Удосконалення структури управління підприємством

Таким чином виходячи з даної таблиці зробимо висновок, що в середньому за три роки найбільшу чисельність склав виробничий персонал 81, 3 чол (т.е.47, 6%), невиробничий персонал склав в середньому за три роки 57,0 чол. (Т.е.33, 4%), а адміністративний 32,6% (тобто 19,0%), у 2008 році чисельність осіб у порівнянні з 2006 роком зменшилася на 5 осіб і склала в 2008 році 169 осіб.
Взаємодія підприємства із зовнішнім середовищем розглянемо на прикладі таблиці 6.
Таблиця 6 - Взаємодія підприємства із зовнішнім середовищем
Дані таблиці показали, що в середньому за три роки було придбано паливно-мастильних матеріалів на суму 5435 тис. р.., А 2008 році в порівнянні з 2006 роком видатки склали значно більше, це пов'язано зі збільшенням вартості паливно-мастильних матеріалів, використання електроенергії в середньому за три роки склало 1922 тис. р.. У 2008 році видатки на електроенергію зросли, це також пов'язано зі збільшенням вартості електроенергії та з розширенням виробництва. Продаж зерна в середньому за три роки составіла1357 тис. р.., Сіна 259 тис. р., Соломи 77 тис. р., Силосу 16 тис. р., Сінажу 8,5 тис. р.,, Борошна 205 тис. р. , у 2008 році продаж продукції рослинництва (зерна, соломи, сіна) значно зросла в порівнянні з попередніми роками. Продаж молока в середньому за три роки склала 10744 тис. р.., У 2008 році продаж молока в порівнянні з 2007 роком зменшилася на 1251 тис. р.., Продаж м'яса і сала в середньому склала 295 тис. р., У 2008 році продаж м'яса і сала також зменшилася в порівнянні з попередніми роками.

2. Аналіз нинішньої структури управління

2.1 Організаційна структура

Важливо уявляти, що розуміється під організацією.
Є, наприклад, таке визначення сутності організації як процесу: це складова частина менеджменту, яка полягає у вирішенні питань формування структури, що стосуються:
відповідальності, за допомогою якої поставлені перед підприємством завдання розподіляються між окремими керівниками (менеджерами): інспекторами-контролерами та іншими службовцями;
формальних внутрішніх взаємовідносин між службовцями підприємства з приводу розподілу відповідальності.
Необхідно засвоїти і нашу трактування наступних слів і висловів, які використовуються у цій галузі:
"Організувати" - значить спланувати та визначити ті функції і дії, які необхідні для виконання тієї чи іншої роботи, а також об'єднати ці функції і дії в рамках групи, сектора, відділу, підрозділу.
"Організаційне взаємодія". Якщо виходити з того, що менеджмент в цілому розпадається на окремі позиції менеджменту в рамках структури, то ті формальні відносини, які існують між окремими позиціями менеджменту, і будуть називатися організаційним взаємодією.
Організація складається з осіб, які мають перед собою якусь мету; працюють в одній команді, групі; використовують певні знання і технічні прийоми; виступають як єдиний і цілісний організм.
Менеджмент здійснює свої функції в напрямку виконання поставлених завдань за посередництвом людей, використовуючи різноманітні технічні прийоми, в рамках тієї чи іншої організації.
Організаційна структура - це цілісна система, спеціально розроблена таким чином, щоб працюючі в її рамках люди могли найбільш ефективно досягти поставленої перед ними мети.
Жорсткі організаційні структури. Під організаційною структурою, сформованої в результаті проектування, розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних підрозділі, відокремлених процесі поділу праці.
Підрозділи представляють собою офіційні групи працівників, відповідальних за виконання певного набору виробничих, фінансових, управлінських та інших функцій. Вони розрізняються статусом, чисельністю, величиною наявних матеріальних і фінансових ресурсів.
Виробничий блок утворюють пов'язані один з одним підрозділи, переробні потік матеріальних об'єктів, які, переходячи з одного в інше, поступово змінюють якість. У виробничий блок входять основні підрозділи, пов'язані з випуском профільної продукції або наданням послуг: допоміжні: забезпечують необхідні умови для нормального функціонування основних.
