Робота служби управління персоналом підприємства аналіз шляхи її вдосконалення

У першу чергу, знижує власні витрати (витрати). У переважній більшості компаній витрати на персонал складають значну, якщо не головну статтю витрат. Це допустимо в умовах стабільності і розвитку компанії, але в кризі все змінюється. Витратна система не тільки не виправдовує себе, але й стає чинником, загрозливим благополуччю компанії і самих співробітників. Витратність системи управління персоналом компанії необхідно знижувати.
Система повинна стати більш економічною. З іншого боку, задумаємося, що визначає ефективність роботи персоналу і продуктивність його праці? Сукупність багатьох факторів, основні з них: бажання співробітників працювати, лояльність по відношенню до компанії, професійні навички. Бажання співробітників працювати в значній мірі визначається: привабливістю компанії, її стабільністю; інтересом співробітників до виконуваних обов'язків; можливостям, які надає компанія; рівнем заробітної плати; соціальним пакетом; ставленням керівництва до співробітника; визнанням заслуг працівника тощо. Нескладно зрозуміти, що саме вони в першу чергу страждають в умовах кризи - положення працівника в компанії стає менш стабільним (можливі скорочення), знижуються зарплати, на співробітника покладаються додаткові обов'язки, які можуть йому не подобатися, зменшуються обсяги або ліквідуються соціальні пакети і т. д. Все це не може не впливати на його ефективність і продуктивність праці. Отже, система управління персоналом в умовах кризи, перш за все, повинна бути спрямована на збереження або підвищення ефективності діяльності персоналу, продуктивності його праці.
Не менш важливий фактор - гнучкість системи управління персоналом. Наскільки б динамічна не була система управління персоналом компанії в звичайних умовах, в умовах кризи гнучкість і динамічність - головні вимоги до системи управління персоналом. Вона повинна дозволяти дуже швидко перебудовувати організаційно-штатні структури і проводити необхідні заходи, як вивільняючи значна кількість персоналу, так і швидко підбираючи необхідний персонал, і, що не менш важливо, дуже швидко вводити його в дію.
Організаційно-штатні заходи пов'язані з прийомом, звільненням, напрямком у вимушені відпустки, переміщенням значної кількості персоналу в короткі проміжки часу. Відповідно система управління персоналом повинна дозволяти робити це юридично бездоганно, пропонуючи найбільш ефективні схеми і рішення.
Таким чином, система управління персоналом в умовах тривалої кризи повинна відповідати таким основним вимогам:
- Зберігати або підвищувати продуктивність праці персоналу;
- Бути гнучкою;
- Бути економічною;
- Вміло і юридично бездоганно проводити організаційно-штатні заходи [4].
Криза не лише створює проблеми, а й відкриває перед будь-якою компанією нові можливості: побудувати більш ефективну систему управління персоналом, підібрати більш ефективний персонал, звільнитися від надлишку співробітників на непродуктивних напрямках, оптимізувати витрати на персонал. Треба тільки не упустити можливість скористатися ситуацією.
«Зволікання - смерті подібно ...» - слова, точно визначають поточну ситуацію. З чого почати антикризове управління персоналом?
Як зазначалося вище, у більшості компаній витрати на персонал - найбільш значна частина витрат. Не дивно, що саме витрати на персонал прагнуть скоротити в першу чергу і починають, як правило, зі скорочення персоналу, ліквідації або істотного скорочення соціального пакету, скасування корпоративних заходів і т.п. Що не є першочерговим завданням.
На жаль, далеко не завжди скорочення проводяться продумано, на основі розрахунків та аналізу бізнес-процесів. Значно частіше керівники компанії визначають відсоток, на який вони хочуть скоротити персонал компанії. При цьому рідко хто з них може переконливо пояснити, чому це 5 відсотків, а не 10 чи 20. Далі визначаються підрозділи, співробітників яких, на думку керівників, необхідно скоротити. Дуже часто скорочення починають з допоміжного персоналу, а також підрозділів, які в кризі найменш затребувані. Часто під скорочення потрапляють фахівці з підбору персоналу, фахівці з навчання, фахівці в галузі реклами та PR, співробітники, що займаються інвестиційними проектами, і т.п. Разом з тим, бізнес-процеси, як правило, не змінюють, що призводить до безладу і плутанини, так як співробітники, що відповідають за частину робіт, звільнені, і ніхто не може визначити, хто тепер повинен виконувати їх обов'язки. Співробітники, яким доручено нові роботи, поки не мають необхідних навичок і, відповідно, виконують нові роботи неохоче і не дуже якісно, ​​так як програми з навчання, з економії, теж згорнули.
