Процес управління організаційними комунікаціями в ТФОМС ЄАО

Зміст
Введення. 4
1 Поняття і сутність комунікації в організації. 7
1.1 Комунікації та їх значення у процесі діяльності організації. 7
1.2 Основні етапи та елементи комунікаційного процесу. 17
1.3 Комунікаційні мережі, їх види .. 29
2 Аналіз комунікативного процесу та його елементів у ТФОМС ЄАО 35
2.1 Техніко-економічна характеристика ТФОМС ЄАО .. 35
2.2 Аналіз етапів комунікаційного процесу в ТФОМС ЄАО .. 42
2.3 Комунікаційні бар'єри та їх значення у роботі ТФОМС ЄАО 47
2.4 Аналіз комунікаційних мереж в ТФОМС ЄАО .. 54
3 Шляхи поліпшення комунікаційного процесу в ТФОМС ЄАО .. 61
Висновок. 76
Список використаної літератури .. 81
Програми

Введення

Комунікації в організаційному контексті включають взаємодію між людьми. Внутрішні комунікації відіграють особливу роль в груповій динаміці. Без комунікацій немає спілкування, обміну інформацією, а без цього не може бути і групи. Таким чином, комунікації виступають як визначальна умова для формування групи та її життєдіяльності.
Комунікація є життєво важливою системою організації: якщо якимось чином ліквідувати потоки повідомлень в організації, то вона припинить своє існування.
Один з перших теоретиків організаційної поведінки Ч. Бернард зазначав, що в будь-який досить повної теорії організації комунікація займе центральне місце, тому що структура, розміри і масштаби діяльності організацій майже повністю визначаються засобами комунікацій. Пізніше Д. Кац та Р. Кан писали, що комунікація є соціальним процесом, що має найважливіше значення для функціонування будь-якої групи, організації або товариства, і що вона утворює саму суть соціальної системи чи організації. Тому дана тема є досить актуальною.
Комунікація надає кошти для вироблення і виконання рішень, здійснення зворотного зв'язку і коректування цілей і процедур діяльності організації відповідно до вимог ситуації. Тому й менеджери, і виконавці повинні розуміти основні концепції та способи застосування комунікаційних технологій і бути здатними приймати важливі рішення щодо їх використання.
Ми повинні вміти керувати інформацією та покращувати свою справу з допомогою правильного її використання для підвищення ефективності роботи, виробництва товарів або послуг. Менеджеру треба добре знати засоби комунікації, вміти правильно ними користуватися в процесі спілкування, долати комунікативні бар'єри непорозуміння.
Всі види управлінської діяльності засновані на обміні інформацією, тому комунікації і називають сполучними процесами. Керівникові доводиться осмислювати великі обсяги інформації, серед якої є інформація, що не впливає на процес управління. Тому в роботі робиться акцент на ефективність комунікацій, тобто обмін інформацією, яка має безпосередній вплив на управління організацією. Ефективний менеджер - це той, хто із загального потоку комунікацій вміє швидко відібрати ефективні, тобто корисні для процесу управління.
Внутрішні комунікації - це сполучні нитки, що поєднують взаємозалежні частини організації. Це підкреслює важливість вивчення комунікаційних зв'язків всередині організації в період становлення цивілізованої ринкової економіки. Тому я вибрала для своєї дипломної роботи цю найголовніших тему і, що найголовніше - це дасть мені можливість грамотно застосовувати і користуватися отриманими знаннями в моїй подальшій роботі.
У першій частині роботи розглядається теоретичний матеріал, що стосується етапів і елементів комунікаційного процесу, види комунікаційних мереж.
У другій - техніко-економічна характеристика досліджуваної організації, аналіз етапів комунікаційного процесу в ТФОМС, комунікаційні бар'єри і їх значення у роботі ТФОМС, аналіз комунікаційних мереж в даній організації.
У третій частині дипломної роботи розглядаються заходи щодо поліпшення комунікаційного процесу в ТФОМС ЄАО. Крім того, представлені програми, одне з яких характеризує економічний зміст організації, а решта - методи мого дослідження.
Об'єктом дослідження є державна некомерційна організація Територіальний Фонд обов'язкового медичного страхування ЄАО. Основними методами дослідження внутрішніх організаційних комунікацій виступили: опитування, анкетування, спостереження.
Предметом даної дипломної роботи є процес управління організаційними комунікаціями в ТФОМС ЄАО.
У даній роботі була поставлена наступна мета: проаналізувати сутність, елементи та етапи комунікаційного процесу всередині організації на прикладі Територіального Фонду обов'язкового медичного страхування ЄАО.
Для досягнення даної мети були поставлені задачі:
· Проаналізувати сутність комунікацій в організації;
· Дослідити елементи та етапи комунікаційного процесу ТФОМС ЄАО, застосовуючи метод анкетування;
· Виявити недоліки організаційних комунікацій у ТФОМС ЄАО;
· Запропонувати заходи щодо вдосконалення комунікаційних процесів у досліджуваній організації.
Теоретичною та методологічною основою диплома з'явилися нормативні акти ЄАО, наукові праці вчених, економістів, які присвятили свої роботи психології та менеджменту організацій. Дослідження внутрішніх комунікацій проведено на основі переддипломної практики, проведеної в Територіальному Фонді обов'язкового медичного страхування ЄАО.

1 Поняття і сутність комунікації в організації.

1.1 Комунікації та їх значення у процесі діяльності організації.

