Тема 6. Стратегії бізнесу
На початку вивчення теми студенти досліджують завдання створення стратегічної бази підприємства, до них належать:
створення ресурсної бази:
формування інтелектуальних ресурсів: підготовка та підвищення кваліфікації персоналу;
формування інформаційних ресурсів: опрацювання стандартних форм для збору та зберігання стратегічної інформації; опанування сучасних технологій обробки інформації; організація моніторингу середовища підприємства; формування інформаційного банку про стан зовнішнього оточення та внутрішнього середовища підприємства;
формування матеріальних ресурсів: створення системи сучасних засобів комунікації між функціональними підрозділами підприємства, партнерами, постачальниками, споживачами;
створення організаційно-правової основи впровадження системи стратегічного управління на підприємстві;
розмежування основних функцій стратегічного управління між рівнями управління на підприємстві;
визначення основних функцій та структурної схеми (чисельний склад, місце та роль в організаційній структурі підприємства) відділу перспективного розвитку;
опрацювання положення про відділ перспективного розвитку;
розподіл функцій між фахівцями відділу перспективного розвитку;
опрацювання посадових інструкцій фахівців зі стратегічного управління;
опрацювання кваліфікаційних вимог до фахівців відділу перспективного розвитку.
Студенти мають знати правила вибору стратегії за умов ризику (за І. Ансоффом):
правило бажаного рівня – передбачає встановлення мінімального рівня результатів для кожного варіанту альтернативного рішення; використовується лише для одного альтернативного рішення;
правило порогових значень – за ним встановлюються мінімальні можливі значення та бажані значення цілей. Використання правила дозволяє відсікти варіанти стратегій, які є менш привабливі у досягненні встановлених цілей;
правило найбільш ймовірного вибору – передбачає складання найбільш ймовірного прогнозу перспектив;
правило очікуваного значення – за ним встановлюється баланс ризику вигоди та здійснюється вибір прогнозу з найбільшим очікуваним значенням;
правило комбінованих значень – передбачає експертні оцінки ризику оцінки ризику (рентабельності) за кожним варіантом альтернативних рішень.
Існування множинності стратегій об’єктивно зумовлює необхідність їх класифікацій. В економічній літературі найбільш відомою є класифікація стратегій М. Портера.
Так, за М. Портером підприємство для створення власних конкурентних переваг має здійснити стратегічний вибір, для чого пропонуються три базові стратегії, а саме:
лідерство у зниженні витрат;
диференціація;
фокусування уваги на конкретному сегменті ринку.
Використання однієї з цих стратегій базується на застосуванні п'яти основних чинників:
привабливості ціни (досягається зменшенням витрат, забезпеченням певних масштабів виробництва, підвищення кваліфікації персоналу, розвитку вертикальної інтеграції тощо);
диференціювання товару за його технічними параметрами, дизайном, характерними особливостями, надійністю, рівнем сервісного обслуговування;
диференціювання умов продажу (оплати, надання знижок, кредитування, організації доставки, післяпродажного обслуговування);
диференціювання участі персоналу в обслуговуванні (ввічливість, уважність тощо);
формування іміджу (лояльність споживачів до торгівельної марки).
Далі студенти акцентують увагу на характеристиках найбільш розповсюджених стратегій бізнесу.
Стратегія обмеженого зростання – застосовується підприємствами із стабільною технологією та стійким станом на ринку. Цілі розвитку встановлюються “від досягнутого” і коригуються за зміни умов. Сприяє зниженню ризику.
Стратегія зростання – зазвичай застосовується у галузях, що динамічно розвиваються, швидко змінюють технології. Для неї є характерним установлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року. З метою збільшення своєї частки на ринку підприємство може досягти цілі через зниження цін на продукцію, збільшення торгових точок, запропонувати нову модель продукції тощо.
Стратегія скорочення – обирається підприємствами найрідше. Для неї є характерним установлення цілей на рівні, нижчому за досягнутий у минулому. До цієї стратегії вдаються тоді, коли показники діяльності економічної системи набувають стійкої тенденції до погіршення і ніякі заходи її не змінюють.
