Сутність і основні теорії мотивації

ЗМІСТ
Введення
1. Сутність мотивації
2. Сучасні теорії мотивації
2.1 Змістовні теорії мотивації
2.2 Процесуальні теорії мотивації
3. Поняття і форми стимулювання поведінки
Висновок
Література

ВСТУП
Одним з основних компонентів, що складають зміст управління, є функції.
Функції - це конкретний вид управлінської діяльності, який здійснюється спеціальними прийомами і способами. Процес управління представлений чотирма взаємопов'язаними функціями - це: планування, організація, мотивація та контроль. Кожна з них є для організації життєво важливою: планування забезпечує основу для здійснення інших функцій; функції організації і контролю орієнтовані на виконання тактичних і стратегічних планів організації; функція мотивації використовується для обліку послідовності поведінкових дій, за допомогою яких реалізується управлінська мета, яка під впливом певних факторів може змінюватися.
Функція мотивації в процесі управління діяльністю організації є однією з найскладніших, оскільки основною дійовою особою тут є особистість. Саме готовність і бажання людини виконувати свою роботу є одним з ключових факторів успіху діяльності організації і тому основним об'єктом впливу менеджера є працівник підприємства, який повинен виконувати свої обов'язки. Це буде успішним у разі правильного мотивування працівників. Досягти позитивної мотивації у кожного працівника до своєї праці означає сприяти потреби кожного в активній зацікавленості у своїй справі, переживання задоволеності від виконуваного процесу роботи та її результатів.
Менеджер повинен вміти змушувати людей якісно виконувати свої трудові функції відповідно до заданої метою - тобто впливати на працівника ззовні, стимулювати його дії.

1. СУТНІСТЬ МОТИВАЦІЇ
Шлях до ефективного менеджменту лежить через розуміння мотивації людини. Тільки знаючи те, що рухає людиною, що спонукає його до діяльності, які мотиви лежать в основі його дій, можна спробувати розробити результативну систему форм і методів управління людиною. Для цього необхідно знати, як виникають або чим викликаються ті або інші мотиви, як і якими способами мотиви можуть бути приведені в дію, як здійснюється мотивування людей.
Мотивація - це процес спонукання себе або інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організаціі.1
Від мотивації залежить старанність працівників, а старанність, у свою чергу, залежить від чотирьох факторів: від вправності та здібностей; від чіткого розуміння природи роботи; від розуміння того, що трапиться, якщо робота виконана добре чи погано; власне мотивація.
Мотивація виникає із незадоволених потреб і прагнення задовольнити їх у разі успіху. Деякі потреби, такі як голод, ніколи не задовольняються повністю, а тільки на короткий проміжок часу. Навіть якщо в чомусь ми отримуємо задоволеність, інші потреби змушують нас діяти.
Потреби (потреби) - це те, що виникає і знаходиться всередині людини, що досить загальне для різних людей, але в той же час має певний індивідуальний прояв у кожної людини. Нарешті, - це те, від чого людина прагне звільнитися, тому що, поки потреба існує, вона дає про себе знати, і вимагає свого усунення.
Люди по-різному можуть намагатися усувати потреби, - задовольняти їх, пригнічувати або не реагувати на них. Потреби можуть виникати як усвідомлено, так і несвідомо. При цьому не всі потреби усвідомлюються і знаходять усвідомлене усунення. Усунення потреби не припускає, що вона усувається назавжди. Більшість потреб періодично поновлюються, хоча при цьому вони можуть змінювати форму конкретного прояву, а також ступінь наполегливості впливу на людину.
Для цілеспрямованого управління поведінкою за допомогою мотивації потрібно прагнути до ідентичності особистих бажань співробітників з цілями підприємства. Вихідним пунктом управління за допомогою мотивації є мотиви поведінки співробітників.
Під мотивами розуміють спонукання людської поведінки, що базується на суб'єктивних відчуттях недоліків або особистих стимулах. 2
Мотив знаходиться "всередині" людини, має персональний характер, залежить від багатьох зовнішніх і внутрішніх по відношенню до людини факторів, а також від дії інших, що виникають паралельно з ним мотивів. Мотив не тільки спонукає людину до дії, але визначає, що треба зробити і як буде здійснена ця дія.
