Аналіз та удосконалення організації системи управління персоналом на ВАТ УРСА Банк

виправити

ОМСЬКИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ
КАФЕДРА УПРАВЛІННЯ
ЗВІТ
з організаційно - економічної практиці у ВАТ "УРСА Банк»
Виконала студентка очної форми навчання
спеціальності 080505 Управління персоналом
III курсу
групи іУ3 - 16
Сорокіна О.Ю
Керівник практики від кафедри
Керівник практики від підприємства
Омськ 2008

Зміст
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
1 Загальні відомості про ВАТ "УРСА банк» ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ..... 5
1.1 Історія створення підприємства. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
1.2 Історія об'єднання «Уралвнешторгбанк» і «Сібакадембанка» ... ........ 6
1.3 Основні напрямки діяльності ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... .. 10
2 Вивчення організаційної структури ВАТ "УРСА банку» і система організації діяльності на підприємстві ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... .. 13
2.1 Організаційна структура філії ВАТ "УРСА Банку» в м. Омську ... .13
2.2 Система організації діяльності у ВАТ "УРСА Банк» ... ... ... ... ... ... .18
3 Кадрова політика ВАТ "УРСА Банку» та її проблеми ... ... .... ... ... ... ... .. 21
3.1 Реалізація кадрової політики у ВАТ "УРСА Банк» ... ... ... ... ... ... ... ... 21
3.2 Проблема плинності кадрів ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 33
Висновки і пропозиції ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ........ 34
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 36

Введення
Базою для проходження практики є ВАТ "УРСА Банк».
Метою проходження практики є закріплення теоретичних знань, отриманих при вивченні курсів «Інноваційний менеджмент», «Управління трудовими ресурсами» і ін розвиток і накопичення творчих навичок з аналізу та вдосконалення організації системи управління персоналом організації.
У зв'язку з цим були поставлені наступні завдання:
вивчити загальні принципи організації і функціонування банку;
вивчити економічну та нормативну документацію;
оцінити організаційно-економічний рівень діяльності банку;
ознайомитися з діяльністю структурного підрозділу;
Зробити аналіз стану персоналу ВАТ "УРСА банк»
Запропонувати заходи щодо поліпшення стану персоналу
Становлення ринкової економіки в нашій країні відкрило новий етап і поставило нові завдання у розвитку банківської справи. В даний час в Росії функціонує величезна кількість кредитних організацій, при цьому важливою особливістю сучасного банку (так само як і будь-який інший кредитної організації) є його універсальність, тобто практично кожен банк прагне надавати всі види банківських і небанківських операцій, оскільки здійснювані ним операції - це доходообразующіе фактори в його діяльності.
Коли говорять про гарний банку, то мають на увазі перш за все банк, що володіє висококваліфікованими кадрами. І це не випадково. У сучасний банк клієнти приходять не тільки для того, щоб отримати ту чи іншу фінансову послугу, але і для того, щоб скористатися радою банку, як правильно організувати бізнес. А для цього в банку повинна бути сформована сильна команда, здатна підтримувати його високий професійний авторитет.
Поєднання потужної інтелектуальної діяльності з чіткою виробничої вимагає, по-перше, особливих кадрових підходів до кожної категорії працівників з організації їх робочого процесу, навчання, мотивації, оцінці праці, а, по-друге, формування в кожному підрозділі своїх мікрокорпоратівних культур. Бачення такого різноманіття людської діяльності в одній компанії, розуміння неординарності підходів до кожної категорії співробітників банку та вміння їх застосування і становить складність в управлінні персоналом банку.
Робота з персоналом банку - важка, але і дуже цікава сфера діяльності, яка має свої особливості, не врахування яких може призвести до великих втрат як для співробітників банку, так для фахівців з кадрової роботи.

1 Загальні відомості про ВАТ "УРСА банк»
1.1 Історія створення підприємства
ВАТ "УРСА Банк» - найбільший мережевий банк Росії - був створений в результаті об'єднання ВАТ «Сібакадембанк» і ВАТ «Уралвнешторгбанк». Злиття банків стало підсумком їх дворічного партнерства в рамках стратегічного банківського Альянсу, очолюваного Ігорем Володимировичем Кімом.
«Бути кращим, щоб залишатися коханим!» - Цей девіз банку був озвучений 21 вересня 2006 в Москві на презентації нового бренду. Місія банку в тому, щоб надихати людей і підтримувати прагнення до кращого, а його основні цінності - клієнтоорієнтованість, результативність, лояльність, відповідальність, глобальність і командність.
