Завдання 1. Розрахунок і оцінка ефективності антикризових заходів на конкретному прикладі
Питання:
Виходячи з власної практики, діяльності компанії, в якій ви працюєте, або на прикладі інших організацій, використовуючи друковані та інтернет джерела, розгляньте конкретний випадок антикризових заходів і проаналізуйте їх ефективність.
Відповідь:
Розглянемо антикризові заходи, зроблені в ТОВ ЦІТ «Телеком Софт» і проаналізуємо їх ефективність.
ТОВ ЦІТ «Телеком Софт» заснована в 1992 році, є структурним регіональним підрозділом компанії «Консультант Плюс». Загальноросійська мережу розповсюдження правової інформації «Консультант Плюс» - найбільша сервісна мережа, що працює на вітчизняному ринку інформаційно-правових послуг. Вона складається з 300 регіональних інформаційних центрів. За ТОВ ЦІТ «Телеком Софт» закріплений порядковий номер 206.
РІЦ 206 крім обслуговування довідково-правової системи так само займається поширенням ряду програмних продуктів. У структурі компанії присутній чіткий розподіл функцій між відділами. Відділ регіонального законодавства доповнює систему новими регіональними правовими документами, обробляючи їх. У відділі працює 5 осіб. Відділ прикладних програм займається продажем і установкою антивірусних і ряду інших систем. У складі відділу 4 людини. Відділ навчання займається сертифікацією користувачів УПС. У складі даного відділу 4 людини. Юридичний відділ очолює начальник відділу навчання. Так само підприємство найняло додаткового юриста. Відділ продажів займається безпосереднім збутом продукції і послуг. Складається з 18 працівників. Технічний відділ забезпечує роботу офісної техніки і серверів. (3 чол). Відділ супроводу - основний відділ, займається супроводом СПС «Консультант Плюс». 25 фахівців. Всього в фірмі працює 60 чоловік. За своєю організаційно-провавой формі «Телеком Софт» є товариством з обмеженою відповідальністю. Знаходиться на спрощеному режимі оподаткування.
З листопада 2008 року організація зіткнулася з низкою проблем. У тому числі: зменшення кількості клієнтів, скорочення прибутку, падіння попиту на супутні програми. Як наслідок виник цілий ряд внутрішніх проблем: несвоєчасна виплата заробітної плати, наростання соціальної напруженості.
Таким чином, можна говорити про кризу на підприємстві. Криза - це не обов'язково погана новина, це просто констатація факту. Слово "криза" походить від грецького слова "crisis", яке означає "вирок, рішення з якого-небудь питання, або в сумнівній ситуації". У XIX столітті значення перейшло в економіку. "Класична" економічне поняття кризи, що сформувалося в той час, означає не бажану і драматичну фазу в капіталістичній економічній системі, що характеризується коливаннями і негативними явищами, перешкодами. Однак звернімося до більш сучасним визначенням кризи. Словник Вебстера визначає кризу як «поворотну точку на краще чи на гірше», як «момент, що вимагає ухвалення рішення» або «критичний період». Також словник Вебстера визначає кризу як «ситуацію, що досягла вирішальної фази». Криза - це період нестабільності або такого стану бізнесу, коли насуваються серйозні зміни. Причому результат цих змін може бути як украй несприятливий, так і позитивний. Як правило, вихідні шанси на успіх 50x50, однак це співвідношення можна виправити за допомогою вмілого менеджменту.
Поняття "криза на підприємстві" описує в сучасній економічній літературі різні феномени в житті підприємства, від просто перешкод у функціонуванні через різні конфлікти аж до знищення підприємства. Далі криза підприємства можна розуміти як незапланований і не бажаний, обмежений за часом процес, який в змозі суттєво перешкодити або навіть зробити не можливим функціонування підприємства. Таким чином, з практичної, бізнес-орієнтованої точки зору, криза - це будь-яка нестандартна ситуація, в якій виникає ризик.
При кризі важливою є проблема управління.
На розглянутому підприємстві відбулася криза неплатоспроможності.
Підприємство не здатне погасити свої борги. Причиною такої кризи частіше за все є несвоєчасне надходження коштів до бюджету від інших рівнів бюджетної системи, разові незаплановані витрати бюджету, необхідність формувати резервні фонди. І дійсно, затримка в надходженні грошових коштів на рахунок організації внаслідок несвоєчасних проплат від клієнтів стало основною причиною кризи. Посилило його те, що безпосередньо перед проблемним періодом було взято кредит на ремонт офісних приміщень і відкрито представництво в іншому регіоні. Крім того з'явилася необхідність у формуванні резервного фонду.
За тривалістю виник криза належить до короткострокового, тим не менш потрібно достатня програма з виведення підприємства з ситуації, що склалася.
По стадії криза визначаємо як оборотний. Адміністрація підприємства здатна самостійно провести перетворення в економічній, фінансовій, соціальній сферах, в результаті яких платоспроможність відновитися.
За сферою виникнення - екзогенний криза. Виник з причин, не залежних від організації. Основна причина - нестабільність міжбюджетних відносин.
За своєю природою виниклу кризу відноситься до бюджетно-фінансовій кризі. Виникають у зв'язку з несвоєчасним або неповним надходженням обов'язкових платежів і високим рівнем запозичень, низькою платіжною дисципліною.
Керівництвом ТОВ ЦІТ «Телеком Софт» було здійснено такі антикризові заходи.
1. Перш за все, була посилена цінова політика. Клієнтів зобов'язали сплачувати рахунки в термін, передбачений договором. Раніше клієнтам надавалася розстрочка, і фактично послуги оплачувалися тільки при підписанні акта виконаних робіт у кінці місяця. З цією метою були внесені поправки у посадові інструкції працівників відділу супроводу. Менеджерів зобов'язали контролювати своєчасність оплати рахунків. Була запропонована нова схема нарахування заробітної плати: розмір її повинен залежати від фактичного надходження грошей. Крім того, керівники підрозділів особисто відповідають за роботу з категорією «злісних» неплатників, сума боргу яких перевищує розмір абонемента за три місяці обслуговування. Бухгалтерія продовжує вести роботу щодо боржників у звичайному режимі.
2. комплект рахунків-фактур та актів бухгалтерія почала готувати ближче до середини місяця, а не до кінця. Це дозволить раніше оплатити послугу тим клієнтам, які здатні провести оплату тільки при наявності рахунок-фактури.
3. був найнятий додатковий юрист, що спеціалізується на складанні претензій та ведення справ в арбітражному суді. Ця міра повинна підвищити ефективність роботи з боржниками.
4. Керівництво змушене було піти на несвоєчасну виплату заробітної плати співробітникам. Крім того введена система «депонування». Вона передбачає систему накопичення частини заробітної плати, що перевищує ліміт в 10 тисяч рублів. Це зроблено з метою збільшення накопичувального фонду підприємства. У перспективі міра повинна дозволити закрити заборгованість перед організацією-постачальником УПС раніше планового терміну. Це дозволить убезпечити фірму від втрати права дистрибуції.
