Таблиця 1. Етапи процесу управління персоналом

Найменування етапу

Основні завдання етапу

1. Визначення потреби в персоналі 2. Забезпечення потреби в персоналі 4. Забезпечення процесу управління персоналом 5. Використання персоналу 6. Розвиток персоналу

1. Планування якісної потреби в персоналі. Вибір методів розрахунку кількісної потреби в персоналі. Планування кількісної потреби в персоналі 2. Отримання та аналіз маркетингової інформації. Розробка і спонукальних систем. Використання не монетарних спонукальних систем 4. Правове регулювання трудових взаємин. Облік і статистика персоналу. Інформування колективу і зовнішніх організацій з кадрових питань. Розробка кадрової політики 5. Визначення змісту та результатів праці на робочих місцях. Виробнича соціалізація. Введення персоналу, його адаптація в процесі трудової діяльності. Впорядкування робочих місць. Забезпечення безпеки праці. Вивільнення персоналу 6. Планування і реалізація кар'єри і службових переміщень. Організація та проведення навчання

Служба управління персоналом може виконувати свої завдання такими способами:
• надання консультативної допомоги лінійним керівникам;
• розробка та реалізація спільно з лінійними керівниками рішень і кадрових заходів;
• власні управлінські повноваження щодо виконання відповідних заходів.
Виходячи з перерахованих вище завдань по етапах, можна зробити висновок, що найважливішим завданням служби управління персоналом є забезпечення відповідності якісних і кількісних характеристик персоналу цілям організації.
Під якісними характеристиками персоналу слід розуміти:
• здібності (рівень освіти, обсяг знань, професійні навички, досвід роботи в певній сфері тощо);
• мотивації (коло професійних і особистих інтересів, прагнення зробити кар'єру і т.п.);
• властивості (особистісні якості, що впливають на виконання певної професійної ролі) [6].
За даними зарубіжної літератури та оцінками фахівців, загальна чисельність співробітників служби управління персоналом становить приблизно 1,0-1,2% загальної чисельності колективу. Слід підкреслити, що роль і організаційний статус служби управління персоналом в західних фірмах багато в чому визначаються рівнем організаційного, фінансового розвитку потенціалу організації і позицією її керівництва.
У розвитку функціональних особливостей управління персоналом в зарубіжних країнах виявляються такі досить стійкі тенденції, що сформувалися в останні роки:
• виділення практично всіх функціональних напрямів, що охоплюють комплекс проблем управління персоналом, в діяльності зарубіжних фірм. Ховаємо цей повне охоплення спостерігається в організаціях різних розмірів і різних фінансових можливостей;
• широкий розвиток зовнішніх консультативних, посередницьких фірм, що працюють з організаціями на договірній, інтеграційній основі, а також досить активна інтеграція між організаціями з реалізації завдань управління персоналом;
• делегування повноважень і відповідальності з виконання функцій управління персоналом лінійним керівникам підрозділів і досвідченим фахівцям з одночасною організацією їх глибокого, безперервного навчання;
• інтернаціоналізація управління персоналом, що виражається у розвитку міжнародних контактів в діяльності посередницьких організацій, центрів підготовки персоналу, спеціалізованих кадрових підрозділів підприємств, державних органів, інформаційних служб та формування на цій основі єдиної міжнародної «школи» управління персоналом [7].
1.2 Методи побудови системи управління персоналом
Наука і практика виробили інструментарій вивчення стану діючої системи управління персоналом організації, побудови, обгрунтування і реалізації нової системи - методи побудови системи управління персоналом.
Системний аналіз служить методичним засобом системного підходу до вирішення проблем удосконалення системи управління персоналом. Системний підхід орієнтує дослідника на розкриття системи управління персоналом в цілому і складових її компонентів: цілей, функцій, організаційної структури, кадрів, технічних засобів управління, інформації, методів управління людьми, технології управління, управлінських рішень; на виявлення різноманітних типів зв'язків цих компонентів між собою і зовнішнім середовищем і зведення їх в єдину цілісну картину. Зовнішнім середовищем для управління персоналом є не тільки інші підсистеми системи управління даної організації (наприклад, підсистема управління зовнішніми господарськими зв'язками і т.п.), але і зовнішні організації (постачальники і споживачі, вищі організації і т.п.).
Економічний аналіз полягає у вивченні і зіставленні витрат на виробництво продукції або надання послуг з результатами, отриманими при реалізації продукції або наданні послуг.
Метод декомпозиції дозволяє розчленувати складні явища на більш прості. Чим простіше елементи, тим повніше проникнення в глиб явища і визначення його сутності. Наприклад, систему управління персоналом можна розчленувати на підсистеми, підсистеми - на функції, функції - на процедури, процедури - на операції. Після розчленування необхідно відтворити систему управління персоналом як єдине ціле, тобто синтезувати. При цьому застосовується метод декомпозиційного моделювання, де моделі можуть бути логічними, графічними і цифровими [8].
Метод послідовної підстановки дозволяє вивчити вплив на формування системи управління персоналом кожного фактора окремо, виключаючи дії інших факторів. Фактори ранжуються, і відбираються найбільш суттєві.
Метод порівнянь дозволяє порівняти існуючу систему управління персоналом з подібною системою передової організації, із нормативним станом або станом у минулому періоді. Слід враховувати, що порівняння дає позитивний результат за умови порівнянності систем, їх однорідності. Розширити межі порівнянності можна шляхом виключення факторів непорівнянності.
Динамічний метод передбачає розташування даних у динамічному ряду і виняток із нього випадкових відхилень. Тоді ряд відображає стійкі тенденції. Цей метод використовується при дослідженні кількісних показників, що характеризують систему управління персоналом [9].
Метод структуризації цілей передбачає кількісне та якісне обгрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації. Аналіз цілей, розгортання їх у ієрархічну систему, встановлення відповідальності підрозділів за кінцеві результати роботи, визначення їх місця в системі виробництва і управління, усунення дублювання в їх роботі є важливою передумовою побудови раціональної системи управління персоналом. При структуризації повинні бути забезпечені взаимоувязка, повнота, порівнянність цілей різних рівнів управління персоналом.
Експертно-аналітичний метод удосконалення управління персоналом грунтується на залученні висококваліфікованих фахівців з управління персоналом, управлінського персоналу підприємства до процесу вдосконалення. При використанні цього методу дуже важлива опрацювання форм систематизації, записи і ясного уявлення думок і висновків експертів. За допомогою цього методу виявляються основні напрями удосконалення управління персоналом, оцінки результатів аналізу і причини недоліків. Однак він не завжди має високу точність і об'єктивністю у зв'язку з тим, що у експертів відсутні єдині критерії оцінок. Цей метод найбільш ефективний при багатокрокової експертизі.
Винятковий ефект у практиці вдосконалень управління персоналом дає нормативний метод. Він передбачає застосування системи нормативів, які визначають склад і зміст функцій з управління персоналом, чисельність працівників за функціями, тип організаційної структури, критерії побудови структури апарата управління організації в цілому і системи управління персоналом (норма керованості, ступінь централізації функцій, кількість ступенів управління, ланок, розміри підрозділів, порядок підпорядкованості та взаємозв'язку підрозділів), розподіл і кооперацію праці керівників та спеціалістів управління персоналом організації.
Все ширше застосовується параметричний метод. Завдання цього методу - встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів виробничої системи і системи управління персоналом для виявлення ступеня їх відповідності.
Останнім часом при вдосконаленні системи управління персоналом почали застосовувати метод функціонально-вартісного аналізу. Цей метод дозволяє вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом або виконання тієї або іншої функції управління персоналом, який вимагає найменших витрат і є найбільш ефективним з точки зору кінцевих результатів. Він дозволяє виявити зайві функції управління, функції, які з тих чи інших причин не виконуються, визначити ступінь централізації і децентралізації функцій управління персоналом і
т. п. [10]
Метод головних компонент дозволяє відбити в одному показнику (компоненті) властивості десятків показників. Це дає можливість порівнювати не безліч показників однієї системи мислення персоналом з безліччю показників іншої подібної системи, а тільки один (1, 2 і 3-ю компоненту).
Балансовий метод дозволяє зробити балансові зіставлення, ув'язування. Наприклад, порівнюються результати обробки фотографій робочого дня і технологічних карт виконання управлінських операцій і процедур з дійсним фондом робочого часу їх виконання.
Кореляційний і регресійний аналіз (КРА) - встановлення лінійної залежності і тісноти зв'язку між параметрами (чисельністю персоналу і впливають на неї факторами).
Досвідчений метод базується на досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом і досвіді іншої аналогічної системи.
Найбільшого розвитку в справі вдосконалення управління персоналом одержав метод аналогій. Він полягає в застосуванні організаційних форм, які виправдали себе у функціонуючих системах управління персоналом з подібними економіко-організаційними характеристиками по відношенню до даної системи. Суть методу аналогій уклади і розробки типових рішень (наприклад, типовий оргструктури управління персоналом) та визначенні меж і умов їх застосування.
Ефективним методом використання типових рішень при вдосконаленні управління персоналом є блоковий метод реалізації підсистем лінійно-функціональних і програмно-цільових структур. Типові блочні рішення пов'язуються з оригінальними організаційними рішеннями в єдиній організаційній системі управління персоналом. Блочний метод прискорює процес формування нової системи управління персоналом і підвищує ефективність функціонування системи з найменшими витратами.
Метод творчих нарад передбачає колективне o6сужденіе напрямків розвитку системи управління персоналом групою спеціалістів і керівників. Ефективність методу полягає в тому, що ідея, висловлена ​​однією людиною, викликає в інших учасників наради нові ідеї, в результаті чого виникає потік ідей. Мета творчого наради - виявити якомога більше варіантів шляхів удосконалення системи управління персоналом.
Метод колективного блокнота («банку» ідей) дозволяє поєднувати незалежне висування ідей кожним експертом з подальшою їх колективної оцінкою на нараді з пошуку шляхів вдосконалення системи управління персоналом.
Метод контрольних питань полягає в активізації творчого пошуку рішення задачі вдосконалення системи управління персоналом за допомогою заздалегідь підготовленого списку навідних запитань. Форма питань повинна бути такою, щоб у них була «підказка» про те, що і як слід зробити для вирішення задачі [11].
Метод 6-5-3 призначений для систематизації процесу знаходження ідей по розвитку системи управління персоналом. Суть цього методу полягає в тому, що кожен з шести членів експертної групи пише на окремому аркуші паперу по три ідеї і передає їх іншим членам групи, які, у свою чергу, на основі вже запропонованих варіантів пишуть ще по три ідеї, і т.д . Після закінчення цієї процедури на кожному з шести; листів буде записано по 18 варіантів рішень, а всього буде 108 варіантів.
