Організаційні структури управління підприємством у ринковій економіці

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ЗМІСТ
Введення
1. Теоретичні основи вивчення організаційної структури підприємства
1.1 Поняття, сутність і значення організаційної структури підприємства
1.2 Типи організаційних структур, їх переваги та недоліки
1.3 Проблеми організаційних структур та шляхи їх вирішення
2. Аналіз організаційної структури ТОВ "Кураж"
2.1 Коротка характеристика підприємства
2.2 Аналіз відповідності організаційної структури підприємства цілям та завданням його діяльності
3. Пропозиції щодо вдосконалення організаційної структури ТОВ «Кураж»
3.1 Недоліки цієї організаційної структури
3.2 Проект вдосконалення організаційної структури в світлі стратегії розвитку підприємства
Висновок
Список літератури

Введення
Перехід на ринкову модель господарства виявив невідповідність технологічного, виробничого, організаційного потенціалу підприємств і попиту основних груп покупців на ринку. Це, у свою чергу, послужило підставою здійснення на підприємствах процесу реструктуризації, і в рамках його - зміна організаційної структури підприємств. Вітчизняні підприємства поки не стали ефективними суб'єктами ринкової економіки, тому створення результативного господарського механізму їх адаптації до умов ринку є нагальною проблемою.
Недосконалість що склалися за роки реформ ринкових механізмів, відсутність державної інноваційної політики та ефективної системи управління вітчизняними підприємствами позбавляють російську економіку перспектив стабільного економічного зростання. Назріла необхідність у розробці стрункої концепції організації управління як самостійної галузі наукового знання, її предмета і закономірностей, методологічної основи, принципів і практичного втілення. Технічне переозброєння і реконструкція виробництва, підвищення інноваційного потенціалу за відсутності стабільних джерел фінансування можуть бути реалізовані тільки при забезпеченні ефективного управління підприємством, що передбачає:
розробку стратегії організації як заздалегідь спланованою її реакції на зміни зовнішнього середовища;
формування організаційної структури управління, які забезпечують реалізацію обраної стратегії;
розробку системи показників, що дозволяє координувати і контролювати процес реалізації цілей і завдань виробничої організації відповідно до наявних в її розпорядженні ресурсами;
аналіз причин відхилень фактичних значень підконтрольних показників від запланованих;
прийняття управлінських рішень з ліквідації відхилень.
Аналіз причин неузгодженості в системі показників може викликати зміни стратегії підприємства, що потребують привести оргструктуру та оргмеханізм у відповідність з цілями управління, тобто упорядкування системи (її реорганізації). Несвоєчасність або затримка організаційних перебудов в управлінні підприємством знижує ефективність їх функціонування і стає причиною важких економічних наслідків. У зв'язку з їх малої капіталоємністю і потенційну здатність швидко давати віддачу організаційні перебудови в перехідний період набувають особливого значення і актуальність.
Концепція довгострокового комплексного розвитку має передбачати і розвиток системи управління як направляється процесу її вдосконалення, тобто приведення організаційної структури та організаційного механізму у відповідність з цілями управління. Спрямованість цього процесу забезпечується розробкою та поетапної реалізації довгострокової системної концепції організаційної перебудови. Оскільки концепція розвитку реалізується в системі цілей підприємства, приведення оргстркутури і оргмеханізма у відповідність з цілями управління, тобто упорядкування системи, повинне носити не спонтанний, а постійний діючий характер. Вироблена концепція розвитку підприємства через систему цілей дозволяє не тільки керувати організаційним розвитком, а й передбачити напрям розвитку його організаційної структури управління.
Розробка стратегічно ефективної організаційної структури управління є основною умовою реалізації обраної стратегії адаптації підприємства до зовнішніх умов функціонування. У реальній практиці організаційного проектування оцінка ефективності необхідна як для діючої організаційної структури, так і для порівняння різних варіантів її удосконалення. Цим обумовлена ​​актуальність обраної теми дипломного проекту, яка звучить як: «Організаційні структури управління підприємством у ринковій економіці».
Обрана мною проблема оцінки ефективності організаційної структури управління поки не отримала достатнього висвітлення у науковій літературі. Залишаються відкритими і питання формування стратегічно ефективної структури управління з урахуванням ймовірного впливу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства. У цьому полягає проблематика справжнього дипломного проекту.
Мета даного дипломного проекту - виклад теоретичних основ і практичних аспектів вдосконалення організаційних структур управління підприємством у ринковій економіці.
Основними завданнями є:
1) виклад теоретичних основ вивчення організаційної структури підприємства;
2) проведення аналізу організаційної структури підприємства;
3) розробка проектних заходів щодо вдосконалення організаційної структури в світлі стратегії розвитку підприємства.
Об'єктом досліджень виступає діюче підприємство ТОВ «Кураж». Предмет вивчення - організаційна структура підприємства.
Організаційна структура покликана реалізовувати цілі, що визначають призначення і функціонування об'єкта управління. Традиційні ієрархічні структури, засновані на функціональній спеціалізації та централізованих повноважень із притаманною їм функціональної бюрократією, в яких працівник очікує на рішення зверху, не здатні реагувати на зміну зовнішній умов і адаптуватися до мінливої ​​ситуації. Функціональні перегородки, орієнтація на конкретне завдання, фрагментація процесу, багатоступінчасті управлінські ієрархії, надмірна регламентація і контроль, а також повільна реакція на події - все це може підірвати здатність успішно конкурувати в швидко мінливих господарських умовах. Тому настільки необхідно, щоб структурні елементи оперативно перетворювалися під мінливі цілі.
Поліпшення організаційних форм нерідко сприяє виробленню нових більш досконалих стратегічних рішень. Якщо структура передбачає здійснення стратегії, то стратегія також не може бути успішною без відповідної структури. У цьому полягає гіпотеза даної роботи.
Методологію досліджень в дипломному проекті становлять системний аналіз (для розробки проектних заходів щодо вдосконалення організаційної структури підприємства), метод розчленування (для вивчення роботи окремих структурних підрозділів підприємства), аналіз (для діагностики фінансового стану підприємства).
Дипломний проект складається з трьох розділів. У першому розділі на основі положень теорії організації досліджується сутність проблеми, розкривається її зміст. На основі теоретичних положень і узагальнень існуючих точок зору розкривається поняття, суть і значення організаційної структури підприємства, розглядаються типи організаційних структур, їх переваги та недоліки, проблеми та шляхи їх вирішення.
У другому розділі виконується кваліфікований аналіз організаційної структури та оцінка стану підприємства ТОВ «Кураж» відповідно до сучасних вимог і особливостями в даній галузі дослідження.
Третя глава дипломного проекту містить пропозиції щодо вдосконалення організаційної структури ТОВ «Кураж». Кожна пропозиція включає опис сутності та змісту заходу, обгрунтування доцільності здійснення пропозиції чи заходи, деталізовані розрахунки по пропонованих заходів, розрахунок економічного ефекту та оцінку економічної ефективності пропонованих заходів.

1. Теоретичні основи вивчення організаційної структури підприємства

1.1 Поняття, сутність і значення організаційної структури підприємства
Підприємства для забезпечення виживання змушені постійно адаптуватися до мінливих зовнішніх умов, що породжує масу управлінських проблем. Невизначеність функціонування ставить їх перед необхідністю проводити роботу з удосконалення організаційної структури управління свідомо або стихійно під впливом обставин, масової організаційної моди.
Питання організаційної перебудови, що мають особливе значення для вітчизняних підприємств, актуальні і для зарубіжних фірм. Так, для компаній США серед основних причин невдач поряд з недалекоглядністю керівництва компаній, орієнтацією на звичні цільові установки і схеми діяльності, втратою контактів із споживачами називаються омертвлення, нерухома структура організації і позбавлений динамізму найманий персонал.
До теперішнього часу цілісна теорія структурного розвитку систем управління відсутня. Зарубіжні дослідження в цій області найчастіше відбивають досвід роботи ефективно діючих промислових підприємств в умовах ринкової економіки і можуть розглядатися тільки як деякі орієнтири для організації управлінських робіт в умовах перехідної економіки.
Поняття «структура» пов'язане з такими поняттями, як «система» і «організація». Всі основні аспекти будови і діяльності організації визначає мету як головний системоутворюючий фактор і її підцілі. Кожен елемент має своє завдання, володіє ресурсом для її досягнення і виконує свою суворо визначену функцію, структура ж забезпечує порядок і взаємодія елементів для здійснення їх функцій. Елементи системи виділяються в процесі її членування (структуризації), при цьому кожна система допускає можливість різних перерізів у відповідності з заданими критеріями. Організаційна структура - одне з цих перерізів.
У науковій літературі поняття «структура» має певний концептуальне значення. «Структура є безліч елементів, які знаходяться у взаємодії в специфічному порядку для здійснення функцій». Будучи складною системою, організаційна структура управління є підсистемою в системі управління підприємством. Таким чином, організаційна структура управління і система управління є взаємопов'язаними та взаємодоповнюючими поняттями. На думку багатьох авторів, структура управління підприємством являє собою статичну «анатомію» управлінського процесу, а система управління - динамічну «фізіологію».
Поняття «організаційна структура управління» у науковій літературі відзначається великою різноманітністю. Під організаційною структурою розуміється і впорядкована сукупність органів, які керують виробничою діяльністю, і сукупність виникаючих у процесі управління зв'язків і відносин між підрозділами. Також організаційна структура - це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудованих в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.
Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі працівники, служби та інші ланки апарату управління, а відносини між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки мають місце по лінії руху інформації і управлінських рішень з тих або інших функцій управління.
В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення намічених цілей менеджменту. Дане визначення є найбільш адекватним проблематики, що розглядається у цьому дипломному проекті.
Зміна зовнішніх умов приводить до необхідності зміни стратегії підприємства, далі до зміни його організаційних характеристик і, в кінцевому рахунку, до перетворення організаційної структури (малюнок 1.1).
Серед основних можна виділити технологічний, виробничий, фінансовий, соціальний та інформаційний види структур.
Технологічна структура визначається характером матеріально-енергетичних процесів, типом використовуваного обладнання, спеціалізацією використовуваних потужностей.
Виробнича структура - упорядкована сукупність виробничих підрозділів, елементів виробничо-технічної бази з точки зору їх просторового розташування.
Фінансова структура - упорядкована сукупність фінансових відносин у процесі господарської діяльності підприємства, що забезпечує його ефективне функціонування і розвиток. Фінансова структура - результат реалізації концепції центрів відповідальності.
Цілі організації
Стратегічна концепція
Доцільна стратегія
Зовнішні умови
Організа-ційна Концеція
Стиль роботи керуєте-ля
Попередній досвід


Малюнок 1.1 - Перехід від цілей організації до її структурі

Взаємозв'язок основних видів структур представлена ​​на малюнку 1.2.
Структура цілей
Структура функцій
Фінансова структура
Відтворювальна структура
Виробнича структура
Технологічна структура


Рисунок 1.2 - Види структур підприємства [30]
Соціальна структура характеризується розподілом працівників по підприємствах з професійно-кваліфікаційним, половозрастному, національним складом, рівнем освіти.
Інформаційна структура - сукупність правил, технічних засобів і комунікаційних мереж, що визначають цілеспрямоване використання інформації як ресурсу. Ефективна інформаційна структура повинна забезпечити планування, організацію, координацію і контроль інформаційних процесів по всіх трьох фазах (пошук, обробка і розподіл інформації) як на стратегічному, так і на тактичному та оперативному рівнях.
Різноманітність структурних зрізів однієї і тієї ж системи вимагає встановлення відносин між ними. Серед цих взаємопов'язаних структур організаційна структура посідає особливе місце: вона впорядковує взаємодію елементів для отримання інтегрального ефекту по досягненню поставленої мети, створює власне організоване ціле.
На основі цих прогнозованих даних можна розрахувати основні показники діяльності даної компанії за результатами впровадження проекту (таблиця 3.2).
Таблиця 3.1 - Результати експертної оцінки керівниками підприємства ефекту від впровадження проекту адаптивної організаційної структури в ТОВ «Кураж»
Показник
Оцінка керівниками
Найбільш ймовірна оцінка
Директор рекламного відділу
Випусковий дизайнер
Комерційний директор
Імовірність успішної реалізації проекту
95
90
95
93
Зростання продуктивності праці
15
15
18
16
Зниження комерційних і управлінських витрат
12
10
15
12
Згідно з проектом вдосконалення організаційної структури ТОВ «Кураж» необхідно скасувати посади головного редактора та начальника відділу сувенірів, ввести в штат посаду керівника напрямку по розробці фірмового стилю, імідж-реклами та підготовки представницьких матеріалів (включаючи сувеніри), директора відділу з управління персоналом, а також найняти додатково одного маркетолога. Таким чином, зі штатного розкладу видаляються дві і додаються три штатні одиниці. У результаті чисельність персоналу збільшиться на одного співробітника і складе 53 людини.
Припускаємо, що оклад керівника напрями складе 31 тис. руб., Директора відділу з управління персоналом - 26 тис. руб. На основі цих даних можна визначити майбутній фонд оплати праці, середню заробітну плату в організації.
Таблиця 3.2 - Показники соціально-економічної ефективності проекту вдосконалення організаційної структури ТОВ «Кураж»
Найменування показника
Значення до впровадження проекту
Значення після впровадження проекту
Абсолютне відхилення
Темп росту,%
1
2
3
4
5
Чисельність персоналу, чол.
52
53
1
101,9
Чисельність працівників апарату управління, чол.
8
8
0
100,0
Річний фонд оплати праці працівників, тис. руб.
7 284
7 494
210
102,9
Середня заробітна плата в цілому по організації, руб.
11 673
11 783
110
100,9
Середня заробітна плата адміністративно-управлінського персоналу, руб.
27 375
28 375
1 000
103,7
Середня заробітна плата основного виробничого персоналу і працівників функціональних підрозділів, руб.
8 818
8 833
15
100,2
Плинність кадрів,%
11,2
9,5
- 1,7
84,8
Продуктивність праці, тис. грн. / чол.
1 373
1 593
220
116,0
Річний обсяг продажів, тис. руб.
71 405
84 429
13 024
118,2
Собівартість виробництва, тис. руб.
45 675
53 190
7 515
116,5
Комерційні та управлінські витрати, тис. руб.
22 667
23 138
471
102,1
Прибуток від продажу, тис. руб.
3 063
11 289
8 226
368,6
Чистий прибуток, тис. руб.
2 166
7 902
5 736
364,8
Рентабельність від основної діяльності,%
4,7
9,4
4,7
200,0
Таким чином, в результаті реалізації заходів щодо вдосконалення оргструктури очікується зростання чистого прибутку підприємства на 264,8% або на 5 736 тис. рублів. Рентабельність від основної діяльності збільшиться на 100% - з 4,7 до 9,4%. Зростання продуктивності праці (на 16%) значно перевищує зростання середньої заробітної плати по підприємству, що підтверджує значну економічну вигоду від проекту для підприємства.
Проект є також соціально ефективним. По-перше, на підприємстві з'явиться додаткове вакантне місце, а надалі - може з'явитися кілька нових робочих місць. Планується зниження плинності кадрів з 11,2 до 9,5%. По-друге, заробітна плата працівників у середньому по підприємству збільшиться, хоча найбільше зростання заробітної плати - у працівників адміністративно-управлінського персоналу. У цілому зростання матеріальної винагороди персоналу по підприємству незначний: в категорії адміністративно-управлінського персоналу - 103,7%, в категорії основного виробничого персоналу і працівників функціональних підрозділів - 100,2%.
Тим не менш позитивний соціальний ефект від реалізації проекту вдосконалення організаційної структури ТОВ «Кураж» очевидний. Це обумовлено розвитком діяльності відділу з управління персоналом. У його функціональну область крім кадрового обліку включені такі важливі функції, як формування та робота з резервом (підбір, відбір, комплексне соціолого-психологічне дослідження та вивчення резерву; видача рекомендацій щодо його подальшого використання; складання банку даних резерву; соціально-психологічне навчання); вивчення та аналіз рівня професійних знань персоналу, визначення потреби в підвищенні його кваліфікації, підготовки і перепідготовки, організація заходів щодо навчання персоналу. Таким чином, у персоналу даної компанії відкриваються можливості самовдосконалення, кар'єрного розвитку.
Крім того, проект вдосконалення організаційної структури в органічному, адаптивному вигляді припускає залучення все більшої кількості працівників, в тому числі і не належать до управлінського персоналу, до процесу виявлення і вирішення проблем організації.
Високий рівень соціальної та економічної ефективності проекту вдосконалення організаційної структури управління, відповідність її стратегічним цілям компанії, зумовлює доцільність впровадження її в ТОВ «Кураж».