5. Керівництво повернулося до схеми «сірої» заробітної плати. Цей захід відноситься до числа ризикованих, але дозволяє економити на обов'язкових відрахуваннях до 40% в абсолютному вираженні.
Комплекс антикризових заходів охоплює відразу кілька сфер: сфера маркетингу, виробництва, управління витратами, управління запасами, управління дебіторською заборгованістю, кредиторською заборгованістю, управління. Розглянемо весь комплекс заходів детально.
Заходи у сфері маркетингу і збільшення обсягів продажів:
· Підвищення якості та надійності продукції в результаті проведення організаційно-технічних заходів (посилення трудової дисципліни)
· Розробка системи договорів із гнучкими умовами поставки та оплати (знижки за передоплатою, знижки за своєчасне і точне виконання умов договорів)
Заходи у сфері виробництва:
· Зміцнення трудової дисципліни, введення персональної відповідальності за шлюб, порушення технологічного режиму і т.д. (Зміни до посадових інструкціях)
Заходи у сфері управління витратами:
· Економія виробничих витрат, в першу чергу, по статтях, що мають найбільшу питому вагу в структурі собівартості (зміна системи оплати праці з урахуванням результатів діяльності підприємства, нормування і контроль витрат сировини)
Заходи з управління оборотним капіталом:
· Ревізія наявних обігових коштів (за елементами): виявлення неліквідів, безнадійної заборгованості;
З управління запасами:
· Розрахунок мінімально-необхідного рівня запасів (з урахуванням ризику порушення нормального ходу виробництва) і підтримка запасів на цьому рівні; (підтримання накопичувального фонду)
За управлінням дебіторською заборгованістю:
· Оцінка платоспроможності покупців і визначення політики надання комерційного кредиту для різних груп покупців і видів продукції;
· Систематичний контроль розрахунків з покупцями за відстроченою і прострочених заборгованостей;
· Використання системи знижок, що стимулюють своєчасну оплату (передоплату, оплату по поставці);
· Визначення прийомів прискорення запитання боргів і зменшення безнадійних боргів;
· Контроль за співвідношенням дебіторської і кредиторської заборгованості;
По управлінню кредиторською заборгованістю:
· Пошук постачальників з найбільш вигідними умовами поставки та оплати; (для відділу прикладних програм)
· Складання оперативних бюджетів і ранжування платежів в їх рамках;
· Контроль виконання бюджетів.
Заходи щодо вдосконалення управління:
· Контроль виконання планів і бюджетів; їх поточна коригування;
· Розробка раціональної системи зв'язків між підрозділами з урахуванням функцій з управлінського обліку, фінансового планування та управління.
Перераховані антикризові заходи були введені безпосередньо в момент появи перших ознак настання кризи. За минулий період (листопад 2008 - травень 2009) були значно поліпшені показники по дебіторській заборгованості, вдалося утримати значну частину клієнтів. У цілому вжиті зусилля сприяли стабілізації ситуації. Вдалося запобігти банкрутству і значно пом'якшить несприятливий ефект.
В якості оцінки кризи в управлінні можна застосувати методику Аргенто. Згідно з цією методикою наслідки в організації починаються з наступних припущень:
1. йде процес веде до банкрутства
2. він для свого завершення потребує кількох років
3. може бути розділений на 3 стадії: недоліки, помилки, симптоми.
Недоліки: компанія скочується до банкрутства роками демонструючи ряд недоліків але на них не звертають уваги. Внаслідок накладення цих недоліків компанія може зробити помилки, що ведуть до банкрутства. Компанії які борються з недоліками не роблять помилку і виходять поступово з процесу, що веде до банкрутства. Досконалі помилки приводять до симптомів, погіршується ряд важливих показників. Зазвичай від прояву десь протягом 2-3 років, а іноді процес цей розтягується на 5-10 років.
Показники
1. Некомпетентність управління - 8
2. Голова ради директорів є також і директором - 4
3. Пасивність ради директорів - 2
4. Внутрішні протиріччя в раді директорів (через розрізняючи в знаннях і навичках) - 9
5. Некомпетентний директор - 2
6. Недолік професійних менеджерів середньої та нижчої ланки (поза ради директорів) 1
7. Відсутня бюджетний контроль 1
8. Помилкових прогноз грошових потоків - 3
9. Відсутня система управлінського обліку - 3
10. Млява реакція на зміни (поява нових продуктів, технологій, ринків, методів організації праці тощо) 18
Максимально можлива сума - 43
Прохідний бал - 10
ТОВ ЦІТ «Телеком Софт» набирає 4 бали. (6 і 8 пункти). Отже помилки допущені не будуть. Тим не менш розглянемо методику до кінця.
Якщо сума балів більше 10, в управлінні можуть бути допущені серйозні помилки
Помилки
Занадто висока частка позикового капіталу - 15
Недолік оборотних коштів - 15
Необхідність і провал великого інвестиційного проекту - 15
Максимально можливий - 45
Прохідний - 15
Якщо сума балів на цій стадії більше 25 (і по недоліках, і з помилок), компанія піддається певному ризику. Максимально можлива сума балів за іншими помилок - 12, прохідний сумарний за трьома показника 100
Прохідний - 25
Компанії, які відчувають серйозні труднощі 35-70 балів.
Якщо сума балів більше 25, компанія може збанкрутувати в найближчих 5 років.
Дана методика з достатньою точністю прогнозує можливе банкрутство. Для досліджуваної організації такої ризик відсутній, отже можна зробити висновок про ефективність вжитих антикризових заходів.
Завдання 2. Розробка управлінських рішень
Питання:
Керуючись схемою, наведеною в першому ситуаційному завданні, розгляньте випадки управлінських підходів в умовах кризи
Відповідь:
Розвиток управління завжди має супроводжуватися підвищенням його ефективності. У свою чергу, підвищення ефективності управління визначається зростанням його потенціалу, тобто можливістю позитивних змін, наявністю необхідних ресурсів і умов їх використання. У тенденціях зміни потенціалу й ефективності управління також криються небезпеки кризи.
Антикризове управління, так само як і будь-яке інше, може бути менш або більш ефективним. Ефективність антикризового управління характеризується ступенем досягнення цілей пом'якшення, локалізації або позитивного використання кризи в зіставленні з витраченими на це ресурсами. Важко оцінити таку ефективність у точних розрахункових показниках, але її слід припускати і бачити при аналізі і загальній оцінці управління, його успішності чи прорахунків.
Питання:
Виходячи з власної практики, діяльності компанії, в якій ви працюєте, або на прикладі інших організацій, використовуючи друковані та інтернет джерела, розгляньте конкретний випадок антикризових заходів і проаналізуйте їх ефективність.