Сучасний відрізок шляху розвитку комунікації як соціологічного, психологічного, міжкультурного, економічного феномена примушує поглянути на цей процес в першу чергу з точки зору потреби суспільного виробництва, в якому традиційні фактори (земля, праця, капітал) діють тільки за умови ефективного використання комунікації. Під комунікаціями розуміється обмін інформацією, знаннями, інтелектуальною власністю. У процесі спеціалізації управлінської праці комунікації виділилися в самостійний вид професійної діяльності, мета яких - формування та ефективний розвиток усіх видів капіталу організації. Досягається ця мета за допомогою застосування спеціальних комунікаційних технологій, методів, інструментів, механізмів.
Комунікації відіграють особливу роль в груповій динаміці. Без комунікацій немає спілкування, а без спілкування не може бути і групи. Таким чином, комунікації виступають як визначальна умова для формування групи та її життєдіяльності.
Тому менеджеру треба добре знати засоби комунікації, вміти правильно ними користуватися в процесі спілкування, долати комунікативні бар'єри непорозуміння.
Засновник клану Рокфеллерів Джон-старший казав: «Уміння спілкуватися з людьми - такий же купується за гроші товар, як цукор або кава, і я готовий платити за це вміння більше, ніж за який-небудь інший товар у цьому світі».
Для формування правильних взаємин у групі, підтримки оптимального рівня психологічної близькості між її членами, спілкування відіграє велику роль. Ділове спілкування передбачає перш за все передачу інформації у словесній формі.
Дослідження в області застосування комунікацій в менеджменті утворили самостійну гілку, названу комунікаційним менеджментом. Це зайвий раз доводить всю важливість використання оптимального виду комунікацій в організації для її успішного функціонування.
Сутність комунікаційного менеджменту полягає в його двоєдиної природі. З одного боку, комунікаційний менеджмент розглядається як самостійна професійна діяльність з використання комунікаційних засобів, методів, інструментів, механізмів, що забезпечують формування та ефективний розвиток усіх видів капіталу організації. Саме ця професійна діяльність допомагає керівникам розробляти стратегію ефективного розвитку, формувати організаційну культуру, вибирати ефективні канали комунікації і т. д. З іншого боку, комунікаційний менеджмент є наука про це управління. Вона вивчає взаємодію і взаємозв'язок у часі та просторі елементів, які формують і ефективно використовують усі види капіталу організації, а також пізнає закономірності обміну інформацією, знаннями й інтелектуальною власністю у процесі створення і розвитку організації.
У завдання комунікаційного менеджменту входять: відбір і акумулювання інформації з зовнішніх по відношенню до організації джерел; класифікація, трансформація, забезпечення доступності інформації; поширення й обмін інформацією як усередині організації, так і в поза її; пошук ефективних способів, інструментів і механізмів інтегрованої комунікації; втілення «фірмовою» комунікації в продуктах, послугах, документах, базах даних і програмному забезпеченні, створення, оцінка та використання нематеріальних активів.
Зародження і еволюція початкових форм комунікаційного менеджменту в сучасній Росії так само, як колись у Європі, відбувалася в руслі розвитку соціально-економічних процесів. Необхідність в ефективному управлінні комунікаціями загострилася з розвитком в Росії ринку інформаційних технологій.
Одне з визначень, дане Біллом Гейтсом менеджменту знань, представляє його, «як управління інформаційними потоками; вона повинна гарантувати, що потрібні известия досягнуть потрібних людей у потрібний час, щоб ці люди могли своєчасно вжити необхідні дії»
Комунікаційний менеджмент як свого роду технологія обміну інформацією для бізнесу в менеджменті знань забезпечує організації ефективний результат за кількома напрямками. У їх числі:
• розробка стратегії ефективності організації;
• формування корпоративної культури;
• формування каналів комунікації всередині організації;
• формування каналів комунікації у зовнішньому середовищі організації.
Розглянемо ці складові більш детально.
Розробка стратегії ефективності організації. Практика менеджменту розглядає продуктивність не тільки як більш інтенсивне застосування капіталів, землі, матеріалів, устаткування, але і як вміле використання всіх інших факторів, у тому числі інформації і часу. Саме використання інформації визначає суть роботи комунікаційного підрозділу будь-якої організації по досягненню загальної ефективності.
Діяльність ця починається з розробки довгострокової стратегії, в основу якої покладено системний підхід. Місце комунікації та її інструментів у подібного роду стратегічних програмах визначає ступінь вирішення проблем людських ресурсів, а також просування інформації зверху вниз. Комунікаційні технології допомагають проводити відкриту політику щодо персоналу, що передбачає велику ступінь його участі у прийнятті рішень, співпрацю, задоволення від роботи і відповідне заохочення. У рамках цієї функції здійснюється також моніторинг свідомості, думок, відносин і поведінки як всередині, так і поза організацією.
Формування корпоративної культури. Цей процес можна розглядати з двох позицій. З одного боку, корпоративна культура виступає в якості нематеріального активу організації і чинника створення доданої вартості. Згадаймо крилатий вислів М. Кастельса: культури створені з комунікаційних процесів, і звернемося до міркувань П. Бурдьє про три види капіталу: економічному, культурному і символічному.
За певних умов культура може виступати у формі капіталу. Якщо говорити про вимір капіталу в культурі, то власник культурних споживчих вартостей (освіти, творчих здібностей, літературного дару і т. п.) стає володарем культурного капіталу, коли він включає ці вартості в процес ринкового обміну, перетворює їх у вартість і в результаті обміну набуває велику економічну владу, або більший капітал. Підтвердження цієї думки ми знаходимо у В. Ільїна: «Елементи культури (кваліфікація, досвід, твір мистецтва або винахід) стають культурним капіталом, коли вони починають приносити їх власнику прибуток або посилювати його економічну владу. Це відбувається в тому випадку, коли власник даного елемента культури має можливість привласнювати собі весь або значну частину виробленого додаткового продукту. Культурний капітал не відділений непрохідною стіною від інших форм капіталу ». З іншого боку, корпоративна культура є частиною організаційного капіталу фірми, який, у свою чергу, є складовою інтелектуального капіталу організації. Обидві сторони феномену корпоративної культури актуальними, якщо враховувати кінцеву мету формування корпоративної культури.
Культура організації (організаційна культура, корпоративна культура) - це сукупність організаційних, управлінських, технологічних, інформаційних та неформальних міжособистісних відносин, яка досягається за певного рівня розвитку управлінської діяльності та управлінських знань.
Найчастіше керівники організації виявляються не в змозі реалізувати свою стратегію і необхідні зміни не тому, що вони не аргументовані або невірні, а через недооцінку значення культури своєї організації. Радикальні зміни виявляються можливими тільки в ситуації, коли всі беруть участь у цьому процесі вірять в них і їх підтримують.
У прогресивних організаціях стимулюються сумніви і творчість, довіру, груповий стиль роботи та обмін досвідом. У той же час у них створена особлива інфраструктура, що сприяє навчанню, яка допомагає керувати поширенням знань.
Однією з форм комунікації є система подачі та реалізації пропозицій щодо поліпшення роботи компанії. Наприклад, в компанії Audi співробітник, у якого з'явилася ідея, заповнює спеціальний бланк і обговорює з начальником свою пропозицію про можливу його реалізації. Якщо користь очевидна, то короткий опис ідеї відправляється в Інтернет - систему, яка в змозі обробити 40 тис. заявок на день. Розрахунок ефекту (прямого чи непрямого) здійснюється безпосереднім начальником співробітника, який подав заявку. У випадку, якщо пропозиція збільшує прибуток компанії, розмір премії становить 10% від отриманої економії.
Російським компаніям, що з'явилися в останнє десятиліття, довелося заново формувати свою корпоративну культуру. Зміна власників підприємств наклалася на зміну економічних формацій, і ревізії довелося піддати практично все: від соцзмагання і дощок пошани до процедури прийому на роботу. Тільки у 2000 - 2001 рр.. до російських фінансово-промисловим групам прийшло усвідомлення необхідності спрямованого виховання у персоналу почуття приналежності до єдиної компанії.
Формування каналів комунікації всередині організації. На Заході цей аспект діяльності топ-менеджменту належить до «внутрішнього» (внутрішньоорганізаційні, внутрішньокорпоративному) PR - внутрішньокорпоративним зв'язків з громадськістю.
Типовою проблемою внутрішньокорпоративної комунікації є недостатня інформованість персоналу. Як наслідок - відсутність взаєморозуміння в колективі, конфлікти і опір політиці керівництва. Справа навіть не в нестачі інформації взагалі, а в її невідповідності значущим для людини факторів. У число таких факторів можна включити цілі фірми, затребуваність ініціативи з місць, можливості професійного росту в організації. В організації з високим корпоративним IQ (за визначенням Гейтса) взаємний обмін інформацією найбільш ефективний, всі співробітники добре поінформовані з приводу корпоративних цілей.
З внутрішньокорпоративної комунікацією пов'язана ще одна досить серйозна проблема, яка має безпосереднє відношення до інтелектуальної власності. Комунікація, відповідно до раніше цим визначенням, є обмін інформацією, знаннями, інтелектуальною власністю. Інтелектуальна власність - це не просто патенти і торгові марки. За ними стоїть людина, її розум, інтелект. Інтелект не схожий ні на який інший вид власності. І як власність він ставить перед бізнесом нові проблеми, вирішувати які можна за допомогою внутрішньофірмової комунікації.

