілей і функцій системи управління з використанням однієї з методик структуризації.
Сформована структура цілей і функцій системи управління - основа її організаційної побудови. Проте до розробки варіантів оргструктури може виникнути необхідність більш ретельно оцінити функції з точки зору їх значимості для кінцевих результатів діяльності виробничої системи.
Скорегувавши структуру цілей і функцій на основі отриманих оцінок, можна приступити до формування варіантів організаційної структури. Можна орієнтовно (експертно) оцінити трудомісткість функцій управління (або потрібну для виконання функцій чисельність управлінського персоналу).
Можна також попередньо застосувати деякі підходи до моделювання характеристик організаційної структури та організаційної технології управління. У цьому випадку можна отримати уточнені оцінки чисельності, трудомісткості, корисності для різних цілей, витрат та інших характеристик функцій управління, необхідних для формування та оцінки варіантів структури.
Остаточний вибір і обгрунтування проектованого варіанта організаційної структури (етап 6, таблиця 2) здійснюється в залежності від концепції вдосконалення організаційної структури і результатів, отриманих на попередніх етапах. При виборі будь-якого з цих шляхів бажано розробляти не один, а кілька варіантів можливих змін існуючої організаційної структури.
Критерій ефективності роботи апарату управління - досягнення тих економічних, науково-технічних та інших цілей, заради яких створено організаційну структуру виробничої системи. Кількісним виразом такого критерію в умовах ринкового господарювання повинен бути стабільний приріст прибутку [8].
Для проектування гнучких організаційних структур управління використовують методику реінжинірингу [15]. Її використання дозволяє здійснити проектування нової організаційної структури шляхом послідовного виконання ряду етапів роботи (рисунок 1.3).
Малюнок 1.3. Етапи побудови гнучкої організаційної структури управління
Реінжиніринг являє собою вичерпний аналіз діючої системи управління. Його завданням є реконструкція управління організацією таким чином, щоб найкращим способом задовольнити вимоги ринку. Здійснити цю роботу можливе на основі сучасних інформаційних комп'ютерних технологій. При цьому досягається радикальна зміна господарських процесів і значно поліпшуються показники діяльності організації.
З малюнка 1.3 видно, що реінжиніринг включає в себе зворотний (ретроспективний) інжиніринг та прямий інжиніринг.
На етапі зворотного інжинірингу менеджери з участю розробників інформаційних систем детально описують діючу організацію, ідентифікують і документують її основні господарські процеси (бізнес-процеси).
Прямий інжиніринг включає перепроектування бізнес-процесів, визначення способів використання інформаційних технологій і змін у зв'язку з цим у роботі персоналу; зміна різних видів робіт, системи мотивації; розробку підтримують систем (інформаційних, ресурсних) і т.д.
У висновку слід зазначити, що розробка організаційної структури є прерогативою вищого керівництва і одним з етапів стратегічного планування. Тому при проведенні реінжинірингу основна увага приділяється орієнтації на максимально можливе задоволення вимог споживачів.
1.2 Типологія організаційних структур управління
Структури управління на багатьох сучасних підприємствах побудовані відповідно до принципів управління, сформульованими ще на початку XX ст. При цьому велика увага приділялася поділу праці на окремі функції і відповідності відповідальності працівників управління надаються повноважень. Протягом багатьох десятиліть організації створювали так звані формальні структури управління, які отримали назву ієрархічних, або бюрократичних.
Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель раціональної бюрократії. Вона містила наступні принципові положення [13]:
Чіткий поділ праці, наслідком якого є необхідність використання кваліфікованих фахівців по кожній посаді.
Ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоящим рівнем.
Наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків.
Дух формальної безособовості, з якими офіційні особи виконують свої обов'язки;
Здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до даної посади.
На думку багатьох фахівців, дані характеристики певною мірою зберігаються для сучасних промислових підприємств, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ.
Свої переваги, наприклад такі, як універсальність, передбачуваність і продуктивність, бюрократична система може реалізувати за наступних умов [5]:
В організації відомі загальні цілі та завдання.
Робота в організації може ділитися на окремі операції.
Загальна мета організації має бути досить простий, щоб дозволити виконати її на основі централізованого планування.
Виконання роботи індивідом може достовірно вимірюватися.
Грошова винагорода мотивує працівника.
Влада керівника визнається як законна.
Дані умови дуже важливі для ефективної діяльності організації, побудованої на основі ієрархічного підходу.
Ієрархічний тип організаційних структур управління має різновиди, серед яких можна виділити найбільш часто зустрічаються: лінійну, функціональну, лінійно-функціональну, лінійно-штабну, дивизиональную структури управління організацією [10].
Лінійна структура - це система управління з единоначалием на всіх рівнях: в кожній ланці зосереджені всі функції, повноваження і відповідальність за управління конкретними виробничими підрозділами (рисунок 1.4).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Малюнок 1.4 - Лінійна організаційна структура управління
Перевагами лінійної структури управління є:
ефективне використання центрального апарату управління,
підвищений контроль, централізація і координація управлінських дій,
персональна відповідальність керівника за результати прийнятих ним рішень.
В основі цієї системи лежить один канал комунікації - канал між керівником і підлеглим, а, отже, виконавець не повинен погоджувати розпорядження, які виходять від різних органів управління і не можуть вступати в противагу одне з одним [21].
Недоліки лінійної структури:
підвищення часу управлінських рішень,
мала ініціатива на підлеглих рівнях управління,
затримка росту кваліфікації менеджерів.
Також необхідно відзначити, що до керівника висуваються занадто високі вимоги, оскільки управління підрозділом припускає високу компетентність у тих сферах діяльності, якими займаються підлеглі. Лінійна система на великих підприємствах веде до того, що менеджери вищого рівня виявляються перевантаженими: їм доводиться мати справу з величезними масивами інформації, вступати в контакти з великою кількістю людей. Лінійні повноваження надають керівнику узаконену владу для управління підлеглими, прийняття рішень без погодження з іншими керівниками в межах своїх посадових обов'язків. Реалізується управління в лінійній структурі через ланцюг команд за рівнями управління [7].
Функціональна структура базується на підпорядкованості по областях управлінської діяльності. Фактично у конкретного підрозділу виявляється дещо вищестоящих керівників. Але кожен із цих керівників має право впливати тільки зі своєї області діяльності (рисунок 1.5).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
SHAPE \ * MERGEFORMAT
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Малюнок 1.5 - Функціональна організаційна структура управління
При функціональній структурі виділяються підрозділи по конкретних обов'язків і завдань. Якщо розмір організації значний, то функціональні підрозділи поділяються в свою чергу на більш дрібні структури, так звані вторинні підрозділи [7].
Перевагами функціональної структури є ефективність управління за рахунок високої спеціалізації персоналу, централізований контроль за стратегічними рішеннями, диференціація і делегування поточних управлінських рішень.
Недоліки даної структури виражаються в труднощах координації підрозділів, обмеженості можливості для розвитку менеджерів, вузькою спеціалізація персоналу. Дуже важко координувати рішення, що приймаються функціональними підрозділами. Мотивація працівників знижується, оскільки кожен з них підпорядковується одночасно кільком функціональним керівникам; з'являється можливість уникнути відповідальності. З іншого боку, функціональний керівник не завжди може в достатній мірі прокоментувати дії своїх підлеглих. Процедура прийняття рішень виявляється більш тривалої, перш за все із-за необхідності узгоджувати їх з іншими функціональними службами [21].
Функціональна структура, також як і лінійна, може використовуватися в малому бізнесі, а окремі їх фрагменти широко використовуються в лінійно-функціональних структурах, які застосовуються на підприємствах великого та середнього бізнесу [13].
Основу лінійно-функціональних структур складає так званий «шахтний» принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації [16]. По кожній з них формується ієрархія служб, що пронизує всю організацію від верху до низу (малюнок 1.6).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Генеральний директор |
Персонал |
Виробництво |
НДДКР |
Уч.1 |
Уч.2 |
Малюнок 1.6. Лінійно-функціональна організаційна структура управління
Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками виконання цілей і завдань, відповідно до яких будується система матеріального заохочення, орієнтована на досягнення високих показників кожної служби. При цьому кінцевий результат в цілому стає як би другорядним, тому що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його одержання.
Недоліки лінійно-функціональної структури управління на практиці посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями у керівників різних рівнів і підрозділів; надмірно централізується оперативне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різних підрозділів; відсутні необхідні при цьому типі структури нормативні та регламентуючі документи. До недоліків також можна віднести: зайве ускладнення вертикальних відносин в організації; на горизонтальному рівні, навпаки, відносини розвинені дуже слабо, оскільки рішення, в кінцевому рахунку, приймає лінійний керівник [21]. У цьому відношенні функціональна структура більш досконала, оскільки вона забезпечує «зв'язність» дій підрозділів, об'єднаних процесом виробництва.
До переваг цього виду структур можна віднести наступні моменти:
Лінійний керівник виконує функції координатора, що виключає протиріччя в рішеннях і розпорядженнях.
Лінійний керівник є єдиним керівником для кожного з працівників. Як наслідок - більш сильна мотивація і відсутність можливості уникнути виконання своїх обов'язків.
Рівень компетентності рішень зберігається на тому ж рівні, що і при функціональній структурі.
Слід зазначити, що в Росії багато років в умовах командно-адміністративної системи даний тип структури управління був переважаючим. Можна сказати, що і в даний час лінійно-функціональні структури або їх фрагменти мають широке поширення в різних галузях господарства і переважають в адміністративному менеджменті [16]. Тому досвід функціонування лінійно-функціональних структур (і позитивний, і негативний) слід розглядати як істотний внесок у теорію і практику російського менеджменту.
Лінійно-штабна (штабна) оргструктура управління також будується за принципом функціональної спеціалізації управлінської праці, однак головним завданням менеджерів є координація дій функціональних служб в штабах різних рівнів і цим самим спрямування цих дій відповідно до загальних інтересів організації (рисунок 1.7).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Генеральний директор |
Штаб (апарат управління організацією) |
Штаб відділення Б |
Штаб відділення А |
виробничі відділення |
Малюнок 1.7. Лінійно-штабна організаційна структура управління
Лінійно-штабна структура - це лінійна структура, доповнена специфічними підрозділами з підготовки управлінських рішень. Ці підрозділи не мають нижчестоящих рівнів управління, вони не приймають рішень. Їх завдання - робити аналіз варіантів і наслідків рішень для конкретного керівника, до якого це «штабне» підрозділ прикріплене. Прикладами подібних підрозділів можуть бути обчислювальне бюро, юридична служба, дослідницька група [4].
До переваг лінійно-штабної структури можна віднести наступні:
Лінійні керівники звільняються від навантаження, що дозволяє їм якісніше здійснювати оперативне управління.
Оскільки в штабні підрозділи входять фахівці в конкретних областях, організація не потребує фахівців широкого профілю. Прийняті рішення носять більш продуманий характер.
Проте цей вид організаційних структур має і ряд недоліків:
У лінійного керівника зосереджується занадто багато владних повноважень.
Відсутність чіткої відповідальності, оскільки фахівець, що розробляє рішення, не займається його реалізацією; внаслідок цього можуть виникати проблеми, пов'язані з товарність рішень.
Наступною різновидом ієрархічного типу організації управління є дивізіональна структура (від англ, слова division - відділення), перші розробки якої відносяться до 20-х років, а пік практичного використання - до 60-70-х років нашого століття (малюнок 1.8). Першими перебудову структури по цій моделі почали найбільші організації, які прагнучи до розукрупнення, підвищенню гнучкості і пристосування до змін у зовнішньому середовищі, в рамках своїх корпорацій стали створювати виробничі відділення, надавши їм певну самостійність у здійсненні оперативної діяльності. У той же час адміністрація залишала за собою право жорсткого контролю за загальнокорпоративні питань стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, інвестицій і т. п. Тому цей тип структури нерідко характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рада директорів |
Генеральний директор |
Заст. ген. директора з кадрів |
Заст. ген. директора з маркетингу |
Заст. ген. директора з фінансів |
Заст. ген. директора по НДДКР |
Виконавчий директор |
Менеджер по направленню А |
Менеджер по направленню А |
Менеджер по направленню А |
Малюнок 1.8. Дивізіональна організаційна структура управління
Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональної структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери виробничих відділень, які посилюють вертикаль ієрархії управління [15]. Структуризація організації по відділенням виробляється, як правило, по одному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або послуг, що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по які обслуговує територіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі [16]. У результаті розширення кордонів оперативно-господарської самостійності відділення стали розглядатися як "центри прибутку», що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи.
