Організаційні структури управління підприємством ринкової економіки

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ВОРОНЕЖСКИЙ ІНСТИТУТ ВИСОКИХ ТЕХНОЛОГІЙ
Факультет заочного та післявузівської навчання
Курсова робота
На тему
"Організаційні структури управління
підприємством ринкової економіки "
з дисципліни
теорія організації

План

Введення. 3
1. Система управління. 4
2. Поняття організаційної структури управління. 5
3. Фактори, що впливають на організаційну структуру управління. 9
3.1 Лінійна організаційна структура. 12
3.2 Функціональна організаційна структура управління. 13
3.3 Лінійно-штабна організаційна структура. 14
3.4 Централізовано-функціональна структура. 15
3.5 Дивізіональна організаційна структура. 16
3.6 Гнучкі структури .. 19
3.7 Адаптивні організаційні структури .. 22
Висновок. 24
Програми. 26
Література. 30

Введення

Термін "організація" походить від грецького слова "органон", що означає пристрій, інструмент, знаряддя, поєднання, об'єднання чого-небудь або кого-небудь в одне ціле, приведення в струнку систему. Спочатку слово "організація" означало "щось, що володіє органами", тобто сукупність частин, функціонально спеціалізованих і пристосованих до потреб цілого.
Термін "організація" застосовується в побуті та науковій літературі в декількох значеннях:
По-перше, організація є соціальне утворення, що має якісну визначеність, межі і строго фіксовані системні параметри, що займає певне місце в суспільстві, свідомо конструюються і призначене для досягнення конкретних цілей з використанням для цього ресурсів, що характеризується свідомим членством і діями людей.
По-друге, організація є форма об'єднання людей і груп. У даній іпостасі вона відрізняється від інших соціальних груп, передбачуваністю і цілеспрямованістю.
Організація є соціальний інститут - система установ, в яких певні люди, обрані членами групи, отримують повноваження виконувати визначені нею необхідні функції для задоволення індивідуальних і групових потреб, координації та регулювання відносин і поведінки учасників.
Таким чином, організація являє собою:
По-перше, сукупність осіб, що діють спільно заради досягнення своїх цілей за допомогою сукупності матеріальних, правових, економічних чи інших умов.
По-друге, процес упорядкування елементів, формування цілого.
По-третє, стан упорядкованості.

1. Система управління

Для того щоб організація була статично і динамічно стійкою, а отже життєздатною, вона повинна володіти керуючим елементом, що забезпечує інтеграцію та координацію окремих частин, їх корекцію на основі зворотного зв'язку.
Система управління організацією являє собою дуже складне утворення, що включає такі взаємозалежні елементи:
Органи управління (структурна частина організації, наділена спеціальними функціями) - посади, підрозділу, сукупність яких може бути охарактеризована як суб'єкт управління;
комунікаційні канали, за допомогою яких здійснюється управлінське взаємодію;
набір цілей, методів, технологій, процедур, приписів, що визначають поведінку працівників та порядок виконання тих чи інших дій;
правову інфраструктуру (сукупність норм, правил, повноважень);
процес управління (комунікації, розробка, прийняття і реалізація рішень);
технічні умови.

