Державна освітня установа вищої
ПРОФЕСІЙНОГО ОСВІТИ
«Мордовський ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ІМЕНІ Н.П. Огарьова »
Факультет світлотехнічний
Кафедра економіки і управління на підприємстві
Курсова робота
АНТИКРИЗОВА УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
(На прикладі ВАТ «Електровипрямітель»).
Автор курсової роботи А.А. Хохлова
Спеціальність 080502 ЕУП (в машинобудуванні)
Позначення курсової роботи КР-02069964-080502-17-09
Керівник роботи
викладач І.М. Гераськіна
Оцінка :___________________
Саранськ 2009
Державна освітня установа вищої
ПРОФЕСІЙНОГО ОСВІТИ
«Мордовський ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ІМЕНІ Н.П. Огарьова »
Факультет світлотехнічний
Кафедра економіки і управління на підприємстві
ЗАВДАННЯ НА КУРСОВУ РОБОТУ
Студентка 405 групи Анастасія Анатоліївна Хохлова
1 Тема: Антикризове управління підприємством (на прикладі ВАТ «Електровипрямітель»).
2 Термін подання роботи до захисту ________________
3 Вихідні дані для наукового дослідження: навчально-методична література, статистична і фінансова звітність підприємства
4 Зміст курсової роботи:
4.1 Теоретичні основи антикризового управління підприємством
4.1.1 Причини виникнення кризових ситуацій на підприємстві
4.1.2 Сутність антикризового управління на підприємстві
4.1.3 Наслідки кризи для підприємства
4.2 Дослідження фінансового стану ВАТ «Електровипрямітель»
4.2.1 Аналіз платоспроможності ВАТ «Електровипрямітель» на основі показників ліквідності
4.2.2 Аналіз фінансової стійкості ВАТ «Електровипрямітель»
4.2.3 Аналіз ділової активності ВАТ «Електровипрямітель»
4.2.4 Антикризові пропозиції
Керівник роботи ___________________________І.Н. Гераськіна
Завдання прийняв до ісполненію_______________________ А.А. Хохлова
Реферат
Курсова робота містить 69 сторінок, 7 рисунків, 13 таблиць, 3 формули, 51 використовуваних джерел.
КРИЗА, внутрішні і зовнішні причини КРИЗИ, АНТИКРИЗОВА УПРАВЛІННЯ, ПРЕДМЕТ, ОБ'ЄКТ, НАСЛІДКИ КРИЗИ
Об'єкт дослідження - бухгалтерський баланс бухгалтерської звітності ВАТ «Електровипрямітель».
Мета курсової роботи полягає у вивченні теорії антикризового управління та практики проведення аналізу фінансового стану підприємства.
У процесі роботи використовувалися методи дослідження: горизонтальний, порівняльний та динамічний аналіз.
У результаті дослідження були розроблені антикризові пропозиції щодо поліпшення фінансового стану ВАТ «Електровипрямітель» на основі вивчених теоретичних основ антикризового управління та практики проведення аналізу фінансового стану підприємства.
Ступінь впровадження - часткова.
Область застосування - у ВАТ «Електровипрямітель».
Зміст
Введення
1 Теоретичні основи антикризового управління
1.1 Причини виникнення кризових ситуацій на підприємстві
1.2 Сутність антикризового управління на підприємстві
1.3 Наслідки кризи для підприємства
2 Дослідження фінансового стану ВАТ «Електровипрямітель»
2.1 Аналіз платоспроможності ВАТ «Електровипрямітель» на основі показників ліквідності
2.2 Аналіз фінансової стійкості ВАТ «Електровипрямітель»
2.3 Аналіз ділової активності ВАТ «Електровипрямітель»
2.4 Антикризові пропозиції
Висновок
Список використаних джерел
Введення
В умовах радянської економіки проблеми антикризового управління не були настільки актуальними як в даний час. У країні панувала офіційна установка пропорційного і планомірного, відповідно, і безкризового розвитку економіки, отже, не було потреби і в антикризовому управлінні. Щоправда, деякі підприємства і в радянський період були збитковими: у промисловості їх було приблизно 20%, в сільському господарстві - близько 30%. Але наявність збиткових підприємств пояснювалося тим, що держава свідомо встановлювала більш низькі ціни на їхню продукцію, у зв'язку з чим виник такий феномен в економіці, як планово-збиткове підприємство. Що стосувалося інших підприємств, збитковість яких була наслідком безгосподарності, то до них застосовувалися адміністративні заходи впливу - від зміни керівництва до реорганізації, в тому числі у вигляді приєднання до іншого підприємства.
Заборгованість колгоспів Держбанку періодично списувалася. Багато збиткові колгоспи перетворювалися на радгоспи, а збитки при цьому покривалися за рахунок дотацій з бюджету. Всі ці заходи можна вважати елементами антикризового управління, здійснюваного в умовах планово-розподільного господарства, хоча поняття "антикризове управління" тоді не застосовувалося.
Проблеми антикризового управління стали набувати особливу актуальність в період проведення ринкових реформ в Росії. По-перше, тому, що в умовах ринкового капіталістичного господарства (саме така система стала затверджуватися в Росії у процесі реформ) антикризове управління грає особливо важливу роль в оздоровленні економіки. По-друге, у міру просування по шляху реформ у Росії стало швидко наростати число збиткових підприємств. Спочатку їх кількість досягала 50%, потім стало 40%. Для того щоб запобігти банкрутству підприємства необхідно постійно аналізувати його фінансовий стан, і тоді можна буде уникнути цього.
Тому, мета курсової роботи полягає в розробці антикризових пропозицій для ВАТ «Електровипрямітель» на основі вивчення теоретичних основ антикризового управління підприємством і досліджень фінансового стану підприємства.
Реалізація поставленої мети зажадала рішення наступних завдань:
- Вивчення причин виникнення кризових ситуацій на підприємстві;
- Вивчення основ антикризового управління на підприємстві;
- Розгляд наслідків кризи для підприємства;
- Проведення аналізу платоспроможності на основі показників ліквідності;
- Проведення аналізу фінансової стійкості підприємства;
- Проведення аналізу ділової активності підприємства;
- Складання антикризових пропозицій для поліпшення фінансового стану підприємства.
Об'єктом дослідження є бухгалтерський баланс підприємства.
В якості теоретичної і методологічної бази була використана навчальна та навчально-методична література, науково-публіцистичні видання.
1 Теоретичні основи антикризового управління на підприємстві
1.1 Причини виникнення кризових ситуацій на підприємстві
У різних джерелах можна зустріти різне пояснення поняття «підприємство», але в принципі всі вони мають схожі моменти. Підприємство - це відокремлений установа, яка виконує одну або декілька різних функцій з реалізації товарів і послуг.
Так чи існує реальна загроза існуванню підприємства у вигляді кризи? На жаль, така загроза існує завжди.
Криза - це крайнє загострення протиріч у соціально-економічній системі (організації), що загрожує її існуванню. Кризи є показником розвитку окремого підприємства, яке може не відповідати розвитку інших підприємств або галузі в цілому. Це обумовлено тим, що кожне підприємство має суто індивідуальний розвиток, можливості і засоби і підкоряється законам і принципам циклічного розвитку всієї соціально-економічної системи. Воно має власні цикли і кризові ситуації. На це впливають різні чинники: зовнішні і внутрішні. [8, c. 13]
Підприємство залежить від зовнішніх факторів, що характеризують стан економіки, в якій здійснює свою діяльність підприємство. Зміни в економіці призводять до змін і на підприємстві. Якщо економіка знаходиться в стані кризи, то це знаходить відображення і на підприємстві. Однак тут важливу роль відіграють характер діяльності, масштаби, потенціал підприємства. Воно може цілком успішно протистояти зовнішнім кризовим ситуаціям або, у протилежному випадку, чуйно реагувати на них.
Для кожного окремого підприємства існує своє співвідношення внутрішніх і зовнішніх факторів кризи. Схожі за структурою та організації підприємства у кризовій ситуації можуть повести себе абсолютно по-різному. Одні будуть тривалий час чинити опір, інші - знаходитися на межі банкрутства, а треті - отримувати вигоду. У чому причина? Їх може бути багато. Серед них і можливий потенціал, стратегія, високий рівень управління, навіть просто збіг обставин. Все це відображає внутрішні фактори, які є основною зброєю в боротьбі з зовнішніми.
Але може бути й інша ситуація, коли підприємство входить в кризу при цілком сприятливих зовнішніх факторах. Тут причинами є вже внутрішні труднощі, такі як ділові конфлікти, організаційні проблеми, низький професійний рівень співробітників, помилки в прийнять рішень, неякісний маркетингу багато інших. [3, c. 23]
Небезпека виникнення кризи в організації існує завжди, тому необхідно здійснювати аналіз і на його основі постійний контроль з метою розпізнавання, прогнозування і попередження кризових ситуацій.
Формально можливість економічних криз виникла з переходом від безпосереднього обміну продуктів до товарного обігу за допомогою грошей. Дві формальні можливості криз закладені в суперечностях між товаром і грошима.
Перша можливість криз пов'язана з функцією грошей як засобом обігу. Просте товарне звернення виражається формулою: товар - гроші - товар. У ньому процес обміну розділений на два протилежних і різних за часом акта:
- Продаж: товар - гроші;
- Покупка: гроші - товар.
Продаж одного товару не означає одночасної купівлі іншого, як це було при безпосередньому обміні товару на товар (схема: товар - товар). Купівля іншого товару може відбутися значно пізніше і в іншому місці. Розрив у часі і просторі акту купівлі та акту продажу містить першу можливість затримки процесу реалізації та виникнення кризи надвиробництва.
У якості продавців і покупців виступають різні суб'єкти. Можлива ситуація, коли один суб'єкт, продаючи свої товари, не захоче вкладати отримані гроші у виробництво або купувати інші товари (сировина, матеріали). Це негативно позначиться на тих суб'єктах, у кого він раніше купував товар. Виникнуть затоварення, нестача вільних грошових коштів та інші проблеми, що і викликає кризу.
Друга можливість криз пов'язана з функцією грошей як засобу платежу. У цьому випадку також відбувається розрив у часі між актом купівлі товару в кредит і актом платежу за нього. Покупець до моменту закінчення терміну його боргового зобов'язання може виявитися неплатоспроможним. [43, c. 24]
М.М Кожевнікова - професор економічних наук, в книзі «Основи антикризового управління підприємствами» виділяє наступні фактори впливають на платоспроможність підприємства: зовнішні і внутрішні.
Зовнішні фактори платоспроможності. Зовнішні фактори можуть бути міжнародними, національними і ринковими.
1. Міжнародні чинники складаються під впливом:
а) загальноекономічних чинників - економічна циклічність розвитку провідних країн; стан світової фінансової системи, що характеризується політикою міжнародних банків;
б) стабільності міжнародної торгівлі - залежить від укладених міжурядових договорів та угод (про створення зон вільного підприємництва, прикордонної торгівлі, митних тарифах і мита);
в) міжнародної конкуренції (збільшення частки ринку фірм-конкурентів з-за більш високих технологій або більш дешевої праці) - організація спільних підприємств, ліцензійна торгівля, фінансова спроможність зарубіжних партнерів, стратегічні форми господарювання.
2. Національні фактори роблять досить відчутний вплив на фінансову спроможність кожного господарюючого суб'єкта і складаються під впливом:
а) політичних чинників - політична стабільність і спрямованість внутрішньої політики держави, реалізовані через право і включають в себе:
- Стан фінансової системи;
- Ставлення до власності (її приватизація чи націоналізація);
- Принципи земельної політики держави;
- Ставлення держави до підприємництва (заборонний або стимулюючий характер);
- Податкову політику;
- Заходи щодо захисту прав споживачів і підприємців (обмеження монополізму, захист конкуренції тощо);
б) економіко-демографічних чинників, які характеризуються:
- Циклічністю економічного розвитку;
- Рівнем доходів, накопичень населення, тобто купівельною спроможністю (рівень цін, можливість отримання кредиту);
- Підприємницької активністю.
3. Ринкові чинники складаються під впливом:
а) психографических факторів, що виявляються у звичках, традиціях і нормах споживання, перевазі до одним товарам і негативному ставленні до інших (споживчий вибір);
б) науково-технічних факторів, що визначають всі складові процесу виробництва товару і його конкурентоспроможність. Зміни в технології виробництва, вироблені підприємством для забезпечення конкурентних переваг, вимагають, як правило, значних капітальних вкладень і можуть протягом якогось досить тривалого періоду негативно відбиватися на прибутковості підприємства, в тому числі і внаслідок невдач при впровадженні нової технології. Може негативно позначитися на прибутковості і зменшення обсягу продажів продукції підприємства внаслідок появи на ринку за більш низькими цінами товарів інших фірм, у виробництві яких використовується більш прогресивна технологія, що забезпечує менші виробничі витрати;
в) форм конкуренції, на які впливають: рівень витрат виробництва, рівень технологій, якість продукції і рівень маркетингу.
Однак найбільш сильним зовнішнім фактором банкрутства є так званий технологічний розрив - великий науково-технічний зрушення (еволюція), при якому, за оцінками фахівців, у семи випадках з десяти підприємства, колишні лідерами у своїй галузі на певному ринку, стають відстаючими.
Внутрішні фактори платоспроможності. Не менш численні і внутрішні (ендогенні) фактори, що визначають розвиток підприємства і є результатом його діяльності. У найзагальнішому вигляді їх можна згрупувати за п'ятьма основними групами:
- Конкурентна позиція фірми - мета, галузь діяльності, традиції, репутація та імідж, кваліфікаційний склад керівництва і персоналу, частка ринку і стадія життєвого циклу;
- Принципи діяльності - форма власності, організаційна структура управління, організація системи управління, інноваційна діяльність, організація виробництва, адаптивність фірми, форма спеціалізації, концентрація виробництва, диверсифікація виробництва;
- Ресурси та їх використання - прогресивність засобів і методів виробництва, тривалість виробничого циклу, рівень виробничих запасів, диверсифікація виробництва;
- Маркетингові стратегії і політика - прогресивність засобів і методів виробництва, тривалість виробничого циклу, рівень виробничих запасів, оборотність засобів;
- Фінансовий менеджмент - структура балансу, платоспроможність, ліквідність, співвідношення власних і позикових коштів, вартість капіталу, структура майна, інвестиційна привабливість, дохід на акцію, рівень прибутку і рентабельність. [43, c. 19]
Причини кризи залежать від його чинників, тому вони поділяються на зовнішні і внутрішні.
Зовнішні причини - це загроза ззовні, а так як соціально-економічна система знаходиться у взаємодії з безліччю різних суб'єктів, то і структура зовнішніх причин також має досить ускладнений вид.
1. Соціально-економічні фактори загального розвитку країни:
а) зростання інфляції; нестабільність податкової системи - зміна податкової ставки або прийняття нових податків особливо сильно позначається на підприємствах у початковий період свого розвитку;
б) нестабільність урядової системи - глибокі розбіжності в державних органах, через що всі інші труднощі залишаються в тіні;
в) поділ влади на опозиції, що тягне за собою безладне прийняття рішень;
г) зниження рівня доходів населення - це є підставою для зростання соціальної напруженості і, як наслідок, появи соціальної кризи. Як правило, уряд змушений йти на такі заходи через економічних і фінансових криз у країні і найважливіших галузях, оскільки потрібні великі кошти для подолання кризових ситуацій;
д) зростання безробіття - результат економічних і промислових криз і причина соціальних криз.
2. Ринкові фактори: ПРОФЕСІЙНОГО ОСВІТИ
«Мордовський ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ІМЕНІ Н.П. Огарьова »
Факультет світлотехнічний
Кафедра економіки і управління на підприємстві
Курсова робота
АНТИКРИЗОВА УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
(На прикладі ВАТ «Електровипрямітель»).
Автор курсової роботи А.А. Хохлова
Спеціальність 080502 ЕУП (в машинобудуванні)
Позначення курсової роботи КР-02069964-080502-17-09
Керівник роботи
викладач І.М. Гераськіна
Оцінка :___________________
Саранськ 2009
Державна освітня установа вищої
ПРОФЕСІЙНОГО ОСВІТИ
«Мордовський ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ІМЕНІ Н.П. Огарьова »
Факультет світлотехнічний
Кафедра економіки і управління на підприємстві
ЗАВДАННЯ НА КУРСОВУ РОБОТУ
Студентка 405 групи Анастасія Анатоліївна Хохлова
1 Тема: Антикризове управління підприємством (на прикладі ВАТ «Електровипрямітель»).
2 Термін подання роботи до захисту ________________
3 Вихідні дані для наукового дослідження: навчально-методична література, статистична і фінансова звітність підприємства
4 Зміст курсової роботи:
4.1 Теоретичні основи антикризового управління підприємством
4.1.1 Причини виникнення кризових ситуацій на підприємстві
4.1.2 Сутність антикризового управління на підприємстві
4.1.3 Наслідки кризи для підприємства
4.2 Дослідження фінансового стану ВАТ «Електровипрямітель»
4.2.1 Аналіз платоспроможності ВАТ «Електровипрямітель» на основі показників ліквідності
4.2.2 Аналіз фінансової стійкості ВАТ «Електровипрямітель»
4.2.3 Аналіз ділової активності ВАТ «Електровипрямітель»
4.2.4 Антикризові пропозиції
Керівник роботи ___________________________І.Н. Гераськіна
Завдання прийняв до ісполненію_______________________ А.А. Хохлова
Реферат
Курсова робота містить 69 сторінок, 7 рисунків, 13 таблиць, 3 формули, 51 використовуваних джерел.
КРИЗА, внутрішні і зовнішні причини КРИЗИ, АНТИКРИЗОВА УПРАВЛІННЯ, ПРЕДМЕТ, ОБ'ЄКТ, НАСЛІДКИ КРИЗИ
Об'єкт дослідження - бухгалтерський баланс бухгалтерської звітності ВАТ «Електровипрямітель».
Мета курсової роботи полягає у вивченні теорії антикризового управління та практики проведення аналізу фінансового стану підприємства.
У процесі роботи використовувалися методи дослідження: горизонтальний, порівняльний та динамічний аналіз.
У результаті дослідження були розроблені антикризові пропозиції щодо поліпшення фінансового стану ВАТ «Електровипрямітель» на основі вивчених теоретичних основ антикризового управління та практики проведення аналізу фінансового стану підприємства.
Ступінь впровадження - часткова.
Область застосування - у ВАТ «Електровипрямітель».
