Розробка стратегії розвитку на прикладі організації торгівлі ТОВ Урал Інгредієнт

Міністерство освіти і науки Російської Федерації
Південно-Уральський державний університет
Кафедра "Маркетинг і менеджмент"
ДИПЛОМНИЙ ПРОЕКТ
тема: Розробка стратегії розвитку на прикладі організації торгівлі ТОВ "Урал Інгредієнт"
Челябінськ 2009

РЕФЕРАТ
Поверіна А.В. Розробка стратегії розвитку компанії ТОВ "Урал Інгредієнт". - Челябінськ: ЮУрГУ, 2009. - 98 с., Іл. 14, табл. 14, список літ. - 20 найменувань, додатки - 9 листів.
Основною метою роботи стала розробка стратегії розвитку компанії.
Управління розвитком стає все більш актуальним у міру того, як зростає темп соціально-економічного розвитку. У постійно мінливих умовах сучасного світу розвиток організації є не тільки наслідком природної еволюції, а й результатом цілеспрямованих зусиль керівників.
Об'єктом дослідження є ТОВ "Урал Інгредієнт", компанія займається постачанням додаткової сировини для молочної, хлібобулочної та кондитерської промисловості. Предметом дослідження є процес управління розвитком стратегії ТОВ "Урал Інгредієнт".
Даний проект носить аналітико-проекційний характер. У ньому викладено результати комплексної діагностики ТОВ "Урал Інгредієнт", в тому числі описані загальна характеристика компанії і галузі, діючі системи стратегічного управління, управління персоналом, маркетингом, аналіз фінансово-господарської діяльності. У результаті визначаються слабкі і сильні сторони досліджуваної компанії та напрямки щодо підвищення ефективності діяльності, розробляється стратегія подальшого розвитку.
Методологічною основою даного дослідження є такі методи, як системний, ситуаційний, SWOT-аналіз, емпіричний і економіко-математичний.

ЗМІСТ
Введення
1. Теоретико-методологічні засади сучасної концепції стратегічного розвитку організації
1.1 Поняття управління розвитком компанії
1.2 Елементи процесу розвитку компанії
1.3 Роль в сучасному менеджменті
1.4 Основні концепції стратегічного розвитку організації
2. Розробка стратегії розвитку ТОВ "Урал Інгредієнт"
2.1 Загальна характеристика компанії і галузі
2.2 Аналіз тенденцій в галузі на федеральному і регіональному рівні
2.3 Аналіз ринку: споживачі і конкуренти
2.4 Організація маркетингу і просування
2.5 Аналіз персоналу та системи управління
2.6 Стратегічне управління та оперативне планування
2.7 SWOT-аналіз ТОВ "Урал Інгредієнт"
2.8 Рекомендації щодо вибору стратегії розвитку ТОВ "Урал Інгредієнт"
2.8.1 Методичні рекомендації по обгрунтуванню типу стратегії
2.8.2 Рекомендації щодо розробки стратегії компанії
3. Економічне обгрунтування заходів щодо реалізації стратегії розвитку
Висновок
Література

Введення
Управління розвитком стає все більш актуальним у міру того, як зростає темп соціально-економічного розвитку. У постійно мінливих умовах сучасного світу розвиток організації є не тільки наслідком природної еволюції, а й результатом цілеспрямованих зусиль керівників. У співвідношенні "управління функціонуванням - управління розвитком" все більшу питому вагу набуває управління розвитком.
Управління розвитком - процес цілеспрямованого, систематичного і безперервного впливу на зміну напряму діяльності виконуваних функцій, структури організації, рівня ефективності та якості організації. Управління розвитком проявляється в різних формах. Основною формою, в якій реалізується менеджмент розвитку, є стратегічне управління.
Стратегічне управління - процес формування стратегії, її реалізації і контролю відповідності досягнутих результатів запланованим цілям. Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, в якій вона перебуває (позиція організації на ринку, динаміка її розвитку, її потенціалу, поведінка конкурентів, характеристика виробленого товару або послуг, що надаються, стан економіки та інших факторів). Фактично можна сказати що, скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій.
З кожним роком збільшується інтерес до питань управління розвитку бізнесом. В останні десять - п'ятнадцять років стратегічного управління стало приділятися підвищена увага. Це пов'язано, не тільки з тим, що управління розвитком грає дуже важливу роль у бізнесі, але і з тим, що стратегічне управління як практична діяльність постійно розвивається, набуваючи іноді такі форми, які за своєю сутністю докорінно протилежні тому, що колись у практиці і в теоретичному осмисленні вважалося взірцем правильного управління.
Постійно збільшується кількість матеріалів з даної тематики: розробляються і випускаються сучасні підручники, публікуються статті. Крім цього, актуальні питання управління обговорюються на конференціях, форумах. Незважаючи на це, вивчення методів стратегічного управління буде продовжуватися. Нові методи управління, розроблені в зарубіжних країнах з активно розвивається, будуть адаптуватися і застосовуватися в російській практиці, з урахуванням специфіки ведення бізнесу в Росії, саме це обумовлює актуальність обраної теми.
Інформаційну базу дипломного проекту становлять: статут ТОВ "Урал Інгредієнт", посадові інструкції, дані бухгалтерського обліку.
Метою дипломної роботи є розробка стратегії розвитку компанії.
Для досягнення мети в роботі були поставлені наступні завдання:
1. Аналіз методів і підходів до вивчення процесу стратегічного управління організацією:
2. Аналіз зовнішнього середовища:
· Аналіз макрооточення;
· Аналіз загальної ситуації в галузі і конкуренції в ній;
· Аналіз конкурентного середовища.
3. Аналіз внутрішнього середовища:
· Проведення SWOT - аналізу;
· Визначення конкурентної позиції компанії.
4. Розробка стратегії розвитку, на основі отриманих даних, рекомендацій та заходів щодо її вдосконалення.
Об'єктом дослідження є ТОВ "Урал Інгредієнт", компанія, яка займається постачанням додаткової сировини для молочної, хлібобулочної та кондитерської промисловості.
Предметом дослідження є процес стратегічного управління організацією ТОВ "Урал Інгредієнт".
Практична значимість дослідження полягає в можливості використовувати отримані дані для підвищення ефективності діяльності підприємства і його подальшого розвитку.
Дипломна проект складається з вступу, 3 розділів, висновків, висновків, списку літератури (20 найменувань) та 4 додатків. У тексті роботи є 14 таблиць і 14 малюнків. Загальний обсяг роботи 98 сторінок.

1. Теоретико-методологічні засади сучасної концепції стратегічного розвитку організації
1.1 Поняття управління розвитком компанії
Розвиток підприємства може здійснюватися за різними напрямками. Одні планують розробити та організувати виробництво нової продукції, інші придбати нове технологічне обладнання і тим самим скоротити виробничі витрати, треті створюють нову структуру збуту продукції та мережу власних магазинів. Незважаючи на відмінність шляхів розвитку, загальним для всіх є те, що сьогодні практично будь-яке підприємство представляє собою інвестиційний проект або їх сукупність. Для того щоб проект був вигідним і ефективно розвивався, необхідно розробити стратегію розвитку і управління компанією.
Стратегічне управління значною мірою представляє собою управління розвитком. Управління будь-яким об'єктом можна представити як управління функціонуванням і керування розвитком. Щоб виділити особливості управління розвитком, необхідно уточнити, що такий розвиток і що таке функціонування об'єкта управління.
Розвиток - це рух вперед, формування нових рис, становлення нових структурних характеристик об'єкта. Розвиток означає його еволюцію, поліпшення, вдосконалення, прогрес, а також зростання і розширення. Стосовно до організації розвиток означає стійкі зміни напрямку діяльності виконуваних функцій, структури організації, рівня ефективності та якості організації.
Функціонування - це звичайна робота, діяльність, виконання функцій, обов'язкових для продовження існування. Функціонувати - означає діяти, бути в дії, виконувати обов'язки. Функціонування - це виконання стандартних операцій у відносно незмінних умовах.
Функціонування і розвиток - дві сторони одного процесу. Іноді важко провести межу між ними, в той же час вони є відносно самостійними сторонами буття об'єкта.
Управління - процес цілеспрямованого, систематичного і безперервного впливу керуючої підсистеми на керовану за допомогою так званих загальних функцій управління для досягнення поставлених цілей. [14, С. 27]
1.2 Елементи процесу розвитку компанії
При управлінні розвитком в обов'язковому порядку враховуються змінні зовнішні умови, постійно орієнтуються на цілі розвитку і мають стратегічний характер.
Зручно управляти розвитком фірми, виділивши такі фази розвитку структури:
1. Фаза набору маси.
Мета розвитку - використовуючи вже існуючу структуру, збільшити охоплення ринків збуту продукції та послуг. Досягнення цієї мети дозволяє вивчити специфіку, напрацювати досвід у нових сегментах ринку і перейти до більш глибокого освоєння вже існуючих ринків (завдання інтенсивного розгортання вглиб, елементи вертикальної інтеграції і горизонтальної диверсифікації без принципових змін у структурі фірми).
2. Фаза дублювання структури фірми.
Реалізація першої фази призводить до ускладнення структури фірми. Це викликає втрату стійкості та надійності. Тут головною метою розвитку є стабілізація структури за рахунок її поділу, дублювання принципів і способів управління. Створюється кілька подібних структур.
3. Фаза консолідації.
У процесі набору маси новими елементами структури і збільшення їх кількості різко падає керованість і стійкість комплексу в цілому. Тут одні елементи починають проявляти зайву самостійність, інші пасивність. Мета управління розвитком - перейти від управління окремими елементами до управління комплексом в цілому. Мета досягається за рахунок появи спеціалізованої системи управління комплексом. Вирішивши це завдання, отримуємо нову систему і повертаємося до фази 1 (набір маси), але вже на новому рівні. Якщо управління розвитком відбувається інтуїтивно, в режимі реагування на виникаючі проблеми, то це не дозволяє керівнику з випередженням формулювати і вирішувати завдання управління, неефективно витрачаються його час, кошти і сили. Для ефективного розвитку необхідно спиратися на принципи професійного управління розвитком. Можна виділити три базові принципи, без яких управління розвитком неможливо.
1. Найважливіше в управлінні розвитком те, що керівник починає займатися питаннями розвитку професійно. Управління розвитком відрізняється від управління існуванням тим, що при управлінні існуванням керівник виконує функції менеджера, оскільки він часто керує тільки вже існуючими функціями і процесами. А питання розвитку вирішуються від випадку до випадку або під тиском умов, що змінюються. При професійному управлінні розвитком, функція розвитку стає одним із самостійних напрямків діяльності фірми. Першим і основним умовою професійного управління розвитком є: керівник спеціально виділяє свій час, для освоєння та управління функцією розвитку. В іншому випадку відбувається лише імітація діяльності без реальних і відчутних результатів.
2. Суть розвитку фірми. Основний принцип розвитку фірми (структури) - перехід з вихідного стану, в якому фірма знаходиться в даний момент, в новий стан відображений в таблиці 1.

Таблиця 1 - Принцип розвитку фірми

ВІД	ЧЕРЕЗ	До
Вихідний стан структури (фірми)	Управління розвитком	Новий стан структури (фірми)

3. Основні елементи і функції, що вимагають управління в процесі розвитку. При управлінні розвитком наступні елементи і функції піддаються трансформації та переводяться з вихідного стану в необхідне, представлені в табл.2. [15, С. 163]
Таблиця 2 - Перелік елементів і функцій, що вимагають управління в процесі розвитку

Початковий стан	Управління розвитком	Необхідну стан
наявна структура фірми	реструктуризація або створення нової структури	стійка робота в нових умовах
вихідні функції, що їх фірмою	корекція і зміна функцій	нові функції не суперечать старим
вихідна структура підрозділів фірми	реструктуризація підрозділів	узгодженість у роботі підрозділів
вихідні функції підрозділів фірми	корекція і зміна функцій підрозділів	надійність реалізації нових функцій
вихідні функції, кваліфікація, навички, якості та здібності співробітників фірми	корекція і зміна функцій, кваліфікації, навичок, якостей та здібностей співробітників фірми	наступність нових функцій, кваліфікації, навичок, якостей та здібностей співробітників фірми

Розвиток фірми є постійним і безперервним процесом. У загальному вигляді процес управління розвитком фірми представлено на рис. 1. у вигляді послідовності певних кроків.
1. Формулювання вимог розвитку. Виходячи з наявних ресурсів і стану ринку, визначається пріоритетний напрямок розвитку і формулюються вимоги до нової структури (рентабельність, надійність, передбачуваний час її існування) чи вимоги щодо реструктуризації старої.

SHAPE \ * MERGEFORMAT

Формулювання вимог розвитку

Проектування необхідної структури

Створення нової структури

Адаптація нової структури до реальних умов

Контроль за роботою нової структури

Керуючі рішення за результатами контролю

Рисунок 1 - Процес розвитку фірми
2. Проектування необхідної структури (підрозділи). На підставі сформульованих вимог проектується нова структура. Для цього складається перелік функцій, виконуваних новою структурою і визначається, які елементи нової структури реалізують ці функції. При цьому необхідно не тільки спроектувати нову структуру, але й визначити, в якій послідовності вона буде створюватися, виходити на робочі режими, як буде здійснюватися контроль і управління.
3. Створення нової структури. Особливістю фази створення нової структури є те, що в цьому процесі розкриваються і виправляються помилки, допущені при проектуванні. Результатом цього кроку є мінімальна працездатність нової структури.
4. Адаптація нової структури до реальних умов. Це окрема робота з управління розвитком, суть якої полягає у виведенні нової структури на "проектні потужності".

3. Розробка сценарію (програми). Відкриває і веде програму посадова особа фірми, що представляє її власною персоною. Це може бути керівник служби маркетингу. Ведучий повинен вміти добре говорити, мати хорошу дикцію і вміти вести себе публічно.
Можливий сценарій може будуватися за такою схемою:
· Ведучий представляє керівників фірми присутнім, і навпаки, присутніх окремих найбільш цікавих осіб всім іншим,
· Показує відеофільм тривалістю 7-12 хвилин з сюжетами, що відображають інноваційність, суспільну значимість, актуальність, оригінальність, творчу, технологічну, наукову новизну об'єкта презентації,
· Ведучий просить представників фірми зробити короткі повідомлення (по 2-5 хвилин) з питань, потенційно цікавим для присутніх, показати продукцію фірми, - якщо не в реальному втіленні, то в макеті, на плівках з допомогою проектора, інший демонстраційний матеріал,
· Представники компанії відповідають на запитання присутніх,
· Слово надається гостям для виступу із зауваженнями, коментарями, побажаннями та привітаннями,
· Запрошеним вручаються подарунки, сувеніри, рекламні листки і т.п.
· Фуршет та розважальна програма - менш формальна частина, що надає можливість запрошеним встановити контакт з представниками компанії і один з одним, тобто неформальний обмін інформацією. Встановлення таких контактів для багатьох учасників може бути однією з основних цілей відвідування презентації. Це слід використовувати і організаторам: запросивши цікавих персон, можна розраховувати на прихід ряду інших потрібних компанії людей. Найбільш широкі можливості для контактів забезпечує проведення прийомів "стоячи", коли учасники можуть вільно переміщатися і спілкуватися один з одним. Прийом з розсадженням обмежує контакти учасника з сусідом праворуч і ліворуч на тривалий період, що перешкоджає широкому та вільному спілкуванню учасників.
Для визначення економічного ефекту від проведення комплексу запропонованих заходів, необхідно проаналізувати витрати, пов'язані з її здійсненням.