УРСА Банк - банк універсальний - реалізує інвестиційні проекти, працює на ринку цінних паперів, пропонує комплексне обслуговування корпоративних клієнтів, традиційні та інноваційні продукти та послуги для приватних осіб. Банк прагне підтримувати збалансовану структуру активів у пропорції: 50% - корпоративний сектор і 50% - роздрібний. Пріоритетні напрями діяльності УРСА Банку - це залучення коштів фізичних осіб у вклади банку, кредитування малого бізнесу, проектне фінансування.
Банк пропонує широкий спектр фінансових продуктів і послуг на всій території Російської Федерації. Обслуговування приватних та корпоративних клієнтів здійснюється по всій країні від Сахаліну до Москви, відкриті представництва в Алмати, Празі, Лондоні. Головний офіс банку знаходиться в Новосибірську.
УРСА Банк активно розвиває співпрацю з міжнародними фінансовими інститутам, такими як Європейський банк реконструкції і розвитку (ЄБРР) і Німецька інвестиційна компанія DEG. Банк має міжнародні рейтинги - Moody's, Fitch, рейтинг російського агентства RusRaiting.
УРСА Банк є ядром стратегічного банківського Альянсу, до якого входять: Еталонбанк (Москва), банк «Південний регіон» (Ростов-на-Дону), Ростпромстройбанк (Ростов-на-Дону), Східний експрес банк (Благовєщенськ). Банки ведуть постійну взаємодію на рівні обміну технологіями, маркетингу, IT та інших напрямках.
ВАТ "УРСА Банк» входить в Систему страхування вкладів під номером 17. Генеральна ліцензія ЦБ РФ на здійснення банківських операцій № 323.
1.2 Історія об'єднання «Уралвнешторгбанк» і «Сібакадембанка»
У травні 2004 року у Уралвнешторгбанк з'явилися нові акціонери, які вже тривалий час створювали стратегічний пул банків на території Росії. Зокрема, їм належали Сібакадембанк і значні частки акцій у низці інших російських банків. Уралвнешторгбанк став учасником цього Альянсу.
Більше двох років продовжувалося активне співробітництво ВАТ «Уралвнешторгбанк» і ВАТ «Сібакадембанк»: банки обмінювалися досвідом розробки та впровадження нових продуктів, технологіями залучення та обслуговування клієнтів, інформаційними та маркетинговими технологіями, управлінськими рішеннями і кадровими резервами. Кожен з банків домігся значних результатів і зайняв лідируючі позиції в своїх регіонах: Уралвнешторгбанк - на Уралі і в Поволжі, Сібакадембанк - в Сибіру і на Далекому Сході.
17 травня 2006 на спільному засіданні рада директорів ВАТ «Сібакадембанк» та спостережна рада ВАТ «Уралвнешторгбанк» прийняли рішення про об'єднання двох фінансових установ. Мета об'єднання - створення банку федерального масштабу, здатного конкурувати з провідними російськими кредитно-фінансовими інститутами. 4 вересня 2006 відбулися загальні збори акціонерів ВАТ «Уралвнешторгбанк», а 30 вересня - збори акціонерів ВАТ «Сібакадембанк», на яких акціонерами обох банків було прийнято рішення про реорганізацію шляхом приєднання ВАТ «Уралвнешторгбанк» до ВАТ «Сібакадембанк», а також затверджено нове назва об'єднаного банку. 21 вересня 2006 у прес-центрі ІАА «Інтерфакс» у Москві відбулася презентація бренду об'єднаного банку - "УРСА Банк» (URSA Bank) і його девізу: «Бути кращим, щоб залишатися коханим». 22 грудня 2006 УФНС по Новосибірській області офіційно зареєстрував поява нового російського банківського бренду "УРСА Банк».
Сібакадембанк був утворений в 1990 році Сибірським відділенням Російської академії наук у формі пайового банку і в перший час в основному займався обслуговуванням фінансових проектів СВ РАН.
У 1997 році банк був перетворений у Відкрите акціонерне товариство і отримав генеральну ліцензію ЦБ РФ № 323 на право здійснення всіх видів банківських операцій у рублях і іноземній валюті.