Зміст
Введення
1 Теоретичні основи антикризового управління
1.1 Причини виникнення кризових ситуацій на підприємстві
1.2 Сутність антикризового управління на підприємстві
1.3 Наслідки кризи для підприємства
2 Дослідження фінансового стану ВАТ «Електровипрямітель»
2.1 Аналіз платоспроможності ВАТ «Електровипрямітель» на основі показників ліквідності
2.2 Аналіз фінансової стійкості ВАТ «Електровипрямітель»
2.3 Аналіз ділової активності ВАТ «Електровипрямітель»
2.4 Антикризові пропозиції
Висновок
Список використаних джерел
Введення
В умовах радянської економіки проблеми антикризового управління не були настільки актуальними як в даний час. У країні панувала офіційна установка пропорційного і планомірного, відповідно, і безкризового розвитку економіки, отже, не було потреби і в антикризовому управлінні. Щоправда, деякі підприємства і в радянський період були збитковими: у промисловості їх було приблизно 20%, в сільському господарстві - близько 30%. Але наявність збиткових підприємств пояснювалося тим, що держава свідомо встановлювала більш низькі ціни на їхню продукцію, у зв'язку з чим виник такий феномен в економіці, як планово-збиткове підприємство. Що стосувалося інших підприємств, збитковість яких була наслідком безгосподарності, то до них застосовувалися адміністративні заходи впливу - від зміни керівництва до реорганізації, в тому числі у вигляді приєднання до іншого підприємства.
Заборгованість колгоспів Держбанку періодично списувалася. Багато збиткові колгоспи перетворювалися на радгоспи, а збитки при цьому покривалися за рахунок дотацій з бюджету. Всі ці заходи можна вважати елементами антикризового управління, здійснюваного в умовах планово-розподільного господарства, хоча поняття "антикризове управління" тоді не застосовувалося.
Проблеми антикризового управління стали набувати особливу актуальність в період проведення ринкових реформ в Росії. По-перше, тому, що в умовах ринкового капіталістичного господарства (саме така система стала затверджуватися в Росії у процесі реформ) антикризове управління грає особливо важливу роль в оздоровленні економіки. По-друге, у міру просування по шляху реформ у Росії стало швидко наростати число збиткових підприємств. Спочатку їх кількість досягала 50%, потім стало 40%. Для того щоб запобігти банкрутству підприємства необхідно постійно аналізувати його фінансовий стан, і тоді можна буде уникнути цього.
Тому, мета курсової роботи полягає в розробці антикризових пропозицій для ВАТ «Електровипрямітель» на основі вивчення теоретичних основ антикризового управління підприємством і досліджень фінансового стану підприємства.
Реалізація поставленої мети зажадала рішення наступних завдань:
- Вивчення причин виникнення кризових ситуацій на підприємстві;
- Вивчення основ антикризового управління на підприємстві;
- Розгляд наслідків кризи для підприємства;
- Проведення аналізу платоспроможності на основі показників ліквідності;
- Проведення аналізу фінансової стійкості підприємства;
- Проведення аналізу ділової активності підприємства;
- Складання антикризових пропозицій для поліпшення фінансового стану підприємства.
Об'єктом дослідження є бухгалтерський баланс підприємства.
В якості теоретичної і методологічної бази була використана навчальна та навчально-методична література, науково-публіцистичні видання.
1 Теоретичні основи антикризового управління на підприємстві
1.1 Причини виникнення кризових ситуацій на підприємстві
У різних джерелах можна зустріти різне пояснення поняття «підприємство», але в принципі всі вони мають схожі моменти. Підприємство - це відокремлений установа, яка виконує одну або декілька різних функцій з реалізації товарів і послуг.
Так чи існує реальна загроза існуванню підприємства у вигляді кризи? На жаль, така загроза існує завжди.
Криза - це крайнє загострення протиріч у соціально-економічній системі (організації), що загрожує її існуванню. Кризи є показником розвитку окремого підприємства, яке може не відповідати розвитку інших підприємств або галузі в цілому. Це обумовлено тим, що кожне підприємство має суто індивідуальний розвиток, можливості і засоби і підкоряється законам і принципам циклічного розвитку всієї соціально-економічної системи. Воно має власні цикли і кризові ситуації. На це впливають різні чинники: зовнішні і внутрішні. [8, c. 13]
Підприємство залежить від зовнішніх факторів, що характеризують стан економіки, в якій здійснює свою діяльність підприємство. Зміни в економіці призводять до змін і на підприємстві. Якщо економіка знаходиться в стані кризи, то це знаходить відображення і на підприємстві. Однак тут важливу роль відіграють характер діяльності, масштаби, потенціал підприємства. Воно може цілком успішно протистояти зовнішнім кризовим ситуаціям або, у протилежному випадку, чуйно реагувати на них.
Для кожного окремого підприємства існує своє співвідношення внутрішніх і зовнішніх факторів кризи. Схожі за структурою та організації підприємства у кризовій ситуації можуть повести себе абсолютно по-різному. Одні будуть тривалий час чинити опір, інші - знаходитися на межі банкрутства, а треті - отримувати вигоду. У чому причина? Їх може бути багато. Серед них і можливий потенціал, стратегія, високий рівень управління, навіть просто збіг обставин. Все це відображає внутрішні фактори, які є основною зброєю в боротьбі з зовнішніми.
Але може бути й інша ситуація, коли підприємство входить в кризу при цілком сприятливих зовнішніх факторах. Тут причинами є вже внутрішні труднощі, такі як ділові конфлікти, організаційні проблеми, низький професійний рівень співробітників, помилки в прийнять рішень, неякісний маркетингу багато інших. [3, c. 23]
Небезпека виникнення кризи в організації існує завжди, тому необхідно здійснювати аналіз і на його основі постійний контроль з метою розпізнавання, прогнозування і попередження кризових ситуацій.
Формально можливість економічних криз виникла з переходом від безпосереднього обміну продуктів до товарного обігу за допомогою грошей. Дві формальні можливості криз закладені в суперечностях між товаром і грошима.
Перша можливість криз пов'язана з функцією грошей як засобом обігу. Просте товарне звернення виражається формулою: товар - гроші - товар. У ньому процес обміну розділений на два протилежних і різних за часом акта:
- Продаж: товар - гроші;
- Покупка: гроші - товар.
Продаж одного товару не означає одночасної купівлі іншого, як це було при безпосередньому обміні товару на товар (схема: товар - товар). Купівля іншого товару може відбутися значно пізніше і в іншому місці. Розрив у часі і просторі акту купівлі та акту продажу містить першу можливість затримки процесу реалізації та виникнення кризи надвиробництва.
У якості продавців і покупців виступають різні суб'єкти. Можлива ситуація, коли один суб'єкт, продаючи свої товари, не захоче вкладати отримані гроші у виробництво або купувати інші товари (сировина, матеріали). Це негативно позначиться на тих суб'єктах, у кого він раніше купував товар. Виникнуть затоварення, нестача вільних грошових коштів та інші проблеми, що і викликає кризу.
Друга можливість криз пов'язана з функцією грошей як засобу платежу. У цьому випадку також відбувається розрив у часі між актом купівлі товару в кредит і актом платежу за нього. Покупець до моменту закінчення терміну його боргового зобов'язання може виявитися неплатоспроможним. [43, c. 24]
М.М Кожевнікова - професор економічних наук, в книзі «Основи антикризового управління підприємствами» виділяє наступні фактори впливають на платоспроможність підприємства: зовнішні і внутрішні.
Зовнішні фактори платоспроможності. Зовнішні фактори можуть бути міжнародними, національними і ринковими.
1. Міжнародні чинники складаються під впливом:
а) загальноекономічних чинників - економічна циклічність розвитку провідних країн; стан світової фінансової системи, що характеризується політикою міжнародних банків;
б) стабільності міжнародної торгівлі - залежить від укладених міжурядових договорів та угод (про створення зон вільного підприємництва, прикордонної торгівлі, митних тарифах і мита);
в) міжнародної конкуренції (збільшення частки ринку фірм-конкурентів з-за більш високих технологій або більш дешевої праці) - організація спільних підприємств, ліцензійна торгівля, фінансова спроможність зарубіжних партнерів, стратегічні форми господарювання.
2. Національні фактори роблять досить відчутний вплив на фінансову спроможність кожного господарюючого суб'єкта і складаються під впливом:
а) політичних чинників - політична стабільність і спрямованість внутрішньої політики держави, реалізовані через право і включають в себе:
- Стан фінансової системи;
- Ставлення до власності (її приватизація чи націоналізація);
- Принципи земельної політики держави;
- Ставлення держави до підприємництва (заборонний або стимулюючий характер);
- Податкову політику;
- Заходи щодо захисту прав споживачів і підприємців (обмеження монополізму, захист конкуренції тощо);
б) економіко-демографічних чинників, які характеризуються:
- Циклічністю економічного розвитку;
- Рівнем доходів, накопичень населення, тобто купівельною спроможністю (рівень цін, можливість отримання кредиту);
- Підприємницької активністю.
3. Ринкові чинники складаються під впливом:
а) психографических факторів, що виявляються у звичках, традиціях і нормах споживання, перевазі до одним товарам і негативному ставленні до інших (споживчий вибір);
б) науково-технічних факторів, що визначають всі складові процесу виробництва товару і його конкурентоспроможність. Зміни в технології виробництва, вироблені підприємством для забезпечення конкурентних переваг, вимагають, як правило, значних капітальних вкладень і можуть протягом якогось досить тривалого періоду негативно відбиватися на прибутковості підприємства, в тому числі і внаслідок невдач при впровадженні нової технології. Може негативно позначитися на прибутковості і зменшення обсягу продажів продукції підприємства внаслідок появи на ринку за більш низькими цінами товарів інших фірм, у виробництві яких використовується більш прогресивна технологія, що забезпечує менші виробничі витрати;
в) форм конкуренції, на які впливають: рівень витрат виробництва, рівень технологій, якість продукції і рівень маркетингу.
Однак найбільш сильним зовнішнім фактором банкрутства є так званий технологічний розрив - великий науково-технічний зрушення (еволюція), при якому, за оцінками фахівців, у семи випадках з десяти підприємства, колишні лідерами у своїй галузі на певному ринку, стають відстаючими.
Внутрішні фактори платоспроможності. Не менш численні і внутрішні (ендогенні) фактори, що визначають розвиток підприємства і є результатом його діяльності. У найзагальнішому вигляді їх можна згрупувати за п'ятьма основними групами:
- Конкурентна позиція фірми - мета, галузь діяльності, традиції, репутація та імідж, кваліфікаційний склад керівництва і персоналу, частка ринку і стадія життєвого циклу;
- Принципи діяльності - форма власності, організаційна структура управління, організація системи управління, інноваційна діяльність, організація виробництва, адаптивність фірми, форма спеціалізації, концентрація виробництва, диверсифікація виробництва;
- Ресурси та їх використання - прогресивність засобів і методів виробництва, тривалість виробничого циклу, рівень виробничих запасів, диверсифікація виробництва;
- Маркетингові стратегії і політика - прогресивність засобів і методів виробництва, тривалість виробничого циклу, рівень виробничих запасів, оборотність засобів;
- Фінансовий менеджмент - структура балансу, платоспроможність, ліквідність, співвідношення власних і позикових коштів, вартість капіталу, структура майна, інвестиційна привабливість, дохід на акцію, рівень прибутку і рентабельність. [43, c. 19]
Причини кризи залежать від його чинників, тому вони поділяються на зовнішні і внутрішні.
Зовнішні причини - це загроза ззовні, а так як соціально-економічна система знаходиться у взаємодії з безліччю різних суб'єктів, то і структура зовнішніх причин також має досить ускладнений вид.
1. Соціально-економічні фактори загального розвитку країни:
а) зростання інфляції; нестабільність податкової системи - зміна податкової ставки або прийняття нових податків особливо сильно позначається на підприємствах у початковий період свого розвитку;
б) нестабільність урядової системи - глибокі розбіжності в державних органах, через що всі інші труднощі залишаються в тіні;
в) поділ влади на опозиції, що тягне за собою безладне прийняття рішень;
г) зниження рівня доходів населення - це є підставою для зростання соціальної напруженості і, як наслідок, появи соціальної кризи. Як правило, уряд змушений йти на такі заходи через економічних і фінансових криз у країні і найважливіших галузях, оскільки потрібні великі кошти для подолання кризових ситуацій;
д) зростання безробіття - результат економічних і промислових криз і причина соціальних криз.
а) нестабільність валютного ринку;
б) посилення монополізму;
в) скорочення сфери ринку.
3. Інші зовнішні фактори:
а) політична нестабільність;
б) зростання кримінальних структур - ця проблема залишається актуальною протягом вже довго часу, незважаючи на численні заходи уряду. Від кримінальних дій страждають як малі і великі підприємства, так і галузі в цілому. Найбільша небезпека криється в очолювані великих галузей і підприємств людьми з низькими професійними навичками і відсутністю досвіду, що зазвичай призводить до кризової ситуації, причому досить важкою;
в) природно-кліматичні причини - криються в стихійних лихах, завдають великої шкоди всьому сектору діяльності і державі в цілому;
г) стихійні лиха небезпечні тим, що можуть викликати відразу кілька криз - економічний, соціальний, екологічний. У такій ситуації дуже важко зорієнтуватися і визначити першочерговість завдань. Як правило, відчувається брак коштів, для чого доводиться використовувати резервні фонди.
Внутрішні причини виникнення кризи:
1. Управлінські причини:
а) розбіжності між учасниками управлінської структури - якщо це легкі розбіжності, то зазвичай всі вирішується шляхом переговорів. Але бувають складні ситуації, що поєднують в собі психологічні чинники, особисті інтереси учасників, неузгодженість дій - це може призвести до серйозних наслідків, таких як криза;
б) відсутність динаміки в управлінні-з плином часу підприємство або галузь розвиваються і набувають все більших масштабів і форми, для чого потрібно більш розгалужена і диференційована мережа управління. Відсутність гнучкості призводить до «неуспішності» ходу управління за розвитком;
в) високий рівень комерційного ризику - якщо підприємство або бізнес створювалися в ризикованих умовах, то управління може якийсь час стримувати темпи розвитку, боячись втрат. Це може призвести до втрати шансу зайняти місце на ринку чи поступового «загасання»; справи;
г) недостатнє знання кон'юнктури ринку - при утворенні підприємства слід провести уважний аналіз ситуації на ринку, дослідження тенденцій попиту та пропозиції і реальне оцінювання своїх можливостей у зв'язку з цим. У процесі діяльності потрібно Також постійно стежити за цими процесами для внесення змін в організаційну і виробничу структури для збереження конкурентоспроможності на ринку;
д) складнощі з обліковими системами для своєчасного виявлення кризи необхідно проводити аналіз діяльності. Багато в чому це здійснюється через різні звітні документи, що відображають прибуток, витрати, витрати, баланс і т. д. Надання цих документів має відбуватися в точно встановлені терміни, в іншому випадку можна пропустити перші ознаки настання кризи;
е) труднощі маркетингових служб. Добре організований маркетинг - половина успіху, так вважають більшість фахівців. Він допомагає у підвищенні конкурентоспроможності та розкрутці. Проте при недостатній організації він може мати протилежний ефект.
2. Виробничі причини:
а) застаріла технічна база - призводить до зниження продуктивності та якості продукції, що випускається, а значить, і попиту на неї;
б) низька продуктивність праці - пов'язана з відсутністю стимулів наполегливої і ефективної роботи: відповідних умов праці та оплати праці, соціальних гарантій, кар'єрного росту, додаткових переваг;
в) високі енерговитрати-це пов'язано, як правило, з зношуванням технічної бази, де старе устаткування просто ще не було доведено до рівня економії енергії.
3. Ринкові причини:
а) низька конкурентоспроможність товару - пов'язано з недостатнім рівнем якості або погано проведену маркетинговою кампанією;
б) залежність від постійного обмеженої кількості постачальників і клієнтів. [3, c. 43]
Якщо узагальнити всі фактори, то в більшості випадків погіршення фінансового становища організацій та їх подальше банкрутство пов'язане з:
- Неефективною системою управління та некомпетентністю вищого керівництва;
- Слабким урахуванням змін стану ринку (попиту, конкурентів, цінової політики тощо), виробничого і фінансового потенціалу організації;
- Розкраданнями на вищому рівні управління;
- Неекономічним і нетехнологічним виробництвом продукції. [6, c. 25]
Наявність хоча б одного чинника вже є передкризовим станом, але найбільший вплив на загальний стан підприємства чи галузі надають складності в управлінських структурах. Саме ці труднощі є найбільш характерними для сучасного бізнесу, що перешкоджають нормальному (і ефективному) у функціонуванні систем внаслідок виникнення криз.
Для виживання в умовах кризових ситуацій потрібно згуртованість всіх структур - економічних, фінансових, управлінських.
В даний час розроблено безліч програм з діагностування та моніторингу кризових ситуацій.
Але перш ніж приступати до їх використання, потрібно уважно проаналізувати структуру соціально-економічної системи і вибрати відповідну. Переважно все-таки буде розробка власного комплексу заходів з прогнозування і виявлення криз, оскільки, незважаючи на загальні положення, середа кожної системи суто індивідуальна.
Взагалі, під час всього періоду існування соціально-економічної системи необхідно спостерігати за зовнішніми і внутрішніми факторами, тому що всі процеси перебувають в умові динамічного розвитку.
Таким чином на підприємство впливають зовнішні фактори (на які підприємство не в силах вплинути) і внутрішні фактори, які фірма в силах усувати, і регулювати.
1.2 Сутність антикризового управління на підприємстві
Антикризове управління - це система управлінських заходів з діагностики, попередження, нейтралізації та подолання кризових явищ та їх причин на всіх рівнях економіки.
Беручи до уваги визначення, дане вище, задамося питанням: всяке чи активний вплив на економіку з метою забезпечення її ефективного функціонування відноситься до антикризового управління? У принципі, відповідь можна дати ствердну.
Але слід мати на увазі, що антикризове управління включає в себе використання найважливіших економічних дисциплін (фінансовий аналіз, стратегічне та тактичне планування, інвестування, менеджмент та ін), об'єднуючи їх при цьому в єдину систему на основі одного критерію: можливості використання діагностики, попередження , нейтралізації та подолання кризи.
У широкому сенсі антикризове управління - це системне управління об'єктом господарювання на тому чи іншому рівні економіки, під кутом зору протидії кризі.