3. Економічне обгрунтування заходів щодо реалізації стратегії розвитку
Метою даного розділу дипломного проекту є економічне обгрунтування заходів, запропонованих у рамках розробленої стратегії розвитку.
Для того щоб розрахувати економічну ефективність обраної стратегії, необхідно провести розрахунки деяких показників, які дали б нам уявлення про діяльність компанії на сьогоднішній день, і спробувати спрогнозувати зміну даних показників внаслідок реалізації, запропонованої стратегії.
Аналіз діяльності компанії передбачає розрахунок наступних показників:
ü Рентабельність
ü Платоспроможність і ліквідність
ü Оборотність
При розрахунку показників ефективності роботи підприємства (показників оборотності і рентабельності) використовуються форма № 1 "Баланс підприємства" (Додаток В) і форма № 2 "Звіт про прибутки та збитки" (Додаток Г).
Рентабельність є найважливішим показником, що відображає фінансовий результат діяльності підприємства.
1. Показники рентабельності:
ü Рентабельність підприємства. Розраховується як відношення величини чистого прибутку до середньої вартості активів (1):
ROA = ЧП / ΣА * 100%, (1)
де ЧП - чистий прибуток,
ΣА - середньої вартості активів.
Загальна рентабельність підприємства = 8815000 / 12263000 * 100% = 71,8%
Показує, що на 100 рублів, вкладених в активи, припадає 71,8 рублів чистого прибутку.
ü Рентабельність продажів (ROS). Розраховується як відношення чистого прибутку компанії в процентному вираженні до виручки від реалізованої продукції (2):
ROS = ПП / В * 100%, (2)
де В - виручка від реалізованої продукції.
ROS = (8815000 / 73525000) * 100% = 12%
Характеризує частку прибутку в обсязі продажів, тобто частка прибутку в обсязі продажів складає 12%.
ü Рентабельність валового прибутку по відношенню до виручки від реалізованої продукції (GPM) (3):
GPM = ВП / В * 100%, (3)
де ВП - валовий прибуток.
GPM = (18156000 / 73525000) * 100% = 27,7%
Дозволяє визначити частку фіксованих витрат в прибутку. Показує, що на 100 рублів виручки припадає 27,70 рубля валового прибутку.
ü Рентабельність операційної прибутку (OPM). Розраховується як відношення прибутку до виплати податку на прибуток до виручки від реалізованої продукції (4):
OPM = ПДН / В * 100%, (4)
де ПДН - прибуток до оподаткування.
ОРЗ = (11611000/73525000) * 100% = 15,79%
2. Показники ліквідності та платоспроможності
Фінансове становище організації, її платоспроможність залежать від того, наскільки швидко кошти, вкладені в активи, перетворюються в реальні гроші.
Оцінка ліквідності активів підприємства
ü Індекс поточної ліквідності (CR). Відношення поточних (оборотних) активів до поточних зобов'язань компанії (5). Показник достатності оборотного капіталу і стабільності фінансового становища компанії в поточний момент. Оцінює здатність підприємства сплачувати за короткостроковими зобов'язаннями.
CR = Ат / Від (5)
де Ат - поточні (оборотні) активи,
Від - поточні зобов'язання.
CR = (14672000 / 6007000) * 100% = 2,44
Коефіцієнт поточної ліквідності характеризує очікувану платоспроможність підприємства на період, рівний тривалості обороту всіх оборотних коштів. Нормальне значення CR> 2
3. Оцінка ділової активності (коефіцієнти оборотності)
ü Коефіцієнт оборотності активів (Коа). Розраховується як відношення виручки до суми чистих активів.
Коа = В / ΣАч, (6)
де ΣАч - сума чистих активів.
ΣАч = Аво + Аоб - Ок / с, (7)
де Аво - необоротні активи,
Аоб - оборотні активи,
Ок / с - короткострокові зобов'язання.
ΣАч = 448000 +14672000 - 6007000 = 9113000 рублів.
Коа = 73525000 / 9113000 = 8 обертів.
Показує ефективність, з якою фірма використовує всі активи для досягнення головної мети - просування продукції.
ü Індекс оборотності товарно-матеріальних запасів (IT). Показує, скільки разів у середньому продаються запаси компанії в деякий період часу. Розраховується шляхом ділення собівартості продукції, реалізованої за даний період, на середню величину запасів у цей же період:
IT = Сс / З, (8)
де Сс - собівартість продукції.
З - запаси.
IT = 55369000 / 5890000 = 9 обертів.
Протягом одного року оборотність запасів склала 9 разів.
ü Оборотність коштів по рахунках дебіторів (RT). Розраховується як відношення чистого обсягу продажів до суми дебіторської заборгованості. Використовується для оцінки якості дебіторської заборгованості та її обсягу:
RT = Вч / ДЗ, (9)
де Вч - виручка,
ДЗ - дебіторська заборгованість.
RT = 73525000 / 4408000 = 17 оборотів.
Оборотність дебіторської заборгованості становить 17 разів, що говорить про ефективність надання відстрочок платежів і кредитів.
Аналіз коефіцієнтів використовується для оцінки порівняльної ефективності діяльності компанії щодо конкурентів, сильних і слабких сторін управління ресурсами компанії. Потрібно врахувати, що детальний аналіз фінансових коефіцієнтів грає важливу роль у моніторингу та управлінні ключовими ресурсами компанії і застосуємо тільки для внутрішніх цілей менеджменту.
Оцінка показників фінансової стійкості показала, що діяльність компанії, в цілому, є ефективною, рентабельною. Для подальшого розвитку компанії розроблені конкретні заходи, які дозволять підвищити фінансові показники діяльності.
Керуючись результатами фінансового аналізу і розробленої стратегії розвитку компанії "Урал Інгредієнт" були запропоновані наступні рекомендації:
ü Проведення активної комунікаційної політики з рекламною підтримкою, що включає:
· Презентації фірми і основної продукції для всієї цільової аудиторії
· Навчання персоналу компанії
Передбачається проведення 4-х презентацій на рік, які дозволяють підвищити лояльність існуючих споживачів.
Для оцінки витрат необхідно розрахувати витрати на проведення презентації (Таблиця 14).
Таблиця 14 - Витрати на проведення презентації

№	Стаття витрати	Вартість
1	Оплата готелю учасників семінару	31000 рублів
2	Оренда конференц-залу	30000 рублів
3	Оренда залу для фуршету	20000 рублів
4	Витрати на меню для фуршету	46000 рублів
5	Трансфер учасників семінару	10000 рублів
6	Рекламні буклети, інформаційні статті	4000 рублів
7	Інші витрати	15000 рублів
	Разом:	156000 рублів

Таким чином витрати на проведення 4-х презентацій становить 624000 рублів.
За оцінками економічного відділу лояльність споживачів сприяє збільшенню обсягу продажів від 40 до 50%. Таким чином, валовий прибуток на 2008р. може скласти 25418000 рублів. Валовий прибуток зросте на 7262000 рублів.
Рентабельність витрат, пов'язаних з проведенням заходів складе:
Р затр. = ΔВП / затр. * 100% (10)
Р затр. - Витрати на проведення заходу;
ΔВП - середня валовий прибуток.
Р затр. = 7262000 / 624000 * 100% = 1163%
Отже, з кожного витраченого рубля передбачається отримати 1163 рубля валового прибутку.
Термін окупності дорівнює відношенню витрат на проведення заходу до приросту валового прибутку:
Затр. / ΔВП = 624000 / 7262000 = 0,08 року або 29 днів.
Таким чином, отриманий приріст валового прибутку дозволить окупити витрати на проведення запропонованих заходів за 29 днів.

Висновок
Для того щоб компанія була конкурентоспроможна і швидко реагувала на мінливі умови на ринку, необхідно управляти її розвитком.
Управління розвитком проявляється в різних формах. Основною формою, в якій реалізується менеджмент розвитку, є стратегічне управління.
Стратегічне управління - процес формування стратегії, її реалізації і контролю відповідності досягнутих результатів запланованим цілям. Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, в якій вона знаходиться. Фактично можна сказати що, скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій. Однак аналіз практики вибору стратегій показує, що існують загальні підходи до формулювання стратегії і загальні рамки, в які вписуються стратегії.
Стратегію компанії можна розробляти на трьох рівнях: еталонна стратегія, або стратегія сукупності напрямів бізнесу; конкурентна стратегія, або стратегія по окремих напрямках бізнесу; функціональна стратегія, або стратегія усередині якого-небудь напрямку бізнесу.
Оцінка стратегії провестися шляхом порівняння результатів роботи з поставленими в стратегічному плані цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна проводитися системно і безперервно.
Звернувши увагу на показники ринку харчової промисловості можна відзначити, що в період з 2001 по 2003 роки темпи зростання становили 28% щорічно, в 2004 році відбулося збільшення цього показника до 35%. Обсяг ринку оцінювався приблизно в 990-1000 млн. рублів. У 2005 році темп зростання склав 39%, в 2006 - 43%. У 2007 році темп зростання ринку будуть складати 46%, при цьому ринок оцінюється в 2331,8 млн. рублів. Очікується, що в 2008 році ринок харчових добавок в Уральському регіоні становитиме 3,0-3,2 млрд. рублів. Даний факт свідчить про те, що ринок додаткової сировини для харчової індустрії в Уральському регіоні знаходиться на стадії активного зростання.
Проаналізувавши загальну ситуацію на ринку компаній, що пропонують сировину для харчової промисловості, і провівши аналіз становища всередині компанії, було виявлено, що ТОВ "Урал Інгредієнт" активно розвивається. Займає лідируюче положення на ринку в своїй ніші - поставки сировини для харчової промисловості.
Досить активно відбувається розвиток клієнтської бази компанії. На справжній момент клієнтська база ТОВ "Урал Інгредієнт" містить понад 450 підприємств, 60% з яких є постійними клієнтами (щомісячно вибирають певний обсяг сировини). Щорічно кількість підприємств звернулися в компанію збільшується, структура і динаміка представлена на рис. 5 .- 8. Темп зростання числа клієнтів становить у 2004 році - 15,3%, у 2005 - 22%, у 2006 -24%.
Поки жорсткої конкуренції серед виробників харчових добавок немає. Кожен займається конкретним напрямом, досить міцно утримуючи свій ринковий сегмент: одна компанія спеціалізується на м'ясопродукції, інша - на молочних і кондитерських товарах, третя - на алкогольних і безалкогольних напоях. Однак з кожним роком, на думку спостерігачів, конкуренція буде наростати, що і відбувається.
Для того щоб керівництво могло керувати розвитком компанії в умовах конкуренції, що посилюється, необхідно було чітко розробити стратегію розвитку.
У процесі розробки стратегії розвитку для компанії ТОВ "Урал Інгредієнт" були дані рекомендації з вибору і застосування стратегії проникнення на ринок. Для її здійснення було розроблено перелік заходів і конкретних дій, визначені витрати.
Для збереження своїх лідируючих позицій, у сфері продажу сировини для харчової промисловості, компанія може скористатися наступними стратегіями: розширення первинного попиту, оборонної та наступальної стратегіями.
На даному етапі розвитку компанії на ринку краще всього використовувати оборонну стратегію, метою якої є захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам, використовуючи розробку нових технологій, інтенсивний збут, цінову або рекламну боротьбу.
За результатами аналізу основним попитом на ринку користується послуги компанії з постачання сировини і навчання персоналу використання різного виду продукції.
Також, проаналізувавши всі можливості щодо застосування різних видів еталонних стратегій, можна виявити, що найбільш перспективною стратегією для розвитку компанії на даний момент з урахуванням всіх тенденцій є стратегія проникнення на ринок.
Розглянувши всі можливості конкурентної поведінки компанії на ринку необхідно дотримуватися стратегії фокусування, за рахунок якої утримувати сегмент на ринку, формувати позитивний імідж компанії, що дозволить залучати великих платоспроможних клієнтів.
При управлінні розвитком компанії необхідно дотримуватися стратегії розвитку підприємства, в рамках якої компанія буде збільшувати ринкову частку, в основному використовуючи маркетингову стратегію, яка дозволить виявити нові конкурентні переваги.
У зв'язку з постійною динамікою ринку харчової сировини компанії необхідно постійно розвиватися. Для того щоб компанія домоглася намічених цілей, необхідно збільшення прибутку і числа клієнтів. Для цього, після першого взаємодії з компанією-клієнтом необхідно докласти всіх зусиль для переведення його в розряд постійних. Цьому допоможе грамотне ведення переговорів, а також конкурентні переваги компанії перед іншими компаніями. Для формування лояльності постійних клієнтів, необхідно розробити політику знижок і бонусів. Провівши набір даних заходів, компанія не тільки зможе утримати частку на ринку, але і збільшити її.
У ході проведення економічного аналізу компанії оцінка показників фінансової стійкості показала, що діяльність компанії, в цілому, є ефективною, рентабельною. Але для розвитку компанії необхідно підвищувати ефективність її роботи. З цією метою розроблені конкретні заходи, які дозволять підвищити фінансові показники діяльності.
На ринку харчових добавок потрібно вміло будувати програму просування товару, зокрема рекламу. Реклама грає найважливішу роль в бізнесі. Так само необхідно проводити правильну комунікаційну політику, саме керівник фірми повинен приділяти належну увагу питанням спілкування менеджерів з клієнтами, так як неправильний підхід до клієнта веде до втрати прибутку.