Поведінка людини звичайно визначається не одним мотивом, а їх сукупністю, у якій мотиви перебувають у певному співвідношенні один до одного за ступенем їх впливу на поведінку людини.
Мотивація має великий вплив на виконання людиною своєї роботи, своїх обов'язків. Однак між мотивацією і кінцевим результатом діяльності немає прямої залежності. Може бути так, що людина, дуже мотивований на виконання своєї роботи, дає результати гірші, ніж людина менш або навіть слабко вмотивований. Відсутність однозначного зв'язку між мотивацією і кінцевим результатом діяльності зумовлене тим, що на результати праці впливає безліч інших факторів: кваліфікація і здатність працівника, правильне розуміння ним виконуваного завдання, вплив на процес роботи з боку оточення і т.п.
Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути представлена ​​у вигляді шести наступних одна за одною стадій: виникнення потреби - пошук шляхів її усунення - визначення цілей (напрямки) дії - здійснення дії - винагорода за здійснення дії - усунення потреби. Такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації.
Виникнення потреби. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає "вимагати" від людини, щоб він знайшов можливість і зробив якісь кроки для її усунення.
Пошук шляхів усунення потреби. Потреба виникла і створює проблеми для людини, він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити або не помічати. Виникає необхідність щось робити, щось зробити.
Визначення цілей (напрямки) дії. Людина фіксує, що і якими засобами він повинен зробити, чого домогтися, що одержати для того, щоб усунути потреби.
Здійснення дії. На цій стадії людина витрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, які, в кінцевому рахунку, дозволять йому отримати щось, щоб усунути потребу. Так як процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то в процесі здійснення дії на цій стадії може відбуватися коригування цілей.
Отримання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього об'єкт. На даній стадії з'ясовується, наскільки виконання дій дало бажаний результат і в залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або посилення мотивації до дії.
Усунення потреби. У залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, стимулює чи усунення потреби ослаблення або посилення мотивації до діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.
Таким чином, процес мотивації дуже складний. Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє визначити абсолютно точно, що спонукає людину до праці. Однак дослідження поведінки людини на робочому місці дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створити певні моделі мотивації його праці.

2. СУЧАСНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ
Початкові концепції мотивації глибоко вкоренилися в нашій культурі. Багато менеджерів, особливо ті, хто не має спеціальної підготовки, все ще відчувають їх сильний вплив.
За багато років до того, як слово "мотивація" ввійшло в лексикон керівників, було добре відомо, що можна навмисно впливати на людей для успішного виконання завдань організації. Найпершим із застосовуваних прийомів був метод "батога і пряника". У Біблії, древніх переказах і навіть античних міфах можна знайти безліч історій, в яких королі тримають нагороду перед очима передбачуваного героя або заносять меч над його головою. Довгий час вважалося само собою зрозумілим, що люди будуть вдячні за все, що дозволило б їм та їхнім сім'ям вижити.
Поступово життя людей стала поліпшуватися і керуючі почали розуміти, що простий "пряник" не завжди змушує людину працювати старанніше. Цей факт змусив фахівців у галузі управління шукати нові розв'язання проблеми мотивації в психологічному аспекті.
Хоча спроби застосувати в управлінні психологічні мотиви були й у 19 ст., Але тільки з появою робіт професора Гарвардського університету Елтона Мейо у 1923 - 1933 рр.. стало ясно, які потенційні вигоди обіцяє розуміння психології, а також те, що мотивація за типом "батога і пряника" недостатня.
Е. Мейо був одним з небагатьох академічно освічених людей свого часу, який мав як вірним розумінням наукового управління, так і підготовкою в області психології. Він створив собі популярність і репутацію в ході експерименту, проведеного на текстильній фабриці у Філадельфії. Після уважного вивчення ситуації Е. Мейо визначив, що умови праці прядильника давали мало можливостей для спілкування один з одним і, що їхня праця була малоуважаем, тому на підприємстві спостерігалася велика плинність кадрів даної категорії працівників. З дозволу адміністрації він в якості експерименту встановив для прядильників два 10-хвилинних перерви для відпочинку. Результати виявилися негайно і були вражаючими. Плинність робочої сили різко знизилася, поліпшився моральний стан робітників, а вироблення сильно зросла. Коли згодом інспектор вирішив скасувати ці перерви, ситуація повернулася до колишнього стану, довівши таким чином, що саме нововведення Е. Мейо поліпшило стан справ на дільниці.