Перевагами дивізіональної структури управління є оперативне реагування на зміну зовнішніх умов, зближення стратегічних і поточних завдань у виробничих структурах, зближення відповідальності та прийняття рішень, хороші умови для зростання генеральних менеджерів, підвищення конкурентних якостей підрозділів за рахунок того, що вони функціонують як невеликі самостійні підприємства [ 7].
Недоліками структури виявляються внутрішня конкуренція за ресурси і за кваліфікований управлінський персонал, складність поділу накладних витрат, труднощі узгодження інтересів влади і стратегічних цілей, відмінність у кваліфікації управлінського персоналу в однотипних підрозділах. Також, керівник підрозділу змушений планувати процес виробництва від початку до кінця [21]
Таким чином, розглянувши всі види існуючих організаційних структур управління ієрархічного типу, перейдемо до органічного типу структур управління. У порівнянні дані типи представлені на рис. 1.9.
| Параметр порівняння | Ієрархічний тип | Органічний тип |
| Концепція побудови | Чітко певна ієрархія | Гетерархія (відсутність ієрархії) |
| Тип керівництва | Моноцентричний, постійний | Поліцентричний, зміна лідерів по ситуацій |
| Формалізація відносин | Чітко визначені обов'язки і права | Змінюється система норм і цінностей |
| Організація праці | Жорстке розділення функцій | Тимчасове закріплення функцій за групами |
| Джерело ефективності | Раціонально спроектована структура | Розвиток персоналу, самоорганізація, ініціатива працівників |
Органічний тип управління ефективний в умовах, коли діяльність організації пов'язана з активною роботою щодо вдосконалення виробленої продукції і послуг з урахуванням новітніх досягнень науки і техніки, оскільки в цьому випадку потрібен новий підхід до організаційних проблем [15].
Невизначеність зовнішнього середовища, різноманіття впливають факторів, що визначають внутрішню структуру організації, обумовлює виникнення унікальних ситуацій, які не можуть бути вирішені в рамках ієрархічної організації управління. Органічний тип організаційних структур при такому підході забезпечує природний розвиток організації, унікальність якої визначається зростаючим взаємодією з навколишнім середовищем і необхідністю вирішення виникаючих, часом нових проблем [7].
Різновидами органічного типу управління є проектні, матричні, бригадні і цільові організаційні структури.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Керівник компанії |
Керівник проекту |
Проектна група |
Виробничі підрозділу компанії |
Підсистема з маркетингу |
Підсистема з управління персоналом |
Підсистема з економіки та фінансів |
Підсистема по НДДКР |
Малюнок 1.10. Проектна організаційна структура управління
Проектні управління застосовуються в організаціях, зайнятих цілеспрямованими змінами в чинній або створюваній системі управління [Малюнок 1.10]. Як правило, така система має кілька мінливих цілей, а процес управління включає визначення цілей і функцій, формування організаційної структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців [15].
Формою реалізації проектної структури управління є створення спеціального підрозділу, який працює протягом часу, необхідного для реалізації певної проблеми (проекту), наприклад, освоєння нових технологій навчання, модернізація виробництва, будівництво об'єктів і т.п. До складу підрозділу зазвичай включають необхідних фахівців, в тому числі і по управлінню. При такій формі управління керівник проекту наділяється проектними повноваженнями і несе відповідальність за бізнес-планування, витрачання виділених коштів, матеріальну і моральну мотивацію працюючих, а головне, розробку концепції управління проектом - пріоритети, розподіл завдань і відповідальність за їх виконання. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну структуру або вертаються на свою постійну посаду (при контрактній роботі - звільняються) [16].
Проектний тип організаційної структури управління володіє великою гнучкістю і універсальністю, простотою, економічністю. Даний тип дозволяє одночасно розробляти кілька проектів, але нерідко це призводить до дроблення ресурсів і помітно ускладнює підтримання і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого [6]. При цьому від керівника проекту потрібно не лише управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, а й облік місця проекту в мережі проектів даної організації. З метою полегшення задач координації в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються так звані матричні структури.
Матрична організаційна структура управління створюється за допомогою поєднання двох типів структур - лінійно-функціональної та проектної (малюнок 1.11).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
SHAPE \ * MERGEFORMAT
SHAPE \ * MERGEFORMAT
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Малюнок 1.11 - Матрична організаційна структура управління
В утвореній таким методом оргструктуре використовується принцип подвійного підпорядкування менеджерів і фахівців-виконавців: по-перше, керівнику лінійного (функціонального) підрозділу, якому надані персонал і ресурси по окремих сферах діяльності або життєвого циклу створюваної системи, по-друге, керівнику тимчасової групи, наділеному повноваженнями і відповідальністю за терміни, якість і ефективність використання ресурсів, визначених проектом.
У кожного виробничого об'єкта виявляється повний набір управлінських підрозділів, але кожне з них одночасно входить в єдиний відповідний управлінський відділ. Для всіх співробітників відділу дотримується єдина методична орієнтація. Проте відділ складається з груп співробітників, кожна з яких закріплюється за одним з виробничих об'єктів і одночасно підпорядковується її керівнику, підлеглому генеральному директору. Аналогічним чином організовані і інші функції управління.
Достоїнствами матричної структури є гнучке використання обмежених ресурсів, оперативність при адаптації до зовнішніх умов, високий рівень кваліфікації менеджерів, ефективність поточного управління.
Основний недолік матричної структури - її складність. Проблеми виникають через накладення вертикальних і горизонтальних повноважень, появи тенденцій до анархії рядових співробітників. Також можливе виникнення конфліктів між менеджерами функціональних підрозділів і керівниками проектних груп. Менеджери подвійного підпорядкування можуть отримувати суперечать вказівки і повинні знаходити компромісні рішення. Відрив співробітників від роботи колективу приводить, по-перше, до відсутності згуртованості та навичок, необхідних для роботи в команді, а по-друге, до поганого знання працівниками правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах [4].
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Керівник групи |
Робоча група |
Підлеглі (в цій групі) - керівники в нижчестоящої групі |
Підлеглі |
Малюнок 1.12. Бригадна організаційна структура управління
Бригадна оргструктура управління являє собою багаторівневу ієрархічну систему бригад, кожна з яких складається з менеджерів і фахівців-виконавців (рисунок 1.12). Основу даного типу організаційної структури становить бригадна форма організації праці і виробництва, давно відома у всьому світі, в тому числі і в нашій країні.
Принципами освіти бригадних структур є наступні: автономність роботи бригади, універсальність у складі персоналу бригади, самостійність у прийнятті рішень, самостійність у координації діяльності бригади з іншими бригадами, заміна жорстких зв'язків бюрократичного типу на гнучкі [7].
Утворену згідно з цими принципами бригаду очолює керівник, який здійснює керівництво бригадою відповідно до концепції групової форми управління, що включає в себе взаємодопомога, взаємозамінність, особисту відповідальність, орієнтацію на запити споживачів, активна співпраця у вирішенні проблеми в цілому. Тому менеджмент носить характер консультацій і спирається на групове рішення проблем [9].
Перевагами бригадної організаційної структури управління є: підвищення якості обслуговування споживачів, прискорення процесів, пов'язаних з оновленням продукції та послуг, технології їх виробництва; орієнтація на відносно малоємкі сегменти ринку, націленість на боротьбу з конкурентами за ринки. Одна з проблем, яка виникає при бригадній структурі, - це горизонтальна координація між взаємопов'язаними робочими групами. Координація та засоби комунікації між бригадами - необхідна умова успіху.
Цільова організаційна структура управління являє собою комбінацію декількох видів організаційних структур [14]. Цільова структура - це тимчасове побудова підпорядкованості підрозділів і окремих співробітників, орієнтоване на вирішення конкретної проблеми. Цільове управління використовується підприємством при виникненні ситуацій, що не мають аналогів у минулому і випадають із традиційного режиму функціонування. Це можуть бути аварійні ситуації, розробка нових видів продукції, подолання кризи, вихід на нові ринки збуту.
Цільове управління реалізується в рамках основної системи управління. При цьому виділяється спеціальний набір заходів, що складають єдиний цільовий комплекс, будується особлива тимчасова підпорядкованість підрозділів і окремих співробітників.
Отже, на сучасному підприємстві може бути використано кожну з розглянутих типів організаційних структур. Щоб вибрати раціональний тип структури управління, в таблиці 1.1 наведена бажаних характеристика базових категорій системи управління, що визначають область застосування тієї чи іншої організаційної структури управління.
Таблиця 1.1. Порівняльні характеристики базових категорій організації
| Тип оргструктури управління | Навколишнє середовище | Мета | Ресурси | Час |
| Лінійно-функціональний | Стабільна | Стабільна | Стабільні | Постійно |
| Лінійно-штабної | Стабільна | Малоізменчівая | Малоізменчівие | Постійно |
| Дивізіональної | Стабільна | Малоізменчівая, великомасштабна | Малоізменчівие | Постійно |
| Проектний | Мінлива | Мінлива | Мінливі, багатоцільові | Обмежене досягненням мети |
| Матричний | Мінлива | Мінлива, багатоцільова | Мінливі, багатоцільові | Обмежене досягненням мети |
| Бригадний | Мінлива | Мінлива, багатоцільова | Мінливі, багатоцільові | У міру досягнення мети |
| Цільовий | Стабільна, мінлива | Стабільна, мінлива | Стабільні, мінливі | У міру досягнення мети |
При формуванні структур управління з класичним моделям враховується обмежений склад факторів, що впливають на структуру, що не відображає її зростаючу роль в управлінні соціально-економічними системами.
У процесі формування структур управління робиться акцент на лінійні, функціональні та програмно-цільові зв'язку. Різноманітність способів зв'язків здійснюється по лінії виділення об'єктів управління.
У сучасних умовах розвиток теорії менеджменту значно розширює зміст управлінських зв'язків. Наприклад, лінійний зв'язок крім керівництва і підпорядкування має і інший зміст, що визначається поняттями: економічний інтерес, задоволеність, керованість, тобто економічне, соціальне та організаційне зміст. Дана обставина істотно повинно відображатися на типології структур управління.
Розвиток ринкових відносин в Росії зумовлює потребу реструктуризації систем менеджменту на науково-методичній основі. Тому при формуванні організаційних структур управління слід передбачити можливість вибору умов функціонування за критеріями результативності та ефективності управління.
1.3 Висновки до розділу 1
У першому розділі було розглянуто поняття організаційної структури управління, особливості різних типів організаційних структур, а також основні принципи їх побудови.
Структура (лат. structure) - будова, єдність стійких взаємозв'язків між її елементами, форма організації системи, поза якою структура не існує.
У теорії організації і теорії управління використовується поняття організаційної структури управління і є одним з ключових понять менеджменту, тісно пов'язаним з цілями, функціями, розподілом повноважень між управлінцями [2].
Таким чином, організаційна структура - це упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.
Основними елементами організаційної структури управління є:
цілі та стратегії системи;
ієрархічні ланки управління або рівні прийняття рішень і відповідальності;
горизонтальні ланки по рівнях управління, які виконують функціональну діяльність.
Багатосторонність змісту структур управління зумовлює множинність принципів їхнього формування, відповідно до яких відбувається розробка організаційної структури підприємства, що складається з декількох етапів.
Для проектування гнучких організаційних структур управління використовують методику реінжинірингу, що представляє собою вичерпний аналіз діючої системи управління. Його основне завдання - реконструкція процесу управління з метою оптимального задоволення вимог ринку.
Історично першою ще на початку XX століття була сформована формальна структура управління, отримала назву ієрархічної, чи бюрократичної. При цьому велика увага приділялася поділу праці на окремі функції.
Ієрархічний тип організаційних структур управління має різновиди, серед яких можна виділити лінійну, функціональну, лінійно-функціональну, лінійно-штабну, дивизиональную структури управління.
Невизначеність зовнішнього середовища, різноманіття впливають факторів, що визначають внутрішню структуру організації, обумовлює виникнення протиріч, які не можуть бути вирішені в рамках ієрархічної організації управління - виникає органічний тип організаційних структур управління, особливо ефективний в умовах активного вдосконалення організації з урахуванням новітніх досягнень науки і техніки.
Різновидами органічного типу управління є проектні, матричні, бригадні і цільові організаційні структури.
У висновку слід зазначити, що кожен з розглянутих типів організаційних структур управління має як переваги, так і недоліки.
На сучасному підприємстві може бути використаний абсолютно будь-який варіант структур управління. Для того щоб вибрати найбільш раціональний тип організаційної структури, управлінці повинні, перш за все, зважити всі її плюси і мінуси, чинники, які можуть впливати на структуру в процесі діяльності підприємства, передбачити різноманітність зв'язків по лінії виділення об'єктів управління, наявність економічного, соціального та організаційного змісту, а також можливість вибору умов функціонування за критеріями результативності та ефективності управління.