2. Поняття організаційної структури управління

Організаційна структура управління, як уже говорилося, являє собою упорядковану сукупність самостійних ланок та органів управління (посад, підрозділів і служб), що реалізують його функції, що знаходяться в певному взаємному розташуванні і супідрядності, пов'язаних системою розподілу завдань, повноважень і відповідальності, офіційних комунікацій і міжособистісних відносин.
Органи управління відрізняються розміром, обсягом повноважень, характером, масштабами і трудомісткістю виконуваних завдань, потребою в інформації, матеріально-технічною базою.
На чолі органу управління знаходиться керівник - організаційна одиниця, яка реалізує сукупність прав, обов'язків і відповідальності. Всі інші посади лише забезпечують його дії і є по відношенню до нього підлеглими.
Потрібно мати на увазі, що організаційна структура може бути не лише формальною (сукупність підрозділів, посад, приписаних взаємозв'язків), але й не формальної (сукупність угруповань, що лідирують особистостей, неофіційних контактів). Тільки розгляд їх в єдності дає уявлення про повну структурі управління, в основі якої лежить виробнича структура.
Управлінські (організаційні) структури можна класифікувати по наступних підставах:
1) за ступенем складності, яку характеризують:
кількість рівнів управління;
число підрозділів і місць їх розташування;
середня кількість підлеглих у одного керівника;
ступінь важливості прийнятих рішень і ін;
2) за принципами розбиття (функціональний, об'єктивний);
3) за рівнем централізації (централізовані або децентралізовані);
4) за цільовим призначенням (стратегічні, оперативні, інформаційні);
5) за ступенем формалізації процесу управління (формальний і неформальний) і т.д.
Структура управління володіє потенціалом, що складається з потенціалу вищого керівництва та керівництва окремими підрозділами.
Формування управлінської структури грунтується на процесах поділу праці і поглиблення спеціалізації, що призводять до того, що число відокремлених рамках організації видів діяльності постійно зростає.
Оскільки вони потребують координації, поряд з горизонтальним, з'являється і вертикальний розподіл праці. У його рамках одні суб'єкти спеціалізуються виключно на виробничій діяльності, а інші на управлінській, де також відбувається спеціалізація:
по об'єктах (виробництво, збут, фінанси тощо);
за функціями (операціями);
по цілям (завданням), пов'язаних з конкретним результатом;
змішання (по всіх підставах).
Принципами формування організаційної структури управління є:
відповідність цілям і завданням організації, особливостей її основної діяльності;
відображення функцій і повноважень суб'єктів управління;
динамізм;
гнучкість, адаптивність, здатність до самонастроювання;
спеціалізація (функціональна і (або) предметна) на основі поділу праці;
внутрішня збалансованість;
раціональне співвідношення централізації і децентралізації;
оптимізація норми керованості;
забезпечення єдності прав, обов'язків і відповідальності суб'єктів управління;
економічність;
відповідність соціально-культурному середовищі.
Невеликим організаціям, які не мають підрозділів, властива управлінська структура з однією ланкою, яка є однорівневої. Спеціальна управлінське підрозділ виникає тут тоді, коли окремий працівник не може впоратися із завданнями. Проте іноді воно створюється і з міркувань престижу.
Поява в результаті горизонтального поділу праці кількох самостійних виробничих підрозділів вимагає спеціального органу, що координує їх діяльність. Це робить управлінську структуру дворівневою.
При подальшому зростанні числа координованих об'єктів доводиться створювати кілька груп дворівневих структур управління, об'єднуючи в трирівневу і т.д.
Таким чином, структура управління продовжує рости вгору слідом за збільшенням числа підрозділів організації, причому набагато швидше, перетворюючись з так званої плоскої у все більш високу.
Наприклад, в 1960-х рр.. число рівнів управління у найбільших західних компаніях перевалило за 20, що межувало з організаційної катастрофою. .
Причиною стала все більша спеціалізація виробництва, в результаті якої оптимальне число підрозділів (або працівників в них), що підкоряються одному керівнику, було найчастіше менше того їх числа, яким можна ефективно керувати.
Вирішити цю проблему шляхом механічного перетворення структури неможливо без руйнування самої системи управління. Це можна зробити тільки на основі розширення прав і відповідальності суб'єктів управління, розвитку між ними не тільки адміністративних, але й економічних відносин (за рахунок цього у 1970 - 1980-х рр.. Число рівнів управління вдалося скоротити вдвічі - втричі).
У той же час скорочення кількості рівнів управління та зменшення витрат на нього не обов'язково підвищує його ефективність.