Експеримент укріпив упевненість Е. Мейо в тому, що для керівників важливо брати до уваги психологію працівника. Висновки, до яких прийшла група дослідників менеджменту, дозволили заснувати новий напрям менеджменту - концепцію "людських відносин", яка домінувала в теорії управління до середини 1950-х рр..
Однак експерименти Е. Мейо не привели до розробки моделі мотивації, яка б адекватно пояснила спонукальні мотиви до праці. Психологічні теорії мотивації праці з'явилися трохи пізніше, вони виникли в 1940-х рр.. і в даний час продовжують розвиватися.
Дослідники поділяють сучасні теорії мотивації на два типи: змістовні і процесуальні.
2.1 ЗМІСТОВНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ
Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань, званих потребами, які змушують людей діяти так, а не інакше. Цьому присвячені роботи А. Маслоу, Д. МакКлелланда і Ф. Герцберга.
1. Ієрархія потреб А. Маслоу.
Людина відчуває потребу, коли фізіологічно чи психологічно відчуває недолік чого-небудь. Змістовні теорії мотивації являють собою спроби класифікувати ці загальнолюдські потреби за певними категоріями. До цих пір немає однієї усіма прийнятої ідентифікації певних потреб, однак, більшість психологів погоджуються, що потреби можна класифікувати як первинні і вторинні.
Первинні потреби є за своєю природою фізіологічними і, як правило, уродженими. Приклад таких потреб - потреби в їжі, воді, дихати, спати і т.д. Вторинні потреби - потреби психологічні: потреби в успіху, повазі, прихильності, влади.
У 1943 р. психолог А. Маслоу припустив, що люди в своїх мотиваціях спираються на п'ять видів потреб. Він вважав, що потреби формують ієрархію, в якій будь-яка інша стає мотиватором тільки лише після того, як нижча в ієрархії буде пройдена.
· Фізіологічні потреби - потреба в їжі, воді, сні та інші речі, необхідних для забезпечення життя.
· Потреби безпеки - потреба в безпеці, захисті, порядку, світі.
· Соціальні потреби - потреби в любові і приналежності.
· Потреби в повазі - статус, престиж, слава, успіх, увагу.
· Потреби в самовираженні - потреби в реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості.
За теорією А. Маслоу, потреби перше, тобто нижніх рівнів, вимагають негайного задоволення і, отже, впливають на поведінку людини в першу чергу, після чого починають виявлятися потреби більш високих рівнів. У кожний момент часу людина буде прагнути до задоволення тієї потреби, яка для нього є більш важливою або сильною.
Для того щоб мотивувати конкретну людину, керівник повинен дати йому можливість задовольнити його найважливіші потреби за допомогою такого способу дій, який сприяє досягненню цілей всієї організації.
2. Теорія потреб Д. МакКлелланда.
Теорія робить основний акцент на потреби вищих рівнів. Д. МакКлелланд вважав, що людям притаманні три потреби: влади, успіху і причетності.
Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. Люди з потребою влади - це не обов'язково рвуться до влади кар'єристи в негативному і найбільш часто уживаний значенні цих слів. При потребі влади в чистому вигляді у людей, за цією теорією, відсутня схильність до авантюризму чи тиранії, основною є потреба до прояву свого впливу.
Потреба успіху задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Щоб мотивувати людей з потребою успіху, слід ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику або можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для того, щоб розв'язати їх ініціативу, регулярно і конкретно заохочувати їх у відповідності з досягнутими результатами.
Мотивація на підставі потреби в причетності визначає зацікавленість людей в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, надання допомоги іншим. Люди з розвинутою потребою причетності будуть залучені такою роботою, яка дасть їм великі можливості соціального спілкування. Керівник може також забезпечити задоволення їх потреби, приділяючи їм більше часу та періодично збираючи таких людей в окремі групи.