Література
1. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія / Пер. з англ. - СПб.: Питер, 1999. - 416 с.
2. Баринов В.А. Стратегічний менеджмент: навч. Посібник / В.А. Барінов, В.Л. Харченко. -М.: Инфра-М, 2005. -237с.
3. Веснін В.Р. Стратегічне управління: підручник. - М.: Проспект, 2004. -328 С.
4. Винокурова В.А. Управління розвитком ринкових можливостей підприємства: Навчальний посібник. - М. Проспект, 2007. - 324 с.
5. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Гардаріки, 2000. - 296 с.
6. Гайдаєнко Т.А. Маркетингове управління: Повний курс МВА; Принципи керуванн. Рішень і ріс. Практика / Т.А. Гайденко. -М.: ЕКСМО, 2005. - 480 с.
7. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегічне управління: Підручник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.
8. Завгородня О.О. Маркетингове планування: Аналіз моделей управління; конкуретнов. Політика; Контроль над якістю / А.А. Завгородня, Д.О. Ямпільська. - СПб.: Пітер, 2002. - 352 с.
9. Іванов О.С. Менеджмент: поняття, особливості розвитку в Росії: навчальний посібник. - М.: Омега-Л, 2004. -241 С.
10. Кірєєва Н.В. Комплексний економічний аналіз господарської діяльності: Навчальний посібник. - М.: Видавничий дім "Соціальні відносини", 2007. -512 С.
11. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Пер. з англ. - 11-е вид. - СПб.: Пітер, 2003. -800С.
12. Ламбен Жан-Жак Менеджмент, орієнтований на ринок / Перев. З англ. Під ред. В.Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2005. - 800С.
13. Лапигін Ю.М. Стратегічний розвиток організації: Навчальний посібник Ю. - К.: Кронуса, 2005.-288 с.
14. Панов А.І., Коробейников І.О. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник для вузів. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. -285с.
15. Пригожин А.І. Методи розвитку організації. М.: МЦФЕР, 2003
16. Попов С.А. Стратегічне управління: Модульна програма для менеджерів в 17-ти модулях. Модуль 4. / Наук. Ред. А.І. Наумов; Держ. Ун-т управління; Національний фонд підготовки кадрів. -М.: Инфра-М.2004. - 344с.
17. Прокопчук Л.О. Стратегічний менеджмент: навч. Для вузів. - СПб.: Вид-во Михайлова В.А., 2004. -511с.
18. Синяева І.М. Управління маркетингом: навч. Посібник для вузів. - М.: Вузівський підручник, 2003. -224с.
19. Томпсон А.А. Стратегічний менеджмент: Мистецтво розробки та реалізації стратегії: Учеб. Для студ. Вузів / А.М. Томпсон, А. Дж. Стрікленд; Пер. з англ. Л.Г. Зайцева і М.І. Соколовою. -М.: Банки і біржі - ЮНИТИ, 1998. -576с.
20. Уткін Е.А. Стратегічне планування: Учеб. для вузів. - М.: ЕКМОС. Асоціація авторів і видавництва. ТАНДЕМ, 1998. - 440 с.

5. Контроль за роботою нової структури. Ефективна робота будь-якої структури можлива тільки в тому випадку, якщо організована чітка й оперативна система контролю. При цьому, чим більш незалежна система контролю від суб'єктивної волі керівника, тим надійніше буде робота нової системи.
6. Керуючі рішення за результатами контролю. Цей крок є не тільки стандартним процесом управління існуванням структури, але і дозволяє зібрати об'єктивні дані для визначення наступних кроків розвитку. [2, С. 46]
Управління розвитком в обов'язковому порядку враховує змінні зовнішні умови, постійно орієнтується на цілі розвитку і має стратегічний характер. Менеджмент розвитку - органічна і невід'ємна частина управління будь-яким об'єктом, у той же час відособлена і відносно самостійна.
Управління розвитком проявляється в різних формах, зокрема в стратегічному управлінні, розвитку культури організації, організаційному розвитку, а також у таких конкретних технологіях менеджменту, як бізнес-планування, групи якості та інших. Основною формою, в якій реалізується менеджмент розвитку, є стратегічне управління.
Стратегічне управління - процес формування стратегії, її реалізації і контролю відповідності досягнутих результатів запланованим цілям.
Стратегія організації - це комплекс принципів діяльності організації та її відносин із зовнішнім і внутрішнім середовищем, перспективних цілей організації, а також відповідних рішень щодо вибору інструментів досягнення цих цілей і орієнтації ділової активності організації. Це одночасно перспектива розвитку і зразок, модель реагування на зміни зовнішнього середовища, в якому діє ця організація.
1.3 Роль в сучасному менеджменті
Ключова роль стратегічного управління полягає в безперервному вивченні і зміні. Процес стратегічного управління включає в себе три стадії - стратегічне планування, реалізацію стратегії, стратегічний контроль.
Для комерційних організацій стадія стратегічного планування передбачає визначення стратегії, яка буде впливати на те, в який новий бізнес увійде організація, з якого піде, як розподілити ресурси, в якій частині поширювати диверсифікацію, поширювати чи свою діяльність на ті чи інші міжнародні ринки, де і в якому бізнесі сформувати спільні підприємства, як уникнути ворожі поглинання, а також багато інших практичні питання, що визначають долю організації та її майбутнє. Стратегія, в кінцевому рахунку, визначає конкурентні переваги і шляхи розвитку підприємства.
Етап реалізації стратегії і стратегічного контролю не менш важливий, ніж етап її формування в рамках стратегічного планування. Однак, якщо в процесі формування, керівництво компанії неправильно оцінить можливості розвитку ринку, компанії на ньому, і вибере не ту стратегію, то як би вона не була успішно здійснена, або компанія не досягне поставленої мети. [18, С. 79]
1.4 Основні концепції стратегічного розвитку організації
Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, в якій вона знаходиться. Зокрема, це стосується того, як керівництво фірми сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма має намір задіяти, які традиції в області стратегічних рішень існують на фірмі. Фактично можна сказати що, скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій. Однак аналіз практики вибору стратегій показує, що існують загальні підходи до формулювання стратегії і загальні рамки, в які вписуються стратегії.
При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:
- Який бізнес припинити;
- Який бізнес продовжити;
- В який бізнес перейти.
При цьому увага концентрується на тому:
- Що організація робить і чого не робить;
- Що більш важливо і що менш важливо в здійснюваної організацією діяльності.
Стратегію компанії можна розглядати на трьох рівнях: еталонна стратегія, або стратегія сукупності напрямів бізнесу; конкурентна стратегія, або стратегія по окремих напрямках бізнесу; функціональна стратегія, або стратегія усередині якого-небудь напрямку бізнесу. Основні типи стратегій представлені на рис. 2. [16, С. 38]

Стратегії

Еталонні

Конкурентні

Функціональні

Стратегія зосереджує-ного зростання

Маркетингова

Фінансова

Виробнича

Інноваційна

Лідерство по витратах

Стратегії інтегрованої ванного зростання

Стратегії диверсифікує-ного зростання

Диференціація

Фокусування

Стратегії скорочення

SHAPE \ * MERGEFORMAT

Рисунок 2 - Основні типи стратегій
Еталонні стратегії
Еталонна (базова) стратегія - це стратегія, спрямована на визначення цінностей фірми, що знаходять вираження в фінансових та інших цілях. Вона заснована на виявленні, створенні або придбанні ключових ресурсів і виробничих можливостей і тягне за собою рішення про те, в яких галузях фірма має намір конкурувати і як будуть пов'язані між собою різні напрямки бізнесу. Базова стратегія встановлює порядок розподілу ресурсів між різними напрямками бізнесу, і в силу цього виникає ясність, що слід робити, а від чого потрібно відмовитися.
Еталонні стратегії звичайно відображають чотири різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного чи кількох елементів:
1) продукт;
2) ринок;
3) галузь;
4) положення фірми всередині галузі;
5) технологія.
Кожен з цих п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан або ж нове. Наприклад, щодо продукту це може бути або рішення виробляти той же продукт, або переходити до виробництва нового продукту.
До еталонним стратегіям відносять:
1) стратегії концентрованого зростання
2) стратегії інтегрованого зростання
3) стратегії диференційованого зростання
4) стратегії скорочення
Стратегії концентрованого зростання. Це типологія стратегій, заснована на моделі "ринок" Ансоффа, представлена в таблиці 3. Сюди входять ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту і (або) ринку і не зачіпають три інших елемента. У разі поїздки цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.
Таблиця 3 - Матриця Ансоффа

		Продукти
		Існуючі	Нові
Ринки	Існуючі	Стратегія проникнення на ринок (збільшення ринкової частки)	Стратегія розробки продукту (нові або поліпшені продукти)
Ринки	Нові	Стратегія освоєння ринку (нові покупці, нові ринкові сегменти або нові країни для існуючої продукції)	Стратегія диверсифікації (нові продукти для нових ринків)

Стратегія проникнення на ринок. Основною метою даної стратегії є збільшення ринкової частки на старих ринках за допомогою існуючої продукції. Під цим мається на увазі розробка заходів, спрямованих на посилення існуючих стрижневих компетенцій, або створення нових. Такі заходи покликані поліпшити якість обслуговування або якість продукту і разом з цим підвищити репутацію компанії, виділяючи її серед конкуруючих фірм. Крім того, при розробці компетенції можна зробити акцент на збільшення продуктивності, щоб знизити витрати нижче рівня витрат конкурентів.
Стратегія освоєння ринку пов'язана зі вступом на нові ринки або нові сегменти старих ринків з використанням існуючої продукції. Основою входження на нові ринки є посилення існуючих, а також створення нових компетенцій. Щоб проникнути на нові сегменти існуючих ринків, іноді необхідно розробити нові компетенції, які будуть обслуговувати специфічні запити покупців цих сегментів. Основний ризик, пов'язаний з освоєнням нового ринку, полягає в тому, що у компанії може не вистачити досвіду діяльності на нових ринках.
Стратегія розробки продукту полягає в розробці нових товарів для існуючих ринків. Мета даного напрямку, як і попередніх: залучення нових покупців, зберегти старих клієнтів і збільшити ринкову частку. Розробка нового продукту може відбуватися на базі наявних компетенцій або вимагати створення нових. Розробка продукту має свої переваги, так як у компанії вже є досвід роботи з покупцями на існуючому ринку. Сьогодні, коли життя продукту дуже коротке, можливості його розвитку стають важливою стороною стратегічного напрямку багатьох організацій.
Стратегія диверсифікації - це стратегія розвитку компанії за допомогою нової продукції і нових ринків. В умовах, коли сучасні ринки швидко насичуються, а життєвий цикл продукту вимірюється вкрай коротким відрізком часу, диверсифікація є непоганою альтернативою. Вона може привести до ефекту синергізму і сприяти розподілу ризику за рахунок збільшення портфеля продуктів і ринків. Диверсифікація може приймати дві форми залежно від того, наскільки нові продукти і ринки відрізняються від вже існуючих.
Стратегії інтегрованого зростання пов'язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого зростання. Зазвичай фірма може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого зростання.
Стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Фірма може або створювати дочірні структури, які здійснюють постачання, або ж купувати компанії, вже здійснюють постачання. Реалізація цієї стратегії може дати фірмі дуже сприятливі результати (зменшиться залежність від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників). Більш того, поставки як центр витрат для фірми можуть перетворитися у разі зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів.
Стратегія вперед йде вертикальної інтеграції виражається у зростанні фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції дуже вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються або ж коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.
Стратегії диверсифікованого росту реалізуються в тому випадку, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. Основні фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованого зростання:
- Ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;
- Поточний бізнес дає перевищує потреби надходження грошей, які можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;
- Антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі.
Стратегія центрованої диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які укладені в існуючому бізнесі. Тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості використовуваної спеціалізованої системи розподілу.
Стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад у галузі постачання. Оскільки новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то за своїми якостями він повинен бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є - попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту. Стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з уже виробленими новими продуктами, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема від компетентності наявного персоналу і особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних сум грошей. Стратегії скорочення реалізуються тоді, коли фірма має потребу в перегрупуванні сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить небезболісно для фірми.
Виділяється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:
- Стратегія ліквідації представляє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;
- Стратегія "збору врожаю" припускає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів в короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується по відношенню до бесперспективному бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час "збору врожаю". Дана стратегія розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період скорочення отримання максимального сукупного доходу;
- Стратегія скорочення полягає в тому, що фірма закриває або продає один зі своїх підрозділів чи бізнесів, щоб здійснити довгострокову зміну меж ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, які відповідають довгостроковим цілям фірми бізнесів;
- Стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, так як її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Однак дана стратегія володіє певними відмітними особливостями, які полягають у тому, що вона більше орієнтована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також у тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація даної стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися підрозділу або ж у досить великому обсязі основні фонди. [2, С. 90-102]
Конкурентні (ділові) стратегії
Конкурентна стратегія призначена для визначення того, яким чином компанія створює собі вигідне становище в галузі і як вона має намір конкурувати в ній. Поєднання різних товарів на ринку і різних за спрямованістю споживачів дозволяє говорити про деякі типи конкурентів, основні з яких наведені в таблиці 4. Стратегія передбачає узгодження різних напрямків діяльності компанії, завдяки якому всі зусилля, що служать послідовному зміцненню потенційних переваг компанії на ринку.
Таблиця 4 - Типи конкурентів

		Товари
		Схожі	Різні
Споживачі	Схожі	Прямі конкуренти пропонують аналогічні товари та послуги тим самим категоріям покупців	Непрямі конкуренти продають різні товари підприємствам однієї і тієї ж галузі
Споживачі	Різні	Товарні конкуренти продають однакову продукцію різним типам покупців	Неявні конкуренти - фірми різного профілю

Прямі конкуренти можуть утворювати різні групи. Основні з них представлені на рис. 3.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Прямі
конкуренти

Група цінового лідерства

Група диференціювання

Група фокусування

Прагнення мінімізувати витрати

Прагнення найбільшою мірою задовольнити запити споживачів в частині експлуатаційних властивостей, дизайну та інших особливих властивостей

Увага зосереджена на сегменті, у якому реалізується стратегія диференціювання або лідерства за витратами