Висновок

У дипломному проекті викладено теоретичні засади та практичні аспекти вдосконалення організаційних структур управління підприємством у ринковій економіці, проведений аналіз організаційної структури управління підприємством, а також розроблено проект заходів щодо вдосконалення організаційної структури в світлі стратегії розвитку підприємства.
Організаційна структура управління підприємством являє собою упорядковану сукупність взаємопов'язаних і взаємообумовлених елементів системи управління, склад, взаєморозташування і ступінь стійкості відносин яких забезпечують цілеспрямоване функціонування і розвиток її як єдиного цілого.
До властивостей організаційної структури, що визначає її типологію, відносять: ступінь централізації - децентралізації механізму управління, ступінь складності оргструктури, ступінь формалізації механізму управління. Ступінь вираженості цих властивостей в їх поєднанні визначає ступінь адаптивності конкретної структури до зовнішніх умов функціонування підприємства, що дозволяє, з відомою мірою умовності, віднести її до механічного або органічного типу структури управління.
Аналіз організаційної структури управління, розробка заходів щодо її вдосконалення проведені на прикладі діючого підприємства ТОВ «Кураж». Це динамічно розвивається комерційна організація, що здійснює свою діяльність на ринку поліграфічних та рекламних послуг. Обсяги діяльності підприємства впродовж 2004-2009рр. безперервно збільшуються. Проте в даній організації спостерігається зростання собівартості виробництва і рівня витрат обігу, а також зниження рентабельності від основного виду діяльності. Аналіз показників платоспроможності організації показав, що вона може розрахуватися зі своїми кредиторами, тобто платоспроможна. Однак її платоспроможність за останні два роки знизилася. Підприємство автономно у фінансовому відношенні, хоча на кінець аналізованого періоду збільшилася його заборгованість перед кредиторами. У зв'язку з цим знизилася маневреність підприємства, його фінансова незалежність.
Аналіз відповідності організаційної структури підприємства цілям та завданням його діяльності дав наступні результати.
З основних структуроутворюючих документів, які є основою для постановки регулярного менеджменту на підприємстві є: штатний розклад, посадові інструкції і положення про підрозділи. Положення про організаційну структуру в ТОВ «Кураж» відсутня. Це не дозволяє побудувати ефективну систему контролю за діяльністю апарату управління на підприємстві і створює великі труднощі при виявленні дефектів організаційної структури управління. Також в положеннях про підрозділи в ТОВ «Кураж» не визначені цілі діяльності для кожного підрозділу, його внесок у загальний результат діяльності компанії, показники ефективності діяльності, характерні саме для цього підрозділу, а також порядок взаємодії з іншими підрозділами компанії.
ТОВ «Кураж» є цілісним об'єктом управління. Напрямки діяльності даного підприємства не тільки не є взаємовиключними, а є відповідними і навіть нерозривними один з одним. Кожен напрямок реалізує не одне, а декілька лінійних підрозділів організації, тому зв'язок між ними взаємозумовлені. Вони також взаємопов'язані з функціональними підрозділами організації.
Практика побудови дерева цілей з адекватною системою показників у ТОВ «Кураж» відсутня. Визначено тільки головна мета підприємства як системи. У зв'язку з цим робота структурних підрозділів організації недостатньо ефективно скоординована.
Існуюча організаційна структура ТОВ «Кураж» включає найбільш актуальні напрями основної діяльності, проте слабо відповідає тенденціям розвитку рекламного бізнесу з-за недостатньої її гнучкості. У зв'язку зі слабкістю горизонтальних зв'язків дана структура не може оперативно реагувати на структурні зміни попиту, сприяти розробці нових видів продукції або послуг, відкриття нових сегментів ринку, впровадження новітніх технологій рекламної діяльності. Її механізм управління недостатньо ефективно регламентує взаємодію структурних підрозділів підприємства та їх цілеспрямований розвиток, не забезпечує реалізацію деяких цільових установок, а також має необгрунтовано високі витрати на досягнення стратегічних цілей підприємства.
Аналіз ступеня раціональності розподілу завдань, прав і відповідальності між структурними підрозділами ТОВ «Кураж» виявив невідповідність функцій управління, обумовлених цілями підприємства і фактично виконуваних функцій; наявність нездійсненних функцій; дублювання функцій двома або трьома службами; прийняття рішень на необгрунтовано високому рівні, що знижує їх оперативність і відволікає керівництво від стратегічних завдань.
У ТОВ «Кураж» відсутня департамент стратегії, результатом роботи якого була б корпоративна стратегія компанії, що забезпечує довгострокову ефективність підприємства.
Організаційна структура ТОВ «Кураж» є високо централізованою, що має слабкі горизонтальні зв'язки. Працездатність організаційної структури управління є явно недостатньою в сучасних умовах, що характеризуються високою нестабільністю зовнішнього середовища і зміною смаків, вимог і переваг споживачів.
Ефективність управління в ТОВ «Кураж» знизилася. Про це свідчить зниження прибутковості персоналу управлінської діяльності, збільшення витрат на утримання одного працівника апарату управління, а також збільшення собівартості і комерційних витрат в діяльності підприємства.
На основі результатів аналізу виділені основні недоліки організаційної структури управління ТОВ «Кураж»:
1) відсутність департаменту стратегії, що займається стратегічним плануванням розвитку підприємства;
2) слабкість горизонтальних зв'язків, обумовлена ​​існуючим механізмом управління, який недостатньо ефективно регламентує взаємодію структурних підрозділів підприємства та їх цілеспрямований розвиток, не забезпечує реалізацію деяких цільових установок і, як наслідок, слабка пристосовуваність організації до мінливих умов;
3) нерівномірний розподіл навантаження з управління організацією на керівників різних рівнів;
4) невідповідність функцій управління, обумовлених цілями підприємства і фактично виконуваних функцій, дублювання функцій, наявність нездійсненних функцій.
Перелічені недоліки позначаються на працездатності організаційної структури управління ТОВ «Кураж», надійність якої є недостатньою в сучасних умовах, що характеризуються високою нестабільністю зовнішнього середовища і зміною смаків, вимог і переваг споживачів. Тому організаційна структура управління ТОВ «Кураж» вимагає вдосконалення.
У роботі представлений проект заходів щодо вдосконалення організаційної структури. Основний зміст проекту полягає в наступному:
1. Побудова адаптивної проектно-матричної організаційної структури управління.
2. Введення в штат трьох нових посад.
3. Створення департаменту стратегії, який буде займатися стратегічним плануванням.
4. Скорочення посад начальника відділу сувенірів і головного редактора, переміщення відділу сувенірів та відділу розміщення під керівництво, відповідно, керівника напряму розробки фірмового стилю і керівника напряму рекламних пропозицій.
5. Введення в штат організації посади директора відділу з управління персоналом.
6. Розробка Положення про організаційну структуру управління.
Реалізація даних заходів сприятиме досягненню стратегічних цілей підприємства.
Практичну значимість має розроблена в проекті адаптивна проектно-матрична організаційна структура та Положення про організаційну структуру управління підприємством.
У результаті реалізації заходів щодо вдосконалення оргструктури очікується зростання чистого прибутку підприємства, рентабельності від основної діяльності, продуктивності праці, що підтверджує значну економічну вигоду від проекту для підприємства.
Соціальна ефективність проекту обумовлена ​​збільшенням числа зайнятих в організації, зростанням середньої заробітної плати, зростанням значущості кожного працівника, залучення його до процесу виявлення і вирішення проблем організації, плануванням його професійного розвитку, навчання та підвищення його кваліфікації.
Високий рівень соціальної та економічної ефективності проекту вдосконалення організаційної структури управління, відповідність її стратегічним цілям компанії, зумовлює доцільність впровадження її в ТОВ «Кураж», що підтверджують результати опитування керівників в даній компанії.

Список літератури

1. Абаєв Д.А. Менеджмент: Підручник - СПб., 2005. - 460 с.
2. Абрамов К.О. Підприємство майбутнього. - М.: Міжнародні відносини, 2005. - 370 с.
3. Андрєєва Є.Л. Організаційні структури фірми в умовах глобалізації: Навчальний посібник. - К.: Вид-во Уральського держ. екон. ун-ту, 2003. - 242с.
4. Антикризове управління підприємствами: Навчальний посібник / За ред. О.М. Величковський - 1-е вид., Доп. - М., 2007, 130 с ..
5. Большаков А.С. Сучасний менеджмент: теорія і практика. - СПб: Питер, 2005. - 411с.
6. Волкова К.А., Колмогорова М.А.. Підприємство: стратегія, структура, положення про відділи та служби, посадові інструкції. - М., 2007. - 460с.
7. Вершкова С.В. Менеджмент. Навчальний посібник для середовищ. спец. навчальних закладів економічного профілю. - М.: Инфра-М, 2005. - 256с.
8. Владимирова І.Г. Компанії майбутнього: організаційний аспект. - М.: Инфра-М, 1999. - 87с.
9. Гітельман Л.Д. Перетворюючий менеджмент: Лідерам реорганізації і консультантам з управління: Навчальний посібник для ек. Спец. вузів / Л.Д. Гітельман - М.: Справа, 1999. - 496с.
10. Дітріх Я. Проектування і конструювання організації: Системний підхід. - М., 1999.
11. Зайцева О.А. та ін Основи менеджменту: Навчально-практичний посібник для вузів / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачова Н.І.; Під ред. А.А. Радугіна. - М.: Центр, 1999. - 432с.
12. Іванова М.М., Мозгов М.М., Герасимов Б.І. Економічний аналіз організаційних структур промислового підприємства: Монографія / Під наук. ред. Б.І. Герасимова. Тамбов: Видавництво Тамбовського держ. техн. ун-ту, 2003. - 120с.
13. Коленсо М. Стратегія кайзен для успішних організаційних змін: Пер. з англ. - М.: Инфра-М, 2006. - XIV, 175с.
14. Лукичева Л.І. Управління організацією: Навчальний посібник. - М.: Омега-Л, 2004. - 360С.
15. Мазур І.І., Шапіро В.Д. та ін Реструктуризація підприємств та компаній: Довідковий посібник / За ред. І.І. Мазура. - М.: Вища школа, 2005.
16. Менеджмент: Підручник / За ред. В.В. Томілова. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 591с.
17. Менеджмент: Навчальний посібник для вузів / Ю.В. Кузнєцов, В.І. Підлісний, В.В. Абакумов, А.А. Голубєв; Під ред. Ю.В. Кузнєцова, В.І. Підлісний. - СПб: Бізнес-преса, 2005. - 422с.
18. Новопашин А.І. Менеджмент в умовах глобалізації світової економіки: Філософсько-методологічний аналіз. - М.: Вища школа, 2001. - 248с.
19. Ойхман Є.Г., Попов Е.В. Реінжиніринг бізнесу: реінжиніринг організацій та інформаційні технології. - М.: Фінанси і статистика, 1997.
20. Організаційна структура підприємств: Навчальний посібник / Д.Г. Коноко, А.О. Смирнов, О.Н. Яніковская - М.: Изд-во КОНСЕКО, 1998. - 176с.
21. Організаційна структура підприємства: сучасні підходи та шляхи розвитку / Корнюхін С.В. - М.: Європейський центр за якістю, 2003. - 48с.
22. Реструктуризація виробництва, бізнесу та менеджменту. Збірник наук. Праць під ред. Л.Ф. Манакова. - К.: НГАСУ і РААСН СО, 2001. - 173с.
23. Троніна Ю.М., Масленченков Ю.С. Менеджмент і проектування фірми: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
24. Семенов Г.В. Дослідження та оцінка організаційної ефективності систем управління: Навчальний посібник. - К.: Вид-во Казанського ун-ту, 2004. - 184с.
25. Федорова М.М. Організаційна структура управління підприємством: Навчальний посібник. - М.: ТК Велбі, 2003. - 256с.
26. Шеремет А.Д., Сайфулін Р.С., Негашев Є.В. Методика фінансового аналіза.-3-е вид. перераб. і доп .- М.: ИНФРА-М, 2002. - 208с.
27. Хемел Г., Прахалад К., Томас Г. та ін Стратегічна гнучкість: Пер. з англ. - СПб.: Питер, 2005. - 381с.
28. Владимирова І.Г. Організаційні структури управління компаніями / / http://www.mcpg.ru
29. Гончарук В.А. Розвиток підприємства / / http://www.user.cityline.ru/ ~ itbcons
30. Грушенко В.І., Фомченкова Л.В., халдеїв В.Т. Розробка організаційної структури управління підприємством в умовах економічної кризи / / Проблеми теорії і практики управління. - 2003. - № 11 / / http://www.ptpu.ru
31. Іванов М. Організація як відкрита система / / Менеджмент сьогодні. - 2002. - № 1.
32. Кузнєцов А.І. Організаційна структура підприємства з позицій забезпечення виживання / / http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31 / article_311 /
З поняттям «організаційна структура управління» тісно пов'язане більш ємне і змістовне поняття «організаційна форма господарювання», яка являє собою склад і ступінь господарської самостійності окремих елементів організації. Відмінність її від оргструктури полягає у врахуванні економічних, правових і соціальних аспектів взаємин елементів, що утворюють господарський суб'єкт.
Таке серйозне довідковий посібник, як «Реструктуризація підприємств і компаній» І.І. Мазура та В.Д. Шапіро, дає наступне визначення організаційної структури управління: «Організаційною структурою управління (організаційною формою управління) називають внутрішній устрій системи управління, що зазвичай описується сукупністю організаційних одиниць (структурних підрозділів і посадових осіб), взаєминами цих організаційних одиниць між собою і керованої діяльністю (об'єктом управління ) ». Звичайно, таке визначення не відображає суті ні організаційної структури управління, ні організаційної форми.
Оргструктура як упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів передбачає певний порядок підпорядкування, який реалізується через ієрархічний принцип побудови, що забезпечує многоступенчатость супідрядності частин цілому.
Сучасна управлінська парадигма в якості технології ефективного управління в умовах підвищеної нестабільності і невизначеності зовнішнього середовища передбачає стратегічне управління, під яким розуміється «діяльність по економічно ефективному досягненню перспективних цілей підприємства на основі утримання конкурентних переваг та адекватного реагування на зміни зовнішнього середовища».
Функція організації - те, що вона робить, - диктується її стратегією. Її форма, структура повинні бути такими, щоб забезпечувати і полегшувати здійснення стратегії. Структура організації впливає на ряд параметрів:
- Витрати виробництва. Якщо виробництво товару або послуги вимагає безлічі операцій або трудових процесів, то структура виробництва, швидше за все буде складною, а управління - дорогим. Це особливо помітно, коли процеси виробництва значно відрізняються за характером і рівнем складності навичок на різних стадіях виробництва;
- Швидкість виконання робіт. Чим складніша структура, тим, як правило, повільніше темпи робіт, і тим повільніше просувається продукт всередині компанії;
- Спосіб задоволення потреб покупців. Для того щоб надійно захистити покупців, іноді необхідні великі, складні, ретельно контрольовані структури;
- Характер поведінки людей. Всі структури, як правило, стимулюють елемент внутрішньої конкуренції; це можуть бути конкуренція за ресурси чи суперництво навколо результатів роботи. Структури впливають на політику організації, на думки, почуття і поведінку.
Вплив оргструктури на ці параметри розкриває її значення для підприємства і суспільства.
Таким чином, організаційна структура управління підприємством являє собою упорядковану сукупність взаємопов'язаних і взаємообумовлених елементів системи управління, склад, взаєморозташування і ступінь стійкості відносин яких забезпечує цілеспрямоване функціонування і розвиток її як єдиного цілого.
Як стратегія розвитку підприємства впливає на його організаційну структуру, так і структура впливає на те, чи зможе підприємство реалізувати свою стратегію. Згідно з дослідженням Fortune, близько 70% невдач компаній викликані не помилками при розробці стратегії розвитку, а саме нездатністю ефективно її реалізувати.
Зв'язок структури з ключовими поняттями управління - його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями - свідчить про її величезний вплив на всі сторони роботи організації. Саме тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і методам формування, вибору типу або комбінації видів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності розв'язуваним цілям і завданням.
Організаційна структура управління має великий вплив на всі сторони роботи підприємства. Зокрема, структура визначає ефективність співпраці підрозділів, ефективність контролю їх діяльності, гнучкість, адаптивність підприємства до мінливих зовнішніх умов. Іншими словами, структура управління представляє собою фундамент організації, в якому спочатку закладаються здатності підприємства до саморозвитку.