Відповідь:
Розглянемо антикризові заходи, зроблені в ТОВ ЦІТ «Телеком Софт» і проаналізуємо їх ефективність.
ТОВ ЦІТ «Телеком Софт» заснована в 1992 році, є структурним регіональним підрозділом компанії «Консультант Плюс». Загальноросійська мережу розповсюдження правової інформації «Консультант Плюс» - найбільша сервісна мережа, що працює на вітчизняному ринку інформаційно-правових послуг. Вона складається з 300 регіональних інформаційних центрів. За ТОВ ЦІТ «Телеком Софт» закріплений порядковий номер 206.
РІЦ 206 крім обслуговування довідково-правової системи так само займається поширенням ряду програмних продуктів. У структурі компанії присутній чіткий розподіл функцій між відділами. Відділ регіонального законодавства доповнює систему новими регіональними правовими документами, обробляючи їх. У відділі працює 5 осіб. Відділ прикладних програм займається продажем і установкою антивірусних і ряду інших систем. У складі відділу 4 людини. Відділ навчання займається сертифікацією користувачів УПС. У складі даного відділу 4 людини. Юридичний відділ очолює начальник відділу навчання. Так само підприємство найняло додаткового юриста. Відділ продажів займається безпосереднім збутом продукції і послуг. Складається з 18 працівників. Технічний відділ забезпечує роботу офісної техніки і серверів. (3 чол). Відділ супроводу - основний відділ, займається супроводом СПС «Консультант Плюс». 25 фахівців. Всього в фірмі працює 60 чоловік. За своєю організаційно-провавой формі «Телеком Софт» є товариством з обмеженою відповідальністю. Знаходиться на спрощеному режимі оподаткування.
З листопада 2008 року організація зіткнулася з низкою проблем. У тому числі: зменшення кількості клієнтів, скорочення прибутку, падіння попиту на супутні програми. Як наслідок виник цілий ряд внутрішніх проблем: несвоєчасна виплата заробітної плати, наростання соціальної напруженості.
Таким чином, можна говорити про кризу на підприємстві. Криза - це не обов'язково погана новина, це просто констатація факту. Слово "криза" походить від грецького слова "crisis", яке означає "вирок, рішення з якого-небудь питання, або в сумнівній ситуації". У XIX столітті значення перейшло в економіку. "Класична" економічне поняття кризи, що сформувалося в той час, означає не бажану і драматичну фазу в капіталістичній економічній системі, що характеризується коливаннями і негативними явищами, перешкодами. Однак звернімося до більш сучасним визначенням кризи. Словник Вебстера визначає кризу як «поворотну точку на краще чи на гірше», як «момент, що вимагає ухвалення рішення» або «критичний період». Також словник Вебстера визначає кризу як «ситуацію, що досягла вирішальної фази». Криза - це період нестабільності або такого стану бізнесу, коли насуваються серйозні зміни. Причому результат цих змін може бути як украй несприятливий, так і позитивний. Як правило, вихідні шанси на успіх 50x50, однак це співвідношення можна виправити за допомогою вмілого менеджменту.
Поняття "криза на підприємстві" описує в сучасній економічній літературі різні феномени в житті підприємства, від просто перешкод у функціонуванні через різні конфлікти аж до знищення підприємства. Далі криза підприємства можна розуміти як незапланований і не бажаний, обмежений за часом процес, який в змозі суттєво перешкодити або навіть зробити не можливим функціонування підприємства. Таким чином, з практичної, бізнес-орієнтованої точки зору, криза - це будь-яка нестандартна ситуація, в якій виникає ризик.
При кризі важливою є проблема управління.
На розглянутому підприємстві відбулася криза неплатоспроможності.
Підприємство не здатне погасити свої борги. Причиною такої кризи частіше за все є несвоєчасне надходження коштів до бюджету від інших рівнів бюджетної системи, разові незаплановані витрати бюджету, необхідність формувати резервні фонди. І дійсно, затримка в надходженні грошових коштів на рахунок організації внаслідок несвоєчасних проплат від клієнтів стало основною причиною кризи. Посилило його те, що безпосередньо перед проблемним періодом було взято кредит на ремонт офісних приміщень і відкрито представництво в іншому регіоні. Крім того з'явилася необхідність у формуванні резервного фонду.
За тривалістю виник криза належить до короткострокового, тим не менш потрібно достатня програма з виведення підприємства з ситуації, що склалася.
По стадії криза визначаємо як оборотний. Адміністрація підприємства здатна самостійно провести перетворення в економічній, фінансовій, соціальній сферах, в результаті яких платоспроможність відновитися.
За сферою виникнення - екзогенний криза. Виник з причин, не залежних від організації. Основна причина - нестабільність міжбюджетних відносин.
За своєю природою виниклу кризу відноситься до бюджетно-фінансовій кризі. Виникають у зв'язку з несвоєчасним або неповним надходженням обов'язкових платежів і високим рівнем запозичень, низькою платіжною дисципліною.
Керівництвом ТОВ ЦІТ «Телеком Софт» було здійснено такі антикризові заходи.
1. Перш за все, була посилена цінова політика. Клієнтів зобов'язали сплачувати рахунки в термін, передбачений договором. Раніше клієнтам надавалася розстрочка, і фактично послуги оплачувалися тільки при підписанні акта виконаних робіт у кінці місяця. З цією метою були внесені поправки у посадові інструкції працівників відділу супроводу. Менеджерів зобов'язали контролювати своєчасність оплати рахунків. Була запропонована нова схема нарахування заробітної плати: розмір її повинен залежати від фактичного надходження грошей. Крім того, керівники підрозділів особисто відповідають за роботу з категорією «злісних» неплатників, сума боргу яких перевищує розмір абонемента за три місяці обслуговування. Бухгалтерія продовжує вести роботу щодо боржників у звичайному режимі.
2. комплект рахунків-фактур та актів бухгалтерія почала готувати ближче до середини місяця, а не до кінця. Це дозволить раніше оплатити послугу тим клієнтам, які здатні провести оплату тільки при наявності рахунок-фактури.
3. був найнятий додатковий юрист, що спеціалізується на складанні претензій та ведення справ в арбітражному суді. Ця міра повинна підвищити ефективність роботи з боржниками.
4. Керівництво змушене було піти на несвоєчасну виплату заробітної плати співробітникам. Крім того введена система «депонування». Вона передбачає систему накопичення частини заробітної плати, що перевищує ліміт в 10 тисяч рублів. Це зроблено з метою збільшення накопичувального фонду підприємства. У перспективі міра повинна дозволити закрити заборгованість перед організацією-постачальником УПС раніше планового терміну. Це дозволить убезпечити фірму від втрати права дистрибуції.