Рисунок 3 - Стратегічні групи прямих конкурентів

Конкурентна перевага формується в результаті реалізації однієї з конкурентних стратегій: лідерства за витратами, стратегії диференціації, оптимальних витрат і фокусування.
Якщо компанія для свого розвитку вибирає стратегію лідерства за витратами, вона може:
1) робити роботу краще конкурентів;
2) виправляти структурні та функціональні показники витрат - ланцюжків цінностей, за рахунок:
- Спрощення розробки товару;
- Видалення надмірностей;
- Реінжинірингу основних виробничих процесів;
- Використання більш раціональної технології;
- Використання продажів кінцевому споживачу і маркетингових підходів;
- Перенесення виробничих потужностей ближче до споживача / постачальника.
Стратегія низьких витрат особливо сильна в наступних випадках:
- Цінова конкуренція серед продавців особливо сильна;
- Вироблений в галузі продукт стандартний;
- Відмінності в ціні для покупця істотні;
- Більшість покупців використовують продукт однаковим чином;
- Витрати покупців на переключення з одного товару на інший низькі;
- Існує велика кількість покупців, які мають серйозну силу для зниження ціни.
Ризики стратегії досягнення низьких витрат:
- Технологічний прорив конкурентів;
- Можуть бути знайдені прості шляхи копіювання навичок лідера по витратах;
- Зайве захоплене зосередження на зниженні витрат і сліпота щодо інших напрямків;
- Покупець може змінити свої переваги і зажадати товар кращої якості;
- Уразливість замикання в заданій технології.
Стратегії диференціації стають привабливими в міру того, як переваги покупців робляться різноманітними. Компанія повинна вивчати запити і поведінку покупців. Конкурентна перевага з'являється, коли велика кількість покупців буде зацікавлене у пропонованих атрибутах і характеристики товару. Успішна диференціація дозволяє фірмі встановити підвищену ціну на товар, збільшити обсяг продажів, завоювати лояльність покупців до своєї товарної марки.
Що робить диференціацію привабливою:
- Створює вхідні бар'єри;
- Згладжує вплив сили покупців;
- Допомагає уникнути загрози від товарів-субститутів.
Диференціація здійснюється краще на тих ринках, де існує багато способів зміни товару, і покупець усвідомлює ці відмінності як мають цінність, потреби покупця і способи використання товару різні, невелика кількість конкурентів застосовує аналогічний підхід до диференціації.
Ризики стратегії диференціації. Якщо покупець бачить мало цінності в унікальності, то стратегія витрат переможе. До того ж конкуренти можуть скопіювати всі нововведення.
Стратегія оптимальних витрат. Стратегія орієнтована на надання покупцям "більше цінності" за їхні гроші. Це передбачає стратегічну орієнтацію на низькі витрати, одночасно надаючи покупцеві трохи більше, ніж мінімально прийнятну якість, обслуговування, характеристики і привабливість товару.
Стратегічна мета полягає в тому, щоб стати виробником товару з низькими витратами і відмінними характеристиками від гарних до чудових, а потім, використовуючи перевагу у витратах, знижувати ціну в порівнянні з цінами на аналогічні товари, вироблені конкурентами. Стратегія приваблива з точки зору конкурентного маневрування. Компанія з оптимальними витратами може пропонувати товар середнього класу за ціною, яка нижча за середню, або гарної якості за середньою ціною.
Сфальцьовані стратегії низьких витрат і диференціації орієнтовані на вузьку частину ринку. Мета полягає в тому, щоб краще виконати роботу по обслуговуванню покупців цільового сегмента.
Сфокусована стратегія низьких витрат пов'язана з ринковим сегментом, в якому вимоги покупців до витрат (отже, і до ціни) істотні, на відміну від решти ринкового простору. Витрати знижуються за рахунок використання торгової марки (немає витрат на рекламу, маркетинг), орієнтації на клієнтів, які не досліджують ринок (не платять за консультації).
Фокусування дає хороші результати, коли компанія знаходить шляхи знизити витрати, обмежуючи кількість покупців, щоб добре окреслити свою нішу.
Фокусування доцільно, якщо:
- Сегмент занадто великий, щоб бути привабливим;
- Сегмент має гарний потенціал для зростання;
- Сегмент не є критичним для успіху більшості
- Конкурентів;
- Компанія, що використовує стратегію фокусування, має достатньо практики і ресурсів для успішної роботи на сегменті;
- Компанія може захистити себе від тих, що кидають виклик конкурентів завдяки доброзичливості клієнтів до своїм непересічним здібностям в обслуговуванні покупців сегменту.
Ризики сфокусованої стратегії: існує ймовірність того, що конкуренти знайдуть можливість наблизитися до дій компанії на вузькому цільовому сегменті; вимоги і переваги споживачів цільового сегмента ринку поступово поширюються на весь ринок; сегмент може стати настільки привабливим, що викличе увагу безлічі конкурентів. [12, С. 87-92]
Конкурентні стратегії за ознакою частки. Залежно від ролі, яку фірма грає на цільовому ринку, вона може бути віднесена до одного з чотирьох типів: лідера, претендента на лідерство, послідовника і мешканця ніші. Для кожного з цих типів існують рекомендації щодо застосування тих, чи інших стратегій.
Фірма лідер має у своєму розпорядженні наступний набір стратегій:
1) Розширення первинного попиту - спрямована на виявлення нових споживачів товару, пропаганду нових застосувань існуючих товарів або на збільшення разового споживання товару.
2) Оборонна стратегія. Мета - захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам, використовуючи інновації, розробку нових технологій, інтенсивний збут, цінову або рекламну боротьбу.
3) Наступальна стратегія дозволяє збільшити свою частку ринку. Мета - підвищення рентабельності за рахунок максимально широкого використання ефекту досвіду.
4) Стратегія демаркетинга передбачає скорочення своєї частки ринку, з метою уникнути звинувачень у монополізмі, за рахунок зниження рівня попиту в деяких сегментах. Альтернативою є стратегія диверсифікації на нові ринки, де фірма не займає домінуюче становище.
Стратегії "претендента на лідерство". Фірма, що не займає домінуючу позицію, може або віддати перевагу стратегію слідування за лідером, діючи відповідно до його рішеннями, або атакувати лідера, тобто кинути йому виклик. Мета агресивної стратегії "кидає виклик" - зайняти місце лідера. Дві проблеми в цьому випадку є ключовими: вибір плацдарму для атаки на лідера та оцінка можливих його реакції і захисту.
Стратегії "наступного за лідером". Послідовник - це конкурент з невеликою часткою ринку, який вибирає адаптивне поведінка, погоджуючи свої рішення з рішеннями, прийнятими конкурентами. Такі фірми мають на меті "мирного співіснування" і усвідомленого розподілу ринку. Стратегія "слідування за лідером" має на увазі не пасивне поведінку її керівника, а скоріше, його турботу про вибір стратегії розвитку, яка не викличе відсічі з боку лідера.
Стратегії "мешканця ніші". Мешканець ніші цікавиться тільки одним або декількома сегментами, а не ринком в цілому. Його мета - стати великою рибою в маленькій річці, а не дрібною рибкою у великій річці. Така конкурентна стратегія збігається з однією з базових стратегій, розглянутих раніше, а саме зі стратегією концентрації. [13, С. 259-263]
Функціональні стратегії
Функціональні стратегії представляють план дій фірми в приватних напрямках (інновації, виробництво, маркетинг, фінанси, людські ресурси, інформаційні системи та інші). Функціональні стратегії додають деталі в стратегію бізнесу і показують, які функціональні дії будуть зроблені. Головна роль функціональної стратегії - підтримка загальної стратегії бізнесу. Інша роль - досягнення функціональних цілей.
Інноваційна стратегія - напрям інноваційної діяльності по створенню, підтримці і підвищенню конкурентоспроможності продукту, послуги, технології, процесу, структури, методу і форми управління в економіці, галузі, на окремому підприємстві в довгостроковій перспективі.
Формулювання, розробка та реалізація інноваційної стратегії включають:
- Аналіз внутрішніх ресурсних можливостей підприємства;
- Оцінку факторів впливу зовнішнього середовища;
- Стратегічне планування інновацій;
- Структурування інноваційних планів, проектів, програм;
- Вибір типу інноваційної стратегії і способів її застосування в умовах динамічно мінливого середовища. [16, С. 185-188]
Виробнича стратегія - це стратегія, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій по створенню та реалізації продукту організації; передбачає використання і розвиток всіх виробничих потужностей організації з метою досягнення стратегічного конкурентної переваги.
Виробнича стратегія складно взаємопов'язана з усіма іншими стратегіями основних підсистем організації, що представляють елементи її внутрішньої діяльності. Провідний елемент виробничої стратегії - це її особливі стратегічні цілі. При правильно поставленому процесі розробки корпоративної стратегії система цілей виробничої стратегії повинна логічно випливати з міні-стратегії організації. Постановка цілей виробничої стратегії здійснюється відповідно до визначених критеріїв:
1) витрати на виробництво продукту;
2) якість виробництва;
3) якість виробничих поставок;
4) відповідність виробництва попиту, або так звана "гнучкість по попиту".
Особливу предметний зміст виробничої стратегії розкривається в її основних позиціях:
1. Основні стратегічні рішення по виконанню, які треба прийняти на задану стратегічну перспективу.
2. Формулювання і обгрунтування різних можливих варіантів основних стратегічних рішень з виробництва.
3. Доопрацювання прийнятих основних стратегічних цілей по виробництву до рівня конкретних стратегічних вказівок.
4. Розробка по кожному стратегічному вказівкою адекватного набору конкретних дій і заходів.
5. Системне зведення заходів та дій по кожній позиції в цілісну виробничу стратегію як органічну програму відповідних конкретних дій. [3, С. 250-255]
Фінансова стратегія - частина загальної стратегії фірми. Під нею розуміється концепція залучення компанією грошових ресурсів, формування їх централізованого фонду і його розподілу на різні потреби. Зазвичай така стратегія розробляється та реалізується на рівні фірми в цілому.
Конкретними завданнями фінансової стратегії є, зокрема:
- Максимізація прибутку;
- Залучення інвесторів;
- Забезпечення фінансової стійкості компанії;
- Створення системи фінансового управління.
Основою стратегічного фінансового управління компанією є стратегічне фінансове планування. У його рамках відбувається визначення та уточнення шляхів економічного розвитку фірми, які повинні забезпечити можливість поліпшення її фінансового стану, зростання прибутковості, необхідний рівень інших фінансових показників. Стратегічне фінансове планування здійснюється в єдності з виробничими та маркетинговими, що передбачає їх постійну координацію.
Основним документом стратегічного фінансового планування є зведений фінансовий план, який включає такі основні елементи:
1. Звіт про прибутки та збитки (формування витрат і розрахунок прибутку)
2. Баланс грошових витрат і надходжень
3. Аналіз беззбитковості
4. Визначення потреби у фінансових ресурсах та їх джерел
5. Прогнозний баланс активів і пасивів
6. Показники фінансової діяльності: (віддачу інвестицій, рентабельність, коефіцієнт поточної ліквідності, оборотність коштів у розрахунках, оборотність в днях, коефіцієнт концентрації залученого капіталу, приріст продажів, приріст чистого прибутку, приріст активів, запас фінансової міцності, потреба в інвестиціях і джерелах фінансування ). [3, С. 266]
Маркетингова стратегія - одна з найважливіших стратегій підприємства в умовах його ринкової діяльності. Функція маркетингу полягає в полегшенні обміну між організацією, з одного боку, і промисловими покупцями або кінцевими користувачами - з іншого. Маркетингові стратегії, як правило, розробляються з метою розширення продажів і поділу ринку для збільшення довгострокових прибутків.
При виборі стратегічного напрямку діяльності фірми виникає небезпека того, що вона може співпасти, в тому числі і за часом, зі стратегічним напрямком розвитку іншої фірми, яка конкурує з першої на одному і тому ж ринку. Тому важливим завданням є з'ясування того, наскільки та чи інша стратегія може бути відмінною від стратегії іншої фірми, і створення їй переваг у конкурентній боротьбі з іншими фірмами, а також того, як оптимально відобразити в маркетинговій стратегії сильні сторони і конкурентні переваги власної організації.
При формуванні маркетингової стратегії фірми повинні враховувати наступні чотири групи факторів:
- Тенденції розвитку попиту і зовнішнього маркетингового середовища (ринковий попит, запити споживачів, система товароруху, правове регулювання, тенденції в ділових колах та інші);
- Стан та особливості конкурентної боротьби на ринку, основні фірми-конкуренти і стратегічні напрями їх діяльності;
- Управлінські ресурси і можливості самої фірми (товарні, фінансові, кадрові, науково-технічні, інформаційні та інші), визначення своїх сильних сторін в конкурентній боротьбі;
- Основну концепцію розвитку фірми, її глобальні цілі і завдання підприємницької діяльності в основних стратегічних зонах. [13, С. 204]
Стратегія маркетингу включає три складові частини:
- Стратегія вибору цільового ринку, або стратегія сегментування;
- Стратегія позиціювання і створення конкурентної переваги;
- Стратегія існування товару;
Стратегія сегментування розглядається як основа всієї маркетингової діяльності. На її базі розробляються всі інші стратегії - товарна, цінова, стратегія просування та розподілу, тому що вона визначає цільову групу споживачів, а також спонукальний мотив до покупки.
Для поділу ринку на сегменти необхідно вибрати принцип, за яким буде провадиться цей поділ, і розробити систему сегментації. На практиці найчастіше розподіл ринку проводиться за параметром доходу, рівнем платоспроможності клієнтів, причому це поширюється як на кінцевих споживачів, так і на корпоративних клієнтів. Є ще одна закономірність при виборі критеріїв сегментування - це розмір фірм, або, точніше, розмір виробничих потужностей та їх гнучкість.
Останнім етапом вибору сегментів є процедура оцінки з точки зору можливості самої фірми. Сегменти ринку повинні відповідати певним вимогам, щоб бути привабливими, і повинні бути оцінені за наступними критеріями:
1) Розмір. Сегмент повинен дати фірмі можливість досягти цільових фінансових результатів - оборот і прибуток. Розмір сегменту - це величина попиту, або кількість споживачів, частота споживання і величина споживання на душу населення (коефіцієнт споживання).
2) Можливість освоєння. Фірма повинна мати уявлення про маркетингову політику, адекватної обраному сегменту, і володіти інвестиційним потенціалом.
3) Однорідність. Кожен сегмент має бути внутрішньо однорідний, тобто споживачі однаково задовольняють свою потребу. При поділі сегменти повинні мати значущі відмінності, які можна відобразити в товарі і при розробці рекламно-збутової політики.
4) Доступність. Доступність - це не тільки фізична можливість доставити товар або клієнта. Різні сегменти ринку обслуговуються різними торговими каналами, які фірма повинна мати можливість використовувати. Також споживачі найчастіше вже сформували своє уявлення про якість і цінах певного виду товару під впливом фірм-конкурентів.
Отже, процес визначення основної стратегії маркетингу, або стратегії сегментації ринку, складається з двох етапів: визначення критеріїв сегментації і вибір сегмента.
Стратегія позиціонування. Позиціонування - це мистецтво домінування в ринковому сегменті. Для вирішення цього завдання у фірми повинен бути товар і марка, які чим-небудь відрізняються від марок конкурентів і в якомусь відношенні перевершують їх. Для визначення позиції товару на ринку часто використовують карти позиціонування. Карти позиціонування - це графічна модель, де на осях вказують найбільш значущі для споживача критерії оцінки та вибору товару. Аналіз карти позиціонування дозволяє визначити позицію товару, марки і дає інформацію про можливі напрямки диференціації товару привабливим для споживача попитом.
У стратегії позиціонування боротьба йде за тих споживачів, які можуть легко змінити свої переваги, сильно постраждали від моди, схильних до експериментів. Виправдати очікування споживачів і створити відмітні переваги, порівняно з конкурентними, фірма може за допомогою диференціації.
Існує кілька методів диференціації в умовах конкурентної боротьби:
1. Диференціація продукту полягає у забезпеченні відмінних особливостей на рівні фізичних, додаткових або очікуваних характеристик продукту.
2. Диференціація за рахунок супровідного обслуговування - доставка, установка, навчання споживачів, консультування, ремонт, додаткові послуги (дисконтні карти, заохочення).
3. Диференціація за рахунок кваліфікованих співробітників - персонал створює високу репутацію компанії і є джерелом нових ідей та інновацій, необхідних для створення у споживачів ефекту "очікування нового".
4. Диференціація за рахунок іміджу (імідж компанії або її марок), найбільш значуще для посилення емоційного сприйняття споживачем товару фірми.
Вибираючи спосіб диференціації, необхідно пам'ятати, що диференціація не повинна бути надмірною. При збільшенні кількості характеристик, які лежать в основі позиціонування товару, фірма ризикує викликати недовіру з боку покупців або втратити чіткість позиціонування продукту. Результатом стратегії позиціонування є формування основи для розробки програми в області комплексу маркетингу. [8, С. 210]
Стратегія існування товару. Фірма створює і реалізує товар. Але її поведінка знаходиться при цьому під сильним зворотним впливом товару, стан якого визначається тим, в якій частині життєвого циклу він знаходиться. Перша стадія - зародження та впровадження - період появи товару на ринку. Друга стадія - розвиток і зростання - період визнання і поширення товару на ринку. Третя і Четверта стадія - турбулентність і зрілість - період найбільшої стабільності реалізації товару, насичення ринку. П'ята стадія - старіння, спад - період зниження продажів, зникнення попиту. У залежності від того, в якій фазі знаходиться товар, визначаються цілі та стратегії, вибираються форми і методи управління створенням і реалізацією товару. На різних стадій життєвого циклу, по-різному протікають продаж і отримання прибутку. Перехід від однієї стадії життєвого циклу до іншої прийнято пояснювати суттєвими змінами темпів зростання продажів і прибутку. Визначення цих змін - одна з важливих завдань маркетингової функції підприємства.
У концепції ЖЦТ розглядається насамперед динаміка розвитку конкретного товару або марки, а не загальна ринкова ситуація. Але менеджмент кожної компанії повинен мати чітке уявлення про еволюцію ринку, про те, як ринок реагує на виникнення нових потреб, конкурентів, технологій, маркетингових каналів та інших інновацій. У процесі еволюції ринку не може не змінюватися статус конкретного продукту чи торгової марки. Так само як товари, ринки в своєму розвитку проходять такі етапи, як формування, зростання, зрілість і спад.
Етап формування ринку. Ринок такого типу прийнято іменувати ринком множинних переваг. Перед тим як ринок стане реальністю, він існує у прихованій формі. Необхідно вивчити різні ринки, попит споживачів на продукти і виявити незадоволений потреби. Виявивши їх, необхідно створити і розробити товари, які будуть задовольняти потреби споживачів. Підприємець повинен зупинитися на якомусь оптимальному варіанті продукту. У нього є три можливості:
- Новий продукт повинен відповідати вимогам що ставляться одним з периферійних сегментів ринку (стратегія одиничної ніші);
- Вихід на ринок з двома (кількома) варіантами продукту, які задовольняли б вимогам декількох сегментів (стратегія множинних ніш);
- Новий товар орієнтований на "усередненого" споживача (стратегія масового ринку).
Припустимо, що фірма-піонер досить велика і розробляє продукт для масового ринку. Його уявлення ринку і означає початок стадії формування.
Етап зростання. Якщо новий товар користується попитом, на ринок виходять нові фірми, стадія розвитку змінюється етапом зростання ринку. Виникає питання: в якому місці на ринку з'явитися наступна компанія за умови, що лідируюча фірма зайняла положення в центрі? Існують три можливості:
- Новачок розміщує свою марку на периферії ринку (стратегія одиничної ніші);
- Послідовність розміщує свою марку поряд з продуктом піонера (стратегія масового ринку);
- Він представляє ринку два і більше товарів у розрахунку на вільні краї ринку (стратегія множинних ніш).
Якщо з'явилася на ринку другий компанія буде невеликий, вона навряд чи складе конкуренцію фірмі-піонеру і займе місце на периферії ринку. Якщо це велика компанія, вона, ймовірно, постарається розміститися в центрі, поруч з фірмою-першопрохідцем (внаслідок чого обидва виробники отримають приблизно рівні частки ринку) або ж буде дотримуватися стратегії множинних ніш і оточить конкурента з усіх сторін.
Етап зрілості. Коли конкуренти займуть всі основні сегменти, ринок входить у стадію зрілості, але на цьому його розвиток не припиняється. І на стадії зрілості, і на наступній стадії конкуренти будуть прагнути до захоплення належать суперникам сегментів, що, як правило, призводить до зниження їхнього прибутку. В міру уповільнення темпів зростання ринку он буде поділятися на більш дрібні сегменти, виникає ситуація значною фрагментації. За фазою фрагментації часто слід його консолідація, викликана появою товару з новими властивостями, в якому існує велика потреба. "Зрілі" ринки періодично переживають стадії консолідації та фрагментації. Етап спаду. У певний момент часу потреби ринку в конкретному товарі починають зменшуватися і ринок входить у стадію спаду (викликаного або зменшенням потреби в товарі, або появою нових технологій). Врешті-решт стара технологія вичерпується і починається життєвий цикл нового ринку. [10, С. 360] Основні характеристики маркетингової програми на різних стадіях ЖЦТ з урахуванням розвитку ринку представлені в табл. 5. [11, с.341]
Таблиця 5 - Характеристики маркетингової програми на різних стадіях ЖЦТ