У 1998 році ВАТ «Сібакадембанк» об'єднався з ТОВ КБ «Російський народний банк», а в 2001 році - з ТОВ КБ «Кузбасский транспортний банк» .21 вересня 2004 ВАТ «Сібакадембанк» увійшло до Державної систему страхування внесків.
2 грудня 2004 - ВАТ «Сібакадембанк» та Європейський банк реконструкції і розвитку (ЄБРР) підписали угоду про співпрацю, в рамках якого ЄБРР купує блокуючий пакет (25% + одна) акцій Сібакадембанка. Сібакадембанк став першим банком в Урало-Сибірському регіоні за участю міжнародного капіталу.
У квітні 2005 року Сібакадембанк вийшов на ринок публічних запозичень: був успішно розміщений дебютний облігаційну позику на 470 млн рублів. Протягом року було здійснено другий облігаційну позику, тепер вже на 1,5 млрд рублів, а також з різницею в місяць відбулося розміщення на Люксембурзькій фондовій біржі кредитних нот на $ 100 млн і субординованих нот на $ 30 млн.
Активна позиція на міжнародному ринку, а також успіхи банку в Росії отримали підтвердження з боку міжнародних рейтингових агентств: Fitch Ratings присвоїло Сібакадембанку рейтинги: довгостроковий «В», короткостроковий «В», індивідуальний «D» і рейтинг підтримки «5», прогноз «стабільний », а Moody's Investors Service присвоїло ВАТ« Сібакадембанк »рейтинги B1 (« позитивний ») і Not-Prime за депозитами в іноземній валюті, і рейтинг фінансової стійкості E + (« позитивний »).
13 грудня 2005 Сібакадембанк підписав угоду з німецькою корпорацією Deutsche Investitions-und Entwicklungsgesellschaft mbH (DEG) про її входження в статутний капітал ВАТ «Сібакадембанк» і з Європейським банком реконструкції та розвитку про збільшення його частки в капіталі ВАТ «Сібакадембанк».
30 грудня 2005 - в результаті розміщення звичайних акцій і привілейованих акцій другого типу статутний капітал Сібакадембанка склав 654 700 000 рублів. До складу акціонерів ВАТ «Сібакадембанк» увійшли два нові акціонери: DEG та Clariden.
17 серпня 2006 - у результаті завершення розміщення привілейованих акцій третього типу відбулося збільшення статутного капіталу Сібакадембанка, який після реєстрації випуску склав 744 700 000 рублів.
Навесні 2006 року рада директорів ухвалила рішення про стратегічну необхідність консолідації банківських активів, і восени збори акціонерів банку схвалив реорганізацію ВАТ «Сібакадембанк» у формі приєднання до нього ВАТ «Уралвнешторгбанк». 22 грудня 2006 завершився процес об'єднання банків під єдиним брендом «УРСА Банк».
ВАТ «Уралвнешторгбанк»
Уралвнешторгбанк заснований в 1991 році як акціонерне товариство закритого типу. У цьому ж році банк отримав генеральну ліцензію ЦБ РФ № 1522.
З самого освіти банк був орієнтований на роботу з корпоративними клієнтами для обслуговування зовнішньоторговельних контрактів. Тому вже в 1992 році були відкриті перші кореспондентські рахунки в закордонних банках - Credit Suisse (Швейцарія), Commerzbank AG (Німеччина), Drezdner Bank AG (Німеччина). У 1993 році кореспондентські рахунки банку було відкрито вже у всіх основних фінансових центрах світу: Франкфурті-на-Майні, Нью-Йорку, Токіо, Цюріху.
У 1996 році Уралвнешторгбанк став офіційним дилером ЦБ РФ на ринку ДКО.
У 1997 році Уралвнешторгбанк став єдиним банком в Урало-Сибірському регіоні, що отримав міжнародний кредитний рейтинг від агентства Thomson BankWatch-Bree.
Банк першим в Свердловській області отримав ліцензію на право здійснення діяльності в якості професійного учасника ринку цінних паперів і в 1999 році вже проводив операції на трьох найбільших валютних біржах країни: ММВБ, СПВБ, УРВБ.
Інноваційність - одна з характерних рис Уралвнешторгбанк. Значна частина банківських продуктів і послуг вводилася Уралвнешторгбанк вперше не лише в Свердловській області, але і в цілому на Уралі, і навіть у Росії. Наприклад, першим на Уралі, ще в 2001 році, Уралвнешторгбанк почав програму розвитку лізингу. Першим з банків Урало-Сибірського регіону встановив кореспондентські відносини з Bank of China. Першим у Росії приступив до створення «Інтелектуального банку» - новітньої технологічної платформи персоналізованого маркетингу. У 2003 році Уралвнешторгбанк приступив до масових продажів нового технологічного продукту - унікальною на той момент системи Дистанційного банківського обслуговування.