Комбінована стратегія – це будь-яке поєднання розглянутих альтернатив. Такої стратегії, як правило, дотримуються крупні підприємства, що активно функціонують у декількох галузях.
Портфельна стратегія – визначає розподіл інвестицій між структурними підрозділами підприємства, взаємодія яких може створити ефект сінергізму.
Стратегія фокусування – це зосередження зусиль на одному із сегментів ринку, на окремій групі покупців або певній групі товарів.
Стратегія диференціації – підприємство ризикує відстати у технологіях виробництва, збільшити витрати, а активні конкуренти можуть швидко перейти в атакуючу позицію. Її сутність:
пропонує товари з кращими за конкурентів якостями (наприклад, дизайном);
може стосуватися або звуження, або розширення асортименту;
дозволяє ухилятися від цінової конкуренції шляхом переходу на інші сегменти ринку;
спрямована на виготовлення особливої продукції (модифікації стандартного товару), пристосованої до потреб певної груп споживачів.
Для впровадження цієї стратегії необхідні наступні умови:
наявність множини характеристик товару, які виокремлюються і цінуються споживачами;
переважання нецінової конкуренції на ринку;
існування порівняно великої кількості споживачів, які визначають виокремлені характеристики товару та надають їм переваги;
розмаїття попиту на продукцію певного асортименту;
захищеність ознак диференціації товару від імітації (копіювання);
інтенсивна реклама, приваблива упаковка та інші засоби просування товару на ринок.
Стратегія лідерства у зменшенні витрат – її основними ризиками є:
доступність технологічних досягнень та поява нових технологій швидко зводить нанівець цінність застосовуваних інвестицій, ноу-хау;
можливість конкурентів вийти у лідери шляхом імітації та інвестування у нове обладнання;
інфляційне зростання витрат підриває здатність підприємства підтримувати різницю цін та зберігати переваги.
Стратегія лідерства за витратами передбачає використання нових методів підвищення продуктивності господарської системи, пошук шляхів скорочення витрат. Низький рівень витрат дозволяє пропонувати на ринку товар за нижчими від конкурентів цінами, що забезпечить збільшення прибутку.
Підприємство, яке обрало стратегію лідерства за витратами, має виробляти продукцію постійної якості, що дозволить мінімізувати втрати споживачів на виявлення та усунення браку.
Під час використання стратегії лідерства за витратами асортимент товарів та послуг обмежується кількома базовими моделями, що відповідають інтересам цільового сегменту споживчого ринку. Це дозволяє скоротити витрати та час на виробництво і просування товару до споживача.
Стратегія диференціюванняполягає у досягненні сприйняття споживачами даної продукції як унікальної. Для цього широко застосовується реклама, у якій підкреслюється відмінність однієї продукції від іншої, а також надається якісний сервіс та використовуються нові технології її просування. Ця стратегія потребує високих маркетингових зусиль, творчого мислення, наявності інноваційного потенціалу та формування репутації лідера.
Використання стратегії диференціювання передбачає, що підприємство має значний інноваційний потенціал, який дозволяє виробляти продукцію високої якості, зі специфічними властивостями та підвищеною функціональністю. Для цього, як правило, необхідно точно передбачити потреби споживачів та дослідити нові можливості для створення якісних продуктів та послуг. Процес створення нових продуктів має бути під постійною увагою власника чи менеджерів, що забезпечить пріоритет на ринку порівняно з конкурентами.
Стратегія вузької спеціалізації (фокусування зусиль на одному сегменті ринку) – має такі ризики:
орієнтація на “вузьку спеціалізацію”, “низькі витрати” та “вузьке коло споживачів” може за зміни кон’юнктури ринку швидко звести нанівець переваги від зміни такої стратегії;
конкуренти можуть знайти у межах цільової групи споживачів нові цільові групи та мати там успіх.
У разі вибору стратегії фокусування зусилля концентруються на певному географічному регіоні, групі споживачів або визначеної частки продукції і утримання на ньому лідируючих позицій. При цьому залучення нових споживачів зазвичай пов'язано зі значними витратами для підприємства (за рахунок знижок, надання пробних зразків, супутніх товарів тощо).