Стадія ЖЦТ	Макро-маркетингове середовище	Пріоритетні стратегічні цілі	Маркетингова програма
Впровадження	- Повільне зростання первинного попиту - Мета: сегмент новаторів - Монополія або кілька конкурентів - Швидке технічний розвиток	- Створення первинного попиту - Навчання потенційних користувачів - Стимулювання пробних покупок - Формування збутової мережі	- Основний товар - базова модель - Селективний або ексклюзивний збут - "Зняття вершків" або "проникнення на ринок" - Загальні та інформують комунікації
Зростання	- Збільшення темпів зростання - Мета: сегмент раннього сприйняття - Поява нових конкурентів - Поширення технології	- Збільшення первинного попиту - Збільшення рівня охоплення ринку - Створення іміджу компанії або торгової - Марки - Формування лояльності до компанії або торгової марки	- Удосконалення товару і додавання нових функцій - Інтенсивний збут і охоплення ринку - Зниження ціни для - Розширення ринку - Комунікації, спрямовані на формування іміджу
Турбулентність	- Попит зростає повільніше - Мета: ринкове більшість - Слабкі конкуренти починають йти з ринку - З'являється технологія другого покоління	- Робота з цільовими сегментами - Максимізація частки ринку - Чітке позиціонування торговельної марки - Створення та підтримання лояльності торгової марки	- Диференціювання засноване на сегментировании - Інтенсивний збут - Стратегія високої ціни і ціннісного ціноутворення - Комунікація позиції торгової марки
Зрілість	- Розширюється первинний попит - Ринок сильно фрагментований - На ринку домінують кілька провідних конкурентів - Технологія стандартизована	- Диференціювання товарів - Вихід у нові сегменти або ніші - Корекція стратегії позиціонування - Додавання нових функцій товару	- Диференціювання засноване на сегментировании - Повернення до селективного збуту - Форми нецінової конкуренції - Комунікація позиції торгової марки
Спад	- Нульовий або негативне зростання - Мета: сегмент "запізнілих" - Конкуренти йдуть з ринку Застаріла технологія	- Швидкий або виборчий відхід з ринку - Перетворення у фірму-фахівця Уповільнення скорочення ринку	- Обмежений асортимент товарів - Високоселективний збут - Високі ціни, зважаючи на низьку чутливість до ціни - Комунікації спрямовані на лояльних споживачів

Отже, для того щоб правильно розробити маркетингову програму, необхідно враховувати те, на якому з етапів ЖЦ знаходиться товар, а також враховувати еволюцію ринку (етапи розвитку ринку).

Оцінка обраної стратегії
Розробка і реалізація стратегічного плану є складним процесом в управлінні організацією. Спроби багатьох організацій швидко освоїти методи і налагодити сучасне стратегічне управління часто не дають результатів. Тому безперервна оцінка стратегічного має надзвичайно важливе значення для довгострокового успіху плану. Розробники стратегічних планів в успішно діючих організаціях поступово шукають щось нове і виробляють нові підходи та методи. Стратегічне планування - це йде згори донизу процес, який повинен постійно підтримуватися, стимулюватися і оцінюватися вищим керівництвом. Перевірка стратегічного плану повинна здійснюватися офіційно, на підставі чітких критеріїв та процедур.
Оцінка стратегії провестися шляхом порівняння результатів роботи з поставленими в стратегічному плані цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна проводитися системно і безперервно.
При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на 5 запитань:
1. Чи буде стратегія з можливостями організації?
2. Чи передбачає стратегія розумну ступінь ризику?
3. Чи володіє організація достатніми ресурсами для організації стратегії?
4. Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?
5. Чи є ця стратегія кращим способом використання ресурсів підприємства?
Існує ряд критеріїв, як кількісних, так і якісних, які застосовуються в процесі оцінки. При визначенні кількісних показників і оцінки стратегії виникають різні проблеми. Значний вплив на оцінку стратегії надає чинник часу, а в акціонерних компаніях - тиск з боку акціонерів, що вимагають негайних результатів. Однією з причин успіху японського менеджера є прихильність довгостроковими програмами. Серйозною проблемою є точність оцінок. Керівники мають можливість поправити дані та звіти так, щоб покращити результати роботи. Для того щоб оцінка процесу стратегічного планування була об'єктивною, слід використовувати стандартизовані критерії. Після вибору стратегії і розробки подальшого плану, керівництво має провести ретельну перевірку структури організації, щоб з'ясувати, чи сприяє вона досягненню цілей.

Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху, і організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Тим не менше, формальне планування може створити ряд істотних сприятливих чинників для організації діяльності підприємства. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або про зовнішню ситуацію.

Таким чином, для того щоб компанія була конкурентоспроможна і швидко реагувала на мінливі умови на ринку, необхідно управляти її розвитком. Управління розвитком проявляється в різних формах. Основною формою, в якій реалізується менеджмент розвитку, є стратегічне управління. Стратегічне управління - процес формування стратегії, її реалізації і контролю відповідності досягнутих результатів запланованим цілям. Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, в якій вона знаходиться. Фактично можна сказати що, скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій. Однак аналіз практики вибору стратегій показує, що існують загальні підходи до формулювання стратегії і загальні рамки, в які вписуються стратегії. Стратегію компанії можна розробляти на трьох рівнях: еталонна стратегія, або стратегія сукупності напрямів бізнесу; конкурентна стратегія, або стратегія по окремих напрямках бізнесу; функціональна стратегія, або стратегія усередині якого-небудь напрямку бізнесу. Оцінка стратегії провестися шляхом порівняння результатів роботи з поставленими в стратегічному плані цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна проводитися системно і безперервно.

