Інформаційні джерела
1. Конституція України. // Українська правнича фундація, 1996.-39 с.
2. Про власність: Закон України від 07.02.1991 р. // Нові закони України. – К.: Мрія, 1991. – С.73-89.
3. Господарський кодекс України // www.rada.com.ua.
4. Ананькина Е.А. и др. Контролинг как инструмент управления предприятием. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 279 с.
5. Балабанова Л.В., Холод В.В. Стратегічне маркетингове управління конкурентоспроможністю підприемства. Навчальний посібник. – К.: ВД “Професіонал”, 2006. – 448 с.
5. Ілляшенко С.М. Економічний ризик: Навчальний посібник. – К.: КНЛ, 2004. – 220 с.
6. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес – среде преуспевают организации, применяющие сбалансисированную систему показателей. / Пер.с англ. – М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 2004. – 416 с.
7. Портер М. Конкуренция. – Санкт-Петербург – Москва – Киев: Издательский дом “Вильямс”, 2000. – 316 с.
8. Управління ресурсами підприємтсва: Навч.посіб. / Під ред. к.е.н. Ю.М.Воробйова і д.е.к. Б.І. Холода. – К.: ЦНЛ, 2004. – 288 с.
Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства
Вивчення теми варто почати з того, що корпоративна стратегія – це загальна, базова, портфельна стратегія. Вона є загальним планом управління для диверсифікованої компанії, показує напрями розвитку підприємства у цілому.
При формування корпоративної стратегії приймається рішення про бізнес-портфель (тобто сукупність форм і видів економічної діяльності) підприємства, вирішуються питання про злиття, придбання або вихід з якого-небудь бізнесу.
Основні елементи, що формують корпоративну стратегію:
вид диверсифікації (споріднена, непрофільна або обидва види);
зусилля пов’язати диверсифікацію з тим, що визначає корпоративну індивідуальність, відрізняє підприємство від інших;
широта диверсифікації – може проводитися вузько – лише у деяких галузях, або широко - у більшості галузей;
підхід до розміщення інвестицій між сферами діяльності;
зусилля створити на корпоративному рівні конкурентні переваги через споріднену диверсифікацію;
рішення про відмову від збиткового або мало привабливого бізнесу;
дії з розширення господарського портфеля і створення нових позицій у привабливих галузях;
поточні дії з посилання конкурентних позицій і прибутковості існуючих сфер діяльності.
Критерії механізму створення корпоративної стратегії:
з метою забезпечення потенційної прибутковості стратегія має бути сприйнятливою до мінливого оточення;
готовність системи менеджменту до змін має відповідати агресивності стратегії.
Під агресивністю стратегії розуміють рівень змін докорінного характеру, які підприємство вносить у покоління продукції, технології, концепції маркетингу. А під готовністю системи менеджменту до таких змін розуміють ступінь різкості змін умов оточення (внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства), які менеджери у змозі осмислити, сприйняти та подолати.
компоненти, з яких складається корпоративна стратегія, мають бути взаємо узгодженими;
опір змінам, що виникає на підприємстві, не має перешкоджати використанню потенціалу корпоративної стратегії;
процеси управління мають здійснюватися таким чином, щоб своєчасно передбачати, мінімізувати та контролювати опір змінам на підприємстві;
вплив культури та структури влади, що складалися на підприємстві, має бути пропорційним змінам, що закладаються у модель корпоративної стратегії.
При вивченні теми важливо звернути увагу на інформаційно-аналітичне забезпечення процесу опрацювання корпоративної стратегії.
Провідну роль у формуванні та реалізації корпоративної стратегії відіграють менеджери вищої та середньої ланок управління. Водночас велику роботу виконують відділи стратегічного планування. Завдання їх полягає у збиранні та обробці інформації, необхідної для опрацювання стратегії, створенні та подальшому управлінні системою її моніторингу, за результатами якого менеджери перевіряють і вносять корективи у відповідні стратегічні плани.