До управлінського блоку відносяться передвиробничий підрозділу (науково-дослідні, проектно-конструкторські та інш); інформаційні (бібліотека, архів); сервісні, що займаються питаннями маркетингових досліджень, збуту, гарантійного обслуговування; адміністративні (дирекція, бухгалтерія, планова служба, юридичний відділ); дорадчі (комітети і комісії, що працюють над удосконаленням організації і технології;; виробництва і управління).
Нарешті, третій блок функціональної структури організації становлять підрозділи соціальної сфери - оздоровчий центр, клуб, дитячі заклади, бази відпочинку.
Така структура цілком відповідала умовам виробництва першої половини XX ст., Обличчя якого визначали гіганти індустрії, котрі мали комплексом основних і допоміжних підрозділів. Це дозволяло їм, незалежно ні від кого забезпечувати стабільний масовий випуск продукції, знижувати витрати і на основі цього перемагати в конкурентній боротьбі.
Дивізіональна організаційна структура і її різновиду в цілому формування організаційних структур пройшло три стадії: невелике підприємство, кероване власником: велика корпорація; велика диверсифікована корпорація.
Розвиток фірм, і в першу чергу промислових, сьогодні здійснюється по лінії створення виробничих комплексів.
Вони включають пов'язані між собою підприємства оптимального розміру (в США в середньому 200 чоловік) 20-50 галузей, фінансові, наукові, збутові організації, освітні установи. Фірма "Джонсон і Джонсон", наприклад, складається з 166 невеликих незалежних підприємств, які, незважаючи на формальну юридичну самостійність, за статусом фактично є підрозділами.
Сьогодні звичайна дивізіональна структура доповнюється підрозділами, які спрямовують і координують стратегічний розвиток тієї чи іншої сфери діяльності фірми, яка об'єднує кілька продуктових або ринкових структур.
Створені на основі такого роду принципів організаційні структури забезпечують організації значну стратегічну гнучкість. Їм властива гостра конкуренція за ресурси, що межує з тісними технологічними, фінансовими, адміністративними та іншими зв'язками. .
Адаптивні структури. Гнучкі (адаптивні) структури можуть легко видозмінюватися і пристосовуватися до нової ситуації, цілям, завданням, забезпечують необхідні умови для інновації та колективної творчості. Це досягається відсутністю чіткого розподілу обов'язків працівників, незначною регламентацією діяльності, добре розвиненими комунікаціями. Вважається, що з часом такі структури будуть переважати.
Виділяється кілька різновидів адаптивних структур: матричні, проектні, програмно-цільові, фрагментарні, адхократіческіе. Розглянемо їх докладніше.
Найбільш простий є проектна структура, основою якої є проект, тобто група видів діяльності, націлених на рішення якоїсь разової завдання (проведення експериментів, освоєння нового виду продукції, технології, методів управління). Його реалізація буває пов'язана з ризиком невдачі і можливими фінансовими втратами.
Найбільш широко поширені так звані чисті проекти, що представляють собою зменшену в масштабах копію функціонального полразделенія. У цьому випадку керівнику повністю підпорядковані всі виконавці і виділені ресурси (хоча іноді він може виступати тільки консультантом вищого керівництва.
Матричні структури (які виникли у 1960-1970рр.). Їх суть полягає в тому. що тимчасові проектні групи створюються в рамках постійно існуючих підрозділів. У матричній структурі, по суті, не з'являються додаткові підрозділи та посади, а лише постійно змінюються функції існуючих.
Це забезпечує, з одного боку, високу цільову орієнтацію виробничої інноваційної або іншої діяльності, а з іншого - можливість швидкого маневру ресурсами, що особливо цінно в умовах їх дефіциту.
Для багатопрофільних організацій, що відносяться до інноваційної сфері, може застосовуватися департаментаменталізація по великим стратегічним цілям, на які перш за все орієнтується їх перспективна діяльність. У цьому випадку складається так звана програмно-цільова структура.