2. Розробка стратегії розвитку ТОВ "Урал Інгредієнт"
2.1 Загальна характеристика компанії і галузі
Юридична назва: ТОВ "Урал Інгредієнт"
Координати: 454079, Челябінськ, вул. Лінійна, 96 "В"
Телефон / факс: (351) 775-09-07, 775-09-08, 230-14-13
E-mail: ural-ingredient@mail.ru
Компанія була створена в 2003 році і вже 5 років успішно працює в галузі постачання додаткової сировини для молочної, хлібобулочної та кондитерської промисловості, а також здійснює технологічну допомогу у впровадженні нової сировини на підприємства харчової промисловості. ТОВ "Урал Інгредієнт" є дилером компаній: Chr.Hansen, Palsgaard, Puratos, Bakels, світових лідерів з виробництва додаткової сировини для харчової промисловості.
Компанія "Урал Інгредієнт" спеціалізується за такими основними секторами ринку харчової промисловості:
· Кондитерське виробництво
· Хлібобулочний виробництво
· Молочна промисловість
Постачальниками доп. сировини для кондитерського виробництва є компанія Російський Бейклс. Серед усього асортименту сировини, що поставляється можна виділити наступні найбільш затребувані позиції:
1) Емульгатор "Овалет Супер" - служить для поліпшення структури бісквіта, знижує закладку яйця, що призводить до зниження собівартості, значно зменшує час збивання тесту, знижує трудомісткість.
2) Пекарський порошок - замінник соди та амонію. Значно підвищує обсяг вироби, є більш реальним сировиною ніж сода і амоній.
3) Агенти для мастил форм, листів і подів - є універсальними замінниками рафінованої олії. Мастила не потрапляють у вироби і мають більш низький витрата.
4) Також можна виділити гелі для покриття тортів, шоколадні глазурі та посипання, цукрові помадки для покриття пасок.
Сировина для хлібобулочного напряму в асортименті компанії "Урал Інгредієнт", більшою мірою, представлений компанією Пуратос (Бельгія). Основними позиціями тут є:
1) Хлібні суміші:
а) Карелія - суміш для чорного хліба, типу "Бородінський".
б) Пуравіта - суміш для темного зернового хліба з шматочками гарбуза.
в) Спекл темний і світлий - суміш для темного і світлого хліба.
г) Бареншпіц - суміш для приготування данського хліба
2) Хлібні поліпшувачі:
а) Дунапан - для білого хліба і батонів.
б) Отентік - поліпшувач для темного хліба типу "Уральський"
3) Смакові начинки, джеми, повидло яблучне, фруктово-ягідні наповнювачі.
4) Також до додаткового сировини для хлібобулочних виробів, наявний в асортименті компанії, відносяться мак, кокосова стружка, какао порошок, чорнослив, курага, волоський горіх і т.п.
Сировина для молочної промисловості компанія "Урал Інгредієнт" представляє двох фірм:
1) Хр.Хансен (Данія)
Асортимент компанії включає в себе закваски прямого внесення, аналогів яким немає в світі. Тут є різні культури для кефірних напоїв, йогуртів, твороженних мас, сирів різних типів, закваски для виробництва морозива. Закваски збагачені вітамінами і спеціальними бактеріями.
2) Палсгаард Р (Данія)
Копання спеціалізується на виробництві стабілізаторів і поліпшувачів для молока, морозива, вершкового масла, сиру та інших схожих продуктів.
Крім поставки додаткової сировини компанія ТОВ "Урал Інгредієнт" надає технологічну допомогу у впровадженні своєї сировини на підприємство. Це здійснюється шляхом проведення навчальних семінарів, надання докладних технологічних інструкцій, при виникненні труднощів надається технологічна довідка, по питаннях, що цікавлять, шляхом телефонних розмов, можливий виїзд фахівця-технолога на конкретне підприємство.
Головна мета роботи компанії "Урал Інгредієнт" - підібрати і поставити додаткову сировину для підприємства, яке максимально відповідатиме вимогою клієнта і оптимізує виробничий процес на підприємстві, а також ефективно вирішить виникли у Замовників потреби і допоможе бути в курсі появи новинок.
Головними принципами роботи Компанії "Урал Інгредієнт" є:
- Висока якість наданих послуг;
- Оперативність виконання замовлення;
- Індивідуальний підхід;
- Повне дотримання конфіденційності у відносинах з Замовниками
- Порядність.
Схема роботи компанії з постачальниками і клієнтами різна.
Компанія "Урал Інгредієнт" працює з постачальниками сировини наступним чином:
- Компанією "Урал Інгредієнт" розміщується заявка у конкретного постачальника;
- Компанія гарантує в термін зазначений у договорі сплатити поставлений замовлення;
- Чи обумовлюються умови транспортування товару до міста Челябінська;
- З метою більш ефективної роботи компанією "Урал Інгредієнт" був обраний один транспортний перевізник. Тому в разі зміни умов транспортування компанія "Урал Інгредієнт" повідомляє заздалегідь;
- Вся надається постачальниками інформація розглядається як конфіденційна і не передається без згоди постачальників третім особам;
- Менеджери компанії обов'язково зв'яжуться з постачальником при отриманні вантажу;
Умови роботи з клієнтами, порядок надання послуг:
- Для початку співпраці представник Компанії-клієнта залишає заявку на поставку сировини менеджерові "Урал Інгредієнт", у місці з реквізитами компанії-клієнта для складання договору;
- Заявка відповідно до спеціалізації компанії по основних секторах ринку передається конкретного менеджера, який несе відповідальність за виконання даного проекту;
- Менеджер погодить з представником Компанії-клієнта час зустрічі для уточнення вимог по даній позиції і підписання договору, у разі знаходження компанії Замовника в іншому місті - проводить телефонні переговори;
- На підставі вимог менеджер здійснює підбір сировини, яка буде задовольняти потреб клієнта;
- Замовнику буде надана інформація і пробники сировини необхідної для виконання його заявки;
- У разі прохання клієнта компанія надає фахівця для пробірованія товару. Проби виробляються у зручний для замовника час і території;
- Після того, як замовник отримає позитивний результат проб, він розміщує основну заявку, в якій обмовляється обсяг, ціна та умови поставки.
При роботі з замовником обумовлюються строки поставки сировини, залежно від його наявності на складах постачальників.
Компанія "Урал Інгредієнт" несе гарантійні зобов'язання за поставлений товар: його відповідність всім державним нормам та надання повного пакету документації, що підтверджують справжність товару. У випадку, невідповідності товару вимогам замовника або СанПиН нормам, компанія зобов'язується замінити товар на більш якісний або повернути гроші. Компанія не несе відповідальності за товар, у якого вийшов термін придатності або порушена упаковка.
Вартість товарів розраховується шляхом економічного аналізу.
2.2 Аналіз тенденцій в галузі на федеральному і регіональному рівні
Федеральний рівень
Ринок харчових добавок у Росії досяг планки в 1,5 мільярди доларів, і зростання його триває. Сьогодні на ринку домінує іноземна продукція, але ринок поки далекий від насичення, особливо в частині новітніх продуктів.
Стабільне зростання харчової промисловості тягне за собою і збільшення обсягів світового виробництва харчових добавок, причому темпами, що випереджають зростання виробництва продуктів харчування. Сьогодні річний оборот світового ринку добавок складає приблизно 25 млрд доларів і при збереженні нинішніх темпів до 2010 року збільшиться на 20-25%.
Російський продовольчий ринок розвивається динамічніше, ніж світовий. Зараз його обсяг - трохи більше 200 млрд доларів. За прогнозами фахівців загальні продажі продуктів харчування в Росії до 2010-2012 р. (якщо в цей період не трапиться криза) складуть 350-400 млрд доларів.
Слідом за продовольчою росте і ринок харчових добавок. За оцінкою "Союзу виробників харчових інгредієнтів" (СППІ), річний оборот вітчизняного ринку добавок становить від 1,5 до 1,8 млрд доларів.
Як вже було сказано вище, на ринку зараз переважає імпортна продукція, частка якої дорівнює 88-90% у вартісному вираженні. Основними гравцями є великі компанії з Європи і США. У них досвід, розробки, лабораторії, все відлагоджено за довгі роки. Також все більш активну роль відіграють китайські компанії, які завойовують ринок свого північного сусіда, перш за все, привабливою ціною.
Поки жорсткої конкуренції серед виробників харчових добавок немає. Кожен займається конкретним напрямом, досить міцно утримуючи свій ринковий сегмент: одна компанія спеціалізується на м'ясопродукції, інша - на молочних і кондитерських товарах, третя - на алкогольних і безалкогольних напоях. Однак з кожним роком, на думку спостерігачів, конкуренція буде наростати.
Харчопром, прагнучи догодити споживачеві, все більш вимогливому до якості їжі і напоїв, весь час розширює асортимент: на ринку з'являються найрізноманітніші продукти - низькокалорійні, зі збільшеним терміном зберігання, з глибоким ступенем переробки, а також повністю готові страви. Це значить, зростає і попит на сучасні харчові добавки, включаючи комплексні, тобто суміші барвників, підсолоджувачів, емульгаторів і консервантів.
У російського ринку, хоча він і слід загальносвітовим тенденціям, є особливості. Наприклад, попит на продукти з функціональними добавками (для коригування сировини за складом і властивостями, поліпшення дієтичних і харчових властивостей кінцевого продукту), на діабетичні продукти та інші "кулінарні шедеври" росте у нас поки меншими темпами, ніж в Європі або США. Основна причина - невисока платоспроможність середньостатистичного росіянина, який ще не готовий доплачувати за корисні властивості продукту. Тому в найближчі роки, як прогнозують експерти, ринки більш дорогих добавок - підсилювачів смаку та аромату, вітамінів і мінералів, замінників жирів і т.д. - Будуть рости повільніше добавок "традиційних" - ароматизаторів, консервантів, антиоксидантів і підсолоджувачів. На жаль, мода на здорове і дієтичну їжу в нашій країні все ще не надто актуальною.
Однак перспективи у постачальників харчових інгредієнтів є, і, як вважають учасники ринку, досить непогані. Зростання платоспроможності населення тягне за собою збільшення обсягів виробництва продуктів харчування.
Хоча ринок добавок вже сформований, він ще далекий від насичення, а бар'єри входу в нього невисокі. Крім того, "піщедобавочний" бізнес високорентабельний. Все це дає хороші шанси як уже діючим компаніям, так і новачкам. Люди починають краще жити і вибирають більш якісні, а значить, більш дорогі продукти. Компанії постачальники харчових добавок, роблять упор вже не на ціновій конкуренції, а на вмінні зацікавити ринок продуктом, ідеально відповідним для російського обладнання і технологічного процесу. Вони пропонують товари високої якості і за доступними цінами.
У результаті можна стверджувати, що ринок харчових добавок в Російській Федерації продовжить своє зростання; як очікується, в найближчі кілька років обсяги ринку будуть збільшуватися у вартісному виразі на 17-20%, а в абсолютному вираженні на 7-10% на рік. Неабиякою мірою цьому буде сприяти вдосконалення законодавчої бази та системи технічного регулювання. Зокрема, в галузі розраховують на прийняття Федерального закону "Про технічний регламент на застосування харчових добавок, ароматизаторів і технічних допоміжних засобів".
Регіональний рівень
У цілому Уральський ринок харчових добавок розвивається так само успішно, що і федеральний. З особливостей регіонального ринку можна виділити наступне:
1) В Уральському регіоні харчова індустрія вважається однією з найважливіших статей поповнення бюджету.
2) У Челябінській області зосереджені підприємства-гіганти, які охоплюють всю харчову індустрію в цілому. Серед них можна виділити:
а) ВАТ "Хлібпром" - виробництво тортів марки "Мірель" та інших кондитерських виробів.
б) ТОВ "Перший хлібокомбінат" - виробництво хлібобулочних і кондитерських виробів.
в) ВАТ "Макфа" - виробництво макаронів.
г) "Южуралкондітер" - виробництво цукерок, меріндінок.
3) У регіоні чудово розвинена сировинна база.
а) Чебаркульський птахофабрика - виробництво яєць.
б) КХП Ім. Григоровича - виробництво борошна.
в) ВАТ "Південноуральський міський молочний завод"
Даний фактор зосередженості великих підприємств можна віднести як до позитивного моменту для розвитку бізнесу, так і до негативного моменту для бізнесу поставок доп. сировини харчової індустрії. З одного боку це великі обсяги продажів і відповідно прибутку, але з іншого боку компанії, які займають 90% ринку, починають диктувати свої умови.
Темпи зростання ринку поставок додаткового сировини для харчової промисловості в Уральському регіоні представлені на рис. 4.

SHAPE \ * MERGEFORMAT

Обсяг ринку харчових добавок у

Уральському регіоні, млн. руб.

431,42

582,52

753,5

990

1142,1

1475,2

2331,8

600

1000

1200

1500

2000

2500

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Обсяг ринку харчових добавок, млн. руб.

Малюнок 4 - Обсяг ринку харчових добавок в Уральському регіоні
У період з 2001 по 2003 роки темпи зростання становили 28% щорічно, в 2004 році відбулося збільшення цього показника до 35%. Обсяг ринку оцінювався приблизно в 990-1000 млн. рублів. У 2005 році темп зростання склав 39%, в 2006 - 43%. У 2007 році темп зростання ринку будуть складати 46%, при цьому ринок оцінюється в 2331,8 млн. рублів. Очікується, що в 2008 році ринок харчових добавок в Уральському регіоні становитиме 3,0-3,2 млрд. рублів. Даний факт свідчить про те, що ринок додаткової сировини для харчової індустрії в Уральському регіоні знаходиться на стадії активного зростання. Щорічно збільшується число конкурентів, обсяги і темпи зростання на ринку.
2.3 Аналіз ринку: споживачі і конкуренти
Споживачі
На справжній момент клієнтська база компанії "Урал Інгредієнт" містить понад 450 підприємств, 60% з яких є постійними клієнтами (щомісячно вибирають певний обсяг сировини). Щорічно кількість підприємств звернулися в компанію збільшується, структура і динаміка представлена на рис. 5 .- 8. Темп зростання числа клієнтів становить у 2004 році - 15,3%, у 2005 - 22%, у 2006 -24%.

Малюнок 5 - Кількість клієнтів, які звернулися в компанію
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Структура клієнтів

2003

2004

2005

2006

Постійні

Непостійні

Малюнок 6 - Структура клієнтів
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Структура клієнтів з географії розміщення

2003

2004

2005

2006

Місцеві

Регіональні

Малюнок 7 - Структура клієнтів з географії розміщення

За аналізований період з 2003 по 2006 роки збільшилася кількість клієнтів на 75%. З них більшу частину складають місцеві компанії.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Структура компаній за галузями

100

2003

2004

2005

2006

Кондитерське
напрям

Хлібне

напрям

Молочне
напрям

Малюнок 8 - Структура клієнтів за галузями
Конкуренти
Для проведення аналізу конкурентів необхідно визначити всіх реальних і потенційних конкурентів. Поєднання різних товарів на ринку і різних за спрямованістю споживачів дозволяє говорити про різні типи конкурентів (Таблиця 6.).
Прямі конкуренти - пропонують аналогічні товари та послуги тим же покупцям. До них відносяться компанії Уральського регіону пропонують аналогічну сировину.
Товарні конкуренти - продають однакову продукцію різним типам покупців. Компанії, що продають теж сировину, що і компанія ТОВ "Урал Інгредієнт".
Непрямі конкуренти - продають різні товари підприємствам однієї і тієї ж галузі.
Неявні конкуренти - фірми різного профілю. До яких відносяться журнали, довідники харчової індустрії, в яких клієнт може вибрати іншого постачальника.

Таблиця 6 - Типи конкурентів

Споживачі	Товари
		Схожі	Різні
	Схожі	Прямі конкуренти ТД "Тура" Арікон Арома Люкс Продсервіс Агромаркет	Непрямі конкуренти Марго Консервант Бі Джі
	Різні	Товарні конкуренти Сучасні технології ТОВ "Зима" Агромаркет ТД "Тура"	Неявні конкуренти Торговий дизайн Нива - 1 Бізнес довідник "Харчова індустрія"

Для аналізу конкурентних позицій компанії ТОВ "Урал Інгредієнт", проведемо детальний аналіз прямих конкурентів (рис.10.).
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Прямі конкуренти

Група цінової конкуренції
Агром Аркет
Продсервіс
Арікон

Група диференціювання
Арома Люкс
Бі Джі
Сучасні технології
ТД «Тура»

Група фокусування
Марго
Консервант

Рисунок 10 - Стратегічні групи прямих конкурентів
Специфіка галузі харчових добавок полягає в тому, що, чет вище якість наданого товару, тим вище його вартість.
До групи "цінового лідерства" відносяться компанії з постачання сировини, прибуток яких варіюється від 11 до 14% від запропонованої ними ціни.
До групи "диференціювання" належать компанії, що надають різний спектр послуг:
- Постачання сировини;
- Моніторинг ринку;
- Навчання;
- Технологічна підтримка;
- Впровадження сировини на підприємство.
Перелік товарів, що надаються компаніями групи "диференціювання" представлений на рис. 11. Найбільш затребувані послуги з постачання сировини, впровадження на виробництво, потім навчання. Технологічна підтримка теж важливо, але не всі компанії мають у себе в штаті фахівця конкретної області.