Морфологічний аналіз - засіб вивчення всіляких комбінацій варіантів організаційних рішень, пропонованих для здійснення окремих функцій управління персоналом. Якщо записати стовпчиком всі функції, а потім проти кожної функції порядково вказати всі можливі варіанти її виконання, то отримаємо морфологічну матрицю. Ідея цього методу полягає в тому, щоб складне завдання розбити на дрібні підзадачі, які легше вирішувати окремо. При цьому передбачається, що рішення складної задачі складається з рішень підзадач [12].
Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягаються в тому випадку, коли застосовується система методів у комплексі. Застосування системи методів дозволяє глянути на об'єкт удосконалювання з усіх боків, що допомагає уникнути прорахунків.
Наприклад, функціонально-вартісний аналіз (ФВА) системи управління персоналом як універсальний метод дозволяє при його проведенні застосовувати систему методів. ФВА включає наступні етапи: підготовчий, інформаційний, аналітичний, творчий, дослідницький, рекомендаційний, впроваджувальний.
На підготовчому етапі проводиться комплексне обстеження стану виробництва і управління організацією, здійснюється вибір об'єкта ФВА, визначаються конкретні завдання проведення аналізу, складаються робочий план і наказ про проведення ФВА. Тут використовуються методи: самообстеження, інтерв'ювання, фотографії робочого дня, анкетування і т.п. На інформаційному етапі здійснюються збір, систематизація та вивчення відомостей, що характеризують систему управління персоналом або окремі її підсистеми, а також дані по аналогічних систем, передового досвіду удосконалення управління. Тут використовуються ті ж методи, що і на підготовчому етапі.
Аналітичний етап є найбільш трудомістким. На ньому представляються формулювання, аналіз і класифікація функцій, аналіз функціональних взаємозв'язків між підрозділами апарату управління, розраховуються витрати на виконання і рівень якості функцій. Тут визначаються ступінь значимості функції та причини їх невідповідності рівня витрат і якості здійснення функцій. Виявляються зайві, шкідливі, невластиві, дубльовані функції. Формулюються завдання по пошуку ідей і шляхів вдосконалення системи управління персоналом. На даному етапі використовуються методи аналізу.
На творчому етапі здійснюються висування ідей і способів виконання функцій управління, формулювання на їх основі варіантів реалізації функцій, попередня оцінка і відбір найбільш доцільних і реальних з них. З метою знаходження можливо більшої кількості варіантів шляхів удосконалення системи управління персоналом рекомендується використовувати такі методи: творчих нарад, колективного блокнота, контрольних питань, 6-5-3, морфологічного аналізу та ін Вибір методів пошуку ідей здійснюється виходячи з особливостей об'єкта аналізу і конкретних ситуацій , що склалися в процесі виконання функцій управління.
На дослідному етапі проводяться докладний опис кожного відібраного варіанту, їх порівняльна організаційно-економічна оцінка і відбір найбільш раціональних з них для реалізації. На даному етапі розробляється проект системи управління персоналом з усіма необхідними обгрунтуваннями. Проект може охоплювати всю систему управління персоналом або окрему підсистему, підрозділ. Від характеру об'єкта проектування залежить трудомісткість і тривалість розробки проекту. Тут використовуються методи обгрунтування.
На рекомендаційному етапі здійснюються аналіз і затвердження проекту системи управління ФВА і приймається рішення про порядок його впровадження. Складається і затверджується план-графік впровадження рекомендацій ФВА.
На етапі впровадження результатів ФВА проводиться соціально-психологічна, професійна, матеріально-технічна підготовка до впровадження. Тут розробляється система матеріального і морального стимулювання впровадження проекту, здійснюються навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, дається оцінка економічної ефективності її реалізації [13].
1.3 Концепція управління персоналом
Концепція управлінням персоналом - система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організацій.
Вона включає в себе розробку методології управління персоналом, формування системи управління персоналом і розробку технології управління персоналом:
-Методологія управління персоналом передбачає розгляд
сутності персоналу організації як об'єкта управління, процесу
формування поведінки індивідів, відповідного цілям і
завданням організації, методів і принципів управління персоналом;
-Система управління персоналом передбачає формування
цілей, функцій, організаційної структури управління персоналом,
взаємозв'язків керівників та фахівців у процесі обгрунтування,
вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень;
-Технологія управління персоналом припускає організацію
найму, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію і адаптацію, навчання, управління його діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням, організацію праці, управління конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку організації, вивільнення персоналу та інше. Сюди ж слід віднести питання взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, управління безпекою персоналу.
Основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією.
Зміни в економічній і політичній системах у нашій країні одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини.
Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий ряд питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистого фактора в побудові системи управління персоналом організації. Можна виділити три фактори, що впливають на людей в організації:
- Перший - ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - це відносини влади, підпорядкування, тиск на людину зверху за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ;
- Другий - культура. Це виробляються суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, примушують індивіда вести себе так, а не інакше без видимого примусу;
- Третій - ринок, мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця.
При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових відносин, відносин власності, що базуються на економічних методах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей. Найголовніше всередині організації - працівники, а за межами - споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціатора, а не до бездумного виконавця, перейти до соціальних норм, що базуються на здоровому економічному сенсі, не забуваючи про моральність. Ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі і ринку [14].
Нові служби управління персоналом створюються на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки та інших.
Завдання нових служб полягає у реалізації кадрової політики та визначенні діяльності з управління трудовими ресурсами в організації. У зв'язку з цим вони починають розширювати свої функції і від кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринків трудових ресурсів і другому.
Структура служби управління персоналом визначається характером і розмірами організацій, особливостями продукції, що випускається. У дрібних і середніх організаціях багато функцій по управлінню персоналом виконують переважно лінійні керівники. А у великих організаціях формуються самостійні структурні підрозділи з реалізації функцій.
У ряді організацій формуються системи управління персоналом, що об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з управління персоналом, всі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами.
Система управління персоналом організації - система, в якій реалізуються функції управління персоналом. Вона включає підсистему лінійного керівництва, а також ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій.
Підсистема лінійного керівництва здійснює управління організації в цілому, управління окремими функціональними і виробничими підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують: керівник організації, його заступники, керівники функціональних і виробничих підрозділів, їх заступники, майстра, бригадири.
Підсистема планування і маркетингу персоналу виконує такі функції:
1) розробка кадрової політики і стратегії управління персоналом;
2) аналіз кадрового потенціалу;
3) аналіз ринку праці;
4) організація кадрового планування;
5) планування та прогнозування потреби в персоналі;
6) організація реклами;
7) підтримання взаємозв'язку з зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію кадрами.
Підсистема управління найманням та обліком персоналу здійснює: організацію наймання персоналу, переміщень відбору і прийому персоналу, організацію співбесіди, оцінку, облік прийому, заохочень, і звільнення персоналу, професійну орієнтацію та організацію раціонального використання персоналу, управління зайнятістю, документаційне забезпечення системи управління персоналом.
Підсистема управління трудовими відносинами проводить: аналіз і регулювання відносин керівництва, управління виробничими конфліктами і стресами, соціально-психологічну діагностику, дотримання етичних норм взаємовідносин, управління взаємодією з профспілками.
Підсистема забезпечення нормальних умов праці виконує такі функції, як дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетка, охорони праці та навколишнього середовища, воєнізованої охорони організації та окремих посадових осіб.
Підсистема управління розвитком персоналу здійснює: навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації, введення в посаду та адаптацію нових працівників, оцінку кандидатів на вакантну посаду, поточну періодичну оцінку кадрів, організацію раціоналізаторської і винахідницької діяльності, реалізацію ділової кар'єри і службово-професійного просування, організацію роботи з кадровим резервом.
Підсистема управління мотивацією поведінки персоналу виконує такі функції: управління мотивацією трудової поведінки, нормування і тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу в прибутках і капіталі, розробка форм морального заохочення персоналу, організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом [15 ].
Підсистема управління соціальним розвитком здійснює: організацію суспільного харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, розвитком культури і фізичного виховання, забезпечення охорони здоров'я і відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами і стресами, організацію продажу продуктів харчування і товарів народного споживання, організацію соціального страхування .
Підсистема розвитку організаційної структури управління виконує такі функції, як аналіз сформованої структури управління, проектування нової структури управління, розробка штатного розкладу, формування нової структури управління, розробка і реалізація рекомендацій щодо розвитку стилю і методів керівництва.
Підсистема правового забезпечення системи управління персоналом здійснює: рішення правових питань трудових відносин, узгодження документів з управління персоналом, рішення правових питань господарської діяльності, проведення консультацій з юридичних питань.
Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом виконує такі функції: ведення обліку і статистики персоналу, інформаційне та технічне забезпечення системи управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації організації, проведення патентно-ліцензійної діяльності.
У залежності від розмірів організації склад підрозділів буде змінюватися: у дрібних організаціях один підрозділ може виконувати функції декількох підсистем. А у великих організаціях функції кожної підсистеми виконує окремий підрозділ [16].
Таким чином, наявність зазначених вище тенденцій говорить про високий рівень розвитку управління персоналом, загальної культури управління в діяльності фірм.
Вітчизняна практика робить в даний час енергійні кроки щодо становлення ефективної системи управління персоналом і поступовому включенню даної системи в загальний світовий процес.
Як видно, методи аналізу і побудови системи управління персоналом органічно вписуються в логіку етапів проведення ФВА, що дозволяє вибудувати їх у систему.
Концепцію управління персоналом в даний час складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед підприємством (організацією).