3. Фактори, що впливають на організаційну структуру управління

Конфігурацію і архітектоніку управлінської структури визначають наступні чинники:
по-перше, структура організації, всі підрозділи якої повинні мати свій орган управління;
по-друге, масштаби і різноманітність видів діяльності. Чим вони значніше, тим, за інших рівних умовах, в організації більше підрозділів, більшим і різноманітніше зв'язку між ними, а тому складніше управлінська структура;
по-третє, характер діяльності, наприклад структура управління виробничими організаціями буде зовсім не такий, як науковими;
по-четверте, норма керованості, обумовлена ​​числом підлеглих, якими можна ефективно керувати Її середня величина складає 7-10 чоловік, в тому числі на найвищих поверхах організації - 4-5, а на нижніх, під час виконання простих робіт, може досягати 20-30 людина і навіть значно більше.
Низька норма керованості дозволяє керівнику підтримувати постійні контакти з підлеглими, обмінюватися з ними інформацією, більш якісно виконувати свої функції.
У той же час тут існує небезпека зайвого втручання керівника в їхні справи. Йому ж самому при малому числі підлеглих важко реалізувати повністю свої потенційні можливості.
При високій же нормі керованості керівники через перевантаження поточними обов'язками можуть втратити з уваги стратегічні завдання, не зуміти вникнути в особливості роботи підлеглих. У результаті багато питань залишаться не до кінця, або зовсім не вирішеними, то ослабнуть внутрішні контакти.
На практиці величина норми керованості залежить від:
характеру діяльності. Чим вона складніша, важливіше, ніж різноманітніше завдання і методи їх розв'язання, тим норма керованості повинна бути нижче, і навпаки;
рівня знань і досвіду керівника, наявності у нього часу, з одного боку, і від здібностей і кваліфікації підлеглих, їх зацікавленості у своїй роботі - з іншого. Чим краще тут становище, тим більше високою може бути норма керованості;
новизни проблем, можливості виникнення несподіваних і складних ситуацій. Високі показники в цій області вимагають низької норми керованості;
стабільності і стандартизованности процедур, розміреності роботи; наявності допоміжного персоналу, технічної оснащеності процесу управління, самостійності виконавців. Сприятливе стан цих характеристик допускає можливість високої норми керованості;
надійності комунікацій, діяльності і конкретності постановки завдань, досконалості методів прийняття рішень. Чим вони краще, тим норма керованості може бути вище;
територіальної розкиданості виконавців, відірваності їх від керівництва. Якщо вони значні, норма керованості повинна бути порівняно низькою;
ступінь самостійності виконавців; чим вона вище, тим більшим може бути число підлеглих під початком одного керівника;
фізичних і психологічних можливостей учасників управлінського процесу, наприклад, пам'яті, обсягу уваги, швидкості реакції і пр.; чим вони більше, тим вище норма керованості.
Всі ці фактори взаємодіють між собою і або взаємно компенсують, або підсилюють один одного.
На практиці існують межі норми керованості, подолання яких або неможливо, або неефективно, бо призводить до зниження якості управлінської діяльності (її спрощення, штучного обмеження, формалізації, бюрократизації, ігнорування важливої ​​інформації, зростанню конфліктності тощо);
по-п'яте, організаційну структуру обумовлюють технологічні фактори. В умовах загальної автоматизації виробничих процесів, переважання їх апаратної форми, коли не потрібно постійної присутності людини, управлінська структура буває більш простий, ніж там, де персоналу багато і він зайнятий виконанням складних ручних операцій;
по-шосте, на організаційну структуру управління неабиякий вплив роблять економічні чинники - за браку коштів її максимально спрощують, щоб знизити невиробничі витрати;
по-сьоме, структура управління не може не перебувати під впливом людського фактора - соціальної структури, психологічних відносин між людьми. Часто структура управління є лише проекцією розподілу влади;
по-восьме, структура управління може визначатися природними чинниками - географічними або природно-кліматичними (територіальна розкиданість підрозділів, відірваність від центрального керівництва, екстремальні умови їх діяльності);
по-дев'яте, структура управління залежить від структури самої організації, місця, яке займають у її рамках ті чи інші підрозділи, що є об'єктами управління.
Структура управління можна оцінити за такими параметрами, як оперативність (швидкість прийняття і реалізації рішень), вартість, гнучкість (здатність до змін), якість рішень, професіоналізм реалізації.
Чим повніше організаційна структура передає характер завдань, сприяє координації дій по їх виконанню, тим ефективнішою і досконалої буде організація.
У той же час організаційна структура управління часто консервативна, змінюється повільніше, ніж нормативи і технологія, тому на практиці може мати місце її відстоювання від потреб об'єкта. Це породжує дисбаланс, напруженість і, врешті, призводить до занепаду організації.
Тому структуру управління необхідно постійно вдосконалювати, приводити у відповідність з вимогами життя.
Організаційні структури управління
Структура управління по горизонталі може бути побудована відповідно до таких принципів:
1) функціональним. Управлінські підрозділи та посади створюються у відповідності з основними напрямками діяльності організації;
2) матричним. Формуються управлінські підрозділи (посади) двох типів. Одні здійснюють адміністративні функції, інші відповідають за змістовну сторону діяльності або координують її. Таким чином, виконавці мають подвійне підпорядкування - лінійним керівникам і керівникам за відповідною проблеми. І ті й інші в свою чергу підпорядковуються вищому керівництву.
Структура управління по вертикалі будується на основі повноважень відповідно до лінійного, функціональним, лінійно-штабного, лінійно-функціональним, проектним і т.п. принципами.

