Тема 10. Матричні методи у формуванні
корпоративної стратегії підприємства
Приступаючи до вивчення теми, студенти знайомляться з критеріями вибору стратегічних рішень:
відповідність можливостям та загрозам зовнішнього середовища;
відповідність цілям підприємства і сумісність з його місією;
досягнення конкурентних переваг через використання сильних сторін підприємства та слабкостей конкурентів, або через нейтралізацію (компенсацію) слабких сторін підприємства та сильних сторін (переваг) конкурентів;
можливість використання стратегії:
наявність необхідних ресурсів;
сумісність стратегії з внутрішньою організацією;
можливі наслідки;
стратегія не може мати протиріччя:
досягнення балансу усіх структурних підрозділів підприємства;
використання ефекту сінергізму.
Порядок побудови матриць, які застосовують для розробки загальнокорпоративної стратегії підприємства, має наступні етапи :
визначають ієрархію рівнів підприємства, на яких буде аналізуватися портфель бізнесів: від рівня окремого продукту до рівня підприємства у цілому;
визначають стратегічні одиниці бізнесу, які будуть позиціонуватися на матрицях аналізу портфеля бізнесів;
визначають параметри матриць, за якими буде проводитися аналіз портфеля для того, щоб мати уяву, яку інформацію слід зібрати для аналізу і обрати змінні, за якими буде проводитися аналіз;
збирають та аналізують дані за усіма визначеними параметрами матриці;
будують і аналізують матриці портфеля бізнесів, що має дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого можна прогнозувати майбутній стан за різними сценаріями розвитку середовища;
вибір бажаного портфеля бізнесів, який найкраще сприяє досягненню цілей підприємством, з альтернативних варіантів.
Етапи вибору стратегії:
аналіз альтернативних стратегій, визначення розриву між цілями та прогнозами;
розрахунок розміру інвестицій за альтернативними стратегіями та прогноз їх ефективності;
прогноз динаміки прибутку та інших економічних показників за альтернативними варіантами;
попередній вибір стратегії, якій надається перевага;
доведення стратегії до адекватності цілям розвитку підприємства та її необхідна деталізація;
оцінка переваг обраної стратегії та її відповідність критеріям вибору;
опрацювання стратегічного плану підприємства та спеціальних програм.
Матриця БКГ, її основні позиції щодо бізнесу:
висококонкурентний бізнес на ринках, що швидко зростають;
висококонкурентний бізнес на зрілих, насичених ринках;
слабкоконкурентні підприємства, що діють на перспективних ринках;
поєднання слабких конкурентних позицій з застійними ринками.
Ця матриця дозволяє вивчити стратегічні альтернативи підприємства. Результати такого вивчення дозволяють перейти до наступних стратегій:
“оптимізувати бізнес” – спрямована на збільшення або підтримання частки підприємства на ринку а зміцнення відмінних переваг його продукції в умовах зростаючої конкуренції;
“дістати максимум вигод” – орієнтує на збереження існуючого стану якомога довше. Основне завдання: пропозиція нових моделей товарів з метою стимулювання повторних покупок; періодичні рекламні нагадування та застосування нових цінових знижок;
“посилити або утримати бізнес” – застосовується у разі, коли підприємство може лише слабко впливати на ринок у галузях, що розвиваються;
“вийти з ринку” – полягає у послабленні зусиль на ринку або згортанні та припиненні поставок товарів для відповідного сегменту.
Багатофакторна матриця (модель) “Мак-Кінзі” дає більш широкі можливості для формування стратегії підприємства. При аналізі кожного ринку рекомендується виокремити чинники, що найбільшою мірою відповідають його специфіці, оцінити їх з позиції даного підприємства за трьома рівнями: низький, середній, високий. На цій підставі слід визначити місце підприємства або його структурного підрозділу в одному з квадрантів матриці.
Модель 7S групи Мак-Кінзі рекомендована для аналізу внутрішніх чинників підприємства, що суттєво впливають на його стан на ринку у майбутньому; характеризує взаємодію найважливіших соціально-економічних компонентів розвитку бізнесу.
