Зміст

Введення. 2
1 Роль керівника в процесі інновацій. 6
2 Опір інновацій та методи її нейтралізації. 14
2.1 Особливості внутрішньофірмового управління. 16
2.3 Процес прийняття рішень. 21
2.3 Зовнішнє опір. 24
3 Корпорація «Microsoft» та роль її інноватівной діяльності в ефективному функціонуванні корпорації. 29
Висновок. 32
Список літератури .. 33
Додаток. 34

Введення

Одним з найбільш значущих характеристик зовнішнього середовища функціонування компаній в сучасних умовах є її висока рухливість і непередбачуваність. Зміни в політиці, демографії, культурі відбуваються настільки інтенсивно, що фірмам все складніше до них пристосовуватися. У зв'язку з цим стає найбільш актуальним прогнозування «поведінки» ринку для створення гнучкої системи адаптації до нових умов.
Таким чином, однією з найважливіших управлінських завдань стає підвищення інновативності компаній, а саме - їх здатності чітко і адекватно реагувати на найменші зміни на ринку шляхом випуску нової або удосконалення старої продукції, впровадження нових технологій виробництва і збуту, реструктуризації, удосконалення системи внутрішнього управління і використання новітніх маркетингових стратегій.
Як результат інноваційний менеджмент стає основою конкурентної стратегії сучасних корпорацій, а інновативність - найпотужнішим конкурентною перевагою.
Здійснюючи інновативних діяльність, сучасні корпорації, як правило, мають на меті довгострокової ефективності функціонування на ринку. Для досягнення даної глобальної мети реалізуються такі специфічні завдання:
· Збільшення ринкової частки;
· Вихід на нові цільові ринки;
· Створення іміджу гнучкою інноватівной компанії;
· Продовження або, навпаки, скорочення життєвого циклу товарів (ЖЦТ) основного асортименту;
· Диверсифікація діяльності.
Сучасна інноваційна діяльність компаній виходить далеко за межі лише лише науково-технічної політики, заснованої на розробці та впровадженні нового продукту. Продуктові інновації були і залишаються важливим стратегічним чинником розвитку, однак все частіше компанії в процесі конкурентних дій використовують цілий комплекс нововведень, які охоплюють усі сфери та галузі управління. Впровадження нових маркетингових заходів і підходів, реструктуризація компаній, перехід до нових типів і методів управління корпоративними ресурсами також стає стратегічними цілями компанії, причому найбільш ефективна інноваційна політика будується на одночасному паралельному впровадженні різних типів нововведень.
На основі комплексного підходу до інноваційного процесу можна запропонувати визначення інновацій як цілеспрямовано змін, що проводяться у всіх сферах господарської діяльності компаній для адаптації у зовнішньому середовищі з метою досягнення довгострокової ефективності функціонування компанії. Інновації в широкій інтерпретації - це науково-технічний прогрес у рамках галузей, країн і регіонів. А у вузькому сенсі під інноваціями слід розуміти конкретні нововведення на фірмі.
Таке розуміння інновацій дає можливість виділення інноваційного менеджменту як процесу управління нововведеннями, заснованого на застосуванні властивих менеджеру принципів і функцій.
Виходячи з визначення інновацій та аналізу сучасної інноватівной діяльності компаній доцільним видається виділення наступного методології класифікації інновацій:
· За ступенем ринкової новизни;
· З причин проведення;
· По об'єкту інновацій.
Класифікація інновацій за ступенем ринкової новизни передбачає розподіл усіх нововведень на первинні та вторинні.
Первинні інновації являють собою результат наукових досліджень і розробок, виробничих зусиль і впровадження товарів і послуг на ринок, а також впровадження у процес виробництва і збуту технологічних ідей, управлінських методів, організаційних структур і маркетингових підходів - принципово нових для ринку.
Вторинні нововведення представляють новизну тільки для фірми, їх ініціює.
Класифікація інновацій з причин проведення.
Очевидно, що будь-яка інновація викликана тими або іншими чинниками. У випадку, коли компанія змушена реагувати на зміни у підприємницькому середовищі зміни і адаптуватися до них з метою збереження або можливого посилення ефективності господарської діяльності, мають місце так звані адаптивні інновації, або адаптаційні методи управління.
Якщо ж фірма має можливості (наукові, фінансові, маркетингові і т.д.) для передбачення можливих змін у зовнішньому середовищі, а іноді і для їх стимулювання, то здійснюється стратегічне управління, спрямоване на створення майбутніх конкурентних переваг. Такі інновації можна визначити як випереджаючі.
Третя класифікація інновацій припускає поділ нововведень по об'єкту (предмету), на який вони спрямовані. По об'єкту інновації доцільно розділити на чотири типи:
1. продуктові;
2. управлінські;
3. маркетингові;
4. технологічні.
Таким чином, нововведення можуть стосуватися або створення нового продукту (послуги) - продуктові, або використання нової технологічної ідеї, покладеної в основу виробництва, - технологічні, або впровадження нових засобів і методів внутрішньофірмового управління або управління персоналом - управлінські, або застосування нових маркетингових підходів, стратегій і заходів - маркетингові.
Але варто пам'ятати що, які нововведення ми не стали б проводити на підприємстві, перш за все вони повинні будуть пройти через весь персонал підприємства. Загально відомо, що людина дуже насторожено ставиться до всього нового і як наслідок буде чинити опір проведенню інновацій. Усім керівникам підприємства слід замислитися, що кожен з них може зробити, щоб інновація на шляху свого проходження зустріла як можна менше опору з боку персоналу. Так як кожна компанія, в міру своїх можливостей, активно займається інноваційною діяльністю, ця тема є важливою.
Метою даної роботи є розгляд соціальних аспектів інноватівной діяльності, виявлення їх значущості при проведенні інновацій.
Для досягнення цієї мети потрібно розглянути такі завдання як: роль керівника в процесі інновації, опір інноваціям і методи їх нейтралізації (особливості внутрішньофірмового управління, система внутрішньофірмової комунікації, процес прийняття рішень), зовнішній опір.
Предметом вивчення буде персонал підприємства, у тому числі керівники всіх ланок управління і їх поведінка при зіткненні з неприйняттям інновації з боку персоналу. Новизною роботи можна назвати розгляд проведення інновацій в компанії «Microsoft» та результатів, які вона отримала.