Стратегія конкурентних переваг – може бути реалізованою у різних варіантах та комбінаціях.
Пряма інтеграція – придбання у власність дистриб’юторської мережі або встановлення повного контролю над нею.
Зворотна інтеграція – прагнення одержати постачальників сировини у власність або під повний контроль.
Горизонтальна інтеграція – прагнення одержати своїх конкурентів у власність або під повний контроль.
Захоплення ринку – прагнення збільшити частку свого продукту на традиційних ринках.
Розвиток ринку – виведенні свого продукту на ринок у нових географічних районах.
Розвиток продукту – прагнення збільшити обсяг реалізації через поліпшення або модифікацію свого продукту.
Концентрична диверсифікація – створення нових виробництв, що збігаються з профілем підприємства.
Конгломеративна диверсифікація – освоєння випуску нових продуктів, що не збігаються з традиційним профілем підприємства.
Горизонтальна диверсифікація – освоєння випуску нових непрофільних продуктів, але для традиційних споживачів.
Стратегія відторгнення – продаж окремих структурних підрозділів підприємства.
Стратегія ліквідації – продаж усіх активів підприємства.
Враховуючи зазначене, спробуємо підсумувати, що ж таке стратегія бізнесу (ділова стратегія). За визначенням А.А.Томпсона і А.Дж.Стрікленда – це план управління окремою сферою діяльності компанії. На відміну від неї існує корпоративна стратегія. Якщо підприємство займається одним видом бізнесу (є вузькопрофільним), то у цьому випадку корпоративна і ділова стратегія збігаються.
Закінчуючи тему, студенти мають усвідомити, що будь-яка стратегія бізнесу спрямована на встановлення і зміцнення довготермінової конкурентоспроможної позиції підприємства на ринку. Її розробка значною мірою пов’язана з пошуком конкурентних підходів, які б нейтралізували конкурентні заходи супровідників.
Термінологічний словник
Правило бажаного рівня – передбачає встановлення мінімального рівня результатів для кожного варіанту альтернативного рішення.
Правило комбінованих значень – передбачає експертні оцінки ризику за кожним варіантом альтернативних рішень.
Правило очікуваного значення – встановлюється баланс ризику вигоди та здійснюється вибір прогнозу з найбільшим очікуваним значенням.
Правило порогових значень – встановлюються мінімальні можливі значення та бажані значення цілей.
Питання для обговорення
Класифікація стратегій.
Стратегія однобізнесового підприємства.
Стратегія багатобізнесового підприємства.
Теми рефератів
Правила вибору стратегії за умов ризику (за І. Ансоффом).
Стратегія бізнесу (ділова стратегія) за А.Томпсоном і А. Стріклендом.
Порівняльна характеристика стратегій бізнесу.
Питання для самостійного вивчення
1. Проблеми створення стратегічної бази підприємства.
2. Чинники, що впливають на опрацювання стратегії бізнесу.
3. Характеристика стратегій одно- та багатобізнесового підприємства.
Інформаційні джерела
Господарський кодекс України // www.rada.com.ua.
Ананькина Е.А. и др. Контролинг как инструмент управления предприятием. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 279 с.
Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний етап та напрямки розвитку. Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.
4. Носова С.С., Талахадзе А.А. Экономика: энциклопедический словарь. – М.: Гелиос АРВ, 2003. – 512 с.
5. Штангрет А.М., Копилюк О.І. Антикризове управління підприємством: Навч. посіб. – К.: Знання, 2007. – 335 с.
Тема 7. Стратегія диверсифікації діяльності
підприємства
Студенти мають знати, що термін “диверсифікація” походить від лат. diversus – різний та facere – робити – і означає різноманіття, різносторонній розвиток. Диверсифікація виробництва – це одночасний розвиток декількох, не пов’язаних один з одним видів виробництва, розширення асортименту вироблюваних виробів.
Диверсифікація – це різновид портфельної стратегії підприємства, яка передбачає його вихід у нові сфери бізнесу.