У програмно-цільову структуру об'єднуються окремі види діяльності з існуючих підрозділів або самі ці підрозділи на період вирішення завдань, поставлених у комплексній цільовій програмі.
По суті вона являє собою різновид матричної або проектної. З проектною її ріднить цільова орієнтованість на вирішення конкретної разової проблеми і тимчасовий характер існування, а з матричною - відсутність додаткових підрозділів.
Фрагментарна структура включає самостійні цільові групи, координовані на рівні підприємства спеціальними керуючими - так звані команди (комітети, комісії, бригади тощо). "Вкраплені" в існуючі підрозділи. Такі команди, яких у рамках організації може існувати кілька десятків, складаються з вузьких фахівців і призначаються для рішення унікальних виробничих, наукових, управлінських та інших проблем.
Комітети або поради (останні створюються на низовому рівні) являють собою дорадчі консультативні групи, членами яких стають представники основних (або зацікавлених у вирішенні тієї чи іншої задачі) підрозділів.
Залежно від характеру стоять проблем комітети можуть бути тимчасовими (для прийняття унікальних рішенні) або постійними для регулярно повторюваних завдань). До тимчасових комітетам можна віднести, наприклад, структуру, що займається підготовкою святкування ювілею організації, до постійних - пов'язану з формуванням планів, удосконаленням управління та ін.
Завдання комітетів полягає у виробленні на основі обговорення важливих для організації проблем збалансованих проектів рішень та рекомендацій по них. Хоча формально такі рекомендації не є обов'язковими для виконання, на практиці роблять значний вплив на обстановку в ній (тому членство в комітетах вважається почесним).
Крім комітетів, на рівні організації діють групи з удосконалення технологічних процесів та цільові групи.
Групи з удосконалення технологічних процесів націлені на пошук шляхів поліпшення їх взаємодії на стиках між підрозділами, наприклад шляхом розробки нових маршрутних схем, систем управління виробничими запасами за принципом "точно вчасно" та ін Все це значно підвищує ефективність виробничої діяльності.
До складу таких груп включають провідних фахівців зацікавлених підрозділів на період розробки та освоєння тих чи інших удосконалень, за успіх яких її учасники несуть відповідальність.
Цільові групи формуються на вищому рівні організації для вирішення серйозних і невідкладних проблем, що роблять істотний вплив на результати її діяльності.
Члени цих груп розробляють і реалізують тимчасові рішення, покликані стабілізувати становище, і складають проект постійних, проте його впровадженням самі звичайно не займаються. Можливо, тому вони не вважаються досить ефективним засобом поліпшення роботи.
Венчурні групи створюються для розробки та впровадження нового продукту.
Незалежні робочі групи вирішують проблеми у стратегічно важливих сферах діяльності фірми.
Групи з реалізації бізнес-процесів відповідають за різні їх стадії в різних підрозділах.
На низовому рівні створюються групи з удосконалення діяльності підрозділів. Їх члени зайняті:
пошуком і усуненням чинників, що перешкоджають нормальній роботі:
виявленням резервів, що дозволяють підвищити її ефективність;
організацією і проведенням пов'язаних з цим заходів, таких, як прогнозування, складання технічних інструкцій, попереднє знайомство з прийнятими на роботу в підрозділ.
Прототипом описаних вище структур були групи з вирішення проблем на робочих місцях, більш відомі як кружки якості. Вперше вони виникли в США, але по-справжньому широке поширення отримали в Японії, що значною мірою було обумовлене національними традиціями цієї країни.
Організація, що складається з відносно слабко пов'язаних між собою груп фахівців вищої кваліфікації та незначної кількості допоміжного персоналу, представляє собою так звану адхократіческую структуру.
Вона властива науковим установам, впроваджувальним фірмам і т.п. де виконуються складні, нестандартні роботи, що вимагають застосування високих технологій і творчого підходу на основі групової діяльності. Її учасники в основному виконують функції експертів, самостійно вибирають способи своєї діяльності. Винагорода зазвичай буває колективним і розподіляється відповідно до кваліфікації, знаннями, внеском у кінцеві результати.