До розумним людям - тим, хто створює і підтримує інтелектуальну власність організації, - треба ставитися як до цінності. Але, на відміну від інших нематеріальних активів, які теж становлять корпоративну цінність, люди можуть покинути організацію. Щоб у них не виникало такого бажання, одного матеріального стимулювання недостатньо. Запропонувати реальним і потенційним «балам Гейтса» систему участі у прибутках і придбання акцій, наділити їх деякими правами власності, гарантувати їм постійну затребуваність і оточити їх неформальній турботою і увагою - все це в змозі забезпечити внутрішньоорганізаційна комунікація і грамотне управління нею.
Не випадково до сфери внутрішньокорпоративної комунікації фахівці відносять бізнес-консультування, організаційно-психологічний консалтинг, функціонування формальної та неформальної структури організації, створення інституційних форм PR (прес-служби, відділу / департаменту / управління зі зв'язків з громадськістю).
Формування каналів комунікації всередині організації визначається рядом принципів, досягається конкретними методами та інструментами. До них відносять: внутрішньофірмові видання (газети, журнали); листівки; аудіо - та візуальні засоби; «гарячий телефон»; дошки оголошень; канали міжособистісного (ділового та неофіційного) спілкування. Так, забезпечуючи комунікацію всередині організації, всіма відомий холдинг ЮКОС у 2001 р. видав 50-тисячним тиражем «Довідкове керівництво співробітника», яке об'єднує в собі рекламний буклет, телефонний довідник і посібник для нового прийняття на роботу. Безпрецедентною акцією став телеміст, організував 15 квітня 2001 р. - в день народження холдингу. Жителі шести російських міст, в яких розташовані видобувні і нафтопереробні підприємства компанії, змогли поспілкуватися один з одним, почути привітання від керівництва компанії.
Формування каналів комунікації у зовнішньому середовищі організації. Це надзвичайно важливий напрямок комунікаційного менеджменту забезпечує ряд технологій, які будуть розглянуті далі.
Треба зазначити, що використання комунікативного ресурсу в менеджменті знань, як і сам менеджмент знань, породжує зростаючу корисність самого комунікативного ресурсу та його зростаючу граничну продуктивність: чим більше учасників комунікаційного процесу, тим більше цінність кожного контакту; чим більше комунікаційних контактів, тим більше корисність і , відповідно, економічний ефект від кожного окремого контакту.
Ефект мережевого взаємодії виражається у використанні вироблених комунікацією стандартів. Припустимо, вигоди від використання англійської мови як нематеріального активу компанії зростають саме тому, що цією мовою користуються контрагенти, клієнти, інвестори і безліч інших людей, що входять в коло інтересів компанії. А займатися створенням, підтримкою і захистом репутації вигідно тому, що це обертається зростанням капіталізації. Приміром, за 2000 - 2001 рр.. ЮКОС витратив на формування репутації близько 300 млн. дол, в результаті чого капіталізація компанії зросла на 7 млрд. дол Віддача інвестицій - 27 дол на один вкладений долар. [1]
До стандартів, виробленим комунікацією, можна віднести зв'язок виробників брендів зі своїми споживачами. Кожен споживач брендованого товару заздалегідь переконаний, що якість продукції бездоганно; що дизайн служить відображенням корпоративної мудрості виробників цієї продукції; що володіння цими виробами підвищує суспільний статус споживача, переводячи його на більш високий соціальний рівень.
Нарешті, при управлінні комунікацією ми також стикаємося з екстерналій. Піклуючись про свою репутацію, про прозорість свого бізнесу, удосконалюючи бренд і т. п., власники і менеджмент компанії забезпечують собі таким чином стабільний інвестиційний клімат, приплив кваліфікованих кадрів, завойовують розташування потенційних споживачів.
Зовнішній мережевий ефект особливо помітний при вирішенні економічних завдань неекономічними методами, коли виникла ситуація регулюється за допомогою етичних кодексів, кодексів корпоративного управління, коли стають затребуваними організаційні цінності компанії.
Важливо, щоб керівники організації усвідомлювали важливість вільного обміну знаннями, тобто підтримували самі різні способи комунікації. І в цьому зв'язку можна зробити однозначний висновок: лідер повинен брати участь в управлінні знаннями за допомогою ефективної комунікації. Б. Гейтс у своїй відомій книзі «Бізнес зі швидкістю думки» наводить у приклад президента автомобільного виробництва корпорації Ford Жака Нассера, який раз на тиждень розсилає електронні поштові послання 89 тисячам своїх підлеглих по всьому світу. У них він ділиться з людьми новинами - як добрими, так і поганими. Крім відправника, ніхто ці листи не редагує, мало того, він сам читає відповіді, яких щомісяця приходить кілька сотень. Президент сам дає доручення своїм помічникам, якщо потрібно продовжити листування.
«Я не розсилаю таких щотижневих звітів, - пише Гейтс, - але теж звертаюся до службовців Microsoft по всьому світу з електронними посланнями з найважливіших питань. Як і Жак Нассер, я сам читаю адресовані мені листа працівників компанії і даю такі ж доручення. Поштові звернення співробітників, що вживаються ними за власною ініціативою, надзвичайно для мене корисні - таким чином я отримую можливість бути постійно в курсі того, які проблеми їх хвилюють і що вони з цього приводу думають ». [2] Таким чином, керівник Microsoft формує внутрішню комунікацію , забезпечуючи співробітництво у рамках конкретних проектів.
Компанія через комунікаційну стратегію впливає на свої основні цільові аудиторії за допомогою спеціальних технологій, методів, інструментів. У їх числі - public relations. Зрозуміти і пізнати клієнта - завдання public relations. PR - це особлива функція управління, яка:
• сприяє встановленню і підтримці спілкування, взаєморозуміння і співпраці між організацією і її громадськістю, сприяє вирішенню різноманітних проблем і завдань;
• допомагає керівництву організації бути інформованим про громадську думку і вчасно реагувати на нього;
• визначає і робить особливий наголос на головному завданні керівництва компанії - служити інтересам громадськості;
• допомагає керівництву бути готовим до змін і використовувати їх по можливості найбільш ефективно, виконуючи роль «системи раннього оповіщення» про небезпеку і допомагаючи справитися з небажаними тенденціями;
• використовує дослідження і відкрите, засноване на етичних нормах, спілкування в якості основних засобів діяльності.
PR ефективно «обслуговує» різні частини інтелектуального капіталу, прямо та опосередковано впливаючи на компетенцію співробітників, системи мережевої взаємодії, організаційні структури, корпоративну культуру організації, а також на фінансовий добробут організації.
Виділимо наступні критерії вкладу комунікації в фінансовий добробут організації.
1. Просування іміджу організації відкриває шляхи новим ідеям і продукції.
2. Внутрішня мотивація працівників сприяє створенню здорового морального клімату в організації, готовність до інновацій.
3. Виняток двоїстого тлумачення політики організації допомагає уникнути небажаних суперечок і конфліктів.
4. Підтримка істинних цінностей організації її співробітниками допомагає їй зберегти досягнуте знання в період криз.
5. Обмін інформацією дає можливість керівництву зрозуміти, що відбувається насправді.
6. Зв'язки з працівниками організації допомагають подолати їх опір необхідним змінам.
Таким чином, комунікації мають колосальне значення в управлінні, оскільки надають необхідні кошти для вироблення і виконання рішень, здійснення зворотного зв'язку і коректування цілей і процедур діяльності організації. Тому й менеджери, і виконавці повинні знати основні методи і способи застосування комунікаційних технологій і бути здатними приймати важливі рішення щодо їх використання.