1.2 Типи організаційних структур, їх переваги та недоліки

У динамічно змінюються умовах функціонування оргструктури не можуть пасивно еволюціонувати, вони повинні стати об'єктом свідомого видозміни, тому так необхідна їх повна і чітка типологія.
Фахівці з управління до внутрішніх компонентів організаційної структури, що визначає її типологію, відносять:
а) ступінь централізації - децентралізації механізму управління;
б) ступінь складності, що характеризується ступенем горизонтальної і вертикальної диференціації різних видів управлінської діяльності (у тому числі функцій);
в) ступінь формалізації механізму управління.
Ступінь вираженості цих компонентів у їх поєднанні визначає ступінь адаптивності конкретної структури до зовнішніх умов функціонування підприємства, що дозволяє, з відомою мірою умовності, віднести її до механічного або органічного типу структур управління.
Механічний тип організаційних структур управління більшою мірою виражає принцип ієрархічності, і тому їх часто називають ієрархічними. Цей тип структур характеризується складністю, високим ступенем централізації і формалізації механізму управління. Структури органічного типу більш прості, менш формалізовані, а керування в них децентралізовано. Джерело упорядкованості системи для них - самоорганізація людського чинника як акт захисту від несприятливих умов зовнішнього середовища.
Тип організаційної структури визначається типом управління організацією. Виділяють два гранично різних ідеальних типу управління: механічний і організмічний. Між ними розташовані реальні типи управління, які змінюються в залежності від умов функціонування організації. Чим більше діапазон необхідних змін, тим вони болючіше для організації. Організаційна структура закріплює доконаний зміни, завдяки чому вони стають стійкими, а влада легітимною.
Для вирішення проблеми вибору, вдосконалення та розвитку організаційних структур необхідно розуміння їх сутності, переваг і недоліків і, що особливо важливо, умов трансформації одних в інші в процесі організаційного розвитку.
З ускладненням характеру і масштабів діяльності фірм встановлюється тенденція до застосування ними складних організаційних структур управління. Також зростає різноманітність конкретних форм управління, яке поєднується з розширенням елементів спільності форм у різних компаніях. Тому можна говорити про певну класифікації організаційних структур за типами, що відображає найбільш характерні риси управління діяльністю фірм.
Дана класифікація представляє собою альтернативні варіанти організаційних структур, що успішно зарекомендували себе на цей момент. Кожен з них годиться тільки для певних ситуацій і досягнення відповідних цілей.
Як відомо, до механічного типу відносяться лінійна, лінійно-штабна, функціональна та лінійно-функціональна організаційні структури управління. Дещо осібно стоять дивізіональні структури.
До органічного типу відносяться проблемно-цільові, програмно-цільові, проектні, матричні структури та їх різновиди.
Види організаційних структур управління та шляхи їх можливої ​​трансформації в процесі організаційного розвитку наведені на малюнку 1.3.
Лінійна структура в даний час зустрічається тільки на невеликих підприємствах, що випускають однорідну продукцію з використанням нескладної технології при відсутності широких кооперативних зв'язків, однак як елемент складних структур на рівні лінійних підрозділів вона використовується повсюдно. Наявність чітких ліній підпорядкування і порівняно короткі канали комунікацій забезпечують ефективність функціонування лінійної структури, але неминуча перевантаження інформацією при розширенні масштабів діяльності обмежує сферу її застосування.
Поділ управлінських робіт не тільки по лінійному, а й за функціональною ознакою знаходить втілення в найпоширенішою і до цих пір широко використовується у всьому світі лінійно-функціональної структури управління.
Лінійно-функціональна структура
Лінійна структура
Функціональна структура
Дивізіональна структура
Матричні структури управління
Продуктове відділення
Регіональне відділення
Органічні структури управління
Проблемно-цільова структура
Програмно-цільова структура
Проектна структура
Венчур
Матрична структура
Внутрішній венчур
Зовнішній венчур


Малюнок 1.3 - Основні види організаційних структур управління та шляхи їх можливих трансформацій у процесі організаційного розвитку.
Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні в умовах масового або великосерійного виробництва з незначно змінюється номенклатурою продукції, що випускається і технологією виробництва, що допускає виконання апаратом управління рідко мінливих завдань і функцій. Відсутність чітких горизонтальних зв'язків між функціональними службами породжує проблему межфункциональной координації.
Найбільшим недоліком лінійно-функціональної структури є слабка інноваційна і підприємницька активність. Для ефективного функціонування лінійно-функціональних структур управління необхідна чітка регламентація відповідальності і повноважень керівників різних рівнів і підрозділів; дотримання норм керованості, особливо в перших керівників і їх заступників.
Лінійно-штабна організаційна структура є розвитком лінійної і покликана ліквідувати її найважливіший недолік, пов'язаний з відсутністю ланок стратегічного планування. Лінійно-штабна структура включає в себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які не володіють правами прийняття рішень і керівництва якими-небудь нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають відповідному керівникові у виконанні окремих функцій, перш за все, функцій стратегічного планування та аналізу. У іншому ця структура відповідає лінійної.
Переваги лінійно-штабної структури:
- Глибша, ніж у лінійної, опрацювання стратегічних питань;
- Деяка розвантаження вищих керівників;
- Можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів;
- При наділення штабних підрозділів правами функціонального керівництва така структура - хороший перший крок до більш ефективним органічним структурам управління.
Недоліки лінійно-штабної структури:
- Недостатньо чіткий розподіл відповідальності, тому що особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні;
- Тенденції до надмірної централізації управління.
Якщо коло питань, що вирішуються колегіальним органом, вимагає серйозних досліджень, з'являється необхідність у створенні на його базі проблемно-цільовий або програмно-цільової групи, але як тільки штабні служби наділяються функціональними повноваженнями і можуть приймати рішення з питань, що належать до конкретних функцій організації, структура стає лінійно-функціональною.
Поява дивізіональних структур пов'язане з намітилася в 1950-і рр.. тенденції до диверсифікації виробництва. Відхід від використання лінійно-функціональної структури управління на користь дивизионально організованою по відділеннях простежується в міру збільшення розмірів підприємств, ускладнення технологічних процесів в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища.
Структуризація по дивізіонах, як правило, проводиться по одному з критеріїв: по продукції, що випускається (виробам чи послуг) - продуктова спеціалізація; з орієнтації на певні групи споживачів - споживча спеціалізація; по обслуговується територіям - регіональна спеціалізація.
У нашій країні, як зазначає Большаков А.С. в роботі, аналогічні структури управління широко впроваджувалися, починаючи з 60-х років у формі створення виробничих об'єднань.
Переваги дивізійної структури:
- Забезпечує управління багатопрофільними підприємствами із загальною чисельністю працівників приблизно сотень тисяч і територіально віддаленими підрозділами;
- Забезпечує більшу гнучкість і більш швидку реакцію на зміни в оточенні підприємства у порівнянні з лінійної та лінійно-штабний;
- При розширенні меж самостійності відділень вони стають «центрами отримання прибутку», активно працюючи з підвищення ефективності та якості виробництва;
- Більш тісний зв'язок виробництва з споживачами.
Недоліки дивізійної структури:
- Велика кількість «поверхів» управлінської вертикалі; між робітниками і керуючим виробництвом підрозділи - 3 і більше управління, між робітниками і керівництвом компанії - 5 і більше;
- Роз'єднаність штабних структур відділень від штабів компанії;
- Основні зв'язки - вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки - тяганина, перевантаженість управлінців, погана взаємодія при вирішенні питань, суміжних для підрозділів;
- Дублювання функцій різними «поверхах» і як наслідок - дуже високі витрати на зміст управлінської структури;
- У відділеннях, як правило, зберігається лінійна або лінійно-штабна структура з усіма їх вадами.
Проблемно-цільові групи створюються на тимчасовій основі чисельністю до 10-12 осіб з метою швидкої мобілізації зусиль для вирішення проблем, що виникають у ході розвитку підприємства. Створення таких груп особливо актуально для невеликих і середніх фірм у зв'язку з необхідністю підготовки управлінських рішень з широкого спектру проблем, що виникають перед керівництвом фірми.
Чіткої межі між проблемно-цільовими і дуже популярними на Заході програмно-цільовими групами немає. Розрізняє їх лише цільова установка: рішення знову виникла і часто несподіваної проблеми або розробка програми конкретних дій у рамках плану розвитку підприємства. Їх успішна робота, результати якої вимагають більш масштабних і конкретних опрацювань, як правило, призводить до створення проектної структури управління. У загальному вигляді під проектом розуміється тимчасова організація, створювана для рішення конкретної комплексної задачі в обмежені терміни і в межах виділених ресурсів. Повноцінний проект обов'язково несе в собі елемент інноваційності. На етапі розробки проекту мета такої організації погано структурована. Керівник проекту координує хід робіт за проектом і, як правило, діє в контакті з керівниками функціональних служб.
У літературі зустрічається ще одна назва проблемно-цільових, програмно-цільових і проектних структур - адхократіческіе організаційні структури (від лат. Вираження ad hoc - з нагоди). Вони не мають суворої ієрархії підпорядкованості, майже не формалізовані, відрізняються гарною адаптивністю до змін у зовнішньому середовищі.
Як тільки з'являється необхідність ліквідації поділу проектованої та виробничої діяльності, переходу безпосередньо до виробництва, доцільне введення матричної структури управління. Вона являє собою гратчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування, у якої на звичайну вертикальну ієрархію накладається деяка сукупність горизонтальних повноважень, впливу чи комунікацій. Це накладення проектної структури на функціональну: по вертикалі зберігається департаментализация за функціями, що забезпечує стабільність структури, а по горизонталі організовується управління проектами, за рахунок чого вона набуває динамізм. Баланс влади між керівниками функціональних служб і керівником програми забезпечується характером владних повноважень: керівник проекту має більше повноважень управлінського характеру, а функціональні керівники - по суті виконуваної роботи.
Очевидні переваги матричної структури можуть бути зведені нанівець «подвійний» бюрократією і анархією, збільшенням накладних витрат, які багаторазово зростають в умовах безлічі програм. Сферами ефективного їх використання є конструкторська підготовка та технологічне забезпечення виробництва, в яких матричні структури дозволяють успішно вирішувати разові завдання створення нових видів продукції та прогресивних технологій.
Проектна група в рамках матричної структури може організаційно розвиватися в бік управління по продукту (дивізіональна структура), як тільки відпадає необхідність у цілеспрямованому зміні його властивостей, а з'являється потреба у забезпеченні його конкурентоспроможності.
Сучасній модифікацією проектних структур є так звані внутрішні венчурні підрозділи великих фірм. Поява їх пов'язано з тим, що нововведення у великих фірмах, як правило, наштовхуються на надмірно централізовані, інерційні організаційні структури, в результаті чого ефективність витрат на наукові дослідження та розробки у великих корпорацій вище, ніж у дрібних фірм. Тому зайняті НДДКР підрозділу, чия діяльність пов'язана з найбільшим комерційним ризиком, наділяються достатньою самостійністю, що дає їм переваги дрібних інноваційних фірм. Це, як правило, тимчасовий колектив, що працює за цільовою програмою і укомплектований фахівцями різних професій. Внутрішній венчур потім може перерости в іншу організаційну форму венчурного капіталу - зовнішній венчур.
Зростання числа коопераційних зв'язків між фірмами з розподілу витрат і ризиків, пов'язаних з впровадженням науково-технічних досягнень, перенесення ринкових відносин всередину компанії (внутрішні ринки) викликали необхідність створення у великих закордонних фірмах мережевих структур, в яких структурна жорсткість поступається місцем принципам саморегуляції і тимчасові зв'язки превалюють над постійними. Такі гнучкі підприємства зі змінною, що настроюється на середу структурою складаються з автономних модулів, з'єднаних контрактним способом на користь реалізації проекту або виробництва продукції через єдину електронну систему.
Для переважної більшості російських підприємств, створених в період планової економіки, характерна змішана структура управління, що тяжіє до однієї з граничних форм, а саме - механічному типу організацій. Пояснюється це перш за все тим, що директорський корпус, який отримав потужні привілеї в ході реформ, є прихильником жорстких методів керівництва, що і визначає їх пріоритети у бік централізації процесу управління.

1.3 Проблеми організаційних структур та шляхи їх вирішення

Оптимізація оргструктури дає можливість підвищити ефективність компанії. Але сам процес змін далеко не простий.
Організаційна структура компанії - явище досить складне. Щоб відповідати завданням бізнесу, вона повинна поєднувати в собі різні за своєю природою фактори - цілі та стратегії організації, особливості технологічних процесів, кваліфікацію персоналу і навіть життєві погляди керівництва і взаємини в колективі. У зв'язку з цим не існує єдиної теорії щодо оптимізації структури компанії, яка застосовується на практиці.
Організаційна структура повинна відображати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом з відбуваються в ньому змінами. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і розширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищі, і при її побудові треба враховувати умови, в яких їй належить функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що діють успішно в інших організаціях, приречені на провал, якщо умови роботи різні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншого.
Мета організаційної структури полягає в тому, щоб забезпечити досягнення поставлених перед організацією завдань. Тому проектування структури має базуватися на стратегічних планах організації.
Удосконалення оргструктури - природний, необхідний і постійний процес для всіх підприємств. Необхідність удосконалення організаційних структур виникає у зв'язку з появою ряду проблем у функціонуванні підприємства. До таких проблем можна віднести наступні:
1. Незадовільне функціонування підприємства. Найбільш поширеною причиною необхідності розробки нового проекту організації є невдачі в спробі зниження зростання витрат, підвищення продуктивності, розширення всі звужуються внутрішніх і зовнішніх ринків або в залученні нових фінансових ресурсів. Зазвичай в цьому випадку робляться зміни в складі та рівень кваліфікації працюючих, розробляються спеціальні програми, в той час як причина незадовільної діяльності підприємства полягає в певних недоліках організаційної структури управління.
2. Перевантаження вищого керівництва. Якщо заходи щодо зміни методів і процедур управління не дозволяють зменшити навантаження, не приводять до тривалого полегшення, то дуже ефективним засобом вирішення цієї задачі стає перерозподіл прав і функцій, коригування та уточнення у формах організації.
3. Відсутність орієнтації на перспективу. Майбутній розвиток підприємства вимагає з боку вищих керівників усе більшої уваги стратегічним завданням. У той же час до цих пір багато керівників продовжують приділяти основний час оперативних питань, що призводить до простої екстраполяції поточних тенденцій в майбутньому. Вищий керівник повинен усвідомлювати, що його найважливіший обов'язок полягає в тому, щоб зробити підприємство здатним розробити і реалізувати стратегічну програму.
4. Розбіжності з організаційних питань. Коли виникають глибокі і стійкі розбіжності з приводу організаційної структури, єдиним виходом є ретельне вивчення структури. Зміна керівництва часто викликає рішення про реорганізацію. Група, яка прийде на зміну, може знайти таку форму зовсім не відповідає її підходу до проблем підприємства.
5. Зростання масштабу діяльності. В умовах стабільних виробничих процесів і збуті при тривалому збільшенні розміру підприємства з'являється необхідність до зростання масштабу діяльності. І можна пристосуватися до невеликих змін в структурі, але якщо основна структура залишається без змін, то від цього погіршується функціонування підприємства.
6. Збільшення різноманітності. Розширення номенклатури продукції або послуг, вихід на різноманітні ринки додаткове освоєння нових виробничих процесів вносять цілком нові моменти в організацію, аж до структурних змін підприємства.
7. Зміна технології управління. Наукові досягнення в галузі управління починають надавати все більший вплив на організаційні структури і процеси (прогресивні методи обробки інформації). З'являються нові посади, змінюються процеси прийняття рішень. Деякі галузі - виробництво масової продукції, деякі фінансові установи - насправді змінилися корінним чином завдяки успіхам в області технології управління.
8. Вплив технології виробничих процесів. Швидкий розвиток галузевих досліджень, зростання наукових установ, повсюдне поширення управління проектами, зростаюча популярність матричних організацій - все це свідчить про поширення впливу точних наук на промислові організації.
9. Зовнішня економічна обстановка. Більшість промислових підприємств знаходиться в постійно змінюється економічному оточенні. Деякі зміни відбуваються різко, через що нормальне функціонування підприємства раптово стає незадовільним. Інші зміни, які відбуваються повільніше і мають більш фундаментальний характер, змушують підприємства перемикатися на інші сфери діяльності, а значить, з'являється нова організаційна структура.
Кожне із зазначених обставин призводить до змін структури і може вказувати на необхідність перегляду головної стратегії підприємства.
Сучасна тенденція у формуванні структури полягає в тому, щоб зробити організації по можливості простими, плоскими і прозорими. У той час як колишні організації відрізнялися складним вертикально інтегрованим побудовою, сучасні теорії віддають перевагу невеликим, суворо орієнтованим операційним підрозділам, здатним краще реагувати на запити своїх клієнтів. Компанії як і раніше стають більшими, а операційні підрозділи - навпаки, менше.
В останні роки мода на структурні зміни пропонувала передавати на бік виконання допоміжних робіт. Раніше окремі операційні підрозділи інтегрованих компаній перетворилися на самостійні утворення. У цілому така практика виявилася успішною, а це означає, що багато організацій представляють собою досить складні мережі або комплекси, причому одні частини цієї мережі є структурними елементами організації, інші - зовнішніми постачальниками, партнерами або учасниками альянсів. Деякі зв'язки в цих мережах мають постійний характер, інші - тимчасовий, характер зв'язків визначається, можливо, характером конкретного проекту або вимогами клієнтів.
В основі цього переходу - від вертикальної інтеграції до організації «мереж» з горизонтальними зв'язками - лежить таке міркування: хоча з великим числом самостійних одиниць важче управляти з єдиного центру, зате разом вони здатні краще задовольняти запити клієнтів і оперативно реагувати на зміни конкурентного середовища.
Сучасний етап перебудови організаційних структур управління фірмами, орієнтованими на ринок і на створення структур стратегічного менеджменту, здобуває форму пошуку «золотої середини» між централізацією і децентралізацією владних функцій.
Бажання знайти прийнятні угоди між централізованим і децентралізованим управлінням приводить до необхідності створити систему стратегічного управління, яка характеризується централізованою розробкою стратегії і господарської політики і децентралізованим оперативним управлінням. У таблиці 1.1 наведено вплив трьох типів змін зовнішнього середовища на структури фірми.
Таблиця 1.1 - Вплив змін зовнішнього середовища на організаційні структури підприємств
Типи змін зовнішнього середовища
Типи організаційних структур
Ієрархічні: лінійно-функціональні, лінійно-штабні
Неієрархічні: матричні, дивізійні (нежесткая ієрархія)
Стратегічні
Необхідна корінна перебудова діяльності фірми, реорганізація структури
Розробка нових стратегічних програм, часткова реорганізація структури
Тактичні
Зміна кількісних характеристик елементів структури
Коригування ресурсного забезпечення програм
Оперативні
Посилення контрольних механізмів
Коригування строків виконання програм

Отже, в рамках використовуваних в даний час організаційних структур зміна стратегічних цілей фірми обумовлює необхідність повної або часткової реорганізації її структури управління. Проте, як випливає з таблиці, розвиток горизонтальних зв'язків пом'якшує цю проблему. Тому однією з умов успішної адаптації організаційної структури до змін у зовнішньому середовищі є розвиток горизонтальних зв'язків і, відповідно, перенесення акцентів в управлінській діяльності від планування змін організаційної структури фірми до скоординованого планування змін внутрішньофірмових процесів, погодженим із змінами зовнішнього середовища.
У кризовий період зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання організації за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш гнучкого пристосування до вимог зовнішнього середовища. Але незалежно від причин, що викликають перебудову, вона обов'язково переслідує мети розширення повноважень на нижніх рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо-господарської самостійності підрозділів, що входять до складу організації. Практично це означає залучення все більшої кількості працівників (у тому числі і не належать до управлінського персоналу) до процесу виявлення і вирішення проблем організації.
На закінчення першого розділу підведемо підсумки.
Організаційна структура управління підприємством - упорядкована сукупність взаємопов'язаних і взаємообумовлених елементів системи управління, склад, взаєморозташування і ступінь стійкості відносин яких забезпечують цілеспрямоване функціонування і розвиток її як єдиного цілого.
Крім організаційної можна виділити також і інші види структур: технологічна, виробнича, фінансова, соціальна та інформаційна, але організаційна структура посідає особливе місце: вона впорядковує взаємодію елементів для отримання інтегрального ефекту по досягненню поставленої мети, створює власне організоване ціле.
До властивостей організаційної структури, що визначає її типологію, відносять: ступінь централізації - децентралізації механізму управління, ступінь складності оргструктури, ступінь формалізації механізму управління.
Ступінь вираженості цих властивостей в їх поєднанні визначає ступінь адаптивності конкретної структури до зовнішніх умов функціонування підприємства, що дозволяє, з відомою мірою умовності, віднести її до механічного або органічного типу структури управління.
Заходи забезпечення конкурентоспроможності організації включають: постановку мети за допомогою раціонально сформованої організаційної структури та ефективного організаційного механізму та забезпечують взаємодії елементів системи для отримання інтегрального, загального ефекту, результату, мети.
Конкурентоспроможність організації залежить від багатьох чинників, але в кінцевому підсумку визначається здатністю ефективно управляти всією сукупністю її ресурсів, що неможливо без розробки стратегії організації.

