Формування конкурентної стратегії підприємства на прикладі ВАТ Автрамат

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст:

Введення

Розділ 1. Загальна характеристика ВАТ «Автрамат»

1.1 Загальна характеристика підприємства

1.2 Аналіз мікросередовища підприємства

1.3 Аналіз товарного портфеля підприємства

1.4 Аналіз стратегічної позиції

Розділ 2. Стратегічний аналіз макросередовища і проміжної середовища підприємства

2.1 Аналіз макросередовища підприємства

2.2 Аналіз проміжного середовища підприємства

2.2.1 Оцінка споживачів

2.2.2 Оцінка постачальників

2.2.3 Оцінка конкурентів

2.3 Оцінка конкурентоспроможності товару параметричним методом

2.4 Побудова конкурентного профілю підприємства і основних конкурентів

2.5 Загальна оцінка стратегічного стану підприємства

Розділ 3. Розробка стратегії підприємства

Введення

Формування господарської стратегії в загальному вигляді можна визначити як процес розробки цілей розвитку і функціонування підприємства на певний період часу, а також способів використання коштів для досягнення поставленої мети.

Вибір господарської стратегії залежить від безлічі умов: форм конкурентної боротьби і ступеня її жорсткості, темпів і характеру інфляції, економічної політики уряду, порівняльних переваг національної економіки на світовому ринку та інших так званих зовнішніх чинників, а також внутрішніх факторів, пов'язаних з можливостями самого підприємства, тобто його виробничими і фінансовими ресурсами.

Ступінь відповідності обраної підприємством господарської стратегії загальним тенденціям, що відбуваються в підприємницькому середовищі, у вирішальній мірі визначає і його конкурентоспроможність.

Розділ 1. Загальна характеристика ВАТ «Автрамат»

1.1 Загальна характеристика підприємства

На базі заводу "Поршень", потім виробничого об'єднання "Харьковтракторозапчасть" створено відкрите акціонерне товариство "Автрамат" з колективною формою власності та серійним типом виробництва.

ВАТ "Автрамат" створено на підставі установчого договору і рішення акціонерів.

Головне підприємство товариства засноване в 1930 році на базі невеликих авторемонтних майстерень.

Сьогодні це найбільше в Україні спеціалізоване підприємство з випуску деталей до двигунів тракторів, комбайнів, автомобілів як вітчизняного, так і зарубіжного виробництва.

Чисельність працюючих на 1.01.200 8 склала 1433 людини, займає площу - 8,05 га. Тип виробництва крупносерійним.

АТ "Автрамат" є спеціалізованим підприємством з випуску деталей до двигунів тракторів, комбайнів і автомобілів випускаються як в Україні, країнах СНД, так і в країнах далекого зарубіжжя, а саме:

  1. поршні, складні корпусні деталі з аллюминиевой-кремнієвих сплавів, що йдуть на комплектацію і в запасні частини тракторів ДТ-75, Т-150, комбайнів "Колос", "Сибіряк", "Дон";

  2. запасні частини до автомобільних двигунів, у тому числі для ремонту великовантажних автомобілів "КамАЗ", поршні для різних моделей легкових автомобілів "Жигулі".

  3. Випуск поршнів до двигунів ВАЗ 10 і 11 моделі. В даний час заводом освоюється нова продукція - поршні до двигунів ВАЗ 8 і 9 модель, колесо турбокомпресора, малогабаритні двигуни, обладнання для нафтопереробних галузей.

Споживачами продукції АТ "Автрамат" є як підприємства міста Харкова (завод "Серп і молот", "Завод тракторних двигунів") так і підприємства сільгосптехніки, ремонтно-технічіскіе підприємства, постачальницько-збутові організації всіх форм власності та інші посередницькі структури, як на території Україна, так і в країнах СНД.

Продукція АТ "Автрамат" вирушає на великі заводи - гіганти Росії:

  1. м. Набережні Челни (поршні "КамАЗ");

  2. м. Рибінськ (поршні Д-240);

  3. м. Чаплигін (виливки СУПК).

АТ "Автрамат" має великий досвід роботи з іноземними партнерами. Продукція експортується більш ніж в 15 країн світу.

Завод також випускає конкурентоспроможну продукцію, орієнтовану на ринки України, куди надходить продукція Київського заводу "Трактородеталь", Конотопського заводу та інших машинобудівних підприємств України

Вищим органом управління АТ "Автрамат" є загальні збори акціонерів. На загальних зборах мають право бути присутніми всі акціонери незалежно від кількості акцій, власниками яких вони є. В АТ "Автрамат" створена наглядова рада, яка здійснює контроль за діяльністю ради директорів. Члени наглядової ради обираються з числа акціонерів. Роботою ради директорів керує президент, який обирається загальними зборами акціонерів товариства. У підпорядкуванні президента, ради директорів знаходиться виконавчий директор, комерційний директор, технічний директор, директор з капітального будівництва, директор по зовнішньоторговельних зв'язків, директор з правових питань.

Керує всіма функціональними блоками генеральний директор. Генеральний директор виконує рішення Ради директорів. Рада директорів очолює Голова Ради Директорів АТ "Автрамат".

1.2 Аналіз мікросередовища підприємства

Для більш детального аналізу діяльності підприємства, не обходимо ознайомитися з основними техніко-економічними показниками (табл)

Таблиця Основні техніко-економічні показники діяльності підприємства

Показники

2007 тис.грн

2008 тис.грн

Абс. Відх.

Відн.відх

Середньооблікова чісельність персоналу

1102


1342


240

121,8

Чистий Дохід від реалізації продукції

26383,3

49167,4

22784,1

186,4

Собівартість реалізованої продукції

21618,7

38309,4

16690,7

177,2

Валовий прибуток

4764,6

10858,0

6093,4

227,9

Витрати на збут

379,8

694,9

315,1

182,96

Фонд оплати праці

5418761,8


8664927,3


3246166


159,91

Матеріальні витрати

16176,4

32590,9

16414,5

201,5

Амортизація

2340,2

3069

728,8

131,1

Податок на додану вартість

3562,2

4969,8

1407,6

139,5149

Обсягах товарної продукції

40901,97

42029,273

1127,3

102,8

Виплати на соціальне страхування

2108,2

3366,2

1258

159,7

Інші операційні витрати


1979,1

2455,2

476,1

124,05

Адміністратівні витрати

4495,2

5056,2

561

112,47

Зміна чисельності працівників підприємства за звітний період характеризується системою абсолютних і відносних показників Рівень інтенсивності руху працівників характеризують коефіцієнти обороту з прийому та вибуття, загального обороту.

Коефіцієнт обороту по прийому визначається діленням числа працівників, прийнятих за аналізований період, на середньооблікова кількість працюючих.

Коефіцієнт обороту з вибуття розраховується діленням числа працівників за аналізований період на середньооблікова кількість працюючих.