2. Аналіз системи управління персоналом на ТОВ КК «Спецстройгарант»
2.1 Специфіка діяльності підприємства
Об'єктом дослідження в даній дипломній роботі є організація ТОВ КК «Спецстройгарант», яка функціонує у сфері обслуговування і будівництва. Будівельний комплекс і житлово-комунальна сфера РФ включають понад 270 тис. підприємств, які забезпечують будівництво та технічне переозброєння підприємств і об'єктів всіх галузей і сфер Російської економіки, експлуатацію ЖКГ. У цих галузях зайнято більше 7 млн. чоловік. Протягом останніх років галузь будівництва і ЖКГ в країні продовжує розвиватися.
Підприємство спеціалізується на наданні послуг з євро-обробці житлових квартир і офісів, з ремонту приміщень, з будівництва житлових будинків, а також ЖКГ послуг.
Підприємство на ринку зовсім недавно. Але з надання ЖКГ послуг організація є монополістичної у своєму регіоні, тому конкурентів у цьому регіоні з ЖКГ зовсім немає або їх чисельність і значущість на ринку надання ЖКГ послуг так не значна, що розглядати їх у вигляді конкурентної бази не доцільно, а з ремонту незначна конкурентна сфера.
На даному етапі підприємство ТОВ КК «Спецстройгарант» є динамічно розвивається фірмою з цілком певними конкретними цілями і розвитком усіх служб для нормальної прибуткової роботи в ринковій економіці Росії.
Організаційна структура є одним з найбільш важливих елементів організації, так як вона багато в чому визначає ефективність управління. Таким чином, можна сказати, що вивчення і аналіз підходів до вдосконалення системи управління підприємством в даний час є важливим фактором діяльності будь-якого підприємства. Так як організаційна структура носить підлеглий характер по відношенню до цілей організації, в роботі представлена ​​система цілей організації, основні з яких полягають у збільшенні частки ринку і включають в себе наступні моменти: створення мережі філій, збільшення частки ринку, диверсифікація діяльності (новий товар на новий ринок), вирішення соціальних завдань.
Характеристика основних видів діяльності
Підприємство, обране для дослідження в дипломній роботі є товариство з обмеженою відповідальністю. Організація знаходиться за адресою: 600562, м. Собінка, вул. Молодіжна, буд 3-а, тел / факс (09242) 4-45-58. ІПН 3356054635.
Підприємство має розрахунковий рахунок Р / с 40705680200540401663 в ФАКБ «Московський Індустріальний банк» м. Володимир, к / рахунок 306580200000000716.
Організація почала свою діяльність в 2004 році. Підприємство діє на підставі статуту (Додаток А). Ліцензія № Д 316503 видана Державним комітетом Російської Федерації по будівництву і житлово-комунального комплексу. Підприємство зареєстроване під номером ГС-1-33-02-22-0-3329024635-000364-1 від 17 жовтня 2004 р. у м. Собінка.
Підприємство, що є об'єктом дослідження в дипломній роботі, функціонує у сфері будівництва та ЖКГ.
Ліцензія дозволяє здійснення діяльності з будівництва будівель та споруд I і II рівнів відповідальності відповідно до державного стандарту (виконання функцій генерального підрядника). Область дії ліцензії: територія Російської Федерації. Склад діяльності включає в себе:
1. будівництво будівель і споруд II рівня відповідальності;
2. кам'яні роботи;
3. будівництво бетонних та залізобетонних конструкцій:
· Опалубні та арматурні роботи;
· Пристрій монолітних бетонних і залізобетонних конструкцій;
4. монтаж бетонних та залізобетонних конструкцій:
· Монтаж фундаментів і стін підземної частини будівель;
· Монтаж елементів конструкцій надземної частини будівель (колон, рам, ригелів, ферм, балок, плит, панелей стін);
5. монтаж дерев'яних конструкцій:
· Укрупнена збірка конструкцій.
6. монтаж легких огороджувальних конструкцій:
· Каркасно-обшивні перегородки;
· Віконні та дверні блоки, просторові конструкції з алюмінієвого профілю, профілю ПВХ, склопластика, інших полімерних і комбінованих матеріалів.
7. ізоляційні роботи:
· Пристрій ізоляції з полімерних рулонних і листових матеріалів;
· Пристрій теплоізоляції із застосуванням м'яких, жорстких і напівжорстких волокнистих виробів і пристрій покривних оболонок ізоляції з жорстких матеріалів.
8. покрівельні роботи:
· Пристрій покрівель з рулонних матеріалів;
· Пристрій покрівлі із штучних матеріалів;
· Пристрій деталей покрівлі з металевих листів.
9. оздоблювальні роботи:
· Виробництво фасадних робіт;
· Виробництво штукатурних і ліпних робіт;
· Виробництво декоративних опоряджувальних робіт;
· Виробництво облицювальних робіт.
10. обладнання підлог:
· Пристрій вирівнюючих стяжок перекриттів;
· Пристрій покриттів із плит, плиток і уніфікованих блоків;
· Влаштування покриттів з деревини і виробів на її основі;
· Влаштування покриттів з полімерних матеріалів.
11. роботи по влаштуванню внутрішніх інженерних систем та обладнання.
12. пусконалагоджувальні роботи.
13. обслуговування житлових комплексів в опалювальній сфері, сфері вивезення ЖБО, ТПВ і т.д.
Основною сферою діяльності підприємства ТОВ КК «Спецстройгарант» є надання ЖКГ послуг.
Так як організаційна структура носить підлеглий характер по відношенню до цілей організації, нижче представлена ​​система цілей підприємства.
Цілі організації:
Довгострокові цілі.
1. Мета стабільного зростання організації
2. Створення мережі філій
3. Збільшення частки ринку
4. Диверсифікація діяльності (новий товар на новий ринок)
5. Вирішення соціальних завдань
Середньострокові цілі
1. Досягнення конкурентних переваг і стабільне отримання достатнього прибутку
2. Підвищення кваліфікації працівників
3. Фінансова стійкість підприємства
4. Зниження витрат на 10%
5. Підтримка іміджу підприємства
6. Підвищення якості продукції
7. Зниження транспортних витрат
8. Проведення маркетингових досліджень ринку
Короткострокові цілі
1. Збільшення обсягу робіт на 15%
2. Забезпечення фінансовими ресурсами
3. Збільшення швидкості обслуговування клієнтів
4. Своєчасне забезпечення необхідними видами ресурсів
5. Поліпшення використання ресурсів
6. Підвищення продуктивності праці
Асортимент робіт по оздоблювальних послуг:
o штукатурні роботи
o обробка фасадів
o малярські роботи
o пристрій підлог
o облицювальні роботи
o пристрій віконних і дверних блоків
o декоративні оздоблювальні роботи та ін
Асортимент з надання ЖКГ послуг:
o вивезення ЖБО
o вивіз ТПВ
o теплозабезпечення житлових фондів
o прибирання біля житлових фондів і т.д.
На підприємстві замовникам надається широкий асортимент матеріалів і комплектуючих, що використовуються при будівництві і обробці, а також послуг ЖКГ.
Аналіз основних показників внутрішньої діяльності підприємства.
Результати діяльності підприємства ТОВ КК «Спецстройгарант» представлені в таблиці 4.