2. Аналіз організаційної структури ТОВ «Кураж»

2.1 Коротка характеристика підприємства
ТОВ «Кураж» представляє собою комерційну організацію, що здійснює свою діяльність на ринку поліграфічних та рекламних послуг. Також дане підприємство є розробником і власником Інтернет-магазину ділових сувенірів.
Рекламно-поліграфічне агентство «Кураж» з 2003 року успішно працює в рекламному бізнесі за такими пріоритетними напрямками: фірмовий стиль та імідж-реклама, поліграфічний дизайн і представницькі матеріали.
Як агентство повного циклу, ТОВ «Кураж» надає своїм клієнтам увесь спектр рекламних і поліграфічних послуг, що включають:
- Розробку та проведення комплексних рекламних кампаній, PR-заходів;
- Дизайн, розробку фірмового стилю;
- Розміщення реклами в центральній і регіональній пресі, на радіо і телебаченні;
- Пряму поштову розсилку;
- Зовнішню рекламу, в т.ч. на транспорті;
- Сувенірну продукцію;
- Поліграфію, в т.ч. додрукарські процеси;
- Організацію та проведення рекламних кампаній у всесвітній комп'ютерній мережі Internet.
Агентство продовжує в Росії традиції західнонімецької школи Formgestaltungschule і проводить ряд дослідницьких програм, спрямованих на вивчення форм, кольорів, стилів; займається концептуальним проектуванням реклами.
ТОВ «Кураж» протягом п'яти років - постійний учасник видавничих і рекламних виставок: «Преса», «Фестиваль реклами», «Реклама», «Дизайн і реклама».
Високопрофесійний штат креаторів, дизайнерів, художників, фотографів, конструкторів, технологів, тісні стосунки з провідними друкарнями, а також досвід роботи в цій сфері дозволили підприємству виконати з європейською якістю більше двадцяти різних проектів загальним тиражем близько двохсот тисяч примірників.
Агентство «Кураж» відомо не тільки колі рекламістів, але і в ділових колах. Підприємство здатне узагальнити, систематизувати і звести в єдиний фірмовий стиль рекламні елементи, якими вже має в своєму розпорядженні клієнт. При необхідності агентство може їх доопрацювати або доповнити, щоб фірмовий стиль компанії-клієнта став елегантніше і вишуканіше.
Виконання робіт агентство намагається здійснити в максимально короткі терміни. Так на виготовлення буклету потрібно 20 робочих днів, з них: фотозйомка та виготовлення слайдів - 5 днів, виготовлення оригінал-макету - 8 днів, кольороподіл, вивід плівок і кольоропроба - 4 дні, поліграфічний тираж - 12 днів. На виготовлення представницьких матеріалів йде до 70 днів, з них: розробка графічного товарного знаку та логотипу, варіантів фірмового стилю - 15-20 днів, дизайн і макетування представницьких матеріалів - 15 днів; поліграфічний тираж - 15-20 днів, патентування графічного знаку та логотипу - до 15 днів.
Керівниками ТОВ «Кураж» постійно вивчаються проблеми вдосконалення корпоративних систем управління процесами видання та розповсюдження друкованої продукції, рекламних послуг, ведеться пошук та узагальнення моделей управління.
В організації налічується 64 працівники. У додатку А дипломного проекту наведено організаційну структуру ТОВ «Кураж».
ТОВ «Кураж» - динамічно розвивається комерційна організація. Якщо простежити динаміку зміни обсягів продажу підприємства за кілька років, то можна побачити, що обсяги його діяльності безперервно збільшуються.
За 2003-2009 року оборот компанії збільшився в 7,6 рази. Найбільшим темп зростання був у 2006-2007 роках (175-227%). У 2008-2009 роках темп росту склав 133%.
У таблиці 2.1 наведено аналіз фінансових результатів ТОВ «Кураж».
Таблиця 2.1 - Аналіз фінансових результатів ТОВ «Кураж» у 2008 -2009 рр.., Тис. руб.
Найменування показника
2008
2009
Відхилення
тис. руб.
%
1
2
3
4
5
Виручка (нетто) від реалізації продукції, робіт, послуг
53801
71405
17604
132,7
Собівартість реалізації продукції, робіт і послуг
30404
45675
15271
150,2
Валовий прибуток
23397
25730
2333
110,0
Комерційні витрати
20402
22667
2265
111,1
Прибуток від продажів
2995
3063
68
102,3
Операційні доходи
324,5
215,6
-108,9
66,4
Операційні витрати
118,9
322,4
203,5
271,2
Позареалізаційні доходи
18,4
54,3
35,9
295,1
Позареалізаційні витрати
256,7
368,9
112,2
143,7
Прибуток до оподаткування
2962,3
2641,6
-320,7
89,2
Поточний податок на прибуток
533,2
475,5
-57,7
89,2
Чистий прибуток
2429,1
2166,1
-263,0
89,2
Рентабельність від основної діяльності,%
8,0
4,7
-3,2
59,4

Незважаючи на зростання обороту ТОВ «Кураж», її чистий прибуток і рентабельність від основної діяльності знизилися. Чистий прибуток в 2009 році знизилася на 263 тис. рублів і склала 89,2% рівня 2008 року. Рентабельність від основної діяльності знизилася з 8 до 4,7%. Зниження відбулося за рахунок зростання собівартості та витрат обігу. У 2009 році в порівнянні з 2008 роком собівартість зросла на 50,2%, а витрати обігу збільшились на 11,1%. Це говорить про зниження ефективності діяльності компанії.
У таблиці 2.2 наведені показники платоспроможності організації.
Таблиця 2.2 - Показники платоспроможності ТОВ «Кураж»
Найменування показника
2008
2009
Темп росту,%
Загальна
12754
13782
108,1
Уточнена
10432
11234
107,7
Чистий оборотний капітал
12754
13782
108,1
Коефіцієнт покриття
2,09
1,8
86,1
Мінімальне значення загальної та уточненої платоспроможності повинне складати на рівні рекомендацій Мінфіну РФ - 10 відсотків від величини поточних активів. У нашому випадку величина загальної та уточненої платоспроможності задовольняє цій умові. Зростання показника чистого оборотного капіталу на 8,1 відсотків показує те, що організація стійка у фінансовому плані і розширюється. А перевищення одиниці показника коефіцієнта покриття залучених джерел говорить про те, що організація може розрахуватися зі своїми кредиторами. Проте значення цього показника знижується.
У таблиці 2.3 представлені показники фінансової стійкості аналізованого підприємства.
Таким чином, ТОВ «Кураж» є автономним у фінансовому відношенні, хоча на кінець аналізованого періоду збільшилася заборгованість підприємства перед кредиторами. У зв'язку з цим знизилася маневреність підприємства, його фінансова незалежність.
Таблиця 2.3 - Показники фінансової стійкості філії ТОВ «Кураж»
Найменування і умовне позначення показника
2008
2009
Відхилення,%
Рекомендоване значення
1. Автономії (фінансової незалежності) - Ка
0,66
0,61
92,42
Ка> 0,5
2. Співвідношення власних і позикових коштів - Кз / с
0,51
0,62
121,57
Кз / с <= 0,7
3. Маневреності - Км
0,56
0,49
87,50
Км = 0,5
Таким чином, ТОВ «Кураж» - динамічно розвивається комерційна організація. Обсяги його діяльності безперервно збільшуються. Проте в даній організації спостерігається зростання собівартості виробництва і рівня витрат обігу, а також зниження рентабельності від основного виду діяльності. Аналіз показників платоспроможності організації показав, що вона може розрахуватися зі своїми кредиторами, тобто платоспроможна. Однак її платоспроможність протягом 2008-2009 років знижувалася. Підприємство автономно у фінансовому відношенні, хоча на кінець аналізованого періоду збільшилася його заборгованість перед кредиторами. У зв'язку з цим знизилася маневреність підприємства, його фінансова незалежність.

2.2 Аналіз відповідності організаційної структури підприємства цілям та завданням його діяльності
Організаційна структура компанії з виду належить до лінійно-функціональним структурам. Лінійно-функціональна структура - структура, при якій фахівці одного профілю поєднуються в структурні підрозділи і приймають рішення, обов'язкові для виробничих підрозділів.
До лінійним підрозділам ТОВ «Кураж» відносяться: відділ поліграфії, дизайн-бюро, відділ сувенірної продукції, відділ розміщення, відділ по рекламній діяльності.
До функціональних підрозділах підприємства відносяться: відділ по роботі з клієнтами, бухгалтерія та відділ з управління персоналом.
Досить розроблена методика аналізу організаційних структур управління підприємством в умовах ринку, яка могла б служити основою проекту необхідних організаційних змін, відсутня. Аналіз різних точок зору, висловлюваних з приводу критерію ефективності системи управління, дозволяє зробити висновок, що пошук універсальних, узагальнюючих, синтетичних, легко обчислюваних і раціональних за економічним змістом показників оцінки ефективності систем управління, що поєднує як показники ефективності виробництва, так і системи управління, поки не дав прийнятних результатів і до цих пір залишається дискусійним.
Тим не менше, існують певні критерії, за якими можна оцінювати ефективність структури управління:
1. Ступінь надійності (працездатності) організаційної структури управління, що характеризується:
а) ступенем раціональності структуризації цілісної системи на елемент на підставі угруповання завдань для визначення видів робіт, групування видів робіт і розподіл управлінських функцій, що забезпечується дотриманням принципів актуалізації та зосередження функцій;
б) ступенем раціональності структури відносин між елементами, яка забезпечується дотриманням принципу сумісності як умови їх взаємозв'язку та взаємодії.
2. Ступінь використання ринкових можливостей, що характеризується здатністю господарської системи через свої організаційні структури виробляти комплекс цілей і завдань функціонування і розвитку організації.
3. Ступінь використання внутрішніх можливостей, що характеризується здатністю організаційних структур управління досягти поставлених цілей при мінімальних і необхідні витрати, що і забезпечує механізм управління.
Ефективність організаційної структури залежить від відповідності її системі цілей підприємства, прийнятим стратегіям і механізму розподілу мінімальних, але необхідних ресурсів. У цьому сенсі аналіз оргструктури управління носить перспективний характер і є найважливішим інформаційно-утворюючим аспектом системи в цілому.
Для оцінки ефективності організаційної структури ТОВ «Кураж» використовуємо методику, запропоновану М.М. Федоровою. Відповідно з цією методикою ефективність організаційної структури управління може бути визначена як функція від таких параметрів, як:
- Ступінь раціональності структуризації цілісної системи на елементи, що характеризується показником До сс;
- Ступінь раціональності структури відносин між елементами, що характеризується показником До св;
- Ступінь використання ринкових можливостей, що характеризується показником До мц;
- Ступінь використання внутрішніх можливостей, що характеризується показником До му.
(2.1)
де К сс - показник ефективності складу системи;
До св - показник ефективності структури зв'язків;
До мц - показник ефективності механізму цілепокладання;
До му - показник ефективності механізму управління.
Розрахунок узагальнюючих показників До сс, До св, К му виробляється з використанням методу ранжирування приватних показників за формулою:
(2.2)
де - Кількість приватних показників, прийнятих для оцінки відповідного узагальнюючого показника;
- Коефіцієнт вагомості показника (він встановлюється експертним шляхом за характером його впливу на результати роботи фірми, при цьому має дотримуватися умова );
- Оцінка в балах за шкалою від 1 до m.
Показник прогнозних можливостей системи К мц, який визначається відношенням результату до головної мети, повинен також враховувати те, що внесок підсистем у досягнення мети системи в цілому буде різним. Необхідний диференційований підхід до їх оцінки через ранжування підсистем за ступенем важливості їхнього внеску. У цьому випадку К мц визначається за формулою:

, (2.3)
де Р - результат функціонування господарської організації за аналізований період; Ц - мета господарської організації за аналізований період; - Кількість підсистем, що вносять свій внесок у цільову ефективності системи; - Оцінка приватних показників ефективності цілепокладання i-ої підсистеми (на основі аналізу відносини ( ) Відповідної підсистеми), при цьому ; - Коефіцієнти вагомості i-ої підсистеми, при цьому також необхідно дотримуватися умова .
Значення К мц = 1 свідчить про високу якість визначення мети й ефективності роботи прогнозного блоку системи. Відхилення свідчать про збої в системі цілепокладання або наявності економічної кризи. Приватні показники, що характеризують ефективність механізму цілепокладання основних блоків організації, показують, де саме утворилася критична зона.
Показник К мц, таким чином, є мірою реалізації цільових установок системи управління.
Надійність організаційної структури управління може бути визначена через комплексний показник ефективності оргструктури:
(2.4)
Ступінь реалізації зовнішніх і внутрішніх можливостей - через комплексний показник ефективності організаційного механізму До му:
(2.5)

де а 1, а 2, а 3, а 4 - коефіцієнти вагомості відповідних узагальнюючих показників; (а 1 + а 2 + а 3 + а 4) = 1.
Аналіз організаційної структури управління ТОВ «Кураж» проведемо в послідовності, представленої на рисунку Б.1 (Додаток Б).
Етап 1. Аналіз організаційно-регламентує забезпечення системи менеджменту.
Метою аналізу оргструктури на даному етапі є оцінка рівня організаційно-регламентує забезпечення (класифікації готівкових нормативно-методичних документів), ступеня його відповідності теорії та практиці менеджменту, ступеня впливу на постановку регулярного менеджменту.
У таблиці 2.4 наведено класифікацію готівкових нормативно-методичних документів на підприємстві.
Таблиця 2.4 - Класифікація нормативно-методичних документів ТОВ «Кураж»
Тип документів
Види документів
Нормативно-довідкові
Цивільний кодекс;
КЗпП;
Закон РФ «Про рекламу»;
Закон РФ «Про захист прав споживачів»;
Російський рекламний кодекс
Організаційно-розпорядчі
Правила внутрішнього розпорядку;
Колективний договір;
Штатний розклад
Організаційно-регламентують
Положення про підрозділ;
Посадова інструкція;
Тарифно-кваліфікаційна характеристика
Організаційно-методичні
Рекомендації щодо організації підбору та відбору персоналу;
Положення про систему оплати праці;
Інструкція з дотримання правил техніки безпеки
Економічні
Положення про преміювання працівників