При цьому ніхто в компанії до кінця не розуміє, що і як вони будуть робити надалі, при різних варіантах розвитку кризи. У результаті, замість підвищення ефективності та покращення економічних показників отримують прямо протилежний ефект.
Тому, перш ніж скорочувати персонал, цей захід хоч і вимушена, але необхідна, - керівництво компанії має виробити стратегію поведінки компанії у кризовій ситуації. Далі оптимізувати бізнес-процеси під нову модель і лише після цього приступити до вироблення нової штатно-організаційної структури. Потім необхідно розрахувати навантаження на кожного співробітника, а також визначити його рівень кваліфікації і готовність взяти на себе додаткове навантаження, а також можливість вирішення завдань в умовах, коли криза мине і буде потрібно різко нарощувати потужності компанії.
Тільки після цього стане зрозуміло, які співробітники, в якій кількості і в якому порядку будуть звільнені.
Приблизний план дій у кризовий період:
1. виробити стратегію діяльності компанії в умовах кризи;
2. оптимізувати структуру компанії під нову стратегію;
3. провести заходи щодо доведення до всіх співробітників нової стратегії, вироблення спільних рішень;
4. провести підготовчі заходи щодо приведення структури компанії у відповідність до знову розробленої організаційною структурою;
5. провести організаційно-штатні заходи;
6. посилити систему контролю над діяльністю співробітників.
Як можна мінімізувати опір персоналу змін у роботі компанії під час кризи?
Якщо відповісти коротко, то персонал чинить опір змінам тому, що звик працювати певним чином і нічого не хоче міняти. Він мислить звичними стереотипами-образами, які сформувалися у нього за час роботи в нормальних умовах. Ситуація змінилася, але стереотипи поведінки залишилися колишніми. Ми намагаємося змінити дії людей, а не образи дії, що існують в їхніх головах. Тому співробітники продовжують вперто робити все по-старому. Найскладніше - це змінити стереотипи мислення співробітників. Нам здається, що досить пояснити людині, як треба тепер працювати, і все, - людина все зрозумів, і почне працювати по-новому. На жаль, це не так.
Особливе місце в обговорюваних темах західними експертами займає управління співробітниками, які залишаються в компанії після скорочень. Існує думка, що в ситуації кризи найбільше не пощастило тим, хто не зміг зберегти своє робоче місце. І, навпаки, ті, хто продовжує працювати - просто щасливчики, їм і мотивації додаткової не потрібно (спасибі Маслоу та його ієрархії потреб). Практика ж змушує засумніватися в істинності цього припущення. У матеріалах західних експертів співробітників, які пережили першу хвилю скорочень називають «залишилися в живих».
За зростанню кількості звернулися до служби у зайнятості в країнах Західної Європи, хвиля скорочень тільки наростає. Управління скороченням - складний і малоприємний працю, мало хто з фахівців з управління персоналом порадіє перспективам.
Традиційно більша частина турбот присвячується тим, з ким компанія розстається, а ті, хто залишаються в компанії, часто в зневазі. Але навряд чи хтось буде заперечувати факт, що в ході програми реструктуризації персоналу всі співробітники відчувають стрес і непевність у завтрашньому дні. «Що залишилися в живих» відчувають почуття провини і жалю по відношенню до звільнених колегам і друзям, керівники звертають увагу на загальне падіння настрою і підвищення рівня стресу. У міру того, як дедалі більше працівників залишає організацію, їх залишилися колеги беруть на себе їх обов'язки, а рівень стресу і розчарування продовжує зростати.
Найбільша складність для фахівця з управління персоналом - мотивувати до роботи цих співробітників, які більше не мають ілюзій з приводу звий компанії. У короткостроковій перспективі демотивованих працівники знижують продуктивність і ефективність. У довгостроковому плані низька залученість і лояльність співробітників впливають на здатність компанії вижити в складних умовах і збудувати нові, націлені в майбутнє принципи роботи бізнесу.
Не дивно, що основна роль у процесі мотивації, на думку фахівців, відводиться лінійним менеджерам. Керівники першого рівня повинні докласти всіх зусиль до того, щоб у працівників склалося відчуття коректності процесу, що відбувається і правильності прийнятих рішень. Більш того, створення позитивного настрою у «залишилися в живих» розглядається як ключовий фактор, що впливає на успішне проходження організацією етапу скорочення штату.