Таблиця 4. Оцінка результатів діяльності підприємства за 2004-2006 роки

№ пп	Показник	2004	2005	2006
1	2	3	4	5
1	Обсяги робіт, кв. м.	1500	2500	10500
2	Собівартість кв. м., руб.	450	520	Червень 1980
3	Витрати з надання послуг, руб.	9512700	2782300	3815680
4	Виручка від реалізації послуг, руб.	4216300	5600280	23062000
1	2	3	4	5
6	Середньооблікова чисельність працівників підприємства, чол.	70	140	146

Загальний аналіз підприємства ТОВ КК «Спецстройгарант» за 2004-2006 рік наведений у додатку Б.
Аналізуючи дані з додатка Б можна зробити наступний висновок. У 2005 році організація тільки починала займати позиції в сфері обробки, тому цей період був для неї збитковим. У наступному періоді вже не було витрат який не окупали б себе і в ньому організація вже отримувала не посередню прибуток від надання своїх послуг. У 2006 році організація взяла на себе сферу з надання послуг ЖКГ і стала управляючою компанією. Що дозволило їй вийти на інший рівень надання послуг населенню та охопити ще один сектор на ринку надання послуг. Це пояснює таке різке збільшення витрат і доходів у цьому періоді.
Структура персоналу
Середньооблікова чисельність на підприємстві за звітний період зросла з 70 чол. до 146 чол. На даному етапі розвитку підприємства тенденція зростання чисельності в загальному спостерігається відносно невелика. Організаційна структура підприємства ТОВ «Спецстройград» представлена ​​в додатку В.