Сьогодні елементами гнучкою організаційною структурою вважаються також менеджери зі зв'язків з клієнтурою.
Слід звернути увагу, що в "чистому" вигляді не існує ні функціональних ні проектних, ні матричних організацій. У будь-якій організації зустрічаються всі типи елементів, але в різних поєднаннях. Тому ідеальна організаційна структура - поняття досить відносне. Вона повинна змінюватися в міру розвитку фірми, її стратегії, постійно адаптуючись до нових умов.
Проводячи аналіз організаційної структури підприємства ЗАТ "Глінки" і порівнюючи її з перерахованими вище прикладами, зробимо висновок, що для підприємства ЗАТ "Глінки" характерна дивізіонна організаційна структура (рисунок 1). Охарактеризуємо її:
Служба контролю якості продукції здійснює контроль за комплексністю та якістю готової продукції, розробляє пропозицію щодо попередження та зменшення шлюбу, організовує контроль за якістю що надходить на підприємство сировини, матеріалів, напівфабрикатів та ін Якість продукції є визначальним у загальній оцінці результатів діяльності трудового колективу.
Бухгалтерія здійснює облік коштів підприємства і господарських операцій з матеріальними та грошовими ресурсами, встановлює результати фінансово-господарської діяльності підприємства та ін
Планово-економічний відділ розробляє річні, квартальні плани підприємства та окремих цехів, контролює їх виконання, визначає шляхи усунення недоліків, організовує і удосконалює внутрішньозаводське і внутрішньоцехове планування, розробляє нормативи для утворення фондів економічного стимулювання, веде оперативний статистичний облік, аналіз показників роботи основних агрегатів, цехів і заводів, розробляє і подає на затвердження проекти, ціни на нову продукцію, вивчає і впроваджує передовий досвід в організації планово-економічної роботи та ін
Кадрова служба. Забезпечує прийом, розміщення молодих фахівців і молодих робітників відповідно до отриманої в навчальному закладі професією і спеціальністю.
Інженерна служба. Вона організує розробку і впровадження прогресивних, економічно обгрунтованих ресурсозберігаючих технологічних процесів і режимів виробництва продукції, що випускається підприємством продукції. Керує складанням планів упровадження нової техніки і технології, підвищення ефективності виробництва, організовує контроль за забезпеченням нею цехів. Керує роботою з організації та планування нових цехів, їх спеціалізації, освоєння нової техніки, нових високопродуктивних технологічних процесів, виконання розрахунків виробничих потужностей та завантаження обладнання.
Агрономічна служба створює необхідні умови щодо підвищення родючості грунту, раціонально використовує всі природні ресурси з урахуванням оптимізації водного, харчового, повітряного, теплового, світлового, режимів, охорони грунтів та довкілля, включає в себе також систему сівозмін, насінництва, добрив, боротьби з шкідниками , хворобами сільськогосподарських культур та бур'янами, обробку грунту та догляду за рослинами, меліорацію і агромеліорації
Зоотехнічна служба забезпечує задоволення потреб суспільства в продукції тваринництва при найвищої ефективності діяльності. Здійснює контроль за типом і рівнем годівлі тварин, способом утримання худоби, проводять профілактичні заходи щодо боротьби з хворобами тварин
Енергетична служба забезпечує безперебійне постачання підприємства електроенергією, теплом, стисненим повітрям, водою, киснем і іншим. Проводить планування та здійснює ремонт енергетичного обладнання, розробляє і здійснює заходи з реконструкції, технічного переозброєння та перспективного розвитку енергетичного господарства підприємства, проводить нормування витрат електроенергії, теплоти, палива,, стисненого повітря та ін, а також заходи щодо їх економії, використання вторинних енергоресурсів , організовує госпрозрахунок в енергетичних цехах, розробляє технічні та організаційні заходи з підвищення надійності та збільшення терміну служби енергетичного обладнання, проводить роботи з оптимізації режимів використання енергетичного обладнання в енергетичних і виробничих цехах, розробляє заходи щодо боротьби з забрудненням повітряного басейну і з очищення промислових стічних вод від систем енергопостачання, проводить роботи з наукової організації праці в енергетичних цехах і вдосконаленню обліку, розрахунку потреб і складання енергобалансів, аналізу, обліку та подання звітності, проводить інструктаж і навчання персоналу, здійснює виробничі зв'язки з іншими підрозділами підприємства та районними енергопостачальними організаціями.