1 Роль керівника в процесі інновацій

Керівник компанії є центральним ланкою і основною рушійною силою будь-якого інноваційного процесу. Його діяльність зачіпає всі етапи інноваційного менеджменту, починаючи з розробки інноваційної ідеї і планування до здійснення контролю над ходом впровадження інновації. Саме тому в сучасних умовах зазнає значні зміни система вимог, що висуваються до менеджерів всіх ланок управління і особливо до керівників вищої управлінської ешелону компаній.
У процесі інновацій керівництво компанії здійснює всі функції, пов'язані з управлінням: стратегічне і поточне планування процесу нововведень, прийняття рішень щодо розподілу функцій і формування проектно-цільових груп, проведення кадрової політики та створення інноваційного клімату на фірмі. До оперативного управління інноваціями можна віднести здійснення контролю над ходом виконання інноваційних проектів, розподіл фінансових ресурсів, затвердження бюджету інноваційної діяльності та своєчасне коректування планів.
Одним з основних умов ефективності діяльності компанії та її інновативності є «ефективність» самих керівників.
Безумовно, для проведення серйозної перебудови всієї діяльності компанії керівникові необхідно володіти такими особистими характеристиками, як самовпевненість, здатність переконання і интелегентности. Ключовими рисами також є професіоналізм і досвід.
До початку 1990-х рр.. американські концептуалісти інноваційного менеджменту чітко дотримувалися єдиної класифікації вищого управління на авторитарне і ліберальний. Авторитарний тип керівництва був виправданий там, де приймаються рішення прості і необхідний строгий контроль над їх виконанням. Але там, де рішення вимагають комплексного підходу і творчої ініціативи, необхідний керівник - ліберал.
Такий поділ, швидше за все, умовно, оскільки практика показує, що в різних ситуаціях один і той же керівник змушений бути і лібералом, і консерватором, і диктатором, і демократом.
Аналіз інноваційних процесів на різних фірмах дає можливість виділити такі характерні риси ефективного керівника - новатора і лідера.
1. Енергійність: лідери показують високий рівень мотивації, амбітності, енергії, ініціативності, цілеспрямованості і завзятості.
2. Бажання керувати: лідери шукають владу, вони хочуть лідерствовать.
3. Самовпевненість: лідери сповнені впевненості у своїй правоті і здатні переконати в цьому оточуючих.
4. Пізнавальна здатність: лідери мають проникливий, тонкий розум, здатний сприймати і обробляти величезну кількість інформації про зовнішнє і внутрішнє середовище.
Тим не менше, дані характеристики не є гарантією успішного керівництва інноваціями. У 1990-х рр.. з'являється концепція «нового типу керівника». Її засновником став політекономіст Ч. Ліндлі. У своїй роботі він поділяє керівників на «лідерів з самооріентаціі» та лідерів «з ефективно - моральної орієнтацією». Ліндлі стверджує, що американське суспільство в цілому і фірми зокрема надають дуже велике значення нормам і формальностей. Такий тиск обмежує незалежність думок, оригінальність мислення та творчий підхід. Ієрархія і контроль є соціальними інструментами, що спонукають службовців до виконання тих чи інших функцій, а це, на думку Ліндлома, абсолютно невірно. Для подолання такої залежності, яка знижує ефективність діяльності всієї компанії, керівнику нового типу слід всіляко вітати конкуренцію ідей, ініціативу і обмежувати нерівність, викликане владою і повноваженнями.
Таким чином, корпоративні лідери несуть моральну відповідальність за «емансипацію» службовців шляхом відкритого спілкування, мотивування та часткового згладжування нерівності у винагороді, статус і привілеї.
Аналіз діяльності 300 колишніх президентів і виконавчих директорів великих американських фірм показав, що можна виділити чотири типові групи керівників за ступенем їх інновативності: монархи, генерали, посли і губернатори.
Монархи керують фірмою з використанням «залізних рукавичок», утримуючи владу як можна довше і всіляко перешкоджаючи інновацій. Такими керівниками були наприклад Едвін Лонда на Polaroid («Поларойд») або Арманд Хаммер на Oxidant Petroleum.
Генерали - це лідери, обрані Зборами акціонерів або Радою директорів з метою впровадження певної інноваційної стратегії і, відповідно, заміни старого консервативного керівництва: Вільям Пелей з CBS або Роберт Вудрейф з Coca-Cola. Наприклад, в 1991 р . доходи компанії Compaq Computers скоротилися на 15% і очікувалися збитки в розмірі 70 млн. дол 26 жовтня 1991 р . в штаб-квартирі компанії на засіданні Ради директорів було офіційно оголошено про відставку генерального директора і засновника компанії Рода Кеньона і призначення на цю посаду Екхарда Пфейфела. На думку Ради, новий керівник був більш схильний до проведення кардинальних змін, в яких так потребувала компанія. У 1979 р . Рада директорів компанії Chrysler запросив колишнього керуючого корпорації Ford Лі Якокка для проведення масштабної реорганізації.
Посли представляють собою керівників, повністю орієнтованих на постійні інновації та здатні адекватно реагувати на будь-які зміни в зовнішньому середовищі, забезпечуючи гнучке майстерне управління: Томас Вотсон з IBM.
І, нарешті, губернатори - це колишні середні та низові менеджери, які досягли вершини управлінської кар'єри і знаючі свою компанію «зсередини», активно використовують мотиваційні методи управління в ході реалізації інновацій і активно впроваджують принципи децентралізації та колегіальності.
Відмінності в типі керівництва багато в чому можуть пояснювати схильність компанії до інновацій: «монархи» частіше всіляко чинять опір новаціям, у той час як «губернатори» і «посли» їх активно вітають. Статистика говорить про те, що більшість компаній сягають найвищих доходів лише до кінця другого року після відходу з поста президента керівника типу «монарх», в той час як фірми під керівництвом «послів» і «губернаторів» досягали найвищого зростання в період перебування цих лідерів у влади. Ці факти ще раз підтверджують висновок про те, що інноваційна орієнтація і здатність вищого керівництва до впровадження нового є відправною точкою інноваційного менеджменту.
Виконуючи завдання адаптації фірми до умов, що змінилися, керівникам самим необхідно адаптуватися до нових умов, іноді повністю змінюючи стиль управління і максимально мобілізуючи свої зусилля. На перше місце повинні вийти: лідерство, довіру, особистий ентузіазм і, звичайно, впевненість в успіху. Бути керівником інновацій в сучасних умовах означає: допомога службовцям у правильному сприйнятті змін у зовнішньому середовищі, переконання їх у необхідності інновацій і створення сприятливих умов для їх реалізації.
Таке лідерство все ще залишається практично унікальним. Деякі керівники, які зуміли переорієнтуватися і на ділі стати на шлях інновацій стали всесвітньо відомими, наприклад, Рей Крок в Macdonald's.
Менш відомий приклад - керівник компанії United Technologies. За десятилітній період колишній президент компанії Харрі Грей перетворив свою компанію в конгломерат вартістю в 18 млрд. дол І продуктовими лініями починаючи з військових вертольотів і закінчуючи ескалаторами. Проте управління таким конгломератом виявилося ускладнено найширшої диверсифікацією та поширенням підрозділів і філій. Коли в 1986 р . пост глави фірми зайняв Роберт Даніел, він в першу чергу скликав всіх керівників вищої ланки управління і добився прийняття ряду найважливіших рішень. По-перше, структура управління конгломерату була розбита по рівнях зі скоординованими функціями і повноваженнями в рамках стратегічних центрів господарювання. По-друге, були встановлені більш тісні відносини компанії зі своїми покупцям, і, нарешті, 186 800 зайнятих в компанії співробітників були активно залучені до процесу прийняття рішень. Таким чином, Даніел з отриманої у спадок розчленованої, диктаторської, неефективною компанії перетворив UT в демократичну компанію з особливою довірчої системою відносин з покупцями, перекваліфікуватися і зацікавленими в новаціях службовцями і зі структурою, орієнтованої на нововведення. До 1989 р . замовлення зросли, що говорило про схвалення покупцями нової стратегії фірми, а основні філії Pratt & Whitney і Otis Elevators завершили фазу збитковості і стали на шлях одужання. Лідер для трансформації був знайдений, і United Technologies знову була внесена в списки найбільших компаній США.
Керувати компанією в сучасних умовах означає, насамперед, ризикувати, а значить, нести підвищену відповідальність за результати діяльності, отже, для залучення керівників нового типу необхідно створити відповідні умови, зокрема адекватне матеріальне стимулювання. Якщо порівнювати доходи японських, європейських та американських керівників, то виявляється, що керівник у США на початку 1990-х рр.. отримував значно більше. У Японії, наприклад, співвідношення зарплати генерального директора і самого низькооплачуваного робочого становило 10:1, а в США - 100:1. часто президенти компаній мають величезний вплив на Раду директорів і практично самі встановлюють собі компенсації та винагороди.