Таблиця 5. Структура персоналу

Персонал	Кількість працівників
	2004 р		2005 р		2006 р
	Чол.	%	Чол.	%		Чол.	%
МОП	3	4,3	3	2,1		8	4,5
ІТП	15	21,4	18	24,3		18	28,1
Робітники	52	74,3	103	73,6		120	67,4
Усього:	70	100	124	100		146	100

ІТП організації має високий освітній рівень.
Зміна в кількісному та відсотковому співвідношенні чисельності персоналу по роках в графічному вигляді представлена ​​на рис. 4.
\ S \ S
а) б)
Малюнок 4 - Кількісна і відсоткова чисельність персоналу за звітні періоди:
а) кількісна чисельність персоналу;
б) чисельність персоналу в процентному співвідношенні.
Таким чином, з аналізу можна зробити висновок про те, що за аналізований період простежується збільшення кількості персоналу. Це пов'язано з поліпшенням існуючої системи управління персоналу (мотивація праці персоналу, збільшення заробітної плати, поліпшення внутрішньоорганізаційної атмосфери) і освоєння нової галузі ринку з надання послуг.
2.2 Аналіз трудового потенціалу працює в організації
Аналіз трудового колективу будемо проводити за кількома критеріями: за віковою ознакою, за ступенем освіченості, за кількістю людей займають безпосередньо кожну з посад зі штатного розкладу. Даний аналіз наведено в таблиці 6.
Таблиця 6. Аналіз трудового колективу

№ п / п	Професія	Статевий ознака	Віковий ознака	Освіченість персоналу	Кількість персоналу
1	Начальник	чоловік.	36	вища	1
2	Виконавчий директор	чоловік.	40	вища	1
3	Заступник начальника	чоловік.	41	вища	1
4	Юрисконсульт	чол. / жін.	32	вища	1
5	Головний бухгалтер	дружин.	56	вища	1
6	Бухгалтер матеріальної групи	дружин.	28-35	вища	10
7	Виконроб	чоловік.	45-55	СР-тих.	6
8	Майстер	чоловік.	25-35	ср.-тех./среднее	5
9	Робітники	чол. / жін.	20-50	ср.-тех./среднее	108

Дану таблицю можна представити у графічному вигляді.
Співвідношення кількості персоналу за статевою ознакою представлено на рис. 5.

Малюнок 5 - Процентне співвідношення персоналу за статевою ознакою
З даної діаграми наочно видно, що кількість персоналу чоловічої статі перевищує кількість персоналу жіночої статі. Це пояснюється тим, що сфера надання послуг передбачає витрат більших сил, на що жіноча стать не завжди готовий.
На наступній діаграмі можна схематично зобразити кількість персонал за ступенем освіченості рис. 6.

Малюнок 6 - Кількість персоналу за ступенем освіченості у відсотковому співвідношення
З діаграми видно, що склад персоналу даної організації складається в основному з освічених людей, які мають середньо-технічну освіту. Керівний склад, звичайно, складається з освіченого персоналу, яка має вищу освіту кожен у своїй галузі.
Діаграма представлена ​​на рисунку 7 демонструє співвідношення персоналу за віковою ознаками:

Малюнок 7 - Співвідношення персоналу за віковою ознаками
Директор у своєму безпосередньому підпорядкуванні має 3 людини: виконавчий директор, головний бухгалтер, юрисконсульт.
Організаційна схема підприємства є лінійно-функціональною. Дана структура характеризується наявністю лінійних керівників, що спеціалізуються на функціональних підсистемах. На мою думку, даний тип організаційної структури є оптимальним для даного підприємства. Чисельність організації досить велика, але основну її частину становлять робітники.
Директор в даному підприємстві займається загальним керівництвом фірми, але і не тільки. Також він впливає на всі підрозділи і може приймати рішення крім безпосередніх начальників підрозділів.
Виконавчий директор займається організаційними питаннями в сфері обслуговування житлового фонду.
Заст. начальника займається організацією вивозу твердо побутових витрат.
Виконроби є безпосередніми начальниками робітників, що займаються проведенням капітального та поточного ремонту.
Майстри безпосередньо керують робітниками, зайнятими обслуговуванням житлового фонду.
Юрисконсульт займається всіма юридичними питаннями пов'язаними з діяльністю фірми.
Головний бухгалтер здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності організації і контроль за економним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, збереженням власності організації. Забезпечує раціональну організацію обліку і звітності в організації і в її підрозділах на основі максимальної централізації і механізації обліково-обчислювальних робіт, прогресивних форм і методів бухгалтерського обліку і контролю.
Таким чином, на основі представлених даних можна зробити висновок про те, що підприємство на ринку розвивається середніми темпами незважаючи на те, що воно на ринку надання послуг зовсім недавно. Останнім часом простежується тенденція стабільного зростання обсягу робіт, чисельності персоналу, що призводить до зростання прибутку організації.
Збільшення прибутку є наслідком збільшення кількості персоналу, що веде до збільшення обсягу наданих послуг, що в свою чергу є наслідком поліпшення системи управління персоналом на підприємстві.