5. Керівництво повернулося до схеми «сірої» заробітної плати. Цей захід відноситься до числа ризикованих, але дозволяє економити на обов'язкових відрахуваннях до 40% в абсолютному вираженні.
Комплекс антикризових заходів охоплює відразу кілька сфер: сфера маркетингу, виробництва, управління витратами, управління запасами, управління дебіторською заборгованістю, кредиторською заборгованістю, управління. Розглянемо весь комплекс заходів детально.
Заходи у сфері маркетингу і збільшення обсягів продажів:
· Підвищення якості та надійності продукції в результаті проведення організаційно-технічних заходів (посилення трудової дисципліни)
· Розробка системи договорів із гнучкими умовами поставки та оплати (знижки за передоплатою, знижки за своєчасне і точне виконання умов договорів)
Заходи у сфері виробництва:
· Зміцнення трудової дисципліни, введення персональної відповідальності за шлюб, порушення технологічного режиму і т.д. (Зміни до посадових інструкціях)
Заходи у сфері управління витратами:
· Економія виробничих витрат, в першу чергу, по статтях, що мають найбільшу питому вагу в структурі собівартості (зміна системи оплати праці з урахуванням результатів діяльності підприємства, нормування і контроль витрат сировини)
Заходи з управління оборотним капіталом:
· Ревізія наявних обігових коштів (за елементами): виявлення неліквідів, безнадійної заборгованості;
З управління запасами:
· Розрахунок мінімально-необхідного рівня запасів (з урахуванням ризику порушення нормального ходу виробництва) і підтримка запасів на цьому рівні; (підтримання накопичувального фонду)
За управлінням дебіторською заборгованістю:
· Оцінка платоспроможності покупців і визначення політики надання комерційного кредиту для різних груп покупців і видів продукції;
· Систематичний контроль розрахунків з покупцями за відстроченою і прострочених заборгованостей;
· Використання системи знижок, що стимулюють своєчасну оплату (передоплату, оплату по поставці);
· Визначення прийомів прискорення запитання боргів і зменшення безнадійних боргів;
· Контроль за співвідношенням дебіторської і кредиторської заборгованості;
По управлінню кредиторською заборгованістю:
· Пошук постачальників з найбільш вигідними умовами поставки та оплати; (для відділу прикладних програм)
· Складання оперативних бюджетів і ранжування платежів в їх рамках;
· Контроль виконання бюджетів.
Заходи щодо вдосконалення управління:
· Контроль виконання планів і бюджетів; їх поточна коригування;
· Розробка раціональної системи зв'язків між підрозділами з урахуванням функцій з управлінського обліку, фінансового планування та управління.
Перераховані антикризові заходи були введені безпосередньо в момент появи перших ознак настання кризи. За минулий період (листопад 2008 - травень 2009) були значно поліпшені показники по дебіторській заборгованості, вдалося утримати значну частину клієнтів. У цілому вжиті зусилля сприяли стабілізації ситуації. Вдалося запобігти банкрутству і значно пом'якшить несприятливий ефект.
В якості оцінки кризи в управлінні можна застосувати методику Аргенто. Згідно з цією методикою наслідки в організації починаються з наступних припущень:
1. йде процес веде до банкрутства
2. він для свого завершення потребує кількох років
3. може бути розділений на 3 стадії: недоліки, помилки, симптоми.
Недоліки: компанія скочується до банкрутства роками демонструючи ряд недоліків але на них не звертають уваги. Внаслідок накладення цих недоліків компанія може зробити помилки, що ведуть до банкрутства. Компанії які борються з недоліками не роблять помилку і виходять поступово з процесу, що веде до банкрутства. Досконалі помилки приводять до симптомів, погіршується ряд важливих показників. Зазвичай від прояву десь протягом 2-3 років, а іноді процес цей розтягується на 5-10 років.
Показники
1. Некомпетентність управління - 8
2. Голова ради директорів є також і директором - 4
3. Пасивність ради директорів - 2
4. Внутрішні протиріччя в раді директорів (через розрізняючи в знаннях і навичках) - 9
5. Некомпетентний директор - 2
6. Недолік професійних менеджерів середньої та нижчої ланки (поза ради директорів) 1
7. Відсутня бюджетний контроль 1
8. Помилкових прогноз грошових потоків - 3
9. Відсутня система управлінського обліку - 3
10. Млява реакція на зміни (поява нових продуктів, технологій, ринків, методів організації праці тощо) 18
Максимально можлива сума - 43
Прохідний бал - 10
ТОВ ЦІТ «Телеком Софт» набирає 4 бали. (6 і 8 пункти). Отже помилки допущені не будуть. Тим не менш розглянемо методику до кінця.
Якщо сума балів більше 10, в управлінні можуть бути допущені серйозні помилки
Помилки
Занадто висока частка позикового капіталу - 15
Недолік оборотних коштів - 15
Необхідність і провал великого інвестиційного проекту - 15
Максимально можливий - 45
Прохідний - 15
Якщо сума балів на цій стадії більше 25 (і по недоліках, і з помилок), компанія піддається певному ризику. Максимально можлива сума балів за іншими помилок - 12, прохідний сумарний за трьома показника 100
Прохідний - 25
Компанії, які відчувають серйозні труднощі 35-70 балів.
Якщо сума балів більше 25, компанія може збанкрутувати в найближчих 5 років.
Дана методика з достатньою точністю прогнозує можливе банкрутство. Для досліджуваної організації такої ризик відсутній, отже можна зробити висновок про ефективність вжитих антикризових заходів.
Завдання 2. Розробка управлінських рішень
Питання:
Керуючись схемою, наведеною в першому ситуаційному завданні, розгляньте випадки управлінських підходів в умовах кризи
Відповідь:
Розвиток управління завжди має супроводжуватися підвищенням його ефективності. У свою чергу, підвищення ефективності управління визначається зростанням його потенціалу, тобто можливістю позитивних змін, наявністю необхідних ресурсів і умов їх використання. У тенденціях зміни потенціалу й ефективності управління також криються небезпеки кризи.
Антикризове управління, так само як і будь-яке інше, може бути менш або більш ефективним. Ефективність антикризового управління характеризується ступенем досягнення цілей пом'якшення, локалізації або позитивного використання кризи в зіставленні з витраченими на це ресурсами. Важко оцінити таку ефективність у точних розрахункових показниках, але її слід припускати і бачити при аналізі і загальній оцінці управління, його успішності чи прорахунків.
Можна виділити основні фактори, які визначають ефективність антикризового управління - їх розуміння і диференціація допомагають його аналізувати й успішно здійснювати.
1. Професіоналізм антикризового управління і спеціальна підготовка. У даному випадку маються на увазі не тільки загальний професіоналізм управління, який, безумовно, необхідний, але і ті професійні знання і навички, які відображають особливості антикризового управління.