Ділянки контролю за якістю продукції. Проводять хімічні аналізи, забезпечують лабораторний контроль відповідності якості сировини, матеріалів, напівфабрикатів та готової продукції діючим стандартам і технічним умовам. Очолюють роботу з розробки нових і вдосконалення існуючих методів лабораторного контролю і надають допомогу в їх впровадженні у виробництво. Вживає заходів зі скорочення витрат праці.
Тракторно-рільнича бригада, займається вирощуванням комплексу сільськогосподарських культур, постачає частину кормів для тваринництва, збиранням врожаю Одночасно вирішується завдання щодо поліпшення якості продукції.
Молочно-товарна ферма № 1. - Займається доїнням корів і первинною обробкою молока, годуванням корів, прибиранням гною, вантажно-розвантажувальними та іншими допоміжними операціями.
Ферма з відгодівлі та дорощування ВРХ № 2 включає інтенсивне підгодовування ВРХ, комплектуванням стада, спеціалізуються на поліпшенні породних і племінних якостей худоби, а також займається доглядом за худобою.
Ферма з вирощування свиней № 3 здійснює інтенсивне підгодовування свиней і догляд за ними.
Машинотракторного парку забезпечує підприємство всією необхідною технікою для виконання механізованих робіт протягом календарного року.
Ремонто-технологічний ділянку забезпечує безперебійну і технічно правильну експлуатацію та надійну роботу устаткування, утримання в працездатному стані на необхідному рівні точності. Погоджує плани (графіки) з підрядними організаціями, що залучаються для проведення ремонтів, своєчасно забезпечує їх необхідною технічною документацією, бере участь у складанні титульних списків на капітальний ремонт. Організовує межремонтное обслуговування, своєчасний і якісний ремонт і модернізацію устаткування, роботу з підвищення його надійності і довговічності, технічний нагляд за станом, утриманням, ремонтом будівель і споруд, забезпечує раціональне використання матеріалів на виконання ремонтних робіт.
Дивізійна структура більш чітко, ніж функціональна, орієнтується на потреби ринку; за рахунок розвитку горизонтальних зв'язків тут кілька слабшають бюрократичні тенденції, з'являється простір для ініціативи підрозділів.
У той же час тут процес управління утруднений, бо ускладнюються комунікації, виникає їх дублювання, утруднюється внутрішній контроль, а натомість "відомчості" функціональних підрозділів виникає інше негативне явище - "місництво" дивізіональних
Для того щоб описати підрозділи підприємства ЗАТ "Глінки" розглянемо таблицю 5.
Таблиця 5 - Основні характеристики підрозділів у 2008 році
Дана таблиця показала, що найбільша кількість працюючого персоналу зосереджено в ремонтній майстерні 45 осіб, площа ріллі, поголів'я худоби у тваринницькій бригаді склало 1081 голів, виробництво зерна за 2008 рік у тракторно-рільничої бригади склало 25175 т., а виробництва кормів 56314 тонн корм. Од., Виробництво м'яса за 2008 рік 206 т. а молока 24831т. у тваринницькій бригаді.

2.2 Аналіз структури управління

Організаційна структура управління спрямована насамперед на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілу між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до удосконалювання систем управління, що знаходять вираження в тих чи інших принципах управління.
Організаційна структура організації і її управління не є чимось застиглим, вони постійно змінюються, удосконалюються відповідно до змінними умовами. Організаційні структури управління промисловими організаціями відрізняються великою різноманітністю і визначаються багатьма об'єктивними факторами й умовами. До них можуть бути віднесені, зокрема, розміри виробничої діяльності організації (велика, середня, дрібні); виробничий профіль організації (спеціалізація на випуску одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що випускається; сфера діяльності організації.