2.3 Виявлення можливих проблем у процесі діяльності організації
Для проведення SWOT-аналізу необхідно, проаналізувавши підприємство, виявити всі слабкі і сильні сторони, а також всі можливі загрози і можливості (PEST і прими-аналізи).
Прима - аналіз.
Перелік сильних сторін організації
1. Наявність постійних клієнтів, веде до наявності постійних замовлень;
2. Якість виконуваних робіт, призводить до збільшення обсягу замовлень на виконання тих чи інших послуг;
3. Високий технологічний рівень виробництва, сприяє якості надаваних послуг;
4. Відповідність наданих послуг стандартам, сприяє збільшення обсягу споживчих замовлень;
5. Широкий спектр діяльності, призводить до збільшення обсягу замовлень та виплат зарплат без затримок.
Перелік слабких сторін організації
1. Велика плинність робочого персоналу, призводить до непостійності переліку виконуваних робіт;
2. Відсутність висококваліфікованих працівників, веде до великої кількості відмов від виконання тих чи інших замовлень;
3. Малий керівний склад, веде до відсутності належного контролю за виконанням конкретних робіт і діями персоналу;
4. Відсутність маркетингових досліджень, впливає на відсутність завоювання нових ринків надання послуг;
PEST - аналіз.
Загрози зовнішнього середовища:
1. Низька купівельна спроможність більшої частини населення, що може привести до зниження попиту;
2. Погіршення демографічної ситуації веде до зниження клієнтів;
3. Недостатньо продумана політика в галузі впровадження нових технологій, може призвести до втрати можливості оволодіння нових сегментів ринку надання послуг.
Можливості зовнішнього середовища
1. Конкуренція в незначному її прояві, тягне не явне встановлення цін на надання послуг;

2. Перспективний і швидко розвивається сектор економіки, дає можливість освоєння нових сегментів ринку;
3. Високий і стабільний попит, призводить до можливого підвищення цін на надання послуг;
4. Зростання ділової активності, призводить до залучення нових клієнтів;
5. Зростання добробуту окремих категорій населення, спричиняє збільшення числа постійних клієнтів;
6. Застосування нових технологій, підвищує якість виконання робіт;
Сильні і слабкі сторони, а також можливості і загрози зовнішнього середовища були проаналізовані і самі значущі з них у нинішніх умовах були винесені в табл. 7.
Таблиця 7. Проранжирувані результати SWOT-аналізу

№ п / п	Найменування характеристик аналізу
	Сильні сторони	Слабкі сторони
1	Наявність постійних клієнтів, веде до наявності постійних замовлень	Відсутність висококваліфікованих працівників, веде до великої кількості відмов від виконання тих чи інших замовлень
2	Якість виконуваних робіт, призводить до збільшення обсягу замовлень на виконання тих чи інших послуг	Велика плинність робочого персоналу, призводить до непостійності переліку виконуваних робіт
	Можливості	Загрози
1	Конкуренція в незначному її прояві, тягне не явне встановлення цін на надання послуг	Недостатньо продумана політика в галузі впровадження нових технологій, може призвести до втрати можливості оволодіння нових сегментів ринку надання послуг
2	Зростання добробуту окремих категорій населення, спричиняє збільшення числа постійних клієнтів	Низька купівельна спроможність більшої частини населення, що може привести до зниження попиту

Таким чином, у 2004 році організація тільки починала займати позиції в сфері обробки, тому цей період був для неї збитковим. У наступному періоді вже не було витрат, які не окупали б себе і в цьому періоді організація вже отримувала безпосередній прибуток від надання своїх послуг. У 2006 році організація взяла на себе сферу з надання послуг ЖКГ і стала управляючою компанією. Що дозволило їй вийти на новий рівень надання послуг населенню та охопити ще один сектор на ринку надання послуг. Це пояснює різкий ріст витрат і доходів у цьому періоді.
До кінця 2006 року покращилася економічна ситуація і умови праці на підприємстві, зменшення зовнішніх загроз і збільшення числа можливостей, що призвело до зменшення плинності персоналу і як наслідок підвищення якості виконуваних робіт.
Як зазначалося вище, підприємство може успішно працювати тільки за наявності раціональної системи управління. Існуюча система управління повинна зазнати змін в деяких напрямках. Для цього необхідно вирішити деякі питання:
· Невелика плинність персоналу;
· Відсутність якісного виконання послуг в зв'язку з відсутністю мотивації персоналу;
· Не досконала система управління персоналом, з причини відсутності безпосереднього і належного контролю за персоналом;
· Відсутність висококваліфікованих працівників (низька якість роботи);
· Не досконале надання послуг ЖКГ;
· Відсутність відділу маркетингу (не значний недолік у зв'язку з відсутністю конкурентної обстановки в явному вигляді);
Виявлені проблемні моменти у діяльності організації необхідно звести в матрицю рішень, яка буде представлена ​​в наступному розділі.
Усі виявлені недоліки актуальні при дії фірми на ринку надання послуг, але з виявлених недоліків можна виділити основну проблему, яка має великий вплив на діяльність організації на ринку надання послуг. Цією проблемою є відсутність мотивації персоналу. Рішення з цієї проблеми будуть розглянуті в розділі 3.

3. Пропозиції щодо вдосконалення системи управління персоналом

3.1 Формування системи управління організації

Представляємо в табличному вигляді (табл. 8) можливості та загрози діяльності організації для наочного відображення її стану.
Таблиця 8Матріца рішень як результат SWOT-аналізу

Параметри	Можливості організації
Сильні сторони	1. Конкуренція в незначному її прояві, тягне не явне встановлення цін на надання послуг			2. Зростання добробуту окремих категорій населення, спричиняє збільшення числа постійних клієнтів
1. Наявність постійних клієнтів, веде до наявності постійних замовлень	1.1 Розробити систему з підтримки високого рівня обслуговування і поліпшення якості виконання робіт			1.2 Надати нові якісні послуги та знижки клієнтам
2. Якість виконуваних робіт, призводить до збільшення обсягу замовлень на виконання тих чи інших послуг	2.1 Підтримка і поліпшення якості виконуваних робіт та послуг			2.2 Збільшення числа більш оплачуваних послуг, що вимагають висококваліфікованих кадрів
Слабкі сторони	1. Конкуренція в незначному її прояві, тягне не явне встановлення цін на надання послуг			2. Зростання добробуту окремих категорій населення, спричиняє збільшення числа постійних клієнтів
1. Відсутність висококваліфікованих працівників, веде до великої кількості відмов від виконання тих чи інших замовлень	1.1 Розробити програма по залученню нових висококваліфікованих працівників			1.2 Програма підвищення кваліфікації працівників шляхом навчання за рахунок фірми
2. Велика плинність робочого персоналу, призводить до непостійності переліку виконуваних робіт	2.1 Розробити систему щодо поліпшення умов праці для залучення нових висококваліфікованих працівників			2.2 Залучення висококваліфікованих працівників шляхом підвищення ЗП
Сильні сторони		1. Недостатньо продумана політика в галузі впровадження нових технологій - відсутність заволодіння нових сегментів ринку	2. Низька купівельна спроможність більшої частини населення - можливе зниження попиту
1. Наявність постійних клієнтів, веде до наявності постійних замовлень		1.1 Розробити систему знижок, бонусів, введення системи післягарантійного обслуговування	1.2 Акцентувати увагу на ефективному обслуговуванні самих вигідних клієнтів
2. Якість виконуваних робіт, призводить до збільшення обсягу замовлень на виконання тих чи інших послуг		2.1 Своєчасне вдосконалення і поліпшення послуг, що надаються	2.2 Вивчення нових вигідних сегментів ринку, можливо в інших регіонах.
Слабкі сторони		1. Недостатньо продумана політика в галузі впровадження нових технологій - відсутність заволодіння нових сегментів ринку	2. Низька купівельна спроможність більшої частини населення - можливе зниження попиту
1. Відсутність висококваліфікованих працівників - велика кількість відмов від виконання того чи іншого замовлення		1.1 Програми з пошуку висококваліфікованих працівників або проведення заходів з підвищення кваліфікацій робітників.	1.2 Залучення не тільки приватних клієнтів, а й організацій.
2. Невелика плинність робочого персоналу - мінливість переліку послуг, що надаються		2.1 Розробка ефективної реклами.	2.2 Вихід на нові сегменти ринку з поліпшенням умов роботи.

