Поведінка людей

Поведінка людей

ВСТУП

Основна ідея, що проходить через цю книгу, полягає в тому, що поведінка людей викликається одночасно їх власними особистими характеристиками і навколишнім середовищем, в якій вони знаходяться.

З метою розуміння поведінки людей в організації, ми повинні більше дізнатися про дві речі: (1) - про людей і, зокрема, про основи природи людини і (2) - про організації, чому вони створюються і з чого вони складаються.

Організаційна поведінка - це область знань, орієнтована в бік кращого розуміння людської поведінки і використання цього знання з метою допомогти людям більш продуктивно здійснювати свої обов'язки в організаціях і отримувати від цього більше задоволення. Основні цінності, що характеризують цей підхід, включають (1) акцент на встановленні причинно-наслідкових зв'язків, (2) зобов'язання змінюватися, (3) гуманістичний підхід до людини, (4) турбота про організаційну ефективності і (5) прагнення покладатися на емпіричні дослідження і науковий метод.

РОЗУМІННЯ ЛЮДЕЙ

Існує безліч можливих варіантів функціонування організацій: вони можуть бути сильно бюрократизовані, з формалізованими відносинами або ж вони можуть існувати в неформальному середовищі, централізовані і децентралізовані, сильно структуровані, так що кожен працівник має вузьке коло обов'язків або деструктурірованних, так що працівники мають широким колом обов'язків. Але загальне у всіх організаціях те, що різні підходи до створення і управління організаціями засновані на різних уявленнях про людську природу. Вони включають різні основні припущення про те, що робить мотивуючий вплив на члена організації, а на цих основних припущеннях, в свою чергу будуються різні методи заохочення людей, здійснення керівництва, утримання контролю, управління діяльністю і т.д.

Один з основних питань у тому, чи слід розглядати людей негативно, як явно схильних до ліні і до задоволення власних потреб, або позитивно, як схильних до самомотивації. Якщо прийняти перше припущення, то вийде, що людей необхідно підштовхувати, контролювати і тримати під наглядом, що вони ніколи не будуть по добрій волі добре працювати. Отже, тільки економічні форми заохочення будуть дієві, і найбільш ефективною формою управління є автократична.

Протилежна точка зору полягає в тому, що люди (наймані робітники / службовці) прагнуть до особистого і суспільного благополуччя. Надані самим собі, вони будуть ретельно працювати для отримання внутрішнього задоволення від добре зробленої роботи. Робота, отже, повинна надавати працівникам можливість розкривати свої творчі здібності.

Особливий інтерес представляють наступні питання: 1. Унікальний чи людина? 2. Які зміни можуть відбуватися в людях і наскільки вони можуть бути сильні? 3. Чи контролюють нас зовнішні чи внутрішні процеси? 4. Обмежені наші здібності до навчання і зміни?

З обговорення цих питань будуть зроблені два головних висновки: (1) навчання - це основний механізм, за допомогою якого люди змінюють свою поведінку і (2) більшість людей здатні до значних змін.

Після того, як Дарвін опублікував свої основні роботи, виник і став поширюватися той погляд, що людина не відрізняється від тварин, так само, як і вони, схильний законам еволюції і природного відбору. Ця теорія є основою соціобіології - науки, що займається вивченням біологічного базису всіх форм соціальної поведінки всіх живих істот, включаючи людину. Социобиологи зробили висновок, що багато аспектів людського суспільної поведінки мають глибокі біологічні коріння.

Проте, існують і значні відмінності людини від тварин. По-перше, це розвиток мовної форми спілкування до такого рівня, який є абсолютно недоступним для тварин. По-друге, це ставлення до навколишнього середовища. Якщо тварини займають по відношенню до неї пристосовницьку позицію і несприятливі зміни в ній чреваті загибеллю для окремих видів, то людина змінює навколишнє середовище, погодившись із своїми потребами.

Який же на підставі всього цього можна зробити висновок про унікальність людської раси? Видається, що істина лежить десь між двома полюсами. Одного розуміння поведінки тварин недостатньо для розуміння людської поведінки.

Цей висновок допомагає вирішити і інше важливе питання про унікальність - унікальні люди самі по собі? Оскільки ми не керуємося у своїй поведінці легко описуваним набором поведінкових примітивів, видається, що люди також несхожі один на одного. Є загальне, але є й відмінності. Для розуміння причин виникнення цієї унікальності необхідно знати як люди розвиваються і змінюються.

Перший висновок полягає в тому, що здатність людей до зміни притупляється з віком. Це відбувається під впливом як внутрішніх властивостей людини, так і під впливом оточення.

Одними з характеристик, що перешкоджають змінам, є особливості (риси) характеру. Риси характеру визначаються як деякі поведінкові установки, які зберігаються в часі і в різних ситуаціях.

Друге джерело особистої незмінності розкривається соціально-психологічної теорією позицій і зміни позицій (theory of attitudes and attitude change). Основне положення цієї теорії полягає в тому, що людина докладає зусилля для досягнення певного положення або балансу. Ми намагаємося займати позиції, які не суперечать один одному. Ми будуємо дуже складну взаємозалежну структуру переконань і відносин до чого-небудь, підтверджувану нашою поведінкою. Ця структура не піддається змінам, оскільки ми найімовірніше відкинемо одну нову ідею, чим будемо міняти все наш світогляд.

Нарешті, фактом є те, що ми вибірково прислухаємося лише до тієї інформації або тим людям, думка яких свідомо збігається з нашим власним. Ми не шукаємо інформації, що суперечить нашій позиції. Цей процес зменшує можливості для зміни.

Важливим є також аспект ситуації, яка знижує можливості для зміни. По-перше, міжособистісне оточення залишається для нас, здебільшого, незмінним. Це вірно як для людей, які нас оточують, так і для соціальних груп, до яких ми належимо. Ми повинні дотримуватися певні правила того, як людина повинна поводитися в загальному (норми), і як надходять певні люди в конкретних ситуаціях (ролі).

Не останню роль відіграє також і наше культурне оточення.

Існують значні відмінності між тим, які норми поведінки прийняті в різних країнах.

У цьому сенсі краще, що може зробити організація, - це правильно вибирати людей і розподіляти їх по місцях.

Підводячи підсумок, можна сказати, що на людину значно впливають як внутрішні, так і зовнішні чинники. У зв'язку з цим виникає питання, які з цих факторів мають переважне значення.

Протиріччя між внутрішніми і зовнішніми визначальними поведінки існують у багатьох формах і дуже впливають на багато інших областей людської поведінки. При цьому, на одному полюсі знаходяться ті, хто стверджує, що майже всі навички є придбані, і, отже, вирішальний вплив робить навколишнє середовище. Якщо ми можемо контролювати навколишнє середовище, ми можемо контролювати індивідуума. Це екстерналістского (біхейвіорістская) позиція. Їй заперечують ті, хто пропонує ряд внутрішніх механізмів як причин поведінки, таких як інстинкти, риси характеру, вірування і розумові процеси. (Інстинкти визначаються як стимули до діяльності, що виникають всередині людини, спадково і генетично програмовані.) У інтерналістской позиції існує також точка зору, яка полягає в тому, що поведінка може викликатися або стійкими особистими характеристиками (персоналіями), або зовнішніми ефектами. Теорія персоналій відрізняється від теорії інстинктів тим, що прихильники перші вважають персоналії частково придбаними (тобто не суто генетичними). Тим не менш, є підстави стверджувати, що й індивідуальні риси характеру, і ситуаційні змінні повинні бути взяті до уваги для пояснення людської поведінки.

Третій і останній набір внутрішніх механізмів стосується людської пізнавальної діяльності. Познавательской (cognitive) точка зору полягає в тому, що хоча вплив оточення (в особі заохочень і покарань) і важливо, але наша поведінка насправді викликається познавательской інтерпретацією цього впливу (наших роздумів, пам'яті і очікувань).

Біхейвіорістская модель може бути представлена ​​у вигляді Стимул - Реакція (С-Р), а познавательской - модель у вигляді Стимул Організм - Реакція (С-О-Р).

Аналіз внутрішніх та зовнішніх складових поведінки наштовхує на ще одне питання: якщо поведінка визначається тільки внутрішніми факторами, то можливості зміни і зростання для кожного індивідуума будуть дуже обмежені. З іншого боку, якщо поведінка визначається виключно зовнішнім впливом, ці можливості будуть практично безмежними. Відповідь на ці питання лежить десь посередині між двома крайнощами.

Наша поведінка в значній мірі залежить від зовнішнього оточення, а й внутрішні фактори не можна скидати з рахунків.

Але якщо людська поведінка багато в чому змінювана, то пристрій організацій та їх функціонування можуть робити величезний вплив на поведінку. Таким чином, необхідно досліджувати ті основні процеси, завдяки яким відбуваються зміни.

Навчання - щодо безперервні зміни, які відбуваються в людині під впливом одержуваного досвіду, роблячи можливими відповідні зміни в людській поведінці.

По-перше, знання включає в себе зміну. По-друге, воно грунтується на досвіді. Нарешті, в більшості випадків, знання виражається у відносно безперервних змінах.

Предметом навчання можуть бути зовсім різні речі.

По-перше, заучиваться можуть моторні (рухові) навички.

По-друге, необхідними бувають технічні знання. По-третє, необхідно вивчати навички міжособистісного спілкування. Організації складаються з людей і вміння жити із іншими є абсолютно необхідним.

Всі організації очікують від найманих ними людей володіння певними навичками. Крім того, велика кількість навчання має місце в самій організації для кращої відповідності цілям і завданням організації.

Один з видів навчання, що застосовується в організації носить назву асоціативного навчання. Асоціативне навчання має місце тоді, коли деякий нейтральний стимул асоціюється у людини з іншим стимулом, який сам по собі викликає певну реакцію, тобто не є нейтральним. Такий стимул називається необумовлені стимулом, а відповідна реакція - необумовленої реакцією. Нейтральний стимул називається обумовленим стимулом. Після того, як обумовлений стимул кілька разів проасоціювали з необумовлені стимулом, на нього виробляється така ж реакція, як на необумовлені стимул. Таким чином, раніше нейтральний стимул стає обумовленим, тобто викликають певну реакцію.

Велика частина навчання, що відбувається в організаціях, - це так зване інструментальне навчання. Інструментальне навчання виникає, коли за проявом індивідуальної поведінки слід деякий подія, яка або збільшує, або зменшує ймовірність повторення цього стилю поведінки. Події, які збільшують імовірність повторення поведінки, називаються заохоченнями (reinforces). Події, які зменшують імовірність повторення поведінки, називаються покараннями.

Існує принципова відмінність між навчанням і виконанням. Коли ми використовуємо термін "навчання", ми маємо на увазі придбання компетенції для здійснення будь-яких дій, незалежно від того, чи здійснювалися вони насправді. У зв'язку з цим необхідно зауважити, що заохочення і покарання впливають і на навчання, і на виконання. Але методи заохочення і покарання, дієві для навчання зовсім необов'язково будуть такими для виконання.

Існують позитивне і негативне заохочення. Створення для працівника бажаного стимулу є позитивним заохоченням. Якщо ж ми прибираємо небажаний стимул, то має місце негативне заохочення. Зауважимо, що негативне заохочення збільшує ймовірність повторення варіанту поведінки, і, тому не повинно бути змішуваність з покаранням, яке цю ймовірність зменшує. Покарання, в свою чергу, також може здійснюватися у вигляді створення небажаного стимулу, або ж у вигляді знищення бажаного стимулу. Однак ми не вживаємо термінів "позитивне" або "негативне" покарання.

Заохочення є більш правильним способом впливу, так як воно однозначно вказує на те, яка поведінка є бажаною, тоді як покарання лише визначає, яка поведінка є небажаним. Тому, щоб покарання було ефективним, воно повинно містити чітку вказівку на те: яка поведінка є правильним. З цією метою, воно повинно: (1) здійснюватися негайно після виникнення небажаної поведінки, (2) здійснюватися після кожного виникнення небажаної поведінки і (3) використовуватися разом з позитивним заохоченням бажаної поведінки.

Існують також внутрішні і зовнішні заохочення. Внутрішні заохочення є прямими наслідками здійснення якої-небудь дії. Це, наприклад, відповідальність або досягнення. Зовнішні заохочення, навпаки, такими не є. Прикладами можуть служити зарплата або підвищення.

Заохочення бувають первинні та вторинні. Первинні заохочення являють собою такі нагороди, які безпосередньо приносять задоволення індивідууму, задовольняючи його основні фізіологічні потреби. Вторинні заохочення приносять задоволення, оскільки вони тісно асоційовані з первинними.