Інформація – це певні дані, що містять у собі новизну і корисність. Інформація є однією з основних умов забезпечення міцних конкурентних позицій підприємства.
Стратегічну інформацію оцінюють за обсягом, достовірністю, цінністю та насиченістю. Вона є одним з ресурсів підприємства і класифікується за такими ознаками:
характером управлінського реагування (потребує негайного розв'язання або можлива певна відстрочка рішень);
часом появи (поточна, місячна, річна тощо);
сферою поширення (внутрішня, зовнішня);
функціональною належністю (фінансова, технічна, маркетингова тощо);
роллю в управлінському процесі (первинна, вторинна, результативна).
Комплексну інформаційну характеристику об'єкта називають базою даних. Бази даних формуються за допомогою цільового підбору інформації, яка надходить з багатьох джерел, що є, по суті, процесом перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їх аналітичної обробки з орієнтацією на конкретну реалізацію стратегічних планів.
До основних джерел первинної стратегічної інформації належать:
канали розподілу продукції;
постачальники сировини;
споживачі продукції;
рекламні агентства, торгові агенти, інші елементи інфраструктури ринку тощо.
Вторинна стратегічна інформація містить дані, що пройшли попередню аналітичну обробку. До основних джерел вторинної стратегічної інформації належать:
звіти про господарську діяльність;
матеріали, розміщені у засобах масової інформації;
довідкові видання;
нормативно-правові акти;
дані про реєстрацію патентів, ліцензій;
думки споживачів тощо.
Опрацювання корпоративної стратегії потребує формування чіткого уявлення про стан підприємства. Існують різні схеми усвідомлення досягнутого рівня розвитку та перспектив. Одна з них – схема, запропонована А. Томпсоном та І. Стріклендом. Згідно цієї схеми існують п'ять зовнішніх і п'ять внутрішніх чинників, які необхідно оцінювати для того, щоб обґрунтувати стратегію, а саме:
Зовнішні чинники:
обсяги діяльності підприємства, ступінь диференціації продукції;
вагомість конкурентних переваг;
структура асортименту та ефективність каналів збуту;
резерви розвитку підприємства;
реакція на зовнішні загрози.
Внутрішні чинники:
наявність місії підприємства;
критерії розподілу ресурсів і структура капіталовкладень;
ставлення до ризиків;
рівень розвитку науково-дослідних робіт та впровадження інновацій;
ефективність функціональних стратегій.
У процесі опрацювання моделі корпоративної стратегії вирішуються такі основні завдання:
підбір і аналіз основних елементів корпоративної стратегії;
визначення ролі кожного структурного підрозділу підприємства;
розподіл ресурсів підприємства;
адаптація до змінюваних умов зовнішнього середовища;
внутрішня координація дій підрозділів підприємства;
організація управління процесом реалізації корпоративної стратегії.
Етапи опрацювання моделі корпоративної стратегії:
аналіз перспектив підприємства; з’ясування тих тенденцій, небезпек, шансів, окремих можливостей “надзвичайних ситуацій”, які потенційно здатні змінювати умови, що складаються;
аналіз позицій у конкурентній боротьбі – визначення того, наскільки можна підняти результати діяльності підприємства, покращивши стратегію у тих видах діяльності та сегментах ринку, якими займається підприємство;
вибір альтернативної стратегії – порівняння перспектив підприємства у різних видах діяльності;
аналіз шляхів диверсифікації – оцінка недоліків існуючого набору видів діяльності (товарного асортименту) та визначення нових видів, до яких підприємству слід перейти;
здійснення поточного планування у межах моделі корпоративної стратегії.
Джерелами інформації для опрацювання моделі корпоративної стратегії є:
офіційні державні документи (закони, урядові постанови, нормативні та інструктивні матеріали тощо);
періодичні видання;
матеріали виставок, ярмарок, симпозіумів, конференцій тощо;
матеріали анкетування, опитування контактних аудиторій;
Internet тощо.