Для більш наочного відображення стратегії організації ТОВ КК «Спецстройгарант» матрицю рішень представимо у вигляді схеми представленої в Додатку Д.
Таким чином, з додатка Д і матриці рішень видно, що найбільш важливою проблемою для даного підприємства є відсутність мотивації персоналу. З якого випливають всі інші недоліки.

3.2 Економічна ефективність пропозицій
Запропонована система управління організацією передбачає збільшення заробітної плати персоналу, а також введення заохочення за хорошу роботу протягом періоду (1 рік). Основний економічний ефект буде отриманий за рахунок збільшення обсягів реалізованої продукції. Грунтуючись на техніко-економічних показниках підприємства за 2006 рік, отриманих в плановому відділі, і пропозиціях щодо зміни системи управління можна зробити розрахунок очікуваного економічного ефекту. Вихідні дані для розрахунку зведемо в таблицю 9.
Таблиця 9. Калькуляція собівартості утримання та ремонту житлового фонду

Показники	На кінець 2006 року
1	2
1. Натуральні показники (тис. м. кв.)
Среднеексплуатіруемая наведена загальна площа житлових приміщень, м 2	23,2
Среднеексплуатіруемая площа нежитлових приміщень
2. Повна собівартість утримання та ремонту житлового фонду, млн. руб.
Ремонт конструктивних елементів житлових будинків - всього	25,056
в т. ч. оплата праці робітників, що виконували ремонт конструктивних елементів житлових будинків, млн. руб.	12,992
відрахування на соціальні потреби, млн. руб.	6,248
матеріали	5,584
інші прямі витрати з ремонту конструктивних елементів житлових будинків, тис. руб.	54,232
Ремонт і обслуговування внутрішньобудинкового інженерного устаткування - усього, млн. руб.	15,182
в т.ч. оплата праці робітників, що виконували ремонт внутрішньобудинкового інженерного устаткування, млн. руб.	13,352
відрахування на соціальні потреби млн. руб.	1,732
матеріали тис. руб.	98,328
інші прямі витрати з ремонту конструктивних елементів житлових будинків
Благоустрій та забезпечення санітарного стану житлових будинків і прибудинкових територій - всього, млн. руб.	9,28
в т. ч. оплата праці робітників, зайнятих благоустроєм та обслуговуванням	7,192
відрахування на соціальні потреби	0,856
матеріали	1,320
електроенергія
послуги сторонніх організацій
інші витрати по забезпеченню санітарного стану житлових будинків і прибудинкової тер.	0,232
Інші прямі витрати (цехові), млн. руб.	1,624
в т. ч. оплата робіт служби «Замовника»
відрахування на страхування майна
інші витрати	1,624
Общеексплуатаціонние витрати	2,856
Разом витрат з експлуатації	53,998
Внеексплуатаціонние витрати
Всього витрат по повній собівартості	53,998
в т. ч. витрати з експлуатації нежитлової площі
витрати з експлуатації загальної площі
Собівартість утримання та ремонту 1 м. кв. загальної площі житла	53,998
З рентабельністю 18,8%	56,32
Всього доходів з ПДВ 18%	66,46
в т. ч. від населення

Розрахунок:

1. Середньорічна заробітна плата:
СЗП ¢ = 15,06 х 1,05 = 15,8 тис. руб.
2. Обсяг наданих послуг:
V'т = Vр = 53,998 г (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 94,5 млн. крб.
3. Чисельність АУП:
Ч ¢ АУП = 18 + 2 = 20 чоловік.
4. Загальна чисельність ППП
Ч ¢ ППП = 120 чоловік.
6. Річний фонд заробітної плати АУП:
ФЗП ¢ АУП = СЗП ¢ х Ч ¢ АУП.
ФЗП ¢ АУП = 15,8 х 20 = 316 тис. руб.
7. Нарахування на заробітну плату АУП:
Н ¢ АУП = ФЗП ¢ АУП х 0,38 = 120,1 тис. руб.
8. Річний фонд заробітної плати робітників:
ФЗП ¢ раб = (Ч ¢ ППП - Ч ¢ АУП) х СЗП ¢.
ФЗП ¢ раб = (120 - 20) х 15,8 = 15,8 млн. руб.
9. Річний фонд заробітної плати:
ФЗП ¢ = ФЗП ¢ АУП + ФЗП ¢ раб.
ФЗП ¢ = 0,316 + 15,8 = 16,116 млн. руб.
10. Економічний ефект:
Е = V ¢ тов х Т - З ¢.
Е = 94,5 х 0,94 - 53,998 = 34,8 млн. крб.
11. Витрати на один рубль:
Т ¢ = С ¢: V ¢ тов.
Т ¢ = 53,998: 94,5 = 0,57 руб.
17. Продуктивність праці одного працюючого ППП:
ПТ ¢ = V ¢ тов: Ч ¢ ППП.
ПТ ¢ = 94,5: 120 = 0,79 млн. руб.
12. Прибуток від надання послуг:
П ¢ = V ¢ р - З ¢.
П ¢ = 94,5 - 53,998 = 40,5 млн. крб.
13. Рентабельність надання послуг:
Р ¢ = П ¢: V ¢ р х 100.
Р ¢ = 40,5: 94,5 х 100 = 18,8%.
Таким чином, в систему управління персоналом була введена система мотивації персоналу шляхом підвищення заробітної плати за рахунок виходу на нові ринки надання послуг, і як наслідок збільшення обсягу наданих послуг і введення премій і заохочень в кінці року за високі показники роботи.
Це призведе до зменшення, а можливо і до припинення плинності кадрів. У персоналу з'явитися стимул для виконання якісної роботи в строк, а можливо і передчасне закінчення робіт.
Згодом цей крок може привернути увагу висококваліфікованого персоналу до цієї організації з наступним їх працевлаштуванням, що призведе до підвищення якості робіт і прояву нових методів виконання робіт.