Коефіцієнт плинності виражається відношенням числа працівників, які пішли з підприємства за власним бажанням, з дозволу адміністрації та звільнених за порушення трудової дисципліни, до середньоспискової кількості працюючих. Дані та розрахунок коефіцієнтів наведені в табл. 1.6

Таблиць я 1.6 Показники руху робочої сили

Показники

2002

2003

Абсолютне відхилення

Середньооблікова чисельність

1102

1342

+240

Прийнято

240

804

+564

Звільнено:

475

421

-54

в т.ч. за скороченням штатів

30

28

-2

за власним бажанням

368

277

-91

Коефіцієнт обороту по прийому

0,2

0,6

+0,4

Коефіцієнт обороту з вибуття

0,45

0,31

-0,14

Коефіцієнт загального обороту

0.65

0,91

+0,26

Коефіцієнт плинності кадрів

0,38

0,21

-0,17

З таблиці. 1.6. видно, що в 200 8 році середньооблікова чисельність на підприємстві збільшилася на 240 осіб. Прийнято на 564 людини більше, а звільнено на 54 особи менше, ніж у попередньому році. Коефіцієнти плинності та вибуття скоротилися з 0,38 до 0,21 і з 0,45 до 0,31 відповідно. Коефіцієнти обороту по прийому і загального обороту збільшилися. Основними причинами відходу робітників з підприємства були: вихід на пенсію, призов до армії, догляд на навчання та догляд за власним бажанням.

Для більш повного аналізу на підприємствах аналізують фонд робочого часу, наведений у таблиці 1.8

Таблиця 1.8. Дані для аналізу фонду робочого часу

Показники

2007

2008

Відхилення



план

факт

від 2007 р.

від плану

Середньорічна чисельність робітників

803

1028

1022

+219

-16

Відпрацьовано днів одним

робітникам:






Днів

242

248

218

-24

-30

Часів

1911,8

1984

1722,2

-189,6

-261,8

Середня тривалість робочого дня, год

7,9

8

7,9

0

-0,1

Фонд робочого часу

2042040

2039552

1760088,4

-281951,6

-279463,6

У 200 8 році фактичний фонд робочого часу менше планового на 279463,6 годин. дана зміна могло статися за рахунок таких факторів як: чисельність працюючих, кількість відпрацьованих днів, середньої тривалості робочого дня. Загальний фонд робочого часу (ФРВ) залежить від чисельності працюючих (ЧР), кількості відпрацьованих днів одним працюючим в середньому за рік (Д) і середньою тривалістю робочого дня (Т) і розраховується за формулою (1.6):

(1.6)

Розрахунок впливу кожного з перерахованих вище факторів наведено нижче.

Δ

Δ

Δ

Σ = - 279463,6

Проведені розрахунки показують, що найбільший вплив на зміну фонду робочого часу мала зміна кількості відпрацьованих днів. Ця зміна призвело до скорочення фонду робочого часу на 245280 годин.

Аналіз використання трудових ресурсів на підприємстві, рівень продуктивності праці необхідно розглядати в тісному зв'язку з оплатою праці. З ростом продуктивності праці створюються реальні умови підвищення оплати праці. А, отже, і поліпшення матеріального стану. При цьому для забезпечення розширеного відтворення необхідно, щоб темпи росту продуктивності праці випереджали темпи росту його оплати.

1.3 Аналіз товарного портфеля підприємства

Матриця Бостон Консалтинг Груп вікорістовується для Розробка та обгрунтування Загальний, конкретних и продуктивно-товарних стратегій. Для побудова матріці проведеної аналіз продукції ВАТ «Автрамат» наведень в табліці

Вид товару

Ринкова сітуація

Оцінка товару покупцем


Частка Ринку

Характеристика Ринку

Становлення до ціні товару

Потреба у товарі

Запасні частин до автомобілів (А)

0,8

скорочуваній

висока

40

Запасні частин до тракторів (Б)

0,7

Зростаючий

прийнятя

90

Товари народного споживання (В)

0,4

Зростаючий

висока

80

1.4 Аналіз стратегічної позиції

Для аналізу основної стратегічної позіції, Яка застосовується підпріємством Сьогодні, вікорістовується SPACE-аналіз. Матриця стратегічного положення і оцінки дій (SPACE) використовується для визначення найбільш вигідного стратегічного положення для фірми, а також окремих областей її діяльності. Реально вона є засобом, який допомагає організації оцінити в цілому привабливість сфери виробництва, в якій вона діє, а також здатність організації конкурувати на ринках. У матриці SPACE кожна частина розглядається як сформована з різних частин або елементів, які мають оцінюватися окремо. Раціональним тут є те, що за рахунок включення в аналіз великої кількості факторів стратег може вивчити конкретну стратегічну привабливість з різних точок зору. Завдяки цьому, він може бути краще підготовлений до вибору відповідного напряму дій.

Фінансові можливості та конкурентні переваги є двома найважливішими визначальними стратегічного положення організації, в той час як можливості галузі і стабільність обстановки характеризують стратегічне становище області в цілому. У матриці SPACE ці фактори ранжовані за шкалою від +6 до -6. Фактори, розподілені у кожній з цих чотирьох областей, включають:

Фактори стабільності обставини (ES)

Оцінка

Фактори промислового потенціалу (IS)

Оцінка

Технологічні Зміни

Темп інфляції

Мінлівість попиту

Діапазон цін конкуруючіх продуктів

Бар'єри до доступу на ринок

Тиск конкурентів

Цінова еластічність попиту

3

5

4


3

3

4

2

Потенціал зростання

Потенціал прибутку

Фінансова стабільність

Рівень ТЕХНОЛОГІЇ

Ступінь використання РЕСУРСІВ

Капіталоінтенсівність

Легкість доступу на ринок

6

5

4

4

4

2

3

Середня ES

3,4

Середня IS

4

Фактори конкурентних Переваги (СА)

Оцінка

Фактори фінансового потенціалу (FS)

Оцінка

Частка ринку

Якість продукції

Життєвий цикл продукції

Лояльність покупців

Ступінь використання потужностей конкурентами

Рівень ТЕХНОЛОГІЇ

Вертикальна інтеграція

3

5

3

4


3

5

3

Прибуток на вклад

Фінансова залежність

Ліквідність

Необхідній капітал

Потік грошових коштів

Легкість вихід з Ринку

Ризиків ПІДПРИЄМСТВА

4

3

5

4

6

4

5

Середня СА

3,7

Середня FS

4,4


З графіка видно, що на сьогодні ВАТ «Автрамат» має агресивне стратегічне стан. Цей стан є типовим у привабливій галузі промисловості з незначним невизначеним оточенням. підприємство отримує певну конкурентну перевагу, яке воно може зберегти за допомогою фінансового потенціалу.