3. Двофакторна теорія Ф. Герцберга.
Вважається, що задоволеність або незадоволеність людини своїми діями, своїм станом, оточенням - два полюси, між якими знаходиться стан та настрій людини. Ф. Гецберг провів дослідження і виявив дві групи факторів, що впливають на поведінку людини: гігієнічні і власне мотивація.
Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, в якій здійснюється робота. Відсутність або недостатність гігієнічних чинників викликає у людини незадоволення роботою. Але і достатність цих чинників сама по собі не викликає задоволення роботою і не може мотивувати людину на що-небудь. До цих факторів можна віднести заробіток, умови роботи, політику адміністрації, ступінь контролю, відносини з колегами, керівником, підлеглими.
Мотивація пов'язана з самим характером і сутністю роботи. Відсутність або недостатність мотивації не призводить до незадоволеності роботою, але її наявність викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності. До мотивації можуть бути віднесені успіх, просування по службі, визнання результатів роботи, можливість творчого зростання, висока відповідальність.

Придатність теорії Ф. Герцберга на практиці перевірялася у багатьох організаціях. Результати експериментів показали, що для ефективного використання теорії Ф. Герцберга необхідно скласти перелік гігієнічних та особливо мотивуючих факторів і дати співробітникам можливість самим визначити і вказати на те, що вони віддають перевагу.
Критика цієї теорії пов'язана з тим, що один і той же фактор може викликати задоволення роботою в однієї людини і незадоволення в іншого, і навпаки. Оскільки у різних людей різні потреби, то й мотивувати різних людей будуть різні фактори. Крім того, між задоволенням від роботи і продуктивністю праці далеко не завжди є тісний зв'язок.
2.2 ПРОЦЕСУАЛЬНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ
Якщо змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними чинниках, що визначають поведінку людей, то процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Согласно процессуальным теориям, поведение личности – есть также функция его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Основные процессуальные теории – это теории ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Несмотря на различия между собой, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду.
Теория ожиданий связана с работами В.Врума и основывается на том положении, что наличие активной потребности – не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидания – это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением.
Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав у работника для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении вознаграждений результатов – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.
Ценность поощрения или вознаграждения, которую называют валентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного вознаграждения. 3Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать.
Если значение любого из факторов мотивации будет мало, то будет слабой и мотивация, и низки результаты труда.
Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат все силы.
Экспериментальные исследования обычно подтверждают положения теории ожиданий, но при этом отмечается необходимость доработки ее технических, концептуальных и методологических основ.
Теория справедливости дает другое объяснение тому, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Теорія справедливості стверджує, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто людина вважає, що його колега отримав за аналогічну роботу більшу винагороду, то у нього виникає психологічне напруження. У результаті необхідно мотивувати цього працівника, зняти напругу і для відновлення справедливості ліквідувати дисбаланс.
Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Те, кто считают, что им переплачивают, менее склонны изменять свое поведение.
Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.
Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою цілком певний рівень винагороди. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами – человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов: 1) затраченных усилий; 2) способностей и характерных особенностей человека; 3) осознания им своей роли в процессе труда.
Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит: 1) от ценности вознаграждения; 2) от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь: 1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения; 2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше.
Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно- следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

3. ПОНЯТИЕ И ФОРМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПОВЕДЕНИЯ
Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества внешних и внутренних факторов, "включаются" под влиянием стимулов. Стимулы – это внешние побуждения и элементы рабочей ситуации, влияющие на поведение человека в сфере труда. Стимулирование – это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания в деле решения задач, стоящих перед организацией и " включение" соответствующих мотивов. Стимулами могут быть материальные предметы, действия других лиц, предоставляющиеся возможности, надежды и пр.
Таким образом, система стимулирования включает в себя два вида: материальное и нематериальное. На границе этих двух видов находятся так называемые статусные отличия – те стимулы, которые получает сотрудник, занимающий определенное положение в организации. К такого рода вознаграждениям относятся отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т.п.