Різновидами корпоративної стратегії є:
стратегія концентрованого росту – пов’язана зі зміною продукту (ринку). Підприємство намагається поліпшити свій продукт, або виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі;
стратегія посилення позиції на ринку – підприємство прагне з даним продуктом на даному ринку завоювати найкращі позиції; це вимагає значних маркетингових зусиль;
стратегія розвитку ринку – відбувається пошук нових ринків для вже вироблюваного продукту;
стратегія розвитку продукту – це прагнення випустити новий продукт, який буде реалізовуватися на вже освоєному підприємством ринку;
стратегія зворотної вертикальної інтеграції – спрямована на зростання підприємства за рахунок придбання або посилення контролю над постачальниками. Підприємство може створювати дочірні структури, що здійснюють постачання, або ж приєднувати підприємства, які вже здійснюють постачання. Це зменшує залежність підприємства від коливання цін на сировину, комплектуючі тощо.
Корпоративна (загальна) стратегія поділяється на три типи:
стратегії зростання;
стратегії стабілізації;
стратегії скорочення.
Підприємство може дотримуватися одного з цих типів стратегії, або використовувати певні їх комбінації. Зупинимося на них детальніше.
Стратегія зростання – це збільшення обсягів діяльності підприємства, зокрема шляхом проникнення на нові ринки та їх захоплення. Розрізняють такі стратегії зростання:
вертикальна інтеграція, яка, у свою чергу, поділяється на наступні види:
а) стратегія зворотної вертикальної інтеграції - зростання обсягів діяльності підприємства відбувається за рахунок придбання або підсилення контролю над постачальниками. Перевагами такої стратегії є зменшення залежності від коливання цін на ресурси і зміну поведінки постачальників;
б) стратегія випереджуючої вертикальної інтеграції – зростання обсягів діяльності підприємства відбувається за рахунок придбання або підсилення контролю над структурами, які знаходяться між ним і кінцевим споживачем, тобто системами розподілу і продажу. Перевага цієї стратегії полягає у можливості здійснювати контрольні функції на усіх етапах виробництва – від забезпечення сировиною і матеріалами до отримання готового виробу та його подальшої реалізації;
горизонтальна інтеграція – передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок випуску нової продукції, яка вимагає запровадження нової технології, яка є відмінною від тієї, що використовується.
Стратегія зростання реалізується шляхом:
- поглинання конкуруючих підприємств через придбання контрольного пакету акцій;
- злиття – об’єднання декількох підприємств одним власником;
- створення спільних підприємств – об’єднання підприємств різних країн з метою реалізації спільного проекту.
Стратегія стабілізації – зосередження зусиль підприємства на існуючих напрямках бізнесу та їх підтримка. Як правило, таку стратегію використовують крупні підприємства, що домінують на ринку.
Стратегія скорочення – використовується у разі, коли виживання підприємства знаходиться під загрозою.
Розрізняють такі види стратегії скорочення:
стратегія розвороту – використовується, якщо підприємство діє неефективно, але ще не досягло критичної точки; означає відмову від виробництва нерентабельних видів продукції, надлишкової робочої сили, неефективних каналів розподілу ресурсів;
стратегія відокремлення – використовується у разі, коли у складі підприємства є кілька структурних підрозділів, частина яких є неефективними, від них відмовляються;
стратегія ліквідації – у разі досягнення підприємством критичної точки – банкрутства, воно ліквідовується, його активи продаються.