3.1 Лінійна організаційна структура

Лінії повноважень, здійснюваних суб'єктом управління по відношенню до нижчим рівнями організації, утворюють вертикальну основу її управлінської структури.
Якщо підприємство маленькі, в ньому немає підрозділів, а кількість працівників не перевищує норми керованості - це структура управління є простою лінійною. Прийняття рішень тут повністю зосереджена в руках однієї особи (керівника, господаря), який безпосередньо спрямовує всю діяльність виконавців і об'єднує у своїх руках лінійні повноваження.
З ростом організації та поглибленням поділу праці в ній з'являються підрозділи. Управлінська структура ускладнюється, перетворюється з однорівневою в багаторівневу. Лінійний характер зв'язку між суб'єктами простежується тут набагато наочніше, ніж у попередньому випадку. Така управлінська структура отримала назву складної лінійної. (Див. додаток (рис.1). Загалом лінійні структури мають чітко виражені лінії повноважень і відповідальності, припускають прямий вплив керівника, в руках якого зосереджені всі види повноважень, на об'єкт управління. Вони забезпечують високу особисту відповідальність керівника, узгодженість дій виконавців, оперативність і точність організаційних реакцій, виключають отримання виконавцям суперечливих завдань, покладає повну відповідальність за все на першу особу. Лінійні структури відрізняє уповільнена адаптація і реакція на зміни внаслідок жорстких норм, слабка інноваційність, висока концентрація влади, бюрократизм, обмежене бачення цілей. Зростання розмірів і ускладнення діяльності організацій, і перш за все промислових підприємств, призвели до того, що успішне керівництво ними вимагало глибоких і різнобічних знань, якими одна людина вже не міг мати. Тому в цілому можливості чисто лінійних організаційних структур обмежені.

3.2 Функціональна організаційна структура управління

Обмеженість спеціальних знань керівників намагався подолати Фредерік Тейлор, який запропонував функціональну структуру управління, в рамках якої робітник отримував вказівки від 8 вузькоспеціалізованих функціональних керівників замість бригадира і майстри. Спрощена схема такої структури наведена на рис.2. (Див. додаток)
На підприємствах такими особами є, наприклад, головний інженер, головний технолог і пр. Вони віддають виробничим ланкам обов'язкові для виконання завдання, що в умовах глибокої спеціалізації діяльності це має забезпечити високу якість прийнятих рішень.
Однак незважаючи на теоретичні переваги на практиці такий підхід виявився нежиттєздатним. Не скоординовані рішення фахівців в його рамках, якими б гарними вони самі по собі не були, неминуче вступають у протиріччя один з одним. Боротьба за пріоритетність їх реалізації породжує тим самим конфлікти і вносить дезорганізацію в систему управління. Такі непереборні недоліки зумовили необхідність повернутися до принципу побудови управлінських структур на основі лінійних повноважень, але з включенням елементів інших. "Гібрид" отримав назву лінійно-штабної структури.