Таким чином, структуру управління потрібно вибирати тільки при широкому, комплексному підході до змін підприємства і його навколишнього середовища. Як показує досвід, процес внесення корективів в організаційну структуру управління повинен передбачати проведення наступних заходів:
Систематичний аналіз функціонування організації та її середовища з метою виявлення проблемних зон. Аналіз може базуватися на порівнянні конкуруючих або споріднених організацій, що представляють інші сфери економічної діяльності;
Розробку генерального плану вдосконалення організаційної структури;
Гарантію того, що програма нововведень містить максимально прості і конкретні пропозиції щодо зміни;
Послідовну реалізацію запланованих змін. Введення незначних змін має великі шанси на успіх, ніж зміни великого характеру;
Заохочення підвищення рівня інформованості співробітників, що дозволить їм краще оцінити свою причетність і, отже, посилить їхню відповідальність за намічені зміни.
2. Аналіз діяльності ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк»
2.1 Історія та загальна характеристика діяльності ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк»
Повне найменування підприємства - Закрите акціонерне товариство «Акціонерний інвестиційно-комерційний промислово-будівельний банк по Нижегородській області»; скорочене найменування - ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк».
Основний державний реєстраційний номер: 1025200000176
Дата первинної реєстрації: 16.03.1992
Дата внесення запису: 19.08.2002
Ліцензія: Генеральна ліцензія ЦБ РФ № 1851 від 02.10.02.
Юридична адреса:
ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» заснований в 1992 році і є одним з найбільших банків Нижегородської області, входить до числа 200 найбільших банків Росії.
ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» є учасником системи обов'язкового страхування вкладів фізичних осіб, зареєстровано в Державній корпорації «Агентство по страхуванню внесків» (АСВ) 16.12.2004 р. за номером № 297 і здійснює повний спектр банківських послуг:
комплексне розрахунково-касове обслуговування юридичних і фізичних осіб у гривнях та іноземній валюті;
залучення вкладів населення в рублях і іноземній валюті;
послуги інкасації;
випуск та обслуговування банківських карток;
кредитування юридичних і фізичних осіб;
надання в оренду індивідуальних банківських сейфів;
валютно-обмінні операції;
здійснення грошових переказів;
надання послуг на ринку цінних паперів;
надання інших банківських послуг.
ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» є учасником російської платіжної системи «Union Card» і міжнародної системи «Visa», емітує карти системи «Avtochip».
Наявність широкої філіальної мережі дозволяє зробити послуги ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» максимально доступними для населення та організацій Нижнього Новгорода та області. ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» має 24 філії в Н. Новгороді і найбільш великих містах Нижегородської області: Арзамас, Балахна, Богородськ, Бор, Викса, Городець, Дзержинськ, Заволжя, Кстово, Кулебаки, Навашино, Павлово, Первомайськ, Саров, Семенов; налічує 396 пунктів видачі готівки по місту та області, в тому числі 126 банкоматів.
Найважливішим напрямком діяльності ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» є обслуговування та підтримка підприємств реального сектору економіки (промисловість, будівництво, сільське господарство, малий і середній бізнес), в тому числі найбільших підприємств, що визначають економічний профіль Нижегородської області. Тим самим банк вносить істотний внесок у розвиток економіки регіону.
З моменту свого створення в 1992 році ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» неухильно проводить політику, спрямовану на розвиток Банку як універсальної кредитної організації, розширюючи пропоновані приватним і корпоративним клієнтам банківські продукти та послуги, використовуючи передові банківські та інформаційні технології. Основними стратегічними завданнями розвитку Банку на даному етапі є:
посилення захисту інтересів вкладників та інших кредиторів Банку;
підвищення ефективності здійснюваної Банком діяльності щодо акумулювання грошових коштів населення і організацій та їх трансформації в кредити та інвестиції;
підвищення конкурентоспроможності Банку;
запобігання використання Банку для здійснення недобросовісної комерційної діяльності і в протиправних цілях (насамперед таких, як фінансування тероризму та легалізація доходів, отриманих злочинним шляхом);
зміцнення довіри до Банку з боку інвесторів, кредиторів та вкладників.
Банк у своїй діяльності чітко дотримується стандартів здійснення професійної діяльності, що встановлюються для банків, членів їх органів управління та службовців, відповідно до чинного законодавства Російської Федерації, документами банківських саморегулівних організацій, звичаями ділового обороту та загальновизнаними моральними нормами.
Необхідно відзначити високий професійний рівень підготовки фахівців, що працюють в Банку, а також найвищий рівень довіри з боку клієнтів Банку. У зв'язку з цим висловлюємо щиру подяку всім клієнтам та партнерам Банку по бізнесу і сподіваємося на те, що і надалі Банк повною мірою буде задовольняти потреби клієнтів, надаючи їм повний спектр банківських послуг.
Виходячи з аналізу літератури з досліджуваної проблеми, організаційна структура управління підприємством являє собою упорядковану сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах. Організаційні структури, що застосовуються в сучасній економіці, формувалися у відповідності з історичними та соціальними умовами тієї чи іншої епохи, але, тим не менш, організаційна структура будь-якого підприємства, насамперед, повинна залежати від правової форми, тобто від статуту підприємства.
Таким чином, для найбільш об'єктивного аналізу організаційної структури управління, розглянемо статут підприємства на прикладі ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» [Додаток А].
2.2 Аналіз організаційної структури управління ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк»
Отже, перейдемо до розгляду організаційної структури управління ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк», затвердженої Радою Правління Банку (рисунок 2.1).
Таблиця 2.1 - Структура управління ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк»
Керівництво даного підприємства складається з декількох членів правління - голову правління, заступника голови правління, а також членів Ради Банку.
Виходячи з основних напрямків діяльності підприємства, розглянемо функції кожного з відділів:
Економічний відділ виконує наступні функції:
організовує та координує всю економічну, дослідницьку, фінансову та статистичну роботу в установах банку;
аналізує фінансово-господарську діяльність установ банку, виявляє причини, що впливають на прибуток і розробляє пропозиції щодо її збільшення;
здійснює управління кредитними ресурсами та аналізує ефективність їх використання;
вивчає ефективність здійснюваних операцій і послуг, що надаються і розробляє спільно з іншими службами пропозиції з впровадження нових та вдосконалення існуючих фінансових продуктів і банківських послуг з метою залучення нових клієнтів;
здійснює економічний аналіз залучення коштів населення і юридичних осіб у вклади, депозити, цінні папери;
вивчає економіку, включаючи інвестиційні програми місцевих адміністрацій, фінансовий ринок, конкурентів у регіоні;
аналізує рівень і ефективність організації роботи установ банку та розробляє пропозиції щодо створення оптимальної структури мережі;
розробляє бізнес - плани та поточні плани розвитку банку;
забезпечує перевірку, збір, узагальнення всіх статистичних звітів по основній діяльності підзвітних установ банку: вкладами і депозитами фізичних і юридичних осіб, цінних паперів, кредитів, валюті, доходів, витрат, прибутку, праці, мережі та ін
Основними завданнями відділу кредитування є:
здійснення розміщення грошових ресурсів відділення за допомогою кредитних операцій;
ведення та здійснення контролю за ходом кредитних операцій;
застосування різних форм і методів кредитування для максимального задоволення інтересів клієнтів;
забезпечення повної і своєчасної сплати відсотків і повернення розміщених коштів.
У своїй роботі кредитне управління керується чинним законодавством, а також Статутом ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк», положеннями та інструкціями Центрального банку РФ. Кредитна політика ЗАТ «Ніжегородпромстройбанка» визначається з урахуванням кон'юнктури фінансового ринку, спрямована на підвищення якості кредитного портфеля та оптимізацію системи управління кредитними ризиками.
Метою діяльності відділу з обслуговування юридичних осіб є:
залучення грошових коштів від юридичних осіб, шляхом відкриття і ведення банківських рахунків підприємств і організацій будь-яких форм власності;
здійснення розрахунково-касового обслуговування юридичних осіб;
здійснення операцій з іноземною валютою і цінними паперами, інших банківських операцій;
забезпечення збереження грошових коштів, довірених банку;
надання консультаційних та інформаційних послуг щодо виконуваних операцій. Завданнями відділу є:
організація роботи по залученню і комплексного обслуговування юридичних осіб;
організація і проведення досліджень ринку корпоративної клієнтури;
координація роботи з розвитку підрозділів відділу з обслуговування юридичних осіб.
Управління автоматизації та інформації банківських робіт:
організовує комп'ютерні системи банку;
виконує електронні розрахунки;
розробляє програмне забезпечення для потреб відділів банку;
розробляє програми перспективного і поточного оснащення банку електронно-обчислювальної та оргтехнікою;
Юридичний відділ покликаний виконувати:
захищати права та інтереси Банку;
активно використовувати правові засоби для зміцнення фінансового стану банку та поліпшення економічних показників його роботи;
надавати допомогу органам управління банку, у справі забезпечення законності в діяльності банку;
контроль за правильністю застосування законодавства Російської Федерації, нормативних документів Центрального банку РФ, Статуту ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк», Положенні про філії та додаткових офісах, інших нормативних актів, що відносяться до діяльності банку.
Відділ цінних паперів здійснює наступні операції:
Операції з векселями:
Проведення на вексельної майданчику операцій з купівлі продажу векселів надійних емітентів;
Випуск розрахункових векселів банку;
Випуск дисконтних і процентних векселів з різними термінами погашення з високою прибутковістю;
Пільгові умови при кредитуванні клієнтів на придбання векселів Ніжегородпромстройбанка.
Проведення обмінних вексельних операцій;
Складання для клієнтів індивідуальних розрахункових і зарплатних схем з використанням векселів Ніжегородпромстройбанка.
Брокерські операції з цінними паперами:
Брокерське обслуговування клієнтів на організованому ринку корпоративних цінних паперів у рамках фондової секції ММВБ з вигідно низькою комісією;
Брокерське обслуговування клієнтів на організованому ринку державних цінних паперів у рамках секції державних цінних паперів ММВБ з вигідно низькою комісією;
Безкоштовні консультації по роботі з державними та корпоративними цінними паперами;
Прогнози аналітиків;
Надання інформації про хід торгів в режимі реального часу.
Інші операції з цінними паперами:
Відповідальне зберігання цінних паперів клієнтів;
Консультації по роботі з цінними паперами;
Заставні операції з цінними паперами.
Управління бухгалтерського обліку та звітності виконує наступні задачі:
формує повну і достовірну інформацію про господарські процеси і результати діяльності;
забезпечує контроль за наявністю і рухом майна, використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів відповідно до затверджених норм, нормативами і кошторисами;
складає звіти за результатами роботи банку;
щоденний облік та контроль за рухом коштів Відділення банку.
Відділ покликаний виконувати суворий контроль, облік, звітність та організацію фінансово-господарської діяльності банку, роботою якого керує головний бухгалтер.
Філії по роботі з населенням є структурними підрозділами ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» і входять в філіальну мережу, що складається з 42 філій.
Завданнями відділу вкладів і розрахунків, створеного з метою організації та підвищення ефективності діяльності банку в сфері залучення коштів населення за допомогою вкладів, є:
організація роботи щодо залучення грошових ресурсів в пасиви банку за допомогою вкладних операцій фізичних осіб.
організація контролю за ходом вкладних операцій у відділенні, розробка пропозицій, впровадження заходів щодо їх поліпшення;
організація роботи з підприємствами міста щодо залучення заробітної плати у вклади;
організація роботи по переказах грошових коштів населення, безготівковим перерахуванням, не процентних доходів;
організація та проведення рекламних кампаній.
Відповідно до покладених завдань, відділ виконує наступні функції:
організація застосування різних форм і методів пасивних операцій для максимального задоволення інтересів клієнтів;
залучення юридичних і фізичних осіб на обслуговування по прийому платежів і внесків від населення, за безготівковим перерахуванням у вклади населення через установи Ощадбанку;
підвищення професійного рівня операційних працівників і підвищення культури обслуговування клієнтів;
контроль за своєчасністю та правильністю виплати пенсій,
компенсацій та допомог пенсіонерам;
формування довідково-інформаційного рекламного пакету та ін
Відділ по роботі з пластиковими картками:
організація роботи з проведення операцій із застосуванням банківських карток «Union Card», «Visa», «Avtochip».
проведення маркетингу банківських послуг, що надаються населенню.