У вузькому сенсі антикризове управління - це система організаційно-управлінських заходів щодо окремого підприємства, що потрапив в стан кризи, що зазвичай виражається в неплатоспроможності, яка у разі її затяжного непереборного характеру нейтралізується через процедуру банкрутства. Для антикризового управління у вузькому сенсі велике значення має встановлення факту фінансової неспроможності підприємства. Офіційне встановлення такого факту регулюється законодавчо. Питання про фінансову неспроможність розглядається за активної участі Федерального управління у справах про неспроможність при Держкоммайна, причому зазвичай в судовому порядку. [14, c. 16]
Зуб, А.Т - доктор економічних наук у книзі «Антикризове управління» дає таке визначення, антикризове управління - це функція, що забезпечує мінімізацію потенційних збитків від кризи, що допомагає встановити контроль над ситуацією.
Подібне визначення дав Самородскій, В. А. - професор економічних наук книзі «Антикризове управління» - Антикризове управління - це профілактика банкрутства або, якщо підприємство вже в кризовому стані, своєчасне його «лікування», грамотний і по можливості швидке виведення з кризи.
Найбільш точне визначення антикризового управління є у Короткова, Е. М. - професора економічних наук, в книзі «Антикризове управління». Антикризове управління - це управління, певним чином знає про небезпеку кризи, що передбачає аналіз його симптомів, заходів щодо зниження негативних наслідків кризи і використання його факторів для подальшого розвитку.
Управління здійснюється у соціально-економічній системі, яка представляє собою об'єкт управління. Однією з характеристик управління є його предмет. В узагальненому поданні предметом управління завжди є діяльність людини. Але ця діяльність складається з безлічі проблем, які так чи інакше вирішуються самою цією діяльністю або в її процесі. Тому предмет управління можна диференціювати за сукупністю його проблематики. Саме таким чином виділяється стратегічне управління, екологічний менеджмент та ін
Антикризове управління має предмет впливу - фактори кризи, тобто всі прояви непомірного сукупного загострення протиріч, що викликають небезпеку крайнього його прояви, настання кризи. Фактори кризи можуть бути передбачуваними і реальними.
Будь-яке управління у визначеній мірі повинно бути антикризовим або стає антикризовим у міру вступу організації в смугу кризового розвитку. Ігнорування цього положення має негативні наслідки, а його облік сприяє безболісному проходженню кризових ситуацій.
Можливість антикризового управління визначається в першу чергу людським фактором, потенціалом активного і рішучого поведінки людини в умовах кризи, його зацікавленістю у подоланні криз, розумінням витоків і природи кризи, закономірностей його протікання. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений досвід подолання криз, пристосовуватися до виникаючих ситуацій. [8, c. 99]
Крім того, можливість антикризового управління визначається і знанням циклічного характеру розвитку соціально-економічних систем. Це дозволяє передбачити ситуації кризи і готуватися до них. Найбільш небезпечними є несподівані кризи.
Необхідність антикризового управління відображає потреби подолання та розв'язання кризи, можливого пом'якшення його наслідків. Це природна потреба людини та організації. Реалізовувати її можна тільки за допомогою спеціальних механізмів антикризового управління, які слід створювати та вдосконалювати.
Необхідність антикризового управління обумовлена також і цілями розвитку. Наприклад, виникнення кризових ситуацій в екології, що загрожують існуванню людини, її здоров'ю, змушують шукати і знаходити нові засоби антикризового управління, до якого належить і прийняття рішень про зміну технології. Так, атомна енергетика - це область діяльності з підвищеною небезпекою кризових ситуацій. І тут головне в антикризовому управлінні - необхідність підвищення професіоналізму технічного персоналу, зміцнення дисципліни, організація розробки нових і більш безпечних технологій. Все це проблеми управління. Рішення технічних проблем також починається з управління.
В економічному антикризовому управлінні теж виникає необхідність пошуку - типів диверсифікації виробництва, конверсії. [8, c. 97]
Основні характеристики антикризового управління такі.
1. Функції антикризового управління - це види діяльності, що відображають предмет управління і визначають його результат. Їх розробляють, відповідаючи на питання: що треба робити, щоб успішно керувати напередодні, в процесі і після завершення кризи. Можна виділити шість функцій: передкризовий управління, управління в умовах кризи, управління процесами виходу з кризи, стабілізація нестійких ситуацій (забезпечення керованості), мінімізація втрат та втрачених можливостей, своєчасне прийняття рішень.
Незалежно від наявності або відсутності офіційного статусу в організації менеджер з антикризового управління буде виконувати функції, певною мірою спільні для різних організацій. Зокрема, кризовий управляючий повинен:
- Володіти всією необхідною інформацією щодо стратегічних планів розвитку організації (краще всього, якщо він буде безпосередньо брати участь у нарадах керівництва і в робочих групах з вироблення стратегії, знати оцінки поточного стану організації в галузі, мати уявлення про тенденції розвитку параметрів середовища, погрозах та сприятливих можливостях , що випливають з такого розвитку; його участь у прийнятті стратегічних рішень буде сприяти формуванню в середовищі вищого рівня управління організації філософії кризи, кризового стратегічного мислення);
- Визначати цілі антикризового управління, оцінювати вразливість організації перед кризою (робота антикризового менеджера дозволяє керівництву по-новому поглянути на слабкі сторони організації як на потенційне джерело труднощів при подоланні можливих криз);
- Розробляти сценарії і проектувати можливі способи подолання кризи, пропонувати заходи, що запобігають перетворення слабких сторін організації в потенційне джерело кризи;
- Планувати і організовувати роботу спеціальної команди з антикризового управління, яка буде займатися антикризовим плануванням і забезпечить ефективне управління кризою;
- Розробити заходи щодо інформаційного забезпечення антикризового управління, заздалегідь готувати матеріали для випусків новин, тексти листівок та брошур, адреси розсилки інформаційних бюлетенів і т.д. (Хоча на момент настання кризи їх зміст може виявитися істотною мірою застарілим і не точним, оновлення та перегляд дозволяють значно скоротити час для підготовки адекватних ситуації матеріалів);
- Підшукувати і навчати людей, які будуть представляти організацію в ЗМІ перед внутрішніми і зовнішніми стейкхолдерами (під час кризи організації знадобляться люди, здатні уявити ситуацію у вигідному для компанії світлі);
- Безперервно відстежувати стратегію і тактику поведінки організації в мінливих умовах середовища, стежити за своєчасністю заходів з адаптації до змін, розробляти рекомендації для керівництва організації. [12, c. 49]
2. В управлінні процеси інтеграції та диференціації діалектично пов'язані. Посилення інтеграції веде до ослаблення диференціації і навпаки. Ці процеси відображає логістична крива. Зв'язок інтеграції та диференціації в моменти зміни кривої показує виникнення нових організаційних форм управління чи організацій нового типу. У цій взаємодії є точки кризи організації. Як правило, це точки, що відображають небезпеку її «розпаду", руйнування. Вихід з кризи - зміна співвідношення інтеграції та диференціації управління на новій організаційній основі.
3. Ні управління без обмежень, які можуть бути внутрішніми і зовнішніми. Ті й інші знаходяться в певному мінливому співвідношенні. У залежності від того, яке це співвідношення, змінюється ймовірність кризових явищ.
4. Одна з важливих характеристик антикризового управління - сполучення формального та неформального почав, існування зони раціональної організації антикризового управління, яка може звужуватися або розширюватися.
5. Для антикризового управління особливе значення має стратегія розвитку.
Стратегії антикризового управління можуть бути різними. Найбільш важливі стратегії:
- Попередження кризи, підготовки до нього;
- Вичікування зрілості кризи для успішного його подолання;
- Протидії кризовим явищам, уповільнення негативних процесів;
- Стабілізації ситуації за допомогою використання резервів, додаткових ресурсів;
- Розрахованого ризику;
- Послідовного виведення з кризи;
- Передбачення і створення умов усунення наслідків кризи.
Вибір тієї чи іншої стратегії визначається характером і глибиною кризи.
Найбільш досвідчені менеджери розглядають антикризове управління як набір принципів і певних видів діяльності, управлінських кроків, які застосовуються відповідно до певної методикою.
Методика антикризового управління - це серія дій та управлінських кроків, спрямованих на запобігання, управління та боротьбу з кризами. Охарактеризуємо її основні елементи.
Виявлення і оцінка уразливих сторін організації та можливої шкоди від кожної з них. Практично кожному кризі передують певні симптоми або сигнали небезпеки. Успішне ведення справ в організації передбачає відстежування таких симптомів і здійснення запобіжних дій, що знижує ймовірність перетікання кризи в більш важку форму.
Зниження кількості уразливих сторін організації. Ефективний бізнес означає впевненість, що слабкі сторони компанії не роблять істотного (тобто перешкоджає досягненню організаційних цілей) негативного впливу на її діяльність. Жорсткі, важкі рішення повинні прийматися негайно, а не відкладатися «на завтра».
Розробка плану виходу з потенційної кризи. Успішна компанія завжди виходить з того, що будь-який бізнес неминуче зіткнеться з кризою, і розраховує можливий збиток. Кризовий планування передбачає розрахунок необхідних ресурсів для розробки ефективних заходів щодо виходу з потенційної кризи і сприяє запобіганню серйозних наслідків від некерованого кризи. З цією метою розробляються різні сценарії; чим їх більше, тим краще.
Усвідомлення факту настання кризи та визначення конкретних заходів по боротьбі з ним. Організація з діючою системою антикризового управління вчасно усвідомлює, що криза сталася, і окреслено необхідні термінові кроки щодо запобігання її негативних наслідків. Проблема не може бути вирішена, поки вона не ідентифікована як проблема. Ключ до ефективного управління кризою полягає в тому, що необхідно робити швидкі, рішучі дії з метою його припинення, поки він піддається впливу.
Здійснення активних комунікацій під час кризи. Наступним кроком щодо запобігання негативних наслідків кризи є визначення стратегії організації в області комунікацій із власним персоналом, клієнтами, акціонерами, ЗМІ і т.д. Комунікації повинні носити відкритий, чесний, достовірний характер. Провал в організації комунікацій, приховування інформації часто ведуть до труднопреодолімим перешкод на шляху антикризового управління.
Відстеження та оцінка проявів кризи, гнучкість заходів по боротьбі з ним. Досить складно оцінити правильність дій, основаних під час і після кризи. Добре організований антикризовий менеджмент передбачає налагоджену систему моніторингу думок і настроїв стейкхолдерів організації. Тому важливо відстежувати зміни таких настроїв, поведінки основних стейкхолдерів під час і після кризи, постійно вносячи корективи в намічені плани.
Ізоляція подвергнувшегося кризі напрямки діяльності організації (бізнес-одиниці) від інших напрямів, не зачепила криза. Успішний бізнес завжди прагне до підтримки максимального рівня поваги, довіри і надійності з боку власних працівників, клієнтів, продавців, політиків, державних і муніципальних органів, ЗМІ та інших стейкхолдерів. «Добре ім'я», сформований за довгі роки роботи на ринку, дозволяє компанії подолати кризу з набагато меншими витратами.
Кожен крок важливий. Ефективне врегулювання кризи - це не подія, а тривалий, систематичний і регламентований процес. Він спрямований на визначення вразливих місць організації, запобігання повторення подібної ситуації в майбутньому і передбачає проведення планування на випадок виникнення найбільш ймовірних кризових ситуацій, організацію ефективного обміну інформацією до і після кризи, перевірку та оцінку реального стану справ і в разі необхідності проведення інновацій. [12, c. 45]
У багатьох випадках кризі передують деякі попереджувальні сигнали, які повинні бути помічені. Проте це буває не завжди, що робить попередню підготовку до можливого кризі та планування антикризових заходів ще більш необхідними.
Суть антикризового управління виражається в наступних положеннях:
а) кризи можна передбачати, очікувати і викликати;
б) кризи в певній мірі можна прискорювати, випереджати, відсувати;
в) до криз можна і необхідно готуватися;
г) кризи можна пом'якшувати;
д) управління в умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, досвіду і мистецтва;
е) кризові процеси можуть бути до певної межі керованими;
ж) управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси і мінімізувати їхні наслідки. [8, c. 100]
Об'єктом впливу держави на неплатоспроможні підприємства є такий механізм управління ними, всі ланки якого націлені на подолання кризових явищ.
З урахуванням сказаного окреслимо основні підсистеми антикризового управління підприємством.
1. Підсистема діагностики та прогнозування фінансового стану підприємства в єдності з оцінкою техніко-технологічних параметрів виробництва з урахуванням морального і фізичного зносу. Важлива діагностика кризових явищ на самому підприємстві, що дозволяє швидше і з меншими втратами здійснити антикризове втручання. Ще більш ефективним є прогнозування можливих кризових явищ і прийняття запобіжних заходів.
2. Підсистема маркетингу, що включає в себе розробку антикризової маркетингової стратегії і тактики як відносно профілю діяльності підприємства в цілому, так і стосовно конкретних видів продукції.
3. Підсистема антикризової інвестиційної політики, націлена на розробку ефективної інвестиційної програми відразу в декількох розрізах: а) техніко-технологічної обгрунтованості та ефективності інвестиційних проектів; б) їх фінансової окупності та рентабельності; в) знаходження джерел фінансування та інвесторів, у тому числі і за допомогою отримання гарантій під позикові кошти з боку досить потужних і надійних економічних структур або органів влади.
4. Підсистема управління персоналом (передбачає оновлення частини кадрів, підвищення кваліфікації працівників, зміна системи управління персоналом, розробку більш ефективних стимулів і санкцій, поліпшення трудової і особливо технологічної дисципліни, створення сприятливого соціально-психологічного клімату в трудовому колективі).
5. Підсистема виробничого менеджменту, яка охоплює управління техніко-технологічної стороною виробництва.
6. Підсистема фінансово-економічного менеджменту, що використовується для управління фінансовими ресурсами та грошовими потоками підприємств. Ця підсистема тісно пов'язана з підсистемою фінансової діагностики.
7. Підсистема організаційно-управлінських заходів з ліквідації підприємства, яка існує в нормальних умовах господарювання лише як потенційна, а проте якщо підприємство стає банкрутом і немає можливості його оздоровити, ця підсистема перетворюється на реальну; правова сторона цієї системи досконально прописана в Законі про неспроможність (банкрутство) підприємства; основу дії цієї підсистеми становить продаж майна підприємства за ринковими цінами і погашення його боргів за рахунок виручки від реалізації відповідно до черговості, встановленої законом. [14, c. 45]
Кризи різні, і керування ними також може бути різним. Це різноманіття проявляється в системі і процесах управління (алгоритмах розробки управлінських рішень) і особливо в механізмі управління (рисунок 1.1). Не всі засоби впливу дають необхідний ефект у передкризової або кризової ситуації.
Система антикризового управління повинна володіти особливими властивостями:
- Гнучкість і адаптивність, які найчастіше властиві матричним системам управління;
- Схильність до посилення неформального управління, мотивація ентузіазму, терпіння, впевненості;
- Диверсифікація управління, пошук найбільш прийнятних типологічних ознак ефективного управління в складних ситуаціях;
- Зниження централізму для забезпечення своєчасного ситуаційного реагування на виникаючі проблеми;
- Посилення інтеграційних процесів, що дозволяють концентрувати зусилля і більш ефективно використовувати потенціал компетенції.
Антикризове управління має особливості і в частині його технологій:
- Мобільність і динамічність у використанні ресурсів, проведення змін і перетворень, реалізації інноваційних програм;
- Здійснення програмно-цільових підходів у технологіях розробки та реалізації управлінських рішень;
- Підвищена чутливість до фактора часу в процесах управління, здійснення своєчасних дій по динаміці ситуацій;
- Посилення уваги до попереднім і наступним оцінками управлінських рішень і вибору альтернатив поведінки та діяльності;
- Використання антикризового критерію якості управлінських рішень при їх розробці та реалізації. Механізм управління, що характеризує засоби впливу, також має свої особливості. Не завжди звичайні засоби впливу дають необхідний ефект у передкризової або кризової ситуації.
У механізмі антикризового управління пріоритети повинні бути віддані:
- Мотивування, орієнтованому на антикризові заходи, економії ресурсів, уникненню помилок («сім разів відміряй ...»), обережності, глибокому аналізу ситуацій, професіоналізму та ін;
- Установкам на оптимізм і впевненість, соціально-психологічну стабільність діяльності;
- Інтеграції по цінностях професіоналізму та компетентності;
- Ініціативності у вирішенні проблем і пошуку найкращих варіантів розвитку;
- Корпоративності, взаємоприйнятності, пошуку і підтримці інновацій.
Все це в сукупності повинно знайти відображення в стилі управління, який треба розуміти не тільки як характеристику діяльності менеджера, але і як узагальнену характеристику всього управління. Стиль антикризового управління має характеризуватися професійним довірою, цілеспрямованістю, антібюрократічностью, дослідницьким підходом, самоорганізацією, прийняттям відповідальності. [8, c. 102]
Проблематика антикризового управління велика і різноманітна, її можна розділити на чотири групи (малюнок 1.2).
Перша група проблем включає розпізнавання передкризових ситуацій, запобігання кризи. Однак не всі кризи можна запобігти, буває, що їх треба пережити, подолати. І це можливо за допомогою управління. Воно вирішує проблеми діяльності організації в період кризи, сприяє виходу з нього і ліквідації його наслідків.
Друга група проблем пов'язана з ключовими сферами діяльності організації. Це перш за все методологічні проблеми. У процесі їх вирішення формулюються місія і мета, визначаються шляхи, засоби і методи управління в кризовій ситуації. У цю групу входять проблеми фінансово-економічного характеру. Наприклад, при антикризовому управлінні виникає необхідність визначити типи диверсифікації виробництва або конверсії. Це вимагає додаткових ресурсів, пошуку джерел фінансування. Існують також проблеми організаційного і правового змісту, соціально-психологічні проблеми.
Третя група проблем стосується технології антикризового управління. Вона включає в самому загальному вигляді проблеми прогнозування криз і варіантів поведінки соціально-економічної системи в кризовому стані, пошуку необхідної інформації і розробки управлінських рішень. Проблеми аналізу та оцінки кризових ситуацій також мають велике значення. Тут існує безліч обмежень за часом, кваліфікації персоналу, недостатності інформації та ін У цій же групі можна розглядати і проблеми розробки інноваційних стратегій, які сприяють виведенню організації з кризи.
Четверта група проблем включає конфліктологію і селекцію персоналу, які завжди супроводжують кризові ситуації, інвестування антикризових заходів, проблеми банкрутства і санації підприємств. [10, c. 12]
Склад типових проблем антикризового управління підкреслює, що воно є особливим типом управління, що володіє як загальними для управління рисами, так і специфічними характеристиками.
Ефективність антикризового управління визначається ступенем досягнення цілей пом'якшення, локалізації або позитивного використання кризи в зіставленні з витраченими на це ресурсами. Її важко оцінити, однак можна виділити основні чинники, що підтверджують ефективність процесу. [8, c. 102]
1. Професіоналізм управління, відповідна спеціальна підготовка.