Розділ 2. Стратегічний аналіз макросередовища і проміжної середовища підприємства

2.1 Аналіз макросередовища підприємства

Сучасне промислове підприємство, будучи відкритою соціально-економічною системою піддається впливу факторів зовнішнього середовища, які в міру розвитку ринкових відносин стають визначальними в процесі функціонування та розвитку його механізму управління.

Тому досліджувати особливості функціонування механізму управління підприємством необхідно в тісному взаємозв'язку з факторами зовнішнього середовища, визначивши тенденції їх зміни та розвитку, які надають безпосередній вплив на механізм управління і обумовлюють властиві йому характерні риси.

Таблиця pest-аналіз факторів

Фактори

Імовірність реалізації

Ступінь вплива

Зважена Оцінка

1.

Політичні (Р)

Зміна власти

нормативно-правові акти

податкова політика

державний Вплив на виробництво


0,1

0,3

0,4

0,2


1

2

4

3


0,1

0,6

0,8

0,6


Σ



2,1

2

Економічні (Е)

2.1. курс НАЦІОНАЛЬНОЇ валюти

2.2. зростання цін на енергопостачання

2.3. інфляція

2.4. Рівень заробітної плати

2.5. експорт та імпорт


0,1

0,3

0,2

0,1

0,3


1

4

2

3

5


0,1

1,2

0,4

0,3

1,5


Σ



3,5

3

Соціальні (S)

3.1. освіта

3.2. Рівень доходів населення

3.3. соціальна політика держави

3.4. потреба в продукції


0,2

0,3

0,1

0,4


3

4

2

5


0,6

1,2

0,2

2


Σ



4

4

Технологічні (Т)

4.1. ноу-хау

4.2. модернізація ТЕХНІКИ

4.3. технологічний розвиток

4.4. Нові патенту


0,3

0,2

0,3

0,2


1

2

4

3


0,3

0,4

1,2

0,6


Σ



2,5

За допомогою pest-аналізу відстежили зміни макросередовища за чотирма напрямками вузловими і виявили тенденції, події, які не підконтрольні підприємству, але впливають на результати діяльності підприємства та прийнятих стратегічних рішень.

З результатів таблиці видно, що найбільший вплив на діяльність ВАТ «Автрамат» дає соціальні (4) і економічні фактори (3,5). Виготовлення продукції дуже залежить від потреби і попиту на неї, цей фактор і визначає кількість і якість виробленої продукції. З низьким рівнем доходу населення якісна і дорога продукція не буде користуватись попитом і виготовлення такого товару буде не рентабельним.

Ще один не менш важливий соціальний фактор який впливає на продуктивність праці підприємства - освіта населення. На даний час залишилося дуже мало і робочих які бажали працювати на заводах. Також недостатня кількість майстрів і фахівців, за допомогою яких значною мірою знижувалися нестача і якість продукції.

Зростання цін на енергопостачання впливає на ціну і попит продукції, а це джерело розвитку підприємства. При швидкому зростанні підприємства збільшується конкурентоспроможність і новий вихід на міжнародний ринок збуту.

2.2 Аналіз проміжного середовища підприємства

2.2.1 Оцінка споживачів

Продукт, який виробляє ВАТ "Автрамат" - це запасні частини, а саме - поршні до двигунів внутрішнього згоряння. Питома обсяг даної продукції в заводському виробництві становить більше 90%.

Ринок запасних частин, зокрема, поршнів і моторокомплектів (поршень в комплекті з гільзою циліндра), можна розділити на два основних сегменти - первинний і вторинний.

Первинний ринок - це конвеєри моторобудівних заводів. Даний сегмент досить стабільний, стійкий, на якому присутні як самі моторні заводи, що виробляють гільзо-поршневу групу (надалі - ГПГ, або - моторокомплектів) власними силами, так і спеціалізовані заводи (фірми), що займаються виробництвом комплектуючих до двигунів і поставляють компоненти ГПГ на конвеєри моторних заводів. Основні оператори цього ринку - це Мінський МОЗ, Ярославський МЗ (Автодизель), Заволзький МОЗ, Тетіївський МОЗ, Алтайдізель, КамАЗ, Рибінські Мотори, Володимирський тракторний завод та ін

Вторинний ринок запчастин - це сегмент, що наповнюється компонентами ГПГ, випущеними у вільний продаж як моторними, так і спеціалізованими заводами для використання при ремонті двигунів.

Одним з основних споживачів ВАТ "Автрамат" є Волзький автомомобільний завод, м. Тольяті.

Первинний ринок даного поршня до автомобілів ВАЗ-двигунобудівний конвеєр ВАЗа. Виробництво і постачання поршнів на конвеєр здійснює безпосередньо завод. ВАТ "Автрамат" є основним постачальником поршнів ВАЗ. Його частка становить 25%.

Представлена ​​нижче діаграма (рис. 2.1.) Показує орієнтовний відсотковий розподіл обсягів виробництва (що в наш час еквівалентно та ємності ринку) моторокомплектів (компонентів) на території СНД (вторинний ринок запчастин).


Рис. 2.1. Обсяги продажів моторокомплектів в СНД

Як видно з представленої діаграми, лідерами за обсягами продажів є наступні Моторокомплекти (компоненти): ГАЗ-53, КаМАЗ-740, ЯМЗ-236 (238), Д-240. За ними йдуть 01М, СМД-60 і СМД-20.

Вторинний ринок поршня ВАЗ коротко можна охарактеризувати наступним чином.

Загальна ємність вторинного ринку поршня ВАЗ сумарно по всіх моделях орієнтовно становить 10 000 000 штук на рік (розрахункова величина), або близько 830 000 штук в місяць.

Виходячи з цього, частка ВАТ "АВТРАМАТ", що виробляє в середньому 224000 поршнів на місяць (по факту 2002 р.), становить 25 ... 27% вторинного ринку СНД.

2.2.2 Оцінка постачальників

Одним з основних факторів впливу зовнішнього середовища на підприємство є залежність між підприємством і постачальниками. Постачальниками сировини на ВАТ «Автрамат», в основному, є підприємства таких міст як: Харків, Полтава, Донецьк, Миколаїв. Для ливарного виробництва вони поставляють плавильні печі, лом, алюміній. Для механічних цехів - пально-мастильні матеріали, підшипники. Також поставляються труби, проводка, електроніка, компоненти для ремонту печей, цегла, спецодяг та спецвзуття, допоміжні матеріали (гайки, інструменти), рідина «Емульсол» - для охолодження металу. Збоїв у постачанні сировини немає. При роботі з вищепереліченими постачальниками підприємство має можливість вибору партнерів керуючись необхідними параметрами. Завод, в даному випадку виступаючи в ролі споживача, може вибирати серед безлічі існуючих аналогів керуючись ціною, якістю та іншими параметрами необхідної йому продукції. Основні постачальники ВАТ "Автрамат" знаходяться на території Україні. Це обумовлено тим, що купуючи сировину і матеріали у зарубіжних постачальників збільшується ціна виробу. Однак за відсутності необхідної продукції на території України підприємство змушене звертатися до іноземних партнерів.