Аналіз взаємовідносин між різними посадами, постами показує, що існує цілий ряд типів організаційних структур управління, серед яких побудова за принципом відділів (підрозділів) є найбільш простим. Зараз же до питання про організацію ми підійдемо з точки зору розподілу повноважень, виробничих обов'язків. У зв'язку з цим організації можна класифікувати за такими типами побудови управління:
з лінійною організацією управління;
з лінійним і функціональним управлінням;
з матричною системою управління;
з використанням комітетів (комісій).
У нашому випадку підприємство ЗАТ "Глінки" має лінійну структуру управління. Лінійна організація управління. Розподіл посадових обов'язків здійснено таким чином, щоб кожен службовець був максимально націлений на виконання виробничих завдань організації.
Усі повноваження - прямі (лінійні) - йдуть від вищої ланки управління до нижчого. У числі переваг лінійної організації - відповідальність, встановлені зобов'язання, чіткий розподіл обов'язків і повноважень; оперативний процес прийняття рішень, простота в застосуванні, можливість підтримувати необхідну дисципліну. Цей тип управлінської структури зазвичай веде до формування стабільної і міцної організації.
Структура управління підприємства ЗАТ "Глінки" наведена на малюнку 2.
Найбільш ефективна координація в тих випадках, коли працівник бачить внесок власної праці в досягнення цілей організації. Тому дуже важливо, щоб кожен співробітник підприємства був обізнаний про генеральну лінію розвитку організації, її завдання і цілі.
Проблеми розвитку досить ефективної координації діяльності всіх підрозділів організації мають безпосереднє відношення до рівня розвитку зв'язку, необхідності підтримки постійного інформаційного обміну.
Загальні збори - вищий орган управління. Кожен учасник має число голосів, пропорційне частці у статутному капіталі. До виключної компетенції загальних зборів належать: визначення основних напрямків діяльності; участь в об'єднаних комерційних організацій; зміна статуту та розміру статутного капіталу, внесення змін до установчого договору обрання та дострокове припинення ревізійної комісії, затвердження річних звітів; розподіл прибутку.
Координація діяльності за допомогою комісій. Комісії часто є єдиним засобом координації різних функцій підприємництва, об'єднання працюють у різних підрозділах. Тут відбувається корисний обмін думками, краще розуміються проблеми, приймаються рішення, що стосуються декількох відділів. Кожен може висловити свою думку з принимаемому рішенням, але ніхто не може прийняти його самостійно, не враховуючи міркувань своїх колег.
Комісії виконують широкий спектр робіт з різним ступенем відповідальності. У цілому комісія представляє собою групу осіб, на яких покладено вирішення спеціального завдання.
Створення їх обумовлено зазвичай поруч причин. По-перше, це необхідність мати такий структурний підрозділ, де можна було б висловити ідеї, обмінятися досвідом, виробити колективні рекомендації.
По-друге, комісії створюються з метою забезпечення представництва зацікавлених груп. Це дозволяє виявити більш зважену, збалансовану точку зору, яка грунтується на широких знаннях і досвіді. У свою чергу, групи, що пропонують свою точку зору на розвиток подій, проявляють підвищене почуття відповідальності до остаточно прийнятим рішенням.
По-третє, в якості засобу розподілу інформації. Всі учасники комісії отримують нову інформацію одночасно, що дозволяє економити робочий час керівника. До того ж це сприяє підвищенню рівня координації діяльності організації в цілому.
По-четверте, для консолідації повноважень, тобто тут можна напряму, минаючи інстанції, вийти на необхідний рівень адміністративної влади.
Нарешті, виникає можливість використання комісій як засобу підвищення професійної підготовки, розвитку відповідних навичок керівника.
Рада директорів (Правління) - це група осіб, які відіграють основну роль у діяльності організації. Нижче розглядаються завдання Ради директорів, функції президента і секретаря.