2. Мистецтво управління. У багатьох кризових ситуаціях мистецтво управління стає вирішальним чинником виходу з кризи, тому важливо проводити психологічне тестування менеджерів, відбирати здатних чутливо реагувати на зміну ситуації і керувати нею в екстремальних ситуаціях.
3. Уміння приймати ризиковані управлінські рішення.
4. Науковий аналіз обстановки, прогнозування на його основі тенденцій, що дозволяє тримати в полі зору всі прояви наближається або існуючої кризи.
5. Корпоративність - розуміння і прийняття всіма працівниками цілей організації, готовність самовіддано працювати для їх досягнення. Це особливий вид інтеграції ділових, соціально-психологічних та організаційних відносин.
6. Лідерство керівника - визначається не тільки особистістю менеджера, але і стилем роботи, структурою управління, що зміцнилися довірою до менеджера, авторитетом влади.
7. Оперативність і гнучкість управління. У кризових ситуаціях часто виникає потреба у швидких і рішучих діях, оперативних заходи, зміні управління в залежності від ситуації, що складається, адаптації до умов кризи.
8. Раціональна стратегія і високу якість антикризових програм. У багатьох ситуаціях необхідні зміна стратегії управління та розробка спеціальних антикризових програм.
9. Людський фактор. Існує поняття антикризової команди - це найближчі помічники менеджера, користуються його довірою і здатні узгоджено і цілеспрямовано здійснювати антикризову програму.
10. Моніторинг кризових ситуацій. Являє собою спеціально організовані дії по визначенню імовірності і реальності настання кризи. Необхідний для його своєчасного виявлення. [10, c. 14]
Таким чином, антикризове управління полягає не тільки в нейтралізації і подоланні криз, але і в профілактиці можливості появи кризових ситуацій.
1.3 Наслідки кризи для підприємства
У розумінні кризи велике значення мають не тільки його причини, але й наслідки. Результати кризи, що наступила можуть бути різними. Правильно організований менеджмент може послабити вплив кризи і добитися відновлення життєздатності організації з метою її збереження. Може відбутися оновлення організації при збереженні власників і керівників або реструктуризація організації (злиття, поділ, приєднання, виділення). За інших умов криза може призвести до повної ліквідації організації або до зміни власника і перебудові процесу функціонування організації.
Проте слід мати на увазі, що криза в організації не обов'язково призводить до негативних наслідків.
У таблиці 1.1 класифіковані позитивні і негативні наслідки, що виникають у результаті настання кризи в організації.
Таблиця 1.1 Можливі наслідки настання кризового стану організації [6, c. 14]
| Позитивні | Негативні |
| Ослаблення кризи | Посилення кризи |
| Фінансове оздоровлення організації (Подолання кризового стану) | Перехід до нової кризи |
| Збереження організації як юридичної особи | Ліквідація організації (розпродаж майна організації) |
| Реструктуризація (перетворення) організації | Зміна власника |
Наслідки кризи можуть привести до різких змін чи м'якого, тривалого і послідовного виходу з нього. Кризові зміни в розвитку організації бувають довгостроковими і короткостроковими, якісними і кількісними, оборотними і необоротними.
Різні наслідки кризи визначаються не тільки його характером, а й характером антикризового управління, яке може або пом'якшувати, або загострювати кризу. Можливості управління в цьому відношенні залежать від мети, професіоналізму, мистецтва управління, характеру мотивації, розуміння причин і наслідків, відповідальності (малюнок 1.3). [8, c. 15]
Найбільш поглиблено розглядає наслідки кризи Зуб, А.Т - доктор економічних наук у книзі «Антикризове управління», він виділяє не просто кінцеві результати, до яких може привести криза на підприємстві (ліквідація або оздоровлення, загострення або ослаблення), але він показує які наслідки (проблеми або вигоди) буде терпіти підприємство протягом усього періоду подолання і після, для тих підприємств, хто більш-менш благополучно вийшли з кризових ситуацій.
Негативні наслідки кризи для організації
Ефективне антикризове управління призводить у кінцевому рахунку до зміцнення позицій організації в галузі, підвищення її конкурентоспроможності, підвищення якості менеджменту. Однак це має місце тільки в тому випадку, якщо криза успішно подоланий. Подолання кризи передбачає нейтралізацію його негативних наслідків. Типовими з них є наступні.
Істотно підмочена репутація. Навіть якщо компанія успішно подолала кризу, її репутація в очах клієнтів, постачальників та інших стейкхолдерів може похитнутися. Зазвичай репутація буває зіпсована не тільки у компанії, але і у людей, які були відповідальні за прийняття важливих рішень під час кризи. Останні можуть бути надовго затавровані ярликами типу «не вміє вирішувати складні проблеми» або «той, при якому сталася криза».
Зниження рівня довіри компанії, ступеня її надійності в очах клієнтів. Довіра і надійність є ключовими елементами репутації компанії. Створити, сформувати їх - складно, втратити - легко. Потрібен тривалий час для того, щоб довести співробітникам, клієнтам, продавцям та іншим стейкхолдерам, що компанія надійна, що їй можна довіряти, що вона незалежна. На жаль, якщо не управляти подібного роду кризами, то імідж компанії може бути зруйнований протягом декількох днів або навіть годин. А на відновлення втраченого в очах клієнтів довіри знадобляться роки й роки.
Втрата лояльності співробітників. Некерований криза небезпечний найчастіше загрозою швидкої втрати лояльності та підтримки співробітників. Криза показує персоналу рівень підготовленості керівництва компанії, вміння (чи невміння) керувати в складних ситуаціях. Під час кризи співробітники уважно спостерігають за діями своїх керівників і оцінюють їх.
Зниження обсягу продажів. Вихід з повномасштабної кризи і зіпсована репутація компанії завжди супроводжуються падінням обсягу продажів. Споживачів, швидше за все, у меншій мірі залучати продукти і послуги такої компанії, і вони з легкістю переорієнтовуються на її конкурентів. Навіть якщо вони збережуть перевагу товарам або послуг компанії, у них може скластися упередження, що її керівництво надто зайнята боротьбою з кризою і йому не до задоволення потреб клієнтів.
Падіння прибутку. Прибутки завжди падають, коли компанія стикається з кризою: неминуче зниження доходів і зростання витрат, так як антикризові заходи вимагають значного залучення додаткових ресурсів. Якщо кризову ситуацію не вдасться швидко взяти під контроль, падіння прибутку може її ускладнити. Така загроза часто вимагає попереджувальних заходів.
Витрати, необхідні для мінімізації збитків від кризи. Ці витрати можуть включати залучення фахівців з антикризового управління або по зв'язках із громадськістю (паблік рілейшнз - піар), організують конференції, що розсилають листи споживачам поштою, проводять відеоконференції, що роблять дзвінки за телефонами, які організовують спеціальні зустрічі з споживачами, що використовують різні засоби зв'язку і т.п.
Зниження рівня продуктивності праці персоналу. Під час і після кризи рівень продуктивності праці колективу падає. Проте кризова ситуація може використовуватися і для мобілізації волі і зусиль співробітників, націлених на подолання кризи. Важливою умовою для цього є наявність лідерських якостей у СЕО, вміння перебудувати систему очікувань і мотивації персоналу, організувати протидію чутками, забезпечити більшу інформованість персоналу.
Зосередження основної уваги керівництва на шляхи виходу з кризи. Це необхідний елемент антикризового управління, однак треба мати на увазі-, що неминуче зменшення уваги, часу і ресурсів, що спрямовуються на інші види діяльності, максимізує прибуток. Подолати ці труднощі допомагає розуміння керівництвом того, що успішний бізнес завжди повинен концентруватися на діях, що приносять прибуток і успіх компанії.
Зміни у складі менеджменту топ-рівня. У період кризи президенти компаній часто позбавляються своїх посад за рішенням ради директорів. Виконавчий віце-президент, віце-президент, директори, менеджери відділів відчувають себе досить уразливими, багато хто з них починають пошук нових місць роботи, складають з себе свої обов'язки. Навчання антикризового управління зменшує нервозність, забезпечує більш ефективну роботу вищого управлінського персоналу, оскільки дає розуміння психологічних причин почуття невпевненості і невизначеності, що охоплює значну частину управлінців організації.
Зміни в асортименті товарів або послуг компанії. В умовах кризи компанії нерідко виробляють незаплановані і дорогі зміни у відношенні продуктів і послуг, які вони пропонують на ринку. Це може бути повна зміна маркетингової стратегії просування продуктів і послуг або більш кардинальні зміни, такі, наприклад, як ліквідація бренду або відхід з певного сегмента ринку.
Зміна назви компанії. Така радикальна міра застосовується, якщо збиток, нанесений кризою репутації компанії, не дозволяє їй надалі успішно функціонувати. Вона змушена формувати абсолютно новий імідж, нову ідентичність. На це найбільші компанії витрачають мільйони рублів і процес може зайняти кілька років.
Особливо слід зупинитися на додаткових витратах і витратах, неминучих при подоланні кризи. Зазвичай вони включають в себе один або кілька елементів. Перш за все, це часто неминучі пені та штрафи, пов'язані зі зрозумілими в умовах кризи зривами поставок, змінами цін, прагненням всіма доступними силами мінімізувати податки. Штрафи можуть бути накладені на компанію у разі порушення нею чинного законодавства або невідповідності дій організації прийнятим стандартам і приписам (наприклад, у сфері якості та безпеки продуктів і послуг, трудового законодавства). На додаток до власне пені і штрафів додаються витрати на юристів, консультантів, лобістів, аудиторів. Штрафи часто доводиться виплачувати в результаті судових позовів. Спроби відстояти свої інтереси в ході судового розгляду призводять до витрат, пов'язаних з розглядом справ у суді або з досудовим вирішенням питання, тому багато компаній вважають за краще вдаватися до допомоги адвокатів, зовнішніх консультантів, особливо якщо усвідомлюють, що їхній бізнес має безліч слабких місць.
Компанія, що вступила в гостру стадію розвитку кризи, буде змушена вдаватися до послуг зовнішніх антикризових керуючих і фахівців в області ПР, так як дозволити собі утримувати у штаті на постійній основі фахівців з антикризового управління можуть лише великі корпорації. Однак простіше і дешевше залучити такого роду фахівців на етапі появи перших ознак кризи, що насувається. У цьому випадку витрати на розробку антикризових планів та заходів виявляться менш дорогими, ніж витрати на боротьбу з виниклим кризою.
Інша рядок додаткових витрат, пов'язаних з антикризовим управлінням, визначається необхідністю компанії різко активізувати роботу зі ЗМІ. Компанія повинна інформувати і «заспокоювати» своїх стейкхолдерів, їй необхідно поширювати і надавати інформацію про події, що відбуваються у вигідному для себе світлі, озвучувати свою позицію, посилено рекламувати свої продукти і послуги і т.д. Інформація може бути надана у формі прес-релізів, листів з конкретними фактами, повідомлень про історію діяльності компанії, статей, орієнтованих на певну аудиторію, замовних статей, новинних відеозвітів і т.п. Ця діяльність веде до неминучих ресурсним витратам у вигляді часу, витраченого на підготовку і створення цих інструментів, оплати послуг сторонніх фахівців щодо їх розробки та поширенню, вартості друку та розповсюдження інформації, оплати ефірного часу на телебаченні, оплати вартості розміщення інформації в друкованих виданнях. Кризова ситуація може зажадати негайного і безпосереднього спілкування з великою аудиторією, що допомагають забезпечити теле-і відеоконференції. Вартість таких послуг буде значною і зажадає інтенсивних зусиль з їх підготовки та проведення.
Під час боротьби з кризою неминуче зростають транспортні витрати. Вони з'являються з-за збільшення числа незапланованих відряджень, кількості зустрічей з співробітникам, споживачами, постачальниками, політичними лідерами, ЗМІ. До цієї групи витрат належать і витрати на оплату готелів, відрядження і т.п.
Кризова ситуація спонукає організації підвищувати рівень комунікацій зі співробітниками, споживачами, постачальниками т.д. Тому може виникнути необхідність у випуску листівок у вигляді «запитань і відповідей», «міфів проти фактів» і з подібними заголовками для висвітлення подій, що відбуваються, виниклих проблем і т.п. Виходячи з того, що листівок потрібно досить велика кількість, витрати будуть варіюватися від декількох тисяч до десятків тисяч рублів. У ряді випадків визнається доцільним здійснювати розсилку великої кількості листів, листівок, памфлетів, брошур з метою підтримки комунікаційного зв'язку під час і після кризи. Витрати будуть включати в себе вартість друку, лейблів, постерів, конвертів.
Дуже важливо під час кризи відслідковувати, яку інформацію про організацію та її діяльність отримують клієнти, постачальники, кредитори і т.п. зі ЗМІ. Така діяльність називається моніторингом ЗМІ. Моніторинг ЗМІ дозволяє швидко перебудовувати інформаційну політику, визначити слабкі місця, антінамопольние заходи, критично оцінюючи ситуацію та тенденції її розвитку.
Часто є непродуктивним створення власних служб моніторингу, тому що швидко підібрати кваліфікованих фахівців-аналітиків не просто, а вартість їх праці висока, простіше звернутися в спеціалізовані фірми, адреси яких можна знайти в довідниках по консалтингових послуг. [12, c. 38]
Позитивні наслідки кризи
У свідомості людей в організації та поза криза, як правило, асоціюється з хаосом, деструкцією, невизначеними і в той же час безрадісними перспективами майбутнього. Якщо вихід з кризи не знайдений, організація, швидше за все, припинить своє існування в колишньому вигляді. Можливо, вона буде розформована, поглинена або змінить власника і ін По всій видимості, це обернеться розоренням або крахом надій. Проте в боротьбі завжди є не тільки переможені, але і переможці. У даному випадку у виграші виявляться нові власники організації, які доклали відомі зусилля і кошти, щоб домогтися введення процедури банкрутства або зниження ринкової вартості фірми, що дозволило вигідно її придбати. Якщо ж фірма або навіть галузь народного господарства змогла успішно пережити кризу, вона може отримати додаткові конкурентні переваги, освоїти нові види продукції або перебудуватися відповідно з новими технологічними можливостями. Таким чином, твердження про негативний або позитивний вплив кризи на організацію завжди носять ціннісний характер, відбивають інтереси й погляди окремих груп людей, але аж ніяк не є «об'єктивними», що не залежать від ціннісної орієнтації суб'єкта, який розглядає і аналізує кризову ситуацію.
Навряд чи можна знайти приклади того, щоб власники, менеджери або співробітники організації свідомо прагнули до погіршення показників діяльності й сприяли кризі (якщо тільки не розглядати заборонені законом випадки умисного банкрутства). Але іноді криза може бути сприятливим для підприємства - це можливо, коли вона ефективно контролюється. Спробуємо систематизувати такі ситуації з точки зору отриманих переваг.
Зростання популярності і впізнаваності імені фірми і її брендів. Фірма, що зіштовхнулася з кризою, стає об'єктом пильної уваги конкурентів, урядових органів, дистриб'юторів та інших стейкхолдерів та ЗМІ. Часто це популярність, яку можна вигідно використати у посткризовий період. Коли розвиток кризи вміло контролюється, позитивний ефект, пов'язаний із зростанням популярності фірми, може переважити негативний. Легше досягти такого позитивного ефекту, коли підприємство є «жертвою» кризи, а не «винуватцем» того, що сталося (наприклад, припиняє роботу з-за природних катаклізмів, таких як ураган або повінь). У подібній ситуації набагато легше заручитися підтримкою клієнтів, продавців, службовців, споживачів, ніж коли криза викликана помилками керівництва. У будь-якому випадку проблеми, породжені кризою, треба вирішувати швидко та ефективно, щоб люди говорили: «Це, мабуть, хороша компанія, якщо вона так вдало справилася з такою складною ситуацією».
Можливість продемонструвати управлінську компетенцію керівництва організації. Кризи надають відмінну можливість показати в хорошому або поганому світлі керуючого вищого рангу, відповідального за вирішення проблем організації. Багато керівників корпорацій, такі, наприклад, як Лі Якокка, колишній голова правління автомобілебудівної компанії Chrysler (США), стали легендарними особистостями, продемонструвавши волю, рішучість, знання та лідерські якості при подоланні кризи.
Нові можливості для зростання і розвитку менеджерів. Під час криз деякі менеджери не тільки покращують свою репутацію, але і просуваються по службі. Це досягається кількома шляхами:
- Швидкою реакцією на проблему і чіткими діями, спрямованими на її негайне рішення;
- Демонстрацією непохитної впевненості (але не зарозумілості) у власній правоті, наполегливості у проведенні свого плану виходу з кризи;
- Проявом участі та співчуття по відношенню до людей, які зазнали впливу негативних наслідків кризи (якщо компанія ускладнює життя стейкхолдерам, її голова вибачається за заподіяні незручності);
- Негайним проведенням змін в організації, які гарантують, що криза більше не повториться або буде протікати в більш м'якій формі, а також своєчасним інформуванням ключових стейкхолдерів компанії;
- Упевненістю в тому, що вплив менеджера істотно (це не означає, що потрібно з усім справлятися самому, але розуміти, що вплив керівника зростає в міру дозволу проблеми);
- Прийняттям на себе відповідальності і кінцевої провини (якщо це, звичайно, необхідно).
Поліпшення відносин. Кризові ситуації не завжди викликають нездоланні проблеми і загострюються відносини між організацією та її ключовими стейкхолдерами, такими як службовці і клієнти. Уміле управління кризовою ситуацією пре доставляє вам великі можливості для зміцнення зв'язків і нормальних стійких відносин з тими, на чию допомогу організація розраховує. Однак це станеться тільки в тому випадку, якщо керівництво попередньо завоює їх прихильність і довіру і буде дотримуватися такої тактики:
- Обговорювати ситуацію, детально роз'яснювати очікувані від них дії і обгрунтовувати їх необхідність;
- Звертатися зі стейкхолдерами як із поважними членами команди, домагатися від них співчуття і співчуття до важкого становища компанії;
- Демонструвати подяку за їх допомогу і підтримку;
- Тримати їх у курсі справи, надавати необхідну інформацію для того, щоб зберегти впевненість у сприятливому завершенні кризи;
- Підтримувати з ними дружні відносини як можна довше вже після кризи.