З основних структуроутворюючих документів, які є основою для постановки регулярного менеджменту на підприємстві та перерахованих у таблиці 2.4, є: штатний розклад, посадові інструкції і положення про підрозділи. Положення про організаційну структуру в ТОВ «Кураж» відсутня. Це не дозволяє побудувати ефективну систему контролю за діяльністю апарату управління на підприємстві і створює великі труднощі при виявленні дефектів організаційної структури управління.
Штатний розклад ТОВ «Кураж» наведено у Додатку В. В організаційну структуру ТОВ «Кураж» крім апарату управління входять вісім структурних підрозділів. Штатний розклад визначає склад структурних підрозділів з посад працівників, а також формує окладний частина фонду заробітної плати працівників.
Для кожного підрозділу розроблено положення про підрозділ. Положення про підрозділ представляє собою документ, що регламентує діяльність структурного підрозділу: його завдання, права, функції, відповідальність, а також порядок взаємодії з іншими підрозділами. У Додатку Г наведено Положення про відділ з управління персоналом. Необхідно відзначити, що для положень про підрозділи в ТОВ «Кураж» характерна єдина структура документа. У нього входять: загальні положення, склад відділу, основні завдання і функції, права відділу, керівництво і відповідальність. Бачимо, що в положеннях про підрозділи в ТОВ «Кураж» не визначені цілі діяльності для кожного підрозділу, його внесок у загальний результат діяльності компанії, показники ефективності діяльності, характерні саме для цього підрозділу, а також порядок взаємодії з іншими підрозділами компанії.
Ще одним структуростворюючим документом є посадова інструкція. Вона являє собою документ, що регламентує діяльність в рамках кожної посади і містить вимоги до працівника, що займає цю посаду.
У ТОВ «Кураж» розроблені посадові інструкції для всіх працівників апарату управління, а для ключових фахівців - тарифно-кваліфікаційні характеристики. У Додатку Д наведено приклад тарифно-кваліфікаційної характеристики ТОВ «Кураж» для менеджера з реклами.
Так, якщо креатор - створює рекламу, основну її ідею і композицію, художник, фотограф і рекламний дизайнер - розвивають, обробляють цю ідею і композицію, то менеджер з реклами виконує всю супровідну роботу (здійснює відбір патентної інформації, вивчає вимоги рекламодавця до реклами, розробляє необхідну редакційно-технічну документацію на проектовану рекламу, займається правовим захистом товарних знаків, готує матеріали для проведення робіт із стандартизації, здійснює редакторський контроль, бере участь в оформленні заявок на промислові зразки тощо).
Таким чином, ТОВ «Кураж» має певну систему організаційно-регламентуючих документів, яка закладає основу системи менеджменту на підприємстві. Основними структуротворними документами є штатний розклад, положення про підрозділи та посадові інструкції. Однак ця система не може забезпечити ефективного функціонування організації без розробки відповідних нормативних і регламентуючих документів, що визначають цілі, завдання кожного структурного блоку, зв'язку, формують раціональні інформаційні потоки, відповідність між відповідальністю і повноваженнями керівників у межах виділених ресурсів. Таким комплексним документом може бути Положення про організаційну структуру.
Етап 2. Аналіз цілісності об'єкта управління
Метою аналізу є оцінка ступеня взаємозв'язку і взаємозумовленості підрозділів організації, які забезпечують їх взаємодію у досягненні мети системи.
Взаємодіяти можуть лише сумісні елементи, тому необхідний матричний аналіз доцільною сумісності різних напрямів діяльності у виконанні головної функції системи, яка і визначає місію організації, її довгострокові і короткострокові цілі, а також шляхи їх досягнення.
Довгостроковою метою або стратегічним баченням ТОВ «Кураж» є лідерство на ринку рекламних та поліграфічних послуг.
Короткостроковою метою ТОВ «Кураж» є підвищення прибутковості підприємства.
Місія підприємства - надання якісних послуг у сфері рекламного бізнесу, поліграфії і розробки фірмового стилю.
Основними напрямками діяльності ТОВ «Кураж» є:
- Поліграфічний дизайн;
- Реклама;
- Представницькі матеріали;
- Фірмовий стиль та імідж-реклама.
За допомогою методу проекцій, тобто побудови матриці відповідності, проведемо аналіз взаємозв'язку і взаємозумовленості структурних підрозділів підприємства.
Таблиця 2.5 - Матриця відповідності основних напрямів діяльності
Поліграфічний дизайн
Реклама
Представницькі матеріали
Фірмовий стиль та імідж-реклама
Поліграфічний дизайн
Ч
Відповідають
Нерозривні
Нерозривні
Реклама
Відповідають
Ч
Відповідають
Нерозривні
Представницькі матеріали
Нерозривні
Відповідають
Ч
Нерозривні
Фірмовий стиль та імідж-реклама
Нерозривні
Нерозривні
Нерозривні
Ч
З таблиці 2.5 бачимо, що основні напрями діяльності ТОВ «Кураж» не тільки відповідають один одному, деякі напрямки взаємозумовлені, тобто нерозривні один з одним. Так, наприклад, нерозривно пов'язані напряму «представницькі матеріали» та «фірмовий стиль та імідж-реклама». Дійсно, розробка графічного товарного знаку та логотипу, що складають основу представницьких матеріалів, входить до створення фірмового стилю.
У таблиці 2.6 наведена матриця взаємозв'язку і взаємозумовленості структурних підрозділів ТОВ «Кураж» у розрізі основних видів діяльності. Взаємопов'язаними є функціональні та лінійні підрозділи. Лінійні підрозділи взаємозумовлені, тому що результат діяльності одного підрозділу необхідний для роботи іншого лінійного підрозділу.
Таблиця 2.6 - Матриця взаємозв'язку і взаємозумовленості структурних підрозділів
Структурний підрозділ
Поліграфічний дизайн
Реклама
Представницькі матеріали
Фірмовий стиль та імідж-реклама
Лінійні:
Відділ поліграфії
+
+
+
+
Дизайн-бюро
+
-
+
+
Відділ сувенірної продукції
-
+
-
-
Відділ розміщення
-
+
-
-
Відділ по рекламній діяльності
+
+
+
+
Функціональні:
Комерційний відділ
+
+
+
+
Бухгалтерія
+
+
+
+
Відділ з управління персоналом
+
+
+
+
Таким чином, ТОВ «Кураж» є цілісним об'єктом управління. Напрямки діяльності даного підприємства не тільки не є взаємовиключними, а є відповідними і навіть нерозривними один з одним. Кожен напрямок реалізує не одне, а декілька лінійних підрозділів організації, тому зв'язок між ними взаємозумовлені. Вони також взаємопов'язані з функціональними підрозділами організації.
Етап 3. Аналіз ефективності системи цілепокладання.
Мета аналізу - оцінка прогнозних можливостей системи управління, що характеризується її здатністю через свої організаційні структури виробляти комплекс реальних цілей та завдань, забезпечених потенціалом організації.
Перш за все, необхідно відзначити, що практика побудови дерева цілей з адекватною системою показників у ТОВ «Кураж» відсутня. Визначено тільки головна мета підприємства як системи (в довгостроковому плані - лідерство на ринку поліграфічних та рекламних послуг міста, а в короткостроковому плані - підвищення прибутковості підприємства).
Системно не впорядковані планові показники не узгоджуються зі структурою організації, не відповідають напрямам використання ресурсів та отримання результатів, тому оцінити внесок кожного блоку в цільову ефективність системи складно. Проведемо оцінку механізму цілепокладання в ТОВ «Кураж» на основі формули (2.3).
Так як у короткостроковому плані метою підприємства є підвищення прибутковості, візьмемо в якості результативного показника - фактичну суму чистого прибутку підприємства за 2009 рік, в якості мети організації - планову величину чистого прибутку на 2009 рік.
Відповідно до плану організації на 2009 рік величина чистого прибутку підприємства становила 2500 тис. руб. Фактична величина чистого прибутку в 2009 році склала 2166,1 тис. руб. Відповідно, цільова ефективність ТОВ «Кураж» у 2009 році склала: .
Даний показник необхідно скоригувати на суму вкладу підсистем у досягнення мети організації. Для цього необхідно провести оцінку показників ефективності цілепокладання кожної підсистеми. Для кожної підсистеми можна виділити власні показники ефективності. У таблиці 2.7 для кожного структурного підрозділу виділений один показник ефективності роботи підрозділу, який найбільш характерний йому. В результаті збору інформації за даними показникам по структурним підрозділам були отримані дані по співвідношенню результатів і цілей підрозділів (таблиця 2.7).
Таблиця 2.7 - Оцінка ефективності цілепокладання структурних підрозділів ТОВ «Кураж»
Структурний підрозділ
Показник ефективності
Результативний показник (результат - Р i)
Цільовий показник (мета - Ц i)
А i = Рi / Ц i
Коефіцієнт вагомості (q i)
A i * q i
Відділ поліграфії
Загальний тираж (тис. прим.) На одного працівника відділу
1,84
1,6
1,15
0,1
0,115
Дизайн-бюро
Кількість впроваджених проектів на одного працівника
7
8
0,88
0,2
0,175
Відділ сувенірів
58
50
1,16
0,1
0,116
Відділ розміщення
35
40
0,88
0,1
0,0875
Відділ по рекламній діяльності
Кількість впроваджених рекламних пропозицій на одного працівника
34
40
0,85
0,2
0,17
Відділ по роботі з клієнтами
Рентабельність продажів
4,5
6
0,75
0,1
0,075
Бухгалтерія
Ефективність облікової політики (експертна оцінка від 1 до 10 балів)
9
10
0,90
0,1
0,09
Відділ з управління персоналом
Рівень плинності кадрів,%
8
8
1,00
0,1
0,1
0,929
Виробляємо остаточний розрахунок коефіцієнта механізму цілепокладання: .
Таким чином, відхилення коефіцієнта від одиниці свідчить про збої в системі цілепокладання ТОВ «Кураж», а також про економічні проблеми підприємства. Як бачимо, проблеми виникли в дизайн-бюро (виконання плану по випуску дизайн-проектів в даному відділі становить 88%), відділі розміщення (відповідно, 88%), відділі по рекламній діяльності (85%), відділі по роботі з клієнтами (план по рентабельності продажів виконаний на 75%), бухгалтерії (за оцінкою керівників, оперативність, точність і своєчасність бухобліку на підприємстві становить 90%). При цьому в інших підрозділах (наприклад, у відділі поліграфії, відділі сувенірів) спостерігається перевиконання плану. Отже, робота структурних підрозділів організації недостатньо ефективно скоординована. Для підвищення ефективності системи цілепокладання в ТОВ «Кураж» необхідно розробити дерево цілей вирішення виниклих економічних проблем в структурних підрозділи організації. Рішення проблем можливе при вдосконаленні оргструктури компанії.
Етап 4. Аналіз зовнішньої ефективності організації (аналіз ступеня використання організацією зовнішніх можливостей).
Метою аналізу є оцінка ступеня використання системою управління можливостей зовнішнього середовища, обліку загроз, виявлення причин неузгодженості результату і мети у виявлених на попередніх етапах проблемних зонах, ступеня відповідності організаційної структури управління всієї сукупності умов її функціонування в зовнішньому середовищі.
У таблиці 2.8 наведено перелік можливостей і загроз діяльності ТОВ «Кураж» на рекламно-поліграфічному ринку міста.
Таблиць 2.8 - Можливості та загрози зовнішнього середовища ТОВ «Кураж»
Можливості
Загрози
Відродження традицій створення торгових марок, зростання значення фірмового стилю компанії
Відсутність повноцінної інфраструктури рекламного бізнесу
Зростання попиту на рекламну та поліграфічну продукцію
Недосконалість системи засобів масової інформації
Відкриття нових сегментів ринку
Недостатня кількість хороших фахівців у сфері дизайну та реклами
Розробка нових видів продукції, послуг
Нестабільність структури і обсягу попиту
Поява новітніх технологій рекламної діяльності
Значне посилення конкурентної боротьби
Обмеження діяльності рекламних агентств з боку держави
Низька норма рекламних витрат підприємств, встановлена ​​Мінфіном РФ
Відродження традицій створення торгових марок, власного фірмового стилю у російських підприємців відкриває можливості для збільшення обсягів діяльності ТОВ «Кураж». Також у зв'язку з розвитком бізнесу в регіоні зростає попит на рекламну та поліграфічну продукцію. ТОВ «Кураж» також має можливості відкриття нових сегментів ринку, наприклад нової категорії споживачів. У підприємства також є можливості розробки нових видів продукції і послуг у сфері реклами, а також використання новітніх технологій рекламної діяльності для створення нового і високоякісного продукту.
Відсутність повноцінної інфраструктури рекламного бізнесу та недосконалість системи ЗМІ привели до необхідності створення всередині організації відповідних допоміжних структурних підрозділів. Так, відсутність достатньо повних послуг з розміщення готових рекламних матеріалів, пропозицій на ринку призвело до необхідності створення власного відділу розміщення.
Недостатня кількість хороших фахівців, професіоналів у сфері реклами та дизайну гальмує розвиток організації. Це позначається на відсутності або навіть зниження попиту на продукцію компанії, відсутності нововведень в області маркетингу, розробок нових видів продукції.
Крім того, існують загальні фактори, що обмежують можливості як ТОВ «Кураж», так і інших рекламних та видавничих організацій. Так, наприклад, в Росії існує досить низька норма рекламних витрат, що відносяться на собівартість, тобто рекламних витрат, які звільняються від податків. З 1 квітня 2006 р. норма рекламних витрат була збільшена з 5 до 7,5%. У європейських країнах на рекламні витрати квот взагалі не існує. Західні компанії в середньому витрачають на просування товару до 10-15% від виручки. При цьому частка реклами в цьому процесі може бути будь-який у відповідності зі строго вивіреної стратегією маркетингу. Існування даних нормативів у Росії обмежує рекламні бюджети компаній, відповідно, обмежує попит на послуги рекламних та поліграфічних організацій.
Існуюча організаційна структура ТОВ «Кураж» включає найбільш актуальні напрями основної діяльності, проте слабо відповідає тенденціям розвитку рекламного бізнесу в зв'язку з недостатньою її гнучкістю. У зв'язку зі слабкістю горизонтальних зв'язків дана структура не може оперативно реагувати на структурні зміни попиту, сприяти розробці нових видів продукції або послуг, відкриття нових сегментів ринку, впровадження новітніх технологій рекламної діяльності.
Звідси поява причин неузгодженості результату і поставлених цілей: одні підрозділи, причому найбільш головні, не досягли мети, результат роботи інших виявився вище очікуваного.
Етап 5. Аналіз внутрішньої ефективності організації (аналіз ступеня використання організацією її внутрішніх можливостей, які характеризують потенціал організації).
Метою аналізу є оцінка здатності організаційної структури управління забезпечити досягнення поставлених цілей при мінімальних і необхідні витрати (відповідності реального використання організацією внутрішніх можливостей блоку «механізм управління» концептуально моделі, формалізованому у вигляді узагальнюючого показника До му). Показник К му розраховується за формулою (2.2). Шкала оцінки даного показника при 10-ти бальною шкалою наступна:
[0-3] - організаційна структура не відповідає цілям і завданням діяльності підприємства; [3-6] - організаційна структура неефективна, механізм управління не регламентує взаємодію елементів і їх цілеспрямований розвиток; [6-8] - організаційна структура сприяє ефективній діяльності підприємства, однак механізм управління недостатньо ефективно забезпечує реалізацію цільових установок і вироблення рішень на досягнення максимальних результатів при мінімальних і необхідні витрати; [8-10] - організаційна структура і механізм управління є ефективними.
Для характеристики ефективності механізму управління в ТОВ «Кураж» використовуємо показники оцінки організації управлінських процесів на підприємстві, таких як: тривалість управлінського циклу, безперервність управлінського циклу, ритмічність управління, оперативність прийнятих рішень, економічність системи управління, рівень старанності апарату управління, рівень якості підготовки управлінських рішень, рівень використання робочого часу в апараті управління. Для їх оцінки використовуємо експертний метод. В якості експертів виступають працівники підприємства: випусковий дизайнер, директор рекламного відділу, комерційний директор та начальник відділу поліграфії.
Таблиця 2.9 - Експертна оцінка показників організації управлінських процесів ТОВ «Кураж»
Показник
Оцінка в балах (від 1 до 10)
Випусковий дизайнер
Директор рекламного відділу
Комерційний директор
Начальник відділу поліграфії
Середня оцінка
Тривалість управлінського циклу
7
7
8
8
7,5
Безперервність управлінського циклу
8
7
9
8
8,0
Ритмічність управління
7
6
7
8
7,0
Оперативність прийнятих рішень
5
6
7
7
6,3
Економічність системи управління
8
7
8
7
7,5
Рівень старанності апарату управління
8
7
7
9
7,8
Рівень якості підготовки управлінських рішень
8
8
8
9
8,3
Рівень використання робочого часу
9
9
9
10
9,3
На основі отриманих середніх оцінок показників організації управлінських процесів у ТОВ «Кураж» розрахуємо коефіцієнт ефективності механізму управління До му (таблиця 2.10).
Таблиця 2.10 - Розрахунок коефіцієнта ефективності механізму управління
Показник
Коефіцієнт вагомості (q i)
Оцінка в балах (А i)

1
2
3
4
Тривалість управлінського циклу
0,1
7,5
0,75
Безперервність управлінського циклу
0,1
8,0
0,80
Ритмічність управління
0,13
7,0
0,91
Оперативність прийнятих рішень
0,21
6,3
1,32
Економічність системи управління
0,13
7,5
0,98
Рівень старанності апарату управління
0,07
7,8
0,55
Рівень якості підготовки управлінських рішень
0,16
8,3
1,33
Рівень використання робочого часу
0,1
9,3
0,93
Разом
1
-
7,56
Таким чином, коефіцієнт ефективності механізму управління для ТОВ «Кураж» дорівнює 7,56. Дане значення потрапляє в інтервал, що означає, що організаційна структура підприємства забезпечує ефективність доцільних взаємин між елементами структури, проте її механізм управління недостатньо ефективно регламентує взаємодію структурних підрозділів підприємства та їх цілеспрямований розвиток, не забезпечує реалізацію деяких цільових установок (наприклад, вироблення рекламних пропозицій і дизайн-проектів на одного працівника), а також має необгрунтовано високі витрати на досягнення стратегічних цілей підприємства. Так, як показав аналіз фінансових результатів ТОВ «Кураж», собівартість продукції і наданих послуг у 2009 році в порівнянні з 2008 роком зросла на 50,2%, а комерційні витрати - на 11,1%.
Етап 6. Аналіз відповідності організаційної структури управління виробничій структурі.
Метою аналізу є оцінка відповідності двох основних підсистем один одному, формування інформації для розробки заходів для забезпечення економічного, технологічного, соціально-психологічного та організаційного відповідності. Оцінка ефективності оргструктури може бути проведена тільки з позицій її результативності для керованого об'єкта. З цієї точки зору в ланцюжку найбільш значущих чинників, що враховуються при аналізі організаційної структури, основними є: рівень спеціалізації, обсяг і тип виробництва → технологічні фактори → організація виробничого процесу → виробнича структура → відтворювальна структура → фінансова структура → організаційна структура.
Виробництво продукції та послуг у ТОВ «Кураж» диверсифіковано. Так, підприємство займається розробкою реклами, представницьких матеріалів, фірмового стилю та іміджу, сувенірів, поліграфічного дизайну. Основні обсяги продажів припадають на рекламну діяльність, представницькі матеріали і поліграфічний дизайн (рис. 2.2).