1.2 Основні етапи та елементи комунікаційного процесу

Комунікації за своєю природою - це контакт, зв'язок з метою обміну ідеями, думками та інформацією в усному або письмовому вигляді за допомогою символів або дій. Передана інформація повинна бути значущою для учасників комунікації. Мета комунікації - домогтися від приймаючої сторони точного розуміння відправленого повідомлення. У комунікаціях завжди беруть участь елементи, без яких комунікаційний процес не може відбуватися.
Принаймні необхідно дві особи - відправник та одержувач.
Відправник - це будь-який індивід (співробітник), що має певні ідеї, наміри, інформацію і мета комунікації.
Відправник формулює зміст того, що і чому він хоче передати іншому учаснику процесу комунікації.
Кодування - переклад інформації відправника в комплекс комунікаційних символів (слів, дій, виразу обличчя тощо). Основною формою кодування виступає мова комунікацій.
Повідомлення - інформація, яку відправник передає бажаного одержувачу, формується в результаті кодування. Відправник ставить своєю метою вираз повідомлення у вербальній чи невербальній формі.
Канали, по яких передається повідомлення в організації, різні. Інформація може передаватися шляхом особистого спілкування, телефонних переговорів, групових зустрічей, передачі повідомлень по факсу, доповідних і службових записок, документів, графіками виробництва і відвантаження продукції і т.д.
Одержувач - індивід, що сприймає повідомлення відправника.
Декодування - процес перетворення повідомлення в має сенс форму. Комунікація успішна, коли одержувач отримав і зрозумів відправлене повідомлення. Чим ближче декодувати повідомлення до наміру, вираженого відправником, тим ефективніша комунікація.
Не слід ототожнювати відправку повідомлення та його передачу. Передача здійснюється тільки у разі, коли одержувач реально отримав повідомлення.
Результати декодування залежать від навичок, установок, знань, очікувань, соціокультурного середовища одержувача.
Зворотній зв'язок - присутній, коли одержувач демонструє реакцію на отримане повідомлення. Це може бути будь-який сигнал одержувача відправнику - кивок, що припускає розуміння питання, швидку відповідь по електронній пошті і т.д. Дає можливість відправнику встановити, чи отримали повідомлення і викликало воно очікувану реакцію.
Коли адресат, який одержав повідомлення, відповідає відправнику, ролі сторін змінюються. Між ними формується взаємний інформаційний потік, реакція кожної сторони виражається у зворотному зв'язку на повідомлення. У цьому випадку встановлюється двосторонній, комунікативний процес, який представлений на малюнку 1.1.

НАДІСЛАТИ
ТЕЛЬ

Кодування
НИЕ

ЗВОРОТНІЙ ЗВ'ЯЗОК

ПОВІДОМИВ
ВАННЯ І КАНАЛИ ПЕРЕДАЧІ

Декодує
ВАННЯ

ОТРИМАЙ
ТЕЛЬ

Рис. 1.1 - Етапи комунікації та основні її елементи
За видами комунікації розрізняють:
По суб'єкту і засобів комунікацій
а) Міжособистісні
б) Комунікації за допомогою технічних засобів, інформаційних технологій
За формою спілкування
а) Вербальні
б) Невербальні
По каналах спілкування
а) Формальні
б) Неформальні
За організаційною ознакою (по просторовому розташуванню каналів)
а) Вертикальні
б) Горизонтальні
в) Діагональні
По спрямованості спілкування
а) Спадні
б) Висхідні
Міжособистісні комунікації - комунікації, що здійснюються між людьми в ситуаціях «віч-на-віч» і в групах за допомогою слів і несловесних засобів спілкування.
Комунікації, здійснювані за допомогою технічних засобів, інформаційних технологій в сучасних умовах набувають найважливіше значення. Здійснюються за допомогою електронної пошти, телекомунікаційних систем, управлінських інформаційних технологій (УІС) і ін Менеджери з допомогою УІС можуть, наприклад, звернутися до інших співробітників за інформацією, потрібною для вирішення проблем, а можуть також вивчити літературу про сучасні досягнення в якій-небудь цікавить їх області.
Вербальні комунікації - комунікації, здійснювані за допомогою усної мови як системи кодування.
Велику частину робочого часу багато менеджери витрачають на особисте спілкування з іншими індивідами. Достоїнствами усних комунікацій є швидкість, спонтанність і можливість широкого використання невербальних сигналів одночасно зі словами. За даними А. Мейрабіана лише 7% повідомлень визначено їх вербальним змістом, 93% має невербальну природу, з яких 38% визначено модуляцією голосу, а 55% - виразом обличчя.
Невербальні комунікації - повідомлення, послані відправником без використання усного мовлення як системи кодування, за допомогою жестів, міміки, поз, погляду, манер і т.д. Вони виступають як засобу комунікації в тій мірі, в якій їх зміст може бути інтерпретовано іншими. За допомогою вербальних комунікацій передається інформація, а невербальні комунікації передають ставлення до партнера за повідомленням.
Формальні комунікації - дозволяють упорядковувати і обмежувати інформаційні потоки; визначаються існуючими правилами:
• організаційними (схема організаційної структури),
• функціональними (положення про відділи та служби, що містить розділ «Взаємозв'язки між підрозділами»).
Формальні комунікативні канали широко використовуються в організаціях, що мають ієрархічну структуру управління.
Неформальні комунікації - соціальні взаємодії між людьми, вираз людської потреби в спілкуванні; доповнюють формальні комунікації. Неформальну систему комунікацій часто називають «виноградною лозою», інформація в ній часто поширюється за допомогою чуток.
За даними деяких дослідників чутки щонайменше на 75% є точними.
Інформація по каналах передається по вертикалі - зверху вниз, знизу вгору, а також в горизонтальній площині. Способи неформальної комунікації представлені на малюнку 1.2.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