Стратегія диверсифікації застосовуються у тому разі, коли підприємство знаходить привабливі для себе можливості поза існуючим бізнесом.
Диверсифікація виступає у двох формах:
розширення асортименту товарів, організація нових видів виробництва у межах основної (традиційної для підприємства) галузі;
проникнення у нові галузі та сфери господарювання. Це може відбуватися як шляхом створення нових підприємств, так і шляхом переходу інших підприємств до нового власника (через купівлю підприємств, їх злиття, об’єднання тощо). Таким чином, підприємства поступово перетворюються у багатогалузеві комплекси.
Диверсифікація виступає інструментом використання переваг комбінування, проникнення у нові, найприбутковіші галузі, стабілізація господарської діяльності суб’єктів ринку. Тому диверсифіковані підприємства є більш стійкими і конкурентоспроможними порівняно з вузькоспеціалізованими, отримують можливість переливання капіталу у найбільш прибуткові галузі.
Студентам варто усвідомити, що диверсифікацію слід розглядати як організаційно-економічний чинник зростання ефективності виробництва.
Диверсифікація є привабливою сферою здійснення інвестицій та зменшення ступеня ризику.
Збуджувальними мотивами здійснення диверсифікації можуть бути:
а) бажання стабілізувати фінансовий стан підприємства;
б) прагнення зменшити ризик;
в) пошук сфер найбільш ефективного вкладення вільних коштів підприємства, здійснення інвестицій;
г) спроби досягти сінергетичного ефекту.
д) інші підприємницькі міркування.
Чітка тенденція до диверсифікації напрямів діяльності окреслилася у ринкових країнах світу у 50-х роках XX ст. Водночас із посиленням тенденції до диверсифікації, кількісним і якісним розростанням цього явища розгорталися і наукові дослідження даної проблеми, які разом із практикою застосування відповідної стратегії теж еволюціонували.
Вивчаючи дисципліну, студенти мають знати наукові гіпотези диверсифікації:
1) диверсифікація, безумовно, позитивно впливає на економічний і фінансовий стан підприємства. Це ґрунтується на очевидному положенні про те, що будь-яка диверсифікація має призводити до зниження ризику і створення сінергетичного ефекту. Але на практиці виявляється, що на першому етапі реалізації відповідної стратегії ефективність діяльності підприємства зростає за рахунок раціонального перерозподілу ресурсів, а на другому етапі – ефективність знижується внаслідок зростання складності управління, виявлення суперечностей, невідповідностей в управлінських технологіях тощо;
2) впливовість диверсифікацій залежить значною мірою від обраного її спрямування. Практика пересвідчила, що диверсифікація у галузях, які відповідали профілю підприємства, виявлялися більш результативною, ніж проникнення у сфери, не пов’язані з основними напрямами діяльності.
Отже, сьогодні диверсифікацію слід розглядати не як засіб для підвищення ефективності діяльності підприємства, а як умови її потенційного зростання.
Як бачимо, формування сінергетичного ефекту у практиці господарювання досить часто зумовлює вибір стратегії диверсифікації.
Сінергізм є важливим складовим елементом стратегії підприємства. Сінергічний ефект виникає тоді, коли загальна ефективність від об'єднання зусиль буде більшою, ніж використання окремих переваг.
І. Ансофф виокремлює чотири різновиди сінергії (сінергізму), які відображені на рис. 3.
Так, сінергізм продажу має місце, коли для декількох різновидів товарів використовують одні й ті самі канали збуту. При цьому управління продажами відбувається з одного центру, або використовуються одні складські приміщення, використовується загальна реклама, засоби стимулювання збуту, вже набутий імідж тощо.
Оперативний сінергізм є результатом ефективнішого використання техніко-технологічної бази та персоналу, розподілення витрат, проведення навчання кадрів тощо.
Інвестиційний сінергізм є результатом підвищення ефективності використання виробничих потужностей, ресурсного потенціалу, розширення наукових досліджень і розробок, удосконалення технологічної бази та інноваційного розвитку.
