Тема 12. Декомпонування корпоративної стратегії
підприємства
Починаючи вивчення теми, студенти усвідомлюють те, що можливості підприємства як економічної системи реалізувати обрану стратегію обумовлюються станом її складових елементів. Отже, для досягнення мети економічної системи необхідно забезпечити відповідний стан її складових елементів.
З метою уявлення напрямів руху підприємства до визначеної мети, необхідно ціль економічної системи декомпонувати за етапами ї елементами діяльності.
Декомпонування стратегії підприємства розглядається як зміна за умови виникнення відповідно потреби раніше опрацьованої стратегічної моделі.
Декомпонування цілей економічної системи здійснюється на основі системного аналізу, тобто розкладання системи на взаємопов’язані елементи, встановлення їх стану та оцінки з позиції економічної системи у цілому.
Студенти мають знати, що декомпонування стратегічної мети економічної системи здійснюється послідовно у таких аспектах:
за процесами господарської діяльності (основні і допоміжні процеси, забезпечуючи виробництво, соціально-побутова діяльність тощо);
за основними елементами економічної системи (матеріальними, трудовими, фінансовими, технічними, інформаційними ресурсами, готової продукції тощо);
за стадіями життєвих циклів основних елементів економічної системи.
Виходячи з того, що мета економічної системи являє собою бажаний стан щодо досягнення певних результатів господарської діяльності, то розкладання результату діяльності на складові елементи і являє собою декомпонування стратегічних цілей економічної системи.
Декомпонування включає вирішення таких двох проблем:
призведення стратегічної активності суб’єктів господарювання у відповідності з майбутніми змінами у їх стратегічних зонах господарювання;
визначення можливостей системи менеджменту для здійснення змін у стратегії підприємства.
Етапи вирішення проблем декомпонування стратегії підприємства:
виокремлення та аналіз перспектив стратегічної зони господарювання підприємства. На цьому етапі визначаються майбутні суттєві чинники конкуренцій та рівні змін для підприємства, до яких вони можуть призвести;
визначення розбіжностей між стратегічними планами та можливостями подолати негативні тенденції, що викликані змінами. Для цього слід опрацювати відповідні програми щодо ліквідації розбіжностей та активізувати реалізацію обраної корпоративної стратегії.
Типи програм декомпонування стратегії підприємства:
1) програми переходу до нової лінії поведінки серед конкурентів у стратегічній зоні господарювання підприємства;
2) програми перегляду доцільності стратегічних зон господарювання підприємства;
3) програми розвитку внутрішнього потенціалу підприємств.
Зазначені програми перетворення (декомпонування) стратегії підприємства доводиться впроваджувати у життя паралельно, що вимагає значних як фінансових, так і організаційних ресурсів.
У ході вивчення теми необхідно усвідомити, що існує щільний взаємозв’язок між корпоративною та функціональними стратегіями (стратегіями бізнесу) і змістом поточних планів підприємства. Корпоративна стратегія (стратегії бізнесу) є загальним фоном (тлом), спрямовують хід господарської діяльності, є орієнтирами для здійснення поточної діяльності підприємства.
Основні методи здійснення декомпонування стратегії підприємства:
а) методи прямих розрахунків;
б) графо-аналітичні методи;
в) метод динамічних рядів;
г) методи економіко-математичного моделювання тощо.
Декомпонування має інтерполятивний (від лат. interpolation – зміни, викривлення) характер – коли за окремими декомпонованими елементами визначається загальна стратегічна модель.
Для здійснення декомпонування корпоративної стратегії підприємства потрібна інформація. Це сигнали та дані про майбутні тенденції та можливості, сучасний стан процесів та явищ, що надходять на підприємство із зовнішнього середовища.
Інформаційні дані проходять декілька так званих фільтрів, характер яких визначається рівнем корпоративної культури підприємства у цілому, досвідом системи менеджменту, кваліфікаційними навичками персоналу. На підставі інформації на підприємстві власникам (керівником) приймаються відповідні управлінські рішення.
Найчастіше виокремлюють два рівні фільтрів, а саме:
психологічний (вхідний) – тут інформація, що надійшла, співставляється з профілем діяльності підприємства, визначається її значущість для діяльності підприємства. Отже це суб’єктивне уявлення про те, чи стосується певна інформація саме цього підприємства, чи ні; відповідні менеджери будують таку оцінку на підставі власного досвіду, спроб та помилок, успіхів та невдач, що дає їм підстави реагувати на сигнали про мінливість зовнішнього середовища;
ієрархічний (внутрішній) – менеджери структурних підрозділів оцінюють ту інформацію, що пройшла перший фільтр, її значущість для підрозділу. Часто менеджери свідомо чи несвідомо ставлять перепони, не сприймають об’єктивну інформацію, оскільки це відповідає їх власний моделі мислення.