У 2004 році ВАТ «Уралвнешторгбанк» увійшов у банківський Альянс і відразу став одним з його принципових членів.
У 2004 році банк входить у Систему страхування внесків. У цьому ж році система менеджменту якості ВАТ «Уралвнешторгбанк» сертифікована за міжнародними стандартами ISO 9001:2000. Отриманий сертифікат підтверджувався в 2005 і 2006 роках.
У жовтні 2005 Уралвнешторгбанк підписав угоду з Європейським банком реконструкції та розвитку (ЄБРР) про надання гарантій при угодах по торговому фінансрованію.
Грудень 2005 - банк отримав кредитні рейтинги агентства Moody `s Investors Service. Присвоєно довгостроковий «В2» (прогноз «позитивний») і короткостроковий «NP» рейтинги по депозитах в іноземній валюті і рейтинг фінансової стійкості «Е +» («стабільний»).
У 2006 році Уралвнешторгбанк двічі дебютував на ринку публічних запозичень - спочатку на внутрішньому, здійснивши випуск облігацій від власного імені на 1,5 млрд рублів, а потім на міжнародному - з допомогою кредитних нот залучив $ 110 млн.
Найважливішою подією 2006 року стало рішення про реорганізацію ВАТ «Уралвнешторгбанк» у формі приєднання до ВАТ «Сібакадембанк». 22 грудня 2006 завершився процес об'єднання банків під єдиним брендом «УРСА Банк».
1.3 Основні напрямки діяльності
ВАТ "УРСА Банк» - найбільший мережевий банк Росії, що пропонує універсальну лінійку продуктів і послуг як для корпоративних клієнтів, так і для приватних осіб.
УРСА Банк дотримується збалансованої бізнес-моделі - фінансове, роздрібне і корпоративне напрямки займають рівний обсяг у структурі активів, що забезпечує фінансову незалежність від коливань окремих ринків і стабільне зростання на ключових напрямках діяльності.
Корпоративному бізнесу УРСА Банк пропонує схеми фінансування з використанням разових кредитів, кредитних ліній, овердрафтного кредитування, лізингу, широкого спектру документарних операцій. У особливий напрямок виділені проектне фінансування і торгове фінансування.
Оптимізувати грошові потоки корпоративних клієнтів допомагає можливість розміщення вільних грошових коштів у векселі та депозити банку.
Казначейство банку проводить міжбанківські операції, операції з цінними паперами на внутрішньому російському і міжнародному фінансових ринках, здійснює торгівлю пам'ятними та інвестиційними монетами з дорогоцінних металів.
Одним з пріоритетних напрямків діяльності банку є підтримка малого бізнесу та підприємництва. У банку діє низка програм, в тому числі і спільних з міжнародними фінансовими інститутами, спрямованих на підтримку і розвиток малого бізнесу в регіонах Росії. Кредитування малого бізнесу, лізинг для малого бізнесу, лінійка експрес-продуктів для підприємців і підприємств малого бізнесу стали візитною карткою банку в багатьох регіонах країни.
Роздрібний напрямок роботи банку спрямовано на надання затребуваних ринком масових високотехнологічних продуктів та якісного сервісу. Вклади, кредити, банківські перекази, пластиковий бізнес - у багатьох регіонах УРСА Банк є лідером за цими напрямами. А за обсягами роздрібного кредитування входить в десятку найбільших російських банків.
Банк є емітентом пластикових карт ряду міжнародних і вітчизняних платіжних систем.
Основними конкурентами є
Головне представництво в Омську знаходиться за адресою 644010, м. Омськ, вул. Декабристів, д. 128
Директор філії - Степура Олексій Борисович, головний бухгалтер - Винокурова Ольга Борисівна, заступник головного бухгалтера - Токарева Владислава Олександрівна

2 Вивчення організаційної структури ВАТ "УРСА банку» і система організації діяльності на підприємстві
2.1 Організаційна структура філії ВАТ "УРСА Банку» в м. Омську
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Керуючий філією

За підсумками етапу планування чисельності та складання плану закриття вакансій необхідно відстежувати своєчасність внесення змін до штатного розпису філії та актуальність заповнення вакансій. При прийнятті рішення про заповнення вакансії необхідно організувати умови для початку конкурсу, а саме: заповнення керівником заявки на заповнення вакансії з описом посади і вимог для кандидатів, зіставлення з посадовою інструкцією, уточнення критеріїв відбору.