Рис. 3. Сутність і різновиди сінергізму (за І. Ансоффом)
Сінергізм менеджменту – чинить значний вплив на ефект у цілому, оскільки поєднуються зусилля різних рівнів організаційно-управлінської структури суб’єктів господарювання.
А. А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд виділяють такі джерела, які можуть утворити сінергічний ефект:
технологія виробництва;
спільні вимоги до кваліфікації персоналу;
єдині джерела постачання матеріальних ресурсів;
потенціал для спільного виробництва;
подібні технологічні методи та виробничі процеси;
уніфікація підходів до маркетингу ;
створення єдиної збутової дилерської мережі;
об’єднання зусиль щодо сервісу;
використання спільної торгової марки тощо.
При формуванні стратегії диверсифікації розрізняють два аспекти сінергізму:
1) потенційний – це той сінергізм, який підприємство очікує отримати у результаті реалізації стратегії диверсифікації;
2) реальний – той сінергізм, який є результатом впровадження стратегії диверсифікації.
Необхідність виділення цих двох аспектів (різновидів) сінергізму пояснюється тим, що очікуваний сінергізм не завжди перетворюється на реальний.
При вивченні теми студенти знайомляться з мотивами для обґрунтування необхідності диверсифікації:
1) наступальні мотиви – розподіл ризиків, розподіл ресурсів, розміщення надлишкових коштів; отримання прямих фінансових вигод; проникнення у сфери діяльності з високою рентабельністю; використання взаємодоповнюючих ресурсів;
2) оборотні мотиви – запобігання зайвих витрат; небезпека падіння попиту; поява товарів-замінників; поява нових конкурентів тощо.
Причини диверсифікації діяльності підприємства відображені на рис. 4.
Основна причина диверсифікації – прагнення підприємства зменшити залежність від обмеженої товарної номенклатури. За теорією життєвого циклу товару будь-який товар рано чи пізно вступить у стадію спаду. Це призведе до зменшення попиту на товар, і, як результат – поступову втрату прибутку і зниження рентабельності діяльності суб’єктів господарювання.
Рис. 4. Причини, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації
Тому, щоб зменшити ризик від діяльності в одній галузі, підприємства диверсифікують свою діяльність, виходять у нові для них сфери бізнесу.
Серед інших причин диверсифікації можна визначити наступні:
поява нових технологій, що дає можливість підприємству освоїти ті сфери бізнесу, які є новими не лише для нього, а й для ринку, й відповідно забезпечить йому статус технологічного лідера;
привабливість нової галузі, її потенційна прибутковість для суб’єктів господарювання та наявність необхідних коштів для входу у цю галузь;
забезпечення значного сінергічного ефекту діяльності тощо.
Студенти мають знати джерела диверсифікаційних процесів:
а) через створення внутрішніх умов для розвитку компетенцій, накопичення ресурсів, формування досвіду та навичок, необхідних для здійснення якісних змін;
б) через зовнішній організаційний розвиток – за рахунок придбання нових технологій, підприємств чи їх окремих підрозділів; злиття (об’єднання) з іншими підприємствами, що функціонують як у споріднених, так і у неспоріднених зонах (галузях).
Стратегія диверсифікації застосовується з метою уникнути надмірної залежності підприємства від одного господарського підрозділу чи одного асортиментного набору продукції, а також у тому випадку, коли підприємство бажає покинути ринки, що згортаються, або ринки, що знаходяться у стані застою.
Реалізація стратегії диверсифікації передбачає опрацювання нових продуктів і нових ринків. Тому вона є найбільш ризикованою, оскільки ніколи немає впевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію і вона буде користуватися попитом споживачів.
Досвід опрацювання такої стратегії різними підприємствами показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на якомусь одному варіанті. Найчастіше загальна стратегія являє собою ту чи іншу їх комбінацію, а послідовність їх реалізації визначається значущістю та очікуваними результатами кожної.
Студентам варто зосередити увагу і на тому, що диверсифікація має не лише позитивні, але і негативні наслідки. Основний ризик пов’язаний з розпорошенням ресурсів, сил та складністю управління комбінованими підприємствами.