2. Мистецтво управління, дане природою і придбане в процесах спеціальної підготовки, слід особливо виділити в переліку факторів ефективності антикризового управління. У багатьох кризових ситуаціях індивідуальне мистецтво управління є вирішальним чинником виходу з кризи або її пом'якшення. Тому для антикризового управління особливо важливо проводити психологічне тестування менеджерів, відбирати з них тих, які здатні чуйно реагувати на наближення кризи і керувати організацією в екстремальних ситуаціях.
3. Методологія розробки ризикованих рішень. Подібна методологія повинна бути створена і освоєна, тому що значною мірою визначає такі якості управлінських рішень, як своєчасність, повнота відображення проблеми, конкретність, організаційна значимість. Ці властивості мають особливе значення в антикризовому управлінні.
4. Науковий аналіз обстановки, прогнозування тенденцій. Ці чинники не можуть не впливати на ефективність антикризового управління.
5. Важливим фактором ефективності антикризового управління є також корпоративність, яка в організації або фірмі може виявлятися в різному ступені. Корпоративність - це розуміння і прийняття всіма працівниками цілей організації, готовність самовіддано працювати для їх досягнення, це особливий вид інтеграції всіх ділових, соціально-психологічних та організаційних відносин, це внутрішній патріотизм і ентузіазм.
6. Лідерство також входить у сукупність факторів ефективного антикризового управління. Існує безліч відтінків і модифікацій лідерства, яке визначається не тільки особистістю менеджера, але і сформованим стилем роботи, структурою персоналу управління, що зміцнилися довірою до менеджера, авторитетом влади, упевненістю.
7. Особливу роль в ефективності антикризового управління грають оперативність і гнучкість управління.
8. Стратегія і якість антикризових програм. У багатьох ситуаціях виникає потреба в зміні стратегії управління та розробці спеціальних програм антикризового розвитку.
Існує кілька антикризових підходів. Кожен з них грунтується на застосуванні певного виду стратегії в управлінні. Розглянемо основні види стратегій.
Маркетингова стратегія. Стратегія маркетингу служить локомотивом інших складових стратегічного плану управління підприємством. Ця стратегія повинна бути націлена на підтримку і розвиток продажів, вдосконалення виробництва відповідно до запитів покупців, розвиток інтелектуального потенціалу співробітників фірми. У залежності від прогнозу ситуації на ринку і можливостей самого підприємства вибирається тип антикризової маркетингової стратегії.
· Стратегія повернення підприємства на ринок. Передбачає появу підприємства на колишньому ринку зі своїми товарами або послугами, які не є новинкою для даного ринку і також наявними у конкурентів.
· Стратегія розвитку ринку. Підприємство розширює збут своїх товарів і (або) послуг у результаті пошуку і створення нових ринків збуту. Для реалізації цієї стратегії необхідно встановлення нових прямих контактів із споживачами продукції, активізація створення на нових ринках дилерської мережі, впровадження інструментів аналізу конкуренції (оцінка показників, збір інформації, оцінка продукції і т.д.), планування та проведення рекламної кампанії.
· Стратегія розробки товару. Здійснюється за допомогою створення принципово нових або модифікації товарів, що випускаються, що вже є на старих ринках. Застосовується для підприємств, що не мають продукції, що користується попитом у покупців, а також, якщо вже є розробки товару ринкового попиту.
· Стратегії диверсифікації. Припускає, що підприємство намагається вийти на нові ринки, для чого вводить в свій асортимент нові товари.
· Стратегії виходу з ринку (Ліквідація підприємства як господарюючого суб'єкта або підрозділу).
Антикризова виробнича стратегія. Реорганізацію виробничої діяльності краще проводити новій команді управління. Реорганізація підприємства включає наступні області:
1) припинення операцій, не вносять внесок в покриття постійних витрат підприємства;
2) припинення випуску нерентабельної продукції або спроба перетворити її на рентабельну зниженням витрат;
3) пошук джерела фінансування в особі венчурного капіталу, якщо компанія має недофінансовані високомаргінальное виріб, що користується попитом на ринку;
4) аналіз орендних договорів.
Основне завдання виробничого менеджменту в кризовій ситуації полягає у визначенні умов і засобів, що забезпечують підтримку необхідного організаційно-технічного рівня виробництва, спрямованих на стимулювання розвитку ринкових відносин, що забезпечують вихід підприємства з кризового стану.
· Стратегія поліпшення якості продукції. Поліпшення якості стає одним з найбільш ключових чинників, що впливають на стратегію компаній.
· Стратегія структурної перебудови підприємства.
· Стратегія зміни номенклатури та асортименту продукції.
· Стратегія підвищення економічної ефективності виробництва.
Антикризова кадрова стратегія.
· Поліпшення кадрового потенціалу. Якщо фінансові прогнози показують збитки від основної діяльності, то продовження функціонування бізнесу пов'язане, як правило, зі зміною управлінської команди.
· Стратегія посилення кадрового потенціалу підприємства. Першою дією, що стосуються всіх відділів, особливо відділів маркетингу та збуту, бухгалтерії та фінансів, є підбір на вакантні посади фахівців, що відповідають вимогам часу. Зміна керівництва також необхідна, якщо реалізуються неадекватні поточних умов і довгостроковій стратегії методи.
· Впровадження нових методів управління. Боротьба за ринки змушує переглянути ставлення до ролі стратегічного планування, контролінгу та моніторингу.
· Реорганізація управління підприємством.
Антикризова фінансова стратегія. Розробка фінансової стратегії виходу з кризи повинна перебувати в повній згоді із стратегічним завданням зростання вартості чистих активів (або приведенням її у відповідність з прогнозом продажів), що, в кінцевому рахунку, веде до максимізації ринкової вартості бізнесу та підтримці його інвестиційної привабливості.
· Стратегія підвищення ліквідності активів. Направлена на зростання вартості чистих активів (власного капіталу).
· Стратегія оптимізації структури капіталу. Спрямована на досягнення прийнятного співвідношення боргу і власності, як правило, в загальній сумі джерел довгострокового фінансування.
· Стратегія поліпшення системи обліку та контролю витрат. Спрямована на організацію системи управлінського обліку з метою концентрації уваги керівництва на виявлення внутрішніх резервів, стратегічне і оперативне управління витратами і прибутком, зростання конкурентоспроможності.
· Стратегія оптимізації прибутку. Включає посилення контролю рентабельності продукції і вартості операційних активів, використання можливостей цінової політики.
Підводячи підсумок розгляду стратегій, необхідно відзначити, що при виборі антикризової маркетингової стратегії доцільно концентрувати сили і засоби на якійсь одній стратегії. В інших функціональних підсистемах управління підприємством можна вибрати більше однієї стратегії виходу з кризи, тому що вони в деяких випадках доповнюють один одного.