Генералізація - це процес навчання тому, що деякий тип поведінки виникає в більш ніж однієї ситуації. Дискримінаційне навчання виникає тоді, коли нагорода з'являється в одних випадках і не з'являється в інших. Набір очікуваних стилів поведінки в даному положенні називається роллю. Термін "роль" відображає той факт, що всі індивідууми, незалежно від їхніх індивідуальних характеристик, повинні вести себе певним чином, якщо вони займають певне положення. Індивідууми, що займають одне і те ж положення, виступають один для одного рольовими моделями. Пряма зворотній зв'язок - це заохочення або покарання, яке навчається отримує, коли він або вона намагається застосувати стиль поведінки, скопійований з рольової моделі. Непряма зворотний зв'язок, навпаки, це ті нагороди або покарання, які рольова модель отримує за свою поведінку.

Цей процес називається навчанням на чужих помилках (vicarious learning).

РОЗУМІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙ.

Люди здатні змінюватися. При цьому найважливішим двигуном цих змін є навколишнє середовище. Розглянемо навколишнє середовище більш докладно. Зокрема, розглянемо природу організацій. Оскільки практично весь робочий процес відбувається в організаціях, то вони можуть бути розглянуті як найважливіший елемент зовнішнього впливу на робоче поведінку.

ЧОМУ ІСНУЮТЬ ОРГАНІЗАЦІЇ?

У більшості випадків, люди об'єднують зусилля і організовуються для досягнення будь-яких фізичних, особистих чи економічних переваг. Люди організовуються під впливом переконання, що це є найкращий шлях для досягнення їхніх цілей. Організація - це система скоординованого поведінки. Але можна заперечити, що організація - це є сама поведінка. Правила, регулятори, стандартні процедури і все інше, що спадає на думку при думки про організацію, це всього лише механізми скоординованого поведінки. Сутністю організації є сама поведінка. Таким чином, чим описувати організацію як річ, її краще описати як процес.

Також важливим є той факт, що люди, в процесі входження в організацію, жертвують частиною своєї свободи. Вони роблять це з метою досягнення особистих і організаційних цілей. Тобто термін "організація" являє собою trade-off між особистою незалежністю і досягненням мети.

ЦІЛІ І ПОСТАНОВКА ЦІЛЕЙ

Ми стверджуємо, що організації утворюються для досягнення поставлених цілей. Насправді, існує безліч таких цілей. При цьому, організація прагне до досягнення не тільки своїх формалізованих цілей, а й особистих цілей своїх членів, причому цим останнім надається не менше значення, ніж першим. Дійсно, якби організація раптом виявилася б нездатна задовольняти мети своїх членів, то вона швидко б їх позбулася. Крім того, що цілі організації спонукають людей членів вступати в неї і залишатися в ній, вони виконують ще дві інші функції. По-перше, вони служать для управління поведінкою і стимулювання трудових зусиль. По-друге, вони служать еталоном вимірювання. Коли цілі не досягаються, ефективність роботи організації ставиться під сумнів.

УПРАВЛІННЯ

Управління включає в себе координацію людських і матеріальних ресурсів для досягнення формальних цілей організації. Відповідальність за координування, регулювання, об'єднання різних видів діяльності для ефективного і своєчасного досягнення поставлених цілей падає на людей, які називаються керуючими. Серед багатьох проблем, з якими доводиться стикатися керуючим, розглянемо деякі.

Заплутаність. Зі зростанням складності і заплутаності організації координація та об'єднання стають набагато більш складними.

Центральним для цієї проблеми є фактор контролю та узгодженості. З різними типами людей дотримуються різних цінностей і прагнуть до різних цілей стає винятково важко виробляти спільні, узгоджені дії.

Розмір. Збільшення розміру створює серйозні проблеми. Люди не уявляють собі, що робиться в інших частинах компанії.

Вони втрачають зв'язок з організацією та її цілями. Вони Не знають більшості людей, з якими їм доводиться працювати. Всі ці фактори роблять набагато більш складним для організації процес мотивації працівників і координації їх діяльності.

Наука і технологія. Остання проблема пов'язана з тим фактом, що наука і технологія відіграє все більш зростаючу роль в організаціях. Наука і технологія впливають не тільки на технічну сторону функціонування організацій, на їх дослідницькі лабораторії, а й на кожен аспект організаційної діяльності. Таким чином, з впровадженням нової технології, організація повинна наймати працівників з рівнем підготовленості, відповідним зрослої технічної оснащеності або переучувати старий персонал.

СТРУКТУРНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНІЗАЦІЙ

Організаційна структура - це загальна сума методів, якими організація поділяє свій трудовий процес на окремі завдання і, потім, домагається координації між цими завданнями. Жодна пара організацій не має однакової структури, але кожна організація має якусь свою структуру. Розглянемо елементи цієї структури.

Горизонтальна диференціація. Горизонтальна диференціація належить до способу, яким різні завдання, що виконуються в організації, розділяються і групуються в окремі одиниці (units). Існують різні види горизонтальної диференціації: (1) по виконуваній роботі, (2) по виробленому продукту, (3) по споживчим групам і (4) за місцем розташування. У реальності, більшість організацій розділене на підставі декількох критеріїв, тобто, наприклад, спочатку на підставі продукту, а потім на підставі місця розташування.

Така диференціація може призвести до конфлікту інтересів, оскільки групи, сформовані на підставі різних критеріїв, переслідують різні цілі.

Вертикальна диференціація. На додаток до горизонтальної диференціації, організації також розділені вертикально. Вертикальна диференціація визначається кількістю рівнів влади в організації. Це є ступінь розділеності управлінських спеціальностей. Загалом, зі зростанням організації, в ній виникає все більше ієрархічних рівнів. Чим більше людей входять в організацію, тим більше зусиль потрібно для координації їхньої поведінки. Однак і при рівній чисельної величиною організацій, у них буває різна кількість ієрархічних рівнів. При цьому, ті організації, в яких ієрархічних рівнів більше, називаються "довгими" (tall) організаціями, а ті, в яких ієрархічних рівнів менше, називаються "плоскими" організаціями. Ступінь вертикальної диференціації організації надає помітний вплив на задоволеність роботою членів організації. Наприклад, вищі керуючі в "довгих" організаціях більш задоволені роботою, ніж в "плоских". І навпаки, ті, хто займають нижчі посади в "плоских" організаціях більш задоволені роботою, ніж їхні колеги в "довгих" організаціях.

У більшості організацій, управлінська діяльність підпорядкована суворої ієрархічної структурі, так що кожен керуючий має тільки одного начальника. Це називається скалярним ланцюгом підпорядкування. Ті організації, які відходять від цього правила, мають те, що називається матричною структурою. У матричній структурі організація одночасно розділена на базі двох різних критеріїв, і кожен керуючий має двох начальників. Матричні структури використовуються для об'єднання переваг кожної найпростішої структури, яка у них входить.

Проте, вони надзвичайно важкі в управлінні.

Широта контролю (span of control). Визначається через кількість підлеглих у одного начальника. Широта контролю залежить від ступеня вертикальної диференціації в організації.

Широта контролю значно зменшується при просуванні вверх по ієрархічній драбині. У керуючих нижчої ланки може бути по 20-30 підлеглих, тоді як у вищих керуючих 4-8. Широта контролю впливає на поведінку членів організації двома різними способами. Якщо у начальника занадто багато підлеглих, то знижується рівень контролю і падає віддача. Але якщо у начальника занадто мало підлеглих, то це також призводить до зниження віддачі, тому що ніхто не любить, коли хтось весь час стоїть у нього над душею.

Формалізація. Формалізація - це ступінь специфікації правил і регулюючих положень, які керують робочим поведінкою членів організації, а також ступінь поширення формальних письмових способів комунікацій, які проходять через ієрархічну ланцюг команд. Високо формалізована організація називається бюрократією. Формалізація має свої переваги і недоліки. До переваг відноситься те, що формалізація служить для координування поведінки членів організації. До того ж формальні правила та процедури можуть служити об'єктивною мірою будь-якого виробленого дії. Але є і негативні сторони. Формалізація веде до того, що більша увага звертається на правила і процедури, а не на цілі для досягнення яких ці ​​правила були створені.

Централізація. Чим менше та група людей, яка приймає основні рішення про діяльність організації, тим вище в ній рівень централізації. Якщо ж повноваження з прийняття рішень делеговані нижнім ієрархічним рівням, то організація є децентралізованою. Ступінь централізації впливає на задоволеність роботою так само, як ступінь "довготами" організації.

ВИПАДКОВІ чинники, які впливають ОРГАНІЗАЦІЇ

Необхідно розглянути відносини між структурними компонентами організацій, розглянутими вище і (1) природою роботи, що виконується організацією і (2) зовнішнім середовищем самої організації.

Технологія та структура. Різні характеристики роботи, що виконується в організації, в загальному називаються технологією роботи. Існує тісний взаємозв'язок між технологією з одного боку, і формальної структури організації з іншого. Цей взаємозв'язок можна представити у вигляді таблиці (матриця Перроу (Perrow)): Мало виняткових Багато виняткових випадків випадків Неаналізіруемая технологія Ремісництво нерутінний робота Аналізована технологія Рутинна робота Інженерна робота Інше дослідження на тему відносин між технологією та структурою було проведено Джоан Вудворд. Вона займалася лише промисловими фірмами і розділила їх на три категорії: 1. Потокове виробництво. Високо стандартизовані товари, великі обсяги виробництва, низька вартість праці.

2. Одиничне або дрібносерійне виробництво. Штучний товар, дрібні партії, висока вартість праці.

3. Великосерійне виробництво. Щось середнє між 1 і 2.

Виробництво як потокове, так і штучне, партії середнього розміру, середня ціна праці.

При цьому було відмічено, що організації першого типу є "довгими", а організації третього - "плоскими".

Навколишнє середовище та структура. Структурні типи організацій багато в чому залежать від того, в якому середовищі знаходиться та чи інша організація. Ефективність в цьому випадку залежить від того, наскільки добре організація "вписується" в навколишнє її середовище.

У загальному і цілому, структура організації має значний вплив не тільки на членів цієї організації, але і на ефективність її функціонування. Організація з більшою ймовірністю буде функціонувати успішно, якщо її структура найкращим чином буде відповідати її технології та навколишнього її середовищі.

ЦІЛІ В ОРГАНІЗАЦІЯХ

Очевидно, що для розуміння функціонування організації нам необхідно знати основні характеристики виробленої роботи. На додаток до структурними характеристиками, цільові характеристики повинні бути розглянуті як другий найважливіший елемент організаційного оточення. Кожне завдання, що дається працівникові, може бути зроблено ним безліччю способів. Спосіб, яким виконується це завдання з великою ймовірністю вплине як на загальну ефективність організації, так і на реакцію працівників на свою роботу.

Ефективність і постановка цілей. Зв'язок ефективності та економії витрат у постановці роботи розглядалася Фредеріком В. Тейлором і отримала назву "наукове управління". Прихильники цього методу стверджують, що існує єдиний найкращий шлях виконання деякого завдання, причому цей шлях полягає в ретельному вивченні і подальшої детальної стандартизації робочих процедур і методів. Розвитком "наукового управління" є "промисловий інженірінг". Основна увага в ньому приділяється науковій розробці процесу праці за результатами дуже точного дослідження витрат часу і рухів працівника. Спільним у цих способах є припущення про те, що (1) існує один кращий спосіб виконання будь-якої роботи, (2) цей спосіб можливо визначити шляхом ретельних досліджень і (3) в мотивації людей головну роль відіграють фінансові чинники. Ці методи зустрічають суттєві заперечення. Наприклад, спосіб досягнення максимальної технологічної ефективності часто суперечить максимізації задоволення, одержуваного працівниками від їх роботи. Крім того, працівники часто самі воліють брати участь у прийнятті рішень, а не отримувати їх в готовому вигляді. Таким чином, ми отримуємо протиріччя: при зростанні ефективності знижується мотивація і навпаки.

Жодна з цих ситуацій не є допустимою.

СОЦІАЛЬНИЙ АСПЕКТ ОРГАНІЗАЦІЙ

Ми розглянули два найважливіших елементи організаційного оточення: (1) структурні характеристики і (2) характеристики цілепокладання. Розглянемо третю найважливішу складову організаційного оточення - соціальний аспект. Працювати в організації означає працювати з людьми, і люди, з якими ми працюємо, можуть значно впливати на нашу поведінку.

Хауторнскіе (Hawthorne) дослідження. Метою цих досліджень, що проводилися Майо (Mayo), Ротлісбергером (Roethlisberger) і Діксоном (Dickson), було вивчити ефект освітлення, періодів відпочинку, методів оплати та інших факторів на продуктивність фабричних робітників. Результатом цих досліджень стало відкриття "хауторнского ефекту". Обстежені працівники виділили шість основних факторів, які впливали на їх віддачу (у порядку важливості): 1. Маленька величина групи 2. Тип керівництва (supervision) 3. Заробіток 4. Новизна ситуації 5. Зацікавленість у результатах експерименту 6. Увага до знаходяться в тестовій кімнаті Останні три чинники і складають хауторнскій ефект, тобто спотворення результатів експерименту під впливом самого факту проведення експерименту.