3.3 Лінійно-штабна організаційна структура

Суть змін полягала в тому, що при лінійних керівниках створювалася група фахівців - так званий апарат. На рівні організації його співробітники займаються загальними проблемами розвитку, а в підрозділах вирішують специфічні завдання рис.3 (див. додаток).
Працівники апарату мають консультативними, контрольними та іншими повноваженнями, об'єднаними загальним найменування - штабні. Ними виконуються наступні функції:
основні (аналіз, оцінка, планування, фінансування, контроль, рішення кадрових питань тощо);
допоміжні (збирання та зберігання інформації, технічне забезпечення управлінської діяльності тощо);
особисте обслуговування керівництва (ці завдання вирішує особистий апарат - секретарі і референти).
У той же час лінійно-штабна організаційна структура має ряд істотних недоліків:
Відсутність тісних взаємозв'язків між виробничими відділеннями
Недостатньо чітка відповідальність, т.к готує рішення, як правило, не бере участі в його реалізації
Надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі, а саме: підпорядкування по ієрархії управління, тобто тенденція до надмірної централізації
Сильна централізація і стандартний характер процедур є перешкодами подальшого розширення організації. Внаслідок збільшення числа ієрархічних рівнів втрачається контроль. Стратегічні та операційні функції в тривалому і короткостроковому планах змішуються. Якщо виникає необхідність у диверсифікації, втрачається керованість.

3.4 Централізовано-функціональна структура

Зростання числа і складності розв'язуваних проблем призводить до того, що керівник не в змозі впоратися з ними навіть за допомогою штабних фахівців. Вихід - наділення останніх функціональними повноваженнями, що дозволяють встановлювати способи виконання дій.
Управлінські структури, побудовані на органічному поєднанні та взаємне доповнення лінійних і функціональних повноважень, отримали назву лінійно-функціональних.
Для великих підприємств з масовим виробництвом використовується варіант, що отримав назву централізовано-функціональна структура. У її рамках функціональні служби можуть наказувати способи дій лінійним підрозділам або штабам при них. З іншого боку, функціональні керівники, очолюючи свої багатоповерхові служби, одночасно виконують по відношенню до їх працівникам чисто адміністративні функції, реалізуючи вже лінійні повноваження ((рис.4) див. додаток).
Зберігаючи всі переваги лінійно-штабного підходу, функціональна структура істотно послаблює його головний недолік - перевантаження керівників, і особливо першої особи. У результаті підвищується ефективність функціонування організації.
У той же час підриваються лінійні повноваження, принцип єдиноначальності ускладнюються внутрішньоорганізаційні зв'язку, виникає надлишок інформації, посилюється бюрократизм, ростуть адміністративні витрати.