Така модель не має готових варіантів стратегій. Переважно слугує орієнтиром у дослідженні основних чинників внутрішнього стану підприємства, що формують перспективні напрями його розвитку. До таких чинників належать:
- стратегія (strategy);
- навички (skills);
- загальновизнані цінності (shared values);
- структура (structure);
- системи (systems);
- кадри (staff);
- стиль (style).
Пропонована модель розкриває важливість для планування не лише розробки економічних показників, а й врахування якості роботи і кваліфікації персоналу, тобто навичок, а також стосунків і особистих потреб учасників процесу створення стратегії, які охоплюються поняттям “корпоративна культура підприємства”.
Модель “7S” визначає послідовність внутрішніх дій підприємства після прийняття відповідної стратегії, а саме:
планування внутрішніх чинників, необхідних навичок і культури, що відповідають обраній стратегії;
встановлення вторинних від навичок і культури елементів: структури - організаційні схеми, лінії субординації, опис робіт; системи - потоки робіт, процедура виконання окремих операцій, облік і контроль; персоналу – визначення потреби у працівниках різних категорій; стилю – особистий стиль керівництва, характер поведінки учасників процесу формування стратегії.
Така модель є цілісним (сукупним) поглядом на розвиток підприємства.
Модель Shell/ДРМ (матриця спрямованої політики): розроблена Британсько-Голландською хімічною компанією Shell, а ДРМ – Direct Policy Matrix – є двофакторною моделлю, призначення якої зводиться до оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу, тобто призначена для багатопараметричного стратегічного аналізу. Вісі матриці відображають конкурентоспроможність бізнесу і галузеву привабливість. Допускає такі стратегічні позиції бізнесу:
“лідер виду бізнесу” – характеризується найвищою привабливістю галузі і конкурентоспроможністю бізнесу; явний конкурентний тиск відсутній;
“зростання” – підприємство відрізняється сильною конкурентною позицією, галузь є помірно привабливою. Підприємство може бути одним з лідерів ринку, який характеризується помірним зростанням, там немає іншого сильного конкурента;
“генератор готівки” – це зазвичай підприємство із сильним і добре поставленим бізнесом, але його діяльність здійснюється у непривабливій галузі. Підприємство – один з лідерів у галузі, ринок є стабільним, але його діяльність здійснюється у непривабливій галузі. Підприємство – один з лідерів у галузі, ринок є стабільним, але він скорочується, помірні загрози з боку конкурентів не є небезпечними;
“підсилювати конкурентні переваги” – характерна для середніх за розміром та ефективністю господарських операцій підприємств, що функціонують у привабливій галузі. Репутація підприємства висока, через підсилення своїх позицій може досягти лідерства;
“продовжувати бізнес з обережністю” – характерна для підприємств, що посідають середні бізнес-позиції у галузі із середньою привабливістю. Ринок зростає повільно, а підприємство не має можливостей додаткового зростання;
“частково згортати бізнес” – підприємство не має особливо сильних сторін і взагалі відсутні можливості розвитку, тому що ринок непривабливий;
“подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес” – характерна для підприємств, що функціонують у привабливій галузі, але мають слабкі конкурентні позиції;
“продовжувати бізнес з обережністю, або частково згортати виробництво” – для підприємств зі слабкими конкурентними позиціями, що функціонують у помірно привабливій галузі;
“згортати бізнес” – для підприємств, що мають слабке становище у непривабливій галузі.
Модель Хофера-Шендела (Чарльз В. Хофер і Ден Шендел – Hofer/Schendel) базується на припущенні, що можуть бути лише два шляхи оптимізації набору видів бізнесу; продаж або послаблення існуючого виду бізнесу. У моделі пропонуються такі типи ідеального бізнес-набору для підприємства: набір зростання; набір прибутку; збалансований набір. Застосування цієї моделі дозволяє визначити стадії еволюції або життєвого циклу ринку. При цьому як досліджувані параметри використовують такі змінні: темпи зростання ринку; темпи технологічних змін процесу виробництва; сегментація ринку; функціональне значення ринку.
Модель ADL/LC (розроблена консалтинговою компанією Артур Д. Літтл; Life Cycle – життєвий цикл) базується на зіставленні стану підприємства на ринку і стадії життєвого циклу виробленого продукту. Основна передумова – кожен вид бізнесу підприємства може бути на одній зі стадій життєвого циклу (народження, розвиток, зрілість, старіння), і тому його потрібно аналізувати, виходячи з особливостей кожної стадії і конкурентного стану даного бізнесу відносно інших.