Дослідження інноваційної діяльності компаній дозволяють зробити висновок про те, що при всьому єдності виконуваних керівником компанії функцій є певні відмінності у вимогах до вищого керівництва і характері управління в цілому в залежності від пріоритетів у виборі інноваційних стратегій.
При здійсненні маркетингових інновацій для керівника важливі досвід маркетингової діяльності і знання ринку, бажання ризикувати і можливість аналізувати значний обсяг інформації.
Керівники, що мають за плечима функціональний досвід в області НДДКР, більш схильні до розробки нового товару або удосконалення старого. Такого роду інноваційні процеси вимагають від глави компанії розуміння технологічних процесів, використовуючи які, фірма збирається виграти конкурентну боротьбу. Такі відомі підприємці, як Едд Ланд - голова Polaroid, Стів Джобс - Apple або Том Ватсон - IBM, були першими, чиї пізнання і відданість технологічному прогресу стали основною причиною успіху при реалізації інноваційних стратегій їхніх компаній.
Компанії, орієнтовані на технологічні зміни, схильні ставити на чолі фірми керівника-ліберала, який розуміє необхідність децентралізованого керівництва і створення творчого середовища на фірмі. Дослідження інноваційних процесів у високотехнологічних компаніях свідчить про те, що ініціаторами є талановиті інженери, супроводжують ідеями середня ланка управління, яке, у свою чергу, підносить готові проекти керівництву фірми.
В даний час спостерігається ще одна тенденція в змінах вимог до керівництва - це перехід від вузькоспеціалізованих і професійних знань до знань ринковим.
Дослідження компаній, які обрали стратегію диверсифікації, допомагає сформувати основні вимоги до керівників компаній, що встали на цей шлях. Тут для проведення ефективних інновацій потрібно великий досвід у різних галузях, який необхідний для координування діяльності всіх горизонтально і вертикально залежних відділень компанії. Крім цього, проникаючи в нові галузі, керівництво компанії повинне саме символізувати собою нову орієнтацію.
Наприклад, в розріз з традиційним підходом спеціальна комісія зовнішніх директорів Philip Morris-у вересні 1991 р. Призначила на пост генерального директора компанії некурящого менеджера продуктового підрозділу Kraft General Food Майкла Майелза. Цей вибір став свідченням закінчення ери трансформації Philip Morris-з тютюновиробників в компанію, серед портфеля інтересів якої домінують харчові продукти і споживчі товари. І природно, Рада вирішила, що призначення людини з відповідними характеристиками і нормами поведінки не тільки підтримає нову стратегію взаємозалежної диверсифікації, але і стане символом переорієнтації фірми.
Реалізація стратегії вертикальної диверсифікації виявляється успішною при авторитарному типі керівника з досвідом роботи в галузі обліку і фінансів. Управління компанією з комплексним пакетом інвестицій означає повну прихильність політиці поглинань та розширення сфер бізнесу на базі фінансової рентабельності та прийняття ризиків, коли система участі низових ланок і ініціатива на місцях стає лише перешкодою.
Ще одним важливим завданням керівника при впровадженні інновацій є встановлення «дипломатичних» відносин з представниками зовнішнього середовища, активно впливають на успіх всього процесу. Тут йде мова, перш за все, про встановлення відносин з конкурентами, постачальниками, профспілками, акціонерами, державними органами та засобами масової інформації, що вимагає від керівника громадського і політичного світогляду і здатність бачити не тільки власні корпоративні вигоди, а й усвідомити переваги об'єднання зусиль для задоволення потреб своєї компанії і суспільства в цілому.
Дипломатія стає на перше місце при реалізації міжфірмових проектів, коли керівники кооперуються з конкурентами в торгові асоціації та стратегічні об'єднання з метою обміну інформацією та технологіями. Зростає роль вищих керівників як соціально відповідальних представників бізнесу. Різного роду презентації та благодійність стали звичайнісінькою статтею витрат, разом зі спонсорством та екологічними програмами.
Проте навіть самий ефективний керівник не здатний одноосібно здійснювати інновації. Для успіху цього процесу необхідні ефективні комунікації і розподіл повноважень під внутрішньофірмової управлінської ієрархії. Таким чином, у вищого керівника з'являється принципово нова функція делегування повноважень нижчестоящим ланкам управління.
Отже, ми бачимо, що роль керівника при впровадженні інновацій дуже велика. Від того наскільки він розуміє складність цього процесу залежить успішність його проведення. Також багато що залежить від того який стратегії управління дотримується компанія і як оцінюється персонал компанії - як «капітал», «робоча сила», «засіб досягнення цілей фірми». Слід враховувати, що кожен працівник боїться нововведень, так як вони на підсвідомому рівні сприймаються як посягання на стабільність.