Проведення необхідних змін. Деяким організаціям необхідна перебудова для продовження існування. Трапляється і так, що очолюють їх люди не усвідомлюють, що проблема реально існує, або просто не хочуть вкладати сили і час, щоб її усунути. Нерідко вони сподіваються, що проблема зникне сама по собі. У цьому випадку досить імовірно, що на більш пізніх етапах розвитку кризи доведеться вживати кардинальних заходів.
Деякі кроки можуть викликати структурні зміни в компанії (скорочення непродуктивно працюють відділів, посад фахівців, менеджерів) або продуктові інновації, якщо продукт (послуга) більше не відповідає потребам споживачів. Криза здатна стати рушійною силою для формування серії змін в різних областях організаційної діяльності. Він може забезпечити мотивацію і спонукати керівництво організації здійснити необхідні зміни, які тільки зміцнять організацію. Сумно, що деяким організаціям потрібна криза, щоб підштовхнути їх до організаційних інновацій, але саме так часто і відбувається. [12, c. 52]
Таким чином, наслідки бувають не тільки негативні, але й позитивні. Тобто підприємство може чекати не тільки ліквідація та викуп підприємствами-кредиторами, а й подальше існування і розвиток.
2 Дослідження фінансового стану ВАТ «Електровипрямітель»
2.1 Аналіз платоспроможності підприємства на основі показників ліквідності
Відкрите акціонерне товариство «Електровипрямітель» (ВАТ «Електровипрямітель» - підприємство, що представляє собою єдиний науково-промисловий комплекс з розробки та виробництва напівпровідникових приладів та перетворювальної техніки, номенклатура яких складає на сьогоднішній день більше 600 найменувань. ВАТ «Електровипрямітель»-єдиний в країні виробник всієї гами напівпровідникових приладів силової електроніки. Він має одну з найбільших у світі виробничих баз, здатної випускати і повністю задовольнити попит споживачів у Росії. Виготовленням наукомісткої продукції високих технологій займається трудовий колектив, що представляє собою конгломерат конструкторського рішення і виробничого циклу.
Основними видами діяльності підприємства є:
- Матеріально-технічне забезпечення виробництва продукції ВАТ «Електровипрямітель»;
- Збутова: продаж продукції ВАТ «Електровипрямітель», в тому числі на експорт;
- Торгово-посередницька;
- Закупівельна.
Розглянемо основні тенденції розвитку підприємства, можливості віднесення підприємства до категорії банкрутів, а також можливості відновлення платоспроможності за певний період.
Для проведення аналізу використовуються фінансові показники, що розраховуються на базі основних форм бухгалтерської звітності.
Аналіз ліквідності балансу призначений для оцінки платоспроможності підприємства, тобто його спроможність своєчасно і повністю розраховуватися за всіма своїми зобов'язаннями.
Аналіз ліквідності балансу полягає в порівнянні коштів по активу, згрупованих за ступенем ліквідності з зобов'язаннями по пасиву, згрупованих за строками погашення.
У залежності від ступеня ліквідності активи підприємства розділимо на чотири групи:
- Найбільш ліквідні активи (А1);
- Швидко реалізовані активи (А2);
- Повільно реалізовані активи (А3);
- Важко реалізовані активи (А4).
Пасиви балансу також розділимо на чотири групи і розташуємо за ступенем терміновості їх оплати:
- Найбільш термінові зобов'язання (П1);
- Короткострокові пасиви (П2);
- Довгострокові пасиви (П 3);
- Постійні, чи стійкі пасиви (П4).
Баланс вважається абсолютно ліквідним, якщо мають місце такі відносини: А1> = П1, А2> = П2, А3> = П3, А4 <= П4.
Зіставляючи ліквідні кошти і зобов'язання обчислимо наступні показники:
а) поточна ліквідність (ТЛ), яка свідчить про платоспроможність (+) або неплатоспроможності (-) підприємства на найближчий до розглянутого проміжок часу (формула 1)
ТЛ = (А1 + А2) - (П1 + П2) (1)
б) перспективна ліквідність (ПЛ) - це прогноз платоспроможності на основі порівняння майбутніх надходжень і платежів (формула 2)
ПЛ = А3-П3 (2)
Для проведення аналізу ліквідності складемо таблицю аналізу ліквідності балансу (таблиця 2.1). до граф цієї таблиці запишемо дані за аналізований період. Зіставляючи підсумки цих груп, визначимо абсолютні величини платіжних надлишків чи недоліків за аналізований період.
Таблиця 2.1 - Аналіз ліквідності балансу ВАТ «Електровипрямітель»
| актив | Тис. руб. | пасив | Тис. руб. | Надлишок (+) або нестача (-) активів для погашення зобов'язань | ||||||
| 2006 | 2007 | 2008 | 2006 | 2007 | 2008 | 2006 | 2007 | 2008 | ||
| А1 | 130597 | 21745 | 83095 | П1 | 133228 | 121578 | 153963 | -2631 | -99833 | -70868 |
| А2 | 140239 | 228167 | 282597 | П2 | 1429 | 1319 | 0 | 138810 | 226848 | 282597 |
| А3 | 156111 | 141599 | 198723 | П3 | 213751 | 193284 | 277909 | -57640 | -51685 | -79186 |
| А4 | 296661 | 362107 | 365894 | П4 | 375200 | 437437 | 498437 | -78539 | -75330 | -132543 |
| БАЛАНС | 723608 | 753618 | 930309 | БАЛАНС | 723608 | 753618 | 930309 | х | х | х |
Аналіз платоспроможності підприємства полягає в зіставленні пасивів зі станом активів за допомогою показників платоспроможності, сутність і методика яких представлена в таблиці 2.2.
Таблиця 2.2 - Показники платоспроможності
| Найменування показника | Нормальне обмеження | Пояснення |
| Загальний к-т ліквідності балансу (Л1) | > = 1 | Показує відношення суми всіх ліквідних коштів підприємства до суми всіх платіжних зобов'язань (як короткострокових, так і довгострокових) |
| К-т абс. ліквідності (Л2) | > 0,2-0,7 | Показує, яку частину короткострокової заборгованості підприємство може погасити найближчим часом за рахунок грошових коштів |
| К-т критич. оцінки (Л3) | > 0,7-0,8 | Показує, яка частина короткострокових зобов'язань підприємства може бути погашена за рахунок грошових коштів на різних рахунках, у короткострокових цінних паперах, а також надходжень по розрахунках (дебіторської заборгованості) |
| К-т поточної ліквідності (Л4) | > 2,0-2,5 | Показує, яку частину поточних зобов'язань за кредитами і розрахунками можна погасити, мобілізувавши всі оборотні кошти |
На аналізованому підприємстві платоспроможність характеризується наступними кількісними значеннями показників, таблиця 2.3.
Таблиця 2.3 - Аналіз платоспроможності ВАТ «Електровипрямітель»
| Найменування показника | У частках одиниць | Зміна (+,-) | Темп зміни,% | ||||
| 2006 | 2007 | 2008 | 2007 | 2008 | 2007 | 2008 | |
| Л1 | 1,25 | 0,99 | 1,2 | -0,26 | -0,05 | 79 | 96 |
| Л2 | 0,97 | 0,18 | 0,54 | -0,79 | -0,43 | 18,6 | 55,7 |
| Л3 | 2,01 | 2,03 | 2,38 | 0,02 | 0,37 | 101 | 118,4 |
| Л4 | 3,17 | 3,16 | 3,67 | -0,01 | 0,5 | 99,7 | 115,8 |
З даних таблиці 2.3 та рисунка 2.1 видно, що фактичні значення всіх показників відповідають рекомендованим значенням. Тільки в 2007р. загальний коефіцієнт і коефіцієнт абсолютної ліквідності не відповідали рекомендованим значенням, тобто має місце негативна тенденція зміни цих показників, що свідчить про зниження платоспроможності ВАТ «Електровипрямітель». З малюнка видно, що Л1 і Л2 мають тенденцію незначного зменшення. А показники Л3і Л4 - тенденцію до збільшення.
При проведенні платоспроможності необхідно розглянути також структуру балансу і його динаміку його розвитку.
Горизонтальний аналіз полягає в порівнянні показників бухгалтерського балансу з показниками балансів попередніх періодів.
Горизонтальний аналіз балансу підприємства починається як правило, зі створення аналітичної таблиці на підставі показників форми № 1 бухгалтерського балансу.
Дані для проведення горизонтального аналізу представлені в таблиці 2.4.
Таблиця 2.4 - Аналіз динаміки балансових показників
| Показники | 2006 | 2007 | 2008 | Зміна до звітного року, у% | |
| тис. руб. | тис. руб. | тис. руб. | 2006 | 2007 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Актив | |||||
| I. Необоротні активи, всього: | 296661 | 362107 | 365894 | 123,34 | 101,05 |
| У т.ч.: - основні засоби; | 212302 | 255210 | 279057 | 131,44 | 109,34 |
| - Незавершене будівництво; | 46581 | 39553 | 17713 | 38,03 | 44,78 |
| - Довгострокові фінансові вкладення | 36797 | 67311 | 69091 | 187,76 | 102,64 |
| II. Оборотні активи, всього: | 426947 | 391511 | 564415 | 132,20 | 144,16 |
| У т.ч.: - запаси; | 127049 | 122767 | 180128 | 141,78 | 146,72 |
| - Дебіторська заборгованість протягом 12 місяців; | 140239 | 228167 | 282597 | 201,51 | 123,86 |
| - Короткострокові фінансові вкладення; | 100000 | 393 | 26604 | 26,60 | 6769,47 |
| - Грошові кошти | 30597 | 21352 | 56491 | 184,63 | 264,57 |
| Баланс | 723608 | 753618 | 930309 | 128,57 | 123,45 |
| Пасив | |||||
| III. Капітал і резерви, усього: | 375200 | 437437 | 498437 | 132,85 | 113,94 |
| У т.ч.: - статутний капітал; | 114900 | 114900 | 114900 | 100,00 | 100,00 |
| - Додатковий капітал; | 174439 | 249145 | 249145 | 142,83 | 100,00 |
| - Резервний капітал; | 5745 | 5745 | 5745 | 100,00 | 100,00 |
| - Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) | 81483 | 67692 | 129909 | 159,43 | 191,91 |
| IV. Довгострокові зобов'язання | 211854 | 191340 | 203437 | 96,03 | 106,32 |
| V. Короткострокові зобов'язання, всього: | 136554 | 124841 | 228435 | 167,29 | 182,98 |
| в т.ч.: - позики та кредити; | - | - | - | - | - |
| - Кредиторська заборгованість | 133228 | 121578 | 153963 | 115,56 | 126,64 |
| Баланс | 723608 | 753618 | 930309 | 128,57 | 123,45 |
На підставі проведеного аналізу платоспроможності можна зробити висновок про те, що в даний час у підприємства хоча і є труднощі з оплати поточних зобов'язань, але вони не великі. Але для того, щоб у майбутньому у підприємства не погіршився фінансовий стан, необхідно розглянути зовнішні фактори і провести аналіз внутрішніх фінансових причин. Оскільки навіть не великі перешкоди в поточному році, якщо не звернути на них увагу, можуть перейти у великі проблеми в майбутньому.
2.2 АНАЛІЗ ФІНАНСОВОЇ СТІЙКОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
Аналіз фінансової стійкості підприємства призначений для оцінки незалежності підприємства з фінансової точки зору, визначення відповідності стану активів і пасивів підприємства завданням його фінансово-господарської діяльності.
Показники, які характеризують незалежність по кожному елементу активів і по майну в цілому, дають можливість виміряти, чи достатньо стійко аналізоване підприємство у фінансовому відношенні.
Для реалізації даного положення скористаємося балансової моделлю, на якій базується фінансовий аналіз.
Довгострокові пасиви (кредити і позики) та власний капітал спрямовуються переважно на придбання основних засобів, на капітальні вкладення та інші Необоротні активи. Для того, щоб виконувалася умова платоспроможності, необхідно, щоб грошові кошти і кошти в розрахунках, а також матеріальні оборотні активи покривалися короткостроковими пасивами.
На практиці слід дотримувати наступне співвідношення (формула 3)
стор 290 <стр.490 * 2-стр.190 (3)
Дані для розрахунку за цією формулою беремо з форми № 1 бухгалтерської звітності.
На аналізованому підприємстві дана умова дотримується, отже, підприємство є фінансово незалежним:
2006р.: 426947 <453739;
2007р.: 391511 <512767;
2008р.: 564415 <630980.
Це самий простий і наближений спосіб оцінки фінансової стійкості підприємства. На практиці ж можна застосовувати різні методики аналізу фінансової стійкості підприємства. Так на підприємстві використовується наступний метод, заснований на наступному.
У процесі виготовлення продукції на підприємстві постійно відбувається поповнення запасів товарно-матеріальних цінностей, змінюються витрати у незавершеному виробництві та витрати майбутніх періодів. Для поповнення запасів використовуються різноманітні джерела і позикові кошти. Досліджуючи наявність або недолік фінансових коштів для формування запасів і витрат, можна прогнозувати ризики і можливий пов'язаний з ними рівень фінансової стійкості підприємства.
Для визначення ролі кожного виду фінансового джерела у формуванні запасів і витрат розраховуються три показники:
1. Показник наявності (+) або нестачі (-) власних оборотних коштів для формування запасів і витрат. (ПСС)
2. Показник наявності (+) або нестачі (-) власних оборотних коштів і довгострокових позикових засобів для формування запасів і витрат. (ПСЗ)
3. Показник наявності (+) або нестачі (-) загальної величини основних фінансових джерел для формування запасів і витрат. (Пфі)
На аналізованому підприємстві вийшли наступні дані (таблиця 2.5).
Таблиця 2.5 - Розрахунок типу фінансової стійкості підприємства
| Показник | 2006, тис. руб. | 2007, тис. руб | 2008, тис. руб |
| ПСС | -60993 | -50324 | -50096 |
| ПСЗ | 150861 | 141016 | 153341 |
| ПФІ | 150861 | 141016 | 153341 |
На фінансову стійкість і платоспроможність впливають багато факторів, оцінити які напряму неможливо. Багато закордонні аналітики використовують експертні оцінки через визначення кількості балів.
В якості розглянутих показників, що характеризують фінансову стійкість і платоспроможність організації, застосовуються такі коефіцієнти:
1. Зведений коефіцієнт платоспроможності - КСП.
2. Коефіцієнт швидкої ліквідності - КБЛ.
3. Коефіцієнт поточної ліквідності - КТЛ.
4. Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами - Ксос.
Отримані значення наведемо в таблиці 2.6 75330
Таблиця 2.6 - Аналіз динаміки показників фінансової стійкості
| Показник | 2006 | 2007 | 2008 | |||
| Значення | Кількість балів | Значення | Кількість балів | Значення | Кількість балів | |
| КСП | 1,25 | 25 | 0,99 | 20 | 1,2 | 25 |
| КБЛ | 2,01 | 20 | 2,03 | 20 | 2,38 | 20 |
| КТЛ | 3,17 | 18 | 3,16 | 18 | 3,67 | 18 |
| Ксос | 0,18 | 16 | 0,19 | 16 | 0,23 | 20 |
| Разом балів | - | 79 | - | 74 | - | 83 |
Для аналізу фінансової стійкості підприємства можна також застосувати методику аналізу фінансової стійкості підприємства за допомогою показників фінансової стійкості, сутність яких представлена в таблиці 2.7.
Таблиця 2.7 - Показники фінансової стійкості
| Найменування показника | Нормальне обмеження | Пояснення |
| Коефіцієнт капіталізації (У1) | Не вище 1,5 | Вказує, скільки позикових коштів організація залучила на 1 крб. вкладених в активи власних коштів |
| Коефіцієнт забезпеченості власними джерелами фінансування (У2) | Необхідне значення У2 = 0,1; Оптимальне У2> = 0,5 | Показує, яка частина оборотних активів фінансується за рахунок власних джерел |
| Коефіцієнт фінансової незалежності (У3) | У3> = 0,4-0,6 | Показує питому вагу власних коштів у загальній сумі джерел фінансування |
| Коефіцієнт фінансування (У4) | Необхідне значення У4> = 0,7; Оптимальне У4 = 1,5 | Показує, яка част діяльності фінансується за рахунок власних, а яка - за рахунок позикових коштів |
| Коефіцієнт фінансової стійкості (У5) | У5> = 0,6 | Показує, яка частина активу фінансується за рахунок стійких джерел |
Таблиця 2.8 - Аналіз фінансової стійкості ВАТ «Електровипрямітель»
| Показники | 2006р. | 2007р. | 2008р. | Зміна до 2008р | Темп зміни,% | ||
| 2006р. | 2007р. | 2006 | 2007 | ||||
| У1 | 0,93 | 0,72 | 0,87 | -0,06 | 0,15 | 93,5 | 120,8 |
| У2 | 0,18 | 0,19 | 0,23 | 0,05 | 0,04 | 127,8 | 121,1 |
| У3 | 0,52 | 0,58 | 0,54 | 0,02 | -0,04 | 103,8 | 93,1 |
| У4 | 1,08 | 1,39 | 1,15 | 0,07 | -0,24 | 106,5 | 82,7 |
| У5 | 0,81 | 0,83 | 0,75 | -0,06 | -0,08 | 92,6 | 90,4 |
Аналізуючи показники фінансової стійкості (таблиця 2.8) бачимо, що фактичні значення коефіцієнта капіталізації (У1) за аналізований період відповідали рекомендованим значенням. Має місце позитивна тенденція зміни цього показника, що свідчить про підвищення фінансової стійкості ВАТ «Електровипрямітель». Позикові кошти знижуються, власні підвищуються. Так з таблиці видно, що з 2006р. по 2007р. показник знизився на 0,21, але з 2007р. ситуація стала манятся і до 2008р. цей показник зріс на 0,15.
Фактичне значення коефіцієнта забезпеченості власними джерелами фінансування (У2) за аналізований період відповідав рекомендованим значенням. Має місце позитивна тенденція зміни цього показника, що свідчить про збільшення забезпеченості власними джерелами фінансування. З 2006р. по 2007р. цей показник зріс на 0,01, і з 2007р. по 2008р. він зріс ще на 0,04.
Фактичні значення коефіцієнта фінансової незалежності (У3) за аналізований період відповідали рекомендованим значенням. Має місце позитивна тенденція зміни цього показника, що свідчить про підвищення фінансової незалежності ВАТ «Електровипрямітель». З 2006р. по 2007р. цей показник зріс на 0,06, а з 2007р. по 2008р. зменшився на 0,04.
Фактичне значення коефіцієнта фінансування (У4) за аналізований період відповідав рекомендованим значенням. Має місце позитивна тенденція зміни цього показника, що свідчить про підвищення фінансової стійкості ВАТ «Електровипрямітель». Величина власних засобів підвищується, позикових-знижується. З 2006р. по 2007р. цей показник зріс на 0,31, а з 2007р. по 2008р. зменшився на 0,24.