SHAPE \ * MERGEFORMAT
Відділ поліграфії
Дизайн-бюро
Відділ сувенірної продукції
Відділ розміщення
Відділ по рекламній діяльності
Комерційний відділ
Бухгалтерія
Відділ з управління персоналом
Виробничі підрозділи
Функціональні підрозділи

Рисунок 2.2 - Структура лінійних і функціональних взаємозв'язків у ТОВ «Кураж»
На малюнку суцільними стрілками позначені бізнес-процеси по руху продукції і послуг, пунктирними стрілками - рух інформації.
Продукція дизайн-бюро підприємства є матеріалом для виробництва відділу з рекламної діяльності, відділу поліграфії, відділу сувенірної продукції. Відділ по рекламній діяльності також використовує продукти виробництва відділу поліграфії. Готовий рекламний продукт надходить до відділу розміщення, звідки - в функціональний відділ - комерційний відділ для продажу. Необхідно зазначити, що ТОВ «Кураж» працює під замовлення, індивідуально з кожним замовником. Готові інформаційні листи, рекламні листки, буклети, проспекти, каталоги, прес-релізи (продукти відділу поліграфії) також реалізуються через комерційний відділ. Аналогічно з відділом сувенірної продукції.
Усі виробничі підрозділи взаємопов'язані з функціональними підрозділами - бухгалтерією, відділом з управління персоналом, комерційним відділом. Цей взаємозв'язок реалізується через інформаційні потоки.
Таким чином, виробнича структура ТОВ «Кураж» відповідає функціональній структурі. Взаємозв'язки між ними виражаються в русі готової продукції та інформації між ними.
Етап 7. Виявлення ступеня раціональності розподілу завдань, прав і відповідальності між різними структурними ланками.
Метою аналізу є оцінка ступеня надійності (працездатності) оргструктури управління, яка характеризується ступенем раціональності горизонтальної і вертикальної структуризації цілісної системи на елементи (відповідності сформованого складу системи, групування видів робіт і розподілу управлінських функцій блоку «склад системи» концептуальної моделі, формалізованої у вигляді показника До сс ).
Для визначення показника До сс скористаємося формулою 2.2. Як приватні показників візьмемо наступні:
а) коефіцієнт актуалізації функцій:
(2.6)
де Ф о - кількість основних і допоміжних функцій, обумовлених деревом цілей системи; Ф ф - кількість фактично виконуваних функцій;
До аф> 1 означає, що частина цільових функцій не реалізується;
До аф <1 свідчить про те, що реальна дійсність вимагає виконання і інших функцій;
б) коефіцієнт концентрації функцій:
(2.7)
де Ф осн - кількість основних функцій.
Під основними розуміються функції, зумовлені ключовими функціями системи; допоміжними служать ті функції, за допомогою яких реалізуються основні;
в) коефіцієнт накопичення організаційної структури дисфункцій:
, (2.8)
де Ф с - кількість властивих ланці управління функцій; Ф ф - кількість фактично виконуваних їм функцій;
г) коефіцієнт концентрації елементів:
, (2.10)
де N осн - кількість носіїв основних функцій; N о - загальна кількість елементів в системі;
д) складність організаційної структури управління:
(2.11)
де n - кількість ланок управління; год - число ступенів управління.
Визначимо приватні показники для кожного структурного підрозділу підприємства (таблиця 2.11).
Так, наприклад, з основних і допоміжних функцій, перелічених у Положенні про відділ з управління персоналом ТОВ «Кураж» (Додаток Г), даний відділ фактично виконує всі, крім функції підготовки, перепідготовки, організації заходів з навчання персоналу. Таким чином, з 14 функцій відділ фактично виконує 12. Коефіцієнт актуалізації функцій До аф для даного відділу складає 1,17.
Основними функціями з перерахованих є шість: визначення потреби в працівниках, оформлення всіх необхідних документів по руху персоналу, складання статистичної звітності, робота з резервом, вивчення та аналіз рівня професійних знань персоналу та організація заходів щодо навчання персоналу. Отже, коефіцієнт концентрації функцій До кф для даного відділу складає 0,5.
Для відділу управління персоналом властиві й інші функції, загальна кількість яких може зростати до 15. Тоді коефіцієнт накопичення організаційної структури дисфункцій До нд становить 1,25.
Кількість носіїв основних функцій у відділі - 2 (працівника), загальна кількість елементів - 2. Отже, коефіцієнт концентрації елементів До ке дорівнює 1.
Аналогічно проводиться оцінка інших структурних підрозділів.
Кількість ланок управління в ТОВ «Кураж» - 7, число ступенів управління - 2, загальна кількість елементів в структурі - 14. Отже, коефіцієнт складності організаційної структури дорівнює 1.
Таблиця 2.11 - Показники ефективності складу структури
Структурний підрозділ
До аф
До кф
До нд
До ке
До сл
Відділ поліграфії
0,90
0,70
1,15
0,65
1,00
Дизайн-бюро
1,00
0,80
0,90
0,67
Відділ сувенірної продукції
1,15
0,50
1,25
0,50
Відділ розміщення
0,85
0,60
0,85
1,00
Відділ по рекламній діяльності
0,90
0,80
1,10
1,00
Комерційний відділ
1,10
0,50
1,15
1,00
Бухгалтерія
0,90
0,70
0,90
1,00
Відділ з управління персоналом
1,17
0,50
1,25
1,00

Розрахунок До сс наведено в таблиці 2.12. Як приватні показників взяті середні по структурним підрозділам, наведеним у таблиці 2.11.
Таким чином, коефіцієнт складу структури дорівнює 0,93. Значення менше одиниці, що означає, що рівень раціональності горизонтальної і вертикальної структуризації цілісної системи на елементи в ТОВ «Кураж» трохи нижче нормального рівня, при якому оргструктура управління характеризується високим ступенем надійності (працездатності).
Таблиця 2.12 - Розрахунок коефіцієнта складу структури ТОВ «Кураж»
Показник
Коефіцієнт вагомості (q i)
Оцінка в балах (А i)

Коефіцієнт актуалізації функцій
0,20
1,00
0,20
Коефіцієнт концентрації функцій
0,15
0,64
0,10
Коефіцієнт накопичення організаційної структури дисфункцій
0,20
1,07
0,21
Коефіцієнт концентрації елементів
0,20
0,85
0,17
Складність організаційної структури управління
0,25
1,00
0,25
Разом
1,00
-
0,93
Аналіз ступеня раціональності розподілу завдань, прав і відповідальності між різними структурними підрозділами ТОВ «Кураж» виявив такі недоліки цієї системи:
- Невідповідність функцій управління, обумовлених цілями підприємства і фактично виконуваних функцій; є нереалізовані функції;
- Дублювання функцій двома або трьома службами;
- Рішення приймаються на необгрунтовано високому рівні, що знижує їх оперативність і відволікає керівництво від стратегічних завдань.
Нереалізовані функції є в першу чергу в комерційному відділі, також у відділі сувенірної продукції та відділі з управління персоналом. У зв'язку з наявністю нездійсненних функцій в комерційному відділі ТОВ «Кураж» комерційний блок даного підприємства є дуже слабким. Основними проблемами є:
- Практично повна відсутність маркетингу;
- Продажу та обслуговування не сегментовані;
- Споживачі недостатньо мотивовані.
Наслідком цих проблем є прийняття неоптимальних виробничих рішень, необгрунтованих інвестицій і втрата найбільш привабливих клієнтів. Для усунення проблем з комерційного відділу необхідно створити підрозділ маркетингу з функціями:
- Дослідження ринку;
- Розробки маркетингової стратегії;
- Тарифної (цінової) політики.
До 90% робочого часу відділу з управління персоналом займає кадровий облік. Відповідно на всі інші функції залишається не більше 10% робочого часу. Необхідно скорочувати трудомісткість операцій з кадрового обліку та розвивати такі функції, як навчання і розвиток персоналу, управління продуктивністю персоналу, розвиток внутрішніх комунікацій, управління пакетом компенсації для кожного підрозділу і співробітника (мотивація персоналу), організаційний розвиток і розробка стратегії управління персоналом.
У ТОВ «Кураж» також відсутня департамент стратегії, результатом роботи якого була б корпоративна стратегія компанії. У зв'язку з відсутністю департаменту стратегії не виконуються функції: розробки корпоративної стратегії, контролю реалізації стратегічних положень, коригування стратегії, участі в розробці планів, створюваних у розвиток стратегії (включаючи бюджет). Даний департамент повинен підпорядковуватися безпосередньо Генеральному директорові і знаходиться не над іншими структурними підрозділами, а поруч з ними, щоб забезпечувати зваженість і нейтральність. Наявність стратегічного управління необхідно для довгострокової ефективності.
Відсутність стратегічного управління в ТОВ «Кураж» обумовлено частково надлишкової централізацією організаційної структури управління. Генеральний директор найчастіше сам займається контролем дрібних витрат, повсякденних дій підлеглих, деталей та ходу технологічних процесів, відвідуванням другорядних виставок і конференцій, замість того, щоб займатися розробкою стратегії організації, середньостроковим плануванням, реформуванням напрямків (наприклад, розвитком комерційного блоку), а головне, організацією ключових зовнішніх зв'язків.
Етап 8. Виявлення дефектів структури зв'язків (відсутністю зв'язків, обрив, нераціональність зв'язку) і способів їх реалізації.
Метою аналізу є оцінка ступеня надійності (працездатності) організаційної структури управління, яка характеризується ступенем раціональності структури відносин між елементами, яка визначає здатність оргструктур управління імпортувати, переробляти та експортувати інформацію.
Для проведення аналізу розраховується показник структури зв'язків До св за формулою 2.2. Як приватні показників візьмемо:
а) коефіцієнт актуалізації зв'язків:
(2.12)
де З п - кількість корисних (функціональних) зв'язків; С о - загальна кількість зв'язків в системі;
б) коефіцієнт функціонального втілення (концентрації зв'язків):
(2.13)

де С вш - кількість зовнішніх зв'язків; З вн - внутрішніх зв'язків;
в) коефіцієнт сумісності зв'язків:
(2.14)
де З к - кількість зв'язків, що виконують функцій узгодження;
г) коефіцієнт централізації управлінських рішень:
(2.15)
де Р в - кількість прийнятих рішень при виконанні основних функцій управління на верхніх рівнях управління; Р о - загальна кількість прийнятих рішень при виконанні основних функцій управління на всіх рівнях управління.
З малюнка 2.2 бачимо, що основні зв'язки - лінійні і функціональні - між виробничими підрозділами організації односторонні, двосторонні зв'язки є тільки між виробничими і функціональними підрозділами. Загальна кількість зв'язків у системі (лінійних і функціональних) - 13, при цьому кількість корисних (двосторонніх) зв'язків одно 21. Отже, коефіцієнт актуалізації функцій дорівнює 1,62. Значне перевищення коефіцієнта одиниці означає, що багато корисних функції зв'язків виробничих підрозділів не реалізуються. Зокрема, якщо є прямий зв'язок «дизайн-бюро → відділ поліграфії», то зворотний зв'язок «відділ поліграфії → дизайн-бюро» відсутня. Аналогічно зі зв'язками відділів: «відділ по рекламній діяльності - відділ розміщення», «дизайн-бюро - відділ поліграфії», «відділ поліграфії - відділ розміщення», «відділ сувенірної продукції - комерційно відділ», «відділ поліграфії - комерційний відділ», « відділ розміщення - комерційний відділ ».
Зовнішніми зв'язками ТОВ «Кураж» є зв'язку: 1) із замовниками (покупцями); 2) з постачальниками; 3) з податковими органами; 4) з державними ліцензійними органами; 5) з регіональними організаціями саморегулювання реклами та російської асоціацією рекламних агентств; 6) з комітетом із захисту прав споживачів, з міжнародною конфедерацією товариств споживачів; 7) з юридичними інстанціями.
Коефіцієнт концентрації зв'язків К вз дорівнює 0,54 (7 / 13).
У розглянутій організації є три зв'язку, виконують функції узгодження (це зв'язки з функціональними підрозділами - комерційним відділом, бухгалтерією та відділом з управління персоналом). Отже, коефіцієнт сумісності зв'язків дорівнює:
.
Чим ближче коефіцієнт централізації управлінських рішень до одиниці, тим централізоване управлінський процес. Для лінійно-функціональних структур даний показник вважається нормальним у межах 0,3-0,4.
У нашому випадку за оцінкою керівників відділів коефіцієнт централізації управлінських рішень досягає в середньому 0,5-0,6. Це говорить про високу централізації організаційної структури і слабкості горизонтальних зв'язків.
У таблиці 2.13 наведено розрахунок показника ефективності структури зв'язків у ТОВ «Кураж».
Таблиця 2.13 - Розрахунок коефіцієнта структури зв'язків у ТОВ «Кураж»
Показник
Значення коефіцієнта
Коефіцієнт вагомості (q i)
Експертна оцінка в балах (А i), від 0 до 1

Коефіцієнт актуалізації функцій
1,62
0,25
0,4
0,10
Коефіцієнт концентрації зв'язків
0,54
0,25
0,9
0,23
Коефіцієнт сумісності зв'язків
0,77
0,20
0,8
0,16
Коефіцієнт централізації управлінських рішень
0,55
0,30
0,5
0,15
Разом
-
1,00
-
0,64
Таким чином, показник ефективності структури зв'язків у розглянутій організації (коефіцієнт структури зв'язків) дорівнює 0,64 (нормальним вважається значення близько одиниці). За цим показником можна судити про те, що працездатність організаційної структури управління ТОВ «Кураж» є недостатньою в сучасних умовах, що характеризуються високою нестабільністю зовнішнього середовища і зміною смаків, вимог і переваг споживачів.
Управлінська система в ТОВ «Кураж» характеризується надмірною централізацією управлінських функцій (основна частина всіх управлінських рішень покладається на генерального директора), занадто вузькими завданнями для підрозділів, їх слабкою мотивацією. У результаті структурні підрозділи відчувають брак інформації, необхідної для ефективного функціонування в рамках єдиного цілого; не забезпечені компетентної підтримкою лінійних і функціональних керівників (внаслідок недостатніх повноважень останніх); відсутній зворотний зв'язок між підрозділами. Наслідком цього є перевантаження вищого керівництва компанії, пріоритет приватних цілей над загальними і зниження ефективності діяльності організації в цілому.
Етап 9. Аналіз якості реалізації функцій і витрат на їх виконання.
Метою аналізу є формування інформації про витрати на управління для оптимізації витрат на виконання функцій.
Для цього проаналізуємо динаміку в 2008-2009 роках показників використання трудового потенціалу апарату управління (таблиця 2.14).
Таблиця 2.14 - Аналіз показників ефективності використання трудового потенціалу апарату управління
Показник
Спосіб розрахунку
2008
2009
Відхилення
абсол.
%
Прибутковість персоналу управлінської діяльності, тис. руб.
Чистий прибуток / чисельність працівників апарату управління
2429 / 8 = 303,6
2166 / 8 = 270,8
-32,8
89,2
Витрати на утримання одного працівника управління, тис. руб.
Витрати на управління / чисельність працівників апарату управління
2458 / 8 = 307,3
3438 / 8 = 429,8
+122,5
139,9
Питома вага витрат на утримання апарату управління в загальній структурі собівартості,%
Витрати на управління * 100 / собівартість виробництва
2458 * 100 / 30404 = 8,1
3438 * 100 / 46675 = 7,4
-0,7
91,3
Прибутковість персоналу управлінської діяльності знизилася на 32,8 тис. руб. і склала в 2009 році 89,2% від рівня 2008 року. Це означає, що кожен працівник апарату управління у 2009 році приніс 270,8 тис. руб. чистого прибутку, тоді як у 2008 році - 303,6 тис. руб.
Витрати на утримання одного працівника управління збільшилися з 307, до 429,8 тис. руб., Тобто на 122,5 тис. руб. (Або на 39,9%). При цьому питома вага витрат на утримання апарату управління в загальній структурі собівартості знизився з 8,1 до 7,4%.
Таким чином, ефективність управління в ТОВ «Кураж» знизилася. Прямо про це свідчить зниження прибутковості персоналу управлінської діяльності, збільшення витрат на утримання одного працівника апарату управління, опосередковано - збільшення собівартості і комерційних витрат в діяльності підприємства.
На закінчення аналізу відповідності організаційної структури підприємства цілям та завданням його діяльності зробимо наступні висновки.
З основних структуроутворюючих документів, які є основою для постановки регулярного менеджменту на підприємстві є: штатний розклад, посадові інструкції і положення про підрозділи. Положення про організаційну структуру в ТОВ «Кураж» відсутня. Це не дозволяє побудувати ефективну систему контролю за діяльністю апарату управління на підприємстві і створює великі труднощі при виявленні дефектів організаційної структури управління. Також в положеннях про підрозділи в ТОВ «Кураж» не визначені цілі діяльності для кожного підрозділу, його внесок у загальний результат діяльності компанії, показники ефективності діяльності, характерні саме для цього підрозділу, а також порядок взаємодії з іншими підрозділами компанії.
ТОВ «Кураж» є цілісним об'єктом управління. Напрямки діяльності даного підприємства не тільки не є взаємовиключними, а є відповідними і навіть нерозривними один з одним. Кожен напрямок реалізує не одне, а декілька лінійних підрозділів організації, тому зв'язок між ними взаємозумовлені. Вони також взаємопов'язані з функціональними підрозділами організації.
Практика побудови дерева цілей з адекватною системою показників у ТОВ «Кураж» відсутня. Визначено тільки головна мета підприємства як системи. У зв'язку з цим робота структурних підрозділів організації недостатньо ефективно скоординована.
Існуюча організаційна структура ТОВ «Кураж» включає найбільш актуальні напрями основної діяльності, проте слабо відповідає тенденціям розвитку рекламного бізнесу з-за недостатньої її гнучкості. У зв'язку зі слабкістю горизонтальних зв'язків дана структура не може оперативно реагувати на структурні зміни попиту, сприяти розробці нових видів продукції або послуг, відкриття нових сегментів ринку, впровадження новітніх технологій рекламної діяльності. Її механізм управління недостатньо ефективно регламентує взаємодію структурних підрозділів підприємства та їх цілеспрямований розвиток, не забезпечує реалізацію деяких цільових установок, а також має необгрунтовано високі витрати на досягнення стратегічних цілей підприємства.
Аналіз ступеня раціональності розподілу завдань, прав і відповідальності між структурними підрозділами ТОВ «Кураж» виявив невідповідність функцій управління, обумовлених цілями підприємства і фактично виконуваних функцій; наявність нездійсненних функцій; дублювання функцій двома або трьома службами; прийняття рішень на необгрунтовано високому рівні, що знижує їх оперативність і відволікає керівництво від стратегічних завдань.
У ТОВ «Кураж» відсутня департамент стратегії, результатом роботи якого була б корпоративна стратегія компанії, що забезпечує довгострокову ефективність підприємства.
Організаційна структура ТОВ «Кураж» є високо централізованою, що має слабкі горизонтальні зв'язки. Працездатність організаційної структури управління є явно недостатньою в сучасних умовах, що характеризуються високою нестабільністю зовнішнього середовища і зміною смаків, вимог і переваг споживачів.
Ефективність управління в ТОВ «Кураж» знизилася. Про це свідчить зниження прибутковості персоналу управлінської діяльності, збільшення витрат на утримання одного працівника апарату управління, а також збільшення собівартості і комерційних витрат в діяльності підприємства.