Основні чинники, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації:
ринки для здійснюваного бізнесу виявляються у стані насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслідок того, що продукт знаходиться на стадії відмирання;
поточний бізнес дає перевищення потреби надходження грошей, які можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;
новий бізнес може викликати сінергетичний ефект, наприклад, за рахунок кращого використання обладнання, комплектації виборів, оптимізації використання сировини тощо;
антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу у межах певної галузі;
можуть бути скороченими втрати від податків;
може бути полегшеним вихід на світові ринки;
можуть бути залучені нові кваліфіковані кадри та краще використаний наявний потенціал менеджерів.
Різновиди стратегій диверсифікації:
а) стратегія центрованої диверсифікації – базується на попиту та використання додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які містяться в існуючому бізнесі. Тобто існуюче виробництво залишається у центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, які потенційно є в основному ринку, у використовуваних технологіях або ж в інших сильних сторонах функціонування підприємства;
б) стратегія горизонтальної диверсифікації – передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що потребує нової технології, відмінної від використовуваної. У такій стратегії підприємство має орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов’язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості підприємства. Так як новий продукт має бути орієнтованим на споживача основного продукту, то за своїми якостями він має бути супутнім продукту, що вже виробляється. Важливою умовою реалізації такої стратегії є попередня оцінка підприємством власної компетентності у виробництві нового продукту;
в) стратегія конгломератної диверсифікації – полягає у тому, що підприємство розширюється за рахунок виробництва продуктів, технологічно не пов’язаних з продуктами, що вже виробляються, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, у першу чергу від компетентності персоналу, менеджерів, сезонності ринку, наявності необхідних коштів тощо;
г) споріднена (пов'язана, сінергічна) диверсифікація –забезпечує стратегічну відповідність між існуючим і новим бізнесом підприємства. У результаті такої стратегічної відповідності теж виникає сінергічний ефект;
д) неспоріднена (непов'язана) диверсифікація – являє собою різновид стратегії диверсифікації, за якої підприємство виходить у нові сфери бізнесу, не пов'язані ні з її існуючою діяльністю, ні з її споживачами.
Основною перевагою стратегії непов'язаної диверсифікації, є те, що у суб’єкта господарювання зменшується ризик від діяльності лише на одному цільовому ринку, який може скоротитися, і підвищуються можливості щодо маневрування інвестиціями у межах портфеля бізнесу.
Характеризуючи переваги непов'язаної диверсифікації, А. А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд зазначають:
комерційний ризик розпорошений за різними галузями економіки, що робить підприємство менш залежним від проблем, які можуть виникнути у певній сфері діяльності. Хоча подібний аргумент може бути наведений також і щодо пов'язаної диверсифікації, але злиття не визначає, як цей ризик розподілений. Тому диверсифікація у непов'язані галузі може відзначатися ефективнішим засобом розподілення різних ризиків у порівнянні з пов'язаною диверсифікацією, оскільки інвестиції можуть бути розподілені між зовсім різними видами діяльності;
фінансові ресурси компанії можуть бути інвестовані у ту галузь, яка має найпривабливіші перспективи з погляду забезпечення рентабельності. Надходження з галузей з низькою нормою прибутку можуть бути спрямовані на придбання та розширення підприємств з високим потенціалом зростання й отримання прибутку;
внутрішня норма прибутку підприємства у цілому стабілізується, оскільки певні втрати в одній галузі можуть бути частково компенсованими за рахунок іншої;
з накопиченням досвіду системою менеджменту стабілізується фінансовий стан підприємства.
Але поряд з перевагами неспоріднена диверсифікація має і суттєві недоліки:
по-перше, стратегія неспорідненої диверсифікації характеризується найвищим ризиком у порівнянні з усіма іншими стратегіями;
по-друге, непов’язана диверсифікація не дає можливості (на відміну від пов'язаної диверсифікації) використовувати сінергетичний ефект як джерело створення конкурентних переваг суб’єктів господарювання;
по-третє, на підприємстві ускладнюється система управління.