Оцінка постачальніків

Постачальник

Вид РЕСУРСІВ, матеріалів або комплектуючих, Що постачаються

Обсягах постачання, тис. тон

1. ВАТ «Агрос» м.Харків

Плавельні печі, лом, алюміній

500

2. ВАТ «ПІДШИПНИК» м.Полтава

Підшипники



250

3. «Амега» м.Харків

Палевно-смазочні матеріали


80

4. «Провід» м.Донецьк

ЕЛЕКТРОНІКА


18

5. «СТС-Агро» м.Миколаїв

Спецодяг, спецвзуття, Допоміжні матеріали


4

6. «Трубопровід» м.Запоріжжя

Сурми, проводка


20

Всі підприємства отримують енергію, воду за цінами, які встановлені державою, і рідко можуть знайти альтернативного постачальника, навіть якщо підприємство вважає, що поточне ресурсозабезпечення неадекватне або занадто дороге. Це є однією з негативних рис фактичного стану зовнішнього середовища.

Багато із законодавчих актів та державних постанов також впливають на матеріальний потік підприємства, його конкурентоспроможність. Взаємодія між покупцями і продавцями кожного ресурсу, який споживається, і товару, що випускається, регулюється численними правовими обмеженнями. Причому існують розбіжності і протиріччя між законодавством України та інших країн, в які підприємства експортують свою продукцію.

2.2.3 Оцінка конкурентів

Перелік підприємств, що виробляють компоненти гільзо - поршневих груп (ГПГ), і є конкурентами ВАТ "Автрамат" на території СНД, дуже широкий. Основне місце розташування їх - це Росія, Україна, Узбекистан.

На території Росії основні конкуренти, що працюють на вторинний ринок запчастин і випускають аналогічну продукцію: Костромської завод "Мотордеталь"; "Червоний Двигун", Новоросійськ, "Автозапчастина", Воронеж, "Камський моторний завод" (Аметист-М); "Рос-Італ ", Ростов-на-Дону.

На території Узбекистану: Новатор, Ташкент.

На території Україні: "Київтрактородеталь", "Мобіл-Моторс", Київ; "Агродизель", Київ; "Агрософт", Київ; "Голдмет", Київ; "ДСК", Київ; "Агротех", Харків; "Схід", Харків; "В'ячеслав", Харків; "МАЛЕКС", Харків; "Смаль", Конотоп; "Двигун", Мелітополь; "Валки Трейд", Мелітополь. Проаналізуємо деякі них (табл..)

Аналіз прямих конкурентів на ринку

№ пп




Показники

Об'єкт Дослідження

Прямі конкуренти

Розрахунок рівня конкуренції у Галузі (kг) за Конвенцію Ради Європи показники



Автрамат

Костромській завод «Мотодрель

Новоросійській завод

«Кієвтрактородеталь»

«Агротех»

Кrm = (ст. 3 + ст. 4 + ст. 5 + ст. 6 + ст. 7) / n + 1

1

2

3

4

5

6

7

8


Об'єм виробництва

4

5

4

3

2

kГ1 = 18 / 5 = 3,6


Об'єм реалізації

5

4

4

4

2

kГ2 = 19 / 5 = 3,8


Плінність персоналу

1

2

1

2

2

kГ3 = 8 / 5 = 1,6


Широта асортименту

5

5

4

4

1

kГ4 = 19 / 5 = 3,8


Гнучкість політики цін

3

3

3

3

3

kГ5 = 15 / 5 = 3


РЕКЛАМНА компанія

4

5

2

2

1

kГ6 = 14 / 5 = 2,8


Популярність ТОРГОВОЇ марки

5

5

4

4

4

kГ7 = 22 / 5 = 4,4

8.

Система товарного руху

4

4

3

3

3

kГ8 = 17 / 5 = 3,4

9.

Можлівість вихід з Ринку

1

1

2

2

3

kГ9 = 9 / 5 = 1,8

Розрахунок рівня конкуренції у Галузі (kг) по Конвенцію Ради Європи конкурентам:

kод = 32 / 9 = 3,5

k1 = 34 / 9 = 3,7

k2 = 29 / 9 = 3,2

K3 = 27 / 9 = 3

K4 = 21 / 9 = 2,3

kг = 28,2 / 9 = 3,1



kг = 15,7 / 5

= 3,14

Лідерство не тільки з продажу, а й по рекламним заходам займає Костромської завод "Мотордеталь", Російська Федерація. Заснований в 1972р. як завод для комплектації КамАЗа і ЗМЗ. На сьогоднішній день - постачальник продукції на конвеєри Ярославського МОЗ, Алтайдізель, Волзьких моторів (Ульяновськ), Заволзького МОЗ, КамАЗ, Мінського МОЗ, Рибінський моторів, Тетіївський МОЗ. Виготовляє понад 35 типів поршнів і гільз, загальна кількість комплектів на рік - більш 2000000 шт. Серед партнерів заводу - концерн Federal Mogul. У виробництві використовуються італійські, французькі, німецькі технології і обладнання. В останні роки активно переоснащують виробниче обладнання, як ливарне, так і механооброблююче.

Ідея просування - єдиний спеціалізований завод в СНД, що виробляє всі чотири компоненти поршневий групи-гільзу, поршень, поршневі кільця і поршневий палець. Гасло (основний слоган) - "В основі руху". Система продажів - через регіональних дилерів, яких сьогодні більше 100. Продаж тільки власної продукції. Здійснює підтримку дилерів рекламними матеріалами, які постійно оновлює, консультаціями і навчанням. Бере участь в більшості великих виставкових заходів загальноросійського значення, велика кількість реклами в ЗМІ, на бігбордах, в Інтернеті (існує власний постійно оновлюваний сайт). Постійно бореться з підробкою під свій логотип як публікаціями, так і переслідуванням за законом. Велику увагу приділяє упаковці товару, яку постійно удосконалює і захищає від підробок з використанням голографічних етикеток, спеціальним маркуванням.

Новоросійський завод "Червоний двигун", Російська Федерація - підприємство, утворене в 1928 р. З 1929 - розпочато випуск гільз і поршнів, з 1959 р. розпочато випуск поршнів з алюмінієвих сплавів. Орієнтований на випуск комплектів великих діаметрів, зокрема, за номенклатурою ЧТЗ, хоча виробляє також і легкі поршні, наприклад ВАЗ. Поряд з ГПГ виробляє також посуд, в т.ч. з антипригарним покриттям. Завод має ливарним обладнання виробництва Німеччини та США. Дилерської мережі не має. Рекламної політики немає як такої. У виставках бере участь не часто, публікацій у ЗМІ немає, рекламних матеріалів або немає, або дуже мало.