а) односпрямована ланцюжок б) імовірнісна ланцюжок SHAPE \ * MERGEFORMAT

3. Відвести одному або декільком учасникам роль жорсткого і принципового критика.
4. Час від часу ділити групи на частини, збирати їх окремо і разом.
5. Заздалегідь розглянути і обчислити різноманітні шляхи вирішення проблеми.
6. Виробивши попереднє рішення, зібрати збори ще раз і запитати про сумніви.
7. Запросити деяких лояльних службовців у якості експертів з боку, щоб оскаржити погляди груп.
8. Заохочувати членів групи ділитися міркуваннями з довіреними особами та повідомляти про їхню реакцію.
9. Створення незалежної групи для вирішення цієї проблеми.
У ТФОМС ЄАО є незначні прояви несприятливого соціально-психологічного клімату, який нерідко виявляється в неформальних комунікаціях, а також у відсутності взаємної відповідальності і взаємодопомоги. Також можна відзначити недостатню ініціативу з боку службовців і відсутність творчого ставлення до праці.
Методи вирішення цих проблем були описані вище, варто тільки додати наступні:
1. Заохочення ініціативи з боку службовців (преміювання, нагороди, інформування про діяльність відзначився працівника на зборах Правління ТФОМС).
2. Постійне спостереження за рівнем соціально-психологічного стану колективу: прояв зацікавленості станом справ кожного працівника, ранкові відвідування всіх відділів організації (бути у всіх на виду).
Керівник повинен володіти високим ступенем комунікативною культурою.
В основі комунікативної культури лежать загальноприйняті моральні вимоги до спілкування, нерозривно пов'язані з визнанням неповторності, цінності кожної особистості: ввічливість, коректність, тактовність, скромність, точність, люб'язність.
Ввічливість - це вираз шанобливого ставлення до інших людей, їх гідності, що виявляється у привітаннях і побажаннях, в інтонації голосу, міміці і жестах.
Коректність - вміння тримати себе в рамках пристойності в будь-яких ситуаціях, перш за все, конфліктних. Особливо важливо коректна поведінка у суперечках, коли з'являються нові конструктивні ідеї, перевіряються думки та переконання.
Тактовність також одне з важливих складових комунікативної культури. Почуття такту - це перш за все почуття міри, почуття меж у спілкуванні, перевищення яких може образити людину, поставити його в незручне становище
Скромність у спілкуванні означає стриманість в оцінках, повагу смаків, уподобань інших людей.
Точність також має велике значення для успіху ділових відносин. Без точного виконання даних обіцянок і взятих зобов'язань у будь-якій формі життєдіяльності справи вести важко.
Запобігливість - це прагнення перший надати люб'язність, позбавити іншу людину від незручностей і неприємностей.
Також керівник з високим рівнем комунікативної культури має вчитися володіти:
• емпатією - умінням бачити світ очима інших, розуміти його так само, як вони;
• доброзичливістю - повагою, симпатією, умінням зрозуміти людей, не схвалюючи їх вчинки, готовністю підтримувати інших;
• автентичністю - здатністю бути самим собою в контактах ^с; іншими людьми;
• конкретністю - умінням говорити про свої конкретні переживання, думках, діях, готовністю відповідати однозначно на запитання;
• ініціативністю - здатністю «йти вперед», встановлювати контакти, готовністю братися за якісь справи в ситуації, що вимагає активного втручання, а не просто чекати, коли інші почнуть щось робити;
• безпосередністю - умінням говорити і діяти безпосередньо;
• відкритістю - готовністю відкривати іншим свій внутрішній світ і твердою переконаністю в тому, що це сприяє встановленню здорових і міцних відносин з оточуючими, щирістю;
• сприйнятливістю - умінням висловлювати свої почуття і готовністю приймати емоційну експресію з боку інших;
• допитливістю - дослідним ставленням до власного життя і поведінки, готовністю приймати від людей будь-яку інформацію про те, як вони сприймають тебе, але при цьому бути автором самооцінки.
Працівник починає краще розуміти інших, якщо пізнає наступні питання власної особистості:
- Власні потреби і ціннісні орієнтації, техніку особистої роботи;
- Свої перцептивні вміння, тобто здатність сприймати навколишнє без суб'єктивних спотворень, без прояву стійких упереджень щодо тих чи інших проблем, особистостей, соціальних груп;
- Готовність сприймати нове у зовнішньому середовищі;
- Свої можливості в розумінні норм і цінностей інших соціальних груп та інших культур;
- Свої почуття і психічні стани в зв'язку з впливом факторів зовнішнього середовища;
- Свої способи персоналізації зовнішнього середовища, тобто підстави і причини, за якими щось у зовнішньому середовищі розглядається як своє, щодо якого проявляється почуття господаря.
Для розвитку комунікацій всередині організації також необхідно підтримувати культуру спілкування, для чого слід розвивати такі соціально-психологічні уміння:
а) психологічно правильно і ситуативно обумовлено вступати в спілкування;
б) підтримувати спілкування, стимулювати активність партнера;
в) психологічно точно визначати «точку» завершення спілкування;
г) максимально використовувати соціально-психологічні характеристики комунікативної ситуації, в рамках якої розгортається спілкування;
д) прогнозувати реакції партнерів на власні дії;
е) психологічно налаштовуватися на емоційний тон співрозмовника;
ж) опановувати й утримувати ініціативу у спілкуванні;
з) провокувати «бажану реакцію» партнера по спілкуванню;
і) формувати і «керувати» соціально-психологічним настроєм партнера по спілкуванню;
к) долати психологічні бар'єри у спілкуванні;
л) знімати зайву напругу;
м) психологічно і фізично «відповідати» співрозмовнику;
н) адекватно ситуації вибирати жести, пози, ритм своєї поведінки;
о) мобілізовувати на досягнення поставленої комунікативної задачі.
Для досягнення комунікативної завдання керівнику необхідно чітко розподілити між виконавцями функції і відповідальність, слід здійснити організаційні заходи, які покликані забезпечити втілення в життя прийнятого рішення. Організаційні заходи покликані, насамперед:
По-перше, вони повинні сформувати у всіх учасників процесу реалізації рішення однозначне розуміння глобальної мети і сполучених з нею специфічних і приватних цілей, тим самим визначити місце кожного відділу і службовця в загальному процесі. Дуже важливо, щоб усі виконавці усвідомили зв'язку, необхідні для ходу процесу, і включилися в пошук оптимальної структури цих зв'язків.
По-друге, організаційні заходи забезпечують кожному виконавцю отримання інформації про ті нові знання чи навички, які знадобляться йому особисто для ефективної участі в реалізації рішення.
Для вирішення першого завдання можуть бути використані збори, наради, на яких необхідно чітко сформулювати суть прийнятого рішення та можливі шляхи досягнення поставленої мети. Особливу увагу слід приділити гіпотетичним проблемам, труднощів і шляхів їх подолання. Необхідно забезпечити обмін думками, з тим, щоб виявити, наскільки засвоєні поставлені завдання, а також виявити ті можливі перешкоди і труднощі, які не були враховані при постановці завдання.
Учасники наради можуть запропонувати, наприклад, паралельне здійснення будь-яких дій замість послідовних, що скоротить час і знизить витрати. Можуть виявитися психологічні протиріччя, які будуть перешкоджати злагодженої роботи. Облік всіх вищеперелічених і багатьох інших обставин до початку реалізації рішення позитивно позначиться на його ефективності.
Враховуючи можливість спотворення інформації, про що говорилося у розділі 1, доцільно, щоб ці спільні наради проводив керівник або члени Правління ТФОМС, що мають право приймати відповідальні рішення, для того щоб виникаючі в ході наради питання вирішувати на місці.
Друге завдання випливає з першої, але на відміну від неї повинна вирішуватися в мікроколективі (у відділах) або навіть персонально. Слід проводити бесіди з окремими виконавцями, особливо з тими, які висловлюють сумнів з приводу майбутньої роботи, чи повинні виконувати нові для них функції.
Мета бесіди - переконатися в тому, що виконавець правильно зрозумів завдання, не відчуває стресу від необхідності її виконання, роз'яснити те, що зрозуміле неправильно, і підбадьорити, якщо виконавець сумнівається у своїх здібностях і силах.
Безпосередньо перед початком роботи слід провести інструктаж, що включає розгляд технологічних моментів реалізації рішення. Для інструктажу можуть бути використані ознайомлення з документами, попереднє тренування для відпрацювання навичок, ділова гра, що моделює можливі ситуації при реалізації рішення або суто словесне пояснення понять, необхідних для реалізації рішення. У результаті проведеної роботи у всіх учасників має сформуватися почуття впевненості в успішному вирішенні проблеми, повинна бути створена атмосфера взаємодопомоги, взаємодовіри і взаємопідтримки, повної довіри членів колективу керівнику і комфортного психологічного клімату в колективі.
Роль керівника, в завдання якого входять особисте распорядительство і втручання в критичних ситуаціях, у процесі реалізації рішення надзвичайно важлива. Особисте распорядительство передбачає зарахування керівника в момент виникнення непередбачених обставин або виникнення конфлікту між учасниками процесу реалізації рішення.
Необхідно мати на увазі, що конфліктна ситуація в колективі може звести нанівець всі зусилля по реалізації рішення, і тому завдання керівника - виключити умови, які можуть призвести до виникнення деструктивного конфлікту, коли сторони не приходять до спільної думки. Найважливішими умовами запобігання деструктивного конфлікту є дотримання принципів делегування та мотивації, а також здатність керівника знайти вірний тон у спілкуванні з підлеглими, вміння дотримуватися об'єктивності у конфліктній ситуації і в багатьох випадках почуття гумору. У завдання керівника входять також консультування учасників з проблем реалізації рішення, узагальнення та розповсюдження кращих ефективних методів діяльності та, нарешті, контроль за здійсненням реалізації рішень.
Сутність контролю - у постійному пошуку найбільш ефективного шляху досягнення цілей, у попередженні проблем і втрат, вивченні та мобілізації позитивних тенденцій в процесі управління. Завдання контролю - виявити причини відхилень. Вони можуть бути численні і різноманітні. Перерахуємо деякі з них:
а) помилка керівника при виборі шляхів вирішення проблеми, делегування, мотивації;
б) недбало проведений інструктаж, який призвів до помилок та зайвої трати часу;
в) свідоме опір групи виконавців, які саботують реалізацію рішення;
г) недостовірна інформація про хід виконання рішення тощо
Усунення всіх цих причин пов'язане з серйозними моральними проблемами. Керівник повинен визнати свою помилку, що завжди дуже нелегко, бо це удар по його самолюбству. Невизнання ж помилки загрожує серйозними наслідками, визнання - шкоди авторитету.
Свідоме опір і недостовірна інформація вимагають цілого комплексу заходів управлінського впливу, що включають, можливо, і сувору догану, і навіть звільнення деяких співробітників. Це може оздоровити ситуацію, але обов'язково буде супроводжуватися дискомфортним психологічним кліматом, що дуже шкідливо для колективу.
Мінімізація негативних психологічних наслідків контролю може бути забезпечена дотриманням деяких принципів:
а) контроль має здійснюватися систематично, що дозволить на ранній стадії виявити негативні моменти;
б) об'єктами контролю повинні бути явища і процеси, які відіграють істотну роль у реалізації рішення, а не частковості і деталі;
в) всі співробітники повинні контролюватися, інакше виникнуть плітки, чутки, розмови про «мазунчиках»;
г) результати контролю повинні бути обов'язково доведені до контрольованого в максимально ввічливій формі. Не можна висловлювати звинувачення людині, слід оцінювати його дії. Негативна оцінка не повинна даватися публічно, вона повинна повідомлятися лише в особистій бесіді й бажано тільки в тому випадку, якщо людина свідомо погано працює або не розуміє, що погано працює. Публічна негативна оцінка, особливо якщо вона дається як протиставлення позитивної діяльності інших співробітників, можлива тільки як крайній захід;
д) недоліки в проведенні інструктажу виявляться в особистій бесіді, якщо співробітнику запропонувати оцінити його роботу самому. І якщо оцінка буде низькою, слід попросити співробітника сформулювати її причину.
Таким чином, проведені заходи щодо поліпшення комунікаційного процесу всередині ТФОМС повинні принести позитивний ефект при роботі керівника зі своїми співробітниками, поліпшенню мікроклімату в організації, подолання комунікаційних бар'єрів, а значить підвищенню продуктивності та ефективності праці.