3 Пропозиції щодо удосконалення організаційної структури ТОВ «КУРАЖ»

3.1 Недоліки цієї організаційної структури
ТОВ «Кураж» - динамічно розвивається комерційна організація. Обсяги його діяльності безперервно збільшуються. Сучасне становище на ринку підприємство отримало завдяки висококваліфікованому персоналу, а також діючій системі управління.
Проте в даній організації спостерігається зростання собівартості виробництва і рівня витрат обігу, а також зниження рентабельності від основного виду діяльності. Протягом 2008-2009 років платоспроможність організації знизилася, зросла заборгованість перед кредиторами. Причиною цього стало зростання термінів виконання робіт з виготовлення рекламних пропозицій, розробки фірмового стилю для компаній, їхній імідж-реклами та підготовки представницьких матеріалів. Збільшення термінів виконання робіт, у свою чергу, зумовлено зростанням вимог клієнтів-компаній до якості послуг і продукції, появи нових побажань в характері, зміст послуг. Цього можна було б уникнути, маючи хороший прогнозний блок (департамент стратегії), маркетингову службу і більш досконалу організаційну структуру, швидше реагує на зміни уподобань покупців.
Діюча організаційна структура в ТОВ «Кураж» - лінійно-функціональна. Вона підходить для таких невеликих підприємств, як ТОВ «Кураж», так як деякі недоліки лінійно-функціональних структур на невеликих підприємствах відсутні. Наприклад, наявність багаторівневої структури управління. На малих підприємствах існує 1-2 рівня управління, у зв'язку з чим швидкість обміну інформацією, прийняття управлінських рішень вище, ніж на великих підприємствах з багаторівневою лінійно-функціональною структурою управління. У цьому випадку на малих підприємствах вона більш ефективна.
Однак особливості бізнесу ТОВ «Кураж», які полягають в індивідуальному підході до кожного клієнта, розроблення ексклюзивної продукції, вимагають більшої гнучкості, ніж від підприємств з серійним виробництвом.
Зниження рентабельності діяльності, зростання витрат виробництва і управління, зниження платоспроможності організації - наслідки недостатньої ефективності її організаційної структури. Недостатня ефективність лінійно-функціональної оргструктури ТОВ «Кураж» зумовлена ​​наявністю недоліків у даній системі, характерним для всіх механістичних структур.
Дана організаційна структура в ТОВ «Кураж» має досить чіткою системою взаємних зв'язків функцій і підрозділів, у зв'язку з чим принципово склад підрозділів та систему їх взаємозв'язків міняти не слід. Також в даній організаційній структурі існує чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у своїх руках керівництво всією сукупністю процесів, що мають спільну мету. Для забезпечення ефективності функціонування системи необхідно по можливості зберігати дане властивість наявної структури. Ще однією перевагою даної структури є швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки керівництва.
Проте структура управління в ТОВ «Кураж» має також і ряд недоліків, які необхідно усунути.
По-перше, в даній організаційній структурі відсутні будь-які ланки, що займаються питаннями стратегічного планування, у роботі керівників практично всіх підрозділів оперативні проблеми домінують над стратегічними. Частково з цієї причини в ТОВ «Кураж» відсутнє Положення про організаційну структуру, так як її нікому розробити. Це не дозволяє побудувати ефективну систему контролю за діяльністю апарату управління на підприємстві і створює великі труднощі при виявленні дефектів організаційної структури управління.
Саме з причини відсутності в організаційній структурі департаменту стратегії, тобто ланки, що відповідає за стратегічне планування, в положеннях про підрозділи не визначені цілі діяльності для кожного підрозділу, його внесок у загальний результат діяльності компанії, показники ефективності діяльності, характерні саме для цього підрозділу, а також порядок взаємодії з іншими підрозділами компанії. У тому вигляді організаційних структур, який існує в ТОВ «Кураж», а саме в лінійно-функціональних структурах управління, тенденція до формалізації оцінки ефективності і якості роботи підрозділів приводить звичайно до виникнення атмосфери страху і роз'єднаності.
З цієї ж причини в ТОВ «Кураж» відсутня практика побудови дерева цілей з адекватною системою показників. Системно не впорядковані планові показники не узгоджуються зі структурою організації, не відповідають напрямам використання ресурсів та отримання результатів, тому оцінити внесок кожного блоку в цільову ефективність системи складно.
Наявність стратегічного управління необхідно для довгострокової ефективності.
По-друге, в механістичної структурі існує тенденція до тяганини і перекладання відповідальності при рішенні проблем, що вимагають участі декількох підрозділів. Як показав аналіз, практично будь-яке замовлення клієнта вимагає участі всіх підрозділів підприємства, а існуюча організаційна структура значно ускладнює процес виконання робіт, так як робота структурних підрозділів організації недостатньо ефективно скоординована.
У зв'язку зі слабкістю горизонтальних зв'язків дана структура не може оперативно реагувати на структурні зміни попиту, сприяти розробці нових видів продукції або послуг, відкриття нових сегментів ринку, впровадження новітніх технологій рекламної діяльності. Звідси поява причин неузгодженості результату і поставлених цілей у ТОВ «Кураж»: одні підрозділи, причому найбільш головні (відділ з рекламної діяльності та дизайн-бюро), не досягли мети, результат роботи інших виявився вище очікуваного (наприклад, відділ поліграфії).
Як показав аналіз організаційної структури, її механізм управління недостатньо ефективно регламентує взаємодію структурних підрозділів підприємства та їх цілеспрямований розвиток, не забезпечує реалізацію деяких цільових установок (наприклад, вироблення рекламних пропозицій і дизайн-проектів на одного працівника), а також має необгрунтовано високі витрати на досягнення стратегічних цілей підприємства.
Таким чином, діюча в ТОВ «Кураж» організаційна структура має малу гнучкість і пристосовність до зміни ситуації.
По-третє, в механістичної структурі існує перевантаження управлінців верхнього рівня, в той же час існує і підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих і ділових якостей вищих керівників. Таким чином, з одного боку, результати роботи підприємства з такою структурою залежать в основному від рівня професіоналізму керуючих працівників, а з іншого боку, ті ж керуючі працівники є перевантаженими роботою, що знижує якість прийнятих ними рішень, отже, позначається на результатах роботи компанії.
По-четверте, в організаційній структурі ТОВ «Кураж» виявлено невідповідність функцій управління, обумовлених цілями підприємства і фактично виконуваних функцій, дублювання функцій, а також виявлені деякі нереалізовані функції, наприклад, функції відділу з управління персоналом і комерційного відділу.
Нереалізовані функції є в першу чергу в комерційному відділі. Основними проблемами даного відділу є:
- Відсутність комплексних маркетингових досліджень, безперервного моніторингу ринку рекламних послуг;
- Слабке володіння і використання інструментарію маркетингу (так, наприклад, продаж та обслуговування на підприємстві не сегментовані);
- Слабо опрацьована і використовується в недостатньому обсязі система мотивації клієнтів (замовників).
Наслідком з цього є прийняття неоптимальних виробничих рішень, необгрунтованих інвестицій, втрата найбільш привабливих клієнтів; зростають терміни виконання робіт, число відмов, число вимог виплати пені за договорами, знижується рентабельність діяльності. Тому необхідно посилити комерційний блок підприємства, основними функціями якого мають стати ефективний продаж і точний прогноз стану ринку рекламних послуг.
Відділ з управління персоналом займається в основному кадровим обліком, тоді як його функції набагато ширше. Так, відділом з управління персоналом не виконуються функції з навчання, розвитку персоналу, управління його продуктивністю, розвитку внутрішніх комунікацій, управління пакетом компенсацій для кожного підрозділу і співробітника, тобто системою мотивації, організаційного розвитку та розробки стратегії управління персоналом. Причиною цього є відсутність гарного керівника відділу з управління персоналом. Даний відділ підпорядковується безпосередньо генеральному директору, який завантажений повсякденною роботою і тому не може ефективно керувати відділом з управління персоналом. Звідси випливає ще один недолік існуючої організаційної структури - надмірна централізація.
Генеральний директор найчастіше сам займається контролем дрібних витрат, повсякденних дій підлеглих, деталей та ходу технологічних процесів, відвідуванням другорядних виставок і конференцій, замість того, щоб займатися розробкою стратегії організації, середньостроковим плануванням, реформуванням напрямків (наприклад, розвитком комерційного блоку), а головне, організацією ключових зовнішніх зв'язків.
Управлінська система в ТОВ «Кураж» характеризується надмірною централізацією управлінських функцій (основна частина всіх управлінських рішень покладається на генерального директора), занадто вузькими завданнями для підрозділів, їх слабкою мотивацією. У результаті структурні підрозділи відчувають брак інформації, необхідної для ефективного функціонування в рамках єдиного цілого; не забезпечені компетентної підтримкою лінійних і функціональних керівників (внаслідок недостатніх повноважень останніх); відсутній зворотний зв'язок між підрозділами. Наслідком цього є перевантаження вищого керівництва компанії, пріоритет приватних цілей над загальними і зниження ефективності діяльності організації в цілому.
Працездатність організаційної структури управління ТОВ «Кураж» є недостатньою в сучасних умовах, що характеризуються високою нестабільністю зовнішнього середовища і зміною смаків, вимог і переваг споживачів. Отже, організаційна структура управління ТОВ «Кураж» вимагає вдосконалення.