Фактичне значення коефіцієнта фінансової стійкості (У5) за аналізований період відповідав рекомендованим значенням. Має місце негативна тенденція зміни цього показника, що свідчить про недостатність стійких джерел у формі капіталів, резервів, довгострокових пасивів для фінансування активів. З 2006р. по 2007р. цей показник зріс на 0,02, а з 2007р. по 2008р. зменшився на 0,08.
У результаті проведеного аналізу ми можемо зробити висновок, що підприємство є фінансово стійким. З 2006р. по 2007р. фінансова стійкість підприємства поліпшувалася, а с2007г. по 2008р. погіршувалася. Але незважаючи на те, що відбулося погіршення фінансової стійкості з 2007р. по 2008р., з 2006р. по 2008р. відбулося поліпшення фінансової стійкості
2.3 Аналіз ділової активності підприємства
Аналіз ділової активності підприємства призначений для оцінки динамічності розвитку підприємства, досягнення ним поставлених цілей.
Аналіз ділової активності підприємства полягає в дослідженні рівнів і динаміки різноманітних фінансових коефіцієнтів показників оборотності. До показників характеризує ділову активність, можна віднести коефіцієнти оборотності і рентабельності.
Коефіцієнти оборотності мають велике значення для оцінки фінансового стану підприємства, оскільки швидкість обороту капіталу, тобто швидкість перетворення його в грошову форму, безпосередньо впливає на платоспроможність підприємства.
Сутність даних показників представлена в таблиці 2.9.
Таблиця 2.9 - Показники оборотності
| Найменування показника | Пояснення |
| Коефіцієнт загальної оборотності майна (активів, ресурсів) (О1) | Характеризує швидкість обороту (кількість оборотів за період) усього майна підприємства |
| Коефіцієнт оборотності мобільних засобів (О2) | Характеризує швидкість обороту всіх оборотних коштів підприємства (як матеріальних, так і грошових) |
| Коефіцієнт оборотності матеріальних засобів (О3) | Показує число оборотів запасів і витрат за аналізований період |
| Коефіцієнт оборотності грошових коштів (О4) | Характеризує швидкість обороту грошових коштів |
| Коефіцієнт оборотності коштів в розрахунках (всієї дебіторської заборгованості) (О5) | Характеризує розширення або зниження комерційного кредиту, наданого підприємством |
| Термін оборотності коштів у розрахунках (всієї дебіторської заборгованості) (О6) | Характеризує середній термін підвищення всієї дебіторської заборгованості |
| Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості (О7) | Характеризує розширення або зниження комерційного кредиту, наданим підприємству |
| Термін оборотності кредиторської заборгованості (О8) | Характеризує середній термін повернення боргів підприємства за поточними зобов'язаннями в днях |
| Коефіцієнт оборотності власного капіталу (ПРО9) | Характеризує швидкість обороту власного капіталу |
| Коефіцієнт віддачі основних засобів (О10) | Характеризує ефективність використання основних засобів підприємства |
Таблиця 2.10 - Аналіз оборотності ВАТ «Електровипрямітель»
| Показники | У частках одиниць | Зміна до 2008р. (+,-) | Темп зростання до 2008р.,% | ||||
| 2006р. | 2007р. | 2008р. | 2006р. | 2007р. | 2006р. | 2007р. | |
| О1 | 1,7 | 1,7 | 1,39 | -0,31 | -0,31 | 81,8 | 81,8 |
| О2 | 2,84 | 3,05 | 2,45 | -0,39 | -0,6 | 86,3 | 80,3 |
| О3 | 7,48 | 9,42 | 7,6 | 0,12 | -1,82 | 101,6 | 80,7 |
| О4 | 13,94 | 48,1 | 30,07 | 17,13 | -18,03 | 215,7 | 62,5 |
| О5 | 7,39 | 6,34 | 4,37 | -0,02 | -1,97 | 59,1 | 68,9 |
| О6 | 49,4 | 57,57 | 83,52 | 34,12 | 25,95 | 169,1 | 145,1 |
| О7 | 11,35 | 9,8 | 8,5 | -2,85 | -1,3 | 74,9 | 86,7 |
| О8 | 32,16 | 37,24 | 42,94 | 10,78 | 5,7 | 133,5 | 115,3 |
| ПРО9 | 3,43 | 3,07 | 2,5 | -0,93 | -0,57 | 72,9 | 81,4 |
| О10 | 5,65 | 5,34 | 4,38 | -1,27 | -0,96 | 77,5 | 82 |
З даних таблиці 2.10 і малюнка 2.3 видно, що значення таких коефіцієнтів: коефіцієнт оборотності матеріальних засобів (О3), коефіцієнт оборотності грошових коштів (О4) за аналізований період збільшилися, це свідчить про те, що рівень їх використання підвищується, відповідно знижується їх терміни оборотності .
У той же час значення таких коефіцієнтів: коефіцієнт загальної оборотності майна (активів, ресурсів) (О1), коефіцієнт оборотності мобільних засобів (О2), коефіцієнт оборотності коштів у розрахунках (всієї дебіторської заборгованості) (О5), коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості (О7) , коефіцієнт оборотності власного капіталу (ПРО9), коефіцієнт віддачі основних засобів (О10) за аналізований період зменшилися. Це свідчить про те, що рівень їх використання знижується, відповідно підвищуються їх термін оборотності. Також відбулося збільшення термін оборотності коштів у розрахунках (всієї дебіторської заборгованості) (О6), строк обертання кредиторської заборгованості (О8), що також є негативною тенденцією зміни.
Аналіз рентабельності підприємства призначений для оцінки прибутку, одержуваної з кожної гривні коштів, вкладених у підприємство чи інші фінансові операції.
Аналіз рентабельності підприємства полягає в дослідженні рівнів і динаміки різноманітних фінансових коефіцієнтів, сутність яких представлена в таблиці 2.11.
Таблиця 2.11 - Показники рентабельності
| Показники | Пояснення | |
| Рентабельність продажів (Р1) | Якщо рентабельність продажів збільшується, то підвищується й ділова активність, і навпаки | |
| Загальна рентабельність продажів (Р2) | ||
| Рентабельність власного капіталу (Р3) | Якщо рентабельність власного капіталу збільшується, то підвищується ділова активність і статус власників підприємства, зростає рівень котирувань цінних паперів аналізованого підприємства, і навпаки | |
| Економічна рентабельність (Р4) | Якщо економічна рентабельність збільшується, то покращується ефективність використання всього майна підприємства, зростає ділова активність, і навпаки | |
| Фондорентабельность (Р5) | Якщо фондорентабельность збільшується, то покращується ефективність використання необоротних активів, підвищується ділова активність, і навпаки | |
| Рентабельність витрат (Р6) | Якщо рентабельність витрат збільшується, то підвищується ділова активність, і навпаки | |
| Рентабельність перманентного капіталу (Р7) | Якщо рентабельність перманентного капіталу збільшується, то ефективність використання перманентного капіталу підвищується, зростає інвестиційна привабливість підприємства в довгостроковій перспективі, і навпаки | |
| Період окупності (Р8) | Показує число років, протягом яких повністю окупляться вкладення в дане підприємство; якщо період окупності власного капіталу збільшується, то знижується інвестиційна привабливість підприємства, і навпаки | |
Таблиця 2.12 - Аналіз рентабельності ВАТ «Електровипрямітель»
| Показники | У частках одиниць | Зміна до 2008р. (+,-) | Темп зростання до 2008р.,% | ||||
| 2006р. | 2007р. | 2008р. | 2006р. | 2007р. | 2006р. | 2007р. | |
| Р1 | 8,45 | 8,37 | 9 | 0,55 | 0,63 | 106,5 | 107,5 |
| Р2 | 7,33 | 7,85 | 8,76 | 1,4 | 0,91 | 119,5 | 111,6 |
| Р3 | 25,14 | 24,14 | 21,9 | -3,2 | -2,24 | 87,1 | 90,7 |
| Р4 | 12,5 | 13,28 | 12,17 | -0,3 | -1,11 | 97,4 | 91,6 |
| Р5 | 31,1 | 29,77 | 28,16 | -2,9 | -1,61 | 90,6 | 94,6 |
| Р6 | 9,3 | 9,89 | 15,41 | 6,1 | 5,52 | 165,7 | 155,8 |
| Р7 | 15,4 | 16,13 | 4,57 | -10,8 | -11,56 | 29,7 | 28,3 |
| Р8 | 3,98 | 4,14 | 11,12 | 7,1 | 6,98 | 279,4 | 268,6 |
З даних таблиці 2.12 та малюнка 2.4, видно, що значення: рентабельність продажів (Р1), загальна рентабельність продажів (Р2), рентабельність витрат (Р6) за аналізований період збільшилися, що свідчить про підвищення ділової активності. Відбулося також збільшення періоду окупності (Р8), що свідчить про зниження інвестиційної привабливості підприємства.
Значення таких коефіцієнтів: рентабельність власного капіталу (Р3), економічна рентабельність (Р4), фондорентабельность (Р5), рентабельність перманентного капіталу (Р7) за аналізований період також зменшилися, що свідчить про зниження статусу власників ВАТ «Електровипрямітель», падіння рівня котирувань цінних паперів та інвестиційної привабливості підприємства, погіршення ефективності використання майна, необоротних активів, перманентного капіталу ВАТ «Електровипрямітель».
Провівши аналіз ділової активності ми можемо судити про зниження ділової активності за одними показниками і підвищення за іншими.
2.4 Антикризові пропозиції
У результаті зробленого аналізу ми з'ясували реальний стан фінансового становища підприємства. Підприємство ВАТ «Електровипрямітель» не є банкрутом, але й не є абсолютно платоспроможним підприємством.
Платоспроможність підприємства показує, що не всі короткострокові платежі підприємство може оплачувати вчасно. Фінансова стійкість підприємства можна охарактеризувати як нормальну. Але є тенденція до зниження фінансової стійкості. Ділова активність підприємства теж можна охарактеризувати як нормальну, але є тенденція до зниження.
На підставі цього ми бачимо, що фінансовий стан підприємства в умовах кризи не похитнулося. Це свідчить про відносно ефективному антикризовому управлінні на підприємстві. Але у підприємства все ж є невеликі проблеми з платоспроможністю, фінансовою стійкість та діловою активністю, які, якщо вчасно не виправити, також може призвести до банкрутства. У зв'язку з цим підприємству можна використовувати в антикризовому управлінні механізм фінансової стабілізації.
Основна роль у системі антикризового управління підприємством відводиться широкому використанню внутрішніх механізмів фінансової стабілізації. Це пов'язано з тим, що успішне застосування цих механізмів дозволяє не тільки зняти фінансовий стрес погрози банкрутства, але і значною мірою позбавити підприємство від залежності використання позикового капіталу, прискорити темпи його економічного розвитку. Фінансова стабілізація підприємства в умовах кризової ситуації послідовно здійснюється за такими основними етапами.
1. Усунення неплатоспроможності. В якій би якої не оцінювався за результатами діагностики банкрутства масштаб кризового стану підприємства, найбільш нагальним завданням у системі заходів фінансової його стабілізації є відновлення здатності до здійснення платежів по своїх невідкладних фінансових зобов'язань з тим, щоб попередити виникнення процедури банкрутства.
2. Відновлення фінансової стійкості (фінансової рівноваги). Хоча неплатоспроможність підприємства може бути усунена протягом короткого періоду за рахунок здійснення ряду аварійних фінансових операцій, причини, що генерують неплатоспроможність, можуть залишатися незмінними, якщо не буде відновлена до безпечного рівня фінансова стійкість підприємства. Це дозволить усунути загрозу банкрутства не тільки в короткому, але й у відносно більш тривалому проміжку часу.
3. Забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді. Повна фінансова стабілізація досягається тільки тоді, коли підприємство забезпечило тривалий фінансову рівновагу в процесі свого майбутнього економічного розвитку, тобто створило передумови стабільного зниження вартості використовуваного капіталу і постійного росту своєї ринкової вартості. Це завдання вимагає прискорення темпів економічного розвитку на основі внесення певних коректив в окремі параметри фінансової стратегії підприємства. Скоригований з урахуванням несприятливих факторів фінансова стратегія підприємства повинна забезпечувати високі темпи стійкого зростання його операційної діяльності при одночасній нейтралізації загрози його банкрутства в майбутньому періоді.
Кожному етапу фінансової стабілізації підприємства відповідають певні її внутрішні механізми, які в практиці фінансового менеджменту прийнято підрозділяти на оперативний, тактичний і стратегічний.
Використовувані вищеперелічені внутрішні механізми фінансової стабілізації носять «захисний» або «наступальний» характер.
Оперативний механізм фінансової стабілізації, заснований на принципі «відсікання зайвого», являє собою захисну реакцію підприємства на несприятливий фінансовий розвиток і позбавлений будь-яких наступальних управлінських рішень.
Тактичний механізм фінансової стабілізації, використовуючи окремі захисні заходи, у переважному виді являє собою наступальну тактику, спрямовану на перелом несприятливих тенденцій фінансового розвитку і вихід на рубіж фінансової рівноваги підприємства.
Стратегічний механізм фінансової стабілізації являє собою винятково наступальну стратегію фінансового розвитку, що забезпечує оптимізацію необхідних фінансових параметрів, підлеглу цілям прискорення всього економічного зростання підприємства.
Прискорена ліквідність оборотних активів, що забезпечує зростання позитивного грошового потоку в короткостроковому періоді, досягається за рахунок наступних основних заходів:
- Ліквідації портфеля короткострокових фінансових вкладень;
- Прискорення інкасації дебіторської заборгованості;
- Зниження періоду надання товарного (комерційного) кредиту;
- Збільшення розміру цінової знижки при здійсненні готівкового розрахунку за реалізовану продукцію;
- Зниження розміру страхових запасів товарно-матеріальних цінностей;
- Уцінки трудноліквідних видів запасів товарно-матеріальних цінностей до рівня ціни попиту з забезпеченням подальшої їх реалізації та інших.
Прискорене часткове дезінвестірованіе необоротних активів, що забезпечує зростання позитивного грошового потоку в короткостроковому періоді, досягається за рахунок наступних основних заходів:
- Реалізації висоліквідной частини довгострокових фінансових інструментів інвестиційного портфеля;
- Проведення операцій зворотного лізингу, в процесі яких раніше придбані у власність основні засоби продаються лізингодавцю з одночасним оформленням договору їх фінансового лізингу;
- Прискореної продажу невикористаного устаткування за цінами попиту на відповідному ринку;
- Оренди обладнання, раніше планованого до придбання в процесі оновлення основних засобів і інших.
Прискорене скорочення розміру короткострокових фінансових зобов'язань, що забезпечує зниження обсягу негативного грошового потоку в короткостроковому періоді, досягається за рахунок наступних основних заходів:
- Пролонгації короткострокових фінансових кредитів;
- Реструктуризації портфеля короткострокових фінансових кредитів з перекладом окремих з них у довгострокові;
- Збільшення періоду надається постачальниками товарного (комерційного) кредиту;
- Відстрочення розрахунків за окремими формами внутрішньої кредиторської заборгованості підприємства та інших.
Мета цього етапу фінансової стабілізації вважається досягнутою, якщо усунена поточна неплатоспроможність підприємства, тобто обсяг надходження грошових коштів перевищив обсяг невідкладних фінансових зобов'язань у короткостроковому періоді. Це означає, що загроза банкрутства підприємства в поточному відрізку часу ліквідована, хоча і носить, як правило, відкладеним.
2. Тактичний механізм фінансової стабілізації являє собою систему заходів, спрямованих на досягнення точки фінансової рівноваги підприємства в майбутньому періоді.
Як видно з наведеної формули, праву її частину складають всі джерела формування власних фінансових ресурсів підприємства, а ліву - відповідно всі напрямки використання цих ресурсів.
Які б заходи не приймалися в процесі використання тактичного механізму фінансової стабілізації підприємства, всі вони повинні бути спрямовані на забезпечення нерівності: ОГ СФР> ОПВ фр. Однак у реальній практиці можливості істотного збільшення обсягу генерування власних фінансових ресурсів (лівої частини нерівності) в умовах кризового розвитку обмежені. Тому основним напрямом забезпечення досягнення точки фінансової рівноваги підприємством в кризових умовах є скорочення об'єму споживання власних фінансових ресурсів (правої частини нерівності). Таке скорочення пов'язане зі зменшенням обсягу, як операційною, так і інвестиційної діяльності підприємства і тому характеризується терміном «стиснення підприємства».
Стиснення підприємства в процесі забезпечення вищенаведеного нерівності має супроводжуватися заходами щодо забезпечення приросту власних фінансових ресурсів. Чим більшою мірою підприємство зможе забезпечити позитивний розрив відповідних грошових потоків цього нерівності, тим швидше воно досягне точки фінансової рівноваги в процесі виходу з кризового стану.
Збільшення обсягу генерування власних фінансових ресурсів, що забезпечує зростання лівої частини нерівності, досягається за рахунок наступних основних заходів:
- Оптимізації цінової політики підприємства, що забезпечує додатковий розмір операційного доходу;
- Скорочення суми постійних витрат (включаючи скорочення управлінського персоналу, витрат на поточний ремонт тощо);
- Зниження рівня змінних витрат (включаючи скорочення виробничого персоналу основних і допоміжних підрозділів; підвищення продуктивності праці тощо);
- Здійснення ефективної податкової політики, що забезпечує мінімізацію податкових платежів по відношенню до суми доходу та прибутку підприємства (спрямованої на зростання суми чистого прибутку підприємства);
- Проведення прискореної амортизації активної частини основних засобів з метою зростання обсягу амортизаційного потоку;
- Своєчасної реалізації вибуває у зв'язку з високим зносом або невикористаного майна;
- Здійснення ефективної емісійної політики за рахунок додаткової емісії акцій (або залучення додаткового пайового капіталу) та інших.
Скорочення необхідного обсягу споживання власних фінансових ресурсів, що забезпечує зниження лівої частини нерівності, досягається за рахунок наступних основних заходів:
- Зниження інвестиційної активності підприємства у всіх основних її формах;
- Забезпечення відновлення операційних позаоборотних активів переважно за рахунок їх оренди (лізингу);
- Здійснення дивідендної політики, адекватної кризового фінансового розвитку підприємства з метою збільшення чистого прибутку, що спрямовується на виробничий розвиток;
- Скорочення обсягу програми участі найманих працівників у прибутку (в період кризового розвитку мають бути суттєво знижені суми преміальних виплат за рахунок цього джерела);
- Відмови від зовнішніх соціальних та інших програм підприємства, що фінансуються за рахунок його прибутку;
- Зниження розмірів відрахувань до резервного та інших страхових фондів, що здійснюються за рахунок прибутку, та інші.