Крім цього в структурі управління ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» функціонує загальний відділ, який покликаний здійснювати перевірку роботи банку і його філій у відповідності з діючими нормами обліку, встановленої радою відділення політикою та інструкціями Центрального банку РФ. Також ряд відділів, займається загальними питаннями: фінанси і бухгалтерія, відділ закупівель, який, закуповує товари та сировину, необхідні для діяльності підприємства в цілому: паливо, канцелярське приладдя; транспортний відділ, відділ досліджень і розробок, відділ кадрів.
Таким чином, у загальній лінійно-функціональній організаційній структурі ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» виділяється два типи підрозділів: підрозділи, що виконують лінійні функції, та підрозділи, що виконують штабні функції. Лінійні підрозділу безпосередньо зайняті виконанням операційної роботи, наприклад прийняттям вкладів, видачею кредитів, купівлею і продажем цінних паперів і т.д. Штабні відділи займаються обслуговуванням лінійних підрозділів, надають їм допомогу - відділи інновацій і розробок, фінансів та бухгалтерії, відділ закупівель, кадрів, юридичний відділ.
Головний акцент в організації управління ставиться на визначенні окремих позицій, завдань, повноважень, злагодженої роботи кожного з підрозділів, так як при сильній конкуренції гнучкість і еластичність організаційної структури, а також швидкий і вільний потік інформації знизу вгору є вирішальними факторами виживання на ринку.
Отже, так зване «делегування» (передачі) повноважень і відповідальності стає провідним принципом структури управ-ня на даному підприємстві, що включає в себе наступні моменти:
1. Співробітникові надається певна сфера діяльності (завдання з відповідними повноваженнями), в рамках якої він зобов'язаний діяти і приймати рішення самостійно. Він несе повну відповідальність за те, що робить чи не робить.
2. Начальник не має права втручатися у сферу діяльності своїх підлеглих і не може в рамках цієї сфери приймати самостійних рішень, крім випадків виникнення серйозної небезпеки. Він повинен здійснювати, головним чином, контроль за роботою своїх співробітників.
2.3 Аналіз фінансової діяльності ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк»
Результати роботи ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» за останні три роки свідчать про стабільність економічних показників, що показує аналіз даних бухгалтерського балансу за 3 квартали 2007, 2008, 2009 років. Не дивлячись на складну економічну ситуацію, істотного зниження активів банку не виявлено. [Додаток Б].
Що стосується розміщення коштів у кредитних організаціях, а також позичок, наданих клієнтам (некредитні організації), в порівнянні з показниками 3 кварталу 2008 року, на звітну дату 2009 року спостерігається зниження розміщених коштів на 50%.
Не мало важливим досягненням ЗАТ «Ніжегородпромстройбанка» за останні роки стала тенденція постійного приросту власних коштів (капіталу), а також збільшення резервів на можливі втрати (по позичкової заборгованості, за умовними зобов'язаннями кредитної характеру [Додаток В], що ще раз підкреслює стабільність і надійність організації.
Перейдемо до розгляду звітності банку - звіту про прибутки та збитки. [Додаток Г].
Аналізуючи надані дані, можна зробити висновок, що прибуток ЗАТ «Ніжегородпромстройбанка» за останні три роки мала певну динаміку: на звітний період за 9 місяців 2007 по відповідний період 2008 року чистий прибуток підприємства зросла на 26,548 млн. рублів, а на 2008 - 2009 роки , навпаки, знизилася більш ніж в 2 рази, що перш за все пояснюється зниженням кількості виданих позик на даний період.
Показана динаміка відстежується і в аналізі чистих доходів підприємства за період з 2007 по 2009 роки, які, виходячи з квартальних звітів про прибутки та збитки, дорівнювали наступним величинам: 2006 рік - 689,709 млн. рублів, 2008 рік - 737,277 млн. рублів, 2009 рік - 377,227 млн. рублів. Тобто, на 2008 рік зростання прибутковості підприємства склав 0,01%, а на 2009 рік помітно знизився на 0,05%. [Додаток В].
Доходи від операцій з цінними паперами з кожним роком зростали. Причому в 2007 році вони становили 0 млн. рублів, а в наступні роки - зросли в цілому на 3,366 млн. рублів.
Доходи від операцій з іноземною валютою також зростали з року в рік. У цілому приріст з 2007 року - на 15,532 млн. рублів. Причому більшу частину цієї статті доходів незмінно становить дохід від переоцінки рахунків у валюті.
У складі інших доходів можна виділити комісійний дохід. Він становив у 2007 році - 0,003%, в 2008 році - 0,003%, в 2009 році - 0,004% від усієї величини доходів.
Дивлячись на структуру процентних витрат можна помітити, що в їх частка на 2007 - 2009 год неоднозначна: 2007 - 449,647 млн. рублів (4,5%), 2008 - 461,057 млн. рублів (4,6%), 2009 - 412,834 млн. рублів (4%). У даний склад включені такі статті, як витрати по залученню коштів кредитних організацій, щодо залучення коштів клієнтів, а також за випущеними борговими зобов'язаннями. Процентне співвідношення витрат коливається, проте абсолютна величина незмінно зростає, що ще раз підтверджує зростання з одного боку величини вкладів, а з іншого - подовження їх терміну.
Отже, виходячи із загального рівня рентабельності, оцінимо загальну прибутковість банку: R заг = Прибуток / Доходи банку * 100%
Розрахуємо цей показник для кожного взятого року:
Rобщ2007 = 157,268 / 689,709 * 100% = 0, 002%
Rобщ2008 = 183,816 / 737,277 * 100% = 0, 002%
Rобщ2009 = 268,59 / 377,227 * 100% = 0, 001%
Таким чином, фінансова звітність Банку за 2007 - 2009 роки показує певну динаміку зниження одних показників та збільшення інших в залежності від економічної ситуації в регіоні і країні в цілому. У середньому істотних стрибків показників не виявлено, рух активів Банку близько до тенденції стабільності. Аналіз фінансової діяльності відображає роботу структурних підрозділів Банку, яка є головним показником його надійності.
2.4 Основні причини раціоналізації організаційної структури управління підприємством
У більшості випадків рішення про вдосконалення структур управління приймаються вищими керівниками організації як частина їх основних обов'язків. Повноцінне функціонування будь-якого підприємства неможливе без внесення коректив, раціоналізації, розробці вдосконаленого проекту структури управління.
Для більш детального підходу до проблеми раціоналізації структури управління підприємством, виділимо всі можливі причини для проведення відповідних заходів у даному Банку.
По-перше, - це прагнення Банку ще більше підвищити свою продуктивність, розширити внутрішні і зовнішні ринки, а також до залучення нових фінансових ресурсів.
По-друге, відсутність орієнтації на перспективу. Майбутній розвиток підприємства вимагає з боку вищих керівників все більшої уваги до стратегічних завдань. У той же час, було відмічено, що до цих пір багато керівників продовжують приділяти основний час оперативних питань.
По-третє, часті розбіжності співробітників підрозділів з організаційних питань. У першу чергу, головним недоліком лінійно-функціональної структури управління ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» є невідповідність між відповідальністю і повноваженнями у керівників різних підрозділів. Таким чином, співробітники окремо взятого відділу виконують додаткові функції (маркетинг, реклама, зв'язок з громадськістю тощо), що суттєво гальмує роботу підприємства в цілому, відбиваючись на фінансових показниках. Крім того, не завжди враховується специфіка роботи різних підрозділів; відсутні необхідні при цьому типі структури нормативні і регламентуючі документи. До організаційних труднощів управління також можна віднести зайве ускладнення вертикальних відносин в організації; на горизонтальному рівні, навпаки, відносини розвинені дуже слабо, оскільки рішення, в кінцевому рахунку, приймає лінійний керівник.
По-четверте, тенденція до зростання масштабу діяльності Банку зобов'язує до змін діючої структури управління з метою підтримки ефективного функціонування підприємства.
По-п'яте, це мінливість зовнішньої економічної обстановки, у зв'язку з чим стабільне функціонування підприємства раптово стає близько до незадовільного, що також свідчить про внесення змін до структури управління або створення нової організаційної структури.
Виходячи з аналізу, як організаційної, так і фінансової діяльності ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» випливає, що поряд з позитивними моментами функціонування структури управління, існують і негативні сторони. Організаційна структура управління ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» потребує перегляду і раціоналізації для більш ефективного та оперативного функціонування Банку на всіх рівнях.
Таким чином, кожне з зазначених обставин послужило стимулом зміни структури і, в свою чергу, вказало на необхідність перегляду головної стратегії підприємства. У зворотному випадку, подальша діяльність ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» може призвести до нездатності ефективного функціонування.
3. Рекомендації по раціоналізації організаційної структури управління ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк»
3.1 Основні заходи
Великі та середні підприємства змушені постійно пристосовувати свою організаційну структуру до нових потреб ринку. Не дарма говорять, що єдиною постійною величиною в організаційних структурах залишається їх регулярне зміна.
Велику роль для будь-якого успішно функціонуючого підприємства, відіграє інформація, взаємний обмін інформацією між співробітниками і керівництвом про цілі і результати роботи підприємства, про зміну ситуації на ринку. Управлінська структура повинна бути в такій мірі гнучкою, щоб підприємство не тільки просто пристосовувалося до мінливої ситуації на ринку, а й робила це своєчасно і в повній відповідності з цілями стратегії. Не даремно майже всі підприємства борються з феноменом окостеніння організаційної структури. Навіть великі міжнародні концерни досить часто кардинально змінюють свою організаційну структуру.
Ніжегородпромстройбанк - є одним з найбільших банків Нижегородської області, входить до числа 200 кращих банків Росії, здатних відігравати значиму роль на міжнародному рівні. У разі успішної модернізації всіх аспектів роботи, Банк може досягти дуже динамічних показників росту і розвитку, наближаючись до найкращих показників найбільших компаній банківської системи.
Для оптимізації недоліків лінійно-функціональної структури управління подальший розвиток Банку буде сфокусовано на кількох основних напрямках перетворень, які передбачають значні зміни у всіх областях його діяльності. Розглянемо дані заходи та можливі результати їх реалізації.
Почнемо з того, що питаннями зміни організаційної структури управління на всіх великих підприємствах займається так званий ревізійний відділ. Він перевіряє не тільки діяльність самого підприємства взагалі, але й роботу окремих співробітників і керівництва, а також визначає доцільність даної організації. У зв'язку з цим самим першим напрямком раціоналізації організаційної структури ЗАТ Ніжегородпромстройбанк буде створення такого відділу.
Також в першу чергу, принципово важливим напрямком розвитку Банку стане максимальна орієнтація на клієнта і, в цьому сенсі, перетворення Ніжегородпромстройбанка в високоорганізовану «сервісну» компанію.
Неминуча також комплексна перебудова процесів і систем, їх переведення на нову «промислову» основу.
Найважливішим елементом стратегії розвитку Банку є впровадження ідеології постійного вдосконалення та розвитку на всіх рівнях і у всіх частинах організації. Для досягнення цього завдання буде проведена формалізація виробничої системи Банку як нової ідеології управління ім. Ця система розробляється на базі технологій Lean [1] і передбачає інтегровану роботу по оптимізації і раціоналізації діяльності на всіх напрямах «знизу-вверх», створення в Банку систематичної здатності до відновлення і самовдосконалення, а також зміна менталітету та ціннісних установок співробітників.
Одному з кращих у світі банків потрібна одна з найкращих у світі команд - згуртована і професійна. Реалізація стратегії вимагатиме від співробітників нових навичок і вмінь, що дозволяють змінити не тільки Банк, а й свої власні звички і методи роботи. Щоб забезпечити і підтримати цей процес Банк модернізує систему навчання, розширить систему планування кар'єри і ротації співробітників, вдосконалить систему мотивації.
Усвідомлюючи важливість і пріоритет російського ринку банківських послуг для розвитку бізнесу, Банк ставить перед собою завдання стати значимим учасником світової фінансової системи, тому виділяє розвиток операцій на міжнародних ринках як один з пріоритетних напрямків. Реалізація стратегії розвитку дозволить Банку зміцнити позиції на російському ринку банківських послуг і досягти фінансових і операційних показників, що відповідають рівню висококласних універсальних світових фінансових інститутів.
Робота з удосконалення операційної моделі, основним завданням якої стане побудова таких систем і процесів, які б не тільки «справлялися» з масштабом діяльності Банку, а й стали б найважливішим джерелом формування його нових унікальних конкурентних переваг. При цьому дана робота буде самим безпосереднім чином пов'язана зі змінами роботи «фронт-офісних» [2] підрозділів.