А. А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд наводять наступні приклади спорідненої диверсифікації:
входження у галузь, де збутові можливості і рекламна діяльність можуть використовуватися спільно;
використання споріднених технологій;
передача ноу-хау чи досвіду з одного різновиду діяльності до іншого;
надання торгової марки (бренду) і репутації новому продукту чи послузі;
купівля суб’єктів господарювання у нових галузях для підтримки основного різновиду діяльності.
У світовій економічній практиці підприємства часто вдаються до використання стратегії реструктуризації при здійсненні диверсифікації діяльності.
Реструктуризація – це комплекс реорганізаційних заходів, які мають на меті вихід підприємства з кризи і забезпечення його подальшого розвитку. Завданнями стратегії реструктуризації є:
- відновлення конкурентоспроможності і платоспроможності підприємства;
- забезпечення виживання підприємства тощо.
Стратегія реструктуризації використовується за умов:
відсутності можливості обрання іншої стратегії;
неможливості формування низки конкурентних переваг;
- виникнення значних економічних проблем в окремих структурних підрозділах підприємства;
- у випадку появи нових товарів та технологій;
- при виникненні потреби у перегляді стратегічної політики у зв’язку із кардинальними змінами зовнішніх умов функціонування підприємства;
- у разі істотних кадрових змін на підприємстві;
- при появі можливості створення нового підрозділу підприємства.
Перед тим, як прийняти рішення щодо стратегії диверсифікації, М. Портер пропонує застосувати три тести:
тест на привабливість;
тест на вартість;
тест на додаткові вигоди.
Тест на привабливість передбачає, що ті галузі, які обрані для диверсифікації, мусять мати привабливу структуру: вони мають бути перспективними, прибутковими, мати велику місткість ринку та низькі бар'єри входу. Але проблема полягає у тому, що привабливі галузі, як правило, мають високі бар'єри входу. Тому, вирішуючи дилему “привабливість галузі – бар’єри входу у галузь”, непривабливі галузі як об'єкт диверсифікації необхідно розглядати лише у тому разі, коли підприємство зможе власними діями змінити ситуацію у галузі чи її структурі.
Тест на вартість передбачає врахування коштів на входження у галузь. Сутність полягає у тому, що витрати, пов'язані з входженням у нову галузь, мають бути виправдані майбутніми доходами від діяльності у цій галузі.
Тест на додаткові вигоди від діяльності у диверсифікованій галузі передбачає, що вона буде мати стійку конкурентну перевагу та забезпечуватиме можливості піднесення конкурентоспроможності підприємства у цілому. Додаткові вигоди оцінюються за сінергічним ефектом, який виникає від стратегічної відповідності між існуючою і новою галуззю.
Аналіз рівня диверсифікації підприємства можна виконувати багатьма методами, але найбільш поширеним у світовій практиці є метод Річарда Румельта, де підприємство є поділеним на центри ділової активності, кожен з яких автоматично керується і у кожному виробляється один або декілька товарів, що щільно пов’язані між собою не лише виробничими, але й ринковими зв’язками, для цього розраховуються такі 4 показники:
1) показник спеціалізації – визначає частку обсягу реалізації найбільшого за цим показником центру у загальній для підприємства величині такого показника;
2) показник рівня централізації бізнес-успіху – показує відносний внесок у доходи підприємства грипи основних напрямів діяльності, які використовують одні і ті ж ключові чинники успіху: конкурентні переваги, ресурси, компетенції тощо;
3) показник рівня взаємозв’язків – ним вирівнюється частка обсягу продажу груп напрямів діяльності, найщільніше пов’язаних між собою;
4) показник рівня вертикальної інтеграції – відносна характеристика стану того виду диверсифікації, що відображає частку торгового обороту сировини, напівфабрикатів і готової продукції, які отримуються у результаті одного виробничого процесу.