У залежності від вимог та категорії необхідного персоналу здійснюємо вибір джерела залучення кандидатів: внутрішній конкурс, зовнішній відбір.
Внутрішній конкурс
Цілями даного напрямку є:
просування та надання росту молодим, перспективним працівникам банку;
підвищення мотивації, ступеня задоволеності працею співробітників банку, підвищення лояльності співробітників;
зростання продуктивності праці, зростання професіоналізму персоналу;
мінімізація витрат на пошук персоналу.
Послідовність заходів для ефективного проведення внутрішнього конкурсу:
визначення кандидатів з потенціалом всередині організації
моніторинг фахівців, зарахованих до кадрового резерву
оголошення внутрішнього конкурсу у філії, оповіщення співробітників філії;
збір та аналіз заявок на участь у конкурсі
проведення співбесід з співробітниками, здатними закрити вакантну позицію.
проведення ротації персоналу
розробка схеми ротації; (якщо задіяно більше 2-х позицій)
узгодження переміщень співробітників з керівниками підрозділів
оформлення переміщень співробітників
На даному етапі (на етапі формування кадрового резерву) Важливо при розробці схем ротації розглядати можливість горизонтальних ротацій. Можливість переміщення працівника з однієї ділянки роботи на інший сприяє появі розмаїття виконуваних функцій і, як наслідок, дозволить підвищити ступінь задоволеності персоналу власною працею. У ротації персоналу зацікавлений не тільки банк, але й окремі співробітники. Горизонтальні трудові переміщення є також важливим елементом кар'єрного розвитку. Надалі горизонтальні переміщення будуть враховуватися при формуванні кадрового резерву.
Зовнішній найм персоналу.
Заповнювати вакансії і залучення в банк нових співробітників використовується процедура відбору персоналу, який відповідає вимогам банку. Механізми та процедури відбору диференціюються залежно від рівня посади, ступеня складності та відповідальності виконання передбачуваних функцій. Відбір проводиться відповідно до Положення про відбір, яке на даний момент розробляється управлінням персоналом.
Цілями даного напрямку є:
залучення до Банку висококваліфікованих фахівців, здатних якісно та швидко реалізувати цілі структурних підрозділів і філії в цілому;
підбір якісного персоналу при мінімізації витрат на залучення кандидатів за рахунок вибору оптимального джерела;
формування ефективної бази даних кандидатів, підтримання її в робочому стані.
Послідовність заходів для ефективного проведення зовнішнього відбору кандидатів:
пошук і залучення кандидатів
аналіз ринку праці, моніторинг стану персоналу банків-конкурентів як джерела залучення кандидатів (у залежності від категорії персоналу)
визначення джерела пошуку кандидатів та їх ефективність (в залежності від категорії персоналу)
поповнення бази даних кандидатів
оцінка кандидатів
визначення процедури відбору та оцінки кандидатів (у залежності від категорії персоналу), етапів відбору, методів оцінки кандидатів, переліку експертів на різних етапах відбору, методів професійної оцінки кандидатів, методів оцінки ділових і особистісних якостей кандидатів згідно з положенням.
вибір кандидата
визначення кандидата на основі рішення експертів, відповідальних за прийняття рішення про прийом кандидата;
погодження та оформлення прийому кандидата.
Адаптація персоналу
Адаптація персоналу як процес підключення нового співробітника до робочого процесу має наступні цілі:
Максимально швидке освоєння кандидатом нових обов'язків і функцій, вимог корпоративної культури, правил поведінки, звикання до колективу, компанії, неофіційної структурі;
Зниження плинності кадрів;
Зменшення стартових витрат компанії
Враховуючи величезний вплив процесу адаптації на ефективність праці, а отже, на економічні показники, необхідно максимально залучити до цього процесу керівників підрозділів, відповідальних осіб - кураторів, наставників.