Принципами розвитку операційної моделі Банку стануть:
- Побудова єдиної операційної моделі, уніфікація і стандартизація всіх процесів, продуктів і регламентів роботи в масштабах всього Банку;
- Постійна оптимізація процесів і процедур;
- Створення системи управління операційною діяльністю в Банку;
- Вибудовування промислового процесу забезпечення продажу та обслуговування клієнтів;
- Відокремлення операційної функції від процесів, пов'язаних з продажами і обслуговуванням («фронт офісу»);
- Автоматизація тільки оптимізованих і стандартизованих процесів.
Для формування єдиної структури управління необхідно переглянути розташування структурних підрозділів та їх роль у роботі Банку. Аналіз організаційної структури управління показав наявність низки відділів, які займаються загальними питаннями: фінанси і бухгалтерія, відділ закупівель, транспортний відділ, відділ досліджень і розробок. Раціональним рішенням в даній ситуації буде створення єдиного адміністративного управління, що включає в себе всі перераховані відділи.
Адміністративне управління:
Фінансова та бухгалтерська діяльність;
Здійснення діяльності з придбання інвентарю, інших матеріальних цінностей для нормального функціонування банку,
Вирішення питань про будівництво та ремонт філій банку; розвезення співробітників у межах міста та області з робочим доручень.
Проведення аналітичної, дослідницької діяльності.
Ще одним вимагає уваги моментом є необхідність у створенні додаткової структурної одиниці - відділу маркетингу, що дозволить збільшити продуктивність і якість банківських послуг. При цьому основними завданнями цього підрозділу стануть:
Формування довідково-інформаційного рекламного пакету;
Проведення маркетингу банківських послуг, що надаються населенню;
Організація і проведення рекламних кампаній.
Майже на всіх великих західних підприємствах поряд з лінійною організацією прямої підпорядкованості існують робочі групи, які підпорядковуються безпосередньо вищому керівництву та не мають лінійних функцій підпорядкованості, тобто не можуть давати вказівки іншим підрозділам підприємства.
Відповідно до даної тенденцією наступним етапом раціоналізації структури ЗАТ Ніжегородпромстройбанка буде створення груп «штабів», завдання яких - в умілому консультуванні керівництва з наступних проблем:
- «Public relations», встановлення зв'язків з громадськістю та пресою;
- Контролю за діяльністю підприємств, що належать Банку (філії, додаткові офіси).
- Здійснення робіт по довгостроковому і середньострокового планування;
- Надання правових і податкових консультацій у широкому масштабі.
У висновку, позначимо рекомендовані напрямки по раціоналізації організаційної структури управління ЗАТ Ніжегородпромстройбанк:
1) максимальна орієнтація на клієнта, перетворення всіх структурних підрозділів підприємства в сервісні центри обслуговування;
2) індустріалізація систем і процесів управління;
3) формалізація виробничої системи, у зв'язку з стратегічним завданням впровадження ідеології постійного вдосконалення та розвитку на всіх рівнях і у всіх частинах Банку;
4) модернізація системи навчання, планування кар'єри і ротації співробітників, вдосконалення системи мотивації;
5) удосконалення операційної моделі;
6) об'єднання відділів, що займаються загальними питаннями: фінанси і бухгалтерія, закупівель, транспортний відділ, відділ досліджень і розробок в адміністративне управління;
7) створення відділу маркетингу;
8) створення ревізійного відділу;
9) розробка груп з консультування керівництва з глобальних проблем.
Таким чином, результатом роботи по раціоналізації структури управління ЗАТ Ніжегородпромстройбанк за розробленими напрямами стане формування сучасної, ефективної, сталої організаційно-управлінської системи, яка дозволить забезпечити підвищення якості обслуговування клієнтів, зростання керованості та результативності Банку в цілому та його окремих підрозділів.
3.2 Економічне обгрунтування
Розроблені заходи з раціоналізації організаційної структури управління ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» сприятимуть підвищенню престижу Банку, його позиції в банківській системі в цілому, що в першу чергу, відіб'ється на фінансових показниках.
Розглянемо можливі результати раціоналізації ЗАТ «Нижегородов-Промстройбанк»:
По-перше, - це створення високоорганізованої «сервісної» компанії, максимально орієнтованої на клієнта, а отже, зростання клієнтської бази, що сприятиме підвищенню позичкового капіталу.
По-друге, комплексна перебудова процесів і систем, їх переведення на нову «промислову» основу підвищить рівень керованості та масштабованості Банку, знизить витрати, підвищить якість обслуговування клієнтів і дозволить Банку більш ефективно управляти кредитними та іншими видами ризиків.
По-третє, формалізація виробничої системи Банку сприяє вирішенню завдання - зробити ефективність і якість справою кожного співробітника в кожному підрозділі, залучити як рядових співробітників, так і керівників Банку в щоденний процес покращення кількісних і якісних показників його роботи; дати співробітникам відчути себе активними учасниками процесу розвитку Банку, а не просто пасивними виконавцями.
По-четверте, модернізація системи навчання персоналу, службового просування і ротації дозволить підвищити рівень мотивації співробітників, створити згуртовану і професійну команду. Реалізація стратегії вимагатиме від співробітників нових навичок і вмінь, що дозволяють змінити не тільки Банк, а й свої власні звички і методи роботи в бік їх ефективності.
Усвідомлюючи важливість і пріоритет російського ринку банківських послуг для розвитку бізнесу, Банк ставить перед собою завдання стати значимим учасником світової фінансової системи, тому виділяє розвиток операцій на міжнародних ринках як один з пріоритетних напрямків. Реалізація стратегії розвитку дозволить Банку зміцнити позиції на російському ринку банківських послуг і досягти фінансових і операційних показників, що відповідають рівню висококласних універсальних світових фінансових інститутів.
Робота з удосконалення операційної моделі націлена на зростання продуктивності праці та економічної ефективності роботи Банку, підвищення якості обслуговування і ступеня задоволеності клієнтів. Згідно з основною з рекомендацій у цій галузі - побудова таких систем і процесів, які б не тільки «справлялися» з масштабом діяльності Банку, а й стали б найважливішим джерелом формування його нових унікальних конкурентних переваг.
Таким чином, з економічної точки зору раціоналізація структури управління дозволить ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» підвищити пропускну здатність, обсяг продажів і якість обслуговування, максимально використовувати ефект економії в масштабах банківської системи. Наявність масштабованої платформи буде сприяти зростанню бізнесу, вивільненню фінансових ресурсів для досягнення запланованих стратегічних цілей. Підвищиться керованість і якість роботи за рахунок поглиблення спеціалізації, рішення однорідних завдань, формування прозорої системи мотивації.
Висновок
У даній дипломній роботі були розглянуті і проаналізовано різні організаційні структури управління, оцінено діяльність комерційного банку на прикладі ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк», показана ефективність управління існуючою структурою управління, і розроблені заходи щодо її раціоналізації.
Проведений загальний і фінансовий аналіз діяльності ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» показав, що важливе значення в організації діяльності банку має його структура. Виходячи з аналізу практичного досвіду, кожен банк з позиції побудови свого апарату управління відтворював одну і ту ж схему, яка відображатиме убогість виконуваних ним операцій (в основному з управління кредитуванням і організацією розрахунків). Входження банків в ринкові відносини неминуче повинно зруйнувати це одноманітність. Структура управління комерційним банком, побудована за функціональною ознакою, не може не враховувати зрослий перелік операцій, які традиційно йому притаманні.
Реалізація стратегії щодо вдосконалення організаційної структури управління ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» буде відбуватися в рамках декількох етапів, реалізація кожного з яких буде закінчуватися переходом системи Банку в якісно новий стан, що дозволяє використовувати нові інструменти і методи ведення бізнесу і при цьому забезпечувати безперервність і стабільність роботи з надання банківських послуг.
Позначимо рекомендовані етапи раціоналізації організаційної структури управління ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк»:
1) максимальна орієнтація на клієнта, перетворення всіх структурних підрозділів підприємства в сервісні центри обслуговування;
2) індустріалізація систем і процесів управління;
3) формалізація виробничої системи, у зв'язку з стратегічним завданням впровадження ідеології постійного вдосконалення та розвитку на всіх рівнях і у всіх частинах Банку;
4) модернізація системи навчання, планування кар'єри і ротації співробітників, вдосконалення системи мотивації;
5) удосконалення операційної моделі;
6) об'єднання відділів, що займаються загальними питаннями: фінанси і бухгалтерія, закупівель, транспортний відділ, відділ досліджень і розробок в адміністративне управління;
7) створення відділу маркетингу;
8) створення ревізійного відділу;
9) розробка груп з консультування керівництва з глобальних проблем.
Таким чином, раціоналізація структури управління комерційного банку вкрай необхідна для успішного розвитку та подальшого функціонування як банківської системи в цілому, так і окремо взятої організації. Удосконалення організаційної структури управління дозволить вирішити ряд недоліків застарілої структури управління, і тим самим сприяє підвищенню економічних показників.
Список використаної літератури
1. Акбердін Р.З., Кибанов А.Я. Удосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при формах господарювання. Навчальний посібник. - М.: ГАУ, 1993 - 210C.
2. Банки та банківська справа / під ред. Балабанова І.Т. - Навчальний посібник. З-П, М., 2008. - 645 с.
3. Березкіна Т.Є. Основи менеджменту: підручник для студентів вузів. - М.: Вища школа, 2001 - 368с.
4. Веснін В.Р. Менеджмент. Підручник. - М.: Перспектива, 2004 - 504с.
5. Виханский О.С. Менеджмент: підручник для студентів вузів навчаються по економічних спеціальностях і напрямкам. - М.: Гардаріки, 2000 - 528с.
6. Виханский А.С., Наумов А.Г. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. Підручник. - М.: Гардаріки, 2001 - 416с.
7. Герчикова І. Н. Менеджмент. Підручник. Третє видання. - М.: ЮНИТИ, 2002 - 502с.
8. Річні звіти ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» за 2007-2009 рр..
9. Єфремов О.Ю. Теорія організації. - СПб.: Університетський підручник, 2000 - 399с.
10. Іванова Т.Ю. Теорія організації. Навчальний посібник за спеціальністю «Менеджмент організації». - М.: Пітер. 2004 - 269с.
11. Кабушкин Н.І. «Основи менеджменту». Підручник. - Минск: «Нове знання», 2000 - 305с.
12. Ковальов Г.Д. Основи інноваційного менеджменту. Підручник для студентів вузів навчаються по економічних спеціальностях. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999 - 208с.
13. Кротов В.Ф., лагом Б.А., Лобанов С.М. основи теорії оптимального управління. Навчальний посібник для економічних вузів. - М.: Вища школа, 1990 - 212с.
14. Маркова О.М., Сахарова Л.С., Сидоров В.М. Комерційні банки і їх операції. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 418 с.
15. Михальова Є.П. Менеджмент: посібник для підготовки до іспитів, - М.: Юрайт - Издат, 2003 - 176с.
16. Мильніков В.В. Теорія управління. Навчальний посібник. - М.: Академічний проспект, 2003 - 372с.
17. Парахіна В.І., Ушвіцкій. Л.І. основи теорії управління. Навчальний посібник за спеціальністю «Державне та муніципальне управління». - М.: Фінанси і статистика, 2003 - 559с.
18. Румянцева З.П. Загальне управління організацією: теорія і практика. Підручник для студентів вузів, які навчаються за спеціальністю «Менеджмент організації». - М.: Инфра-М, 2001 - 304с.
19. Смолкін А.М. Менеджмент: основи організації. Підручник для студентів вузів навчаються по економічних спеціальностях і напрямкам. - М.: ИНФРА-М, 2000 - 248с.
20. Сорвіно С.В. Сучасні банківські технології та їх вплив на ефективність банківської системи: [Автоматизація банків] / / Гроші і кредит. - 2007. - № 9. - С. 26-28.
21. Уколов В.Ф. Теорія управління. Підручник. - М.: Економіка, 2003 - 576с.
22. Статут ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» (зміни від 21.05.09)
23. Шумський Д.І. Перспективи розвитку системи управління комерційним банком / / Регламентація банківських операцій. Документи та коментарі. - 2007. - № 2. - С. 22-26.