2 Опір інновацій та методи його нейтралізації

Будь-які проблеми, пов'язані з впровадженням інновацій на фірмі, пов'язані з неадекватною реакцією людей на ці зміни. Аналізуючи процеси нововведень на фірмах, можна стверджувати, що ні одна з інноваційних стратегій не була впроваджена без опору з боку суб'єктів інновацій. Часто несвоєчасна і непродумана реакція керівництва компанії на такого роду «саботаж» інновацій приводила до повного провалу інноваційної політики і значним ущербам.
У 1973 р. На три роки раніше створення Стівом Возніаком і Стівом Джобсон їх легендарного комп'ютера «Apples» і на вісім років випереджаючи вихід на ринок IBM з їх власним РС, фахівці відомого науково-дослідного центру компанії Xerox розробили і створили перший персональний комп'ютер «Alto ». Однак в 1975 р. Рада директорів фірми прийняв рішення про накладення вето на виробництво і комерціалізацію комп'ютерів та списання 1,3 млрд. дол в якості збитків, що було пов'язано з великими витратами непокритими комп'ютерного підрозділу. До 1981 р., коли IBM зайняла свою нішу на ринку персональних комп'ютерів, де з 1976 р. Успішно діяла Apple, загальні доходи цих двох лідерів комп'ютерного бізнесу становили сотні мільярдів доларів. Виникає питання про те, як така досвідчена фірма, як Xerox, не змогла використати ринковий потенціал для свого «Alto» і, відповідно не змогла капіталізувати прибуток на технологічному просторі?
Провали і невдачі, пов'язані з випуском нової продукції, фіаско на нових ринках збуту, не виправдалися надії, пов'язані з реорганізацією фірм, - все це відбувалося і відбувається не тільки з новачками в бізнесі, але і з всесвітньо відомими фірмами, наприклад Rolls Royce.
Причиною цьому часто стає інертність і консерватизм, спочатку властиві людині і що створюють зовнішній і внутрішній бар'єри на шляху інновації.
Під внутрішнім опором інновацій слід розуміти небажання або повна відмова брати участь у даному процесі з боку організаційних одиниць компанії, керівників різних рівнів управління і самих службовців. Даний вид опору носить як усвідомлений, так і несвідомий характер і залежить від безлічі факторів.
Серед основних факторів внутрішнього опору можна виділити: характер внутрішньофірмового управління, рівень розвитку комунікацій і системи збору та аналізу інформації, професійну підготовку службовців, практику прийняття найважливіших рішень керівництвом компанії.
2.1 Особливості внутрішньофірмового управління
В даний час більшість великих міжнародних компаній намагаються найбільш ефективним чином поєднувати централізоване і децентралізоване управління. Однак частина фірм залишається явно-централізовано-бюрократичними структурами. Тут існують складні комплексні системи найму, оцінки діяльності та оплати праці службовців, а також адміністративні системи обліку, централізовані форми прийняття рішень і розподілу функцій, практично повністю відсутня система делегування повноважень. Будучи чітко організованими, ці системи виправдовують себе, стверджуючи суворе розподіл праці між службовцями і дотримуючись принципу єдиноначальності та ієрархії підпорядкування.
У той же час, в таких бюрократичних структурах існують обов'язкові для службовців норми і стиль поведінки, які є частиною культури компанії. Вона має на увазі єдине ставлення і сприйняття таких показових параметрів компанії, як якість продукції, пунктуальність, ставлення до клієнта, лояльність постачальників і соціальний імідж - так зване кредо компанії.
Цікавий приклад компанії Xerox. Спочатку компанія називалася Haloid і була заснована в Рочестері, де і отримала свою популярність, але не завдяки інноваціям, а в силу вдалого придбання патенту на ксенграфію, придуману Честером Карлсоном в 1947 - 1948 рр.. чітко спланована маркетингова стратегія і вміле керівництво дозволили фірмі зайняти значну ринкову нішу і остаточно затвердити своє ім'я на ринку (у 1958р .- Haloid-Xerox, у 1961р. - Xerox). Очевидно, що остаточна назва компанії як не можна краще відображає технологічну спрямованість у діяльності фірми. Першочергова роль технологій і можливостей фірми в області виробництва копіювальної техніки, встановлення жорсткого протекціоністського адміністративного контролю і консервативної внутрішньої культури привели в результаті до неможливості завоювання ринку персональних комп'ютерів на початку 1970-х рр.. Менеджери середньої та низової ланок опинилися в бюрократичних «лещатах» і, не володіючи практично жодними повноваженнями, не змогли мотивувати службовців до використання творчого потенціалу для розробки і впровадження нової стратегії диверсифікації. Таким чином, шанс скористатися технічним першістю був упущений внаслідок явного опору інноваціям з боку всіх фірмових суб'єктів. Досягнутий компанією щорічне зростання в 15% на ринку копіювальної техніки став причиною встановлення особливого контролю в області розробки і виробництва даної продукції, створивши «систему верховенства єдиного продукту». З тих же самих причин Xerox відмовилася згодом від випуску процесорів, комп'ютерних периферій і робочих мереж.
Особливо важливу роль у внутрішньофірмовому управлінні грає склалася система планування. Довгострокові стратегічні плани, прийняті на вищому рівні управління, нерідко створюють ситуацію, коли керівник просто не в змозі сприймати непередбачені ситуації, що не входять до припущення фірмової стратегії.
Основною причиною невдач можна назвати небажання компаній змінювати курс довгострокових програм розвитку, розроблених десятки років тому.