Ще одним результатом досліджень було виявлення залежності продуктивності від ідеології, якої дотримувалася група спостережуваних працівників. У цій групі встановлювалися власні норми продуктивності, і кожен її учасник дотримувався їх, а не офіційно прийнятих на фабриці. При цьому неофіційні норми могли бути як вище, так і нижче офіційних. Це дозволило зробити наступні висновки:

1. Організація - це щось більше, ніж просто збори індивідуумів. Це соціальна система, де люди мають друзів і ворогів, так само як свої надії, страхи і прагнення.

2. Рівень продуктивності залежить не тільки від управлінських стандартів, але і від суспільних норм, встановлених в кожній групі.

3. Неекономічні заохочення часто є не менш важливими, ніж економічні. Друзі та міжособистісні відносини - це важлива частина роботи індивідуума.

4. Працівники не завжди реагують як індивідууми, що діють поодинці. Групи часто приймають рішення, навіть якщо вони не є визнаними частинами формальної організації.

Під впливом цих і подібних досліджень виник рух людських відносин (human relations movement). Воно займається вивченням неформальної громадської структури всередині організацій.

Об'єднавши всі РАЗОМ: ПЕРСПЕКТИВА ТЕОРІЇ ВІДКРИТИХ СИСТЕМ

Кожен з розглянутих вище аспектів організацій, узятий сам по собі, не створює адекватного уявлення про те, що таке організація. Це відбувається тому, що організація - це не просто сума окремих частин, це взаємодія між ними.

Теорія відкритих систем. Система - це набір взаємопов'язаних елементів. Відкриті системи взаємодіють з навколишнім середовищем. Закриті - ні. Організації - це відкриті системи. Ті фактори оточення, які впливають на організацію, називаються вхідними потоками (inputs), тоді як дії, які організація надає на навколишнє середовище, називаються вихідними потоками (outputs). При цьому, до вхідних потоків відноситься все, що поглинається організацією, а не тільки те, що є офіційним "сировиною". Так само і вихідні потоки являють собою не тільки те, що організація офіційно "виробляє", але і все, що виходить за її межі.

Узгоджена модель. Важливість цієї моделі, розробленої Надлер (Nadler) і Ташманом (Tushman), що вона пояснює процеси, за допомогою яких вхідні потоки перетворяться у вихідні (ВП). Вона включає в себе три найважливіших елементи організації: (1) формальну структуру, (2) характеристики цілей, що підлягають досягненню і (3) неформальні суспільні відносини, що існують між членами робочих груп (4). До цього додається четвертий критичний елемент, а саме характеристики людей, що виконують ті чи інші завдання.

У П Х О 1 ВП організаційного рівня Про Т / | \ Д Про ---> 2 --+-- 4 ---> ВП групового рівня Н К \ | / И І 3 ВП особистого рівня Е Необхідно зробити одне важливе зауваження , що стосується узгодженої моделі. Вихідні потоки в ній поділяються на три рівні. Ці три рівні є результатом того, як різні елементи організаційної системи поєднуються один з одним для формування єдиного цілого.

СОЦІАЛЬНІ ПРОЦЕСИ

Якщо вважати, що ми знаємо про те, як люди поводяться, яке їх ставлення до різних речей, що їх мотивує і як вони реагують на стресові ситуації, то може здатися, що керувати ними дуже легко. Але, на жаль, це не так. Проблема полягає в тому, що організації є громадськими сутностями. Коли ми працюємо в організації, ми працюємо не самі, ми працюємо з іншими людьми. А люди, з якими ми працюємо, можуть серйозно впливати на нашу поведінку. І цей вплив є дуже значним.

ГРУПОВА ДИНАМІКА

Досвід показує, що люди в організаціях проводять багато часу в спілкуванні один з одним. Більша частина цього спілкування проходить в малих групах. Тут ми розглянемо (1) як поведінка людей, що працюють в групах відрізняється від поведінки людей, що працюють поодинці, (2) чому люди організовують групи, (3) як групи розвиваються і (4) фактори, які впливають на виконання групою її поточних завдань . Знання цих питань може допомогти і людям, і організаціям функціонувати більш ефективно.

ЩО ТАКЕ МАЛА ГРУПА?

Мала група може бути визначена як набір з двох або більше індивідуумів, які взаємодіють один з одним таким чином, що кожен з них впливає і сам підпадає під вплив кожного іншого.

Чисельність малих груп становить, як правило, від трьох до восьми чоловік, хоча їх може бути і п'ятнадцять, і двадцять.

Але групи з чисельністю понад двадцять людина зазвичай не визначаються як малі. Причина цього полягає в тому, що безпосереднє взаємодія (взаємодія обличчям до обличчя) членів групи і особисте вплив, які є відмінними рисами малої групи, виявляються зі значно меншою ймовірністю, коли взаємодіють понад двадцять осіб. Малі групи зазвичай існують досить тривалий період часу, їх члени зустрічаються на більш-менш регулярній основі, зазвичай в одному і тому ж місці. І хоча окремі члени групи можуть приходити і йти, група залишається. Крім того, група зазвичай представляється її членами як єдине ціле, в ній існує чітке розмежування ролей. І, нарешті, група володіє деякою самодостатністю, що дозволяє їй пристосуватись до змінюється оточенню. З цього випливає, що далеко не всі об'єднання чисельністю не більше двадцяти осіб підпадають під визначення малої групи.

Формальні і неформальні групи. В організаціях існує безліч поділів малих груп. Одним з найбільш важливих є поділ на групи формальні і неформальні. Формальні групи - це звичайно ті групи, існування яких передбачено організацією. Люди в таких групах займають чітко визначені положення. Неформальні групи виникають в організаціях на основі спільних інтересів людей, дружніх зв'язків або інших суспільних потреб. Неформальні групи не містяться в штатному розкладі організації. У них існують свої неписані правила і норми, що стосуються допустимого поведінки та обов'язків. Успішне функціонування як формальних, так і неформальних груп абсолютно необхідно організації.

Індивідууми і групи

Один очевидне питання, на який необхідно відповісти полягає в тому, чому взагалі люди в організаціях об'єднуються в групи, а не працюють кожен сам по собі? З теоретичної точки зору це питання стосується того, як робота груп відрізняється від роботи індивідуумів, з практичної - чи є робота в групах більш ефективною, ніж індивідуальна? В основному, як показали дослідження, вирішення питання про те, яка форма роботи, групова або індивідуальна є більш ефективною, залежить як від самої виконуваної роботи, так і від ряду особистісних і ситуаційних чинників.

Суспільна допомога. Група може впливати на індивідуума різними способами. Наприклад, однією своєю присутністю група може іноді змінити продуктивність людини. Цей процес називається громадською допомогою. При цьому у всіх випадках, за одним головним винятком, присутність сторонніх збільшує продуктивність. При цьому зовсім не обов'язково повинен бути присутній елемент змагальності між учасниками. Виключення ж виникає тоді, коли виконувана робота є не - або малознайомою. Присутність інших людей підстьобує продуктивність тільки в тих випадках, коли предмет добре вивчений. Це відбувається тому, що в оточенні інших людей у людини виникає занепокоєння з приводу того, як буде сприйнята його робота.

Стримування участі і зусилля. Групи можуть впливати протилежне за характером суспільної допомоги. Наприклад, вони можуть вносити сильний дисбаланс в пропорційність вкладу про спільну роботу. У групі, що складається з кількох людей, одні можуть вносити набагато більший внесок, ніж інші, які будуть просто бути присутнім. Однак люди, які найбільше працюють, не завжди є найбільш ефективними працівниками, і таке диференціювання навантажень може викликати проблеми у функціонуванні групи. Цей феномен називається громадське байдикування (social loafing). Виходить що, коли люди працюють в групах, в яких індивідуальні вклади не можуть бути оцінені, вони працюють менш ретельно, ніж працювали б індивідуально. Це явище було вперше показано Рінгманом (Ringmann, 1926). Він знайшов, що коли розмір групи збільшується, продуктивність кожного з її учасників, навпаки, знижується. У збільшуються групах люди перестають відчувати зв'язок між своїми особистими зусиллями і відповідною реакцією організації, і багато хто починає ставати "вільними вершниками".

Дозвіл проблем. Інше питання полягає в тому, чи є група кращим генератором ідей, ніж окремі люди. Не до всіх у групі однаково прислухаються, і думка деяких людей може переважати над думкою інших. Але, з іншого боку, у членів групи існує тенденція зважувати всі думки в міру їх виникнення, а цей процес може привести до вільного потоку ідей.

З іншого боку ми знаємо, що іноді ідея, висловлена ​​кимось, може дати поштовх створенню вашої власної ідеї. Завдання тут полягає в тому, щоб подолати ворожість до спонтанності (домінування кількох людей, ранню критику) і збільшити можливості для творчості. Одна з таких процедур отримала назву "мозкова атака" (brainstorming). Її зміст полягає в тому, що створюється така атмосфера, при якій висловлювані ідеї не критикуються, і кожен може використовувати ідею іншого для стимуляції свого власного мислення. Будь-яка оцінка ідей відкладається до тих пір, поки процес їх вироблення не буде закінчено.

Широке поширення отримала система створення малих груп для вирішення нагальних проблем компаній. Такі групи отримали назву "гуртки якості", в які об'єднуються працівники однієї області, регулярно зустрічаються і вирішальні всі проблеми, пов'язані з цієї області.

Поляризація ідей. Останній вивчений вид впливу організацій на своїх членів відомий під назвою "поляризація ідей". Після прийняття участі в груповому обговоренні, люди займають, як правило, більш крайні позиції, ніж перед початком дискусії.

Для цього правила існує ряд пояснень. Якщо перед початком дискусії більшість її учасників схилялася до того, щоб підтримати якусь ідею, то під час дискусії буде висунуто набагато більше аргументів на користь цієї ідеї, що, однак не означає, що існує дійсно більше аргументів "за", ніж "проти ".

Наслідки цього зрозумілі. При такому стані речей залишається можливість для того що (1) важливі моменти, що стосуються прийняття рішення не будуть розглянуті, (2) дискусія буде повторювати помилкові попередні думки і позиції і (3) результати дискусії будуть набагато гіршої якості, ніж вони могли б бути.

ПЕРЕГЛЯД ГРУПОВИХ ЗМІННИХ

Поведінка та функціонування людей в групі представляє з себе складний феномен. Частина цієї складності випливає з того факту, що групи є відкритими системами. І як відкриті системи, вони піддаються впливу вхідних змінних, і самі, в свою чергу, впливають на вихідні змінні. Як видно на схемі, вихідні потоки служать вхідними потоками, які будуть впливати на функціонування організації в майбутньому. Таким чином, ми бачимо, що і організації та малі групи є відкритими системами. І в цьому сенсі організації можна вважати системами систем, оскільки малі групи - це маленькі відкриті системи, що функціонують усередині великої системи - організації. Але й індивідууми, що входять до складу груп, є відкритими системами, таким чином, організації являють собою системи систем систем! Існує чітке ієрархічне розмежування між цими трьома рівнями систем, і коли ми говоримо про вхідних і вихідних потоках системи, ми повинні чітко обумовлювати той рівень аналізу, на якому ми знаходимося.

Формування груп. Раніше вже говорилося про те, що групи бувають формальними і неформальними. Формальні групи створюються організацією зі специфічними завданнями по досягненню яких-небудь конкретних цілей. Неформальні групи, навпаки не створюються організацією. Навпаки, вони виникають практично спонтанно, без будь-якої допомоги (а іноді і всупереч бажанням) організації. Але незалежно від формальності або неформальність, люди хочуть вступати в групи. У зв'язку з цим виникає питання, які вигоди несе людині приналежність до тієї чи іншої групи. Можна виділити кілька таких вигод.

По-перше, люди вступають у групи тому, що їм необхідно об'єднуватися один з одним, тому що вони відчувають необхідність суспільної взаємодії. По-друге, групи можуть надавати інформацію про когось конкретному і про зовнішній світ взагалі. По-третє, група служить джерелом винагороди.

По-четверте, перебуваючи в групі легше досягти цілей, які були б недосяжні поодинці. Нарешті, ми часто вступаємо в групи тому, що про це нас просить чи наказує наш начальник.

Розвиток груп. Під час періоду розвитку, наступного відразу за освітою групи, її члени шукають кожен своє місце в групі, визначаючи своє положення по відношенню до інших, поведінкові установки і пр. Ця стадія відіграє ключову роль у пізнішому функціонуванні групи з двох головних причин.

По-перше, вона встановлює стереотипи поведінки для подальшої життєдіяльності групи. По-друге, цей процес робить пізніший взаємодія набагато легшим. Після того, як група сформувалася, необхідно дослідити, як на її подальший розвиток впливають ситуаційні чинники.