Інтегрування всіх видів стратегій можна вважати стратегічним планом організації.
Розглянемо управлінський підхід на прикладі ТОВ ЦІТ «Телеком Софт». Як зазначалося раніше керівництво компанії проводить цілий комплекс заходів, щодо виходу з кризи. Застосовується комплекс заходів, які стосуються різних видів стратегій. Маркетингова стратегія полягає у підтримці поточного рівня продажів, профілактики відключень. Керівництвом обрана стратегія розвитку ринку. Багато в чому вибір був зумовлений відкриттям філії РІЦ 206 в сусідньому регіоні. Це дозволяє постійно розвивати ринок збуту, а характер продукції (УПС Консультант Плюс) робить можливим підтримка попиту на відносно постійному рівні. Виробнича стратегія полягає в підвищенні якості наданих послуг, оптимізації структури взаємодії відділів фірми та загального підвищення економічної ефективності. Кадрова стратегія спрямована на підвищення рівня підготовки персоналу та їх кваліфікації. Фінансова стратегія служить в основному зменшення суми витрат.
Якщо порівняти даний управлінський підхід з підходом основного конкурента ТОВ «Ваш Гарант», стане очевидно перевагу обраної стратегії. Організація «Ваш Гарант» вибрала інший план подолання наслідків фінансової кризи. У силу ряду об'єктивних причин виникли труднощі з виходом на нові ринки збуту, що зумовило вибір маркетингової стратегії. Стратегія повернення на ринок. Дана стратегія не дозволяє забезпечити прийнятний рівень продажів, як наслідок фінансові показники організації гірше, ніж у конкурентів. У рамках виробничої стратегії були реалізовані зміни умов супроводу УПС «Гарант». Кадрова політика організації зазнала більш значні зміни, ніж у конкурента. Був проведений конкурс на відкриті вакансії менеджерів. Що без сумніву дозволило трохи поліпшити ситуацію зі збутом продукту. Фінансова стратегія ТОВ «Ваш Гарант» так само спрямована на зменшення витрат.
Таким чином, Ріц 206 продемонстрував більш агресивний підхід в рамках управлінського підходу в умовах кризи. Маркетинговий план дозволяє якісно розширити ринок збуту. Тим не менш виробничі і фінансові програми конкуруючих фірм дуже схожі. Це говорить про схожі поглядах на шляхи виходу з кризи і поліпшення фінансових показників. Варто відзначити, що в кадровій політиці ТОВ «Ваш Гарант» проявив більш сміливий підхід, і пішов на істотну зміну чисельності службовців.
Завдання 3. Розробка антикризової стратегії підприємства
Питання:
Керуючись схемою, наведеною в першому ситуаційному завданні, проаналізуйте конкретний приклад антикризової програми.
В якості прикладу розглянемо програму виходу з кризи, прийнятого в ТОВ ЦІТ «Телеком Софт». Розглянемо поетапно всі пункти плану, паралельно проводячи оцінку ефективності вибраних заходів.
1. Жорсткість цінової політики. Клієнтів зобов'язали сплачувати рахунки в термін, передбачений договором.
Цей захід можна вважати ефективною. Успішна її реалізація на практиці дозволить скоротити дебіторську заборгованість.
2. комплект рахунків-фактур та актів бухгалтерія почала готувати ближче до середини місяця, а не до кінця. Це дозволить раніше оплатити послугу тим клієнтам, які здатні провести оплату тільки при наявності рахунок-фактури.
Цей захід так само здатна забезпечити позитивний ефект, але потрібно враховувати, що ряд бюджетних організацій проводять оплату рахунки тільки в кінці календарного місяця і виписка рахунок-фактури не прискорить цей процес. Ефективність заходів обмежена.
3. був найнятий додатковий юрист, що спеціалізується на складанні претензій та ведення справ в арбітражному суді. Ця міра повинна підвищити ефективність роботи з боржниками.
Міра ефективна, так як основний юрист на підприємстві не має достатнього досвіду в арбітражному суді.
4. несвоєчасна виплата заробітної плати.
Ця частина плану здатна забезпечити короткочасне фінансове поліпшення, оскільки дозволяє накопичити деякий запас коштів, який забезпечить в свою чергу своєчасну виплату обов'язкового платежу у вищестоящу організацію. (Право дистрибуції). Але потрібно враховувати, що дана міра негативно позначиться на виконанні своїх службових обов'язків службовцями організації.
5. «Сіра» заробітна плата.
Ефект від застосування цієї схеми не покриє збитків у разі накладення штрафу з боку контролюючого органу. Захід не ефективний.
6. розробка системи договорів із гнучкими умовами поставки та оплати (знижки за передоплатою, знижки за своєчасне і точне виконання умов договорів)
Міра ефективна, так як можливе залучення додаткових клієнтів.
7. зміцнення трудової дисципліни, введення персональної відповідальності за шлюб, порушення технологічного режиму і т.д. (Зміни до посадових інструкціях)
Міра необхідна, тому що дозволить направлено контролювати результати діяльності конкретного менеджера. Підвищується відповідальність на місцях.
8. ревізія наявних обігових коштів (за елементами): виявлення неліквідів, безнадійної заборгованості;
Міра ефективна. Дозволить списати безнадійні борги тим самим зменшивши дебіторську заборгованість.
У цілому антикризовий план здатний забезпечити нормальну роботу фірми в «важкий» період. План відрізняється послідовністю. Оцінено перспективи, визначені причини кризи, намічені шляхи його подолання. Хоча в антикризовій програмі ТОВ ЦІТ «Телеком Софт» можливо відмовитися від реалізації виплати «сірої» заробітної плати. Ризики від впровадження даної схеми невиправдано великі.
Висновок
Можна зробити висновок про те, що деякі антикризові кроки, такі як зниження витрат, підвищення ефективності управління персоналом, реорганізація управлінських структур робилися практично всіма підприємствами, що потрапили в кризову ситуацію. Ці методи вважаються надійними, перевіреними і складають оазис антикризового управління, незалежно від масштабів, спеціалізації або географічного місцезнаходження підприємства.
Однак, поряд з ними, застосовувалися й інші методи, корисність яких можна вважати спірною, оскільки є приклади як вдалого, так і невдалого їх застосування. Прикладом може служити ТОВ ЦІТ «Телеком Софт». До числа таких заходів належать повернення до видачі заробітної плати «в конверті».
У якості однієї з найважливіших антикризових заходів можна виділити як підготовку антикризових керуючих. Деякі організації пішли на свідоме збільшення штату, взявши на роботу висококласних фахівців.
В даний час антикризове регулювання стає частиною повсякденного управління великими та середніми підприємствами. Для таких підприємств доцільно створення власних антикризових підрозділів.
1. Професіоналізм антикризового управління і спеціальна підготовка. У даному випадку маються на увазі не тільки загальний професіоналізм управління, який, безумовно, необхідний, але і ті професійні знання і навички, які відображають особливості антикризового управління.