Висновок
У роботі спробували найбільш повно і всебічно розкрити систему управління персоналом ТОВ КК «Спецстройгарант», виділити недоліки організації і запропонувати варіанти до вдосконалення цієї системи. Розробили і спробували обгрунтувати пропозиції щодо вдосконалення сформованої системи управління персоналом з економічної оцінки.
Наявність тенденцій зазначених у розділі 1 говорить про високий рівень розвитку управління персоналом, загальної культури управління в діяльності фірм. Вітчизняна практика робить в даний час енергійні кроки щодо становлення ефективної системи управління персоналом і поступовому включенню даної системи в загальний світовий процес. Концепцію управління персоналом в даний час складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед підприємством (організацією).
Як зазначалося в розділі 2, підприємство може успішно працювати тільки за наявності раціональної системи управління. Для цього після аналізу діяльності організації необхідно внести деякі зміни. Існуюча система управління повинна зазнати змін в деяких напрямках. Для цього необхідно вирішити деякі питання: невелика плинність персоналу; відсутність якісного виконання послуг в зв'язку з відсутністю мотивації персоналу; не досконала система управління персоналом, з причини відсутності безпосереднього і належного контролю за персоналом; відсутність висококваліфікованих працівників (низька якість роботи); не досконале надання послуг ЖКГ; відсутність відділу маркетингу (не значний недолік у зв'язку з відсутністю конкурентної обстановки в явному вигляді). Виявлені проблемні моменти у діяльності організації необхідно звести в матрицю рішень, яка буде представлена ​​в наступному розділі. Усі виявлені недоліки актуальні при дії фірми на ринку надання послуг, але з виявлених недоліків можна виділити основну проблему, яка має великий вплив на діяльність організації на ринку надання послуг. Цією проблемою є відсутність мотивації персоналу.
В останньому розділі роботи в дану систему управління була введена система мотивації персоналу шляхом підвищення заробітної плати за рахунок виходу на нові ринки надання послуг, і як наслідок збільшення обсягу наданих послуг і введення премій і заохочень в кінці року за високі показники роботи, що призведе до зменшення , а можливо і до припинення плинності кадрів. У персоналу з'явитися стимул для виконання якісної роботи в строк, а можливо і передчасне закінчення робіт. Згодом цей крок може привернути увагу висококваліфікованого персоналу до цієї організації з наступним їх працевлаштуванням, що призведе до підвищення якості робіт і прояву нових методів виконання робіт.
Методи дослідження такі як метод спостереження, метод дедукції та індукції, метод порівняння та аналізу та метод сходження від абстрактного до конкретного дозволили досягти необхідних результат і домогтися рішення поставлених завдань.

Список літератури
1. Алаверди А.Р. Управління персоналом. - М.: Сомінтек, 1997. - 403 с.
2. Бізюкова І.В. Кадри управління: підбір і оцінка: Учеб. посібник. - М.: Економіка, 1998. - 378 с.
3. Бойдаченко П.Г. Служба управління персоналом. - К.: ЕКО, 1997. - 495 с.
4. Волгін А.П., Мітірко В.І. та ін Управління персоналом в умовах ринкової економіки: Досвід ФРН. - М.: Справа, 1992. - 345 с.
5. Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: Керівництво для вищого управлінського персоналу. - М.: МНІІПУ, 1996. - 562 с.
6. Грачов М.В. Суперкадре: Управління персоналом і міжнародні корпорації. - М.: Справа, 1993. - 642 с.
7. Десслер Гарі. Управління персоналом: Пер. з англ. - М.: БІНОМ, 1997. - 520 с.
8. Дмитрієв Ю., Країв А. Управління персоналом в сучасних условіях.-Володимир, Собор, 2006. - 272 с.
9. Документація фірми ТОВ КК «Спецстройгарант».
10. Дуракова І.Б. Управління персоналом: відбір і найм. - Воронеж: Изд-во Воронезького держ. ун-ту, 1998. - 687 с.
11. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пхало В.Т. Управління персоналом: Учеб. посібник / За ред. А.Я. Кибанова. - М.: ПРІОР, 1998. - 468 с.
12. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пхало В.Т. Управління персоналом: Підручник. - М.: Видавництво. центр «Академія», 2000. - 356 с.
13. Єгоршин. П. Управління персоналом. - Н. Новгород: НІМБ, 1997. - 378 с.
14. Журавльов П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технологія управління персоналом. Настільна книга менеджера. - М.: Іспит, 1999. - 410 с.
15. Зайцев Г.Г. Управління персоналом: Учеб. посібник. - СПб.: Північно - Захід, 1998. - 345 с.
16. Іванівська Л.В., Свистунов В.М. Забезпечення системи управління персоналом на підприємстві. - М.: ГАУ, 1995. - 420 с.
17. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2005.-567 с.
18. Кибанов А.Я., Дуракова І.Б. Управління персоналом організації: добір і оцінка при наймі, атестація: Учеб. посібник. - М.: Іспит, 2004. - 658 с.
19. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Організація управління персоналом.-М.: ГАУ. 1994. - 456 с.
20. Кибанов А.Я. Федорова Я.В. Управління персоналом: Навчально-практичний посібник для студентів заочного навчання. - М, Финстатинформ. 2000. - 520 с.
21. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - 3-е вид., Доп. і перераб. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.
22. Управління персоналом: Навчальний посібник для студентів вузів / За ред. проф. П.Е. Шлендера. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 320 с.
23. Фрідланд А.Я., Ханамірова Л.С. Облікова політика підприємства. - М.: ПРІОР, 1999. - 96 с.
24. Економіка організацій (підприємств): Підручник для середніх професійних навчальних закладів / Під. ред. проф. В.Я. Горфінкеля, проф. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 431 с.
25. Економіка підприємства: Підручник / За ред. проф. О.І. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 520 с.

---

[1] Дмитрієв Ю., Країв А. Управління персоналом в сучасних условіях.-Володимир, Собор, 2006 .- стор.72

[2] Журавльов П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технологія управління персоналом. Настільна книга менеджера. - М.: Іспит, 1999. - Стор.254.

[3] Десслер Гарі. Управління персоналом: Пер. з англ. - М.: БІНОМ, 1997. - Стор 126.

[4] Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пхало В. Т. Управління персоналом: Учеб. посібник / За ред. А. Я. Кибанова. - М.: ПРІОР, 1998. - Стор 65.

[5] Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пхало В. Т. Управління персоналом: Підручник. - М.: Видавництво. центр «Академія», 2000. - Стор 132.

[6] Єгоршин А.П. Управління персоналом. - Н. Новгород: НІМБ, 1997. - Стор 231.

[7] Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: Керівництво для вищого управлінського персоналу. - М.: МНІІПУ, 1996. - Стор 53.

[8] Алаверди А.Р. Управління первоналом. - М.: Сомінтек, 1997. - Стор 56.

[9] Зайцев Г.Г. Управління персоналом: Навчальний посібник. - СПб.: Північно - Захід, 1998. - Стор 23.

[10] Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Організація управління персоналом.-М.: ГАУ. 1994. - Стор 124.

[11] Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова .- 3-е вид., Доп. і перераб. - М.: ИНФРА-М, 2007. - Стор 438.

[12] Кибанов А.Я. Основи управління персоналом: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - Стор 267.

[13] Іванівська Л. В., Свистунов В. М. Забезпечення системи управління персоналом на підприємстві. - М.: ГАУ, 1995. - Стор 76.

[14] Грачов М.В. Суперкадре: Управління персоналом і міжнародні корпорації. - М.: Справа, 1993. - Стор 89.

[15] Бойдаченко П.Г. Служба управління персоналом. - К.: ЕКО, 1997. - Стор 43.

[16] Волгін А.П., Мітірко В.І. та ін Управління персоналом в умовах ринкової економіки: Досвід ФРН. - М.: Справа, 1992. - Стор 53.