Порівняльні дослідження 57 банкрутств, що відбулися между1972 і 1982 рр.. показали, що майже жодне з них не було випадковим. Більшість цих фірм відчували десятирічний спад, що пояснювалося тим, що «менеджери змінюються набагато повільніше, ніж навколишнє середовище». Однак основною причиною було явне небажання міняти бюрократично-централізовану систему цілепокладання і планування. Коли ж зміни стали очевидні і настав час для глобальних інновацій, на фірмах уже бракувало ресурсів і морального настрою.
2.2 Система внутрішньофірмової комунікації
Ступінь опору інноваціям багато в чому залежить від характеру системи комунікації на фірмі, а саме: від організації збору та аналізу інформації, кількості рівнів управління, через які вона проходить, і від наявності зворотного зв'язку, тобто відкритого доступу до інформації усіх зацікавлених одиниць компанії.
Керівник завжди має обмежені можливості в отриманні інформації із зовнішнього середовища. Без повної картини ні один, навіть самий досвідчений менеджер не здатний враховувати всі альтернативні стратегії з використання ресурсів фірми для заняття сильних позицій серед своїх конкурентів. Планування, в свою чергу, є невід'ємною частиною процесу стратегічних інновацій. Саме поточними планами передбачена система збору та аналізу інформації про зміни у зовнішньому середовищі, що дозволяє фірмі вчасно реагувати й адаптуватися до нових умов.
Однак отримані й оброблені дані дають лише загальну картину. Для отримання відомостей і визначення трендів щодо можливих змін у зовнішньому середовищі керівники компаній покладаються на системи збору інформації та експертні системи обробки та інтерпретації фактів. Наприклад, компанія Royal Dutch Shell Group («Роял Датч Шелл Груп») була однією з небагатьох, успішно протистояли підвищенню цін на нафту в 1970 р. і їх падіння у 1980 р. це сталося завдяки точнейшей систему збору великої інформації та розробці максимальної кількості простих сценаріїв: у разі підвищення цін завчасно були побудовані нові заводи з переробки, а перед їх падінням було відкладено придбання нових родовищ.
Але, як би досконала не була система збору та обробки даних, вона все одно так чи інакше відфільтровує одну інформацію і акцентує увагу на інший. Таким чином, керівникові пропонується вже усічений варіант відомостей, що обмежує його в ухваленні рішень, знижуючи ймовірність вибору найбільш ефективної інноватівной альтернативи.
Нейтралізувати опір інноваціям з боку підлеглих можна шляхом організації їх доступу до інформації. Інформувати всіх менеджерів і службовців про зміни у зовнішньому середовищі і їх вплив на діяльність фірми (а значить, і на кожного службовця безпосередньо), про наявні альтернативи адаптації до нових умов, що змінилися, про наслідки нововведень для діяльності підрозділів та функціональних відділів. Важливо також надати службовцям розрахунки вигідності для фірми в цілому і для кожного окремо проведення тієї чи іншої інновації.
Від ступеня інформованості та компетентності підлеглих залежить їх підтримка курсу інноватівной політики. Практику трансформації ставлення особистості до будь-якого життєвому зміни можна проектувати на ситуацію, коли службовці і низові рівні управління поставлені перед фактом здійснення інноваційних процесів. Нижче надана «крива трансформації», яка наочно демонструє, як керівництво компанії може оптимізувати інноваційні процеси (додаток А).
Первинна реакція на інноваційне рішення керівництва полягає в стані шоку і іммобілізації всіх порушених суб'єктів. Це є природним процесом, тому що порушується стабільність і під загрозу ставляться очікування службовців.
Потім настає стадія заперечення, що полягає в негативному ставленні до самого факту майбутніх змін, при цьому в людини з'являється відчуття «помилкової компетенції».
На третьому етапі, розуміючи неминучість інноваційного процесу і не маючи основною інформацією про його сутність, службовці задаються питанням про їхню роль у даному процесі.
Далі слід пасивне згоду і повна відмова від колишніх планів.
П'ята стадія характеризується прискореним зростанням компетенції службовців за проектом, тестуванням власних можливостей, проявом ініціативи і зацікавленості.
На шостому етапі службовці намагаються повністю осмислити зміни, що відбуваються, знайти пояснення їх неминучості і важливості для компанії, максимально вивчити деталі інноваційного проекту.
На заключній стадії відбуваються інтегрування службовців в інноваційний процес, пошук шляхів його оптимізації та формування нового світогляду.
«Крива трансформації» носить умовний характер і залежить від безлічі факторів, а саме: виду інновації, корпоративної культури, особистісних характеристик самих службовців і т.д. проте в даному підході видно алгоритм скорочення часових рамок процесу сприйняття змін, а значить, прискореного досягнення повної інтеграції та підтримки службовцями процесу інновацій. Для зниження опору інноваціям керівник зобов'язаний забезпечити участь низової ланки управління і службовців у плануванні інновацій і прийняття інноваційних рішень. Інформованість стимулює службовців до вироблення раціоналізаторських пропозицій щодо ефективного впровадження інноваційних проектів, а участь у передпроектної фазі гарантує підтримку проекту на стадії реалізації.
Таким чином, «крива трансформації» може стати значно коротше, а сам процес - менш болючим.