2. Мистецтво управління, дане природою і придбане в процесах спеціальної підготовки, слід особливо виділити в переліку факторів ефективності антикризового управління. У багатьох кризових ситуаціях індивідуальне мистецтво управління є вирішальним чинником виходу з кризи або її пом'якшення. Тому для антикризового управління особливо важливо проводити психологічне тестування менеджерів, відбирати з них тих, які здатні чуйно реагувати на наближення кризи і керувати організацією в екстремальних ситуаціях.
3. Методологія розробки ризикованих рішень. Подібна методологія повинна бути створена і освоєна, тому що значною мірою визначає такі якості управлінських рішень, як своєчасність, повнота відображення проблеми, конкретність, організаційна значимість. Ці властивості мають особливе значення в антикризовому управлінні.
4. Науковий аналіз обстановки, прогнозування тенденцій. Ці чинники не можуть не впливати на ефективність антикризового управління.
5. Важливим фактором ефективності антикризового управління є також корпоративність, яка в організації або фірмі може виявлятися в різному ступені. Корпоративність - це розуміння і прийняття всіма працівниками цілей організації, готовність самовіддано працювати для їх досягнення, це особливий вид інтеграції всіх ділових, соціально-психологічних та організаційних відносин, це внутрішній патріотизм і ентузіазм.
6. Лідерство також входить у сукупність факторів ефективного антикризового управління. Існує безліч відтінків і модифікацій лідерства, яке визначається не тільки особистістю менеджера, але і сформованим стилем роботи, структурою персоналу управління, що зміцнилися довірою до менеджера, авторитетом влади, упевненістю.
7. Особливу роль в ефективності антикризового управління грають оперативність і гнучкість управління.
8. Стратегія і якість антикризових програм. У багатьох ситуаціях виникає потреба в зміні стратегії управління та розробці спеціальних програм антикризового розвитку.
Існує кілька антикризових підходів. Кожен з них грунтується на застосуванні певного виду стратегії в управлінні. Розглянемо основні види стратегій.
Маркетингова стратегія. Стратегія маркетингу служить локомотивом інших складових стратегічного плану управління підприємством. Ця стратегія повинна бути націлена на підтримку і розвиток продажів, вдосконалення виробництва відповідно до запитів покупців, розвиток інтелектуального потенціалу співробітників фірми. У залежності від прогнозу ситуації на ринку і можливостей самого підприємства вибирається тип антикризової маркетингової стратегії.
· Стратегія повернення підприємства на ринок. Передбачає появу підприємства на колишньому ринку зі своїми товарами або послугами, які не є новинкою для даного ринку і також наявними у конкурентів.
· Стратегія розвитку ринку. Підприємство розширює збут своїх товарів і (або) послуг у результаті пошуку і створення нових ринків збуту. Для реалізації цієї стратегії необхідно встановлення нових прямих контактів із споживачами продукції, активізація створення на нових ринках дилерської мережі, впровадження інструментів аналізу конкуренції (оцінка показників, збір інформації, оцінка продукції і т.д.), планування та проведення рекламної кампанії.
· Стратегія розробки товару. Здійснюється за допомогою створення принципово нових або модифікації товарів, що випускаються, що вже є на старих ринках. Застосовується для підприємств, що не мають продукції, що користується попитом у покупців, а також, якщо вже є розробки товару ринкового попиту.
· Стратегії диверсифікації. Припускає, що підприємство намагається вийти на нові ринки, для чого вводить в свій асортимент нові товари.
· Стратегії виходу з ринку (Ліквідація підприємства як господарюючого суб'єкта або підрозділу).
Антикризова виробнича стратегія. Реорганізацію виробничої діяльності краще проводити новій команді управління. Реорганізація підприємства включає наступні області:
1) припинення операцій, не вносять внесок в покриття постійних витрат підприємства;
2) припинення випуску нерентабельної продукції або спроба перетворити її на рентабельну зниженням витрат;
3) пошук джерела фінансування в особі венчурного капіталу, якщо компанія має недофінансовані високомаргінальное виріб, що користується попитом на ринку;
4) аналіз орендних договорів.
Основне завдання виробничого менеджменту в кризовій ситуації полягає у визначенні умов і засобів, що забезпечують підтримку необхідного організаційно-технічного рівня виробництва, спрямованих на стимулювання розвитку ринкових відносин, що забезпечують вихід підприємства з кризового стану.
· Стратегія поліпшення якості продукції. Поліпшення якості стає одним з найбільш ключових чинників, що впливають на стратегію компаній.
· Стратегія структурної перебудови підприємства.
· Стратегія зміни номенклатури та асортименту продукції.
· Стратегія підвищення економічної ефективності виробництва.
Антикризова кадрова стратегія.
· Поліпшення кадрового потенціалу. Якщо фінансові прогнози показують збитки від основної діяльності, то продовження функціонування бізнесу пов'язане, як правило, зі зміною управлінської команди.
· Стратегія посилення кадрового потенціалу підприємства. Першою дією, що стосуються всіх відділів, особливо відділів маркетингу та збуту, бухгалтерії та фінансів, є підбір на вакантні посади фахівців, що відповідають вимогам часу. Зміна керівництва також необхідна, якщо реалізуються неадекватні поточних умов і довгостроковій стратегії методи.
· Впровадження нових методів управління. Боротьба за ринки змушує переглянути ставлення до ролі стратегічного планування, контролінгу та моніторингу.
· Реорганізація управління підприємством.
Антикризова фінансова стратегія. Розробка фінансової стратегії виходу з кризи повинна перебувати в повній згоді із стратегічним завданням зростання вартості чистих активів (або приведенням її у відповідність з прогнозом продажів), що, в кінцевому рахунку, веде до максимізації ринкової вартості бізнесу та підтримці його інвестиційної привабливості.
· Стратегія підвищення ліквідності активів. Направлена на зростання вартості чистих активів (власного капіталу).
· Стратегія оптимізації структури капіталу. Спрямована на досягнення прийнятного співвідношення боргу і власності, як правило, в загальній сумі джерел довгострокового фінансування.
· Стратегія поліпшення системи обліку та контролю витрат. Спрямована на організацію системи управлінського обліку з метою концентрації уваги керівництва на виявлення внутрішніх резервів, стратегічне і оперативне управління витратами і прибутком, зростання конкурентоспроможності.
· Стратегія оптимізації прибутку. Включає посилення контролю рентабельності продукції і вартості операційних активів, використання можливостей цінової політики.
Підводячи підсумок розгляду стратегій, необхідно відзначити, що при виборі антикризової маркетингової стратегії доцільно концентрувати сили і засоби на якійсь одній стратегії. В інших функціональних підсистемах управління підприємством можна вибрати більше однієї стратегії виходу з кризи, тому що вони в деяких випадках доповнюють один одного.