3.2 Проект вдосконалення організаційної структури в світлі стратегії розвитку підприємства
Необхідність забезпечення і збереження конкурентоспроможності в умовах безперервної мінливості зовнішнього середовища визначає цілі, засоби і напрямки організаційного вдосконалення. Ефективне управління, засноване на використанні прогресивних організаційних систем і структур, є чи не головним інструментом здійснення стабілізаційних заходів у перехідний період. Проблеми формування та вдосконалення організаційних структур управління, оцінки їх ефективності вимагають подальшого опрацювання.
Удосконалення організаційної структури підприємства нерозривно пов'язане з його реформуванням. Тому поряд з реструктуризацією підприємства вдосконалення його діяльності має йти і за такими напрямками, як:
- Створення культури організації, що забезпечуємо потужний потенціал саморозвитку. Це тривалий, вимагає великих зусиль процес, але сформовані і прийняті членами організації цінності набувають форму традиції і сприяють підвищенню ефективності організації вже без істотних витрат;
- Створення ефективного, комплексного механізму управління, який в першу чергу повинен включати механізм мотивації і стимулювання праці, технологію управління за кінцевими результатами, людино-машинні технології прийняття раціональних рішень, підвищення професійного рівня керівників у галузі управління і т.п.;
- Пошук адекватної наявних ресурсів ринкової ніші і розробка стратегії функціонування в ній, що може дати швидкий приріст ефективності з виходом на межу, визначається вичерпанням існуючих виробничо-технологічних можливостей підприємства. Такий приріст ефективності може досягти в середньому 25-30% (від 10 до 60%);
- Структурні зміни за рахунок зниження частки неефективних технологій і низькорентабельних видів продукції. Цей напрямок може дати основний приріст ефективності з виходом за межу, визначається вичерпанням можливостей існуючих технологій та експертно оцінюваний в 40-60%;
- Усунення нерентабельних виробничих структур, що підвищують навантаження на основне виробництво через передачу прав власності на невживані основні фонди;
- Створення нових видів продукції, послуг і технологій, що вимагає особливої ​​уваги до інноваційного потенціалу організації;
- Впровадження управлінського обліку та створення системи всеосяжного контролю за раціональним придбанням, розміщенням і використанням ресурсів, що передбачає не тільки ефективне управління виробничими витратами, а й забезпечення ефективного функціонування служб і відділів системи управління відповідно до їх цільовими установками при мінімальних, але необхідні витрати на їх зміст.
Також можна виділити наступні основні шляхи підвищення ефективності господарських організацій, що визначають основні напрями вдосконалення організаційної структури управління (її організаційну раціоналізацію або організаційне нововведення):
1. Забезпечення гнучкості організаційної структури управління, під якою розуміється реакція на зміни в зовнішньому середовищі з мінімальними витратами, зусиллями і в найкоротші терміни. Вимоги гнучкості визначають сучасну структурну композицію:
децентралізація структур управління;
вертикальна дезінтеграція;
диверсифікація виробничої і збутової діяльності.
Вертикальна дезінтеграція - від сегментації підприємства з метою створення простих підрозділів до виділення юридично незалежних дочірніх підприємств з діючої компанії («реструктурування вниз»), виділення сестринських компаній шляхом створення фірм, що спеціалізуються у певних сферах діяльності («горизонтальне реструктурування»).
Особливий інтерес викликають шляху переходу до так званим горизонтальним корпораціям, з розвитком яких зв'язуються основні тенденції формування майбутнього. Групи (команди) стають основним «будівельним» блоком організації і утворюють собою плоску ієрархію, в якій формування організаційної структури відбувається навколо процесу з мінімізацією діяльності всередині нього.
2. Зростання значення інфрапроізводственной сфери підприємства. Вимоги до якості інфраструктури ростуть швидше, ніж відбувається зростання власне виробництва. У поняття інфраструктури включається не тільки вся виробнича сфера, але і культура зовнішнього середовища.
3. Розвиток логістики, тобто організації та управління інформаційними і матеріальними потоками, які протікають в умовах відповідним чином створеної і організованої інфраструктури. Управління материалопотоками з інтеграцією функцій постачання, виробництва і збуту реалізується на основі формування спеціальних структур.
4. Неухильне підвищення якості продукції (послуг). Організація системи тотального управління якістю (total quality management), що припускає участь службовців у процесі прийняття рішень, їх доступ до інформації і самостійний аналіз ситуації.
5. Розвиток внутрішньофірмового підприємництва, об'єднаного єдиними інформаційними мережами, фінансовими системами і підприємницькою культурою, а також створення дублюючих підрозділів для привнесення конкуренції.
6. Особлива увага звертається на діяльність персоналу фірм в умовах комп'ютеризованої середовища, пов'язаної з революцією в інформаційних технологіях.
7. Зміна значимості пріоритетів виробничої діяльності у бік збільшення термінів і обсягів сервісного обслуговування. При цьому показником успіху стає максимальне задоволення запитів споживачів, а не рентабельність.
Під організаційним нововведенням розуміється комплекс заходів щодо впорядкування системи, який має глобальну або локальну новизну для даного підприємства. Тоді організаційне нововведення - свідомо організований процес реалізації нововведення. Глобальне організаційне вдосконалення охоплює всю організаційну структуру в цілому, локальне - її підсистеми та елементи.
Організаційна раціоналізація передбачає регуляцію системи, спрямовану на підтримку стійкості в рамках наявних функцій, за рахунок поліпшення організації процесів управління без зміни їх складу та виробничої структури.
Під організаційним розвитком розуміється концепція організаційного вдосконалення системи, метою якого є її упорядкування, тобто приведення організаційної структури у відповідність з цілями управління. Це складний, комплексний, довгостроковий процес організаційних змін. Постійне оновлення техніко-економічної і організаційно-економічної сфер діяльності підприємства - суть ветвящегося інноваційного процесу, який охоплює всі його структури (від технологічної до організаційної). Тому процес реорганізації системи повинен розглядатися як організаційне нововведення.
Організаційне вдосконалення, що припускає або локальні структурні зміни в підсистемах і елементах системи, або перебудову організаційної структури в цілому, має відбуватися у вигляді двох взаємопов'язаних процесів: управлінського організаційного впливу та процесу самоорганізації. При цьому перший повинен забезпечити створення умов для стимулювання доцільних процесів другого. Ефект організаційного вдосконалення виражається не тільки в поліпшенні показників ефективності системи, але і в підвищенні її потен можливостей для майбутнього розвитку.
Удосконалення структури управління може йти за трьома основними напрямками:
1. Удосконалення механічних структур за рахунок внутрішніх спрощень або змін, які здійснюються шляхом об'єднання, поділу, перепідпорядкування, ліквідації ланок, скорочення числа рівнів управління.
2. Створення комплексної структури через включення органічних структур (венчурів, інноваційних відділів, блоку розвитку і т.д.) в існуючу механічну. Це так звані виділені структури, функція яких полягає у вирішенні завдань, погано вписуються в традиційну лінійно-функціональну структуру. Цей напрямок є основною умовою забезпечення ефективності структур управління в перехідний період.
3. Заміна структур механічного типу на адаптивні. Цей радикальний шлях реорганізації структур вимагає не тільки наявності сильного лідера з командою однодумців, а й сильною організаційної культури.
У нашому випадку для ТОВ «Кураж» найбільше підходить третій варіант, тобто заміна існуючої структури механічного типу на адаптивну структуру. Пояснити це можна в такий спосіб.
Удосконалення структури ТОВ «Кураж» за рахунок внутрішніх спрощень або змін не призведе до значного поліпшення структури управління в даній організації, так як її недоліки мають комплексний, системний характер. Внесення спрощень в організаційну структуру додасть до списку проблем ряд інших, а зміни - усунуть одні недоліки, але стануть джерелом інших.
ТОВ «Кураж» представляє собою невелику організацію, з вісьмома структурними підрозділами і чисельністю персоналу 52 особи. Тому створення комплексної структури через включення органічної структури в існуючу механічну не представляється можливим (організація занадто мала). Крім того, всі напрямки діяльності компанії тісно взаємопов'язані і взаємозумовлені, тому також немає можливості виділити яку-небудь найбільш перспективну область і створити на її основі органічну структуру всередині ТОВ «Кураж» в якості експерименту.
Включення органічної структури також вимагатиме значного розширення штату співробітників, що ТОВ «Кураж» не може собі дозволити.
Тому для ТОВ «Кураж» найбільше підходить повна заміна механічної структури управління на органічну, тобто адаптивну структуру. До цього можна додати хороші лідерські якості генерального директора, стабільну команду однодумців з керівників середньої ланки і що склалася за роки діяльності певну організаційну культуру компанії.
Заміна організаційної структури управління ТОВ «Кураж» на органічну також обумовлена ​​особливостями бізнесу даної компанії, зокрема, необхідністю швидко, якісно і з мінімальними витратами реагувати на зміни зовнішнього середовища.
Існують різні види адаптивних структур. Наприклад, матрична (або крос-функціональна) і проектна (бригадна) структура. Основою цих структур управління є організація робіт з робочим групам.
Основними принципами такої організації управління є:
- Автономна робота робочих груп (бригад);
- Самостійне прийняття рішень робочими групами та координація діяльності по горизонталі;
- Заміна жорстких управлінських зв'язків бюрократичного типу гнучкими зв'язками;
- Залучення для розробки та вирішення завдань співробітників різних підрозділів.
Ці принципи руйнує властиве ієрархічним структурам жорсткий розподіл співробітників по виробничим, інженерно-технічним, економічним і управлінським службам, які утворюють ізольовані системи зі своїми цільовими установками та інтересами.
В організації, побудованій за цими принципами, можуть як зберігатися функціональні підрозділи, так відсутні. У першому випадку працівники перебувають під подвійним підпорядкуванням - адміністративним (керівнику функціонального підрозділу, в якому вони працюють) і функціональним (керівнику робочої групи або бригади, до якої вони входять). Така форма організації називається крос-функціональної, багато в чому вона близька до матричної. У другому випадку функціональні підрозділи як такі відсутні, її називають бригадній. Така форма досить широко застосовується в організації управління за проектами.
При впровадженні цих структур необхідно одночасно змінювати і взаємини між підрозділами підприємства.
У нашому випадку для ТОВ «Кураж» підійде змішана форма з крос-функціональної і проектної структури. Це обумовлено тим, що підприємство не може найняти додатково найбільш високооплачуваних працівників - керівників проектів, тому що витрати і витрати на виробництво та управління значно високі і їх потрібно знижувати, а запрошення таких працівників може значно підвищити і без того високі витрати. Тому з працюючих в компанії керівників необхідно відібрати найбільш професійних для заміщення посад керівників проектів (напрямків). Керівники проектів (напрямків) і створені групи працівників основних напрямів діяльності підприємства утворюють проектну організаційну структуру. Решта - адміністративні керівники разом з групами працівників другорядних напрямів діяльності будуть утворювати крос-функціональну структуру, тому що ці групи працівників будуть перебувати в підпорядкуванні і керівників проектів.
Як вже зазначалося, вдосконалення організаційної структури нерозривно пов'язано з реформуванням підприємства, зокрема, з усуненням нерентабельних виробничих структур і низькорентабельних видів продукції (послуг).
У нашому випадку таким є відділ сувенірів та сувенірна продукція. Однак сувенірна продукція є супутнім продуктом напрямки по розробці фірмового стилю, імідж-реклами та підготовки представницьких матеріалів. Тому повністю видаляти розробку і виробництво сувенірної продукції не слід. Необхідно видалити відділ сувенірів як структурний підрозділ, а виробництво сувенірів підключити до напрямку з розробки фірмового стилю, імідж-реклами.
Цей захід для ТОВ «Кураж» дасть основний приріст ефективності, експертно оцінюваний в 15%.
Таким чином, основними напрямками діяльності (проектами) на сьогоднішній день в ТОВ «Кураж» будуть наступні:
- Напрям (проект) з розробки фірмового стилю, імідж-реклами та представницьких матеріалів (включаючи сувеніри);
- Напрям (проект) рекламних пропозицій;
- Напрям (проект) поліграфічного дизайну.
На посаду керівника напрямку по розробці фірмового стилю, імідж-реклами та представницьких матеріалів (включаючи сувеніри) необхідно підібрати відмінного фахівця з хорошими організаторськими здібностями. Для цього необхідно організувати ретельний підбір та відбір кандидатів на цю посаду. Переважно, щоб це був новий осіб для організації, з досвідом роботи, високим рівнем професійних знань, хорошими особистими якостями, високим рівнем мотивації. Однак це може бути працівник і з самої організації (з іншого підрозділу). При відборі кандидатів на дану посаду велике значення має надаватися вмінню керівника сформувати концепцію управління проектом, розподілити задачі між учасниками команди, чітко визначити пріоритети і ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів.
На посаду керівника напрямку рекламних пропозицій більше всіх підходить директор рекламного відділу. Він безпосередньо працює в цій галузі, має великий досвід ефективної діяльності.
На посаду керівника напрямку поліграфічного дизайну краще всього призначити випускового (головного) дизайнера. Він також безпосередньо працює в цій галузі і має великий досвід ефективної діяльності.
У зв'язку з призначенням цих керівників на посади керівників проектів їх функції розширяться. Тепер у їхньому підпорядкуванні будуть не тільки групи працівників основної діяльності, якими вони керували до цього (тобто в даний час), а й групи працівників функціональних підрозділів.
Відділ розміщення необхідно помістити під керівництво керівника напряму рекламних пропозицій, а посаду головного редактора скасувати (скоротити).
Керівники напрямків також будуть виконувати функції стратегічного планування. Таким чином, у ТОВ «Кураж» постає актуальне департамент стратегії. Завдяки цьому нова організаційна структура буде відповідати одному з основних принципів побудови організаційних структур - формування у структурі контурів не тільки оперативного і поточного, але й перспективного і стратегічного управління.
Дійсно, для стратегічного планування необхідно передбачити різні варіанти структурного забезпечення стратегічного управління. Адже, в кінцевому рахунку, в процесі інформування всієї організації про обраний стратегічному напрямку в кожному операційному підрозділі виробляється стратегія. Кожен підрозділ пов'язує свою мету з загальним стратегічним напрямком. За цю ув'язку повинен відповідати певна людина чи група.
Структуризація складних соціально-економічних систем, до яких відноситься організація, незалежно від їх факторного складу, масштабів прояву та характеру внутрішніх та зовнішніх зв'язків передбачає графоаналітичний опис структурованою системи у вигляді набору блоків.
В єдності організаційно-виробничої структури управління підприємством визначальною є перша. Тому прийнята стратегія розвитку організаційно-виробничої структури обумовлює необхідність внесення відповідних змін в організаційну структуру управління. Разом з тим, чіткого взаємного однозначної відповідності між цими двома структурами немає, оргструктура управління являє собою досить самостійний елемент господарського механізму, а її вдосконалення - самостійну, складне завдання.
На малюнку Е.1 Додатку Є представлений проект адаптивної організаційної структури для ТОВ «Кураж», що відповідає наступним напрямам реформування підприємства:
- Створення органічної структури управління;
- Створення департаменту стратегії;
- Ліквідація низькорентабельних структурних підрозділів і видів продукції (послуг);
- Посилення комерційного блоку, створення маркетингової служби;
- Посилення блоку управління персоналом.
Основними підрозділами в ТОВ «Кураж» будуть проектні групи: групи працівників дизайн-бюро, група працівників відділу розміщення, групи працівників по рекламній діяльності.
Групами матричного управління (управління з подвійним підпорядкуванням) будуть група працівників відділу поліграфії та функціональні підрозділи - працівники комерційного відділу та відділу з управління персоналом. Бухгалтерія винесена в окрему загальну функціональну частину з підпорядкуванням безпосередньо генеральному директору.
Таке структурне положення функціональних підрозділів забезпечить їх більш ефективну діяльність, ніж при існуючій механічної організаційній структурі. Так, наприклад, якщо сьогодні процес продажу і взаємодії з клієнтами і замовниками в ТОВ «Кураж», є кілька роз'єднаним із процесом розробки та виробництва рекламного або поліграфічного продукту, то посредствам матричного управління цей недолік буде усунений. У запропонованій структурі і менеджер активних продажів, безпосередньо контактує із замовником, і креатор, розробник і виробник продукту, знаходяться під керівництвом одного начальника - керівника проекту рекламних пропозицій або проекту поліграфічного дизайну. Їх робота стає скоординованої, налагоджуються нерозривні, міцні горизонтальні зв'язки, в результаті і діяльність даного напрямку стає більш ефективною. Теж з напрямком по розробці фірмового стилю, імідж-реклами та підготовки представницьких матеріалів.
У Додатку Ж наведено проект Положення про організаційну структуру управління ТОВ «Кураж». Розробка даного положення, його впровадження і подальший розвиток у системі управління дозволить побудувати ефективну систему контролю за діяльністю апарату управління на підприємстві і значно полегшить процедуру виявлення дефектів організаційної структури управління.
У ТОВ «Кураж» необхідно посилити комерційний блок. Для цього необхідно переглянути систему маркетингу. У штаті підприємства тільки один маркетолог. Для такого підприємства, як ТОВ «Кураж», необхідні, принаймні, два маркетолога. Крім цього, необхідно повністю переглянути посадову інструкцію маркетолога, вимоги до його професійних знань та рівню кваліфікації, систему винагороди.
Для кожного напряму (проекту) бажано передбачити наявність одного маркетолога, який буде знаходитися в підпорядкуванні, з одного боку, керівника проекту, а з іншого - комерційного директора. Група маркетологів у складі відділу продажів буде займатися дослідженнями ринку, прогнозуванням ринкової кон'юнктури - кожен у своїй галузі, то є один маркетолог - в області розробок фірмового стилю підприємств, імідж-реклами та представницьких матеріалів, другий - в області рекламних пропозицій; третій - в області поліграфічного дизайну.
Аналогічно з менеджерами активних продажів. Кожен менеджер буде відповідати за продажі по тому напряму діяльності, яка зазначена в його посадовій інструкції і положенні про організаційну структуру підприємства.
Для розвитку діяльності відділу з управління персоналом, не обмежується кадровим обліком, до штату організації необхідно прийняти керівника відділу з управління персоналом. Менеджери з управління персоналом будуть залежати не тільки директору відділу з управління персоналом, а й керівникам напрямків (проектів). Бажано, щоб до кожного напрямку (проекту) був прикріплений свій менеджер з управління персоналом.
Таким чином, проект з удосконалення організаційної структури в ТОВ «Кураж» передбачає:
1) глобальне організаційне нововведення - адаптивну проектно-матричну організаційну структуру управління (Додаток Е);
2) введення в штат трьох нових посад - керівника напрямку розробки фірмового стилю, імідж-реклами та підготовки представницьких матеріалів; керівника напряму рекламних пропозицій; керівника напряму поліграфічного дизайну;
3) створення департаменту стратегії, який буде займатися стратегічним плануванням;
4) скорочення посад начальника відділу сувенірів і головного редактора, переміщення відділу сувенірів та відділу розміщення під керівництво, відповідно, керівника напряму розробки фірмового стилю і керівника напряму рекламних пропозицій;
5) введення в штат організації посади директора відділу з управління персоналом;
6) прийом на роботу додатково двох маркетологів, менеджера з управління персоналом.
Реалізація даних заходів сприятиме досягненню стратегічних цілей підприємства. Як вже зазначалося, довгострокової стратегічною метою ТОВ «Кураж» є лідерство на місцевому ринку рекламних послуг; короткостроковій стратегічною метою є підвищення прибутковості діяльності підприємства. Перераховані заходи щодо організаційного розвитку підприємства відображають тактичні дії відповідно стратегії диверсифікації послуг.
Органічний тип структури управління характеризується індивідуальною відповідальністю кожного працівника за загальний результат. Він має на увазі високий рівень горизонтальної інтеграції між персоналом, орієнтацію культури взаємин на кооперацію, взаємну інформованість (для створення загальної системи знань, що допомагає вирішувати проблеми організації швидше і ефективніше) і самодисципліну.
Гнучка організаційна структура може стати для підприємства неефективною, якщо без зміни залишаються діяли раніше системи планування, контролю, розподілу ресурсів, не вводяться нові умови матеріального стимулювання учасників, не змінюється стиль керівництва і не підтримується прагнення працівників до самовираження і саморозвитку. Тому в ТОВ «Кураж» необхідно також переглянути систему планування, зокрема систему стратегічного планування, контролю, розподілу ресурсів, необхідно створити нову систему стимулювання працівників, їх трудової мотивації. Умови оплати праці повинні бути спрямовані, насамперед, на стимулювання економічно вигідного співробітництва і підвищення зацікавленості в зростанні прибутків і доходів. У групах вводяться гнучкі системи, що передбачають тісний зв'язок між рівнем заробітної плати кожного члена групи і загальними результатами (по таким показникам, як, наприклад, прибуток або доходи).
У процесі роботи у проектних групах і групах матричного управління адаптивної організаційної структури ТОВ «Кураж» повинні заохочуватися взаємодопомога, взаємозамінність, особиста відповідальність, орієнтація на запити споживачів. Менеджмент у групах повинен носити характер консультацій і спиратися на групове рішення проблем.
Будь-яку перебудову структури управління необхідно оцінювати, перш за все, з точки зору досягнення поставлених перед нею цілей. В умовах нормального розвитку економіки реорганізація направлена ​​найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи управління підвищити ефективність роботи організації. При цьому головними показниками поліпшення є скорочення витрат, зростання прибутку, поліпшення обслуговування клієнтів (покупців продукції або послуг), більш гнучкий стиль управління, прискорення технічного розвитку, кооперація у прийнятті та реалізації управлінських рішень і т.д. Важливим критерієм оцінки організаційної структури управління є її сприйняття людьми, яким належить працювати в нових умовах. Ідеальним варіантом є така структура, яка дозволяє менеджерам працювати як єдиній команді.
У кризовий період зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання організації за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш гнучкого пристосування до вимог зовнішнього середовища. Але незалежно від причин, що викликають перебудову, вона обов'язково переслідує мети розширення повноважень на нижніх рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо-господарської самостійності підрозділів, що входять до складу організації. Практично це означає залучення все більшої кількості працівників (у тому числі і не належать до управлінського персоналу) до процесу виявлення і вирішення проблем організації. Тому поряд з тими можливостями, які нова структура управління створює для покращення економічних і соціальних параметрів, її оцінка проводиться і за такими напрямками, як швидкість обробки і отримання інформації, необхідної для прийняття рішень; використання інформаційної технології, що спрощує не тільки вирішення проблем, а й всю систему взаємодій, необхідних у процесі розробки та реалізації управлінських рішень
Проект нової організаційної структури ТОВ «Кураж» був запропонований на розгляд керівникам структурних підрозділів. Більшість відзначило її високу ефективність і можливість виходу за коштами даної оргструктури на новий якісний рівень підприємницької діяльності.
У таблиці 3.1 наведені результати опитування керівників на предмет можливості впровадження даної структури на підприємстві і ефекту від її реалізації.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
508.2кб. | скачати


Схожі роботи:
Удосконалення організаційної структури управління підприємством у ринковій економіці
Організаційні структури управління підприємством ринкової економіки
Організаційні структури управління 3
Організаційні структури управління 2
Організаційні структури управління
Організаційні структури управління виробництвом
Основні організаційні структури управління
Удосконалення структури управління підприємством
Організаційні структури управління інноваційними процесами на підприємстві
© Усі права захищені
написати до нас