ПП "Новатор", Узбекистан - підприємство, утворене в 1988 р. Виробнича база - завод, що має більш ніж 50-річний досвід виробництва гільзопоршневої групи. ПП "Новатор" крім ГПГ виробляє Емальпровід, займається видобутком і переробкою марганцевої руди. Виробляє поставки поршнів на конвеєр ВТЗ, також в резерв конвеєра ЗМЗ. Якість моторокомплектів посереднє як по алюмінієвому сплаву, так і по мехобробці Ідею просування продукту не афішує, хоча політика просування досить агресивна. За короткий термін сформовано мережу регіональних складів від Калінінграда до Новосибірська (близько десяти). Особливий наголос робиться на Москву, там же знаходиться і "центр" управління підприємством. Рівень цін - практично "демпінг" на ринку ГПГ. Підприємство бере "нав'язливим" сервісом і низькою ціною. Бере участь у всіх великих виставках в Росії (понад 15 в 2002 р.). Публікує рекламу та статті в ЗМІ. Має свій (досить слабкий) сайт в Інтернеті.

КП "Київтрактородеталь", України - одне з великих підприємств з виробництва гільзо-поршневої групи в Україну та СНД. Засноване в 1930 р. Гільзи-поршневе виробництво освоїло з 1960 р. Поставок на конвеєри моторних заводів не виробляє. Виробнича програма - близько 2000000 шт. поршнів і гільз. Крім ГПГ виробляє сільськогосподарську техніку, різноманітні складальні вузли і деталі. Здійсненням продажів, а також розробкою стратегії просування продукції КП "Київтрактородеталь" займається "Торговий дім КТД". Особливою стрижневої ідеї по просуванню продукту не має. До продажу пропонується великий асортимент запчастин як власного виробництва, так і інших виробників. Мережі офіційних дилерів не має. Рекламна кампанія чітко не визначена. Власний сайт в Інтернеті мають як КП "Київтрактородеталь", так і ТД КТД.

З фірм, що працюють на ринку недавно і з невеликим виробництвом можна зупинитися на наступних.

"Агротех", Харків. Власного ливарного виробництва не має. Виробляють лише мехобробці виливки, яку здобувають здебільшого у Смаль, Конотоп. Отримує багато замовлень на переробку давальницької виливки. Виробляє серйозний вхідний контроль, прагне підтримувати якість вироблених поршнів. Кількість оброблюваного поршня - 20-30 тис. / міс. Товар сертифікований. Ведуться постійні роботи з розширення номенклатури поршнів. Дилерської мережа відсутня. продаж здійснюється в більшості випадків за передоплатою, відстрочка до 2-х тижнів.

"Смаль", Конотоп. Займається виробництвом виливки. Мехобробці здійснює в Агротех, ведуться роботи по налагодженню власної мехобработки. Якість вироблених поршнів низька. Комплектує Моторокомплекти, використовуючи гільзу Мотордеталь-Правекс і власний поршень. Товар сертифікований. Дилерської мережі немає. Умови оплати - будь-які, в т.ч. велика відстрочка.

"В'ячеслав", Харків. Має власне ливарне виробництво, одне з найбільших серед приватних фірм України, має акредитовану лабораторію, Сертифікат ІСО 9002. Забезпечує відливанням Агротех та ін покупців. Здійснює мехобробці виливків в невеликих кількостях - 3-5 тис. / міс. Ливарне обладнання додано в три зміни. Умови оплати - передоплата, відстрочка практикується мало.

"Схід", Харків. Заснований в 1999 році. Спеціалізується на металургійної переробки алюмінієвого брухту у вторинні алюмінієві сплави, з яких виробляють практично всі типорозміри поршнів на автотракторні дизельні двигуни. Освоєно та впроваджено у серійне виробництво гільзи діаметром 120-130 мм на дизельні двигуни вітчизняного виробництва, а також ряд інших виробів із чавуну до тракторів Т-150. При низькій якості асортимент виробленої продукції все ж розширюється. Кількість виготовлених комплектів - до 20 тис. / міс.

"МАЛЕКС", Харків. На даному ринку більше 10 років. Спеціалізація - ГПГ КамАЗ. Має повний цикл виробництва поршнів: лиття і мехобробці .. Виробляє гільзи. Якість продукції низька. Фома Олате будь-яка.

"Голдмет", Київ. Спеціалізується у сфері виробництва та реалізації запасних частин для автотракторної техніки. Термін роботи - трохи більше семи років. Є філією Одеського заводу поршневих кілець. Має прямі зв'язки з Луцьким авторемонтним заводом. Всі компоненти ГПГ сертифіковані. Офіційний дилер DAEWOO MOTOR C. Займається постачанням автотракторних запчастин не тільки в Україну, але і в країни СНД: Росія, Білорусь, Туркменістан, Литва, Молдова.

Валком, (Мрія) Мелітополь. Засноване в 1996 році на базі цеху з виробництва поліетиленового лиття. На сьогоднішній день виробляє більше 20 найменувань ГПГ. Продукція сертифікована. З 1999 року введена лінія механічної обробки лиття для замкнутого циклу виробництва. Під маркою "Валки", працюють такі підприємства, як ТОВ "Мрія", ТОВ "АПК" Валки-Трейд ", зернопереробного комплекс" Агропродукт ", агрофірма" Валки-плюс ", ВАТ" Астраханське РТП ", ТОВ" Золота осінь ", ПП "Старе місто".

2.3 Оцінка конкурентоспроможності товару параметричним методом

Спочатку проведемо порівняльну характеристику двигуна «МАЗ» та двох його конкурентів - двигунів КАМАЗ і MAN.

Модель двигуна на МАЗі відповідає стандарту Euro -1, в той час як досліджувані конкуренти мають двигуна більш відповідні сучасним стандартам - Euro -2 і Euro -3.

МАЗ володіє більшою потужністю двигуна, ніж КАМАЗ, але меншою, ніж MAN.

П роведе м дослідження конкурентоспроможності продукції (таблиці 2.5).

Таблиця Споживчі Параметри товарів самоскидів МАЗ-551605 та МАЗ 6520

Найменування товару

Значення параметра

Одінічній параметрічній ІНДЕКС (ОСІ)

Значущість параметру, балів

Ранг параметра (Ri), часток одиниць

Зведення параметрічній ІНДЕКС (ЗСІ)


КАМАЗ 6520

МАЗ-551605





Зовнішній вигляд

0,9

0,7

1,29

7

0,18

0,23

Економічність

1

0,9

0,9

9

0,23

0,21

Технічні показники

1

0,9

1,1

8

0,2

0,22

Ремонтоспособность

1

1

1

5

0,13

0,13

Надійність в експлуатації

0,9

0,8

1,13

6

0,15

0,17

Сервіс

0,8

0,7

1,14

4

0,1

0,14

Разом:




39



Таблиця Економічні Параметри товарів

Найменування параметра

Значення параметра

Одінічній економічний ІНДЕКС (ОЕІ)

Значущість параметра, балів

Ранг параметра (Ri), часток одініці

Зведення економічний ІНДЕКС (ЗЕІ)


КАМАЗ 6520

МАЗ-551605





Ціна

93000

80000

1,16

9

0,3

0,35

Витрати на експлуатацію 5%

4650

4000

0,86

7

0,24

0,21

Витрати на ремонт 10%

9300

8000

0,86

8

0,28

0,24

Витрати на транспортування 0,5%

465

400

0,86

5

0,17

0,15

Разом:

107415

92400


29



На ВАТ «Автрамат» була проведена оцінка конкурентоспроможності двигуна МАЗ-256 і конкурентів за допомогою методу експертних оцінок, які внесені в стовпці 2-4 таблиці 2.6.