2.3 Процес прийняття рішень
Якщо на фірмі існує практика так званого авторитарного, або одноосібного, прийняття рішень, то властивий будь-якій людині, а значить, і керівникові суб'єктивізм може з'явитися сильним гальмом інновацій.
Припустивши, що перед керівником постав повний обсяг інформації щодо зовнішнього середовища, можна стверджувати, сприйняття різними керівниками буде неоднозначно. Американський науково-дослідний інститут проводив такі дослідження: п'яти керівникам різних автомобільних фірм надали звіт про зміни кон'юктури ринку автомобілів і запропонували розробити нову стратегію поведінки їхніх фірм у цій ситуації. Результат виявився непередбачуваним: двоє прийняли рішення про диверсифікацію продукції, один керівник вирішив змінити цінову політику, ще один - освоїти випуск унікальної «моделі майбутнього», а останній виконавчий директор визнав зміни на ринку несуттєвими і ніяк не зреагував на них. При цьому треба зауважити, що всі вибрані фірми мали приблизно однакові ресурси, становище на ринку та ідентичну продукцію.
Таким чином, на вирішення менеджера багато в чому впливають його суб'єктивні характеристики: світогляд, стиль життя, амбіції, тип особистості і т.д.
Цікавими є спостереження й аналіз конкуренції серед 300 найбільших американських фінансових компаній. Весь фінансовий ринок поділено на групи, усередині яких конкуренція особливо жорстка. І виявляється, що в ці групи входять фірми, керівники яких однаково реагують на зміни в зовнішньому середовищі і приймають ідентичні рішення. Це, у свою чергу, означає, що за часів особливо складних умов зовнішнього середовища, цим компаніям варто було б об'єднати свої стратегії в єдиний інноваційний процес.
Результати ще одного дослідження підтверджують, наскільки сильно суб'єктивізм відбивається на успіху інновації. Аналіз 100 найбільших фірм США комп'ютерної, хімічної і газової галузей показав, що фірми, що мають на чолі керівників з великим стажем роботи в цій галузі, менш схильні експериментувати з інноваційними стратегіями і досить часто імітують стратегії своїх конкурентів.
Дуже часто, несучи тягар відповідальності за авторитарне рішення, керівники схильні перебільшувати значимість інноваційних проектів навіть після явних провалів і втрат, вкладаючи все нові і нові засоби в не виправдали себе стратегії. Відбувається це по видимому, через те, що керівництво хоче довести свою персональну правоту і собі, і підлеглим.
Нерідко суб'єктивізм вищого керівництва компанії веде до недооцінки значущості тієї чи іншої інформації.
Справа в тому, що керівники починають активно діяти лише тоді, коли фактори зовнішнього середовища зачіпають безпосередньо їх компанії. Коли ж зміни навколишнього світу з'являються лише далеко на горизонті, керівники часто відкладають ухвалення рішень щодо переорієнтації фірми або зміни потоку ресурсів і т.д.
Прогнозуючи можливі події, наприклад зміна кон'юнктури чи нове законодавство, президенти компанії спираються на різні джерела: власні дослідницькі відділи, засоби масової інформації, акціонерів, трудові асоціації і на своїх контрагентів. Повідомлення преси або ТБ, а також думку фінансових аналітичних служб є визначальним чинником для активізації діяльності фірми.
На те, помічають чи керівники зміни зовнішнього середовища, чи приділяють вони їм належну увагу і як бачать менеджери майбутнє своєї фірми в нових умовах, впливає безліч чинників. Серед них можна виділити сферу спеціалізації та освіта керівника.
Ранні дослідження нобелівського лауреата Гербарта Саймона говорять про те, що область спеціалізації менеджера сильно впливає на його ставлення до змін зовнішнього середовища. Менеджери з маркетингу, з продажу, по продукту чи регіонами в першу чергу сприймають зміни обсягу продажів і, відповідно, не зважаючи на витрати, намагаються підняти рівень товарообігу.
Виробничі менеджери схильні до раціоналізму, їх скоріше турбує окупність і прибутковість, ніж частка на ринку. Фінансові менеджери суворо фокусують свою увагу на фінансових потоках і наявності чистих активів.
Таким чином, від того, хто з менеджерів входить до вища ланка управління і приймає стратегічні рішення, залежить можливість фірми адекватно сприймати зміни в зовнішньому середовищі і адаптуватися до них за рахунок інновації.
І нарешті, ринкова стратегія фірми багато в чому зумовлює її інноваційний потенціал. Керівництво компанії, що використовують агресивну наступальну стратегію або мають широко диверсифіковане виробництво, як правило, демонструє високу новаторську орієнтацію і приділяє велику увагу потокам інформації про зовнішнє середовище. На фірмах, де дотримуються оборонних стратегій, займають невеликі ринкові ніші, керівники найчастіше сприймають такого роду інформацію як другорядну і незначну.
Отримавши інформацію, кожен керівник, як говорилося вище, сприймає її по - своєму.
Для одних фірм глобалізація означає можливість росту, для інших - явну загрозу бізнесу.
Деякі компанії сприймають зросла увага до екології як проблему, а для декого це можливість продемонструвати свою турботу про споживача і забезпечити собі конкурентну нішу на ринку.
У разі посилення конкуренції багато фірми йдуть на зниження витрат і, відповідно цін, а інші приділяють особливу увагу якості або вишукують можливості для диверсифікації. Все це пояснюється суб'єктивізмом людей, які приймають рішення.
2.4 Зовнішнє опір
Будь-яка організація діє в оточенні інших суб'єктів ринку і, природно, відчуває певний вплив з їх боку. Постачальники, споживачі, громадські організації і конкуренти так чи інакше впливають на діяльність компанії.
У період здійснення інновації це вплив часто переходить у тиск і спротив у силу того, що стратегічні нововведення неодмінно зачіпають всіх вищеназваних суб'єктів мікросередовища.
Можна виділити п'ять груп ринкових суб'єктів, активно впливають на ефективність здійснення інновацій на фірмі: фінансові інститути, засоби масової інформації, освітні установи, ринок трудових ресурсів і державні законодавчі інститути.
Фінансові ринки
Більшість компаній, так чи інакше, пов'язані з фінансовим ринком. По - перше, компанії реєструють свої акції на основних біржах. По - друге, інвестори і кредитори отримують уявлення про ефективність та перспективи компанії через опубліковані фінансові звіти, для складання яких фірми часто наймають аудиторів і фінансових консультантів.
По - третє, оцінку ринкової вартості компанії проводять фінансові консалтингові агентства.
І нарешті, компанії розміщують свої кошти і ведуть всі розрахунки через банки або фінансові компанії.
Всі вищеназвані фінансові інститути дуже насторожено ставляться до будь-якої інформації щодо політики інновацій, оскільки безпосередньо зацікавлені в рентабельності, стабільності, прибутковості компанії - основні показники, в першу чергу знижуються на стадії впровадження інновації.
Тим самим фінансові інститути змушують менеджерів приймати рішення, що стосуються створення сприятливих поточних умов функціонування.
Це робить неактуальним прийняття рішень щодо інвестицій в інновації, що приносять прибуток лише в довгостроковому плані, будь то нові масштабні дослідження чи заміна все ще продуктивного, але давно застарілого і неефективного обладнання.
Нейтралізувати такий опір можна, по - видимому, шляхом чіткого планування інноваційного процесу та створення доступної системи інформації щодо майбутніх вигод від впровадження інновацій не тільки для фірми, але і для її кредиторів та фінансових контрагентів.