Висновок

Отже, комунікації є контакти, зв'язки з метою обміну ідеями, думками та інформацією в усному або письмовому вигляді за допомогою символів або дій. Мета комунікації - домогтися від приймаючої сторони точного розуміння відправленого повідомлення. Основними елементами, без яких комунікаційний процес не може відбуватися є:
Відправник - це будь-який індивід (співробітник), який формулює зміст того, що і чому він хоче передати іншому учаснику процесу комунікації.
Кодування - переклад інформації відправника в комплекс комунікаційних символів (слів, дій, виразу обличчя тощо).
Повідомлення - інформація, яку відправник передає бажаного одержувачу, формується в результаті кодування.
Одержувач - індивід, що сприймає повідомлення відправника.
Декодування - процес перетворення повідомлення в має сенс форму.
Зворотній зв'язок - присутній, коли одержувач демонструє реакцію на отримане повідомлення. Це може бути будь-який сигнал одержувача відправнику - кивок, що припускає розуміння питання, швидку відповідь по електронній пошті і т.д. Дає можливість відправнику встановити, чи отримали повідомлення і викликало воно очікувану реакцію.
Успіх комунікації полягає в реальному отриманні відправленого повідомлення. Чим ближче декодувати повідомлення до наміру, вираженого відправником, тим ефективніша комунікація.
У роботі перед нами були поставлені наступні завдання:
1. Проаналізувати сутність комунікацій в організації;
2. Дослідити елементи та етапи комунікаційного процесу ТФОМС ЄАО, застосовуючи метод анкетування;
3. Виявити недоліки організаційних комунікацій у ТФОМС ЄАО;
4. Запропонувати заходи щодо вдосконалення комунікаційних процесів у досліджуваній організації.
У результаті проведених досліджень комунікацій у ТФОМС було встановлено, що:
1. По суб'єкту і засобів комунікацій найбільше переважають міжособистісні комунікації, які виявляються без допомоги технічних засобів та інформаційних технологій. Міжособистісна комунікація в малій групі, де кожен індивідуум
має рівний шанс брати участь в обговоренні, може бути легко почутий і взаємодіяти з іншими - це найхарактерніший для такої організації, як ТФОМС. При цьому можливості зворотного зв'язку нічим не обмежені. Помітні особистісні комунікації як випадковий обмін інформацією між людьми при зустрічі, так як люди відчувають постійну потребу в спілкуванні.
2. За формою спілкування, комунікації в організації відбуваються за допомогою усного мовлення, тобто вербальні.
3. По каналах спілкування, поряд з формальними комунікаціями присутні і неформальні, які можна визначити як «імовірнісна ланцюжок». Цей вид неформальної комунікації найпоширеніший для такого типу організацій.
4. По просторовому розташуванню каналів або організаційною ознакою комунікації в ТФОМС ЄАО відбуваються по горизонтальному ознакою з-за малої кількості структурних одиниць, але періодично виникають і вертикальні комунікації.
Сприятливий соціально-психологічний клімат у ТФОМС, в основному, характеризується на даний момент наступними положеннями:
1. Цінності і стосунки в колективі відповідають, головним чином, цінностям і задачам суспільства, тобто соціально схвалюються, і одночасно відповідають цінностям і завданням організації.
2. У міжособистісних відносинах розвинені взаємну довіру та повагу один до одного.
3. Існує достатня взаємна інформованість із значущих питань.
У результаті проведених спостережень за комунікаціями в державній некомерційній організації ТФОМС ЄАО, а також анкетування співробітників, виявлено, що переважаючими бар'єрами у встановленні контактів між суб'єктами організації при передачі і сприйнятті інформації є наступні:
1. Неуважність, причиною якої є втома, і часте занурення у свої думки працівників через рутинний характеру діяльності (75%).
2. Втрати в процесі передачі або зберігання, пов'язані з недостатнім присутністю необхідного етапу комунікацій - зворотного зв'язку (20%).
3. Відсутність передачі і нераз'ясненние припущення, що полягає в тому, що керівник, на думку персоналу, не завжди вважає за потрібне інформувати колектив про тих чи інших рішеннях або причини, що спонукали його приймати їх (4%).
4. Страх, який, швидше за все, пов'язаний не з особистими якостями керівника, а з тимчасовим психологічним самопочуттям комунікатора і реципієнта (близько 1%).
Територіальний Фонд обов'язкового медичного страхування ЄАО, прагнучи досягти певні цілі в процесі реалізації програми Уряду ЄАО і рішень Правління, повинен, безсумнівно, поліпшити якість роботи службовців. При цьому необхідно враховувати наступне:
1. Підвищити ефективність комунікацій, використовуючи різні канали передачі інформації та контроль за зворотним зв'язком.
2. Враховувати професійні та соціальні групи працівників, середню тривалість роботи співробітників в організації, спосіб, як налагодити організаційні комунікації з рядовими працівниками, які займаються обслуговуванням сторонніх осіб.
3. Використовувати різні способи комунікацій: особиста бесіда з співробітниками, розсилка циркулярів, поширення інформації, використовуючи електронні канали зв'язку.
4. Залучати співробітників ТФОМС для активної участі в системі корпоративних комунікацій: підготовка повідомлень в обласній пресі про справи організації та її перспективи; стан справ у сфері обов'язкового медичного страхування; інформування населення про закони, прийняті обласної Думою і нових законопроектів, що розглядаються в Державній Думі та Міністерстві Фінансів РФ; приведення статистичної інформації та коментарі до неї.
5. Заохочувати ініціативу з боку службовців (преміювання, нагороди, інформування про діяльність відзначився працівника на зборах Правління ТФОМС).
6. Постійно стежити за рівнем соціально-психологічного стану колективу, виявляти зацікавленість станом справ кожного працівника, ранкові відвідування всіх відділів.
7. Залучати на загальні збори робочого колективу членів Правління ТФОМС: депутатів Законодавчих Зборів, представників органів виконавчої влади ЄАО.
Конкретними заходи, які можна запропонувати в даний момент, це:
1. Організація місць сучасними засобами оргтехніки та створення внутрішньої комп'ютерної мережі.
2. Захід щодо вдосконалення організаційної структури управління - створення спеціального підрозділу по обробці вхідної інформації.
3. Залучення співробітників ТФОМС для активної участі в системі корпоративних комунікацій:
1) підготовка повідомлення в обласній пресі про виплату допомог нужденним у термін до 15.01.06 з призначенням відповідального співробітника - Іванову І.А.;
2) підготовка повідомлення про закони, прийняті обласної Думою і нових законопроектів, що розглядаються в Державній Думі та Міністерстві Фінансів РФ в термін до 20.01.06 з призначенням відповідальних осіб по одному з кожного відділу;
3) підготовка статистичної інформації за звітний період і коментарі до неї, відповідального призначити поч. відділу ОМС Панову В.А.
4.Подключеніе до мережі «Інтернет».
Таким чином, мета і завдання, поставлені в роботі, були успішно вирішені: вивчений теоретичний матеріал, що стосується теми роботи, проведено дослідження етапів комунікативного процесу і комунікативних мереж у досліджуваній організації, виявлені недоліки організаційних комунікацій та проведені заходи щодо їх поліпшення в ТФОМС ЄАО.