Для здійснення об’єктивного декомпонування корпоративної стратегії слід обережно ставитися до будь-якої інформації, оскільки вона, як правило, надходить не потоком, а по краплинам, що об’єктивно вимагає її накопичення, систематизації та економічно доцільного використання.
Студенти мають усвідомити поняття “інжиніринг” – це вид діяльності з надання різноманітних інженерно-консультативних послуг щодо створення суб’єктів господарювання, побудови їх виробничої та соціальної інфраструктури. Основні види послуг, що надаються у ході інжинірингу:
проектні послуги (попереднє вивчення та техніко-економічне обґрунтування доцільності проекту);
складання проектів (програм);
підготовка контрактних матеріалів;
інспектування будівельно-монтажних робіт;
послуги з експлуатації об’єктів (у т.ч. і у галузі менеджменту);
консалтингові послуги;
аудиторські послуги тощо.
Далі студенти знайомляться з поняттям “контролінг” – це сучасна концепція управління підприємством, що забезпечує виживання його у довготерміновій перспективі. Це система управління досягненням кінцевих результатів діяльності суб’єктів господарювання, яка дозволяє здійснювати контроль за досягненням як стратегічних, так і тактичних результатів (цілей) підприємства.
Тактичний контролінг – це оперативний контролінг, забезпечує економічну ефективність та рентабельність виробництва, прибутковість та ліквідність підприємства. Його головні завдання:
управління плануванням діяльності підприємства;
визначення “вузьких” та пошук “слабких” місць;
визначення сукупності підконтрольних показників (контрольних точок), що дозволяють відстежувати хід виконання корпоративної стратегії підприємства, її відповідальність стратегічної моделі;
порівняння фактично досягнутих показників з запланованими, рівня витрат з авансованою сумою на реалізацію стратегії, передбаченою бюджетом підприємства з метою виявлення відхилень, пошуку причин, що їх зумовили, винуватців серед персоналу, а також прогнозування можливих наслідків відхилень у ході реалізації корпоративної стратегії підприємства;
аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів;
мотивація виконавців;
створення інформаційної бази для прийняття відповідних управлінських рішень;
аналіз ефективності інновацій;
аналіз ефективності інвестиційної діяльності тощо.
Стратегічний контролінг – це управління досягненням стратегічних цілей економічної системи. Його мета – створення такої системи управління, яка б дозволила відстежувати просування підприємства до накресленої стратегічної мети. Головні завдання стратегічного контролінгу:
визначення якісних та кількісних цілей підприємства. Якісна мета підприємства – запобігання кризової ситуації;
відповідальність за обґрунтованість стратегічних планів;
опрацювання системи контролю за виконанням стратегічних планів;
оцінка відповідності розвитку зовнішнього середовища підприємства попереднім прогнозам, що були покладені в основу моделі корпоративної стратегії суб’єкта господарювання тощо.
Вибір показників для оцінки виконання корпоративної стратегії залежить від функціональної сфери діяльності підприємства та контрольованих параметрів зовнішнього та внутрішнього середовища діяльності економічної системи.
Обрати показники для оцінки виконання корпоративної стратегії мають відповідати певним вимогам, а саме:
кількість показників має бути обмеженою;
багатофункціональність викладення – тобто показники мають містити дані як по усьому підприємству, так і за центрами відповідальності;
динаміка показників має охоплювати відтинок часу не менше як за 5 років;
мусять мати характер раннього попередження;
мусять мати порівняльний характер – за часом, галузями, групами підприємств тощо.
Закінчуючи вивчення теми, студенти приходять до висновку, що за результатами контролінгу вдаються до корекційних дій. Необхідна інформація має надходити у менеджерські служби для прийняття відповідних управлінських рішень щодо коригування стратегічних планів. З метою забезпечення обґрунтованості управлінських рішень, слід здійснювати аналіз впливу виявлених відхилень на найбільш результативні показники діяльності підприємства. Такий аналіз може бути у вигляді сітьових моделей з розрахунком кількісних показників впливу.
Термінологічний словник
Декомпонування стратегії підприємства – зміна за умови виникнення відповідної потреби раніше опрацьованої стратегічної моделі.