СИТУАЦІЙНІ ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ГРУПИ

Існує велика кількість факторів, що впливають на "випуск" групи. Серед них територіальні чинники, характеристики завдання, і контрольні системи організації.

Територіальні фактори. Важливе місце у груповій структурі займають територіальність (territoriality) і фізичне місце.

Територіальність. Помічено, що індивідууми і групи часто вважають, що мають права на деякі об'єкти або місця, які насправді не є їх власністю. Даний об'єкт або територія займаються і використовуються так, як ніби належать даній групі, причому чужаки звідти всіляко виганяють, а якщо дана територія втрачена, то її прагнуть якомога швидше повернути.

Особисте місце. Особисте місце - то простір навколо індивідуума, яка є його власним, в яке ніхто інший не має доступу. Люди всіляко відображають вторгнення в їх особисте місце, відчуваючи негативні почуття до тих, хто таке вторгнення робить. Цікавим є той факт, що люди зберігають між собою дистанцію, пропорційно близькості міжособистісної взаємодії.

Просторові розташування. Те, як розташовуються люди в процесі взаємодії один з одним, багато в чому впливає на їх стосунки. Наприклад, люди, які прагнуть до співпраці, сідають звичайно поруч, тоді як опоненти вважають за краще сидіти один навпроти одного. Розташування, наприклад, столу в кабінеті керуючого також красномовно свідчить про його позицію по відношенню до відвідувачів. Тут існують два головні положення: "трон", коли керуючий "відгороджується" своїм письмовим столом, і положення "стіл стосується стіни", що створює в кабінеті більш неформальну атмосферу.

Завдання. Ще одна ситуативна мінлива, що надає сильний вплив на структуру групи і її діяльність, це тип завдання, яке виконує група. Завдання - це деякі вимоги, що пред'являються до групи, якщо вони задовольняються, то завдання вважається виконаним. Завдання різняться за рівнем взаємодії між членами групи, потрібного для їх виконання. Ситуація, яка вимагає тісної взаємодії, називається обопільної взаємозалежністю (reciprocal interdependence).

Набагато меншого взаємодії вимагає послідовна взаємозалежність (sequential interdependence). Зауважимо, що при такій ситуації загальна продуктивність групи не перевищує продуктивності самого повільного її члена. Існують також завдання, взагалі не потребують ніякого взаємодії. У таких випадках кажуть, що має місце об'єднана взаємозалежність (pooled interdependence). При такому положенні збільшення взаємодії веде навіть до зниження продуктивності.

Типологія завдань по Мак-грата (McGrath). Завдання можна класифікувати не тільки за рівнем міжособистісної взаємодії, але і за вимогами, що пред'являються до їх виконавцям. Така класифікація отримала назву типології завдань.

Одним з її розробників був Мак-Грат (1984). Його типологію можна представити у вигляді схеми:

КВАДРАНТ I: генерування.

Генерування планів.

Тип 1 (Пв-Кп): Завдання планування.

Генерування ідей.

Тип 2 (Кц-Кп): Творчі завдання.

КВАДРАНТ II: ВИБІР.

Рішення проблем, знаходження правильних відповідей.

Тип 3 (Кц-Кп): Інтелектуальні завдання.

Прийняття рішень з правильними (неправильними) відповідями.

Тип 4 (Кц-Кф): Завдання з прийняття рішень.

КВАДРАНТ III: ВЕДЕННЯ ПЕРЕГОВОРІВ.

Вирішення конфліктів точок зору.

Тип 5 (Кц-Кф): Завдання з вивчення конфліктів.

Вирішення конфліктів інтересів.

Тип 6 (Пв-Кф): Завдання зі змішаними мотивами.

КВАДРАНТ IV: ВИКОНАННЯ.

Вирішення конфліктів влади.

Тип 7 (Пв-Кф): Боротьба конкуруючих завдань.

Виконання кінцевих завдань.

Тип 8 (Пв-Кц): Психомоторні завдання.

Пв - Поведінковий; Кц - Концептуальний; Кп - Кооперовані; Кф - Конфліктний; Само по собі завдання може значно впливати на поведінкові стереотипи спостерігаються в групі. Деякі ведуть до конфлікту, тоді як деякі - навпаки, до кооперації. Всі ці фактори повинні бути прийняті до уваги при вивченні причин тієї чи іншої поведінки в малих групах.

Структура винагород. Останній тип ситуаційної змінної, що впливає не поведінка людини в групі. У тій чи іншій групі може бути встановлена ​​висока або низька різниця у винагороді. При цьому принципово важливим є факт, чи відповідає різниця у винагороді типу виконуваного завдання.

Важливо вплив цієї властивості на організації. Вони повинні уважно стежити за відповідністю їх системи винагороди типам виконуваних завдань, інакше при впровадженні неправильної системи винагороди продуктивність в організації знизиться, замість того, щоб підвищитися.

ВПЛИВ СКЛАДУ ГРУПИ

На додаток до ситуаційних змінним, поведінка людей у групах може у великій мірі залежати від особистих характеристик членів групи. Ми розглянемо, як на функціонуванні групи відбивається вплив деяких таких характеристик, а також розміру і згуртованості групи.

Характеристики членів групи. Велика кількість досліджень була присвячена впливу різних якостей членів груп на їх внутрішнє середовище. Зокрема, було знайдено, що узгодженість групових норм з'являється тоді, коли члени групи молоді, володіють середніми розумовими здібностями і високим авторитетом. Прихильність груповим нормам виявилася також сильніше у жінок, ніж у чоловіків, хоча це можливо відображає культурні відмінності в статевих ролях, ніж природне відмінність між жінками та чоловіками. Крім того, важливою характеристикою членів групи є здатність до виявлення лідера.

Працює з членів групи. Коли ми намагаємося пояснити поведінку групи, необхідно враховувати один важливий фактор. При виконанні завдання, члену групи доводиться взаємодіяти з іншими членами групи. Тобто важливо знати, чи є характери різних членів групи сумісними. Ця проблема виявляє себе у порівнянні домінуючого і підкоряється типів особистості. При об'єднанні в одну групу двох представників різних типів, вони, найімовірніше, будуть працювати успішно. Але якщо вийде так, що в одній команді опиняться люди одного типу особистості, тоді або будуть виникати постійні конфлікти (якщо в обох домінуючий тип особистості), або процес не зрушиться з мертвої точки через відсутність лідерства (якщо в обох підкоряється тип особистості) .

Гомогенічность і гетерогенічность групи. Також важливим, хоча й точно не з'ясованим, є питання про те, чи повинна група для більш ефективної продуктивності бути гомогенічной або гетерогенічной, тобто, чи повинні її члени належати до різних рас, різних соціальних прошарків, різних підлог, дотримуватися різних поглядів, або ж ідентичність за цими показниками більш краща. Як правило, переважно виявляється часткова гомогенічность і часткова гетерогенічность групи.

Розмір групи. При складанні завдання для формування групи постає питання, яка кількість людей буде найбільш оптимальним для виконання цього завдання. Тут існує кілька аспектів.

Розмір і взаємодію. Експерименти, проведені Робертом Бейлсом (Robert Bales), показали, що в менших за розміром групах більш високий рівень порозуміння і взаємної довіри, тоді як у великих групах сильніше тенденція до дачі рад та обміну інформацією. Крім того, існує важлива різниця між групами з парним і непарним числом членів. Досягнення згоди в останніх є справою незрівнянно більш легким, ніж у перших, через більшої легкості у формуванні більшості.

Розмір і задоволення. Слетер (Slater, 1958) виявив цікаву взаємозв'язок між розміром групи і задоволеністю її членів. Виявилося, що найбільш переважним числом членів групи є число п'ять. Очевидно, при меншій кількості членів відносини стають більш напруженими, тоді як при більшому числі не завжди вистачає часу з усіма переговорити.

Розмір та продуктивність. Співвідношення між розміром і продуктивністю в значній мірі залежить від характеру роботи, яку виконує група. У разі об'єднаної взаємозалежності існує пряма залежність між розміром і продуктивністю, тоді як у випадку обопільної взаємозалежності буде спостерігатися зворотне співвідношення.

Групова згуртованість. Останній груповий композиційний фактор - це групова згуртованість. Вона може бути визначена як ступінь привабливості групи для її членів. Чим краще ставлення до групи її членів, тим згуртовані група і навпаки. Зауважимо, що згуртованість є груповий змінної, тобто залежить від ставлення всіх членів групи. Групова згуртованість відрізняється від всіх інших змінних, розглянутих у цьому розділі, тим, що вона як сама впливає на функціонування групи, так і залежить від нього.

Передування групової згуртованості. Декілька факторів здатні впливати на розвиток згуртованості в групі.

Перший з них - це тип виконуваного завдання. Чим вище рівень взаємодії, необхідний завданням, то більший потенційний згуртованість групи.

Другим серед чинників, що впливають на розвиток групової згуртованості, є групова історія успіху у виконанні минулих завдань. Чим більше було таких успіхів, тим вище згуртованість.

Деякі характеристики самої групи також ведуть до групової згуртованості. Наприклад, наявність у членів групи якоїсь загальної мети веде до більшої згуртованості, ніж її відсутність. Останній внесок у групову згуртованість вносять особистісні характеристики членів групи. Ми вже знаємо, що люди більше люблять тих із своїх знайомих, чиї погляди ближче до їх власним. Чим більше в групі таких людей, тим вона згуртованими.

Підводячи підсумок, перерахуємо ще раз чинники, від яких залежить розвиток згуртованості в групі. Це групове взаємодія, групові успіхи, спільні цілі та взаємна симпатія між членами групи. Розвинувшись, групова згуртованість може мати значний вплив на майбутнє групи.

Наслідки групової згуртованості. Одним з наслідків групової згуртованості є те, що члени групи проводять більше часу в спілкуванні один з одним, таким чином зростає і кількість, і якість групової взаємодії.

Другий наслідок - це те, що згуртована група має великий вплив на окремих своїх членів.

Ще один наслідок полягає в тому, що в згуртованій групі її члени отримують більше задоволення роботою, що має дуже велике значення.

І нарешті, групова згуртованість тісно пов'язана з продуктивністю. Члени більш згуртованої групи будуть більшою мірою дотримуватися групових установок, що стосуються продуктивності, ніж члени менш згуртованої групи. При цьому слід пам'ятати, що групові норми можуть сприяти як підвищення, так і зниження продуктивності.

РОЛІ, НОРМИ І СТАТУС

У розділі "Розуміння людей" ми ввели ту ідею, що наша поведінка в організаціях є у великій мірі вивченою. Ми засвоюємо спеціалізовані технічні навички, які нам можуть знадобитися в роботі. Окрім технічних навичок, проте, ми вчимо безліч правил, що регулюють функціонування організації, яка нас оточує, і про типи поведінки, прийнятих або не прийнятих у цій організації. Ця інформація може бути не менш важлива для нашого успіху в справах, ніж технічні навички. Тим не менш, ця інформація не викладається на різного роду тренувальних програмах, а отримується разом з досвідом. Спостерігаючи за іншими і діючи самостійно, ми вчимося бачити, що від нас очікують і за що нас заохочують.

Ми домовилися називати роллю набір очікуваних поведінкових установок для даного положення. Ці очікування залежать тільки від положення, займаного індивідом, а не від його особистих характеристик, і будуть однаковими для всіх індивідів, що займають цю позицію. При цьому кожна людина може грати (і, як правило, грає) кілька ролей одночасно. Ролі на роботі, в сім'ї, у товаристві друзів, всі вони відмінні одна від одної. Ми будемо концентрувати нашу увагу на робочих ролях, тобто на ролях, безпосередньо пов'язаних з нашою поведінкою на роботі. Для цих ролей необхідно виділити кілька характеристик. По-перше, робочі ролі неличностного.

Вони додаються до кожного, хто займає конкретне положення.

По-друге, вони мають відношення до поведінки, пов'язаному з виконанням завдання (task behavior). Роль в організації - це набір очікуваних поведінкових стереотипів, пов'язаних з виконанням конкретної роботи. По-третє, робочі ролі може бути дуже важко поєднати один з одним. Проблема полягає у визначенні того, хто визначає, що від кого очікується. Що ми вважаємо відноситься а нашої ролі, що про це думають інші і що це є насправді, може значно відрізнятися. Це ускладнює визначення того, що таке "справжня" роль. Нарешті, ролі швидко вивчаються і можуть мати значний вплив як на позиції, так і на поведінку. Велика частина того, що ми думаємо і робимо, визначається нашими ролями. Зі зміною ролей змінюються і наші погляди.

Однією з найцікавіших проблем є проблема виконроба (first-line supervisor). Роль виконроба вважається однією з найскладніших в будь-якій організації. Вона характерна тим, що прораб змушений виконувати багато в чому суперечливі очікування керуючих - своїх безпосередніх начальників і робітників - своїх безпосередніх підлеглих. Керуючі зацікавлені в ефективності, продуктивності і витратах, тоді як робітників більше цікавить питання оплати їх праці, безпеки та комфорту.