3.5 Дивізіональна організаційна структура

В даний час класичні лінійно-функціональні структури управління притаманні лише середнім та великим частини компаній з філіями, що діють на внутрішньому ринку. Вони рідко використовуються транснаціональними корпораціями. Управління великими фірмами, що складаються з безлічі юридично самостійних підрозділів, відбувається на основі дивізіональної організаційної структури, головною ланкою якої є відділення, має всередині власні функціональні підрозділи і кероване за централізовано-функціональним принципом.
Відділення представляє собою відособлену групу підприємств, збутових організацій, дослідницьких центрів тощо, робота яких підпорядкована досягненню мети організації.
Дивізіональні структури є найбільш досконалою різновидом організаційних структур ієрархічного типу, чимось середнім між жорсткими. Вони являють собою поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням.
Як переваги даного виду структур можна назвати:
кращу орієнтацію на кінцеві результати (виробництво конкретних видів продукції, задоволення потреб клієнтів, насичення товарами конкретного регіонального ринку);
відносну самостійність підрозділів;
повне звільнення вищих керівників від вирішення оперативних проблем;
поліпшення комунікацій, зниження конфліктності між організацією та підрозділами;
розвиток широти мислення, гнучкості сприйняття і заповзятливості керівників відділень (дивізіонів).
У той же час дивізіональні організаційні структури мають чималими вадами, серед яких називають:
збільшення ієрархічності за рахунок проміжних рівнів управління, які координують роботу відділень;
зростання дублювання функцій і витрат на утримання апарату і координацію;
загострення протиріччя між інтересами підрозділів різних напрямів діяльності у зв'язку з необхідністю розподілу ключових ресурсів;
значну організаційну роз'єднаність підрозділів і труднощі координації їх діяльності;
недостатньо ефективне використання ресурсів у зв'язку з постійним закріпленням їх за конкретним підрозділом;
утруднення контролю;
відсутність належної уваги до наукових досліджень і розробок, їх впровадження у практику.
Види дивізіональної організаційної структури управління.
Структуризація компанії по відділеннях проводиться за однією з трьох принципів: по продуктовому - з урахуванням особливостей своєї продукції чи послуг, що надаються, в залежності від орієнтації на конкретного споживача і за регіональним - залежно від обслуговуваних територій. Виділяють 3 типи дивізіональних організаційних структур.
При продуктовому принципі повноваження по керівництву виробництвом і збутом будь-якого продукту або послуги передаються одному керівнику, який є відповідальним за нього. Керівник функціональних служб повинні перед ним звітувати ((мал. 5) див. додаток).
В організаційних структурах, орієнтованих на ринок, мета управління полягає в тому, щоб задовольняти їх потреби так само добре, як це робить спеціалізована компанія ((Рис.6) див. додаток).
Якщо діяльність компанії поширена на декілька регіонів, де реалізуються різні стратегії і потрібно їх погодження, то доцільно формувати дивизиональную структуру управління за територіальним принципом. Та припускає, що самостійне відділення повністю відповідає за економічні результати діяльності на деякій географічно відокремлений секторі ринку. Ринкове відділення, подібно продуктовим, мають статус центрів прибутку і очолюють регіональними віце-президентами.
Регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевими звичаями, особливостями законодавства та соціально-економічного середовища регіону, створює умови для підготовки управлінського персоналу відділень безпосередньо на місці.
Організаційна структура управління повинна відповідати конкретним умовам функціонування компанії, а вони у великих об'єктів досить складні і різноманітні і жодна організаційна структура в чистому вигляді не може бути ним адекватною. Змішана структура в даний час дуже популярно серед американських транснаціональних корпорацій.
У міжнародних корпораціях вдаються до наступних типів управлінських структур:
1) глобально-функціональна структура. Керівництво основними функціями залишається централізованим в штаб-квартирі. Її рішення часто ігнорують інтереси не лише місцевої влади, а й національних урядів. Зарубіжні підприємства не володіють господарською самостійністю і ведуть лише фінансові операції;
2) інтергломератная структура включає в себе центр, який здійснює фінансове керівництво і контроль, і самостійні підрозділи, що виробляють і реалізують власні виробничі і ринкові стратегії;
3) глобальна багатопродуктових структура. Міжнародні продуктові відділення повністю відповідають за внутрішні та зовнішні операції і можуть мати статус незалежної дочірньої компанії зі своїм радою директорів і бути центром прибутку, або групою, відповідальної за ведення поточних операцій;
4) парасолькова структура. Відділення в кожній країні створюються з урахуванням місцевих умов і відносно незалежні від стратегічного центру, що визначає лише стратегічні цілі, з урахуванням яких підрозділи ставлять і вирішують власні завдання, а також надає консультації.