\ S
Малюнок 11 - Структура портфеля послуг компаній
До групи "фокусування" відносяться ті компанії, які позиціонують себе як професіонала у певній галузі. Наприклад, "Марго" - спеціалізуються на постачанні маргаринів для підприємств хлібобулочної промисловості; "Консервант" - постачання виключно консервантів і барвників.
Щорічно, з освіти ТОВ "Урал Інгредієнт", компанія займає все більш упевнені лідируючі позиції на ринку Челябінська й Уральського регіону в цілому. На рис.12. представлені дані про зміну становище компаній на ринку постачання додаткової сировини для харчової промисловості. За період з 2005 по 2008 рік компанія "Урал Інгредієнт" займає велику частку на ринку. Однак частка ринку зменшується, це пов'язано з тим, що на ринку загострюється конкуренція, з'являються нові компанії.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

10%

15%

20%

25%

30%

2003

2004

2005

2006

"Урал Інгредієнт"

"Тура"

"Арома Люкс"

"Продсервіс"

"Сучасні

Технології "

"Агромаркет"

"Марго"

"Бі Джі"

Консервант

Інші

Рисунок 12 - Розподіл частки на ринку харчових добавок
2.4 Організація маркетингу і просування
В області маркетингу та просування перед компанією стоїть 2 мети:
- Формування позитивної думки громадськості про діяльність, надійності і компетенції компанії;
- Підтримка і збереження лідерських позицій на ринку.
Для досягнення цих цілей Компанії необхідно вирішити такі завдання:
- Виявити цільову аудиторію;
- Визначити засоби і канали Public Relations;
- Розробити і реалізувати PR-проекти;
- Оцінити проекти.
Протягом останніх півтора років у компанії не було активної, цілеспрямованої діяльності з підтримання іміджу і просуванню Компанії. Це було пов'язано з тим, що дані функції покладалися на виконавчого директора, і здійснювалися періодично, не було чітко прописаного плану з просування компанії. У зв'язку з цим Компанією були трохи втрачені позиції, зокрема: знизилася кількість публікацій експертиз співробітників компанії, число запрошень до обговорень проблем і тенденцій ринку разом із колегами.
Виконавчий директор здійснює діяльність з просування, орієнтуючись на розроблений в 2004-2005 роках план маркетингових комунікацій.
План маркетингових комунікацій у 2004-2005 роках.
I. Виявлення цільового сегмента компаній - клієнтів, здійснюється за такими основними показниками:
- Місцезнаходження компанії (регіональні та місцеві комерційні організації);
- Сфера діяльності компанії (молочне, кондитерське або хлібобулочний напрямок);
- Платоспроможність компанії;
- Особи, які приймають рішення скористатися послугами Компанії: (керівники малих і середніх організацій, де функція з поставки сировини лежить на самому директора; керівники відділів постачання (работнікіснабженія), зазвичай на середніх і великих підприємствах).
Визначення цільового сегмента щодо постачальників, здійснюється за допомогою наступних критеріїв:
- Якість пропонованого сировини;
- Існування компанії на ринку (не менше 5-ти років);
- По іміджу компанії;
- По ціновій політиці.
II. Компанія "Урал Інгредієнт" виділяє такі засоби і канали формування громадської думки:
1. Участь у фахових виставках:
- ProdExpo;
- Виставки в м. Челябінськ
2. Участь у рейтингах
- Рейтинг компаній постачальників Челябінська Інституту "Інформ-проект";
3. Публікації в ЗМІ:
- Новинні прес-релізи;
- Висвітлення подій;
- Статті на актуальні теми ринку;
- Аналітичні матеріали (за результатами досліджень).
Канали ЗМІ:
1) Російські спеціалізовані журнали харчової індустрії:
- "Молочна ріка", повноколірний журнал, 128 шпальт, виходить 12 разів на рік, видається в Санкт-Петербурзі накладом 5000 примірників.
- "Харчова промисловість", повнокольоровий щомісячний журнал, видається в Москві тиражем 20000 примірників.
2) "Бізнес-карти":
- "Кондитерські та хлібобулочні підприємства";
- "Молочні підприємства";
3) Інформаційно-аналітичні видання Челябінська:
- Журнал "City-ГІД";
4. PR в Інтернет:
- Збільшення власного інформаційної присутності в Інтернет за допомогою реєстрації в пошукових системах, каталогах інтеренет-ресурсів, списках рекрутингових агентств.
5. Організація та участь у різних заходах:
- Конференції та форуми;
Керівництву необхідно переглянути при розробці нового плану маркетингових комунікацій:
- Цільову аудиторію;
- Переглянути основні канали формування думки, а саме перелік бізнес-видань.
2.5 Аналіз персоналу та системи управління
Чисельність персоналу компанії - 20 осіб. Середній вік співробітників компанії складає 25-30 років. 12 співробітників Компанії мають вищу освіту, 8 - неповну вищу освіту. Щорічно в компанії проходять тренінги, покликані підтримувати і розвивати професійний рівень співробітників компанії.
Організаційна структура компанії представлена в додатку А. Система управління персоналом в компанії будується наступним чином: у підпорядкуванні генерального директора знаходиться комерційний. Він надає всю необхідну інформацію про розвиток компанії (про конкурентів, про ФХД, про загальну ситуацію в компанії). У комерційного директора знаходяться в підпорядкуванні керівники відділів. Для того щоб генеральний директор був у курсі всіх змін в компанії, щотижня проходять збори, на якому розглядаються всі поточні питання, пов'язані з роботою по позиції, із взаємодією з клієнтами. Керівникам відділів підпорядковуються менеджери з продажу. Їх робота містить в оперативному зборі інформації, пошуку клієнтів, обдзвонювання, просування сировини.
До основних обов'язків менеджера з продажу відносяться:
Організація реалізації сировини:
-Погодити з клієнтом умови роботи на замовлення;
-Скласти план відвантажень і затвердити його;
-Здійснити пошук відповідний продукції в усіх можливих джерелах;
-Погодити умови доставки;
-Проводити особисті зустрічі з клієнтами;
-Особисто стежити за виконанням домовленостей з клієнтами;
-Стежити за дебіторською заборгованістю;
-Вчасно подавати заявки на поповнення запасів сировини.
Менеджер з продажу несе відповідальність за:
- Виконання термінів і плану з продажу;
- Точність формування та передачі інформації (клієнтам, керівництву ТОВ "Урал Інгредієнт");
- За розголошення будь-якої інформації, що є комерційною таємницею;
- За неякісне або несвоєчасне виконання своїх посадових обов'язків.
У компанії є можливість кар'єрного росту. Основні щаблі кар'єрного зростання відображені на рис. 13.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Менеджер

Керівник
відділу

Комерційний директор

Керівник
напрями

Малюнок 13 - Можливості кар'єрного росту в компанії
На посаду менеджера з продажу приймають студентів (5 курс), або випускників ВНЗ без досвіду роботи, але з вищою освітою. Працюючи в компанії, і отримавши необхідні навички та вміння, менеджер з продажу може претендувати на звання керівника відділу. Зі зміною посади змінюються і рівень доходу фахівця. У портфелі замовлень у керівника відділу зазвичай присутні великі компанії, з великими обсягами по закупівлі сировини. Для того щоб менеджер міг претендувати на звання керівника, необхідно, щоб за результатами його роботи не було не виконаного плану, щомісяця приносити компанії прибуток більшу, ніж вказано в плані. Для переходу на посаду керівника напрямку необхідно, щоб у співробітника не було зауважень по роботі, завжди виконувався і перевиконувався план продажів, присутність стратегічного та управлінського мислення. У керівника напряму завданням є просування якогось певного типу сировини. Відсоток отримання прибутку від продажу певного сировини стає більше.
2.6 Стратегічне управління та оперативне планування
В даний час стратегічне управління є найважливішим чинником успішного виживання в ускладнюються ринкових умовах. Стратегічне управління в кожний даний момент фіксує, що організація повинна робити в майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення буде змінюватися, і умови життя організації будуть змінюватися теж. При стратегічному управлінні як би здійснюється погляд із майбутнього в сьогодення, визначаються і здійснюються дії організації в даний час, щоб забезпечити їй визначене майбутнє, а не виробляється план чи опис того, що організація повинна буде робити в майбутньому.
Розробка стратегії управління Компанією "Урал Інгредієнт" здійснюється генеральним і комерційним директором. Спочатку аналізується зовнішнє середовище - ринок місцевий, регіональний і федеральний. Аналіз федерального ринку дозволяє сформувати уявлення про можливості подальшого розвитку галузі та про нові напрямки. З огляду на те, що ринок додаткової сировини досить швидко й активно розвивається, керівництво компанії переглядає стратегію розвитку компанії щороку, коректуючи її і визначаючи для себе нові напрямки розвитку компанії. Однак в останні півтора року, у компанії немає чітко розробленої стратегії. За цей час, можна сказати, що здійснюється управління функціонуванням компанії, а не управління його розвитком.
При розробці стратегії управління організацією розглядаються такі основні питання:
1) Які цілі нашої організації?
2) Який існуючий і майбутній профіль нашого бізнесу?
3) Що ми повинні зробити, щоб забезпечити досягнення поставлених цілей?
Крім цього комерційний директор відповідає за розробку оперативних планів розвитку компанії. При розробці і складанні планів розвитку компанії, розглядаються такі питання:
1) оцінка основних ресурсів компанії, раціональність їх використання;
2) пошук та оцінка споживачів послуг;
3) коригування планів продажів;
Оперативне управління базується на створенні і підтримці високої мобільності, керованості і реактивності керованих процесів та об'єктів на підприємстві, негайного втручання менеджера у хід роботи підприємства та миттєвої реакції.
Враховуючи ситуацію на ринку додаткової сировини, керівництвом був розроблений план розвитку компанії на період з 2003 по 2005 рік. Були виділені основні напрямки розвитку:
- Продаж сировини залишається основним видом діяльності Компанії;
- Введення в компанії нового переліку послуг, таких як технологічна підтримка, виїзд фахівця на підприємство для впровадження певної сировини, повинні підвищити інтерес клієнтів до компанії "Урал Інгредієнт".
У зв'язку з тим, що з кожним роком на ринку посилюється конкуренція, перед керівництвом Компанії стоїть завдання розробити стратегію, що враховують зміни на ринку. Для цього необхідно чітко визначити стратегію розвитку компанії щодо:
- Ринку в цілому;
- Конкурентів;
- Всередині компанії.
2.7 SWOT-аналіз ТОВ "Урал Інгредієнт"
SWOT-аналіз дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод swot-аналізу, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні організації, і зовнішніми погрозами і можливостями. Даний метод передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації. SWOT - аналіз компанії ТОВ "Урал Інгредієнт" представлений в табл. 7.
Таблиця 7 - SWOT-аналіз ТОВ "Урал Інгредієнт"

Сильні сторони

Популярність Компанії на ринку Уральського регіону
Займає більшу частку на ринку в своєму сегменті
Наявність постійних клієнтів
Висококваліфікований персонал
Висока якість послуг, що надаються
Велика база даних
Незалежність у прийнятті рішень (нема вищестоящої організації)

Слабкі сторони

Недостатньо власних фінансових коштів
Збільшення витрат
Оренда офісу і складських приміщень

Можливості

Вихід на федеральний ринок
Освоєння нових сегментів
Прискорення зростання ринку
Збільшення платоспроможності компаній
Ослаблення позицій основних конкурентів

Загрози

Можливість появи нових конкурентів (федеральних, місцевих)
Несприятлива політика уряду у сфері законодавства
Уповільнення зростання ринку

Таким чином, проаналізувавши загальну ситуацію на ринку поставок додаткового сировини для харчової промисловості Челябінська, і провівши аналіз становища всередині компанії, можна відзначити, що Компанія активно розвивається. Займає лідируюче положення на ринку в своїй ніші - поставки сировини для підприємств харчового комплексу. Однак, для того, щоб керівництво могло керувати розвитком компанії в умовах конкуренції, що посилюється, необхідно чітко розробити стратегію розвитку щодо: загального напрямку розвитку, взаємодії з конкурентами.
Ринок поставок харчових добавок активно розвивається. Все більша кількість компаній зацікавлено мати поруч із собою постачальника, який задовольняє потреби свого підприємства. Щорічно на ринку з'являються нові конкуренти: або це філії федеральних або регіональних компаній, або це місцеві фірми, які отримали права дилерів, який або компанії, в даному регіоні.
Для того щоб утримувати лідируючі позиції на ринку, необхідно
розробити стратегію розвитку компанії. Розробка стратегії повинна складатися з двох основних етапів:
1) вивчення типових стратегій розвитку;
2) вибір і адаптація даної стратегії до компанії.

2.8 Рекомендації щодо вибору стратегії розвитку ТОВ "Урал Інгредієнт"
2.8.1 Методичні рекомендації по обгрунтуванню типу стратегії
Розробка системи стратегічного планування і управління здійснюється поетапно:
- Розробка і / або коригування місії організації;
- Формулювання цілей організації;
- Аналіз внутрішніх і зовнішніх чинників з точки зору сильних і слабких сторін, загроз і можливостей;
- Розробка списку стратегічних заходів (стратегій);
- Деталізація стратегій до конкретних заходів і дій, їх ув'язка за термінами і підрозділах;
- Коригування організаційної структури шляхом внесення змін до штатного розпису, положення про підрозділи та посадові інструкції;
- Оцінка ефективності запропонованої стратегії;
- Прийняття відповідних оперативних заходів і коректування стратегічного плану в разі потреби.
Місія - це призначення компанії. Вона є невід'ємним елементом при формуванні стратегії і її необхідно сформулювати для компанії.
Місія компанії - підвищення ефективності бізнесу наших замовників за рахунок поставки високоякісної сировини. Дана місія не суперечить цілям компанії та враховує їх.
До основних цілей компанії відносяться:
- Збільшення та утримання частки на ринку;
- Збільшення прибутку;
- Збільшення кількості постійних клієнтів і регіональних компаній.
Крім основних цілей компанії, також необхідно знати яку роль фірма грає на цільовому ринку: лідера, претендента на лідерство, послідовника або мешканця ніші. Залежно від ролі, компанія може використовувати певний перелік стратегій, для управління своїм розвитком. Компанія "Урал Інгредієнт" є лідером в області постачань харчових добавок. Для збереження своїх позицій, компанія може скористатися наступними стратегіями: розширення первинного попиту, оборонна стратегія, наступальна стратегія. На даному етапі розвитку компанії на ринку краще всього використовувати оборонну стратегію, метою якої є захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам, використовуючи розробку нових технологій, інтенсивний збут, цінову або рекламну боротьбу.
Для подальшої розробки стратегії необхідно проаналізувати можливість застосування основних типів стратегій, розглянутих у п. 2.2. і скласти список стратегій.
Основні типи стратегій складаються з двох основних блоків:
I. Еталонні стратегії - визначають головний напрямок розвитку всієї компанії;
II. Конкурентні стратегії - визначають напрям і специфіку взаємодія з конкурентами;
I. Для формування еталонної стратегії Компанії необхідно, проаналізувати які можливості може дати та чи інша стратегія, у випадку її застосування.
Стратегії концентрованого зростання. Це типологія стратегій, заснована на моделі "ринок" Ансоффа. Сюди входять ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту і (або) ринку. У разі поїздки цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок. Можливості застосування даного типу стратегій для Компанії розглянуті в табл. 8.
Таблиця 8 - Можливості та обмеження застосування стратегій концентрованого зростання для компанії

Найменування стратегії	Можливості	Обмеження
1	2	3
Стратегія проникнення на ринок	Збільшення ринкової частки на ринку за рахунок активного просування компанії, формування іміджу успішної, стабільній компанії, якісно надає послуги з постачання сировини	Концентрація зусиль на існуючих послуги, знижує можливості компанії по створенню нових перспективних пропозицій на ринку харчових добавок
Продовження таблиці 8
Стратегія розробки продукту	Можливість залучити нових покупців, зберегти старих клієнтів і збільшити ринкову частку, за рахунок розробки нових товарів на існуючому ринку	При виборі даної стратегії компанія обмежує можливість виходу на нові ринки або взагалі не розглядає її, концентруючи всю увагу на новому товарі
Стратегія освоєння ринку	Компанія може вийти на нові федеральні, регіональні ринки або нові сегменти старих ринків, використовуючи існуючу продукцію	У керівництва компанії може не вистачити досвіду та ресурсів, для успішного освоєння й утримання позицій на новому ринку
Стратегія диверсифікації	Можливість виходу на новий ринок з новою продукцією в умовах швидкого зростання існуючого ринку і коротким ЖЦ товару	Для реалізації даної стратегії потрібен ретельний аналіз нових ринків, велика кількість ресурсів

Таким чином, розглянувши всі можливі стратегії концентрованого зростання, компанії варто дотримуватися стратегії проникнення на ринок, в рамках даної стратегії компанії необхідно проводити рекламні компанії та організовувати навчальні семінари, що позитивним чином вплине на імідж компанії.
Стратегії інтегрованого зростання пов'язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого зростання. Зазвичай фірма може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Стратегія вперед йде вертикальної інтеграції виражається у зростанні фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Можливості застосування даного типу стратегій для "Урал Інгредієнт" розглянуто в табл. 9.
Таблиця 9 - Можливості та обмеження застосування стратегій інтегрованого зростання для компанії

Найменування стратегії	Можливості	Обмеження
Стратегія зворотної вертикальної інтеграції	Об'єднання з невеликими компаніями змішаного типу або компаніями чиє положення на ринку згасає.	В основному, у даних компаній у портфелі замовлень подано заявки на невеликі поставки сировини з обмеженим асортиментом. Крім цього, в "слабкі" компанії доведеться надавати додаткові фінансові вкладення для стабілізації їх позицій на ринку, чого на даний момент Компанія не може собі дозволити.
Стратегія вперед йде вертикальної інтеграції	Об'єднання з сильними федеральними або регіональними компаніями, отримання дилерських повноважень з метою збільшення продажів.	У силу того, що компанії цікаво взаємодіяти з сильними гравцями на федеральному і регіональному ринку харчових добавок, воно не зможе взяти під контроль будь-яку сильну компанію. А об'єднання з такими спричинить за собою втрату самостійності компанії у прийнятті рішень, що небажано.