Матриця “товар/ринок” визначає одну з наступних стратегій:
“покращуй те, що ти вже робиш” – спрямована на ринки і продукти, які існують. Прийнятна для підприємств, що функціонують на ринку, яку розвивається, і прагнуть збільшити обсяги продажу товарів, що випускаються, за рахунок додаткових маркетингових зусиль (наступальна реклама, конкурентноспроможні ціни, інтенсифікація просування товарів тощо);
стратегія розвитку ринку – полягає у пошуку нових ринків для виробництва товарів. Застосування цієї стратегії ефективне, якщо підприємство розширює свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки, впровадження у нові сегменти ринку, інтенсифікації реклами тощо;
стратегія розробки нових продуктів – припускає зростання підприємства за рахунок виробництва нового продукту, реалізація якого буде здійснюватися на існуючому ринку. Зусилля підприємства спрямовані на опрацювання нових чи модифікацію старих товарів і реалізацію їх на існуючому ринку;
стратегія диверсифікації – у тих випадках, коли підприємство не може розвиватися далі на даному ринку з даним продуктом у межах даної галузі. Приймаючи таку стратегію, підприємство спрямовує зусилля на опрацювання нових продуктів і пошук нових ринків; ця стратегія є дуже ризикованою. Знизити ризик можна за рахунок розширення сфер діяльності як у галузі, пов’язаній з основною діяльністю, так і в інших сферах бізнесу.
Модель PIMS (Profit Impact of Market Strategies) – означає у перекладі “вплив ринкової стратегії на прибуток”, опрацьована у 60-х роках ХХ століття у корпорації “Дженерал Електрик”. Це спроба узагальнити усі змінні, що впливають на довготермінову прибутковість підприємства. В основу покладено багатофакторні регресій ні моделі, що дозволяють порівняти дані, які характеризують діяльність підприємств, що належать до однієї галузі. Сприяє прийняттю ефективних управлінських рішень.
Для визначення стратегічного вибору підприємства слід врахувати життєвий цикл пропонованого на ринку товару, де на стадії його впровадження основна мета – створити ринок для нового товару, забезпечити умови для збільшення обсягів продажу.
На стадії зростання і зрілості основна мета – швидке зростання обсягів продажу протягом тривалого періоду різними способами, у т.ч. за рахунок модифікації товару, зменшення витрат тощо.
На стадії насичення, коли припиняється зростання продаж, мета підприємства – підвищити рентабельність виробництва за рахунок зменшення витрат та інших чинників.
На стадії спаду відбувається стійке зменшення попиту, обсягів продажу та прибутку підприємства. У цих випадках можливі наступні стратегії:
зменшення цін на товар, що поступово втрачає попит на ринку;
збільшення витрат на стимулювання збуту;
ліквідація ділової активності без шкоди власному іміджу та партнерам;
зняття товару з виробництва.
Ця модель може дати більш конкретний матеріал для прийняття стратегічних рішень. Світовий досвід свідчить, що показники такої моделі впливають на рівень прибутку і поділяються на три групи:
конкурентна позиція бізнесу;
характеристика і привабливість ринку, на якому діє підприємство;
виробнича структура підприємства..
Серед таких показників на рівень прибутку найбільшою мірою впливають:
капіталомісткість;
відносна якість продукції;
відносна частка ринку;
продуктивність праці тощо.
Використовуючи модель PIMS, підприємства можуть використовувати досвід інших суб’єктів господарювання, обирати найзручніші способи подальших дій для досягнення власних економічних вигод.
Далі студенти дізнаються про роль сценарію. Сценарії дозволяють виконувати аналіз впливу досліджуваних альтернатив на економіку підприємства, більш обґрунтовано обрати стратегію, яка найкращим чином забезпечує досягнення довготермінових цілей підприємства.
Сценарії – це опис (картина) майбутнього у вигляді взаємопов’язаних подій, правдоподібних пропозицій та дій, що призводять з певного вірогідністю до прогнозованого стану підприємства.
До складу сценаріїв входять:
характеристика дій, чинників і подій, що забезпечують досягнення цілій та прогнозованого стану підприємства;
опис можливих наслідків для підприємства.