Ролі і хід розвитку групи. Важливим об'єктом досліджень є те, як робочі ролі заучуються, змінюються і впливають на групову поведінку і продуктивність. Ці дослідження представлені трьома основними концепціями: рольової епізод, рольової набір і диференціація ролей.

Найбільш часто зустрічається є концепція рольового епізоду. Рольовий епізод починається з припущення про те, що група індивідуумів займає певну позицію. Ці припущення якимось чином доходять до виконавця ролі, який, у свою чергу, формує своє сприйняття того, що від нього очікують. Це сприйняття потім керує його (її) поведінкою.

Але це поведінка значно відрізняється від того, що очікувала група. Тому поведінка групи також змінюється. При цьому слід враховувати, що перші два кроки - це очікування, тоді як другі два - конкретні дії. Друга важлива концепція - це рольовий набір. Рольовий набір - це група (набір) індивідуумів, які зберігають і обмінюються очікуваннями, що стосуються того, як повинен себе вести виконавець ролі, а також дають йому (їй) знати про ці очікуваннях. Рольовий набір зручний у тому сенсі, що він може розповісти нам про поведінкових стереотипах, що існують в організації. Виконавці ролі мають більш чіткі уявлення про свою роль, коли рольовий набір малий, ніж коли він великий. Нарешті, маленькі рольові набори пов'язані з утворенням клік і ізольованих груп усередині організаційної одиниці. Рольова диференціація є надзвичайно важливою в розумінні формальної рольової структури робочих груп. Рольова диференціація визначається як ступінь, в якій різні типи функцій виконуються різними (а не одними і тими ж) людьми. Чим вище такий поділ (і несмешеніе) ролей, тим вище рольова диференціація.

Таким чином, розуміння ролей дає нам можливість дізнатися про те, як люди усвідомлюють, що вони повинні робити в якомусь конкретному положенні. Ролі допомагають зрозуміти процеси взаємовідносин та взаємодії, що відбуваються в організації.

Рольові проблеми. Ролі також допомагають нам розібратися в проблемах, з якими стикається організація. Серед них рольовий конфлікт, рольова невизначеність і рольова перезавантаження.

Рольовий конфлікт виникає, коли два або більше очікувань виявляються несумісними. Існує чотири різних типи рольового конфлікту. Вони розрізняються просто за джерелом виникнення несумісних очікувань. Перший тип відомий як внутріісточніковий рольовий конфлікт (intrasender role conflict).

Він виникає, коли один і той же член рольового набору (наприклад, бос) дає два або більше несумісних завдання.

Інший тип конфлікту називається межісточніковий рольовий конфлікт (intersender role conflict). Він має місце тоді, коли два або більше члена рольового набору мають несумісні очікування (такими конфліктами рясніє робота виконроба). Ще один тип конфлікту називається межролевой конфліктом (interrole conflict). Він з'являється, коли дві або більше ролі, що їх індивідуумом, містять несумісні вимоги. Останній тип конфлікту називається особистісно-рольовий конфлікт. Він має відношення до ситуації, коли особисті позиції виконавця ролі виявляються несумісними з його рольовими вимогами.

Як коментар можна помітити, що високий рівень рольових конфліктів веде не тільки до більш низького ступеня задоволеності працівників своєю роботою, а й до зниження продуктивності і до підвищення плинності кадрів.

Рольова невизначеність. Рольова невизначеність просто означає, що виконавець ролі не точно знає, що саме від нього вимагається. При цьому виконавець ролі може або не знати цілей, які повинні бути досягнуті, або може не знати шляхів для досягнення цих цілей. Коріння рольової невизначеності слід шукати в рольовому наборі, коли очікування, що формуються цим набором, недостатньо ясні (тоді як у випадку виникнення рольового конфлікту вони зрозумілі, але несумісні).

Визнаючи негативний вплив як рольового конфлікту, так і рольової невизначеності, необхідно задатися питанням, а яка проблема є більш серйозною. Відповідь залежить від положення, займаного виконавцем ролі. Рольовий конфлікт є більш серйозною проблемою на нижчих рівнях, тоді як рольова невизначеність - на вищих.

Рольова перезавантаження. Рольова перезавантаження виникає, коли очікування і вимоги ролі перевищують здібності її виконавця. Як правило, причиною такої ситуації є також невизначеність.

Проблеми, викликані рольовим конфліктом, невизначеністю і перезавантаженням надзвичайно серйозні і їх вплив на людей і організації величезне. Для позбавлення від них можна запропонувати кілька способів.

Рішення рольових проблем.

Зміна роботи. Спосіб позбутися від невизначеності, конфліктів і перезавантаження через структурні зміни. Ця техніка особливо успішно може бути застосована проти невизначеності і конфліктів.

Тренування. Можливість для людей пристосуватися до їх ролям. Одна з тренувальних технік - це рольові ігри. Рольові ігри включають наступні кроки: (1) група людей прочитує сценарій або випадок, що описує якусь ситуацію, (2) кожна людина вибирає собі роль зі сценарію, (3) сценарій розігрується і (4) учасники разом з педагогом обговорюють і оцінюють своє поведінка під час виконання ролей. Мета рольових ігор двояка. По-перше, вони знайомлять людей з ситуаціями, які їм можуть зустрітися в дійсності. По-друге, вони дають людям практику для вироблення навичок боротьби з невизначеністю і конфліктами.

Селекція. Після тренувань з'ясовується, що деякі люди здатні справлятися з конфліктами і невизначеністю краще, ніж інші. Сенс селекції полягає в тому, щоб призначати на посади людей, найбільше для цих посад підходящих.

На закінчення, потрібно зробити два висновки. По-перше, організації повинні побоюватися рольових конфліктів, невизначеності і перезавантаження як потенційних передумов для таких проблем: як низький моральний рівень і знижується продуктивність. Другий висновок той, що організації можуть виявити ці проблеми і знайти методи для їх вирішення.

НОРМИ

В будь-якій групі, навіть працює протягом короткого проміжку часу, можна легко помітити деякі закономірності поведінки її членів. Ці закономірності одержали назву суспільних норм. Норми відображають колективні усіма членами групи уявлення про очікуваний від них прийнятному поведінці. Відмінність норм від ролей полягає в тому, що ролі розділяють людей, змушують їх діяти відмінно одного від іншого, тоді як норми, навпаки, об'єднують членів групи, показуючи, як члени групи надходять однаково.

Властивості і характеристики норм. У самому визначенні норм дано дві їх важливих характеристики. По-перше, норми включають в себе досить чіткі уявлення про те, яка поведінка є прийнятним. По-друге, існує якісь угоди між членами групи, що стосуються цих уявлень. Крім цих двох характеристик можуть бути виділені ще кілька властивостей норм. Перше з них полягає в тому, що норми, в основному, включають в себе елемент повинності, тобто описи того, як хтось "повинен" поводитися. По-друге, норми є більш очевидними і більш легко розпізнаваними людьми, що є дуже важливим для групи. По-третє, норми наводяться в життя самою групою. Багато видів робочого поведінки встановлюються і контролюються самою організацією, тоді як номи регулюються всередині груп. По-четверте, існує великий розкид в прийнятих норм група і в ступені, в якій вважається допустимим відхиляється від норм поводження.

Структура норм. Наведене вище остання властивість норм вимагає додаткових пояснень. Важливо зазначити, що існує деякий розкид в нормах (тобто норми задають не точні параметри поведінки, а лише діапазон допустимих значень).

Другий аспект полягає в тому, що різні норми (наприклад, час приходу на роботу і час самої роботи) мають неоднакову важливість для членів групи.

Цей метод аналізу груп привів до розкриття структури суспільних норм. Зокрема, він дає можливість дізнатися про те, (1) що група вважає найбільш найкращим поведінкою, (2) який існує допустимий розкид в поведінці, (3) яке існує ставлення до спецодягу і (4) ступінь згоди або консенсусу, який існує між членами групи.

Як норми розвиваються. Норми найчастіше розвиваються повільно і протягом тривалого проміжку часу, хоча деякі можуть утвердитися досить швидко. Фельдман (Feldman, 1984) припустив, що норми розвиваються одним або іншим з чотирьох наступних способів. Перший спосіб - це розвиток через явні твердження, що робляться членами групи. Норми також можуть виникати в результаті будь-яких критичних подій в історії групи. Третій шлях для розвитку норм по Фельдману - це першість. Першість полягає в тому, що перший шаблон, що виник в поведінці групи часто стає нормою. Нарешті, норми можуть переноситися з минулих ситуацій. Наприклад, група, перекладена з одного відділу в інший зберігає свої старі норми, навіть якщо тепер їх стало важче дотримуватися.

Чому норми проводяться в життя. Як ми припустили раніше, норми проводить в життя група, а не організація. І видається малоймовірним, що група буде проводити в життя якісь норми, якщо ці норми не корисні в чомусь для її членів. Норми також можуть бути спроваджували, якщо вони спрощують або роблять більш передбачуваним поведінка, що виникає в групі. Ще одна область, де норми будуть досить до речі, це допомога групі в уникнення обмежувальних або дискомфортних міжособистісних проблем. І нарешті, норми можуть стати в нагоді і тому впроваджуються в життя, якщо вони висловлюють центральні цінності групи і виявляють характерні риси групи.

Як норми проводяться в життя. Функції, що виконуються групою, допомагають зрозуміти, чому група впроваджує їх у життя, але вони не дають ніякої інформації про те, як це робиться. В основному, норми заучуються членами групи і приймаються всією групою через процес інструментального навчання і навчання на чужих помилках. Інструментальне навчання виникає тоді коли людина отримує заохочення (події, що збільшують ймовірність повторення певного стилю поведінки) або покарання (події зменшують імовірність повторення певного стилю поведінки), ведучи себе тим чи іншим чином. Навчання на чужих помилках відбувається тоді, коли людина спостерігає за заохоченнями або покараннями інших людей, що вели себе так чи інакше.

Для заохочення в групі існує маса способів. По-перше, вас можуть похвалити. По-друге, вас можуть підключити до деяких видів громадських занять (social activities) і функцій.

По-третє, про вас можуть розповісти іншим, як ви добре працюєте. Не меншим кількістю способів вас можуть і покарати.

Покарання може прийняти форму погляду, їдкого (snide) коментаря, або сердитого публічного обвинувачення. Індивідуум може бути підданий остракізму або залишений на самоті. Перше, що трапляється, коли з'являється індивідуум, який не хоче йти "в ногу" з іншими, це спроба переконати відхилився (deviant) в тому, що його (її) поведінку помилково. Оточуючі будуть намагатися змінити його думку по предмету шляхом зрослого спілкування. Взаємодія буде все більш частим, більш прямим і більш явним з ходом часу. Чим ясніше і важливіше норма, ніж згуртованішим група, тим сильніше буде тиск. Зрештою, що відхилився повинен буде змінити поведінку або бути відкинутим групою. Якщо все-таки відбудеться відторгнення, то може відбутися ряд цікавих речей. Хоча відхилився і відторгається групою, він, тим не менш, може бути все ще потрібен групі для виконання її завдання. Якщо його немає ким замінити, то по відношенню до нього виробляється якусь угоду, за якою з ним підтримуються робочі відносини, то він буває виключений з усіх інших видів діяльності групи.

Прихильність нормам. Крім того, що групи змушують підкорятися своїм вимогам, важливо зазначити, що члени групи і без жодного примусу підкоряються її більшості. В проведених Соломоном Ешем (Solomon Asch, 1955) експериментах було виявлено, що більшості групи вдається підпорядкувати собі думка окремого індивідуума, навіть у тому випадку, коли думка більшості є свідомо невірним. Прихильність нормам багато в чому залежить від таких факторів, як характеристики завдання, характеристики групи і характеристики індивідуальних членів групи, поведінка яких є предметом вивчення.

Характеристики завдання. Коли досліджуване поведінка залежить від завдання, то на прихильність нормам може зробити істотний впливу двозначність завдання. Дослідження показали, що рівень прихильності буде тим вище, ніж двозначне завдання, або ж, для випадку проблемних завдань, вона буде вищою для тих проблем, для яких немає "правильного" рішення.

Характеристики групи. Один з найважливіших результатів досліджень Еша полягав в тому, що одностайність групи тісно пов'язано з тим, наскільки проявляється прихильність нормам. Зокрема, індивідууми бувають менше прихильні групового консенсусу, коли цей консенсус не підтримується всіма членами групи.

Розмір групи також впливає на прихильність нормам. В основному, зі збільшенням розміру групи, зростає і прихильність її нормам. Проте кожен додатковий член групи предвносіт в неї все меншу додаткову прихильність, тобто ми можемо говорити про зменшується граничної прихильності груповим нормам.