Додаток А
Статут Закритого акціонерного товариства «Акціонерний інвестиційно-комерційний промислово-будівельний банк по Нижегородській області» ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» (затверджено зборами акціонерів від 22.05.2002; останні зміни внесені 21.05.2009)
Цей статут містить наступні розділи:
Загальні положення
Фірмове найменування та місце знаходження Банку
Юридичний статус Банку
Мета і предмет діяльності Банку
Філії та представництва Банку
Статутний капітал Банку. Розміщені і оголошені акції
Права і обов'язки акціонерів - власників звичайних акцій Банку
Переважне право
Фонди Банку
Дивіденди Банку
Реєстр акціонерів Банку. Реєстратор Банку
Органи управління та контролю Банку
Компетенція Загальних зборів акціонерів Банку
Річні Загальні збори акціонерів
Позачергові Загальні збори акціонерів
Інформування акціонерів про проведення зборів
Рада Банку
Компетенція Ради Банку
Засідання Ради Банку
Виконавчі органи Банку
Служба внутрішнього контролю Банку
Ревізійна комісія
Придбання Банком розміщених акцій
Викуп Банком розміщених акцій
Документи Банку. Надання Банком інформації акціонерам
Реорганізація і ліквідація Банку
Внесення змін та доповнень до Статуту Банку.
Розглянемо деякі з перерахованих статей.
Загальні положення
1. Закрите акціонерне товариство «Акціонерний інвестиційно-комерційний промислово-будівельний банк по Нижегородській області», далі іменоване «Банк», створений за рішенням засновників у формі акціонерного товариства закритого типу (протокол від 19 грудня
2. Банк створено на базі реорганізованого державного комерційного промислово-будівельного банку по Нижегородській області і є його повним правонаступником.
3. Банк діє на підставі Конституції Російської Федерації, Цивільного кодексу Російської Федерації, Федеральних законів Російської Федерації «Про акціонерні товариства», «Про Центральний банк Російської Федерації (Банку Росії)», «Про банки і банківську діяльність», інших Федеральних законів Російської Федерації, нормативних актів Банку Росії, інших правових актів Російської Федерації, а також цього Статуту
4. З питань, які знайшли відображення у цьому Статуті, Банк керується чинним законодавством Російської Федерації.
Юридичний статус Банку
1. Банк за своїм типом є закритим акціонерним суспільством.
2. Банк створено на необмежений термін діяльності.
3. Банк є юридичною особою за чинним законодавством Російської Федерації, входить в єдину банківську систему Російської Федерації і має у власності відокремлене майно, що враховується на його самостійному балансі, може від свого імені укладати угоди, набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права і нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді, арбітражному суді та третейському суді.
4. Банк має круглу печатку зі своїм фірмовим найменуванням російською мовою і вказівкою на його місце знаходження, штампи зі своїм найменуванням, бланки з фірмовим найменуванням, власну емблему.
5. Банк несе відповідальність за своїми зобов'язаннями в межах належного йому майна та майнових прав, на які за законодавством Російської Федерації може бути звернено стягнення. Акціонери не відповідають за зобов'язаннями Банку і несуть ризик збитків, пов'язаних з його діяльністю, у межах вартості приналежних їм акцій. Акціонери, які не повністю оплатили акції, несуть солідарну відповідальність за зобов'язаннями Банку в межах неоплаченої частини вартості належних їм акцій.
6. Банк не відповідає за зобов'язаннями держави і своїх акціонерів, так само як держава не відповідає за зобов'язаннями Банку.
Мета і предмет діяльності Банку
1. Банк є кредитною організацією, яка для отримання прибутку як основну мету своєї діяльності на підставі ліцензії Банку Росії має виключне право здійснювати банківські операції.
2. Для здійснення банківських операцій та зберігання грошових коштів Банку відкривається кореспондентський рахунок в установі Банку Росії.
3. Банк має право здійснювати випуск, купівлю, продаж, облік, зберігання та інші операції з цінними паперами, що виконують функції платіжного документа, з цінними паперами, що підтверджують залучення грошових коштів за вкладами і на банківські рахунки, з іншими цінними паперами, здійснення операцій з якими не потребує отримання спеціальної ліцензії відповідно до федеральних законів.
4. Банк має право здійснювати професійну діяльність на ринку цінних паперів, у тому числі брокерську діяльність, дилерську діяльність, діяльність з управління цінними паперами відповідно до законодавства Російської Федерації.
5. Банк одержує право здійснення банківських операцій і операцій в рублях і в іноземній валюті з моменту отримання відповідної ліцензії, яка видається Банком Росії. Ліцензія на здійснення банківських операцій видається без обмеження термінів її действія.6. Правила здійснення банківських операцій, у тому числі правила їх матеріально-технічного забезпечення, встановлюються Банком Росії у відповідність до федеральними законами.
Статутний капітал Банку. Розміщені і оголошені акції
1. Статутний капітал Банку сформовано в сумі 230000000 карбованців і розділений на 230000000 штук звичайних іменних акцій номінальною вартістю 1 рубль кожна.
2. Оголошені акції, в межах яких Банк має право прийняти рішення про розміщення додаткових акцій, становить 30000000 штук звичайних іменних акцій номінальною вартістю 1 рубль кожна. Оголошені звичайні акції надають ті ж права, що і розміщені звичайні іменні акції, передбачені статтею 7 цього Статуту.
3. Статутний капітал Банку може бути збільшений у порядку, передбаченому чинним законодавством України та цим Статутом.
4. Розміщення додаткових акцій може бути здійснено лише в межах визначеного цим Статутом кількості оголошених акцій.
5. При збільшенні статутного капіталу Банку шляхом розміщення додаткових акцій по закритій підписці оплата розміщуваних акцій може бути здійснена тільки грошовими коштами.
6. Збільшення статутного капіталу Банку шляхом збільшення номінальної вартості акцій здійснюється тільки за рахунок майна Банку на підставі рішення Загальних зборів акціонерів Банку.
7. Збільшення статутного капіталу Банку шляхом розміщення додаткових акцій за допомогою закритої підписки здійснюється на підставі рішення Загальних зборів акціонерів Банку, що приймається більшістю в три чверті голосів акціонерів - власників голосуючих акцій Банку, що приймають участь у зборах.
8. Статутний капітал Банку може бути зменшений шляхом зменшення номінальної вартості акцій або зменшення їх загальної кількості, в тому числі шляхом придбання частини акцій.
9. Статутний капітал може бути зменшений шляхом придбання частини акцій Банку за рішенням Загальних зборів акціонерів з метою їх погашення.
10. Статутний капітал може бути зменшений на підставі рішення Загальних зборів про зменшення статутного капіталу шляхом погашення акцій, що надійшли в розпорядження Банку.
11. Зменшення статутного капіталу Банку вартості акцій способами, передбаченими пунктами 6.8, 6.9 і 6.10 цього Статуту, здійснюється на підставі рішення Загальних зборів акціонерів Банку, що приймається більшістю голосів акціонерів - власників голосуючих акцій Банку, що приймають участь у зборах.
12. Якщо розмір власних коштів (капіталу) Банку виявляється нижче розміру статутного капіталу, Банк зобов'язаний оголосити та зареєструвати зменшення статутного капіталу в порядку, встановленому чинним законодавством та нормативними актами Банку Росії.
13. Банк не має права зменшувати свій статутний капітал, якщо в результаті такого зменшення його розмір стане менше мінімального розміру статутного капіталу, установленого Банком Росії на дату подання документів для державної реєстрації відповідних змін до Статуту Банку.
14. Оплата додаткових акцій Банку, що розміщуються через підписку, здійснюється за ціною, що визначається Радою Банку у відповідності до ст.77 Федерального закону «Про акціонерні товариства», але не нижче їх номінальної вартості.
Фонди Банку
1. З метою забезпечення фінансової надійності, захисту інтересів вкладників і кредиторів Банк створює резерви (фонди), у тому числі під знецінення цінних паперів, порядок формування та використання яких встановлюється Банком Росії.
2. Банк створює такі фонди: резервний, спеціальний фонд акціонування працівників Банку, накопичення, виробничого і соціального розвитку, дивідендів, матеріального заохочення, покриття збиткової діяльності, Голови Правління Банку.
3. Фонди формуються за рахунок відрахувань від прибутку звітного року, що залишається в розпорядженні Банку після сплати податків, інших обов'язкових платежів та коштів, витрачених на благодійні цілі.
4. Чистий прибуток Банку розподіляється по фондах згідно з нормативами, затвердженими Загальними зборами акціонерів Банку відповідно до федеральними законами і нормативними актами Банку Росії.
5. Перерозподіл коштів між фондами, раніше сформованими Банком з чистого прибутку за рішенням Загальних зборів акціонерів Банку, може прийматися лише за рішенням Загальних зборів акціонерів Банку.
6. Мінімальний розмір резервного фонду становить 15% від статутного капіталу Банку.
7. Розмір щорічних відрахувань до резервного фонду не може бути менше 5% від чистого прибутку до досягнення ним розміру, встановленого Статутом Банку.
8. Резервний фонд Банку може бути використаний згідно з рішенням Ради Банку на покриття збитків Банку за підсумками звітного року та інші цілі, передбачені чинним законодавством та нормативними актами Банку Росії.
9. Кошти спеціального фонду акціонування працівників Банку витрачаються виключно на придбання акцій Банку, що продаються акціонерами Банку, для подальшого розміщення їх працівникам Банку.
Дивіденди Банку
1. Дивідендом є частина чистого прибутку Банку за звітний фінансовий рік, що розподіляється серед акціонерів пропорційно числу наявних у них акцій залежно від категорії акцій.
2. Банк має право один раз на рік приймати рішення про виплату дівідедов по звичайних розміщених акцій Банку.
3. Дивіденди виплачуються з чистого прибутку Банку.
4. Рішення про виплату річних дивідендів, розмір річного дивіденду і формі його виплати приймається Загальними зборами акціонерів Банку при затвердженні розподілу прибутку. Розмір річних дивідендів не може бути більше рекомендованого Радою Банку.
5. Дивіденди виплачуються в грошовій формі.
5.1. Термін виплати річних дивідендів визначається рішенням Загальних зборів акціонерів Банку, при цьому термін їх виплати не повинен перевищувати 60 днів з дня прийняття рішення про виплату річних дивідендів.
5.2. Список осіб, які мають право отримання річних дивідендів, складається за даними реєстру на дату складання списку осіб, які мають право брати участь у річних Загальних зборах акціонерів Банку.
5.3. Банк не має права приймати рішення про виплату дивідендів у випадках, передбачених чинним законодавством Російської Федерації.
Реєстр акціонерів Банку. Реєстратор Банку
1. Банк забезпечує ведення і зберігання реєстру акціонерів Банку відповідно до вимог, встановлених чинним законодавством Російської Федерації та іншими правовими актами Російської Федерації.
2. Власником реєстру акціонерів Банку є професійний учасник ринку цінних паперів, що здійснює діяльність з ведення реєстру власників іменних цінних паперів (далі - реєстратор)
3. Особа, зареєстрована в реєстрі акціонерів Банку, зобов'язана своєчасно інформувати власника реєстру акціонерів Банку про зміни своїх даних. У разі неподання ним інформації про зміну своїх даних Банк і реєстратор не несуть відповідальності за завдані у зв'язку з цим збитки.
Органи управління та контролю Банку
1. Банк має наступні органи управління:
Загальні збори акціонерів Банку;
Рада Банку.
2. Виконавчими органами Банку є:
Голова Правління Банку (одноособовий виконавчий орган);
Правління Банку (колегіальний виконавчий орган).
3. Органом контролю за фінансово-господарською діяльністю Банку є ревізійна комісія.
Компетенція Загальних зборів акціонерів Банку
1. Вищим органом управління Банку є Загальні збори акціонерів.
2. До компетенції Загальних зборів акціонерів належать питання, які не можуть бути передані на вирішення Раді Банку:
3. Загальні збори акціонерів вправі приймати рішення з питань, передбачених п.п. 13.2.2., 13.2.7., 13.2.8., 13.2.16.-13.2.20 пункту 13.2 цього Статуту тільки за пропозицією Ради Банку.
4. Рішення Загальних зборів акціонерів з питання, поставленого на голосування, приймається більшістю голосів акціонерів - власників голосуючих акцій Банку, що приймають участь у зборах, якщо Федеральним законом «Про акціонерні товариства» не встановлено інше.
5. Рішення з питань, зазначених у підпунктах 13.2.1-13.2.3, 13.2.6, 13.2.8, приймається Загальними зборами акціонерів більшістю в три чверті голосів акціонерів - власників голосуючих акцій, що приймають участь у Загальних зборах акціонерів.
6. Загальні збори акціонерів не вправі розглядати і приймати рішення з питань, які не віднесені до його компетенції Федеральним законом «Про акціонерні товариства».
7. Загальні збори не вправі приймати рішення з питань, не включених до порядку денного зборів, а також змінювати порядок денний.
8. Рішення Загальних зборів акціонерів може бути прийнято без проведення зборів (спільної присутності акціонерів для обговорення питань порядку денного та прийняття рішень з питань, поставлених на голосування) шляхом проведення заочного голосування.