Сукупність методологічних прийомів для опрацювання сценарію:
кореляційний аналіз;
екстраполяція;
експертний метод;
розрахунково-конструктивний метод;
інтервальне прогнозування;
якісний аналіз тощо.
Послідовність опрацювання сценаріїв:
оцінка сучасного стану підприємства; виявлення його економних тенденцій;
визначення суттєвих чинників стратегії підприємства;
підготовка спеціального прогнозу за чинниками з невизначеними тенденціями;
розгляд можливих альтернативних стратегій;
оцінка вірогідних відхилень від основної ідеї проекту за різних варіантів стратегії.
Правила проектування сценаріїв:
структурування та постановка питання (характеристики, проблеми);
визначення системи дій, що призводять до досягнення мети підприємства та показників бажаного стану у майбутньому;
опрацювання варіантів сценарію майбутнього стану підприємства (оптимістичного, песимістичного та найбільш реального), аналіз їх щодо необхідного різноманіття та вірогідності настання, прогнозування перспективних показників за варіантами сценаріїв;
інтерпретація сценаріїв з урахуванням можливих обмежень та перепон, введення до аналізу руйнівних подій;
доведення відібраних сценаріїв, оцінка можливих економічних наслідків для підприємства;
внесення необхідного коригування.
Термінологічний словник
Інтерпретація сценаріїв – урахування можливих обмежень та перепон, аналіз гіпотетичних руйнівних подій.
Сценарій– це опис (картина) майбутнього у вигляді взаємопов’язаних подій, правдоподібних пропозицій та дій, що призводять з певною вірогідністю до прогнозованого стану підприємства.
Питання для обговорення
1. Критерії вибору с стратегічних рішень.
2. Етапи вибору стратегії.
3. Характеристика окремих моделей стратегії.
4. Чинники привабливості ринку.
5. Стадії життєвого циклу підприємства і моделі стратегії.
Сценарії, методологія їх опрацювання.
Теми рефератів
1. Шляхи усунення протиріч у стратегічній моделі.
Порівняльна характеристика методів формування стратегічної моделі підприємства.
Сценарії як метод формування стратегічної моделі.
Питання для самостійного вивчення
1. Метод БКГ.
2. Метод “мозкової атаки”.
3. Метод Дельфі.
Інформаційні джерела
Варфоломеев В.И., Назаров С.В. Алгоритмическое моделирование элементов экономических систем. Практикум. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 264 с.
Вітлінський В.В. Моделювання економіки. – К.: КНЕУ, 2003. – 408 с.
Медведєв М.Г. Економетричні методи моделювання: Навч. посібник. – К.: Видавництво Європейського університету, 2003. – 140 с.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – Санкт-Петербург – Москва – Харьков – Минск: Питер, 2000. – 336 с.
SWOT-аналіз – основа формування маркетингових стратегій підприємства. Навчальний посібник. – Донецьк: Донецький державний університет економіки і торгівлі ім. М.І. Туган-Барановського, 2001. – 180 с.
Модуль 3. Організаційні підходи до реалізації стратегії
Тема 11. Альтернативність у стратегічному виборі
Студенти мають знати, що результати діагностики стану підприємства у конкурентному середовищі використовуються у процесі визначення можливих стратегій розвитку підприємства. Для підвищення обґрунтованості визначення стратегічних альтернатив розвитку підприємства та виявлення можливостей впливу на зовнішнє оточення як підставу доцільно використовувати кількісну оцінку взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем.
Питання кількісної оцінки взаємодії підприємства і оточуючого середовища ще недостатньо науково опрацьовані, що обумовлено складністю проведення емпіричних досліджень зв’язку оточуючого середовища і стратегії підприємства та обмеженістю необхідної інформації.