Засоби масової інформації
Імідж і репутація компанії - основні складові гуд-вілл (різниці між ринковою вартістю компанії і вартістю її активів) - багато в чому залежать від контактних аудиторій, створюють образ компанії в очах громадськості. Серед таких суб'єктів ринку особливе місце займають засоби масової інформації.
Журналісти та кореспонденти не просто висвітлюють ті чи інші факти, але й активно інтерпретують події, що відбуваються на фірмах, і при цьому оцінюють перспективи їх розвитку. Часто така інтерпретація носить виражений негативний характер, оскільки громадська думка більш схильне до дії негативної інформації.
Виходом з даної ситуації є стимулювання ЗМІ для позитивної оцінки нового товару, злиття, реорганізації і т.д. основними методами тут стають презентації, прес - конференції, дегустації або розсилання зразків продукції.
Державні інститути
Держава в особі уряду, міністерства і відомств є одночасно і стимулюючим чинником інновацій, але і сильно бар'єром на їхньому шляху.
Політика обмеження конкуренції та субсидування окремих галузей економіки часто призводить до пасивного відношенню до новаторства з боку ринкових суб'єктів. У багатьох країнах, включаючи Росію, державна підтримка таких галузей, як зв'язок, транспорт, медицина, харчова промисловість, призводить до інертності та відсутності інноваційної активності фірм. Для цих компаній перестає бути актуальною проблема виживання - один з головних стимулів інновацій. Така ситуація призводить до серйозного зниження конкурентоспроможності в періоди лібералізації економіки і її дерегулювання.
Освіта
Не так очевидно, як законодавство, фінансові ринки та ЗМІ, на негативне ставлення до процесу інновацій впливає діяльність шкіл бізнесу та університетів. Соціологи стверджують, що система освіти багато в чому сприяє відтворенню затвердилася економічної структури протягом багатьох років. Обмежена інформація, що надходить до студентів і слухачам, формує їхній світогляд. Школи бізнесу, економічні інститути, корпоративні навчальні програми, семінари і курси підвищення кваліфікації пропагують єдине уявлення про функціонування компаній, технології управління ресурсами та фінансових операціях. Після отримання диплома випускники стають службовцями і керівниками фірм, де в процесі вирішення будь-яких проблем вдаються до базових стереотипам, отриманим під час навчання.
З середини 1990-х рр.. відомі бізнес - школи і університети почали переглядати всю систему свого навчання. Зазначалося, що брак годин, єдина програма і відсутність спеціалізованих курсів з управління інноваціями, дуже вузька спеціалізація і обмеженість ситуаційних практичних занять стали однією з причин неспроможності випускників як керівників фірм та їх підрозділів, особливо в часи постійних змін у зовнішньому середовищі.
Громадські організації
У міру зростання технологічного потенціалу фірм і їх орієнтації на автоматизацію та комп'ютеризацію компанії все більше залежать від професійних знань і досвіду своїх службовців і робітників. Рівень професіоналізму неуправленческого ланки все активніше впливає на здатність фірм реагувати на зміни в технологічному середовищі і посилення конкуренції.
Профспілки та інші професійні організації стежать за дотриманням усіх прав робітників і службовців, забезпеченням просування кар'єри і водночас «захищають» їх від інновацій.
Профспілки обмежують можливості фірми реагувати на зміни в зовнішньому середовищі наступним чином: по - перше, вони обумовлюють багато правил роботи, що знижує гнучкість керівництва в галузі освоєння одних і об'єднання функцій інших робітників і службовців з метою більш ефективного вирішення завдань. По - друге, профспілки обов'язково включають в трудові контракти положення про зростання вартості життя, що збільшує постійні витрати фірми незалежно від рентабельності. Ця ситуація створює інертність і обмежує керівників у прийнятті стратегічних інноваційних рішень, відповідних змін у зовнішньому середовищі.
Ділові співтовариства
Сучасний етап розвитку економіки характеризується наявністю так званих ділових співтовариств, які об'єднують фірми однієї або різних галузей для досягнення їхніх цілей. Компаніям, що входять в ці спільноти, подвійно складніше подолати опір інноваціям, оскільки нововведення одного члена спільноти негайно позначаються на всіх інших, і тоді виникають дві альтернативи: або прийняти інновацію і зробити її загальною, або співтовариство встановлює свого роду вето на інноваційну ідею ініціатора.
Об'єднані в ділові співтовариства компанії, таким чином, мають один менталітет і є свого роду «островом єдиної стратегії і політики». Ділові співтовариства формуються навколо «технологічної парадигми» з одними стереотипами мислення, що забезпечує базу для колективного прийняття узгоджених рішень. Ці парадигми виступають в ролі путівника фірм у процесі інновацій, спрямованих на удосконалення технологій. Але в той же час вони є перешкодою на шляху інновацій в управлінні, зміні орієнтації фірми або прийняття нової ринкової стратегії.
У сучасному світі взаємодію компанії з зовнішнім середовищем часто приносить не тільки хороші результати. Зовнішнє середовище, змінюючись, вимагає зміни від компанії, але з іншого боку в ній присутні фактори стримують процес впровадження інновацій на фірмі. Знайти «золоту середину» у цьому випадку неможливо. Боротьба компанії зі стримуючими факторами зовнішнього середовища не закінчується стовідсотковою перемогою першої. У цьому випадку компанія може лише гнучко змінювати план взаємодії із зовнішнім середовищем, часто просто підлаштовуючись під неї.