Таблиця 2.6. Оцінка показників конкурентоспроможності МАЗ-551605

Оцінний показник

МАЗ-551605

КАМАЗ 6520

MAN TGA 40390

1

2

3

4

1. ЧТС = сум. ДЧДПt-сум. It, тис. руб.

0,2148

0,8545

0,4327

2. Ціна (Ц.), тис. руб.

0,3148

0,7688

0,1576

3. Внутрішній коеф. окупності (ВКО),%

0,3399

0,6824

0,9758

4. Супутні капвкладення (Кекс), т.р.

0,8000

0,8000

0,8000

5. Частка експорту в обсязі випуску α,%

0,7853

0,1201

0,2503

1

2

3

4

6. Собівартість перевезень (Sекс), руб. / ткм

0,9644

0,0916

0,5177

7. Відповідність правовим нормам (Кн),%

0,9706

0,4412

0,5882

8. Естетичність (Ес), бали

0,6667

0,7778

0,5556

9. Ергономічність (Ер), бали

0,6250

0,1250

0,7500

10. Потужність двигуна (Nдв), л.с.

0,5968

0,1129

0,0484

14. Середня техніч. швидкість (Vт), км / год

0,5606

0,9697

0,6930

15. Динамічний фактор (D)

0,7653

0,9880

0,9331

16. Наявність АБС

0,6000

0,6000

0,6000

17. Наявність ПБУ

0,2000

0,0000

0,4000

18. Контрольна витрата топл. (Q1), л/100км

0,4186

0,1653

0,9804

19. Коеф. ефективність тако. (Кеф), 100 км2 / ч * л

0,2868

0,0996

0,9654

20. Напрацювання на відмову (Н), км

0,8000

0,8000

0,8000

21. Уд. Трудомісткість (Ттоп), чол * ч/1000 км

0,6905

0,7814

0,4726

22. Періодичність ТО-2 (ПТО-2), тис / км

0,6429

0,6429

0,2857

23. Ресурс (L), тис. км

0,4737

0,0351

0,5614

Співвідношення ціна / якість умовно-наведених одиниць

0,5493

0,4520

0,5830

За отриманими даними можна стверджувати, що найбільш конкурентоспроможними на сегменті середніх автобусів серед оцінюваних зразків техніки є двигун MAN TGA 40390 із загальним співвідношенням ціна / якість в умовно-приведених одиницях 0,5830, МАЗ-551605 виявився менш конкурентоспроможними (0,5493), на що вплинуло безліч факторів: ціна виробу, внутрішній коефіцієнт окупності, питома трудомісткість і інші фактори. Але найбільший вплив зробило те, що дана методика оцінки конкурентоспроможності має велику кількість недоліків.

Отримана інформація, по-перше, спотворює дані, по-друге, не відображає дійсного стану справ на ринку, по-третє, має високу частку суб'єктивності, і в цілому методика націлена не на пошук варіантів підвищення конкурентоспроможності, а тільки для звітності, що вона є і використовується.

2.4 Побудова конкурентного профілю підприємства і основних конкурентів

Конкурентний профіль - це таблично-графічна модель, яка відображає порівняльні характеристики підприємства, що досліджується, та основних конкурентів.

Таблиця Конкурентний профіль підприємства

Характеристика конкурентного профілем

Бальна Оцінка



1

2

3

4

5

1

Зовнішній вигляд




2

Економічність




3

Технічні показники




4

Ремонтоспособность




5

Надійність в експлуатації




6

Сервіс




7

Ціна




8

Витрати на експлуатацію 5%




9

Витрати на ремонт 10%




10

Витрати на транспортування 0,5%




■ - двигун МАЗ

- двигун КАМАЗ

З отриманого графіку видно, двигун КАМАЗ більш конкурентоспроможності Ніж двигун МАЗ. Такі показники, Як ремонтоспроможність, СЕРВІС та витрати на перевезення і роблять двигун КАМАЗ провіднім на ринку.

2.5 Загальна оцінка стратегічного стану підприємства

Загальна характеристика стратегічного стану ПІДПРИЄМСТВА

Для того щоб провести оцінку впливу можливостей і загроз на підприємства скористаємося SWOT-аналізом. Він не містить кінцевої інформації для прийняття стратегічних рішень, але дає можливість впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації із застосуванням власних думок і оцінок. Це є легким у застосуванні інструментом швидкої оцінки стратегічного стану підприємства.

Для виявлення рівня впливу окремих факторів або їх груп всі фактори, які вивчаються, необхідно віднести до позитивно чи негативно діючих. Вони отримали назву «можливостей» і «загроз» зовнішнього середовища, «сильних» і «слабких» сторін діяльності підприємства - його мікросередовища. При цьому ці фактори необхідно аналізувати в їх взаємозв'язку і залежності.

SWOT аналіз для ТОВ «Автрамат»

Сильні сторони:

сучасна комп'ютерна база;

специфіка продукції;

добре налагоджений збут;

досить широкий асортимент продукції;

доступність цін на продукцію, що випускається;

Загрози:

збої поставок;

зростання цін на матеріали та сировина

зниження купівельної спроможності споживачів;

закони;

поломка обладнання.

Слабкі сторони:

застаріле обладнання;

випуск високо-і низькорентабельною продукції приблизно в однаковому обсязі;

збільшення числа бартерних операцій;

відсутність фінансового планування.

Можливості:

освоєння нових технологій;

розробка гнучкої цінової політики;

часткове фінансування постачальників;

розширення асортименту з урахуванням кон'юнктури ринку.


S

W


1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

O

1

Х

Х





Х

Х


Х


2

Х

Х

Х

Х




Х




3


Х

Х

Х

Х

Х






4






Х

Х


Х

Х

T

1

Х

Х


Х



Х



Х


2



Х

Х

Х



Х

Х



3






Х

Х





4

Х

Х

Х

Х

Х



Х



Розділ 3. Розробка стратегії підприємства

Напрями підвищення конкурентоспроможності продукції

Підвищення конкурентоспроможності автомобільної техніки досягається шляхом проведення інституційних перетворень, розвитку виробництва високотехнологічних автомобільних компонентів і матеріалів, застосування державних стандартів, що відповідають міжнародним вимогам, вдосконалення науково-технічного та кадрового забезпечення.