Диверсифікація здійснюється у наступних вимірах:
просторовому – це географічна диверсифікація. Вона починається тоді, коли підприємство виходить зі звичного (традиційного) ринку і починає атакувати ринки в інших географічних зонах (інших країнах);
сутнісному – він представлений вертикальною або горизонтальною диверсифікації (вертикальної інтеграції) відбувається об’єднання технологічного послідовних видів виробничої діяльності, які являють собою ланки виробничого процесу у масштабі макроекономічної системи. Горизонтальна диверсифікація передбачає сутнісний розвиток напрямів діяльності підприємства через включення пов’язаних певним чином, або не пов’язаних із вихідним набором напрямів діяльності.
Термінологічний словник
Диверсифікація – одночасний розвиток декількох, не пов’язаних один з одним видів виробництва, розширення асортименту вироблюваних виробів.
Наступальні мотиви диверсифікації – розподіл ризиків; розподіл ресурсів; розміщення надлишкових коштів; отримання прямих вигод; проникнення у сфери діяльності з високою рентабельністю; використання взаємодоповнюючих ресурсів.
Неспоріднена (непов'язана) диверсифікація – являє собою різновид стратегії диверсифікації, за якої підприємство виходить у нові сфери бізнесу, не пов'язані ні з її існуючою діяльністю, ні з її споживачами.
Оборонні мотиви диверсифікації – запобігання зайвих витрат, небезпеки падіння попиту, появи товарів-замінників, появи нових конкурентів тощо.
Реструктуризація - це комплекс реорганізаційних заходів, які мають на меті вихід підприємства з кризи і забезпечення його подальшого розвитку.
Сінергізм – стратегічні переваги, які виникають при об’єднанні двох або більшої кількості підприємств у одного власника.
Сінергізм інвестиційний є результатом підвищення ефективності використання виробничих потужностей, ресурсного потенціалу, розширення наукових досліджень і розробок, удосконалення технологічної бази та інноваційного розвитку.
Сінергізм менеджменту – чинить значний вплив на ефект у цілому, оскільки поєднуються зусилля різних рівнів організаційно-управлінської структури суб’єктів господарювання.
Сінергізм оперативний є результатом ефективнішого використання техніко-технологічної бази та персоналу, розподілення витрат, проведення навчання кадрів тощо.
Сінергізм потенційний – це той сінергізм, який підприємство очікує отримати у результаті реалізації стратегії диверсифікації.
Сінергізм реальний – той сінергізм, який є результатом впровадження стратегії диверсифікації.
Споріднена (пов'язана, сінергічна) диверсифікація –забезпечує стратегічну відповідність між існуючим і новим бізнесом підприємства.
Стратегія горизонтальної диверсифікації – передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що потребує нової технології, відмінної від використовуваної.
Стратегія конгломератної диверсифікації – полягає у тому, що підприємство розширюється за рахунок виробництва продуктів, технологічно не пов’язаних з продуктами, що вже виробляються, які реалізуються на нових ринках.
Стратегія центрованої диверсифікації – базується на попиту та використання додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які містяться в існуючому бізнесі.
Питання для обговорення
1. Сутність і зміст диверсифікаційних процесів.
Методологія диверсифікації діяльності підприємства.
Принципи диверсифікації.
Теми рефератів
Спонукальні мотиви здійснення диверсифікації.
Диверсифікація як організаційно-економічний чинник зростання ефективності виробництва.
Мотиви обґрунтування необхідності диверсифікації.
Питання для самостійного вивчення
1.Чинники, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації.
Аналіз рівня диверсифікації.
3. Форми диверсифікації діяльності підприємства.
Інформаційні джерела
Конституція України.- К.: Українська правнича фундація, 1996. – 39 с.
Про власність: Закон України від 07.02.1991 р. // Нові закони України. – К.: Мрія, 1991. – С.73-89.
Господарський кодекс України // www.rada.com.ua.
Парментер Дэвид. Кдючевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / Пер. с англ. А. Платонова. - М.: ЗАО “Олимп - Бизнес”, 2008. – 288 с.
Управління ресурсами підприємтсва: Навч.посіб. / Під ред. к.е.н. Ю.М.Воробйова і д.е.к. Б.І. Холода. – К.: ЦНЛ, 2004. – 288 с.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 23