Список використаної літератури

1. Закон Російської Федерації "Про медичне страхування громадян у Російській Федерації" N 1499-1 від 28 червня 1991
2. Постанова Законодавчих Зборів ЄАО від 26.12.2001 N 65 (ред. від 31.05.2005) "Про Положення про територіальному фонді обов'язкового медичного страхування Єврейської автономної області».
3. Алієв В.Г., Дохолян С.В. Організаційне поведінку. - Махачкала, ІСЦ Даггосуніверсітета, 1998. - 154 с.
4. Алексєєв А.А. Громова Л.A. Зрозумійте мене правильно (як знайти свій стиль мислення, знайти взаєморозуміння з людьми). - СПб., 1993. - 343 с.
5. Бенедиктова В.І. Про ділової етики та естетики. - М., 1994. - 264 с.
6. Бабиніна Л.С. Форми стимулювання персоналу. Довідник з управління персоналом. 2004. № 8. С. 96.
7. Бахарєв А.Р. Як організувати центр внутрішньофірмових комунікацій. Довідник з управління персоналом. 2004. № 9. С. 50.
8. Бернет ДЗК., Моріарті С. Маркетингові комунікації: інтегрований підхід: Пер. з анг. / Под ред. С. Г. Бежук. СПб: Питер, 2001. - 213 с.
9. Бодуан Ж-П. Управління іміджем компанії. Паблік рілейшнз: предмет і майстерність: Пер. з фр. М.: ИНФРА-М, 2001. - 352 с.
10. Бодді Д., Пейтон Р. Основи менеджменту. Пер. з англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 1999. - 216 с.
11. Виссема X. Менеджмент в підрозділах фірми: Пер. з англ. М.: ИНФРА-М, 1996. - 248 с.
12. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник, 3-е вид. - М.: Гардарика, 1998. - 197 с.
13. Введенська Л.А., Павлова Л. Г. Ділова риторика: Навчальний посібник для вузів. - Ростов н / Д, 2001. - 452 с.
14. Голікова Є.І. Аналіз міжособистісних відносин. Довідник з управління персоналом. 2004. № 7. С. 88.
15. Гохман О.Я., Надєїна Т.М. Основи мовної комунікації. - М., 1997. - 358 с.
16. Гришина Н.В. Давайте домовимося. - СПб., 1992. - 378 с.
17. Гейтс Б. Бізнес зі швидкістю думки. М.: ЕКСМО-Прес, 2001. - 254 с.
18. Громкова М.Т. Організаційна поведінка: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 387 с.
19. Громова О.Н. Конфліктологія. Курс лекцій. - М.: Видавництво ЕКМОС, 2001. - 173 с.
20. Джі Б. Імідж фірми: Планування, формування, просування. СПб.: Пітер, 2000. (Серія «Теорія і практика менеджменту»). С. 54.
21. Звіринців А. Б. Комунікаційний менеджмент: Робоча книга менеджера PR. 2-е вид., Испр. СПб.: СОЮЗ, 1997. - 357 с.
22. Занковського О.М. Організаційна психологія: Навчальний посібник для вузів-М.: Флінта ФМПСІ, 2000. - 389 с.
23. Інтелектуальний капітал - стратегічний потенціал організації: Навчальний посібник. Під ред. д.е.н. проф. Гапоненко А. Л. - М.: Видавничий Дім «Соціальні відносини», 2003. - 184 с.
24. Ізраїльська Т.В. Як управляти персоналом - посібник для керівників. Довідник з управління персоналом. 2004. № 4. С. 54.
25. Карташова Л.В., Ніконова Т.В., Соломанідіна Т.О. Поведінка в організації: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 356 с.
26. Корнієнко В.І. Формування управлінських команд нового покоління: Монографія. М.: РАГС, 2000. - 147 с.
27. Кузнєцов І.М. Ділове спілкування. Діловий етикет: Учеб. посібник для студентів вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 431 с.
28. Лейхіфф Д.М., Пенроуз Д.М. Бізнес-комунікації. - СПб.: Питер, 2001. - 369 с.
29. Молл Є.Г. Організаційна поведінка: Учеб. посібник. - М.: Фінанси і статистика, 1998. - 245 с.
30. Малов А.А. Побудова служби персоналу «з нуля». Довідник з управління персоналом. 2004. № 12. С. 68.
31. Моргуліс-Якушев С.В. Шість ефективних методів управління персоналом: що працює в Росії? Довідник з управління персоналом. 2004. № 4. С. 86.
32. Майерс Д. Соціальна психологія. - СПб.: Пітер, 1996. - 677 с.
33. Практикум з курсу «Управління персоналом». - СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 1995. С. 35.
34. Ньюстром Д.В., Девіс К. Організаційне поведінку. - СПб.: Пітер, 2000. - 186 с.
35. Орлова Т.М. Комунікаційний менеджмент в управлінні економічними системами. М.: Изд-во РАГС, 2002. - 394 с.
36. Панасюк А.І. Як переконувати у своїй правоті. Сучасні психотехнології переконливого впливу. - М.: Справа, 2001. - 350 с.
37. Первін Л., Джон О. Психологія особистості: Теорія і дослідження. - М.: Аспект Пресс, 2000. - 247 с.
38. Почепцов Г.Г. Іміджмейкер. Паблік рілейшинз для політиків і бізнесменів. - Київ, 1995. - 454 с.
39. Почепцов Г.Г. Теорія і практика комунікації. - М:. Центр, 1998. С. 127.
40. Ребнік С.Б. Ділове спілкування: Психологічні аспекти. - М., 2000. - 376 с.
41. Рюегг-Шпіорм І., Ахтенхаген Л. Мережеві організаційно-управлінські форми - мода чи необхідність? / / Проблеми теорії і практики управління. 2000. № 6. С.74.
42. Самигін С.І., Столяренко Л.Д. Психологія управління. - Ростов н / Д, 1997. - 354 с.
43. Співак В.А. Сучасні бізнес-комунікації. - СПб.: Пітер, 2002. - 448 с.
44. Сорока В.А. Чи подобається співробітникам працювати у вашій компанії? Довідник з управління персоналом. 2004. № 6. С. 90.
45. Соціальне партнерство в трудових відносинах: Зб. матеріалів / Упоряд. П.М. Кудюкін. - СПб.: СЗКЦ, 1992, С.3.
46. Шейн Е. Організаційна культура і лідерство. - СПб.: Пітра, 2001. - 546 с.
47. Форміновская Н.І. Мовний етикет і культура спілкування. - М., 1989. - 269 с.
48. Хол Р.Х. Організації: структури, процеси, результати. - СПб.: Питер, 2001. - 176 с.
49. Чернишов В.М., Двинин А.Л. Людина і персонал в управлінні. - СПб.: Енергоатоміадат, Санкт-Петербурзьке відділення, 1997. - 186 с.
50. Шибутані Т. Соціальна психологія. Пер. з англ. В.Б. Ольшанського. - Ростов-на-Дону.: Фенікс, 1998. - 341 с.
51. Якокка Л. Кар'єра менеджера: Пер. з англ. М.: Прогрес, 1990. - 278 с.