Інжиніринг – вид діяльності з надання різноманітних інженерно-консультативних послуг щодо створення суб’єктів господарювання, побудови їх виробничої та соціальної інфраструктури.
Інтерполятивний характер декомпонування – за окремими декомпонованими елементами визначається загальна стратегічна модель.
Інформація для формування моделі стратегії – сигнали та дані про майбутні тенденції та можливості, сучасний стан процесів та явищ, що надходять на підприємство із зовнішнього середовища.
Контролінг – сучасна концепція управління підприємством, що забезпечує виживання його у довготерміновій перспективі; це система управління досягненням кінцевих результатів діяльності суб’єктів господарювання, яка дозволяє здійснювати контроль за досягненням як стратегічних, так і тактичних результатів (цілей) підприємства.
Контролінг стратегічний – це управління досягненням стратегічних цілей економічної системи; його мета – створення такої системи управління, яка б дозволила відстежувати просування підприємства до накресленої стратегічної мети.
Контролінг тактичний – забезпечує економічну ефективність та рентабельність виробництва, прибутковість та ліквідність підприємства.
Мета економічної системи – бажаний стан щодо досягнення певних результатів господарської діяльності.
Системний аналіз – розкладання системи на взаємопов’язані елементи, встановлення їх стану та оцінки з позицій економічної системи у цілому.
Питання для обговорення
Сутність декомпонування.
Призначення функціональних стратегій.
Методи декомпонування стратегій підприємства.
Теми рефератів
Системний аналіз, його роль у декомпонуванні цілей економічної системи.
Визначення розбіжностей між стратегічними планами підприємства.
Інформаційні фільтри, їх роль у процесах декомпонування стратегії підприємства.
Питання для самостійного вивчення
1. Механізм декомпонування стратегії, його елементи.
2. Роль менеджерів у процесі декомпонування стратегії.
3. Контроль за здійсненням декомпонування стратегії підприємства.
Інформаційні джерела
Конституція України. // Українська правнича фундація, 1996.-39 с.
Про власність: Закон України від 07.02.1991 р. // Нові закони України. – К.: Мрія, 1991. – С.73-89.
Господарський кодекс України // www.rada.com.ua.
Ананькина Е.А. и др. Контролинг как инструмент управления предприятием. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 279 с.
Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 259 с.
Варфоломеев В.И., Назаров С.В. Алгоритмическое моделирование элементов экономических систем. Практикум. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 264 с.
Ілляшенко С.М. Економічний ризик: Навчальний посібник. – К.: КНЛ, 2004. – 220 с.
Петренко С.Н. Контролинг / Учебное пособие. – К.: Ника-Центр, Эльга, 2003. – 328 с.
Тема 13. Загальна характеристика функціональної стратегії
Студенти знайомляться з сутністю, призначенням та місцем функціональних стратегій у системі планів підприємства.
Сукупність функціональних стратегій формує комплексну стратегію підприємства, відображається у змісті її окремих частин.
Важливе значення має вибір окремої функціональної стратегії. Процес вибору функціональної стратегії передбачає наступні етапи:
оцінка ефективності поточної стратегії;
аналіз бізнес-портфеля;
безпосередній вибір функціональної стратегії підприємства.
Функціональна стратегія підприємства формується власником чи відповідними менеджерами на основі аналізу чинників, які характеризують стан господарювання, при цьому враховують результати аналізу бізнес-портфеля, а також характер і сутнісні характеристики стратегій, які пропонуються до впровадження.
Ключовими чинниками, які варто враховувати, у першу чергу, є:
1. Стан галузі й позиція на ній підприємства, що відіграє вирішальну роль при виборі функціональної стратегії, спрямованої на його зростання. Підприємства мають прагнути максимально використати можливості, які створені завдяки їх високому конкурентному статусу, і закріпити такі позиції на ринку. Для суб’єктів господарювання, що мають слабкі конкурентні позиції, світова практика пропонує обирати функціональні стратегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на ринку.
На практиці використовують матрицю вибору стратегії залежно від динаміки ринку продукції і конкурентної позиції підприємства на ньому (рис. 5).
2. Цілі підприємства, які зумовлюють унікальність та оригінальність вибору його функціональної стратегії.
3. Інтереси і ставлення власника та менеджерів відіграють значну роль у виборі функціональної стратегії. При цьому вирішальним є їх ставлення до ризиків. Особисті симпатії чи антипатії менеджерів також можуть суттєво впливати на вибір функціональної стратегії.