Нарешті, в згуртованих групах прихильність нормам вища, ніж у менш згуртованих.

Індивідуальні характеристики членів групи. Дослідження, проведені Крачфілдом (Crutchfield, 1955), показали, що негативна залежність прихильності груповим нормам спостерігається від інтелекту, терпимості та егоїзму. Позитивна залежність відзначена між прихильністю нормам і схильністю до авторитарності або жорсткості.

Результати прихильності. Прихильність норм може мати як позитивні, так і негативні наслідки. Як було зазначено раніше, норми приносять групам якусь користь, таким чином, чим вищою буде прихильність групам, тим краще для групи. Для індивідуумів вигода від прихильності груповим нормам полягає в тому, що люди, що володіють такою прихильністю у високому ступені, будуть вести себе дуже схоже, таким чином, зросте згуртованість групи (але тут можуть бути і негативні сторони, наприклад, людина, занадто ревно дотримується норм , може уславитися конформістом).

Нарешті, з організаційної точки зору, прихильність нормам може бути як хороша, так і погана, це залежить від норми, її відповідності цілям організації.

Відхилення від групових норм. Визнаючи, що групові норми приносять користь як самій групі, так і окремим її членам, ми не можемо не поцікавитися, чому ж члени груп інколи відхиляються від загальноприйнятої поведінки, не бажають йти "в ногу" з більшістю групи. Тут можна відзначити два моменти.

По-перше, ми відхиляємося від групових норм тому, що вони вступають в конфлікт з іншими важливими групами, до яких ми належимо або з якими себе ототожнюємо. Ці групи називаються еталонними (reference) групами.

По-друге, групи можуть робити щось, що буде заохочувати отклоняющееся поведінка деяких їхніх членів. Ступінь терпимості, з якою група буде ставитися до порушника, буде залежати від його минулих заслуг перед групою. Дослідження показують, що індивідуум, що заслужив високу довіри в групі може демонструвати відхиляється, і тим самим не тільки не заслужити ніякого покарання, а й викликати схожі зміни в поведінці у решти членів групи.

Норми і організаційна культура. Організаційна культура, також звана корпоративною культурою представляє з себе систему цінностей і норм, визнаних всією організацією, а не тільки членами окремих груп. Вплив організаційної культури на функціонування організації залежить насамперед від того оточення, в якому ця організація знаходиться.

СТАТУС. Статус відноситься до індивідуального рангу, цінності або престижу в групі, організації або суспільстві. Статус відображає ієрархічну структуру групи і створює вертикальну диференціацію, так само як ролі розділяють різні заняття. Це ще один шлях зменшити невизначеність і прояснити, що ж від нас очікується.

Характеристики статусу. Так само як і ролі і норми, статус існує і всередині і зовні організаційного середовища. На самому широкому рівні аналізу ми називаємо його суспільним статусом.

При поділі людей за їхніми суспільного статусу, ми отримуємо суспільні класи.

Крім громадського рівня існує ще робочий рівень поділу на статуси. Професійний престиж - це відносний статус чиєїсь професії. Професійний престиж це не те ж саме, що суспільний статус, оскільки він залежить тільки від однієї змінної, тоді як суспільний статус включає в себе все. Але тут виникає питання: чому тоді всі люди не прагнуть отримати роботу, пов'язану з високим престижем? Відповідь, що базується на результатах досліджень полягає в тому, що індивідуально сприймається престиж тієї чи іншої професії залежить від сімейного сприйняття (family background).

Інша важлива концепція статусу, що має відношення до роботи, називається організаційним статусом. Організаційний статус відноситься до неформального поділу, що має місце всередині організації. Також як і суспільний статус, організаційний статус включає в себе не одну зміну, а кілька (наприклад, позицію в організаційній ієрархії, професійну приналежність і продуктивність).

Статус відноситься до визнаного групою рангу індивідуума в організації. Статус допомагає прояснити, як людина повинна поводитися по відношенню до решти і як вони повинні поводитися у відповідь.

Символи статусу. Символи статусу - це об'єкти або відмітні знаки, які визначають чий-небудь рівень статусу в групі або організації. До символів статусу відносяться знаки відмінності у військових, особливий одяг суддів і лікарів, а також, наприклад, меблювання кабінету та наявність або відсутність особистого секретаря у керуючих. При цьому слід зазначити, що деякі символи можуть підвищувати статус людини в одних обставинах і знижувати його в інших.

Статус і групове взаємодія. Як правило, люди з більш високим статусом, прагнуть відігравати домінуючу роль в організації, захоплюють більшу ініціативу. Тут, однак, є одна проблема. Оскільки організаційний статус утворюють багато змінні, то видається незрозумілим, яка саме викликає ці відмінності в поведінці.

Зміни статусу. Протягом нашого життя статус змінюється безліч разів. І зміни в статусі мають на увазі, що людина має часом кардинальним чином змінити свою поведінку. При цьому питання про те, що саме має бути змінено, а що вивчено, залишається відкритим. Ситуації, в яких немає явно заданої послідовності подій, завжди викликають тривогу.

Невідповідність статусу. Стан, зване невідповідністю статусу, виникає, коли людина за деякими своїми характеристиками задовольняє, а за деякими не задовольняє вимогам, що пред'являються статусом. Ця ж проблема виникає при прийнятті рішень про просування по службових сходах. Людям не подобається, що хтось, хто нижче їх за деякими характеристиками, займає більш високе, ніж вони, положення. Все це передбачає, що невідповідність статусу може вести до мотиваційним і поведінкових проблем. Два очевидних вирішення цієї проблеми полягають в (1) виборі або призначення тільки тих людей, які повністю задовольняють вимогам статусу, і (2) зміну думки групи з приводу того, що є відповідним високому положенню і що повинно вести до його досягнення. Але слід визнати, що обидва ці способи занадто складні для застосування на практиці.

ВИПАДОК: ЗІТКНЕННЯ КУЛЬТУР

Язон Малер (Jason Mahler) відповідав за нову програму сільськогосподарської допомоги в Таїланді. Метою програми було допомогти тайським фермерам впровадити нове насіння і нові технології вирощування та збирання врожаю. При належному використанні технології і ударної роботі врожаї, за припущенням Малера, могли бути подвоєні.

Однією з перших областей, призначених для впровадження програми, був північно-східний Тайланд, близько Кхон-Кена (Khon Kean). Відповідальним за цей регіон був Джим Хіклер (Jim Hikler), колишній працівник служби допомоги з Небраски. У Джима був великий практичний досвід і Малер був впевнений, що він впорається з роботою.

Проте після кількох місяців роботи програми в офіс Малера в Бангкоку надійшли тривожні сигнали. Звіти від Хіклера були надзвичайно розчаровують. Люди не дуже-то раділи зустрічі з ним, вони неохоче впроваджували нові технології, і перспектива врожаю була похмура. Малер вирішив запросити Хіклера до Бангкока для обговорення проблеми.

Коли Хіклер приїхав, стало очевидно, що він засмучений. Він розповів Малера, що у нього було обладнання, інструменти та насіння, які були йому потрібні. Однак він не мав уявлення, як змусити людей їх використовувати. Він чекав, що все в селі зустрінуть його з ентузіазмом і будуть прагнути впроваджувати його технології. Замість цього він зустріне ввічливий, хоча і пасивний, прийом.

Малер дав кілька нелісових відгуків про робочі якості мешканців села, а потім поцікавився, хто був сільським лідером. Хіклер відповів, що це була людина на ім'я Прич Тхумрунакул (Preecha Thumrunakul). Малер порадив залучити причому в процесі мотивування людей і досягнення успіху. Це виглядало гарною ідеєю, і Джим повернувся в Кхон-Кен в рішучості домогтися змін.

Джим приїхав в Кхон-Кен рано ввечері, відразу ж відправився до дому Причому і попросив його вийти. Деякі з жителів села, здогадуються, що щось сталося, почали збиратися навколо. Причому, який в цей час обідав, нарешті, через кілька хвилин з'явився. Він чемно вклонився і спитав про здоров'я Джима. Джим проігнорував ці формальності і сказав йому таке: "Причому, я щойно повернувся з Бангкока. Мій бос дуже розчарований відсутністю прогресу у нас і вважає, що справи в селі могли б іти й краще. Деякою мірою він вважає, що ти у відповіді за невдачу, і він хоче, щоб настали зміни. Таким чином, з цього моменту я хочу, щоб ти переконував своїх людей використовувати наші інструменти і машини, і я призначаю тебе відповідальним. Якщо урожай буде низьким в цей рік, це буде твоя вина. "Причому посміхнувся і сказав, що зробить все, що зможе. Він повернувся в будинок, і натовп розсіялася.

Джим повернувся додому і послав звіт Малера. Він був упевнений, що тепер справа зрушиться в потрібному напрямку. Однак протягом кількох наступних днів він зауважив дуже мало змін.

В кінці місяця він був змушений послати ще один розчаровує звіт Малера: "До цих пір майже ніякого прогресу. Пропоную припинити виконання проекту." ПИТАННЯ.

1. Обговоріть ролі, які грали три головні персонажі. Чи були ці ролі ясними і чіткими? Як могло б бути змінене стан речей?

2. Як ви думаєте, чи розумів Джим Хіклер норми жителів тайландской села? Де на вашу думку він припустився помилок?

3. Який був статус причому? Як ви думаєте, чи правильно поводився з ним Джим?

4. Як би ви діяли в цій ситуації - прямо з самого початку?

КОМУНІКАЦІЇ

Можна з повною підставою заявити, що більша частина того, що ми спостерігаємо в організаціях, є комунікаціями. За оцінками, менеджери проводять в різного роду нарадах, переговорах і пр. від 70 до 80 відсотків часу. Комунікації це набагато складніше явище, ніж просто процес отримання інформації.

КОМУНІКАЦІЙНІ МОТИВИ

Люди спілкуються один з одним в організаціях з різних причин. Ми можемо бути зацікавлені в придбанні якоїсь технічної інформації або ж ми можемо хотіти знати, чи поділяють оточуючі нашу думку з будь-якого питання. Іноді ми просто хочемо з кимось поділитися своїм досвідом. Різні мотиви такої взаємодії з оточуючими можуть бути розглянуті з різних точок зору: організаційної, групової та індивідуальної.

Взаємодії з організаційної точки зору. Одна з мотивуючих причин взаємодії в організації - це прагнення до досягнення цілей організації. Ми вже ввели термін "вимоги завдання", що пред'являються до поведінки людей для успішного виконання ними того чи іншого завдання. До цих вимог можна додати і взаємодію. При цьому, чим складніше завдання, тим вище вимоги до взаємодії. Ці вимоги можуть бути дослідження з точки зору напрямку потоку інформації.

Взаємодія зверху - вниз (downward communication). Взаємодією зверху - вниз називається взаімодействіе6 критерії якого виробляються у верхніх управлінських рівнях організації і потім "спускаються" на більш низькі рівні. Головна мотивуюча причина такої взаємодії полягає в управлінні та направлення поведінки на більш низьких рівнях. Катз (Katz) і Кан (Kahn, 1978) визначили такі п'ять типів взаємодії зверху - вниз: 1. Робоча інструкція. Директива про те, що і як має бути зроблено.

2. Робоче пояснення (job rationale). Інформація, спрямована на розуміння завдання і його ув'язку з іншими завданнями.

3. Процедури і практика. Інформація про регулювання, політиці і винагороди.

4. Зворотній зв'язок у виробництві. Інформація про те, наскільки добре індивідуум, група або організація справляються зі своїми обов'язками.

5. Встановлення (indoctrination) цілей. Інформація ідеологічного характеру для навіювання відчуття місії.

Багато повідомлення зверху - вниз проходять через кілька ієрархічних шарів. При проходженні через кожен шар відбуваються дві речі: (1) зміст повідомлення стає більш специфічним і (2) воно може бути спотворено.

Взаємодія знизу - вгору. Взаємодією знизу - вгору називається взаємодія, виникає на нижніх рівнях організації і "йде" на вищі рівні. Ця взаємодія є найкращим механізмом зворотного зв'язку, що дозволяє верхнім верствам оцінювати ефективність (1) їх повідомлень зверху - вниз і (2) функціонування в цілому організації "під ними". Хоча взаємодія знизу - вгору виглядає як супутник взаємодії зверху - вниз, на практиці з ним виникають певні складнощі. Наприклад, люди не люблять повідомляти що-небудь "наверх", не знаючи, як це повідомлення буде сприйнято.

Бічне взаємодія. Бічне взаємодія, відоме також як горизонтальне взаємодія, виникає між індивідуумами на одному і тому ж організаційному рівні. З організаційної точки зору причини такої взаємодії відносяться до виконання завдання. Воно надає можливості для координації дій, яка особливо необхідна людям, тісно співпрацюють один з одним.