9. Загальні збори акціонерів, порядок денний якого включає питання про обрання Ради Банку, ревізійної комісії, про затвердження аудитора Банку, а також питання, передбачені підпунктом 13.2.14 пункту 13.2 цього Статуту, не може проводитися у формі заочного голосування.
10. Список осіб, які мають право на участь у Загальних зборах акціонерів, складається на підставі даних реєстру акціонерів Банку. Дата складання списку осіб, які мають право на участь у Загальних зборах акціонерів, не може бути встановлена раніше дати прийняття рішення про проведення Загальних зборів акціонерів і більш ніж за 50 днів, а у випадку, передбаченому п.2 статті 53 Федерального закону «Про акціонерні товариства »- більш ніж за 65 днів до дати проведення Загальних зборів акціонерів.
11. Голосування на Загальних зборах акціонерів здійснюється бюлетенями для голосування. Бюлетень для голосування повинен бути спрямований рекомендованим листом або вручено під розпис кожній особі, зазначеному в списку осіб, які мають право на участь у Загальних зборах акціонерів, не пізніше ніж за 20 днів до проведення Загальних зборів акціонерів.
12. У Банку функції лічильної комісії виконує реєстратор.
Річні Загальні збори акціонерів
1. Банк зобов'язаний щорічно проводити річні Загальні збори акціонерів.
2. Річні Загальні збори акціонерів проводиться в строк, установлений рішенням Ради Банку, який не може бути раніше ніж через два місяці і пізніше ніж через шість місяців після закінчення фінансового року.
3. Порядок денний Загальних зборів акціонерів в обов'язковому порядку повинна містити питання, передбачені Федеральним законом «Про акціонерні товариства».
4. Акціонери (акціонер), які є в сукупності власниками не менш ніж 2 відсотків голосуючих акцій Банку, має право внести питання до порядку денного річних Загальних зборів акціонерів і висунути кандидатів до Ради Банку, ревізійну комісію Банку, кількість яких не може перевищувати кількісний склад відповідного органу, встановлений цим Статутом, а також кандидата на посаду Голови Правління Банку. Такі пропозиції мають надійти до Банку не пізніше ніж через 30 днів після закінчення фінансового року.
Рада Банку
1. Рада Банку складається з семи членів.
2. Члени Ради Банку щорічно обираються річним Загальними зборами акціонерів на термін до наступного річних Загальних зборів акціонерів. Якщо річні Загальні збори акціонерів не було проведено в терміни, встановлені п. 14.2 цього Статуту, повноваження Ради Банку припиняються, за винятком повноважень щодо підготовки, скликання та проведення Загальних зборів акціонерів.
3. Вибори членів Ради Банку здійснюються за допомогою кумулятивного голосування.
4. Член Ради Банку має право в будь-який час добровільно скласти свої повноваження, повідомивши про це письмово Голови Ради Банку та вказавши дату складання з себе повноважень. При цьому повноваження інших членів Ради Банку не припиняються, крім випадку, встановленого п.17.5 цього Статуту.
5. У випадку, коли кількість членів Ради Банку стає менше половини від кількості членів Ради Банку, визначеного Статутом Банку, Рада Банку зобов'язаний прийняти рішення про проведення позачергових Загальних зборів акціонерів для обрання нового складу Ради Банку. Решта члени Ради Банку має право приймати рішення тільки про скликання такого позачергових Загальних зборів акціонерів.
6. Загальні збори акціонерів вправі прийняти рішення про дострокове припинення повноважень тільки по відношенню до всіх членів Ради Банку.
Компетенція Ради Банку
1. До компетенції Ради Банку входить вирішення питань загального керівництва діяльністю Банку, за винятком питань, віднесених цим Статутом до компетенції Загальних зборів акціонерів.
До компетенції Ради Банку відносяться наступні питання:
1.1. визначення пріоритетних напрямів діяльності Банку;
1.2. скликання річного і позачергового Загальних зборів акціонерів, за винятком випадків, передбачених пунктом 8 статті 55 Федерального закону «Про акціонерні товариства»;
1.3. затвердження порядку денного Загальних зборів акціонерів;
1.4. визначення дати складання списку осіб, які мають право на участь у Загальних зборах акціонерів, та інші питання, віднесені до компетенції Ради Банку відповідно до положень глави VII Федерального закону «Про акціонерні товариства» і пов'язані з підготовкою та проведенням Загальних зборів акціонерів;
1.5. розміщення Банком облігацій та інших емісійних цінних паперів у випадках, передбачених Федеральним законом «Про акціонерні товариства»;
1.6. визначення ціни (грошової оцінки) майна, ціни розміщення та викупу емісійних цінних паперів у випадках, передбачених Федеральним законом «Про акціонерні товариства»;
1.7. придбання розміщених Банком акцій відповідно до п.2 ст.72 Федерального закону «Про акціонерні товариства»;
1.8. прийняття рішення про кількість акцій, яке набуває кожен акціонер, який скористався переважним правом придбання акцій, що продаються іншими акціонерами Банку;
1.9. попереднє затвердження річних звітів Банку;
1.10. рекомендації Загальним зборам акціонерів щодо порядку розподілу прибутку і збитків Банку за результатами фінансового року;
1.11. рекомендації за величиною виплачуваних членам ревізійної комісії Банку винагород і компенсацій, та визначення розміру оплати послуг аудитора;
1.12. рекомендації за величиною дивіденду по акціях і порядку його виплати;
1.13. використання резервного фонду та інших фондів Банку;
1.14. затвердження внутрішніх документів Банку, за винятком внутрішніх документів, затвердження яких віднесено цим Статутом до компетенції Загальних зборів акціонерів, а також інших внутрішніх документів Банку, затвердження яких віднесено Статутом Банку до компетенції виконавчих органів Банку;
1.15. схвалення великих угод у випадках, передбачених главою X Федерального закону «Про акціонерні товариства» та цим Статутом;
1.16. схвалення угод, у здійсненні яких є зацікавленість у випадках, передбачених главою XI Федерального закону «Про акціонерні товариства» та цим Статутом.
1.17. створення філій та представництв Банку;
1.18. обрання (переобрання) Голови Ради Банку;
1.19. обрання Правління Банку та дострокове припинення його повноважень;
1.20. визначення особи, уповноваженої підписати від імені Банку контракт з особою, що здійснює повноваження одноосібного виконавчого органу Банку;
1.21. призначення та звільнення з посади керівника Служби внутрішнього контролю Банку за поданням Голови Правління Банку;
18.1.22. затвердження реєстратора Банку та умов договору з ним, а також розірвання договору з ним.
1.23. затвердження рішення про випуск цінних паперів, проспекту емісії цінних паперів, звіту про підсумки випуску цінних паперів, внесення до них змін і доповнень;
1.24. затвердження звіту про підсумки придбання акцій, придбаних відповідно до п.1 ст. 72 Федерального закону «Про акціонерні товариства;
1.25. визначення переліку додаткових документів, обов'язкових для зберігання в Банку;
1.26. інші питання, передбачені Федеральним законом «Про акціонерні товариства» та цим Статутом.
2. Питання, віднесені до компетенції Ради Банку, не можуть бути передані на вирішення виконавчим органам Банку.
3. Рішення з питання, передбаченого п.18.1.15, приймається одноголосно всіма членами Ради Банку за винятком голосів вибулих членів Ради Банку.
4. Обрання Голови Ради Банку здійснюється більшістю голосів від загального числа членів Ради Банку, за винятком голосів вибулих членів Ради Банку.
5. Рішення з питання, передбаченого п.18.1.16, приймається більшістю голосів незалежних директорів, не зацікавлених в здійсненні угоди.
6. Рішення з інших, крім перелічених у п.п. 18.3, 18.4, 18.5 цього Статуту, питань, віднесених до компетенції Ради Банку Федеральним законом «Про акціонерні товариства» та цим Статутом, приймаються більшістю голосів членів Ради Банку, які беруть участь у засіданні.
Виконавчі органи Банку
1. Керівництво поточною діяльністю Банку здійснюється Головою Правління Банку та Правлінням Банку.
2. До компетенції виконавчих органів Банку відносяться всі питання керівництва поточної діяльності Банку, за винятком питань, віднесених до компетенції Загальних зборів акціонерів і Ради Банку. Виконавчі органи підзвітні Раді Банку та Загальним зборам акціонерів.
3. Правління Банку є колегіальним виконавчим органом Банку та під керівництвом Голови Правління Банку здійснює прийняття рішень з питань поточної діяльності Банку в період між Загальними зборами та засіданнями Ради Банку. Правління забезпечує виконання рішень Загальних зборів акціонерів Банку і Ради Банку, в тому числі:
розгляд поточних і перспективних планів Банку, що передбачають реалізацію основних напрямів його діяльності;
внесення пропозицій до Ради Банку про створення філій та відкриття представництв;
подання до Ради Банку на попереднє затвердження річного звіту Банку;
визначення основних умов надання кредитів;
визначення розміру плати за копії наданих акціонерам документів;
визначення порядку організації викупу власних акцій та продаж акцій, що перебувають у розпорядженні Банку;
організація передплати на знову випущені акції;
організація заходів, пов'язаних з реалізацією рішень Ради Банку та Загальних зборів акціонерів;
затвердження Положень про фонди Банку (резервному, спеціальному фонді акціонування працівників Банку, накопичення, виробничого і соціального розвитку, дивідендів, матеріального заохочення, покриття збиткової діяльності), Положень про порядок і умови оплати праці, системі заохочення працівників за результати їх роботи (про преміювання, винагороду за підсумками роботи за рік, за вислугу років, виплати допомоги у зв'язку з відходом на пенсію, матеріальної допомоги, про надання інших соціально-побутових пільг), про страхування і пенсійне забезпечення працівників, що йдуть на пенсію з Ніжегородпромстройбанка;
визначення переліку заходів соціального захисту працівників Банку;
визначення порядку забезпечення акціонерів інформацією про діяльність Банку, відкритою для загального ознайомлення, відповідно до вимог законодавства Російської Федерації, Статуту та внутрішніх документів Банку;
прийняття рішень з інших питань, що не відносяться до відання інших виконавчих органів Банку.
4. Правління Банку обирається в кількості 15 чол. Правління Банку діє на підставі Статуту Банку, а також затверджується Загальними зборами акціонерів Банку Положення про Правління Банку. Члени Правління обирається Радою Банку за пропозицією Голови Правління Банку строком на 3 роки. З кожним членом Правління та Головою Правління укладається контракт, який визначає їх права і обов'язки, який підписується Головою Ради Банку або особою, уповноваженою Радою Банку.
5. Правління Банку проводить засідання в міру необхідності, але не рідше ніж 1 раз на квартал. Кворумом для проведення засідання Правління Банку є присутність половини від числа обраних членів Правління Банку. Рішення на засіданні Правління Банку приймаються більшістю голосів присутніх членів Правління. Проведення засідань Правління Банку організовує Голова Правління Банку, який підписує всі документи від імені Банку та протоколи засідання Правління Банку. Протоколи представляються членам Ради Банку, ревізійної комісії Банку, аудитору Банку на їх вимогу.
6. За рішенням Ради Банку повноваження члена Правління і всього складу Правління можуть бути припинені достроково.
7. Голова Правління Банку є одноосібним виконавчим органом, діє без довіреності від імені Банку та здійснює оперативне керівництво діяльністю Банку, в тому числі:
7.1. забезпечує виконання рішень Загальних зборів акціонерів, Ради Банку та Правління Банку;
7.2 розпоряджається майном Банку для забезпечення його поточної діяльності в межах, встановлених цим Статутом;
7.3. представляє Банк у всіх установах, підприємствах та державних органах, як в Російській Федерації, так і за кордоном;
7.4. укладає угоди від імені Банку, за винятком випадків, передбачених Федеральним законом «Про акціонерні товариства» та цим Статутом.
Рішення про укладення великих угод, що здійснюються в процесі здійснення звичайної господарської діяльності, приймається Головою Правління Банку самостійно.