Методичний підхід щодо формування раціональної основи визначення стратегічних альтернатив розвитку підприємства базується на матричній інтерпретації сполучення взаємопов’язаних кількісних характеристик сильних і слабких сторін підприємства та можливостей і загроз у зовнішньому середовищі. Сутність такого підходу полягає у наступному:
узагальнюючи результати дослідження зовнішнього оточення та стану підприємства у конкурентному середовищі, передбачається визначення:
кількісної оцінки впливу (сили, характеру) кожного чинника середовища окремо на стан підприємства;
межі толерантності (від лат. tolerantia – терпіння) підприємства;
на підставі узагальнених результатів визначається множина стратегічних альтернатив розвитку підприємства;
для визначення сили та характеру впливу кожного чинника середовища окремо на підприємство доцільно використовувати оцінку значущості чинників середовища для підприємства;
для узагальненої кількісної оцінки впливу (сили та характеру) зовнішнього оточення та внутрішнього середовища на підприємство доцільно виокремлювати чинники як сприятливого, так і несприятливого впливу;
визначення кількісної оцінки впливу кожного середовища окремо на підприємство слід здійснювати на підставі підсумку загальних оцінок ступеня відносної важливості чинників (тобто інтегрального показника) відповідного середовища;
зіставлення “сили” підприємства та “сили” дестабілізуючих чинників зовнішнього оточення надає можливість визначити запас стійкості підприємства, що є важливим у формуванні стратегічних заходів щодо використання можливостей у зовнішньому оточенні та щодо впливу підприємства на зовнішнє середовище;
на підставі оцінки запасу стійкості підприємства, встановлення межі його толерантності робиться висновок про здатність суб’єкта господарювання скористатися можливостями, що надає зовнішнє середовище та прийняти адекватне управлінське рішення щодо подальшої трансформації потенціалу підприємства;
визначення стратегічних проблем та ступеня їх важливості для підприємства є складовими єдиного аналітичного процесу у системі стратегічного планування.
Стратегічні альтернативи підприємства – це комплекс стратегій, які спрямовані на досягнення цілей, але надають різні можливості та характеризуються різними витратами і результатами. У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямів розвитку, які і називають стратегічними альтернативами.
Перед тим, як обирати стратегію діяльності, варто сформувати певну сукупність альтернативних стратегій.
Виокремлюють такі основні види базових корпоративних стратегій:
зростання;
стабілізації;
скорочення (табл. 6).
При формулюванні кожної стратегічної альтернативи підприємство стикається з об'єктивними обмеженнями, а саме:
1. Рівень наявних фінансових ресурсів. Навіть якщо обрана стратегія є оптимальною, власник та система менеджменту має виважено підходити до вибору джерела надходження необхідних фінансових коштів. Якщо власних коштів мало, підприємство невиправдано ризикує, позичаючи гроші під високі відсотки.
2. Рівень прийнятного ризику. Більшість підприємств готові ризикувати лише у межах власних можливостей, що істотно звужує діапазон вибору стратегій.
Таблиця 6
Стратегічні альтернативи
| Базова стратегія | Основні стратегічні альтернативи |
| 1. Зростання | Проникнення на нові ринки; диверсифікація; спільне виробництво; зовнішньоекономічна діяльність |
| 2. Стабілізації | Зменшення витрат; фінансова активізація та оптимізація показників; аудит витрат |
| 3. Скорочення | Перебудова системи управління, фінансової та маркетингової діяльності |
3. Потенційні навички та можливості підприємства. Досить часто обрані стратегії потребують наявності широкого спектру навичок і можливостей, які не завжди має підприємство.
4. Відносини у межах господарських зв'язків підприємства. Часто партнери по ринку позбавлені ефективних комунікаційних зв’язків з підприємством, що заважає успішній реалізації обраної стратегії.
5. Протидія конкурентів. Часто навіть всебічно обґрунтовані стратегії важко реалізувати через непередбачуваність дій конкурентів.
Ранжування стратегічних проблем підприємства необхідне для визначення можливих стратегічних заходів, тобто змісту альтернативних стратегій розвитку підприємства. При цьому виокремлюють такі групи:
стратегічні проблеми, обумовлені тим середовищем, що чинить найбільш несприятливий вплив на діяльність підприємства;
стратегічні проблеми, обумовлені впливом середовища, що чинить помірний несприятливий вплив на підприємство;
стратегічні проблеми, що мають лише побічний (непрямий) вплив на підприємство.
Після виявлення та ранжування стратегічних проблем підприємства уточнюється його місія, здійснюється опрацювання або коригування системи стратегічних цілей та формування комплексу можливих стратегічних альтернатив розвитку підприємства.