Зовнішнє (external) взаємодія. Зовнішнім взаємодією називається взаємодія, яка або виникає всередині організації та поширюється за її межі (зовнішнє (outward) взаємодія), або, навпаки, приходить в організацію ззовні (внутрішнє (inward) взаємодія). Зовнішнє взаємодія є абсолютно необхідним для нормального функціонування організації, оскільки організація повинна постачати в навколишній світ інформацію про себе (напр., про свої продукти або послуги) і повинна отримувати з зовнішнього світу інформацію про можливості ринку, споживчому попиті, доступних матеріалах і купівельному задоволенні. Одним з найбільш важливих видів зовнішньої взаємодії є взаємодія з членами рольових наборів, що не входять в організацію, і зміна, відповідно до їх думкою поведінки виконавців ролей. Вірно і зворотне, тобто вплив членів організаційних наборів, що знаходяться в організації на виконавців ролей поза нею. Таким чином, зовнішнє взаємодія може впливати не тільки на взаємовідносини організації з навколишнім середовищем, а й на внутрішнє функціонування організації.

Комунікації з точки зору групи. Як ми вже бачили, з організаційної точки зору, основним стимулом для взаємодії є прагнення до виконання завдання. З групової точки зору, навпаки, основний стимул - це досягнення групових цілей. Ці цілі можуть частково збігатися, а можуть і не збігатися з формальними цілями організації. Група досягає своїх цілей, впливаючи на своїх членів з метою змусити їх вести себе певним чином. Коли член групи демонструє поведінка, що відхиляється, взаємодія між ним та іншими членами групи зростає надзвичайно. Група намагається змусити його змінити свою поведінку. Якщо індивідуум підкориться, може послідувати словесне заохочення. Якщо ж він буде стояти на своєму, реакція групи буде каральної. Якщо і після цього індивідуум не змириться, то він буде вигнаний з групи, так що всі види взаємодії, крім мають безпосереднє відношення до роботи, будуть припинені.

Комунікації з індивідуальної точки зору. Те, що група може використовувати можливість взаємодії як заохочення для індивідуума, і, навпаки, карати його позбавленням цієї можливості, говорить про те, що взаємодія представляє певну цінність для індивідуума. Таким чином, окрім організаційних та групових, виникають ще й специфічно особистісні мотиви для взаємодії. Існує кілька таких мотивів.

Надання впливу. Одним з мотивів для взаємодії індивідуума як з групою, так і з організацією в цілому, є можливість впливати на інших с для досягнення мети.

У процесі взаємодії, індивідуум може спробувати змінити чиїсь переконання, точки зору, поведінку, таким чином, щоб вони допомогли йому досягти деяких особистих цілей.

Слід зауважити, що кожен конкретний елемент взаємодії може служити досягненню не лише індивідуальних, але і групових і організаційних цілей. Це може мати місце, наприклад, коли цілі індивідуума, групи та організації збігаються один з одним. Але може статися і так, що хоча цілі індивідуума і групи або організації не збігаються, але вчинок, здійснений індивідуумом з метою зміцнення свого впливу може послужити досягненню, наприклад, організаційних цілей.

Втім, може статися і так, що досягнення індивідуумом своїх цілей буде вступати в протиріччя з цілями, до досягнення яких прагне організація.

Зменшення невизначеності. Другим мотивом, що спонукає людей до початку взаємодії з іншими, є зменшення невизначеності. Наприклад людина, що надійшов на нову роботу, може прагнути з'ясувати, які загальноприйняті норми поведінки, яка його роль і хто є більш "високопоставленим" членом робочої групи. В подальшому можуть виникати й інші питання, як мають, і не мають прямого відношення до виконуваної роботи. Наприклад, це може бути питання, чи отримує людина більше або менше за інших і чому, що означає те чи інше незвичайне завдання боса.

Всі ці питання викликають у людини відчуття хвилювання і дискомфорту і можуть утруднити для членів організації виконання їх роботи та контроль за своїми вчинками. Отже, люди повинні взаємодіяти один з одним для зменшення цієї невизначеності. Дослідження, проведені Уайтом (White) і Мітчеллом (Mitchell, 1977), показали, що ставлення індивідуума до виконуваної ним роботи сильно залежало від наявності або відсутності взаємодії між ним і його колегами. Сприйняття роботи і задоволення від її виконання сильно залежить від того, які оцінки давали їй колеги.

Виробнича зворотній зв'язок. Люди також взаємодіють один з одним, щоб отримати відгук про проробляється роботі.

Хоча це є один з видів зменшення невизначеності, але його важливість така, що він заслуговує окремого дослідження.

Зворотній зв'язок важлива, оскільки вона порушує питання досягнення цілей. Вона дозволяє людям дізнатися чи так вони надходять, як треба для досягнення своїх цілей. Люди можуть отримувати зворотний зв'язок просто ставлячи питання один одному або аналізуючи випадково отриману ними непряму інформацію.

Але що відбувається, якщо зворотний зв'язок недосяжна? Відповідь на це питання дали дослідження Уолша (Walsh), Ешфорд (Ashford) і Хілла (Hill, 1985). Вони встановили, що коли зворотній зв'язок недосяжна, працівники стають більшою мірою схильні до хвилювання, отримують менше задоволення роботою і висловлюють бажання залишити це місце. Таким чином, зворотній зв'язок є важливим ресурсом і її відсутність викликає негативні наслідки.

Прісоедінімие потреби (Affiliative needs). Нарешті, люди взаємодіють один з одним для досягнення своїх прісоедінімих потреб. Люди воліють спілкуватися з іншими людьми і ділитися з ними досвідом. При цьому зовсім не обов'язково прагнення вплинути і пр. Людині просто хочеться бути і спілкуватися з іншими людьми. Це просто частина людської натури.

КОМУНІКАЦІЙНІ МЕРЕЖІ (communication networks): ХТО З КИМ ВЗАЄМОДІЯ

До цих пір ми розглядали різні аспекти взаємодії в організаціях. Ці мотиви розглядалися з точки зору організації, групи і окремої людини. Загальна модель взаємодії в організації ставиться до того, що прийнято називати комунікаційної мережею. Важливо розуміти, що комунікаційна мережа - це не теж саме, що формальна структура організації. Комунікаційна мережа організації визначає, хто і з ким взаємодіє. Формальна структура організації, з іншого боку, визначає поділ відповідальності і рівні влади. Таким чином, формальна структура організації надає тільки частина інформації про те, як відбуваються процеси взаємодії в організації і, зокрема, не пояснює внутріуровневое взаємодію. Тому необхідні додаткові дослідження.

Якщо за результатами досліджень ми складемо якусь схему взаємодії всередині організації, то можна помітити деякі цікаві особливості. По-перше, взаємодія йде набагато інтенсивніше всередині підрозділів, ніж між ними. По-друге, в усіх підрозділах ця взаємодія проходить по-різному. В деяких підрозділах всі індивідууми ініціюють і приймають взаємодія, тоді як в деяких існують люди, ні ініціюють, ні приймаючі взаємодії (ізольовані) або ті, через кого, навпаки, проходить практично вся інформація ("воротарі"); ними звичайно є начальники підрозділів, хоча не тільки вони.

Особливо цікавими були дослідження в НДДКР лабораторіях, які є менш формалізованими, ніж інші частини організації і, отже, в яких неформальні комунікаційні мережі надають особливо сильний вплив на продуктивність. Було виявлено, що працівники, що відрізнялися найвищою комунікаційної активністю, були також найпродуктивнішими працівниками. При цьому, щоправда, залишається нез'ясованим, чи була висока комунікаційна активність причиною або наслідком високої продуктивності. Ще один відзначений дослідниками факт полягає в тому, що дуже велика частина взаємодії відбувалася між співробітниками не одного і того ж, а різних підрозділів, але входять до складу однієї і тієї ж організації.

Визначальні фактори комунікаційних мереж. Як було відмічено раніше, формальна структура організації має вирішальний вплив на взаємодію між організаційними підрозділами і різними ієрархічними рівнями. Ступінь централізації також впливає на характер комунікацій. У більш централізованих організаціях характерна висока ступінь вертикальних комунікацій, тоді як в менш централізованих переважають горизонтальні. На характер комунікацій впливає завдання для шляхом розподілу всередині групи ролей, пов'язаних з його виконанням. Комунікації всередині групи йдуть тим інтенсивніше, ніж згуртованішим група, а статус кожного її члена визначає його місце в комунікаційному процесі таким чином, що член з найвищим статусом бере участь в ньому найбільшою мірою, а член з самим нижчим статусом - в найменшій. Нарешті чисто фізична взаємне розташування працівників (наприклад, близькість їхніх кабінетів) впливає на інтенсивність спілкування. Було відмічено, що відкриті офіси (з невисокими перегородками замість стін) знижують рівень спілкування.

Це є тим дивніше, що відкриті офіси були впроваджені спеціально для стимуляції спілкування.

Наслідки комунікаційних мереж. Реальна важливість комунікаційних мереж полягає не в факторах, що визначають їх форму, а в ті наслідки, які кожна з цих форм несе організації. Наприклад, в процесі досліджень було проведено відмінність між централізованими і децентралізованими комунікаційними мережами. У разі централізованих мереж, та людина, яка займав центральне становище, (1) отримував більше повідомлень від своїх колег, (2) отримував більше задоволення від своєї роботи, (3) з більшою ймовірністю вибирався іншими членами групи як груповий лідер і (4) мав більшу суспільний вплив на інших членів групи.

Продуктивність різних типів мереж залежить від типу виконуваного завдання. Так для складних завдань краще виявляються децентралізовані мережі, оскільки вони дозволяють виконати завдання швидше і з меншою кількістю помилок; в той же час для більш простих завдань краще виявляються централізовані мережі. Недоліки централізованої мережі при вирішенні складних проблем виникають через те, що лідер стає перевантаженим, а решта членів групи не можуть внести достатній вклад у вирішення проблеми.

КОМУНІКАЦІЙНА МОДЕЛЬ

Як було сказано раніше, комунікаційний процес - це обмін інформацією, ідеями та думками ведучий до взаєморозуміння між відправником і приймачем. Комунікаційний процес можна представити у вигляді схеми: Кодування ¬ словесні і Передача - німа ключі Засоби передачі] вигляд і протягом Прийом ¬ потенційні затримки Декодування - і нерозуміння Словесне і безсловесні ключі. Повідомлення, і усне, і письмове, зазвичай складається зі слів. Але величезне значення має сенс, що надавав того чи іншого слова. Наприклад, сенс фрази "якнайскоріше" сильно залежить від тривалості виробничого циклу в тій групі або організації, до якої належить відправник. Дуже велике значення мають швидкість повідомлення, акцент гучність і кількість помилок. Крім того, існують й безмовні ключі, що підрозділяються на фізичні (жести, пози, вираз обличчя) і символічні, такі як зовнішні атрибути відправника. Інформація, що міститься у фізичних ключах може бути процесуальна і змістовна.

Наприклад, людина піднімає брови, частішим дихання або піднімає руку, коли хоче, щоб ви припинили говорити, і він зміг сказати щось сам. Але набагато важливішими є змістовні ключі, які можна представити у вигляді таблиці.

1. Статичні особливості.

а. Дистанція. Дистанція може означати взаємне притягання співрозмовників, статус або інтенсивність взаємодії.

б. Орієнтація. Люди можуть орієнтуватися відносно один одного різними способами. Орієнтація обличчям до обличчя, боком до боку і навіть спиною до спини може містити специфічну інформацію. Наприклад люди, які співпрацюють один з одним краще сідати боком, тоді як супротивники - обличчям до обличчя.

в. Пози. Поза може містити інформацію про ступінь напруги або розслаблення в спілкуванні. Сутулиться людина чи сидить випроставшись? Варто чи лежить? Сплетені руки можуть позначати гнів. А нахил тіла в сторону до або від співрозмовника сигналізує про наявність чи відсутність інтересу.

р. Фізичний контакт. Ми можемо торкатися один до одного, триматися, цілуватися, обніматися. Потиск руки, поцілунки і поплескування по спині, все це містить інформацію. У багатьох випадках вони привносять елемент інтимності і почуття тяжіння.

2. Динамічні особливості.

а. Вираз обличчя. Посмішка, похмуре обличчя, підняті брови, позіхання, наморщенних губи і посмішка також містять у собі інформацію. Ці особливості змінюються в процесі взаємодії і постійно сприймаються співрозмовником.

б. Жести. Одними з найбільш помітних, але найменш розуміються реплік є рухи рукою. У більшості людей є свої конкретні руху, використовувані в мовному процесі. Якщо деякі жести (наприклад, стиснений кулак) мають універсальне значення, то інші є більш індивідуальними.

в. Зустрічний погляд (eye contact). Зустрічний погляд має велике значення в процесі взаємодії. Він може виражати емоції, а також вказувати на бажання продовжувати або припинити розмову.