Проаналізувавши ситуацію на ринку харчової сировини, компанії необхідно дотримуватися стратегії вперед йде вертикальної інтеграції. У рамках даної стратегії компанії необхідно отримати конкурентні переваги за рахунок придбання дилерських повноважень на ексклюзивну продукцію.
Стратегії диверсифікованого росту реалізуються в тому випадку, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. Основні фактори, що обумовлюють вибір даного типу стратегій:
- Ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;
- Поточний бізнес дає перевищує потреби надходження грошей, які можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;
- Антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі.
Володіючи даними про темпи зростання ринку і темпи зростання продажів компанії, можна проаналізувати її поведінку на ринку. У табл. 10. наведені основні співвідношення даних показників, що дозволяють визначити ситуацію, що склалася компанії на ринку.
Таблиця 10 - Аналіз розвитку компанії залежно від темпів зростання ринку

Співвідношення показників	темпу зростання ринку> темпу зростання продажів	темпу зростання ринку ≈ темпу зростання продажів	темпу зростання ринку <темпу зростання продажів
Ситуація, що склалася	Відставання в розвитку	Щодо стабільне положення	Компанія активно розвивається
Рекомендації	Необхідно стимулювати продажі, покращувати якість послуг	Необхідно постійно відслідковувати зміни на ринку	Необхідно розглядати можливості розвитку на нових сегментах

Стратегії скорочення реалізуються тоді, коли фірма має потребу в перегрупуванні сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці.
Так як на товар, що надається Компанією, щорічно зростає попит, немає необхідності використовувати стратегії скорочення. Основну частку в структурі доходів компанії приносить продаж інгредієнтів для харчової промисловості.
Таким чином, проаналізувавши всі можливості щодо застосування різних видів еталонних стратегій, можна виявити, що найбільш перспективною стратегією для розвитку компанії на даний момент з урахуванням всіх тенденцій є стратегія проникнення на ринок.
II. На ринку, де спостерігається посилення конкурентної боротьби, особливо важливо правильно визначити стратегію вибудовування відносин з конкурентами. До основних конкурентних стратегій відносяться стратегії лідерства за витратами, диференціювання, фокусування. Стратегію лідерства по витратах використовують компанії з метою завоювати ринок за допомогою низьких цін. Стратегія диференціювання стає привабливим конкурентним підходом у міру того, як споживчі запити і переваги стають різноманітними і не можуть більше задовольнятися стандартними товарами. Стратегія фокусування орієнтована на певну вузьку частину ринку. Цільовий сегмент, або ніша, можуть бути визначені виходячи з географічної унікальності, особливих вимог до використання товару або особливих характеристик товару, які привабливі тільки для даного сегмента. Можливості застосування даного типу стратегій для компанії щодо просування сировини, розглянуті в табл. 11.

Таблиця 11 - Можливості та обмеження застосування конкурентних стратегій

Найменування стратегії	Можливості	Обмеження
Стратегія лідерства за витратами	Можливість зниження витрат компанії двома способами: - використання ефекту масштабу, за рахунок збільшення кількості замовлень на поставку сировини, залучення великих клієнтів з довгостроковими контрактами.	Компанія не може знизити вартість товару, оскільки не є його виробником, а змушена сама закуповувати товар у закордонних партнерів.
Стратегія диференціації	З усього переліку товарів, що надаються компаніями-конкурентами в цій області, найбільш затребуване сировину для молочного, кондитерського (хлібобулочного) і м'ясного напряму. У компанії є можливість на даний момент повноцінно розвивати молочне і кондитерський напрям, за рахунок пропозиції, крім стандартних товарів, ексклюзивного сировини.	Попит на ексклюзивні пропозиції невеликий.
Стратегія фокусування	У компанії є можливість посилити вплив на певних сегментах ринку, а саме в рамках кондитерського (хлібобулочного) і молочного напряму.	Компанія чітко ставить собі рамки, не розглядає варіанти продажу харчових добавок для м'ясопереробної промисловості. Компанія не готова на даний момент повноцінно розвивати цей напрямок.

Розглянувши всі можливості конкурентної поведінки компанії на ринку необхідно дотримуватися стратегії фокусування, яка дозволить утримувати сегмент на ринку, формувати позитивний імідж компанії для залучення великих платоспроможних клієнтів.
Важливу роль для здійснення даної стратегії зіграють проводяться компанією семінари, з участю як регіональних, так і федеральних клієнтів.
Таким чином, при управлінні розвитком компанії необхідно дотримуватися стратегії розвитку підприємства, представленої на рис. 14. У рамках даної стратегії компанія буде збільшувати ринкову частку, в основному використовуючи маркетингову стратегію, яка дозволить виявити нові конкурентні переваги.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Еталонна
Збільшення ринкової частки

Конкурентна
Стратегія сфокусованої диференціації

Стратегія Компанії

Рисунок 14 - Рекомендована стратегія розвитку ТОВ "Урал Інгредієнт"
2.8.2 Рекомендації щодо розробки стратегії компанії
Основна мета цього етапу є ранжування включених стратегій у список стратегічних заходів. Деталізація стратегій до конкретних заходів і дій і їх ув'язка за термінами є завершальним етапом стратегічного планування.
У ході цього етапу:
- Уточнюються завдання стратегічних заходів (стратегій);
- Самі стратегії деталізуються до конкретних заходів і окремих дій;
- Плани стратегічних заходів (стратегій) погоджуються за термінами і виконавцям;
- Здійснюється коригування організаційної структури.
Розробку маркетингової стратегії для компанії необхідно проводити, враховуючи комплекс маркетингу:
- Товар;
- Ціна;
- Просування;
- Поширення.
Товар - сировина для харчової промисловості.
Основні споживачі, за такими основними показниками:
- Місцезнаходження компанії (іноземні, федеральні, регіональні і місцеві комерційні організації);
- Сфера діяльності компанії (кондитерське або молочний напрямок);
- Платоспроможність компанії;
- Особи, які приймають рішення на придбання сировини (керівники малих і середніх організацій, технологи підприємств і т.д.).
У зв'язку з постійною динамікою ринку харчової сировини компанії необхідно постійно розвиватися. Для того щоб компанія домоглася намічених цілей, необхідно збільшення прибутку і числа клієнтів. Для цього, після першого взаємодії з компанією-клієнтом необхідно докласти всіх зусиль для переведення його в розряд постійних. Цьому допоможе грамотне ведення переговорів, а також конкурентні переваги компанії перед іншими компаніями. Для формування лояльності постійних клієнтів, необхідно розробити політику знижок і бонусів. Провівши набір даних заходів, компанія не тільки зможе утримати частку на ринку, але і збільшити її.
Для формування лояльності постійних клієнтів, необхідно розробити політику знижок і бонусів.
План розробки політики просування і розповсюдження представлений в табл. 12-13.

Таблиця 12 - Розробка плану стратегії компанії

Назва стратегії	Мета	Завдання	Заходи
Стратегія проникнення на ринок	Збільшення та утримання частки на ринку	1. Залучення замовлень від великих федеральних і регіональних компаній; 2. Формування і підтримка іміджу компанії; 3. Збільшення обсягів продажів	1. Розробка стратегії маркетингових комунікацій 2. Розробка політики щодо залучення клієнтів

Таблиця 13 - План розробки заходів з реалізації запропонованої стратегії

Захід	Дії по реалізації	Особа, відповідальна за захід
1. Розробка стратегії маркетингових комунікацій	1. Проаналізувати маркетингові комунікації конкурентів 2. Сформувати комунікаційні послання 3. Провести аналіз каналів поширення інформації 4. Вибрати канали поширення інформації 5. Розробити кампанію просування 6. Провести заходи з реалізації кампанії 7. Оцінити ефективність маркетингових комунікацій	Відповідальність за проведення зазначених заходів покладається на маркетолога з твердженням всіх розробок у виконавчого директора
2. Розробка політики щодо залучення клієнтів	1. Проаналізувати політику залучення клієнтів компаній-конкурентів 2. Провести аналіз компаній та виявити потенційних клієнтів 3. Сформувати список потенційних клієнтів 4. Проаналізувати і відстежувати потреба в персоналі потенційних клієнтів 5. Сформувати комерційну пропозицію 6. При виникненні потреби харчовому сировину у потенційних клієнтів - направити комерційну пропозицію 7.Взаімодействовать за колишньою схемою роботи з клієнтами, самостійно Звертаючись до компанії 8. Розробити політику щодо формування додаткових конкурентних переваг	Виконавчий директор розробляє комерційну пропозицію і політику щодо формування додаткових конкурентних переваг. Маркетолог проводить аналіз конкурентів і потенційних клієнтів.
3. Розробка цінової політики	1. Аналіз цін конкурентів 2. Розробка, вибір і оцінка системи знижок 3. Застосування розробленої системи 4. Контроль за її виконанням, при необхідності коригування	Виконавчий директор, бухгалтер, генеральний директор

Таким чином, для управління розвитком основного напрямку компанії - просування на ринку сировини, необхідно розробити комплекс маркетингових заходів. В основному це будуть заходи, спрямовані на підтримку, просування іміджу компанії та залучення клієнтів та розробці системи знижок.
Крім усього іншого для оцінки ефективності діяльності компанії "Урал Інгредієнт" необхідно оцінити її фінансову стійкість.
Фінансова стійкість зумовлена як стабільністю економічного середовища, в рамках якої здійснюється діяльність підприємства, так і результатами його функціонування, його активного і ефективного реагування на зміни внутрішніх і зовнішніх факторів.
Фінансова стійкість - характеристика, що свідчить про стабільне перевищення доходів над расходаміе вільному маневруванні грошовими коштами підприємства і ефективному їх використанні, безперебійному процесі виробництва і реалізації продукції. Фінансова стійкість формується в процесі всієї виробничо-господарської діяльності і є головним компонентом загальної стійкості підприємства.
Аналіз стійкості фінансового стану на ту або іншу дату дозволяє з'ясувати, наскільки правильно підприємство управляло фінансовими ресурсами протягом періоду, що передує цій даті. Важливо, щоб стан фінансових ресурсів відповідало вимогам ринку і відповідало потребам розвитку підприємства, оскільки недостатня фінансова стійкість може призвести до неплатоспроможності підприємства і відсутності у нього коштів для розвитку виробництва, а надлишкова - перешкоджати розвитку, обтяжуючи витрати підприємства зайвими запасами і резервами.
Таким чином, сутність фінансової стійкості визначається ефективним формуванням, розподілом і використанням фінансових ресурсів.
На основі аналізу результатів маркетингового дослідження було проведено моніторинг клієнтської бази, що складається з реальних і потенційних споживачів. Для підвищення ефективності діяльності компанії необхідно провести ряд заходів, спрямованих, як на підвищення лояльності існуючих споживачів, так і на розширення ринку збуту за рахунок їх розвитку.
З урахуванням зростаючого попиту на високоякісну харчову продукцію і зростаючу в майбутньому конкуренцію між фірмами-оптовиками за право збільшення частки на ринку і збільшення прибутку, необхідне посилення рекламної підтримки та запровадження системи стимулювання.
На ринку харчових добавок потрібно вміло будувати програму просування товару, зокрема рекламу. Реклама грає найважливішу роль в бізнесі. Так само необхідно проводити правильну комунікаційну політику. Саме керівник фірми повинен приділяти належну увагу питанням спілкування менеджерів з клієнтами, так як неправильний підхід до клієнта веде до втрати прибутку.
Презентація є самостійною акцією, яка вважається прийомом, захід за своєю формою не що інше, як уявлення фірми, продукції або послуги запрошеної аудиторії.
Велика частина презентацій охоплює сім ключових областей:
· Підприємство та його продукція (послуги);
· Ринок - клієнти й конкуренти;
· Маркетингова стратегія;
· Першочергові фінансові завдання;
· Необхідні розміри позички або пайової участі та цілі, на які ці гроші будуть спрямовані;
· Умови та строки реалізації інвестицій.
Презентація фірми. Цілями такої презентації є:
ü створення іміджу фірми серед ділових кіл,
ü створення сприятливого образу фірми,
ü реклама імені фірми.
По суті своїй така презентація є частиною рекламної кампанії організації.
Презентація товару. Мета такої презентації є:
ü створення знання про марку, товар або послугу на цільовому ринку,
ü ознайомлення споживачів з можливостями товару,
ü досягнення переваги марці і т.п.
Структура презентації
Проведення презентації включає в себе наступні етапи:
1. Визначення мети (або цілей і пріоритетів):
ü залучення нових клієнтів;
ü підтримання лояльності існуючих споживачів та їх розвиток;
ü формування іміджу в діловому середовищі.
2. Генерування ідеї (основного задуму) презентації та її концептуалізація; визначення місця і термінів проведення, складу учасників, господарів і запрошених; зразкового бюджету.
Краще проводити презентації після обіду - в 15 годин.
Тривалість - 1,5-2 години.
Після закінчення коктейль або фуршет тривалістю 1-2 години.
Клієнтам зазвичай розсилаються спеціальні запрошення з інформацією, що дозволяє гостю оцінити доцільність своєї присутності. У запрошенні слід вказати місце, час (від і до) проведення презентації, програму, склад учасників і гостей, а також орієнтири і способи досягнення місця проведення (транспорт).

Розробка стратегії розвитку на прикладі організації торгівлі ТОВ Урал Інгредієнт

Прямі конкуренти ТД "Тура"

Непрямі конкуренти

Товарні

конкуренти

Неявні конкуренти

Сильні сторони

Слабкі сторони

Можливості

Загрози