Рис. 5. Матриця вибору функціональної стратегії
4. Наявність фінансових ресурсів підприємства також істотно впливає на вибір функціональної стратегії. Будь-які зміни у поведінці підприємства (наприклад, вихід на інші ринки, розробка нового продукту, перехід у нову галузь) потребують значних фінансових витрат.
5. Кваліфікація персоналу є також важливим обмежувальним чинником при виборі функціональної стратегії. Без кваліфікованого персоналу менеджери не можуть обирати функціональні стратегії, оскільки це потребує глибоких економічних знань і високої кваліфікації.
6. Реалізація підприємством попередніх функціональних стратегій створює певну інерційність у його розвитку. Неможливо повністю відмовитися від усіх попередніх проектів у зв'язку з обранням нових функціональних стратегій. Тому, обираючи нові функціональні стратегії, варто враховувати, що певний час ще діятимуть зобов'язання попередніх років, які відповідно стримуватимуть можливості реалізації нових функціональних стратегій.
7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає на вибір функціональної стратегії.
8. Чинник часу слід обов'язково враховувати при виборі функціональної стратегії.
Серед функціональних стратегій поряд з іншими вирішуються наступні проблеми: створення позитивного іміджу суб’єкту господарювання; забезпечення якості продукції; формування та розвиток конкурентних переваг; збереження комерційної таємниці і забезпечення економічної безпеки підприємства; підвищення продуктивності економічної системи; інноваційний розвиток; реалізація соціальних програм розвитку колективу підприємства; оптимізація системи менеджменту; охорона та збереження навколишнього середовища тощо.
Кожна функціональна стратегія має враховувати наступні маркетингові підходи:
- що і для кого виробляється;
- як і з яких ресурсів виробляється;
- які умови створені для виробництва.
У межах корпоративної стратегії виокремлюють такі функціональні стратегії розвитку:
- стратегія розвитку виробництва, яка охоплює процеси товаропросування, формування каналів товароруху та кооперування як у межах національної економіки країни, так і за її межами з партнерами по ринку;
стратегія оптимізації техніко-технологічної бази;
стратегія формування інвестиційної політики підприємства;
стратегія інноваційного розвитку;
- стратегія ресурсозбереження та ресурсоощадного господарювання;
- стратегія соціального розвитку колективу підприємства;
- стратегія оптимізації системи менеджменту тощо.
Зупинимося детальніше на характеристиці змісту окремих функціональних стратегій.
Стратегія розвитку виробництва містить:
- шляхи досягнення цілей, формування умов та пошук інструментарію реалізації затверджених проектів розвитку економічної системи;
- прогнозування та планування обсягів виробництва та надання послуг за основними показниками господарської системи;
- напрями територіального (географічного) розширення каналів збуту виробленої продукції (як у середині країни, так і за її межами);
- забезпечення відповідності параметрів виробництва продукції досягнутому рівню розвитку техніки і технології;
-- інноваційне оновлення ресурсної бази та підвищення техніко-економічного рівня окремих виробництв тощо.
Стратегія оптимізації техніко-технологічної бази ґрунтується на проектах динаміки виробничої програми з урахуванням прогнозів розвитку техніки, технології та організації виробничих, обслуговуючих та допоміжних процесів і містить наступні завдання:
- формування цілей, умов і головних напрямів реалізації затверджених проектів розвитку окремих структурних підрозділів підприємства та його виробничо-технічної бази (виробничих і невиробничих ділянок, найважливіших елементів структури основних фондів, процесів обслуговування тощо);
- складання проектів модернізації, реконструкції (а у разі необхідності – і ліквідації окремих частин виробничо-технічної бази) з урахуванням ресурсних можливостей підприємства;
- розгляд проектів щодо створенню нових або підвищення ефективності експлуатації існуючих структурних елементів виробничо-технічної бази;
- внесення необхідних змін у форми концентрації, спеціалізації, кооперування виробництва і відображення цих змін у подальшому розвитку виробничої структури;
- формування програм і умови реалізації інвестиційної політики, визначення ключових заходів, а також їх впливу на розвиток виробничої системи тощо.
Стратегія інноваційного розвитку містить:
- проекти розвитку інноваційної політики на підприємстві;
- зміни кількості, професійної структури і рівня кваліфікації науково-технічних працівників;
- участь у розвитку загальнодержавних програм у галузі науково-технічного прогресу, що торкаються інтересів підприємства;
- завдання розвитку патентної і ліцензійної політики для дослідження і розробки продукції і вдосконалення виробничо-технічної бази підприємства тощо.