Як показали дослідження, позитивні безсловесні ключі інтерв'юйованого при прийнятті на роботу людину додавали йому в очах інтерв'юера (1) привабливості, (2) кваліфікації, (3) компетентності і удачі і (4) загального позитивного враження при рекомендації про найм. Таким чином, нам необхідно досліджувати і вербальне, і невербальне зміст послання.

Вибір засобу і протягом повідомлення (flow of the message).

Раз вже ми вирішили взаємодіяти, ми повинні вибрати, чи буде це одностороннє, або двостороннє взаємодія. Переваги та недоліки однобічного зв'язку можна сформулювати у схемі: Формальність. Одностороннє повідомлення може бути сформульовано і представлено більш формально. Воно виглядає більш офіційним і діловим і тому має бути важливим.

Швидкість. Односторонні повідомлення зазвичай займають менше часу, особливо коли одна людина взаємодіє відразу з багатьма людьми. Бувають ситуації, коли менеджери проводять двогодинні наради, коли двосторінковий документ міг би досягти тієї ж мети.

Спрощення. Коли має місце двох стороннє взаємодію, процес стає набагато складнішим. Не тільки людина, яка отримує повідомлення, повинна осмислити його, а й послав повинен осмислити відповідь. Включаються людські потреби, почуття і точки зору. Одностороннє взаємодія допомагає уникнути цих складнощів.

Організація. У багатьох випадках документ у письмовій формі буває набагато краще спланований, ніж усний розмову або нараду.

Ефективність. Якщо ми визначимо ефективність як угоду між відправником та одержувачем повідомлення, то двостороння взаємодія показує тут кращі результати. Прояснюються точки зору і робляться необхідні поправки. І хоча витрачається більше часу, але досягається краще взаєморозуміння.

Таким чином, застосування одностороннього взаємодії рекомендується тоді, коли невелика небезпека бути неправильно зрозумілим і навпаки.

Емпіричні дослідження показують, що з таких способів взаємодії, як (1) письмове, (2) усне, (3) письмове, продовжуваний усним і (4) усне, продовжуваний письмовим, кращим виявилося останнє, особливо для (1) призову до негайних дій , (2) проведення по компанії директиви або наказу, (3) обговорення важливого політичного зміни, (4) дослідження прогресу в діяльності, (5) похвали заслуговує уваги індивіда і (6) проведення компанії за безпеку. Чисто письмове повідомлення визнано найбільш прийнятним для повідомлення інформації (1) вимагає дій в майбутньому і (2) загального характеру. Зауважимо, що різниця між усно-письмова і письмово-усним взаємодією полягає в тому, що в першому присутній початковий елемент двосторонньої взаємодії, тоді як у другому - ні.

ПЕРЕШКОДИ ДЛЯ ЕФЕКТИВНОГО ВЗАЄМОДІЇ

Тепер, коли ми краще розуміємо елементи взаємодії між людьми, нам залишилося відповісти на ще одне питання: що перешкоджає передачі повідомлення від індивідуума А до індивідуума Б і знаходження ними обома спільної думки про його значення і важливості.

Ми вже говорили, що близько 80 відсотків робочого часу у людини проходить у взаємодії з іншими людьми. Дослідження показують також, що близько 50 відсотків всієї інформації, що передається сприймається неправильно. При цьому можливі три різні ситуації: (1) інформація ніколи не досягає Б будучи відправлена ​​А, (2) інформація спотворюється відправником або особою, яка передає її і (3) одержувач неправильно сприймає те, що йому передано.

Розрив у комунікаційної ланцюга. Одним з факторів, що можуть ускладнити процес взаємодії, є великий розмір і складність організації, де на шляхи сполучення можуть виникнути величезні перешкоди (загублена пошта, викинуті телефонограми).

Частина цієї проблеми полягає в тому, що в процесі горизонтальної диференціації і зростання організації, її підрозділи все більше відокремлюється один від одного, займаючись все більш специфічною роботою, це відокремлення приймає форми фізичного поділу, так що вони виявляються в різних будівлях, містах, а іноді і країнах. Таким чином зникає можливість особистого спілкування і звужуються інші канали взаємодії.

Комунікаційні проблеми також тісно пов'язані з кількістю ієрархічних рівнів в організації. Як уже згадувалося, при передачі інформації через рівні, на кожному з них вона піддається перегляду і корекції. При цьому можуть виникати різного роду викривлення, коли, наприклад, важлива інформація визнається поганенької і викидається.

Зауважимо, що "фільтрація" інформації відбувається як на шляху вгору по рівнях, так і на шляху вниз, при цьому фільтрація може бути або навмисної, або ненавмисної. Ненавмисно фільтрація має місце тоді, коли шматочки інформації знищуються без відома того, хто цю інформацію передає. Навмисна фільтрація, навпаки, виникає при повній поінформованості передавального.

Спотворення відправником. Навіть коли інформація, послана А успішно досягає Б, залишається можливість того, що ця інформація перекручена. Це перекручення може бути викликано не тільки фільтрацією передавальних її людей, а й самим відправником. Існують дві причини цього.

По-перше, ми уявляємо собі світ більш нерухомим і конкретним, ніж він насправді є. У світі багато невизначеностей і двозначностей. Тому при передачі інформації ми іноді перебільшуємо значення конкретних факторів і применшуємо значення випадкових (vagaries). Цей процес називається поглинанням невизначеності.

Другою причиною для спотворення інформації є бажання людей уявити себе в найбільш вигідному світлі, особливо при передачі інформації нагору, і особливо коли людина підозрює, що реальна інформація зовсім не така хороша, як хотілося б. Точно така ж ситуація виникає, коли менеджери не бажають давати своїм підлеглим занадто різких відгуків про їхню роботу, побоюючись, що такий відгук не сприятиме її поліпшення в майбутньому.

Спотворення одержувачем. Одержувач інформації також може служити джерелом спотворення в тому сенсі, що він може неправильно витлумачити смисл6 закладений в повідомленні. Однією з причин цього може служити мова. У процесі горизонтальної і вертикальної диференціації люди, що знаходяться в різних підрозділах починають говорити на зовсім різних мовах.

Використання професійного жаргону може значно спростити і покращити взаємодію усередині організаційного підрозділу, але в той же час і погіршити взаємодія між цими підрозділами. Причому причиною цього може служити не тільки вживання специфічних жаргонних слів, але і надання одним і тим ж словами різних значень.

Другою причиною неправильного сприйняття повідомлення може служити вибіркове сприйняття, коли ми шукаємо в одержуваному повідомленні те, на що ми налаштовані. Як говориться, "людина чує те, що він хоче почути, і пропускає інше".

Ще однією причиною неправильного сприйняття може служити очікування. З різних причин ми можемо очікувати почути повідомлення певного типу. Наприклад, якщо бос ніколи не відгукувався добре про чию-небудь роботі, а потім раптом сказав вам: "добре зроблено", то цю фразу можна спочатку сприйняти як насмішку.

Ще один феномен - це відчувається надійність відправника.

Якщо одержувач інформації не вважає відправника джерелом достатньо достовірної інформації, то він може недооцінити і важливість його повідомлення. Та ж проблема виникає, коли відправник сприймається дуже серйозно.

Нарешті, неправильне сприйняття може виникнути просто через інформаційну перевантаження, коли людина отримує таку кількість повідомлень, що перестає надавати їм усім великого значення.

Деякі ліки від поганого взаємодії. Існує багато бар'єрів для ефективної взаємодії. Інформація може бути перекручена відправником, одержувачем або передавальним її, вона може взагалі не дійти до одержувача. Але існує певна кількість коштів як на індивідуальному, так і на організаційному рівні, що допомагають подолати ці проблеми.

На індивідуальному рівні необхідно використовувати мову чіткий, короткий і найбільшою мірою застосовний до теми повідомлення. Також необхідно встановлювати довіру. Повідомлення має бути не лише зрозуміле, а й прийнято. Також необхідно уникати використання штампів і непотрібних класифікацій, потрібно повідомляти якомога більше фактичної інформації. Нарешті, необхідно активно шукати зворотний зв'язок, з тим щоб упевнитися в правильній інтерпретації інформації. При цьому недостатньо просто запитати людину "ти зрозумів?", Так як відповідь "так" означатиме лише, що людина думає, що він зрозумів, а не що він дійсно зрозумів. Необхідно, наприклад попросити людини переказати отримане повідомлення своїми словами, щоб переконатися, що воно їм зрозуміле.

Багато чого може бути зроблено і на організаційному рівні. Наприклад це може бути встановлення організацією каналів зворотного зв'язку, або впровадження комп'ютерної технології передачі даних. Організація також може навчати своїх працівників мистецтва спілкування. Тренування можуть включати в себе різні типи рольових ігор і служать для поліпшення здібностей говорити, писати або слухати, а головне - розуміти чужу точку зору. І хоча такі тренування не завжди виявляються дуже ефективними, часто вони допомагають.

ВИПАДОК: бути інформованими і бути добре поінформованим

Компанія Atlantic Aircraft виробляє невеликі літаки для ділових і розважальних цілей. Вона розташована на Північному сході і, з недавнього часу, терпить лихо через проблеми, пов'язаних з обігом, прогулами і передбачуваним саботажем. Президент компанії Крейг Каплан (Craig Kaplan) зібрав своїх віце-президентів і запитав їх, у чому, на їхню думку, полягає проблема. Після тривалої дискусії вони вирішили, що робітники відчувають себе надто завантаженими роботою і занадто мало оплачуваними, і всі погодилися з тим, що повинна бути введена деяка система премій. Пег Рендолф (Peg Randolph), начальнику відділу кадрів, доручили розробити і впровадити таку систему.

Пег стало очевидно, що щоб мати гарну систему преміювання необхідно спочатку розробити хороший спосіб оцінки продуктивності праці. Маючи це на увазі, вона проінтерв'ювала деяка кількість менеджерів на предмет того, як поводяться на виробництві ті, хто виконує роботу добре, і ті, хто погано, після чого був розроблений оціночний лист, що описує поведінку хороших і поганих працівників. Система премій була пов'язана з рейтингом в оціночному листі, так що ті працівники, чия поведінка відповідало описаному в листі, отримували премії, тоді як ті, хто вів себе інакше, не отримували нічого.

Перш ніж вводити цю систему, Пег організувала дві зустрічі. По-перше, вона провела засідання з віце-президентами і пояснила їм, що вона зробила. Копії оціночного листа були роздані, розглянуті та обговорені. Віце-президенти здавалися зайнятими іншими проблемами, але в цілому реакція групи була схвальною. Хоча й без особливого ентузіазму і хвилювання, група запропонувала Пег продовжити роботу над програмою. Друга нарада зібрало групу менеджерів середньої ланки і бригадирів (first-line supervisors). Це були ті люди, які мали використовувати нову форму. Пройшов деякий ремствування і переговори пошепки, але відкритих заперечень ніхто не висловив. Кілька людей висловили думку, що форма не покриває всіх виконуваних видів роботи, але на цьому пункті не наполягали. Коли Пег згадала, що віце-президенти підтримали ідею, вона знову отримала зелене світло для продовження роботи.

Короткий меморандум, що описує нову систему, був поширений серед працівників, і нова система була запроваджена.

Оціночні листи були роздані всьому спостерігає і управлінському персоналу з проханням оцінювати всіх підлеглих протягом наступних трьох місяців і потім повернути форми Пег.

Вона повинна була переробити інформацію і розподілити премії.

Минуло небагато часу, і Пег зрозуміла, що щось не так.

Замість позитивних звітів про ставлення працівників до системи преміальних, Пег почала отримувати абсолютно протилежні.

Працівники були розсерджені тим, що за ними спостерігають і їх оцінюють. Їм не подобалося, що їх поведінка оцінюється і ранжирується, особливо за схемою, яку вони раніше не бачили і в розробці якої вони не брали участі. Використання тільки однієї форми виглядало дурним і занадто спрощеним.

Дані також служили джерелом проблем. Тільки невеликий відсоток всіх форм дійсно заповнювався. А в тих, що були заповнені, майже кожен оцінювався високо. При такому положенні справ кожен отримав би премію. Пег була переконана, що критерій оцінки з наукової точки зору був правильний. Якби його правильно використовували, люди отримували б премії дійсно за хорошу роботу. Однак якимось чином процес впровадження системи був зіпсований через невміле проведення. Підтримки та ентузіазму, на які вона розраховувала, не виявилося. Вся система повинна була бути перероблена.

ПИТАННЯ З НАГОДИ

1. Як ви думаєте, діяла Пег занадто поспішно? Які ознаки могли навести її на можливі труднощі?

2. Чи були працівники належним чином поінформовані?

Як ви думаєте, чи давав предпісательний меморандум достатньо інформації?

3. Як повинна була бути запроваджена програма, щоб бути прийнятою?