7.5. стверджує договірні ціни і тарифи на послуги Банку;
7.6. визначає склад і обсяг відомостей, що становлять комерційну таємницю Банку, а також порядок захисту комерційної таємниці Банку;
7.7. розподіляє обов'язки між членами Правління, своїми заступниками, визначає їх повноваження;
7.8. видає довіреності від імені Банку, відкриває рахунки, видає накази і дає вказівки, обов'язкові для виконання всіма працівниками Банку;
7.9. організовує роботу Правління Банку;
7.10. має право першого підпису під фінансовими документами;
7.11. призначає керівників філій та представництв;
7.12. призначає головного бухгалтера Банку за погодженням з Радою Банку;
7.13. подає для затвердження Радою Банку кандидатуру керівника Служби внутрішнього контролю Банку;
7.14. приймає рішення про відкриття і припинення діяльності операційних кас і додаткових офісів;
7.15. приймає рішення про класифікацію виданих позик;
7.16. затверджує структуру Банку і штатний розклад, положення про структурні підрозділи Банку;
7.17. здійснює прийом і звільнення працівників Банку, застосовує до працівників Банку заходи заохочення та дисциплінарні стягнення;
7.18. виконує інші функції, необхідні для досягнення цілей діяльності Банку та забезпечення його нормальної роботи відповідно до чинного законодавства та Статуту Банку, за винятком функцій, закріплених Федеральним законом «Про акціонерні товариства» та Статутом Банку за іншими органами управління Банку.
8. Голова Правління Банку обирається річним Загальними зборами акціонерів Банку строком на 5 років.
Служба внутрішнього контролю Банку
1. З метою захисту інтересів Банку і його клієнтів Служба внутрішнього контролю здійснює контроль за дотриманням працівниками Банку законодавства та нормативних актів, включаючи вказівки Банку Росії, внутрішніх документів Банку, що визначають політику і регулюючих діяльність Банку.
Порядок діяльності Служби внутрішнього контролю Банку визначається «Положенням про Службу внутрішнього контролю», що затверджується Радою Банку.
2. Чисельність Служби внутрішнього контролю визначається Головою Правління Банку.
3. Керівник Служби внутрішнього контролю призначається і звільняється з посади Радою Банку за поданням Голови Правління Банку.
4. Служба внутрішнього контролю підзвітна у своїй діяльності Раді Банку та звітує перед ним не рідше одного разу на рік.
5. До компетенції Служби внутрішнього контролю відносяться:
5.1. організація постійного контролю над діяльністю підрозділів Банку та окремих його працівників на відповідність вимогам чинного законодавства, нормативним актам, включаючи вказівки та рекомендації Банку Росії, внутрішніх документів Банку, що регулює його діяльність, посадовими інструкціями;
5.2. оформлення документованого висновки за кожним фактом перевірки та подання його Голові Правління Банку та відповідним підрозділам Банку;
5.3. своєчасне інформування Голови Правління Банку про виявлені випадки порушення законодавства, нормативних актів, внутрішніх документів, а також про вжиті заходи щодо усунення порушень та інші питання, передбачені нормативними актами Банку Росії.
Реорганізація і ліквідація Банку
1. Банк може бути добровільно реорганізовано за рішенням Загальних зборів акціонерів. Інші підстави та порядок реорганізації Банку визначаються чинним законодавством Російської Федерації.
2. Реорганізація Банку може бути здійснена у формі злиття, приєднання, поділу, виділення і перетворення в іншу організаційно-правову форму у порядку, передбаченому Федеральним законом «Про акціонерні товариства».
3. Банк може бути ліквідований добровільно за рішенням Загальних зборів акціонерів або за рішенням суду, у випадках і порядку, передбачених чинним законодавством Російської Федерації.
Внесення змін та доповнень до Статуту Банку
1. Всі зміни та доповнення, що вносяться до Статуту Банку та прийняті Загальними зборами акціонерів, реєструються в уповноваженому органі реєстрації в порядку, передбаченому чинним законодавством.
2. Зміни та доповнення до Статуту набувають чинності для третіх осіб з моменту їх державної реєстрації.
3. Якщо внаслідок зміни законодавства окремі статті Статуту вступають в протиріччя з ним, ці статті втрачають чинність, і до моменту внесення змін до Статуту Банк керується діючими нормативно-правовими актами Російської Федерації.
Додаток Б
Бухгалтерський баланс ЗАТ «Ніжегородпромстройбанк» від 01.10.2009 - 2008
| Номер п / п | Найменування статті | Дані на звітну дату | Дані на відповідну звітну дату минулого року |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| I. АКТИВИ | |||
| 1. | Грошові кошти | 396917 | 561336 |
| 2. | Кошти кредитних організацій у Центральний банк Російської Федерації | 347644 | 919201 |
| 2.1. | Обов'язкові резерви | 46862 | 69084 |
| 3. | Кошти в кредитних організаціях | 160549 | 81532 |
| 4. | Чисті вкладення в цінні папери, які оцінюються за справедливою вартістю через прибуток або збиток | 0 | 0 |
| 5. | Чистий позичкова заборгованість | 6518795 | 10926972 |
| 6. | Чисті вкладення в цінні папери та інші фінансові активи, наявні для продажу | 7545 | 19396 |
| 6.1. | Інвестиції в дочірні та залежні організації | 0 | 12810 |
| 7. | Чисті вкладення в цінні папери, утримувані до погашення | 0 | 0 |
| 8. | Основні засоби, нематеріальні активи та матеріальні запаси | 1146436 | 1118087 |
| 9. | Інші активи | 123442 | 473021 |
| 10. | Усього активів | 8701328 | 14099545 |
| II. ПАСИВИ | |||
| 11. | Кредити, депозити та інші кошти Центрального банку Російської Федерації | 0 | 0 |
| 12. | Кошти кредитних організацій | 0 | 545157 |
| 13. | Кошти клієнтів (некредитних організацій) | 6179107 | 10849271 |
| 13.1. | Вклади фізичних осіб | 4414923 | 5745442 |
| 14. | Фінансові зобов'язання, які оцінюються за справедливою вартістю через прибуток або збиток | 0 | 0 |
| 15. | Випущені боргові зобов'язання | 226234 | 533757 |
| 16. | Інші зобов'язання | 277781 | 85326 |
| 17. | Резерви на можливі втрати за умовними зобов'язаннями кредитної характеру, іншим можливим втратам і операціями з резидентами офшорних зон | 7484 | 5284 |
| 18. | Усього зобов'язань | 6690606 | 12018795 |
| III. ДЖЕРЕЛА ВЛАСНИХ КОШТІВ | |||
| 19. | Кошти акціонерів (учасників) | 230000 | 230000 |
| 20. | Власні акції (частки), що викуплені в акціонерів (учасників) | 0 | 0 |
| 21. | Емісійний дохід | 0 | 0 |
| 22. | Резервний фонд | 256616 | 256616 |
| 23. | Переоцінка за справедливою вартістю цінних паперів, наявних для продажу | -4697 | -5957 |
| 24. | Переоцінка основних засобів | 849835 | 850297 |
| 25. | Нерозподілений прибуток (непокриті збитки) минулих років | 652109 | 565978 |
| 26. | Невикористана прибуток (збиток) за звітний період | 26859 | 183816 |
| 27. | Всього джерел власних коштів | 2010722 | 2080750 |
| IV. Позабалансових зобов'язань | |||
| 28. | Безвідкличні зобов'язання кредитної організації | 390495 | 1668175 |
| 29. | Видані кредитною організацією гарантії та поручительства | 48068 | 129431 |
Додаток В
Звіт про рівень достатності капіталу, розміром резервів на покриття сумнівних позик та інших активів від 01.10 2008 - 2009
| № п / п | Найменування показника | Дані на початок звітного періоду | Приріст (+) / зниження (-) за звітний період | Дані на відповідну дату звітного періоду |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | Власні кошти (капітал), (тис. крб.), Всього, у тому числі: | 1949758 | 43405 | 1993163 |
| 1.1 | Статутний капітал кредитної організації, в тому числі: | 230000 | 0 | 230000 |
| 1.1.1 | Номінальна вартість зареєстрованих звичайних акцій (часток) | 230000 | 0 | 230000 |
| 1.1.2 | Номінальна вартість зареєстрованих привілейованих акцій | 0 | 0 | 0 |
| 1.1.3 | Незареєстрована величина статутного капіталу неакціонерних кредитних організацій | 0 | 0 | 0 |
| 1.2 | Власні акції (частки), що викуплені в акціонерів (учасників) | 0 | 0 | 0 |
| 1.3 | Емісійний дохід | 0 | 0 | 0 |
| 1.4 | Резервний фонд кредитної організації | 256616 | 0 | 256616 |
| 1.5 | Нераспределнная прибуток (непокриті збитки): | 629458 | 27261 | 656719 |
| 1.5.1 | минулих років | 542093 | 110016 | 652109 |
| 1.5.2 | звітного року | 87365 | -82755 | 4610 |
| 1.6 | Нематеріальні активи | 8 | -1 | 7 |
| 1.7 | Субординований кредит (позика, депозит, облігаційний займ) за залишковою вартістю | 0 | 0 | 0 |
| 1.8 | Джерела (частина джерел) капіталу, для формування яких інвесторами використані неналежні активи | 0 | 0 | 0 |
| 2 | Нормативне значення достатності власних коштів (капіталу), (відсотків) | 10,0 | X | 10,0 |
| 3 | Фактичне значення достатності власних коштів (капіталу), (відсотків) | 30,8 | X | 38,4 |
| 4 | Фактично сформовані резерви на можливі втрати (тис. крб.), Всього | 219729 | 54996 | 274725 |
Додаток Г
Звіт про прибутки та збитки за 9 місяців 2008 - 2009
| Номер п / п | Найменування статті | Дані за звітний період | Дані за відповідний період минулого року |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1 | Процентні доходи, всього, у тому числі: | 678688 | 1028964 |
| 1.1 | Від розміщення коштів у кредитних організаціях | 184462 | 36609 |
| 1.2 | Від позик, наданих клієнтам (некредитні організації) | 494226 | 992355 |
| 1.3 | Від надання послуг з фінансової оренди (лізингу) | 0 | 0 |
| 1.4 | Від вкладень у цінні папери | 0 | 0 |
| 2 | Процентні витрати, усього, у тому числі: | 412834 | 461057 |
| 2.1 | За залучених коштів кредитних організацій | 453 | 51228 |
| 2.2 | За залученими коштами клієнтів (некредитних організацій) | 391701 | 397366 |
| 2.3 | За випущеними борговими зобов'язаннями | 20680 | 12463 |
| 3 | Чисті процентні доходи (негативна процентна маржа) | 265854 | 567907 |
| 4 | Зміна резерву на можливі втрати з позик, позикової і прирівняної до неї заборгованості, коштами, розміщеними на кореспондентських рахунках, а також нарахованих процентних доходів, всього, у тому числі: | -103174 | -99751 |
| 4.1 | Зміна резерву на можливі втрати за нарахованими процентними доходами | -2625 | -8098 |
| 5 | Чисті процентні доходи (негативна процентна маржа) після створення резерву на можли-ні втрати | 162680 | 468156 |
| 6 | Чисті доходи від операцій з цінними паперами, оцінюваними за справедливою вартістю через прибуток або збиток | 0 | 0 |
| 7 | Чисті доходи від операцій з цінними паперами, що є в наявності для продажу | 3117 | 249 |
| 8 | Чисті доходи від операцій з цінними паперами, утримуваними до погашення | 0 | 0 |
| 9 | Чисті доходи від операцій з іноземною валютою | 17098 | 23078 |
| 10 | Чисті доходи від переоцінки іноземної валюти | 19337 | -2175 |
| 11 | Доходи від участі в капіталі інших юридичних осіб | 36 | 37 |
| 13 | Комісійні витрати | 13793 | 35972 |
| 14 | Зміна резерву на можливі втрати з цінних паперів, що є в наявності для продажу | 0 | -4990 |
| 15 | Зміна резерву на можливі втрати з цінних паперів, дзвінком до погашення | 0 | 0 |
| 16 | Зміна резерву по іншим втрат | 24900 | -17228 |
| 17 | Інші операційні доходи | 12402 | 12552 |
| 18 | Чисті доходи (витрати) | 377227 | 737277 |
| 19 | Операційні витрати | 313296 | 480258 |
| 20 | Прибуток (збиток) до оподаткування | 63931 | 257019 |
| 21 | Нараховані (сплачені) податки | 37072 | 73203 |
| 22 | Прибуток (збиток) після оподаткування | 26859 | 183816 |
| 23 | Виплати з прибутку після оподаткування, всього, у тому числі: | 0 | 0 |
| 23.1 | Розподіл між акціонерами (учасниками) у вигляді дивідендів | 0 | 0 |
| 23.2 | Відрахування на формування і поповнення резервного фонду | 0 | 0 |
| 24 | Невикористана прибуток (збиток) за звітний період | 26859 | 183816 |
[1] Lean - системний підхід до визначення і скорочення втрат у різних сферах діяльності. Заснований (з поправками на специфіку сервісних галузей) на підходах до оптимізації та управління виробничими процесами, вперше запропонованих компанією Тойота.
[2] Підрозділи по роботі з клієнтами