3 Корпорація «Microsoft» та роль її інноватівной діяльності в ефективному функціонуванні корпорації

Коротка інформація
Рік заснування 1975
Галузь телекомунікації
Продукти і послуги виробництво програмного забезпечення, інтегрованих систем зв'язку, надання телекомунікаційних послуг.
Асортимент продуктів налічує понад 300 видів.
Сфера діяльності міжнародна компанія;
Має більше 80 дочірніх підприємств, де зайнята третина службовців компанії, в 59 країнах світу. Більше 50% доходів компанії доводиться на закордонні продажу
Місія і корпоративні принципи компанії Microsoft
«За останні 30 років технологія змінила все наше життя. Сьогодні ми маємо можливість моментального доступу до будь-якої інформації і людей у всьому світі. Подібний технологічний прорив відкриває величезні можливості для впровадження інновацій у всіх областях діяльності людини, створюючи нову якість життя. З дня свого утворення компанія Microsoft була лідером цієї трансформації. Бажання відобразити нову роль компанії і звернути увагу на майбутні можливості зумовило необхідність формулювання нової корпоративної місії: Дати можливість людям і компаніям в усьому світі побачити і реалізувати свій потенціал ».
Основними корпоративними принципами компанії Microsoft є:
ü Встановлення прямих і довгострокових взаємовідносин з клієнтами;
ü Глобальний підхід до управління компанією;
ü Постійні інновації у всіх сферах бізнесу;
ü Лідерство в технології і якість послуг;
ü Прозорість бізнесу та перспектив розвитку;
ü Створення внутрішньокорпоративного клімату інновативності і творчості.
Сфера діяльності та продукти
Microsoft активно диверсифікує свою діяльність в рамках телекомунікаційної галузі за рахунок придбання інновативних венчурних фірм. За період з 1994 по 2003 р. компанія придбала шляхом поглинання близько 60 компаній.
До 2004 р. діяльність компанії сконцентрована в рамках семи асортиментних груп, виділених за технологічним принципом. Це:
ü Операційні системи Windows Client;
ü Робочі пакети програм;
ü Пакети програм для бізнесменів;
ü Сервери;
ü Мобільні та вбудовані пристрої;
ü Базові інтернет-послуги;
ü Мережеві продукти для дому і розваг.
Організація R & D
R & D є найважливішою сферою діяльності компанії. Тільки в 2003 році на дослідження і розробки було витрачено 4,6 млрд. дол США. Доходи компанії за цей же рік склали 32,1 млрд. дол США.
Ще в 1991 р., коли Microsoft була відносно невеликою компанією, керівництво поставило мету перетворити Microsoft в науково-технічного лідера в галузі розробки програмного забезпечення. Першим кроком до досягнення поставленої мети було створення дослідницького підрозділу Microsoft Research (MSR). За останні 10 років Microsoft Research істотно розширилося, а результати досліджень втілюються в постійно випускаються на ринок нові продукти.

Дослідницький підрозділ налічує близько 700 спеціалістів.
Microsoft Research побудована по продуктовому принципом і складається з п'яти лабораторій.
Лабораторії складаються з проектних груп, що ведуть дослідження в загальній складності з різних 50 напрямках.
У міру генерування нових ідей результати прикладних досліджень передаються в групи по розробці продуктів. На цьому етапі визначається, наскільки інтегровна концепція нового продукту з асортиментною лінією Microsoft. У разі позитивного результату паралельно починають працювати маркетинговий і ліцензійний департаменти.
У 2002 р. був створений Дослідницький центр з проблем ефективності розробок програмного забезпечення. Рекомендації даного центру активно використовуються всіма підрозділами компанії.
Особливості інноватівной діяльності. Діяльність компанії Microsoft наочно демонструє пряму залежність її конкурентоспроможності від характеру і масштабів інноватівной активності.
З початку 1990-х рр.. компанія забезпечувала собі стабільне зростання. Це стало можливим завдяки вибору стратегії технологічного лідера, заснованої на значних витратах на НДДКР, лідерство в здійсненні первинних продуктових інновацій та агресивній політиці проникнення на ринки збуту.
Перспективи розвитку. Microsoft починає реалізацію нової стратегії підвищення конкурентоспроможності компанії, яка буде спиратися на наступні завдання:
ü Забезпечити ефективну реалізацію найважливіших технологічних інтегрованих інновацій;
ü Досягти найвищого рівня задоволення потреб клієнтів;
ü Домогтися лідируючих позицій в наданні платформ для розробників;
ü Надавати високоякісні послуги та експертизу;
ü Всіляко стимулювати підвищення лояльності клієнтів по відношенню до компанії;
ü Підтримувати високий рівень професіоналізму і інновативності службовців;
З усього переліченого можна зробити висновок, що правильно розроблена стратегія впровадження інновацій може зробити з не дуже великій компанії магната в будь - якій промисловості за порівняно невеликі терміни. Компанія Microsoft, вибравши стратегію постійних інновацій продукту та виробництва, зробила правильний вибір. Витрати на інноваційні розробки окупаються з лихвою. Постійне поліпшення якості товару, його модифікації та поліпшення, не тільки утримують стару клієнтуру, але й залучають нову. Єдина небезпека полягає у швидкості розробок і швидкості їх впровадження. Якщо інша компанія зробить сенсаційне відкриття у сфері телекомунікацій і отримає ліцензію на цей винахід, це може сильно похитнути займані компанією Microsoft позиції. Тепер ця фірма повинна постійно бути першим на ринку. Отже витрати на дослідницькі роботи з року в рік повинні зростати.

\ S Висновок

Отже, будь-якої інновації завжди супроводжує опір. Внутрішній опір випливає з суб'єктивізму керівництва, консерватизму службовців, недостатності інформації і низькою комунікативності між окремими рівнями і підрозділами компаній. Зовнішнє опір чинять такі суб'єкти мікросередовища, як фінансові інститути, ділові співтовариства, засоби масової інформації, профспілки, система освіти і державні установи.
Завданнями керівника є нейтралізація цього опору і напрям енергії в позитивне русло ще на стадії планування та розробки інноваційної політики. Для цього необхідно:
· Реально підходити до можливостей фірми;
· Створити стійку систему збору та обробки інформації;
· Стимулювати надходження інформації від усіх функціональних підрозділів;
· Впровадити систему консенсусу, колективного прийняття рішень і колективної відповідальності, за участю керівників всіх рівнів і службовців;
· Побудувати мотиваційну систему для стимулювання творчого підходу і генерації ідей на низових рівнях;
· В інноваційній діяльності орієнтуватися на соціально-етичну корисність нововведень для суспільства в цілому;
· Створити довгострокові зв'язки з кредиторами, постачальниками і споживачами, а також всіляко взаємодіяти з громадськими групами та установами на взаємовигідній основі, залучаючи їх до участі в інноваційному процесі.

Список літератури

1. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства. - М.: Инфра-М, 1999. - 295
2. Основи наукової організації праці на підприємстві: Навчальний посібник для вищої школи. Під ред. Н.А. Полякова. - М.: Профиздат, 1997. - 275
3. Керівництво персоналом організації. В.П. Перачев. - Москва, 1998. - 447
4. Управління організацією: Підручник / за ред. А.Г. Поршнева. З.П.
5. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. - СПб.: Питер, 2005. - 318 с.
6. Управління персоналом підприємства: навч. Посібник для студентів вузів, які навчаються за спеціальностями економіки і управління / В.М. Маслова. - М.: ЮНІТІДАНА, 2007. - 159 с.
Додаток SEQ Додаток \ * ALPHABETIC A