3.6 Гнучкі структури

Проста лінійна, лінійно-штабна і лінійно-функціональна структури управління відносяться до категорії так званих жорстких. Межі, функції, статус, характер взаємодії управлінських підрозділів протягом тривалого часу залишаються відносно постійними. Проте можна говорити і про м'які структурах - проектний, матричний і почасти програмно-цільовий. Розглянемо їх докладніше.
Чисті проектні структури мають на увазі формування спеціальної проектної команди, що представляє зменшену в масштабах копію функціонального підрозділу, що працює на тимчасовій основі. До її складу включає необхідних фахівців: інженерів, бухгалтерів, керівників виробництва, дослідників, а також фахівців з управління.
Функціонально-матрична структура управління - одна з найбільш складних засобами горизонтальної організаційної інтеграції та координації різнорідних видів діяльності з позиції загальної мети створюється тільки при дуже високому рівні складності об'єкта.
Матрична структура відображає закріплення в організаційній побудові фірми двох напрямків керівництва, здійснюваного різними менеджерами. Вертикальне - управління функціональними та лінійними структурними підрозділами компанії. Горизонтальне - управління окремими проектами, програмами, що створюються в їх рамках для вирішення спеціалізованих завдань. У результаті утворюється матриця, що представляє собою гратчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців. Таким чином, відмінною рисою організаційної структури управління матричного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, що володіють рівним рангом. У цьому випадку найважливішим завданням адміністрації стає підтримка балансу між ними.
Матрична структура найчастіше представляє собою результат накладення проектної структури на лінійно-функціональну, функціональної - на дивизиональную, поступово модифікації дивізіональної, і, як правило, охоплює не всю компанію, а лише якусь частину.
Матрично-штабна структура використовується для керівництва багатофункціональними програмами. У зв'язку з великим обсягом координаційної роботи створюється спеціальний штаб для аналізу проектів, забезпечення лінійного та функціонального керівників необхідною інформацією, координації, консультування і пр. У результаті між керівниками проектів та виконавцями з'являється додаткова ланка, яка здійснює в основному допоміжні функції - і не має реальних прав .
Матрична структура дозволяє ефективно інтегрувати різні види діяльності компанії в рамках реалізованих проектів, програм; отримувати високоякісні результати по них.
У той же час матрична структура складна, дорога в експлуатації, для її впровадження необхідна тривала підготовка працівників і висока організаційна культура; система подвійного підпорядкування підриває принцип єдиноначальності, призводить до конфліктів; порушується традиційна система взаємозв'язків між підрозділами; ускладнюється і практично відсутній повноцінний контроль за рівнями управління і т.п. Тому структура вважається абсолютно неефективною в кризові періоди.
Програмно-цільові структури призначені для управління комплексними видами діяльності, які маючи вирішальне значення для компанії, вимагають інтеграції та постійної координації при жорстких обмеженнях за витратами, термінами і якістю робіт. Їх використовують тоді, коли виникає необхідність розробити і здійснити організаційний проект, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціалізованих технічних, економічних, соціальних та інших питань, і, з іншого - діяльність різних лінійних та функціональних підрозділів.
Програмно-цільове управління існує у двох варіантах.
1. Якщо діяльність з виконання програми відокремлюються і протікає в повністю доданих їй підрозділах, структура управління будується на основі проектного принципу. Виконавці у цьому випадку адміністративно і функціонально підпорядковуються органу управління програмою, а керівник здійснюється оперативне управління - розподіляє ресурси, планує, заохочує, представительствует, відповідає за результати.
2. Якщо комплексна програма реалізується підрозділами, які продовжують свою звичайну діяльність, управлінські структури виступають лише їх координаторами. Вони не наділяються безпосередньо правом розпорядництва і діє від імені адміністрації. Координаційні функції можуть покладатися на окремих осіб, підрозділи, тимчасові комітети.
За допомогою комплексної програми:
забезпечується ефективна взаємодія підрозділів, пов'язаних з інноваційним процесом і розвитком організації;
вище керівництво звільняється від поточного узгодження дій виконавців за цими напрямками;
підвищується оперативність управління та посилюється відповідальність виконавців;
полегшується інтеграція різних видів діяльності компанії з метою одержання високоякісних результатів за певним проектом.

3.7 Адаптивні організаційні структури

Збільшення різноманітності і способів взаємодії сучасних організацій та їх учасників призвело до появи нових типів вертикальних управлінських структур, заснованих на координаційних повноваженнях. До них відносяться мережні і кільцеві структури. У рамках окремої фірми мережева структура представлена ​​сукупністю робочих груп, зайнятих у сфері високих технологій. Незалежно один від одного вони здійснюють необхідні дії, які потребують координації.
Керівництво мережевою структурою виконує такі основні функції:
формування та розвиток мережі;
координацію діяльності об'єднуються суб'єктів;
поширення інформації;
консультування і пр.
Оскільки учасники залишаються повністю або частково не залежними дриг від одного, керівництво мережевої структури не володіє розпорядчими повноваженнями і відповідні рішення приймаються шляхом їх узгодження. Відповідну модель управління тому називають анархічної ((рис.7) див. додаток). Поряд з горизонтальною кільцевою структурою, яка об'єднує дорадчі групи, які працюють на одному рівні, у великих сучасних організаціях з'явилася вертикальна структура, що зв'язує групи різних рівнів.
Подібна модель покращує координацію дій керівників різних рівнів і забезпечує взаємний контроль.