Мета цього етапу фінансової стабілізації вважається досягнутою, якщо підприємство вийшло на рубіж фінансової рівноваги, що передбачається цільовими показниками фінансової структури капіталу і забезпечує достатню його фінансову стійкість.
3. Стратегічний механізм фінансової стабілізації являє собою систему заходів, спрямованих на підтримку досягнутого фінансової рівноваги підприємства в тривалому періоді. Цей механізм базується на використанні моделі стійкого економічного росту підприємства, забезпечуваного основними параметрами його фінансової стратегії.
Модель сталого економічного зростання має різні математичні варіанти в залежності від використовуваних базових показників фінансової стратегії підприємства. Однак, враховуючи, що всі ці базові показники кількісно і функціонально взаємопов'язані, результати розрахунку основного шуканого показника - можливого для даного підприємства темпу приросту обсягу реалізації продукції (тобто обсягу операційної його діяльності) - залишаються незмінними.
Можливий темп приросту обсягу реалізації продукції, що не порушує фінансову рівновагу підприємства, складає роботу наступних чотирьох коефіцієнтів, досягнутих при рівноважному його стан на попередньому етапі антикризового управління:
1) коефіцієнта рентабельності реалізації продукції;
2) коефіцієнта капіталізації чистого прибутку;
3) коефіцієнта левериджу активів (він характеризує «фінансовий важіль», з яким власний капітал підприємства формує активи, що використовуються в його господарській діяльності);
4) коефіцієнта оборотності активів.
Якщо базові параметри фінансової стратегії підприємства залишаються незмінними в майбутньому періоді, розрахунковий показник буде залишати оптимальне значення можливого приросту обсягу реалізації продукції. Будь-яке відхилення від цього оптимального значення буде або вимагати додаткового залучення фінансових ресурсів (порушуючи фінансову рівновагу), або генерувати додатковий обсяг цих ресурсів, не забезпечуючи ефективного їх використання в операційному процесі.
Якщо ж за умовами кон'юнктури товарного ринку підприємство не може вийти на запланований темп приросту обсягу реалізації продукції або, навпаки, може істотно його перевищити, для забезпечення нового ступеня фінансової рівноваги підприємства в параметри його фінансової стратегії повинні бути внесені відповідні корективи (тобто змінені значення окремих базових фінансових показників).
Мета цього етапу фінансової стабілізації вважається досягнутою, якщо в результаті прискорення темпів сталого економічного зростання підприємства забезпечується відповідне зростання його ринкової вартості в довгостроковій перспективі.
Розглянуті методи антикризового управління свідчать про широкий діапазон можливостей фінансової стабілізації підприємства за рахунок використання її внутрішніх механізмів.
Висновок
Сучасна економічна дійсність примушує керівників підприємств постійно приймати рішення в умовах невизначеності. В умовах фінансової та політичної нестабільності комерційна діяльність загрожує різними кризовими ситуаціями, результатом яких може стати неспроможність або банкрутство.
Криза - це крайнє загострення протиріч у соціально-економічній системі (організації), що загрожує її існуванню. На виникнення кризових ситуацій на підприємстві впливає безліч чинників. Зарубіжні і російські вчені згрупували ці причинні за двома критеріями: зовнішні і внутрішні. До зовнішніх як правило відносяться ті фактори які залежать від обстановки в регіоні, країні і в цілому в світі. До внутрішніх відносяться обстановка усередині підприємства, до них можна віднести: управлінські причини, виробничі причини, ринкові причини. На внутрішні причини підприємство можна і потрібно впливати, щоб уникнути криза. На зовнішні ж фактори підприємство не в силах впливати.
Антикризове управління повинне існувати на всіх підприємствах Антикризове управління полягає не тільки в нейтралізації і подоланні криз, але і в профілактиці можливості появи кризових ситуацій.
У антикризового управління є предмет впливу і суб'єкт впливу. Предметом є діяльність людини. Суб'єктом є управлінський персонал, який здійснює антикризове управління.
Можна виділити основні характеристики антикризового управління такі:
1. Функції антикризового управління.
2. Інтеграція та диференціація.
3. Обмеження.
4. Поєднання формальні і неформальні початку.
5. Стратегія розвитку.
У розумінні людей кризу як правило, асоціюється з хаосом, деструкцією, невизначеними і в той же час безрадісними перспективами майбутнього. Проте в боротьбі завжди є не тільки переможені, але і переможці. Існують як негативні наслідки кризи, так і позитивні. Наслідки кризи можна розглядати як з точки зору підсумкових результатів після кризових ситуацій, так і ті які супроводжують підприємство протягом всієї кризи. До першого можна віднести: фінансове оздоровлення організації або перехід до нової кризи, збереження або ліквідація. До другої можна віднести ті витрати, які понесе підприємства протягом всієї кризи, а також погіршення репутації підприємства.
Платоспроможність підприємства є достатньою, але є невеликі перешкоди з оплатою короткострокових платежів. Фінансова стійкість підприємства можна охарактеризувати як нормальну стійкість, можливі епізодичні затримки (короткострокові) у платежах. У цілому за три роки відбулося незначне зниження ділової активності.
Для поліпшення фінансового стану підприємству можна запропонувати наступні антикризові пропозиції: усунення неплатоспроможності (короткострокової), відновлення фінансової стійкості (фінансової рівноваги), забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді.
Список використаних джерел
1 Аналіз і діагностика фінансово-господарської діяльності підприємств: навч. для студ. вузів / Ріс. екон. акад. ім. Г.В. Плеханова; під ред. В.Я. Позднякова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 616 с.
2 Аналіз фінансової звітності: навч. посібник / Фін. акад. при Уряді РФ; під ред. О. В. Єфимової, М. В. Мельник. - 2-е вид., Испр. і доп. - М.: Омега-Л, 2005. - 408 с.
3 Антикризове управління: конспект лекцій / Бабушкіна, Є. А., Бірюкова, О. Ю., Верещагіна, Л. С.. - М.: Ексмо, 2008. - 160 с.
4 Антикризове управління: Матеріали Междунар.науч.-практ.конф. (9-10 дек.2007г.) / [Редкол.: Н. П. Макаркін (Отв.ред.) Та ін]. - Саранськ: Вид-во Мордов.ун-та, 2008. - 165с. - ISBN 5-7103-0402-6.
5 Антикризове управління: навч. / Орєхов, В. І., Балдін, К.., Гапоненко, Н. П. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 540 с.
6 Антикризове управління: навч. для студ. / Жарковський, Є. П., Бродський, Б. Є., Бродський, І. Б. - 5-е вид., Перераб. - М.: Омега-Л, 2008. - 438 с.
7 Антикризове управління: навч. для студ. вузів / Попов, Р. А. - Вид. 2-е, перероб. і доп. - М.: Вищ. шк., 2008. - 480 с.
8 Антикризове управління: навч. для студ. вузів, що навч. з екон. спец. / Міносвіти Росії, Держ. Ун-т Упр. ; Під ред. Е. М. Короткова. - Вид. 2-е, доп. і перераб. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 620 с.
9 Антикризове управління: навч. посібник / Є. А. Татарніков. - М.: РІОР, 2007. - 96 с.
10 Антикризове управління: навч. посібник для студ. / Самородскій, В. А., Хлусова, І. А. - М.: Колос, 2008. - 203 с.
11 Антикризове управління: навч. посібник для студ. вузів, що навч. по спец. "Антикризове упр." та ін екон. спец. / Круглова, Н.Ю. - М.: КноРус, 2009. - 512 с.
12 Антикризове управління: навч. посібник для студ. / Зуб, О.Т. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 320 с.
13 Антикризове управління: навч. / Бєляєв, А. А., Коротков, Е. М.; Міносвіти і наки Росії, Федер. агентство з освіти, ГОУВПО "Держ. ун-т управління", Ін-т нац. та світової екон. - М.: [б. і.], 2005. - 262 с.
14 Антикризове управління: навчальний посібник / рук. авт. колективу І. К. Ларіонов. - 6-е вид., Перераб. і доп. - М.: Дашков і К °, 2009. - 289 с.
15 Антикризове управління і трансформація виробничих систем: методологія і практика: [монографія] / Гончарук, О. Ю. - М.: Економіка, 2006. - 287 с.
16 Антикризове управління компанією / Самоукіна, Н. - СПб. : Питер, 2008. - 188с.
17 Антикризове управління кредитними організаціями: навч. посібник / Тавас, А. М. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 480 с.
18 Антикризове управління. Теорія і практика: навч. посібник для студ. вузів / Захаров, В. Я., Блінов, А. О., Хавін, Д. В. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 288 с.
19 Антикризове управління: завдання та рішення: навчально-практ. посібник / Просвітів, Г. І. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 288 с.
20 Антикризове управління: контроль і ризики комерційних банків і фірм у Росії / Маренков, Н. Л., МДУ ім. М. В. Ломоносова. - М.: Едіторіал УРСС, 2007. - 360С. - Бібліогр.: С.332-339.
21 Антикризове управління: організаційно-економічні та соціально-психологічні аспекти: навч. посібник / Дорошенко, Ю. А., Жерякова, С. Н., Юров, Ю. І., 2005. - 872 с.
22 Антикризове управління: стратегічні і тактичні аспекти / Н. Д. Гуськова [и др.]. - Саранськ: Вид-во мордою. ун-ту, 2005. - 168 с.
23 Антикризове управління: фінансовий аспект / Большаков, А. С.; С.-Петерб. гуманіт. ун-т профспілок. - М.: СПбГУП, 2005. - 132 с.
24 Антикризовий менеджмент: Учеб. / Под ред. А. Г. Грязнова. - М.: ЕКМОС, 2005. - 366с.
25 Антикризовий менеджмент: теорія і методологія економічного аналізу / Аверіна, О. І.; [наук. ред. М. Д. Гуськова]. - Саранськ: Вид-во мордою. ун-ту, 2006. - 244 с.
26 Артеменко, В. Г. Аналіз фінансової звітності: навч. посібник / Артеменко, В. Г., Остапова, В. В. - 2-е вид., стер. - М.: Омега-Л, 2007. - 270 с.
27 Бердникова, Т. Б. Аналіз і діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства: навч. / Бердникова, Т. Б. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 215 с.
28 Васильєва, Л. С. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємств: навч. посібник / Васильєва, Л. С., Штейн, Є. М., Петровська, М. В.; під ред. Є. М. Штейн. - М.: Іспит, 2008. - 319 с.
29 Глазов, М. М. Аналіз і діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства: навч. для студ / Глазов, М. М.; Балт. ін-т управління. - СПб. : Андріївський ВД, 2006. - 448 с.
30 Аналіз фінансової звітності: навч. / Донцова, Л. В., Нікіфорова, Н. А. - 3-тє вид., Перераб. і доп. - М.: Справа та сервіс, 2005. - 368 с.
31 Витоки криз / Гришин, Я. Я. - К.: Вид-во Казан.ун-та, 2005. - 171с.
32 Менеджмент: [підручник для вузів] / під ред. Д. Д. Вачугова. - М.: Вищ. шк., 2008. - 399 с. - Бібліогр: с. 395.
33 Менеджмент: навч. по спец. "Менеджмент організації" / Держ. ун-т управління; під ред. М. Л. Разу. - 2-е вид., Стер. - М.: КноРус, 2009. - 471 с.
34 Менеджмент: навч. посібник для студ. вузів / Г. Б. Максименко. - М.: Дашков і К °, 2007.
35 Менеджмент: навчальний посібник / Бурчакова, М. А., Хожемпо, В. В. - М.: Изд-во РУДН, 2006. - 310 с.
36 Менеджмент організації: Вступ до спеціальності: навч. посібник / Одинцов, А. А.. - М.: Іспит, 2004. - 320 с.
37 Менеджмент: основні терміни і поняття: словник / Кисляков, Г.В., Кислякова, Н. Аю. - М.: Вищ. шк., 2009. - 264 с.
38 Менеджмент: управління організаційними системами: навч. посібник / Шеметов, П. В., Чередникова, Л. Є., Пєтухова, С. В.. - 2-е вид., Стер. - М.: Омега-Л, 2008. - 407 с.
39 Методологія антикризового управління: [учеб.-практ. посібник] / Юн, Г. Б.; Акад. нар. г-ва при Уряді РФ. - М.: Справа, 2004. - 432 с.
40 Загальний менеджмент: навч. посібник / Райченко, А. В.; Ін-т економіки та фінансів "Синергія". - М.: ИНФРА-М, 2009. - 383 с.
41 Загальний менеджмент: Концепції та коментарі: навч. / Дятлов, А. М., Плотніков, М. В., Мутовін, І. А. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 400 с.
42 Операційний антикризовий менеджмент / Шатраков, А. Ю. [та ін]. - М.: Економіка, 2008. - 382 с.
43 Основи антикризового управління підприємствами: навч. посібник / під ред. М. М. Кожевнікова. - М.: Академія, 2005. - 496 с.
44 Основи менеджменту: навч. посібник / Володько, В. Ф. - 2-е вид. - Мінськ: Адукация i вихаванне, 2008. - 304 с.
45 Основи менеджменту: навч. / Єгоршин, А. П. - Н. Новгород: [НІМБ], 2008. -320 С.
46 Основи менеджменту. Ч. 1 / Шахраїв, П. П. - М.: Изд-во ЛКІ, 2008. - 120 с.
47 Основи теорії фінансового менеджменту: учеб.-практ. посібник / Ковальов, В. В. - М.: Проспект, 2009. - 533 с.
48 Основи функціонального та антикризового менеджменту: Учеб.пособие для студ / Бляхман, Л. С. - СПб. : Вид-во Михайлова В.А., 2005. - 380С.
49 Стратегічний та кризовий менеджмент фірми: навч. посібник для вузів / Масленченков, Ю. С., Троніна, Ю. М. - М.: Дашков і К °, 2005. - 883 с.
50 Фінансове оздоровлення фірми: Теорія і практика: Учеб. посібник / Бобильова, А. З. - М.: Справа, 2003. - 256с.
51 Фінансовий менеджмент: вартісної підхід: [навчальний посібник] / Іванов, І. В., Баранов, В. В. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 504 с.
Циклічні кризи як механізм функціонування сучасного капіталізму: Спецкурс / Сажина, М. А.; МДУ ім.М.В.Ломоносова. - М.: Изд-во МГУ, 2006. - 80с.
Основна роль у системі антикризового управління підприємством відводиться широкому використанню внутрішніх механізмів фінансової стабілізації. Це пов'язано з тим, що успішне застосування цих механізмів дозволяє не тільки зняти фінансовий стрес погрози банкрутства, але і значною мірою позбавити підприємство від залежності використання позикового капіталу, прискорити темпи його економічного розвитку. Фінансова стабілізація підприємства в умовах кризової ситуації послідовно здійснюється за такими основними етапами.
1. Усунення неплатоспроможності. В якій би якої не оцінювався за результатами діагностики банкрутства масштаб кризового стану підприємства, найбільш нагальним завданням у системі заходів фінансової його стабілізації є відновлення здатності до здійснення платежів по своїх невідкладних фінансових зобов'язань з тим, щоб попередити виникнення процедури банкрутства.
2. Відновлення фінансової стійкості (фінансової рівноваги). Хоча неплатоспроможність підприємства може бути усунена протягом короткого періоду за рахунок здійснення ряду аварійних фінансових операцій, причини, що генерують неплатоспроможність, можуть залишатися незмінними, якщо не буде відновлена до безпечного рівня фінансова стійкість підприємства. Це дозволить усунути загрозу банкрутства не тільки в короткому, але й у відносно більш тривалому проміжку часу.
3. Забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді. Повна фінансова стабілізація досягається тільки тоді, коли підприємство забезпечило тривалий фінансову рівновагу в процесі свого майбутнього економічного розвитку, тобто створило передумови стабільного зниження вартості використовуваного капіталу і постійного росту своєї ринкової вартості. Це завдання вимагає прискорення темпів економічного розвитку на основі внесення певних коректив в окремі параметри фінансової стратегії підприємства. Скоригований з урахуванням несприятливих факторів фінансова стратегія підприємства повинна забезпечувати високі темпи стійкого зростання його операційної діяльності при одночасній нейтралізації загрози його банкрутства в майбутньому періоді.
Кожному етапу фінансової стабілізації підприємства відповідають певні її внутрішні механізми, які в практиці фінансового менеджменту прийнято підрозділяти на оперативний, тактичний і стратегічний.
Використовувані вищеперелічені внутрішні механізми фінансової стабілізації носять «захисний» або «наступальний» характер.
Оперативний механізм фінансової стабілізації, заснований на принципі «відсікання зайвого», являє собою захисну реакцію підприємства на несприятливий фінансовий розвиток і позбавлений будь-яких наступальних управлінських рішень.
Тактичний механізм фінансової стабілізації, використовуючи окремі захисні заходи, у переважному виді являє собою наступальну тактику, спрямовану на перелом несприятливих тенденцій фінансового розвитку і вихід на рубіж фінансової рівноваги підприємства.
Стратегічний механізм фінансової стабілізації являє собою винятково наступальну стратегію фінансового розвитку, що забезпечує оптимізацію необхідних фінансових параметрів, підлеглу цілям прискорення всього економічного зростання підприємства.
Прискорена ліквідність оборотних активів, що забезпечує зростання позитивного грошового потоку в короткостроковому періоді, досягається за рахунок наступних основних заходів:
- Ліквідації портфеля короткострокових фінансових вкладень;
- Прискорення інкасації дебіторської заборгованості;
- Зниження періоду надання товарного (комерційного) кредиту;
- Збільшення розміру цінової знижки при здійсненні готівкового розрахунку за реалізовану продукцію;
- Зниження розміру страхових запасів товарно-матеріальних цінностей;
- Уцінки трудноліквідних видів запасів товарно-матеріальних цінностей до рівня ціни попиту з забезпеченням подальшої їх реалізації та інших.
Прискорене часткове дезінвестірованіе необоротних активів, що забезпечує зростання позитивного грошового потоку в короткостроковому періоді, досягається за рахунок наступних основних заходів:
- Реалізації висоліквідной частини довгострокових фінансових інструментів інвестиційного портфеля;
- Проведення операцій зворотного лізингу, в процесі яких раніше придбані у власність основні засоби продаються лізингодавцю з одночасним оформленням договору їх фінансового лізингу;
- Прискореної продажу невикористаного устаткування за цінами попиту на відповідному ринку;
- Оренди обладнання, раніше планованого до придбання в процесі оновлення основних засобів і інших.