Дії, що застосовуються при опрацюванні корпоративної стратегії диверсифікованого підприємства:
дії щодо досягнення диверсифікації. Найважливішою проблемою диверсифікації є визначення сфери діяльності. При цьому визначають, у яких галузях буде діяти підприємство, яким чином (створюючи нове існує підприємство, чи купуючи те, яке вже існує) і що буде найбільшою мірою визначити позицію підприємства у кожній з цільових галузей;
поліпшення загальних показників діяльності у тих галузях, де вже є присутнім підприємство. Поступове посилання позиції підприємства у обраних галузях дозволить власнику (керівництву) підприємства спрямувати зусилля на поліпшення діяльності в усіх його сферах. Першочергові рішення приймаються стосовно зміцнення конкурентних позицій на перспективу і прибутковості підприємств, у які вкладено кошти. За основу розвитку підприємство бере стратегію швидкого зростання, особливо перспективних підприємств, забезпечення нормативного функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки ділової активності на низько прибуткових на даний період, але перспективних напрямків;
знаходження шляхів одержання сінергетичного ефекту серед споріднення господарських підрозділів і перетворення його у конкурентну перевагу; підприємства, що розширюють свою діяльність у бізнесі, у якому вони зможуть використовувати свою компетентність (схожі технології, аналогічний характер роботи і знайомі канали збуту) досягають певних переваг перед підприємствами, що переходять у абсолютно нові для них сфери діяльності. Такого роду диверсифікація, яка називається спорідненою, дозволяє підприємству передавати досвід окремих підрозділів іншим, спільно використовувати наявні потужності, знижувати загальні витрати, підвищувати конкурентоспроможність товарів підприємства. Чим сильніші зв’язки між різними підрозділами підприємства, тим більша можливість підвищення конкурентних переваг за рахунок використання сінергетичного ефекту;
створення інвестиційних пріоритетів і перетікання ресурсів підприємства у найбільш перспективні напрями діяльності. Різні сфери діяльності диверсифікованих підприємств найчастіше відрізняються інвестиційною привабливістю. Тому власнику (керівнику) підприємства інвестування у різні сфери діяльності, щоб виявити найбільш перспективні напрями.
Обґрунтований стратегічний набір підприємства можна сформувати за допомогою концепції “послідовних стратегій” як інструменту забезпечення успіху у його перебудові з метою підвищення рівня конкурентоспроможності.
Підходи до опрацювання корпоративної стратегії (за М. Портером):
лідерство у мінімізації витрат виробництва – підприємство домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього воно може за рахунок нижчих цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Підприємства, що реалізують такий тип стратегії, мають ефективну організацію виробництва і постачання, відповідну техніко-технологічну базу, систему розподілу продукції;
спеціалізація у виробництві продукції у цьому випадку підприємство має здійснювати високо спеціалізоване виробництво, досконалий маркетинг з метою забезпечення власного лідерства. Такі підприємства мають потужний науково-дослідницький потенціал, досвідчених дизайнерів, розвинутий маркетинг;
фіксація визначеного сегменту ринку і концентрація зусиль підприємства на обраному ринковому сегменті. Для цього необхідно досконало з’ясувати потреби обраного сегменту ринку для визначення типу продукції. У цьому випадку підприємство може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливе і сполучення цих двох підходів. Обов’язковим тут є те, що підприємство має будувати свою діяльність перш за усе на глибокому аналізі потреб споживачів визначеного сегменту ринку.
Далі студенти знайомляться з основними методами стратегічного аналізу на підприємстві. Стратегічний аналіз являє собою перетворення бази даних, отриманих у результаті аналізу середовища, на стратегічну модель розвитку підприємства. Стратегічний аналіз слід виконувати у два етапи:
- порівняння планових орієнтирів підприємства і реальних можливостей, які пропонує середовище; аналіз розриву між ними;
- аналіз можливих варіантів майбутнього розвитку підприємства; визначення стратегічних альтернатив.
Аналіз розриву (прогалини) – ефективний метод стратегічного аналізу, який дає можливість встановити наявність розриву між цілями підприємства та його можливостями і за наявності такого розриву запропонувати методи його усунення.
Розглянемо етапи процесу аналізу розриву.
1. Визначення певних стратегічних цілей підприємства.
2. Визначення реальних можливостей підприємства на момент дослідження і на перспективу; розрахунок конкретних показників стратегічної моделі, які відповідають місії та цілям підприємства.