Висновок

Не потребує доказів той факт, що кожна організація є досить складну у технічному та економічному плані структуру. І від вибору стратегії її роботи, від конкретного способу взаємодії і сполучення ланок її складових, залежить якщо не успіх підприємства цілком, то дуже значна його частина.
Організаційні структури управління - як раз той сполучний елемент, який дозволяє всім розрізненим підрозділам здійснювати свою роботу узгоджено, в єдиному ключі поставленої перед організацією завдання. Цілком логічно, що кожному підприємству, що займається конкретним видом діяльності необхідна певна організаційна структура, яка відповідала б саме таким вимогам, які пред'являються до цього підприємства в його специфічних умовах.
Як ми змогли переконатися на вищевикладеному прикладі, та організаційна структура, яка підходила і прекрасно працювала в минулому, сьогодні може виявитися зовсім неефективною і навіть збитковою. Сформувалися певні вимоги, які висуваються сучасним організаційним структурам, і чим повніше вони виконуються, тим більш надійною буде система управління підприємством.
До числа таких вимог відносяться скорочення розмірів підрозділів і їх укомплектування більш кваліфікованим персоналом; зменшення кількості рівнів управління; групова організація праці як основа нової структури управління; орієнтація поточної роботи, в тому числі графіків і процедур, на запити споживачів; створення умов для гнучкої комплектації продукції ; висока продуктивність і низькі витрати.
Останнім часом велике поширення одержали експерименти з розробкою і впровадженням нових організаційних структур, які є самими різноманітними комбінаціями вже відомих видів і типів. При такому підході кожна організація прагне пристосувати і поєднати кілька структур, адаптуючи їх під свої конкретні потреби.

Програми

Рис.1 Лінійна організаційна структура управління
Керівники підрозділів
Керівник
Керівник підрозділу Б
Керівник підрозділу А
А 1
А 2
А 3
Б 1
Б 2
Б 3
Виконавці


Рис.2 Функціональна організаційна структура управління
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Керівник
Головний спеціаліст
Головний спеціаліст
Головний спеціаліст
Виконавець
Виконавець
Виконавець


Керівник
Штаб
Керівник
Керівник
Штаб
Виконавець
Виконавець
Штаб
Виконавець
Виконавець

Рис.3 Лінійно-штабна організаційна структура управління
Рис.4 Функціональна структура управління
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Керівник
Штаб
Штаб
Керівник
Керівник
Штаб
Виконавець
Виконавець
Виконавець
Виконавець


Рис.5 Дивізіональна продуктова структура
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Президент компанії
Підрозділ стратегічного планування
Підрозділ по дослідженнях та розробці
Підрозділ з фінансів та економіки
Відділення в регіоні А
Відділення в регіоні У
Відділення в регіоні З

Рис.6 Дивізіональна територіальна структура
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Президент компанії
Підрозділ стратегічного планування
Підрозділ управління персоналом
Підрозділ по дослідженнях та розробці
Підрозділ з фінансів та економіки
Відділення по продукту А
Відділення по продукту В
Відділення по продукту З
Кадри
Виробництво і постачання
Маркетинг (включаючи збут)
Кадри
Виробництво і постачання
Маркетинг (включаючи збут)
Кадри
Маркетинг (включаючи збут)
Виробництво і постачання
Фінанси


Рис.7 Анархічна структура управління
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Керівник
Керівник
Виконавець
Виконавець
Виконавець
Виконавець


Література

1) Веснін В.Р. Теорія організації: навч. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2008 р.
2) Смирнов Е.А. "Основи Теорії організації" / / ЮНИТИ, 1998
3) Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. Підручник. Третє видання. - М.: Гардаріки, 2001.
4) Райсс М. "Оптимальна складність управлінських структур" / / Проблеми теорії і практики управління. - 1994. - № 5.
5) Акбердін Р.З., Кибанов А.Я. "Удосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при формах господарювання" / / Навчальний посібник. - М.: ГАУ, 1993
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
86кб. | скачати


Схожі роботи:
Організаційні структури управління підприємством у ринковій економіці
Організація управління підприємством в умовах ринкової економіки
Економічні методи управління підприємством в умовах ринкової економіки
Організаційні структури управління 3
Організаційні структури управління
Організаційні структури управління 2
Організаційні структури управління виробництвом
Основні організаційні структури управління
Удосконалення структури управління підприємством
© Усі права захищені
написати до нас