[2] Гейтс Б. Бізнес зі швидкістю думки. М.: ЕКСМО-Прес, 2001

Види чуток	Коротка характеристика
«Мрії і сподівання»	Відображають бажання і надії людей, що ініціюють чутки. Це найбільш позитивні чутки, що сприяють творчості працівників
Чутки-«лякало»	Виникають на грунті страхів і побоювань працівників, викликаючи занепокоєння в колективі, можуть завдати шкоди
«Забивання клинів»	Продиктовані агресивністю, часом і ненавистю, найбільш агресивний тип. Завдають шкоду як репутації компанії, так і окремих працівників
Фінальний слух	Викликаний передбачуваними діями в майбутньому, тривалий час очікуваними співробітниками

Вид комунікації	Цілі	Види переданої в повідомленні інформації
Спадні	1. Поставити підлеглим конкретні завдання по виконанню роботи. 2. Оперативно повідомити новини про діяльність організації. 3. Здійснити інструктування по виконанню роботи. 4. Забезпечити зворотний зв'язок з підлеглими за результатами діяльності. 5. Надати всю інформацію, необхідну для виконання роботи. 6. Забезпечити соціальну підтримку підлеглим.	1. Про зміни в політиці організації. 2. Про бюджет організації, її зміні, виконанні. 3. Директиви вищестоящих органів управління. 4. Про нові системах і процедурах. 5. Інструкції, інформація для виконання завдань. 6. Про кадрові переміщен пах і реорганізаціях.
Висхідні	1. Отримати достовірну інформацію про хід виконання роботи і кінцевих результатах. 2. Забезпечити зворотний зв'язок з керівником про отримані завданнях. 3. Вивчити думку підлеглих з потрібних питань. 4. Отримати уявлення про поліпшення діяльності організації	1. Звіти про виконання роботи, що виникли в ході роботи проблемах. 2. Звернення з проханням отримати консультації з питань, що цікавлять. 3. Скарги підлеглих. 4. Пропозиції підлеглих

Приклади комунікативних бар'єрів. Тип бар'єру	Приклади проявів
Особистісні	- Психологічна несумісність відправника і одержувача. Відмінності в ціннісних судженнях; - Компетентність відправника і одержувача (знання, кваліфікація, навички, досвід); - Негативний минулий досвід комунікацій; - Селективне сприйняття інформації; - Невміння слухати співрозмовника; - Фільтрація інформації; - Шкідливі вербальні звички (слова і звуки-«паразити»: «так сказать», «е-е», «це саме» і т.д. - Шкідливі звички невербальні (жести, міміка і т.д.)
Фізичні	- Відволікаючий шум, тимчасово заглушає голос, що передає повідомлення; - Відстань між людьми під час спілкування; «Стіни»; - Перешкоди під час радіопередачі.
Семантичні	Різне розуміння слів, малюнків, дій (міміки, жестів, пантоміміки).
Мовні	- Різне розуміння одних і тих же слів і виразів; - Жаргон, який використовується в даній групі; - Сленг.
Организацион ні	- Багаторівневість; - Рарушеніе норми керованості; - Надмірна централізація, що призводить до інформаційного перевантаження центру; - Зайва диференціація підрозділів, в результаті чого їх співробітники замикаються на вирішенні проблем власного підрозділу та обмін інформацією між ними обмежується; - Невизначеність обов'язків і прав.
Культурні відмінності	Культурні відмінності, які проявляються, наприклад, в: - Пунктуальності, точності початку нарад, переговорів і т.п.; - Дистанції між спілкуються людьми; - Використанні вульгаризмів у діловій розмові; - Прихильності своєї мови при проведенні переговорів; - Манерах триматися, наприклад, при японцях не можна тримати руки в кишенях; - Використанні різних жестів; - Тоні, гучності голосу при переговорах і т.п.
Тимчасові	Дефіцит часу спілкування.
Комунікаційні перевантаження	- Частина повідомлень відсівається, навіть не декодується - Труднощі або неможливість упорядкувати інформацію, що міститься на різноманітних носіях.
Відмінності у статусі	Один з учасників комунікації боїться висловити свою думку, боїться поставити запитання, не бажаючи виглядати некомпетентним.

Вид комунікації	Пояснення (Сенс поведінки членів групи)
Пропозиція	Нова пропозиція, ідея, певний образ дій
Підтримка або співробітництво	Відстоювання своєї позиції або підтримка ідеї колег, що піклуються про загальній ідеї, місії, мети групи
Обгрунтування	Розвиток ідеї або пропозиції колеги
Сприяння	Забезпечення надійної інформацією завжди готових до роботи членів групи і підштовхують інших до досягнення високої продуктивності
Незгода	Критика позиції інших членів групи
Виклик	Члени групи, для яких властиві прямота і відвертість, оскаржують мети, методи і навіть етику групи. Вони сперечаються з лідером. Надихають групу на рішення, яким супроводить ретельно зважений ризик.
Надання інформації	Надають нові факти чи прояснюють ідеї та думки
Пошук інформації	Стимулювання пошуку фактів, пропозицій, ідей або висловлювання думок іншими членами групи
Установлення згоди, вирішення конфлікту	Заклики до згоди і встановлення його, що сприяють створенню спокійної робочої атмосфери, попередження та вирішення конфліктів

Актив	Код рядка	На початок року	На кінець року	Зміни в порівнянні з початком і кінцем звітного періоду
Актив	Код рядка	На початок року	На кінець року	сума	%
1	2	3	4	5	6
Основні засоби	0010	3 193 964	3 983 683	789 719	24,7
Нематеріальні активи	0030	115 033	202 826	87 793	76,3
Кошти, отримані від державних позабюджетних фондів	0200	2 923 113	4 228 355	1 305 242	44,6
Разом доходи		6 232 110	8 414 864	2 182 754	35
Розрахунки за рахунок коштів, отриманих від державних позабюджетних фондів	0370	10 080 515	1 170 135	8 910 380	88,4
Витрати за рахунок коштів, отриманих від державних позабюджетних фондів	0520	12 639 119	8 043 742	4 595 377	36,5
Разом витрати		22 719 634	9 213 877	13 505 757	59,4

Плановані заходи	Запланований ефект від впровадження
1. Заходи щодо організації місць сучасними засобами оргтехніки та створення внутрішньої комп'ютерної мережі.	Скорочення часу на обробку кореспонденції та документів, своєчасна та регулярна комунікація між структурними підрозділами ТФОМС.
2. Захід щодо вдосконалення організаційної структури управління - створення спеціального підрозділу по обробці вхідної інформації.	Скоротити час на відволікання від основної діяльності, скоротити комунікативні бар'єри, пов'язані з неуважністю, ефективний перерозподіл, що надходить, виняток відволікання працівників від виконання прямих функціональних обов'язків.
3. Заходи щодо залучення співробітників ТФОМС для активної участі в системі корпоративних комунікацій: 1) підготовка повідомлення в обласній пресі про виплату допомог нужденним у термін до 15.09.06 з призначенням відповідального співробітника - Писарєву О.С.; 2) підготовка повідомлення про закони, прийняті обласної Думою і нових законопроектах, розглянуті в Державній Думі та Міністерстві Фінансів РФ в термін до середини кожного місяця поточного року з призначенням відповідальних осіб по одному з кожного відділу; 3) підготовка статистичної інформації за звітний період і коментарі до неї, відповідального призначити поч. відділу ОМС Панову В.А.	Скорочення бар'єрів, пов'язаних з відсутністю зворотного зв'язку, розподіл відповідальності серед різних співробітників, залучення якомога більшого числа співробітників, делегування повноважень, зростання довіри до керівництва, налагодження прямого контакту рядового співробітника з керівництвом.
4.Подключеніе до мережі «Інтернет»	Більш глибоке вирішення виробничих проблем, вдосконалення методів перспективного розвитку.