Прискорене скорочення розміру короткострокових фінансових зобов'язань, що забезпечує зниження обсягу негативного грошового потоку в короткостроковому періоді, досягається за рахунок наступних основних заходів:
- Пролонгації короткострокових фінансових кредитів;
- Реструктуризації портфеля короткострокових фінансових кредитів з перекладом окремих з них у довгострокові;
- Збільшення періоду надається постачальниками товарного (комерційного) кредиту;
- Відстрочення розрахунків за окремими формами внутрішньої кредиторської заборгованості підприємства та інших.
Мета цього етапу фінансової стабілізації вважається досягнутою, якщо усунена поточна неплатоспроможність підприємства, тобто обсяг надходження грошових коштів перевищив обсяг невідкладних фінансових зобов'язань у короткостроковому періоді. Це означає, що загроза банкрутства підприємства в поточному відрізку часу ліквідована, хоча і носить, як правило, відкладеним.
2. Тактичний механізм фінансової стабілізації являє собою систему заходів, спрямованих на досягнення точки фінансової рівноваги підприємства в майбутньому періоді.
Як видно з наведеної формули, праву її частину складають всі джерела формування власних фінансових ресурсів підприємства, а ліву - відповідно всі напрямки використання цих ресурсів.
Які б заходи не приймалися в процесі використання тактичного механізму фінансової стабілізації підприємства, всі вони повинні бути спрямовані на забезпечення нерівності: ОГ СФР> ОПВ фр. Однак у реальній практиці можливості істотного збільшення обсягу генерування власних фінансових ресурсів (лівої частини нерівності) в умовах кризового розвитку обмежені. Тому основним напрямом забезпечення досягнення точки фінансової рівноваги підприємством в кризових умовах є скорочення об'єму споживання власних фінансових ресурсів (правої частини нерівності). Таке скорочення пов'язане зі зменшенням обсягу, як операційною, так і інвестиційної діяльності підприємства і тому характеризується терміном «стиснення підприємства».
Стиснення підприємства в процесі забезпечення вищенаведеного нерівності має супроводжуватися заходами щодо забезпечення приросту власних фінансових ресурсів. Чим більшою мірою підприємство зможе забезпечити позитивний розрив відповідних грошових потоків цього нерівності, тим швидше воно досягне точки фінансової рівноваги в процесі виходу з кризового стану.
Збільшення обсягу генерування власних фінансових ресурсів, що забезпечує зростання лівої частини нерівності, досягається за рахунок наступних основних заходів:
- Оптимізації цінової політики підприємства, що забезпечує додатковий розмір операційного доходу;
- Скорочення суми постійних витрат (включаючи скорочення управлінського персоналу, витрат на поточний ремонт тощо);
- Зниження рівня змінних витрат (включаючи скорочення виробничого персоналу основних і допоміжних підрозділів; підвищення продуктивності праці тощо);
- Здійснення ефективної податкової політики, що забезпечує мінімізацію податкових платежів по відношенню до суми доходу та прибутку підприємства (спрямованої на зростання суми чистого прибутку підприємства);
- Проведення прискореної амортизації активної частини основних засобів з метою зростання обсягу амортизаційного потоку;
- Своєчасної реалізації вибуває у зв'язку з високим зносом або невикористаного майна;
- Здійснення ефективної емісійної політики за рахунок додаткової емісії акцій (або залучення додаткового пайового капіталу) та інших.
Скорочення необхідного обсягу споживання власних фінансових ресурсів, що забезпечує зниження лівої частини нерівності, досягається за рахунок наступних основних заходів:
- Зниження інвестиційної активності підприємства у всіх основних її формах;
- Забезпечення відновлення операційних позаоборотних активів переважно за рахунок їх оренди (лізингу);
- Здійснення дивідендної політики, адекватної кризового фінансового розвитку підприємства з метою збільшення чистого прибутку, що спрямовується на виробничий розвиток;
- Скорочення обсягу програми участі найманих працівників у прибутку (в період кризового розвитку мають бути суттєво знижені суми преміальних виплат за рахунок цього джерела);
- Відмови від зовнішніх соціальних та інших програм підприємства, що фінансуються за рахунок його прибутку;
- Зниження розмірів відрахувань до резервного та інших страхових фондів, що здійснюються за рахунок прибутку, та інші.
Мета цього етапу фінансової стабілізації вважається досягнутою, якщо підприємство вийшло на рубіж фінансової рівноваги, що передбачається цільовими показниками фінансової структури капіталу і забезпечує достатню його фінансову стійкість.
3. Стратегічний механізм фінансової стабілізації являє собою систему заходів, спрямованих на підтримку досягнутого фінансової рівноваги підприємства в тривалому періоді. Цей механізм базується на використанні моделі стійкого економічного росту підприємства, забезпечуваного основними параметрами його фінансової стратегії.
Модель сталого економічного зростання має різні математичні варіанти в залежності від використовуваних базових показників фінансової стратегії підприємства. Однак, враховуючи, що всі ці базові показники кількісно і функціонально взаємопов'язані, результати розрахунку основного шуканого показника - можливого для даного підприємства темпу приросту обсягу реалізації продукції (тобто обсягу операційної його діяльності) - залишаються незмінними.
Можливий темп приросту обсягу реалізації продукції, що не порушує фінансову рівновагу підприємства, складає роботу наступних чотирьох коефіцієнтів, досягнутих при рівноважному його стан на попередньому етапі антикризового управління:
1) коефіцієнта рентабельності реалізації продукції;
2) коефіцієнта капіталізації чистого прибутку;
3) коефіцієнта левериджу активів (він характеризує «фінансовий важіль», з яким власний капітал підприємства формує активи, що використовуються в його господарській діяльності);
4) коефіцієнта оборотності активів.
Якщо базові параметри фінансової стратегії підприємства залишаються незмінними в майбутньому періоді, розрахунковий показник буде залишати оптимальне значення можливого приросту обсягу реалізації продукції. Будь-яке відхилення від цього оптимального значення буде або вимагати додаткового залучення фінансових ресурсів (порушуючи фінансову рівновагу), або генерувати додатковий обсяг цих ресурсів, не забезпечуючи ефективного їх використання в операційному процесі.
Якщо ж за умовами кон'юнктури товарного ринку підприємство не може вийти на запланований темп приросту обсягу реалізації продукції або, навпаки, може істотно його перевищити, для забезпечення нового ступеня фінансової рівноваги підприємства в параметри його фінансової стратегії повинні бути внесені відповідні корективи (тобто змінені значення окремих базових фінансових показників).
Мета цього етапу фінансової стабілізації вважається досягнутою, якщо в результаті прискорення темпів сталого економічного зростання підприємства забезпечується відповідне зростання його ринкової вартості в довгостроковій перспективі.
Розглянуті методи антикризового управління свідчать про широкий діапазон можливостей фінансової стабілізації підприємства за рахунок використання її внутрішніх механізмів.
Висновок
Сучасна економічна дійсність примушує керівників підприємств постійно приймати рішення в умовах невизначеності. В умовах фінансової та політичної нестабільності комерційна діяльність загрожує різними кризовими ситуаціями, результатом яких може стати неспроможність або банкрутство.
Криза - це крайнє загострення протиріч у соціально-економічній системі (організації), що загрожує її існуванню. На виникнення кризових ситуацій на підприємстві впливає безліч чинників. Зарубіжні і російські вчені згрупували ці причинні за двома критеріями: зовнішні і внутрішні. До зовнішніх як правило відносяться ті фактори які залежать від обстановки в регіоні, країні і в цілому в світі. До внутрішніх відносяться обстановка усередині підприємства, до них можна віднести: управлінські причини, виробничі причини, ринкові причини. На внутрішні причини підприємство можна і потрібно впливати, щоб уникнути криза. На зовнішні ж фактори підприємство не в силах впливати.
Антикризове управління повинне існувати на всіх підприємствах Антикризове управління полягає не тільки в нейтралізації і подоланні криз, але і в профілактиці можливості появи кризових ситуацій.
У антикризового управління є предмет впливу і суб'єкт впливу. Предметом є діяльність людини. Суб'єктом є управлінський персонал, який здійснює антикризове управління.
Можна виділити основні характеристики антикризового управління такі:
1. Функції антикризового управління.
2. Інтеграція та диференціація.
3. Обмеження.
4. Поєднання формальні і неформальні початку.
5. Стратегія розвитку.
У розумінні людей кризу як правило, асоціюється з хаосом, деструкцією, невизначеними і в той же час безрадісними перспективами майбутнього. Проте в боротьбі завжди є не тільки переможені, але і переможці. Існують як негативні наслідки кризи, так і позитивні. Наслідки кризи можна розглядати як з точки зору підсумкових результатів після кризових ситуацій, так і ті які супроводжують підприємство протягом всієї кризи. До першого можна віднести: фінансове оздоровлення організації або перехід до нової кризи, збереження або ліквідація. До другої можна віднести ті витрати, які понесе підприємства протягом всієї кризи, а також погіршення репутації підприємства.
Платоспроможність підприємства є достатньою, але є невеликі перешкоди з оплатою короткострокових платежів. Фінансова стійкість підприємства можна охарактеризувати як нормальну стійкість, можливі епізодичні затримки (короткострокові) у платежах. У цілому за три роки відбулося незначне зниження ділової активності.
Для поліпшення фінансового стану підприємству можна запропонувати наступні антикризові пропозиції: усунення неплатоспроможності (короткострокової), відновлення фінансової стійкості (фінансової рівноваги), забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді.
Список використаних джерел
1 Аналіз і діагностика фінансово-господарської діяльності підприємств: навч. для студ. вузів / Ріс. екон. акад. ім. Г.В. Плеханова; під ред. В.Я. Позднякова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 616 с.
2 Аналіз фінансової звітності: навч. посібник / Фін. акад. при Уряді РФ; під ред. О. В. Єфимової, М. В. Мельник. - 2-е вид., Испр. і доп. - М.: Омега-Л, 2005. - 408 с.
3 Антикризове управління: конспект лекцій / Бабушкіна, Є. А., Бірюкова, О. Ю., Верещагіна, Л. С.. - М.: Ексмо, 2008. - 160 с.
4 Антикризове управління: Матеріали Междунар.науч.-практ.конф. (9-10 дек.2007г.) / [Редкол.: Н. П. Макаркін (Отв.ред.) Та ін]. - Саранськ: Вид-во Мордов.ун-та, 2008. - 165с. - ISBN 5-7103-0402-6.
5 Антикризове управління: навч. / Орєхов, В. І., Балдін, К.., Гапоненко, Н. П. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 540 с.
6 Антикризове управління: навч. для студ. / Жарковський, Є. П., Бродський, Б. Є., Бродський, І. Б. - 5-е вид., Перераб. - М.: Омега-Л, 2008. - 438 с.
7 Антикризове управління: навч. для студ. вузів / Попов, Р. А. - Вид. 2-е, перероб. і доп. - М.: Вищ. шк., 2008. - 480 с.
8 Антикризове управління: навч. для студ. вузів, що навч. з екон. спец. / Міносвіти Росії, Держ. Ун-т Упр. ; Під ред. Е. М. Короткова. - Вид. 2-е, доп. і перераб. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 620 с.
9 Антикризове управління: навч. посібник / Є. А. Татарніков. - М.: РІОР, 2007. - 96 с.
10 Антикризове управління: навч. посібник для студ. / Самородскій, В. А., Хлусова, І. А. - М.: Колос, 2008. - 203 с.
11 Антикризове управління: навч. посібник для студ. вузів, що навч. по спец. "Антикризове упр." та ін екон. спец. / Круглова, Н.Ю. - М.: КноРус, 2009. - 512 с.
12 Антикризове управління: навч. посібник для студ. / Зуб, О.Т. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 320 с.
13 Антикризове управління: навч. / Бєляєв, А. А., Коротков, Е. М.; Міносвіти і наки Росії, Федер. агентство з освіти, ГОУВПО "Держ. ун-т управління", Ін-т нац. та світової екон. - М.: [б. і.], 2005. - 262 с.
14 Антикризове управління: навчальний посібник / рук. авт. колективу І. К. Ларіонов. - 6-е вид., Перераб. і доп. - М.: Дашков і К °, 2009. - 289 с.
15 Антикризове управління і трансформація виробничих систем: методологія і практика: [монографія] / Гончарук, О. Ю. - М.: Економіка, 2006. - 287 с.
16 Антикризове управління компанією / Самоукіна, Н. - СПб. : Питер, 2008. - 188с.
17 Антикризове управління кредитними організаціями: навч. посібник / Тавас, А. М. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 480 с.
18 Антикризове управління. Теорія і практика: навч. посібник для студ. вузів / Захаров, В. Я., Блінов, А. О., Хавін, Д. В. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 288 с.
19 Антикризове управління: завдання та рішення: навчально-практ. посібник / Просвітів, Г. І. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 288 с.
20 Антикризове управління: контроль і ризики комерційних банків і фірм у Росії / Маренков, Н. Л., МДУ ім. М. В. Ломоносова. - М.: Едіторіал УРСС, 2007. - 360С. - Бібліогр.: С.332-339.
21 Антикризове управління: організаційно-економічні та соціально-психологічні аспекти: навч. посібник / Дорошенко, Ю. А., Жерякова, С. Н., Юров, Ю. І., 2005. - 872 с.
22 Антикризове управління: стратегічні і тактичні аспекти / Н. Д. Гуськова [и др.]. - Саранськ: Вид-во мордою. ун-ту, 2005. - 168 с.
23 Антикризове управління: фінансовий аспект / Большаков, А. С.; С.-Петерб. гуманіт. ун-т профспілок. - М.: СПбГУП, 2005. - 132 с.
24 Антикризовий менеджмент: Учеб. / Под ред. А. Г. Грязнова. - М.: ЕКМОС, 2005. - 366с.
25 Антикризовий менеджмент: теорія і методологія економічного аналізу / Аверіна, О. І.; [наук. ред. М. Д. Гуськова]. - Саранськ: Вид-во мордою. ун-ту, 2006. - 244 с.
26 Артеменко, В. Г. Аналіз фінансової звітності: навч. посібник / Артеменко, В. Г., Остапова, В. В. - 2-е вид., стер. - М.: Омега-Л, 2007. - 270 с.
27 Бердникова, Т. Б. Аналіз і діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства: навч. / Бердникова, Т. Б. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 215 с.
28 Васильєва, Л. С. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємств: навч. посібник / Васильєва, Л. С., Штейн, Є. М., Петровська, М. В.; під ред. Є. М. Штейн. - М.: Іспит, 2008. - 319 с.
29 Глазов, М. М. Аналіз і діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства: навч. для студ / Глазов, М. М.; Балт. ін-т управління. - СПб. : Андріївський ВД, 2006. - 448 с.
30 Аналіз фінансової звітності: навч. / Донцова, Л. В., Нікіфорова, Н. А. - 3-тє вид., Перераб. і доп. - М.: Справа та сервіс, 2005. - 368 с.
31 Витоки криз / Гришин, Я. Я. - К.: Вид-во Казан.ун-та, 2005. - 171с.
32 Менеджмент: [підручник для вузів] / під ред. Д. Д. Вачугова. - М.: Вищ. шк., 2008. - 399 с. - Бібліогр: с. 395.
33 Менеджмент: навч. по спец. "Менеджмент організації" / Держ. ун-т управління; під ред. М. Л. Разу. - 2-е вид., Стер. - М.: КноРус, 2009. - 471 с.
34 Менеджмент: навч. посібник для студ. вузів / Г. Б. Максименко. - М.: Дашков і К °, 2007.
35 Менеджмент: навчальний посібник / Бурчакова, М. А., Хожемпо, В. В. - М.: Изд-во РУДН, 2006. - 310 с.
36 Менеджмент організації: Вступ до спеціальності: навч. посібник / Одинцов, А. А.. - М.: Іспит, 2004. - 320 с.
37 Менеджмент: основні терміни і поняття: словник / Кисляков, Г.В., Кислякова, Н. Аю. - М.: Вищ. шк., 2009. - 264 с.
38 Менеджмент: управління організаційними системами: навч. посібник / Шеметов, П. В., Чередникова, Л. Є., Пєтухова, С. В.. - 2-е вид., Стер. - М.: Омега-Л, 2008. - 407 с.
39 Методологія антикризового управління: [учеб.-практ. посібник] / Юн, Г. Б.; Акад. нар. г-ва при Уряді РФ. - М.: Справа, 2004. - 432 с.
40 Загальний менеджмент: навч. посібник / Райченко, А. В.; Ін-т економіки та фінансів "Синергія". - М.: ИНФРА-М, 2009. - 383 с.
41 Загальний менеджмент: Концепції та коментарі: навч. / Дятлов, А. М., Плотніков, М. В., Мутовін, І. А. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 400 с.
42 Операційний антикризовий менеджмент / Шатраков, А. Ю. [та ін]. - М.: Економіка, 2008. - 382 с.
43 Основи антикризового управління підприємствами: навч. посібник / під ред. М. М. Кожевнікова. - М.: Академія, 2005. - 496 с.
44 Основи менеджменту: навч. посібник / Володько, В. Ф. - 2-е вид. - Мінськ: Адукация i вихаванне, 2008. - 304 с.
45 Основи менеджменту: навч. / Єгоршин, А. П. - Н. Новгород: [НІМБ], 2008. -320 С.
46 Основи менеджменту. Ч. 1 / Шахраїв, П. П. - М.: Изд-во ЛКІ, 2008. - 120 с.
47 Основи теорії фінансового менеджменту: учеб.-практ. посібник / Ковальов, В. В. - М.: Проспект, 2009. - 533 с.
48 Основи функціонального та антикризового менеджменту: Учеб.пособие для студ / Бляхман, Л. С. - СПб. : Вид-во Михайлова В.А., 2005. - 380С.
49 Стратегічний та кризовий менеджмент фірми: навч. посібник для вузів / Масленченков, Ю. С., Троніна, Ю. М. - М.: Дашков і К °, 2005. - 883 с.
50 Фінансове оздоровлення фірми: Теорія і практика: Учеб. посібник / Бобильова, А. З. - М.: Справа, 2003. - 256с.
51 Фінансовий менеджмент: вартісної підхід: [навчальний посібник] / Іванов, І. В., Баранов, В. В. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 504 с.
Циклічні кризи як механізм функціонування сучасного капіталізму: Спецкурс / Сажина, М. А.; МДУ ім.М.В.Ломоносова. - М.: Изд-во МГУ, 2006. - 80с.