3. Опрацювання спеціальних програм і тактичних дій, необхідний для усунення розриву.
Істотною перевагою цього методу є визначення кількісних параметрів результативності стратегії діяльності підприємства.
Студентам варто запам’ятати, що одним з важливих методів опрацювання моделі корпоративної стратегії є теорія ігор.
Теорія ігор – це розділ математики, що вивчає формальні моделі прийняття оптимальних рішень в умовах конфлікту.
Під конфліктом розуміють явище чи процес, у якому беруть участь декілька сторін, що мають різні інтереси та можливості вибору доступних для них дій у відповідності до таких інтересів.
Теорія ігор була детально опрацьована американськими вченими Дж. Нейманом та О.Моргенштерном у 1944 р. як засіб математичного підходу до явищ конкурентної економіки.
В умовах конфлікту прагнення супровідника приховати свої майбутні дії породжує невизначеність. Навпаки, невизначеність при прийнятті рішень (наприклад, на підставі неточних даних) можна інтерпретувати як конфлікт суб’єкта, що приймає рішення, з природою. Тому теорія ігор розглядається як теорія прийняття оптимальних рішень в умовах невизначеності.
Сторони, що беруть участь у конфлікті, називають коаліціями дій, а доступні для них дії – їх стратегіями; можливі вирішення конфлікту називають ситуаціями. Кожна ситуація розуміється як результат вибору кожною з коаліцій дії своєї певної стратегії. Якщо у грі є лише єдина коаліція дії, то така гра має назву нестратегічної, або кооперативної гри.
Якщо ж у грі є декілька коаліцій дії, то гра називається стратегічною.
З позицій економіки, ігри, у які грають підприємства на ринку, можуть бути кооперативними – коли гравці (конкуренти) можуть обговорювати певні спільні дії на ринку, та некооперативними – коли будь-які обговорення неможливі.
Рівновага за Нешем – це такий набір стратегій, за якого кожен гравець повністю реалізує себе, знаючи стратегію (реакцію) решти гравців; побудована на розсудливості кожного з гравців.
Термінологічний словник
Агресивність стратегії – рівень змін докорінного характеру, які підприємство вносить у покоління продукції, технології, концепції маркетингу.
Конфлікт – явище чи процес, у якому беруть участь декілька сторін, що мають різні інтереси та можливості вибору доступних для них дій у відповідності до таких інтересів.
Корпоративна стратегія – загальна, базова, портфельна стратегія, яка є загальним планом управління для диверсифікованого розвитку підприємства.
Рівновага за Нешем – такий набір стратегій, за якого кожен гравець повністю реалізує себе, знаючи стратегію (реакцію) Решти гравців; побудована на розсудливості кожного з гравців. Теорія ігор – розділ математики, що вивчає формальні моделі прийняття оптимальних рішень в умовах конфлікту.
Питання для обговорення
1. Сутність корпоративної стратегії.
2. Методи опрацювання корпоративної стратегії.
3. Організаційні чинники реалізації стратегії.
Теми рефератів
Корпоративна стратегія як план управління диверсифікованим підприємством.
Характеристика елементів, що формують корпоративну стратегію.
Агресивність стратегії.
Питання для самостійного вивчення
1. Чинники досягнення стратегічних цілей підприємства.
2. Опір змінам, організація боротьби з ним.
3. Механізм розвитку організаційної культури.
Інформаційні джерела
Конституція України. // Українська правнича фундація, 1996.-39 с.
Про власність: Закон України від 07.02.1991 р. // Нові закони України. – К.: Мрія, 1991. – С.73-89.
Господарський кодекс України // www.rada.com.ua.
Ананькина Е.А. и др. Контролинг как инструмент управления предприятием. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 279 с.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – Санкт-Петербург – Москва – Харьков – Минск: Питер, 2000. – 336 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3 – е изд. / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Ковалевой. – СПб.: Питер, 2008. – 336 с.
1 ... 4 5 6 7 8 9 10 11 ... 23