Використання запропонованого методичного підходу до формування комплексу стратегічних альтернатив розвитку підприємства сприятиме підвищенню обґрунтованості вибору певних варіантів стратегій та можливості формування упереджувальних стратегічних заходів.
При формуванні моделі стратегічної поведінки підприємства на ринку та вибору її альтернативного варіанту широко використовується поняття “портфель”.
Найбільш розповсюдженим значенням портфеля, що вживається стосовно бізнесу, є цінні папери, що належать певній особі. У більш широкому тлумаченні цього поняття його використовують для позначення будь-якої групи господарських підрозділів. Таке розширене тлумачення виходить за межі поняття портфелю як сукупності цінних паперів (акцій тощо).
Мета портфеля – досягти конкурентних переваг, які можна реалізувати у певних напрямах діяльності, що отримали назву стратегічних зон господарювання (СЗГ) або стратегічних бізнес-одиниць (СБО).
Стратегічна бізнес-одиниця – це незалежна від інших зона бізнесу, яка охоплює певну сферу діяльності підприємства, основними характеристиками якої є:
певне коло споживачів та конкурентів;
певний вид товарів або послуг;
контроль з боку власника чи системи менеджменту чинників, які визначають успіх на ринку.
При цьому СБО може охоплювати і окремий підрозділ підприємства, і один товар або ж цілу торгову марку. СБО не обов'язково виділяють в окремий підрозділ у структурі підприємства.
Для підприємства, яке має диверсифіковану спрямованість, найчастіше СБО виділяються за товарним принципом.
Утворюються портфелі (як сукупність господарських підрозділів, що належать одному власнику) по-різному. В одних випадках нова корпоративна місія бере свій початок з будь-якої допоміжної функції, а в інших – підприємство може придбати (об’єднати в руках одного власника) нові підприємства чи їх окремі підрозділи (наприклад, мережу постачальницько-збутових підрозділів, ремонтних, допоміжних виробництв тощо).
Об’єктивні причини існування портфелів:
динаміка розвитку бізнесу (сприяє органічному розширенню підприємства);
технічний прогрес – призводить до розвитку нових сфер господарської діяльності, пов’язаних з основною сферою технологічно;
основна сфера діяльності відрізняються високою прибутковістю, але не має перспектив для подальшого вкладання інвестицій;
бажання розподілити підприємницький ризик, тощо.
Портфельна стратегія пов’язана з такими аспектами:
придбання у нових галузях;
зміцнення існуючих підрозділів через придбання аналогічних нових;
поступовий вихід з небажаних галузей;
ефективне розміщення ресурсів;
використання переваг ефекту сінергізму.
Формування стратегічної моделі зумовлює необхідність проведення портфельного аналізу.
Варто зазначити, що корпоративну стратегію часто називають портфельною, оскільки вона визначає рівень і характер інвестицій підприємства, встановлює розміри капіталовкладень, тобто формує певний склад і структуру портфеля суб’єктів господарювання.
Портфельний аналіз (портфоліо-аналіз або аналіз господарського портфеля) дозволяє визначити перспективи та ризики СБО і стратегії розвитку для кожної з них.
У портфельному аналізі зазвичай використовуються матричні методи.
Далі студенти мають знати критерії оцінки обраної стратегії:
відповідність обраної стратегії стану та вимогам оточення – перевіряється, наскільки стратегія ув’язана з вимогами з боку основних суб’єктів оточення, якою мірою враховані чинники динаміки ринку, чи будуть отримані нові конкурентні переваги тощо;
відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям підприємства – оцінюється, наскільки обрана стратегія ув’язана з внутрішніми можливостями підприємства;
прийнятність ризику, закладеного у стратегічному модель. Таку оцінку виправданості ризику здійснюють за наступними напрямами:
чи покладені в основу вибору стратегії реалістичні параметри;
до яких негативних наслідків для підприємства може призвести провал стратегії;
чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу стратегії.
Обрану стратегію оцінюють, як правило, за допомогою аналізу правильності та достатності врахування при виборі стратегії основних чинників, які визначають можливість реалізації стратегії. У кінцевому підсумку ця процедура підпорядкована вирішенню питання: чи сприятиме реалізація стратегії досягненню цілей підприємства, що і є основним критерієм оцінки обраної стратегії.