Материальное стимулирование включает денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При описании системы материального стимулирования часто используют понятие компенсационного пакета.4
Компенсационный пакет документально представляет собой ряд положений об оплате труда и премировании (материальном стимулировании), а также перечень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией самостоятельно на основе ее социально-экономического положения.
Основное значение системы компенсаций заключается в том, чтобы стимулировать эффективное производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Это определяет и цели системы компенсации:
1. Привлечение персонала в организацию – система компенсаций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.
2. Сохранение (стабилизация) сотрудников в организации – в случае, когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда , сотрудники могут начать покидать ее.
3. Стимулирование производительного поведения – вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.
4. Контроль за издержками на работников – продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивая при этом их стабильность.
5. Административная эффективность и простота – система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для ее нормального функционирования.
6. Соответствие требованиям законодательства.
В основе принятия решения о размере компенсационного пакета лежит своеобразный треугольник, одна сторона которого – интересы работодателя, другая – интересы наемного работника, третья – интересы покупателя данной продукции и услуг. Необходимо сбалансировать эти три составляющих, поскольку перекос в ту или иную сторону немедленно приводит к ухудшению работы организации.
Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, а также достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективной, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные. Материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Большое значение имеет привлекательность труда и его творческий характер. Вот именно это и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.
Нематериальные стимулы делятся на социальные, моральные и социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.
Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями, в определенном объеме, власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.
Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.
Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах, награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.
К моральным стимулам относятся также похвала и критика.
При правильной работе менеджера эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной. Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.
К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Существуют определенные правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесение элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.
Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника трудом.
Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, то есть материальный стимул выступает одновременно и как социальный, и как моральный, и как психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.
Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

ВИСНОВОК
Таким образом, мотивация в практике управления занимает центральное место. Сложность мотивирования связана с действием и проявлением человеческого фактора в организации.
Правильная мотивация работников со стороны руководителей влечет за собой адаптацию работника в организации, что является залогом успешной деятельности последней. В практических целях руководители всех уровней управления должны иметь представление о возможных путях мотивирования своих подчиненных, а также самих себя. Знание теорий трудовой мотивации для руководителей является необходимым для применения в практической деятельности.
Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, построить оптимальную структуру организации, установить в ней самое современное оборудование, использовать самые совершенные технологии, однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, не будут справляться со своими обязанностями, не будут правильно вести себя в коллективе, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнению ею своей миссии. А этого можно не допустить, если руководитель определит, какие потребности лежат в основе внутреннего побуждения к действиям, обеспечит работнику способы удовлетворения этих потребностей с помощью подходящей для него работы.
Имея определенное расположение, желание и настроение, человек каждую конкретную работу персонифицирует, придавая ей уникальный характер. Однако из этого не следует, что им невозможно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, можно таким образом построить управление, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наиболее результативно и наилучшим образом.

ЛІТЕРАТУРА
1. Басовский Л.Є. Менеджмент: Навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 216 с.
2. Гладков І.С. Менеджмент: Навчальний посібник. – М.: Издат-торговая корпорация "Дашков и К", 2003. - 312 с.
3. Драчева Е.П., Юликов Л.И. Менеджмент: Підручник. - М.: Майстерність, 2002. - 288 с.
4. Іванов А.П. Менеджмент: Підручник. – СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2002. - 440 с.
5. Менеджмент: теорія та практика в Росії: Підручник / За ред. А.Г.Поршнева. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.
6. Менеджмент: Учеб. пособие в схемах, таблицах и рисунках /Авт.-сост. П.В.Шеметов. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское отделение, 2002. - 176 с.
7. Основи менеджменту: Підручник для вузів. Д.Д.Вачугов. - М.: Вища школа, 2001. - 367 с.
8. Розанова В.А. Психология управления: Учебник. – М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2003. – 416 с.
9. Шапарь В.Б., Мирошниченко В.Н. Этика и психология менеджмента: Учебник. – Ростов-на-Дону: "Феникс", 2002. - 384 с.
10. Шикун А.Ф., Филинова И.М. Управленческая психология: Учебное пособие. – М.: Аспект-Пресс, 2002. - 332 с.