Інтегрування всіх видів стратегій можна вважати стратегічним планом організації.
Розглянемо управлінський підхід на прикладі ТОВ ЦІТ «Телеком Софт». Як зазначалося раніше керівництво компанії проводить цілий комплекс заходів, щодо виходу з кризи. Застосовується комплекс заходів, які стосуються різних видів стратегій. Маркетингова стратегія полягає у підтримці поточного рівня продажів, профілактики відключень. Керівництвом обрана стратегія розвитку ринку. Багато в чому вибір був зумовлений відкриттям філії РІЦ 206 в сусідньому регіоні. Це дозволяє постійно розвивати ринок збуту, а характер продукції (УПС Консультант Плюс) робить можливим підтримка попиту на відносно постійному рівні. Виробнича стратегія полягає в підвищенні якості наданих послуг, оптимізації структури взаємодії відділів фірми та загального підвищення економічної ефективності. Кадрова стратегія спрямована на підвищення рівня підготовки персоналу та їх кваліфікації. Фінансова стратегія служить в основному зменшення суми витрат.
Якщо порівняти даний управлінський підхід з підходом основного конкурента ТОВ «Ваш Гарант», стане очевидно перевагу обраної стратегії. Організація «Ваш Гарант» вибрала інший план подолання наслідків фінансової кризи. У силу ряду об'єктивних причин виникли труднощі з виходом на нові ринки збуту, що зумовило вибір маркетингової стратегії. Стратегія повернення на ринок. Дана стратегія не дозволяє забезпечити прийнятний рівень продажів, як наслідок фінансові показники організації гірше, ніж у конкурентів. У рамках виробничої стратегії були реалізовані зміни умов супроводу УПС «Гарант». Кадрова політика організації зазнала більш значні зміни, ніж у конкурента. Був проведений конкурс на відкриті вакансії менеджерів. Що без сумніву дозволило трохи поліпшити ситуацію зі збутом продукту. Фінансова стратегія ТОВ «Ваш Гарант» так само спрямована на зменшення витрат.
Таким чином, Ріц 206 продемонстрував більш агресивний підхід в рамках управлінського підходу в умовах кризи. Маркетинговий план дозволяє якісно розширити ринок збуту. Тим не менш виробничі і фінансові програми конкуруючих фірм дуже схожі. Це говорить про схожі поглядах на шляхи виходу з кризи і поліпшення фінансових показників. Варто відзначити, що в кадровій політиці ТОВ «Ваш Гарант» проявив більш сміливий підхід, і пішов на істотну зміну чисельності службовців.
Завдання 3. Розробка антикризової стратегії підприємства
Питання:
Керуючись схемою, наведеною в першому ситуаційному завданні, проаналізуйте конкретний приклад антикризової програми.
В якості прикладу розглянемо програму виходу з кризи, прийнятого в ТОВ ЦІТ «Телеком Софт». Розглянемо поетапно всі пункти плану, паралельно проводячи оцінку ефективності вибраних заходів.
1. Жорсткість цінової політики. Клієнтів зобов'язали сплачувати рахунки в термін, передбачений договором.
Цей захід можна вважати ефективною. Успішна її реалізація на практиці дозволить скоротити дебіторську заборгованість.
2. комплект рахунків-фактур та актів бухгалтерія почала готувати ближче до середини місяця, а не до кінця. Це дозволить раніше оплатити послугу тим клієнтам, які здатні провести оплату тільки при наявності рахунок-фактури.
Цей захід так само здатна забезпечити позитивний ефект, але потрібно враховувати, що ряд бюджетних організацій проводять оплату рахунки тільки в кінці календарного місяця і виписка рахунок-фактури не прискорить цей процес. Ефективність заходів обмежена.
3. був найнятий додатковий юрист, що спеціалізується на складанні претензій та ведення справ в арбітражному суді. Ця міра повинна підвищити ефективність роботи з боржниками.
Міра ефективна, так як основний юрист на підприємстві не має достатнього досвіду в арбітражному суді.
4. несвоєчасна виплата заробітної плати.
Ця частина плану здатна забезпечити короткочасне фінансове поліпшення, оскільки дозволяє накопичити деякий запас коштів, який забезпечить в свою чергу своєчасну виплату обов'язкового платежу у вищестоящу організацію. (Право дистрибуції). Але потрібно враховувати, що дана міра негативно позначиться на виконанні своїх службових обов'язків службовцями організації.
5. «Сіра» заробітна плата.
Ефект від застосування цієї схеми не покриє збитків у разі накладення штрафу з боку контролюючого органу. Захід не ефективний.
6. розробка системи договорів із гнучкими умовами поставки та оплати (знижки за передоплатою, знижки за своєчасне і точне виконання умов договорів)
Міра ефективна, так як можливе залучення додаткових клієнтів.
7. зміцнення трудової дисципліни, введення персональної відповідальності за шлюб, порушення технологічного режиму і т.д. (Зміни до посадових інструкціях)
Міра необхідна, тому що дозволить направлено контролювати результати діяльності конкретного менеджера. Підвищується відповідальність на місцях.
8. ревізія наявних обігових коштів (за елементами): виявлення неліквідів, безнадійної заборгованості;
Міра ефективна. Дозволить списати безнадійні борги тим самим зменшивши дебіторську заборгованість.
У цілому антикризовий план здатний забезпечити нормальну роботу фірми в «важкий» період. План відрізняється послідовністю. Оцінено перспективи, визначені причини кризи, намічені шляхи його подолання. Хоча в антикризовій програмі ТОВ ЦІТ «Телеком Софт» можливо відмовитися від реалізації виплати «сірої» заробітної плати. Ризики від впровадження даної схеми невиправдано великі.
Висновок
Можна зробити висновок про те, що деякі антикризові кроки, такі як зниження витрат, підвищення ефективності управління персоналом, реорганізація управлінських структур робилися практично всіма підприємствами, що потрапили в кризову ситуацію. Ці методи вважаються надійними, перевіреними і складають оазис антикризового управління, незалежно від масштабів, спеціалізації або географічного місцезнаходження підприємства.
Однак, поряд з ними, застосовувалися й інші методи, корисність яких можна вважати спірною, оскільки є приклади як вдалого, так і невдалого їх застосування. Прикладом може служити ТОВ ЦІТ «Телеком Софт». До числа таких заходів належать повернення до видачі заробітної плати «в конверті».
У якості однієї з найважливіших антикризових заходів можна виділити як підготовку антикризових керуючих. Деякі організації пішли на свідоме збільшення штату, взявши на роботу висококласних фахівців.
В даний час антикризове регулювання стає частиною повсякденного управління великими та середніми підприємствами. Для таких підприємств доцільно створення власних антикризових підрозділів.