Якщо стратегія відповідає місії та цілям підприємства, її оцінюють за такими підходами:
1. Відповідність обраної стратегії стану ринку і потребам споживачів. Перевіряється зв'язок стратегії з основними суб'єктами середовища, урахування чинників, що впливають на динаміку ринку та тривалість стадій життєвого циклу товару.
2. Відповідність обраної стратегії ресурсному потенціалу і можливостям підприємства. Оцінюється зв'язок обраної стратегії з іншими стратегіями, відповідність ресурсним можливостям та місії і цілям підприємства.
3. Прийнятність ризику. При цьому ризик оцінюють за трьома напрямами, а саме:
реалістичність прогнозів і сценаріїв, покладених в основу вибору стратегії;
негативні наслідки, до яких може призвести реалізація обраної стратегії;
співвідношення очікуваного позитивного результату та ризиків.
Розглядаючи альтернативні варіанти стратегії, слід проаналізувати проблеми реалізації стратегічних задумів. З цією метою виокремлюють наступні ключові чинники:
1) корпоративна місія – її концепція відбиває існуючу на ринку можливість задовольняти конкретний вид потреб, постачаючи певний вид продукції для певного сегменту ринку в умовах конкурентної боротьби;
2) конкурентні переваги – вони вказують на те, як вести конкурентну боротьбу;
3) організація бізнесу – характеризується способом структуризації підприємства на більш дрібні підрозділи (переважно у відповідності з диференціацією видів продукції, її номенклатурних груп, сегментів ринку);
продукція – характеризує, як підприємство функціонує у сфері матеріального виробництва, організує після продажний сервіс тощо;
ринки – їх межі визначаються не лише географічно, але і певними властивостями продукції;
ресурси – кожен з їх видів є потенційною можливістю перемоги підприємства у конкурентній боротьбі;
структурні зміни – мають бути об’єктивно спрямованими на суттєве покращення стану підприємства на ринку у майбутньому;
програми розвитку – зазвичай, вони покладаються в основу моделі стратегії, що обирається підприємством як альтернативна;
рівень культури менеджменту – від рівнів управління залежить ефективність реалізації стратегії.
Закінчуючи вивчення теми, студенти мають зрозуміти, що важливе значення для реалізації стратегії має і корпоративна культура, що складається з наступних елементів:
ставлення до ризику;
орієнтація на незалежність;
рівень розв’язання проблем якості;
взаємовідносини у трудовому колективі;
становлення працівників до своїх службових обов’язків;
сприйняття успіхів та поразок тощо.
Термінологічний словник
Портфельний аналіз (портфоліо-аналіз або аналіз господарського портфеля) дозволяє визначити перспективи та ризики стратегічної бізнес-одиниці і стратегії розвитку для кожної з них.
Ранжування стратегічних проблем підприємства – визначення можливих стратегічних заходів та змісту альтернативних стратегій розвитку підприємства.
Стратегічна бізнес-одиниця – це незалежна від інших зона бізнесу, яка охоплює певну сферу діяльності підприємства
Стратегічні альтернативи підприємства – це комплекс стратегій, які спрямовані на досягнення цілей, але надають різні можливості та характеризуються різними витратами і результатами.
Питання для обговорення
1. Механізм комплексного стратегічного планування.
2. Можливості стратегічного розвитку підприємства.
Критерії альтернативного відбору стратегії.
Теми рефератів
Раціональна основа визначення стратегічних альтернатив.
Проблеми кількісної оцінки взаємодії підприємства і оточуючого середовища.
Стратегічні альтернативи підприємства.
Питання для самостійного вивчення
1. Стратегія як найвища форма планової діяльності підприємства.
2. Ранжування стратегічних проблем підприємства.
3. Критерії оцінки обраної стратегії.
Інформаційні джерела
Господарський кодекс України // www.rada.com.ua.
Ілляшенко С.М. Економічний ризик: Навчальний посібник. – К.: КНЛ, 2004. – 220 с.
Машина Н.І. Економічний ризик та методи його вимірювання: Навч. посібник. – К.: ЦНЛ, 2003. – 188 с.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – Санкт-Петербург – Москва – Харьков – Минск: Питер, 2000. – 336 с.
Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний етап та напрямки розвитку. Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.
1 ... 5 6 7 8 9 10 11 12 ... 23