Заходи, проведення яких забезпечить ефективний процес адаптації нового співробітника:
визначення етапу входження в посаду
визначення необхідності етапу входження в посаду (в залежності від категорії персоналу); (касир не потрібно; кредітнік - обов'язково)
визначення відповідальних осіб за проходження співробітником випробувального терміну і етапу входження на посаду; (можуть збігатися, випробувальний термін-юр.вілічіна)
визначення оптимального періоду часу етапу входження в посаду (в залежності від категорії персоналу: мінімум-максимум). (Роздрібне кредитування -3 міс.; Кредитування юр.осіб - 6-9 міс.)
постановка цілей і завдань на випробувальний термін, на етап входження в посаду
постановка чітких і конкретних завдань і цілей, визначення показників оцінки діяльності за підсумками етапів спільно з керівником;
складання плану роботи на випробувальний термін, етап входження в посаду (спільно з керівником);
визначення наставника, за яким буде закріплено новий співробітник
Адаптація співробітника - ознайомлення нового співробітника з його обов'язками, функціями, вимогами корпоративної культури, прийнятими у банку правилами і нормами (за спеціально розробленим довідника - довідник 100 днів); (довідник в якому будуть викладені місія, інформація про банк, вимоги корпоративної культури, правила поведінки, довідкова інформація, описані процедури та документи для оформлення в банку і т.д, тобто все що зможе зняти частину питання нового співробітника на етапі входження в посаду)
супровід співробітника, відстеження динаміки його адаптації, консультування з різних питань.
оцінка за підсумками іспитового терміну
визначення експертів (керівник, наставник, фахівець УП);
визначення процедури оцінки за підсумками іспитового терміну;
організація і проведення оцінки співробітника за підсумками випробувального терміну;
забезпечення документального оформлення результатів проведеної оцінки фахівця за підсумками випробувального терміну (за спеціально розробленим оціночним листом).
За підсумками іспитового терміну приймаються наступні рішення: умовно відповідає займаній посаді з умовою коригування позиції і завдань; повну відповідність займаній посаді (при необхідності встановлення оплати у відповідності зі штатним розкладом); невідповідність займаній посаді з подальшим звільненням.
При останньому варіанті повертаємося до етапу підбору персоналу (необхідний аналіз та корегування процесу відбору).
Процес адаптації важливий також для фахівців, переведених в результаті реалізації горизонтальних схем ротації. При зміні місця роботи, при освоєнні суміжних ділянок роботи співробітникам також необхідний адаптаційний період. Величезна роль приділяється керівнику підрозділу, і звичайно ж, менеджеру з персоналу, який повинен донести це до нього.
Супровід співробітника в адаптаційний період проводиться у відповідності із спеціально розробленим управлінням персоналом Положенням про адаптацію персоналу.
Робота з ВУЗами, організація стажерських програм
Одним з найбільш ефективних джерел постійного поповнення і залучення молодого кваліфікованого персоналу є навчальні заклади м.Омську. При роботі з ВУЗами вашого регіону необхідно використовувати і реалізовувати наявну практику управління персоналом з організації та проведення студентських програм у 2004р.
Основними цілями даного напрямку роботи є:
1. Залучення в банк перспективних студентів з якостями відповідають вимогам динамічно зростаючого банку;
2. Мінімізація витрат на найм висококваліфікованого персоналу за рахунок поступового плекання фахівців в банку.
Для ефективної роботи та досягнення поставлених цілей здійснюються наступні заходи:
Визначення позицій, визначення категорій персоналу, позицій, прийом в штат на які здійснюється через проходження стажування (РК - спеціальність фінанси та кредит, касир - банківська школа)
робота з навчальними закладами
моніторинг навчальних закладів і спеціальностей, визначення пріоритетних ВНЗ за напрямами діяльності; (рейтинг,
організація зустрічей з представниками ВНЗ, проведення презентацій, укладання договорів з ВНЗ;
формування бази даних по студентам і випускникам ВНЗ.
відбір кандидатів проводиться на конкурсній основі відповідно до Положення про відбір.
організація стажування
укладення договору зі стажистом;
складання плану стажування спільно з керівником;
ознайомлення стажиста до вимог корпоративної культури, прийнятими у банку правилами і нормами;
супровід стажера, відстежування термінів стажування, консультування з різних питань;
По етапах стажування проводиться атестація відповідно до Положення про атестацію співробітників банку. За підсумками атестації приймається рішення про прийом стажиста в штат, або розірвання стажерської договору.
Формування кадрового резерву.
Основою кар'єрного розвитку є поточна комплексна оцінка і перспективне планування потреби в персоналі, пріоритетними в даному випадку є потреби банку в персоналі.