Стратегія соціального розвитку колективу підприємства містить:
- цілі, умови і основні напрями перспективної кадрової політики підприємства і її очікуваний вплив на динаміку чисельності окремих категорій працівників, їх професійну і кваліфікаційну структуру;
- процедури переміщення кадрового складу та задоволення майбутніх потреб у персоналі для досягнення цілей економічної системи;
- організаційне, соціально-економічне і ресурсне забезпечення необхідного рівня стабільності кадрів, дотримання трудової дисципліни, формування мотиваційних механізмів;
- програми покращення умов праці та забезпечення її безпеки тощо.
Стратегія оптимізації системи менеджменту зосереджується на:
- формуванні цілей розвитку і удосконаленні комплексної системи управління підприємством і його структурних елементів для забезпечення прийняття обґрунтованих рішень і ефективного використання інформаційних потоків;
- впровадження сучасних засобів і методів управління у межах прийнятої комплексної концепції системи менеджменту;
- удосконалення організаційних структур управління підприємством;
- формування ефективної інформаційної системи для управління підприємством;
- використання світового досвіду функціонування та розвитку менеджменту тощо.
Подальше вивчення теми передбачає знайомство з типами та взаємозв’язком між функціональними стратегіями.
У ході вивчення теми студенти самостійно знайомляться зі змістом таких стратегій, як стратегія маркетингової діяльності, стратегія організації виробництва, стратегія фінансового забезпечення підприємства, стратегія екологічної рівноваги тощо.
Студенти опановують, що являє собою організація формування функціональних стратегій підприємства. Особливе місце у вивченні теми мають посісти проблеми здійснення контролю за процесами реалізації функціональних стратегій.
Закінчуючи вивчення теми, студенти знайомляться з чинниками, що впливають на опрацювання стратегії бізнесу. До основних з них належать:
зміст діяльності підприємства;
роль підприємства на ринку (у регіоні);
взаємозв’язок спрямованості змісту стратегії та її окремих функцій на досягнення конкретних цілей та реалізацію місії підприємства;
характер впливу виконання робіт з кожної функції стратегії на розвиток чи занепад підприємства;
межі функцій стратегії та сфери інтересів виконавців;
переваги і недоліки окремих функцій, сильні та слабкі місця у їхній взаємодії;
наявність чи відсутність конфліктів у розв’язанні загальних проблем підприємства;
збалансованість між тенденціями розвитку підприємства та компетенції фахівців (виконавців стратегії), їх професіоналізму, етичних норм.
Термінологічний словник
Економіка – спосіб (мистецтво) ведення господарства.
Ефективність – перевищення результатів над витратами, понесеними на їх досягнення.
Комплексна стратегія – сукупність функціональних стратегій підприємства.
Підприємство – основна (первинна) ланка національної економіки, здатна задовольняти потреби споживачів у роботах, товарах чи послугах.
Функціональна стратегія – формується власником чи відповідними менеджерами на основі аналізу чинників, які характеризують стан господарювання, при цьому враховують результати аналізу бізнес-портфеля, а також характер і сутнісні характеристики стратегій, які пропонуються до впровадження.
Питання для обговорення
1. Місце функціональних стратегій у системі планів підприємства.
Межі функцій та сфер інтересів виконавців.
Організація формування функціональних стратегій.
Теми рефератів
Проблеми та шляхи об’єднання функціональних стратегій підприємства.
Конфлікти, їх роль та шляхи розв’язання у процесі формування функціональних стратегій підприємства.
Методичне та інформаційне забезпечення формування функціональних стратегій підприємства.
Питання для самостійного вивчення
1.Типи та взаємозв’язок між функціональними стратегіями.
2. Чинники, що впливають на формування функціональних стратегій.
3. Контроль за реалізацією функціональних стратегій.
Інформаційні джерела
Конституція України. // Українська правнича фундація, 1996.-39 с.
Варфоломеев В.И., Назаров С.В. Алгоритмическое моделирование элементов экономических систем. Практикум. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 264 с.
Вітлінський В.В. Моделювання економіки. – К.: КНЕУ, 2003. – 408 с.
Машина Н.І. Економічний ризик та методи його вимірювання: Навч.посібник. – К.: ЦНЛ, 2003. – 188 с.
Медведєв М.Г. Економетричні методи моделювання: Навч. посібник. – К.: Видавництво Європейського університету, 2003. – 140 с.
1 ... 6 7 8 9 10 11 12 13 ... 23