Рада директорів розробляє проведену керівництвом компанії політику і являє собою вища ланка управління. Відповідно до вимог закону члени Ради директорів беруть на себе певні обов'язки, серед яких - забезпечення належного використання активів підприємства, недопущення шахрайства та інших порушень. Обов'язки членів Ради директорів аналогічні функціям "довіреної особи", оскільки компанія ніби доручає їм вести справу з доброю волею і на благо компанії. Рада директорів виконує цілу низку наступних функцій, передбачених у Статуті.
Ось основні з них:
піклування над інвестованим капіталом. Це означає, що Рада директорів зобов'язана піклуватися про капітал інвесторів, забезпечувати його збереження й отримання розумної частки доходу на цей капітал;
здійснення постановки завдань (розробка підприємницької стратегії);
формування галузевої політики компаній (виробництво, маркетинг, кадри, фінанси тощо);
забезпечення дотримання меморандуму про заснування компанії і статуту компанії;
розробка організаційної структури компанії відповідно до її завдань і цілей;
призначення посадових осіб компанії, визначення їх обов'язків і повноважень;
постійне спостереження за реалізацією наміченої політики, розвитком компанії, в разі необхідності - здійснення коригувальних заходів;
контроль за всією діяльністю компанії;
скасування, невиправданих витрат і дозвіл на істотний відхід від запланованої діяльності (наприклад, у разі надходження великого закордонного замовлення на продукцію);
санкціонування розподілу прибутку.
На чолі підприємства стоїть директор. Він вирішує самостійно всі питання діяльності підприємства, без особливої ​​на те доручення діє від імені підприємства, представляє його інтереси у всіх вітчизняних підприємствах, фірмах і організаціях. Також він розпоряджається в межах наданому йому права майном, укладає договори, в тому числі по найманню працівників. Видає накази і розпорядження, обов'язкові до виконання всіма працівниками підприємства. Директор несе в межах своїх повноважень повну відповідальність за діяльність ЗАТ "Глінки", забезпечення схоронності товарно-матеріальних цінностей, грошових коштів та іншого майна підприємства. Видає довіреності, відкриває в банках рахунки, користується правом розпорядження коштами.
У підпорядкуванні директора знаходяться головний бухгалтер (заступник гол. Бухгалтера, бухгалтера); головний економіст (економісти); головний інженер (інженер-технолог, інженер-механік, начальник котельні); начальник кадрової служби.
Головний бухгалтер - здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства і контроль за економним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Організує облік грошових коштів, товарно-матеріальних цінностей та основних засобів, облік витрат виробництва та обігу, виконання робіт, а також фінансових, розрахункових і кредитних операцій.
У підпорядкуванні в гол. бухгалтера знаходяться бухгалтера. Вони виконують роботу з різним ділянкам бухгалтерського обліку (облік основних засобів, витрат на виробництво, реалізації продукції, розрахунки з постачальниками та замовниками). Здійснюють прийом і контроль первинної документації по відповідним ділянках обліку і підготовляє їх до рахункової обробки. Відбиває в бухгалтерському обліку операції, пов'язані з рухом грошових коштів.
У підпорядкуванні директора знаходиться відділ кадрів. Начальник відділу кадрів очолює роботу по забезпеченню підприємства кадрами робітників та службовців необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно до рівня та профілю отриманої ними підготовки і ділових якостей. Приймає трудящих з питань найму, звільнення, перекладу, контролює розміщення й правильність використання працівників у підрозділах підприємства. Забезпечує прийом, розміщення молодих фахівців і молодих робітників відповідно до отриманої в навчальному закладі професією і спеціальністю.
Також підлеглим у директора знаходиться і головний економіст. Він здійснює організацію й удосконалювання економічної діяльності підприємства, спрямованої на підвищення продуктивності праці, ефективності та рентабельності виробництва, якості продукції, що випускається, зниження її собівартості, забезпечення правильних співвідношень темпів росту продуктивності праці та заробітної плати, досягнення найбільших результатів при найменших витратах матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Проводить роботу з удосконалення планування економічних показників діяльності підприємства, досягненню високого рівня їхньої обгрунтованості, по створенню й поліпшенню нормативної бази планування.