Формування резерву на вертикальне переміщення полягає у визначенні претендентів, здатних зайняти через той чи інший період часу дану посаду. З цією метою рекомендується формування резерву двох видів: оперативний (співробітники, здатні зайняти позицію протягом 1-2 років); стратегічний (від 3 до 5 років). Навчання та стажування здійснюється навчальним центром головного банку, мета спеціаліста відділу персоналу філії своєчасне виявлення потреби у навчання та чітка взаємодія з навчальним центром головного банку.
Основними цілями є:
1. Оперативне вирішення проблем заповнення вакансій ключових фахівців, лінійних керівників;
2. Систематичний моніторинг персоналу з метою розвитку перспективного персоналу;
2. Підвищення мотивації фахівців, що володіють потенціалом;
Заходи:
Формування кадрового резерву
визначення позицій для формування кадрового резерву (стратегічний, оперативний);
проведення моніторингу персоналу (опитування керівників, заповнення кар'єрних планів фахівцями);
аналіз результатів поточної оцінки співробітників банку;
визначення списку кандидатів (по позиціях кадрового резерву);
затвердження списку співробітників для зарахування до складу резерву ключових позицій, керівників середньої, вищої ланки.
Навчання персоналу
Для досягнення стратегічних і поточних цілей банку необхідно проведення систематичної, цілеспрямованої роботи, що забезпечує високий рівень знань і умінь співробітників банку. Важливим механізмом приведення якісного складу персоналу у відповідність з висунутими банком вимог є процес навчання. Форми, види і методи навчання визначає навчальний центр управління персоналом головного банку.
Постановка блоки роботи, пов'язаного з навчанням у філії пов'язана з наступними заходами:
виявлення потреби в навчанні співробітників банку;
організація стажувань;
організація адаптаційного процесу співробітників
Корпоративна культура
Однією з поставлених цілей банку є вдосконалення та просування корпоративної культури. Корпоративна культура банку є важливим чинником, що дає реальні передумови до підвищення ефективності роботи персоналу. Основу корпоративної культури становлять ідеї, погляди, принципи, основні цінності, які поділяються усіма співробітниками Саба, задають орієнтири їх поведінки і дій. У корпоративній культурі Банку закладені уявлення про ті особистісні та професійні якості, поглядах і установках, які заохочуються Банком і виховуються їм у своїх співробітників.
Складові корпоративної культури є орієнтирами її розвитку:
Місія і стратегія Банку.
Базові цінності (історія банку, правила, звичаї, символи).
Системи обміну інформацією.
У перспективі необхідно доповнювати наявні форми інформаційного забезпечення (інформаційно - довідкова система банку, банківська газета, збірники, буклети, інтернет-сторінка, банківські форуми).
Стандарти поведінки співробітників Банку, норми і правила діяльності.
Прийняті норми поведінки закладені в "Правилах внутрішнього трудового розпорядку", "Єдиних вимогах до культури зовнішнього вигляду співробітників ВАТ" УРСА банк »,« Єдиних вимогах до якості обслуговування клієнтів ».
Очевидно, що впровадження елементів корпоративної культури вимагає довгої, копіткої роботи з персоналом і є достатньо складним процесом, який можна представити у вигляді схеми:

формальне поведінка

звичка

культура

Схема 1 Процес впровадження елементів корпоративної культури.
У просуванні норм корпоративної поведінки центральна роль має відводитися безпосереднім керівникам структурних підрозділів. Крім пропаганди проголошених цінностей, повинна бути демонстрація норм корпоративної культури: керівник є провідником і зразком корпоративної культури банку. Роль менеджера з персоналу у філії, це бути зразком корпоративної культури і консультантом з цих питань, як для керівників, так і для співробітників.
На закінчення варто зазначити, що представлена система управління персоналом не може бути жорстко зарегламентувати і фіксованого, у зв'язку з необхідністю постійного приведення її у відповідність зі змінною організаційною структурою банку та стратегією його розвитку.
Тим не менш, реалізація перерахованих заходів та рекомендацій дозволить працювати системно, ефективно і в тісній взаємодії з управлінням персоналом, головним банком в цілому в частині вирішення питань, пов'язаних з персоналом.
3.2 Проблема плинності кадрів
Як і на будь-якому іншому підприємстві у ВАТ "УРСА Банк» гостро стоїть проблема плинності кадрів.