Основною стратегічною метою Мінського автомобільного заводу на найближчі роки є підвищення конкурентоспроможності продукції та збільшення обсягів реалізації продукції, що випускається заводом автотранспортної техніки.

Реалізація стратегічної мети заводу передбачає:

- Оновлення та розширення номенклатури продукції;

- Впровадження та сертифікація систем управління якістю виробництва автомобілів, виробництва автобусів і виробництва автопричепів на відповідність вимогам МС ISO серії 9000;

- Технічне переозброєння виробництва із заміною застарілого морально і фізично зношеного обладнання та технології на нові більш прогресивні і сучасні;

- Проведення комплексу заходів щодо зниження собівартості продукції;

- Подальший розвиток маркетингової діяльності з метою завоювання і освоєння нових ринків збуту;

- Поліпшення гарантійного та сервісного обслуговування продукції заводу у споживачів;

- Освоєння виробництва ряду деталей і вузлів замість купуються в даний час в країнах далекого зарубіжжя.

Реалізація даної стратегії дозволить заводу підвищити конкурентоспроможність і якість продукції, забезпечить збільшення обсягів, розширення і зміцнення позицій на ринку і отримання на цій основі прибутку, достатнього для подальшого вдосконалення і розвитку виробництва, більш повного задоволення матеріальних потреб колективу.

Так як ВАТ «Автрамат» відноситься до машинобудівної галузі, однієї з провідних галузей нашої республіки, то з метою підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства в республіці необхідно особливу увагу приділяти розвитку виробництва автомобільних компонентів, що визначають технічний рівень і якість автомобільної техніки, у тому числі двигунів, агрегатів трансмісії, гальмівних систем, рульового управління, елементів підвіски, систем нейтралізації відпрацьованих газів, електронних систем управління та електрообладнання. Розробка і виробництво автомобільних компонентів повинні здійснюватися спеціалізованими фірмами, що поставляють продукцію широкої номенклатури і різних типорозмірів виготовлювачам автотранспортних засобів. Оптимальний обсяг продажу дозволить таким фірмам швидко окупати вкладення, вкладати значні інвестиції в науково-дослідні розробки та розширення виробництва, оперативно впроваджувати нові технології та підтримувати конкурентоспроможність своїх виробів. При цьому вдосконалення компонентів спеціалізованими фірмами буде забезпечувати підвищення конкурентоспроможності автомобільної техніки РУП «МАЗ».

Необхідно стимулювати розвиток виробництва комплектуючих виробів, конструкційних і експлуатаційних матеріалів на підприємствах суміжних галузей промисловості, у тому числі нових поколінь шин, які відповідають вимогам по рівню шуму та екології, виробів електронної і електротехнічної промисловості, прогресивних видів металопродукції, пластмас і лакофарбових матеріалів, а також моторних палив, масел, мастил і робочих рідин. Розвиток автомобілебудівної галузі базується на фундаментальних і прикладних дослідженнях, спрямованих на створення нових видів автомобільної техніки, що відповідають перспективним вимогам з безпеки, екології і надійності. Пріоритетними напрямами проведення наукових досліджень на середньострокову перспективу є: використання альтернативних видів палива (водень, метанол, етанол, диметиловий ефір, біопаливо); створення паливних елементів і комбінованих енергетичних установок; розробка двигунів внутрішнього згоряння з регульованими робочим об'ємом і ступенем стиснення, а також впровадження алгоритмів відбору потужності, що забезпечують мінімальні витрати енергії на пересування і високу прохідність, створення нового покоління автоматичної трансмісії, інтегрованих (інтелектуальних) систем безпеки, бортових систем діагностики і контролю, а також математичних моделей фізико-хімічних процесів згоряння палива і перетворення енергії; освоєння і впровадження технологій, що забезпечують супровід продукції автомобілебудування протягом її повного життєвого циклу.

Для вирішення цих завдань необхідно забезпечити формування на РУП «МАЗ» і на інших підприємствах машинобудівної галузі відповідного кадрового потенціалу з використанням комплексної системи безперервної освіти та підвищення кваліфікації фахівців усіх рівнів, що відповідає останнім досягненням світової науки і техніки. Розвиток РУП «МАЗ», а також рівень конкурентоспроможності його продукції багато в чому буде визначатися державною політикою, спрямованою на створення сприятливих умов для здійснення інвестиційної діяльності, захист внутрішнього ринку, підвищення конкурентоспроможності вітчизняної продукції.

Активна державна політика в галузі розвитку автомобілебудування, і зокрема на зміцнення позицій РУП «МАЗ» на ринку великовантажної техніки та автобусів повинна бути спрямована на здійснення наступних заходів:

- Розробку механізму, що забезпечує створення нових і модернізацію діючих виробничих потужностей з випуску передовий автомобільної техніки та її компонентів;

- Створення умов для залучення коштів, спрямованих на реалізацію високоефективних проектів, здійснюваних на конкурсній основі;

- Надання грантів для проведення НДДКР по розробці нової автомобільної техніки та її компонентів;

- Застосування механізмів митно-тарифного регулювання;

- Посилення антимонопольного контролю на ринках товарів, послуг та капіталу;

- Проведення активної політики в галузі експорту;

- Стимулювання розвитку лізингу автотранспортних засобів, кредитування придбання автомобільної техніки фізичними та юридичними особами;

- Створення інвестиційно привабливих умов для організації спільно з провідними зарубіжними компаніям спеціалізованого виробництва автомобільних компонентів;

- Підвищення конкурентоспроможності автомобільної техніки шляхом застосування стандартів, що відповідають міжнародним вимогам;

- Розвиток спеціалізованих потужностей з виготовлення вузлів і агрегатів, у тому числі двигунів внутрішнього згоряння.

Автомобільне виробництво є джерелом забруднення навколишнього середовища. На РУП «МАЗ» передбачається значно знизити викиди забруднюючих речовин в навколишнє середовище за рахунок вдосконалення найбільш шкідливих технологічних процесів, заміни застарілого устаткування, засобів доставки та утилізації відпрацьованих технологічних матеріалів. Підвищення екологічних характеристик автомобілів, що випускаються передбачається здійснити в 3 етапи. На першому етапі необхідно оптимізувати конструкцію і технологію виготовлення автомобільної техніки «МАЗ», впорядкувати нормативні вимоги по екології та організувати випуск автомобілів, що задовольняють нормам Комітету з внутрішнього транспорту Європейської економічної комісії ООН (ЄВРО-3). На другому етапі слід забезпечити відповідність автомобілів, що випускаються нормам Комітету з внутрішнього транспорту Європейської економічної комісії ООН (ЄВРО-4). На третьому етапі (до 2010 року) необхідно здійснити перехід на електронне управління роботою двигуна і автомобіля в цілому. З метою підвищення екологічної безпеки автомобілів у період їх повного життєвого циклу належить вирішити питання законодавчого, організаційного та технологічного забезпечення всієї процедури вторинного використання матеріалів і конструкцій. Необхідно забезпечити створення міжвідомчої системи моніторингу відповідності безпеки автомобільної техніки технічному рівню з екології, безпеки, надійності і іншим споживчим властивостями на базі організації системи випробувань в умовах реальної експлуатації автотранспортних засобів.