Можна виділити її основні причини:
низький рівень заробітної плати (каса, бухгалтерія, ОРК)
умови праці (каса, ОРК),
позиція банку на ринку міста, умови роботи в частині продажу продуктів і послуг Саба;
морально-психологічний клімат у колективі, слабка робота в команді, низька згуртованість колективу.
Також, причиною плинності кадрів є ситуація на ринку м.Омськ, в місті починають діяльність нові філії банків «Акбарс», «Юніаструм», «Межбізнесбанк», «Стройкредітбанк», які на даний момент займаються комплектуванням свого штату, як роботодавці дані банки мають перед нами конкурентні переваги.
У цілому, структура персоналу істотно не змінюється в порівнянні з попередніми роками, середній вік співробітників філії складає 28 років.
Так само плинності кадрів сприяє неконкурентоспроможна оплата праці провідних і головних фахівців.
Таким чином, коефіцієнт плинності у 2007 році склав 19,7% звільнених (при загальній чисельності 76 осіб).
У порівнянні з попередніми роками динаміка плинності зросла (у 2005 році вона становила 18,3% звільнених).
Штатна чисельність знизилася і проблема плинності кадрів одна з головних на підприємстві.

Висновки і пропозиції
За підсумками проведених досліджень у ВАТ "УРСА банк» можна виділити основні пропозиції для успішного ведення бізнесу:
Зберігати і підтримувати досягнутий рівень освіти персоналу банку. У зв'язку з тим, що рівень базової освіти близький до оптимального, основний упор у розвитку персоналу повинен бути направлений на навчання, підвищення кваліфікації в Навчальному центрі ГБ, де особлива увага повинна приділятися практичним складовими: обміну досвідом, розбору типових помилок, консультацій, проведення тренінгів .
Проводити роботу щодо запобігання плинності економічного персоналу за допомогою ефективної ротації (як горизонтальною, так і вертикальної) кадрів, мотивації і стимулювання праці, задіюючи при цьому механізми оцінки персоналу (для отримання інформації про відповідність рівня кваліфікації займаної посади, кар'єрних очікуваннях, ступеня задоволеності роботою в банку ). Також зниження плинності молодих фахівців можуть сприяти різного роду програми, які посилюють прихильність банку.
Проводити моніторинг стану персоналу філії, посилити роботу з резервом, як керівного складу, так і фахівців. У рамках цього напряму необхідно звернути увагу як на роботу з внутрішнім кадровим резервом, так і продовження використання зовнішнього резерву, а саме залучення студентів омських ВНЗ на стажування в банку.
Планування і розстановку персоналу за видами бізнесу проводити з урахуванням його оптимальної завантаженості, прогнозованих у банку робіт, використовуваних технологій на основі аналізу навантаження на економічний персонал банку за допомогою використання відповідних методик.
Провести тренінг по згуртуванню колективу з метою поліпшення взаємодії між підрозділами філії, покращення морально-психологічного клімату в колективі.
Так само дуже важливим є формування кадрового резерву на підприємстві.
Загалом ВАТ "УРСА Банк» займає активну позицію на міжнародному ринку, а також успіхи банку в Росії отримали підтвердження з боку міжнародних рейтингових агентств. Банк постійно вдосконалює систему менеджменту з метою збереження завойованих позицій на ринку і подальшого розвитку в стратегічних зонах.

Список використаної літератури
1. Басаков М.І. Від прийому на роботу до звільнення. Оформлення документів у відповідності з новим Трудовим кодексом. М., 2003
2. Веснін В.Р. Управління персоналом. Теорія і практика. М., 2007.
3. Денисов В.Л., Філіппов А.В. Управління персоналом в корпораціях. М. 1999.
4. Коханов Є.Ф. Відбір персоналу і введення в посаду. М., 2005.
5. Магура М.І. Пошук і відбір персоналу. М., 2001.
6. Постанова Уряду РФ від 11 квітня 2003р. № 1 «Про розміреним тарифної ставки з оплати праці працівників федерально - державних установ».
7. Пушкарьов Н.Ф. Кадровий менеджмент: закордонний і вітчизняний досвід. М., 2006.
8. Довідник кадровика - Під. ред. Малініна П.Г. - М: ЛОГОС-2006.
9. Трудовий кодекс РФ .- К.: Сіб.Унів. Видавництво, 2006.
10. Цвєтаєв В. М. Кадровий менеджмент. М., 2005.
11. Шкатулла В.І. Структура кадрової служби в сучасних умовах. М., 2005.