Для того щоб випускати конкурентну, затребувану ринком продукцію, необхідні нові сучасні технології та відповідне обладнання. Основною статтею, яка негативно впливає на виробничі витрати РУП «МАЗ», є матеріальні витрати.

Перш за все, при плануванні техніко-експлуатаційних параметрів нового виробу необхідно провести маркетингові дослідження ринку з метою визначення відставання від конкурентів на даному ринку за найважливішими показниками якості, а також маркетологи повинні спрогнозувати тенденції науково-технічного прогресу (НТП) у даній області на період запровадження нового товару у споживача. Ці параметри закладаються у технічне завдання на проведення науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР). Потім конструктори, технологи, економісти та менеджери шукають шляхи технічного та організаційно-економічного рішення проблем і документально оформляють способи матеріалізації планованих показників. Після цього виготовляють і впроваджують нові вироби у споживачів. Схема застосування випереджальної бази порівняння при плануванні техніко-експлуатаційних параметрів нового виробу наведена на малюнку.

Припустимо, що випускається зразок має параметр П 1, кращий зразок конкурентів П 2. Значить, в момент Т 1, відставання випускається зразка від кращого складає П 2 - П 1. Однак кращий зразок проектувався раніше моменту Т 1, тому його параметри вже відстають від кращих світових досягнень у цій області, зафіксованих у винаходах, патентах, наукових звітах і інших джерелах.

Рисунок 3.1. Схема застосування випереджальної бази порівняння при плануванні техніко-експлуатаційних параметрів нового виробу (В0 - випускається зразок товару фірми; Л0 - кращий зразок конкурентів на даному ринку)

Крім того, ще потрібен час для реалізації планових параметрів майбутнього товару в конструкторській документації (Т 2), технологічної документації (Т 3), виготовлення і впровадження у споживача (Т 4).

При орієнтації параметрів випускається зразка на кращий зразок до моменту впровадження нового зразка у споживача (Т 4) відставання від кращих світових досягнень дорівнюватиме П 4 - П 2. Тому орієнтація планових показників нового зразка на показники кращого зразка на даному ринку не забезпечить конкурентоспроможності нового зразка. Буде тільки часткове поліпшення випускається зразка. Якщо при плануванні показників якості орієнтуватися на тенденції НТП в цій галузі на початок освоєння нової продукції в серійному виробництві (точка "С"), то відставання нового зразка від тенденцій НТП будуть менше (П 4 - П 3). Цей підхід можна застосовувати при відсутності експериментальної бази, якісній інформації та засобів для докорінного поліпшення товару.

Схему, представлену на малюнку 3.1, необхідно використовувати в тому випадку, коли збільшення показника призводить до підвищення якості та конкурентоспроможності продукції. Наприклад, при плануванні таких показників, як продуктивність, середня швидкість, вантажопідйомність, термін служби та ін У разі, коли зниження показника (наприклад, питома витрата палива, рівень шуму, вміст шкідливих речовин) призводить до підвищення якості та конкурентоспроможності продукції, необхідно використовувати схему, представлену на малюнку 3.2.

Рисунок 3.2. Схема застосування випереджальної бази порівняння у випадку, коли зниження показника призводить до підвищення якості та конкурентоспроможності вироби

Для того щоб випередити конкурентів і вийти в лідери з новим товаром на даному ринку, підприємство повинно застосовувати випереджальну базу порівняння, тобто повинні спрогнозувати тенденції НТП в цій галузі на період впровадження нового товару у споживача. При такому підході за найважливішими параметрами прогнозується точка "Д" і ці параметри закладаються у технічне завдання на проведення науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР). У цьому випадку фірма не відставатиме від лідерів (щоб їх випереджати можна "планку" взяти і вище точки "Д"). Потім конструктори, технологи, економісти та менеджери шукають шляхи технічного та організаційно-економічного рішення проблем і документально оформляють способи матеріалізації планованих показників. Після цього виготовляють і впроваджують нові вироби у споживачів.

З метою формалізації представленого підходу пропонується розрахунок планованих техніко-експлуатаційних параметрів нових виробів здійснювати за такою формулою 3.1.

(3.1)

де П2 - планований (прогнозований) показник нового виробу;

П1 - показник, що характеризує найкращі світові досягнення в даній області;

d П - середньорічна тенденція зміни даного показника, що враховує тенденції НТП в цій галузі,%;

tпп - період, що включає маркетингові дослідження, підготовку виробництва, освоєння в серійному виробництві та впровадження нового товару у споживача.

Використання запропонованого підходу до планування техніко-експлуатаційних параметрів нових виробів розглянемо на прикладах.

На початок 2008 року кращий показник по мінімальному питомій витраті палива був у автомобіля «Сканія» і знаходився на рівні 188 г / (Квт * ч) або 139 г / (л.с * ч). Середньорічна тенденція зниження даного показника становить 1%. Якщо підприємству для розробки та впровадження нового виробу у споживача знадобиться 2 роки, то при складанні технічного завдання цей показник необхідно спланувати на рівні 184,3 г / (Квт * ч) або 136,2 г / (л.с * ч) .

Аналогічний підхід необхідно використовувати і при плануванні інших техніко-експлуатаційних показників, які мають важливе значення для споживачів.

Слід зазначити, що застосування випереджальної бази порівняння при плануванні техніко-експлуатаційних параметрів нових виробів і подальше досягнення цих параметрів вимагає високої кваліфікації всіх працівників, потужною науково-експериментальної бази, великого обсягу якісної інформації. На це будуть потрібні істотні витрати. Їх окупність буде викликана підвищенням попиту на якісні автомобілі і відповідно збільшенням виручки від реалізації.

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Курсова
162.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Концепція формування конкурентної стратегії на прикладі фірми Nokia
Розробка конкурентної стратегії для ВАТ БПТТ фірми Вікторія 2
Розробка конкурентної стратегії для ВАТ БПТТ фірми Вікторія
Розробка стратегії розвитку підприємства на прикладі ВАТ БЗЗД
Визначення стратегії оптимізації організаційної структури підприємства на прикладі ВАТ Краснолуцький 2
Визначення стратегії оптимізації організаційної структури підприємства на прикладі ВАТ Краснолуцький
Дебют формування конкурентної стратегії фірми можливості контрактного підходу
Формування фінансової стратегії підприємства малого бізнесу на прикладі ТОВ Синтез
Розробка пропозицій щодо формування оптимальної стратегії підприємства на прикладі ТОВ Стройлаін
© Усі права захищені
написати до нас