Фахівці з управління персоналом пропонують менеджерам конкретні нескладні принципи, яких слід дотримуватися в роботі з персоналом:
1. ясно пояснювати причини скорочення штату і подальші кроки компанії. Співробітники швидше приймуть рішення про скорочення, якщо будуть знати справжні причини. Потрібно чітко донести до співробітників поточну ситуацію, причини змін, плановані подальші дії, а також усі заходи підтримки для тих, хто буде скорочений;
2. використовувати прозорий, чесний, неупереджений процес у плануванні скорочень. Безумовно, існують вимоги законодавства до процедури скорочення штату. Якщо організація дотримується їх, створюється чесна і прозора процедура. Важливо пам'ятати при цьому, що ключовий фактор тут - сприйняття співробітників, воно вплине на гладкість всього процесу. Практика консультантів з управління персоналом показує, що залучення співробітника в процес змін в компанії (будь то індивідуальна участь або через представників профспілок) може змінювати подання співробітника про чесності і справедливості. А це в свою чергу впливає на лояльність і відданість організації. Співробітники та представники профспілки повинні отримувати достатню інформацію про критерії майбутнього відбору. Звільняються співробітники повинні мати, по можливості, альтернативу, наприклад, переміщення всередині компанії або переведення на іншу роботу, в інший офіс. Цілком природно, що залишилися в компанії співробітники продовжують хвилюватися за своє майбутнє і його безпеку. Їм важливо знати, що в разі нової хвилі скорочень в майбутньому, з ними обійдуться так само справедливо;
3. переконуватися, що лінійні менеджери компанії володіють відповідними навичками, щоб працювати в ситуації скорочення штату. Незважаючи на кризу, процес управління персоналом не зупиняється: решта працівників потребують комунікації, підтримки, схвалення, оперативної інформації та плануванні майбутнього. Велика частина цих обов'язків лягає на плечі лінійних менеджерів. І їх успішність залежить від здатності мотивувати і залучати до роботи співробітників. До такої роботи менеджерів треба готувати, оскільки мова піде про щоденній роботі з емоційною реакцією на зміни. Інша група навичок, яка дуже стане в нагоді, стосується впливу, уміння надихати, давати почуття осмислення цілей у майбутньому;
4. розмовляти з співробітниками, що залишилися один на один, вислуховувати їхні побоювання. Всі співробітники, і що йдуть, і «залишилися в живих», мають свою думку з приводу скорочень взагалі, і з приводу дій свого керівника в цій ситуації, зокрема. Важливо, щоб співробітники не боялися висловити свою думку і побоювання - без того, щоб їм нагадували, що «вас щось не звільнили, вам-то чого так хвилюватися». Менеджери повинні проводити регулярні зустрічі і конфіденційні бесіди зі співробітниками, щоб елементарно заспокоювати їх у відношенні майбутньої зайнятості і підтримувати їх у процесі пристосування до нових умов роботи;
5. транслювати позитивне, спрямоване вперед бачення майбутнього. Важливо, щоб вище керівництво компанії підтримувало стратегію роботи з «залишилися в живих», і вся організація бачила і відчувала це, особливо лінійні менеджери. Керівництво має комунікувати ясний, здоровий погляд на майбутнє організації, підкреслювати важливість корпоративних цінностей, висловлювати впевненість у навичках і адаптивних здібностях залишаються співробітників. Кожен залишається в компанії людина повинна бачити своє місце в цій загальній картині майбутнього і відчувати важливість свого особистого внеску в його побудову.

2. Аналіз господарської діяльності
2.1 Коротка характеристика діяльності підприємства
2.1.1 Історія створення та розвитку ТОВ «НІІЕВМсервіс»
Товариство з обмеженою відповідальністю «НІІЕВМсервіс» (ТОВ «НІІЕВМсервіс») створено в 1991 році державним підприємством «Науково-дослідний інститут електронних обчислювальних машин» (ДП НІЇЕВМ) і п'ятьма фізичними особами. Форма власності - колективна.
За час своєї діяльності на ринку інформаційних технологій ТОВ «НІІЕВМсервіс» записав до свого активу більше шістдесяти реалізованих проектів різної складності і призначення для замовників в Республіці Білорусь, Росії, України та інших країнах СНД.

Основні етапи розвитку:

1991 рік. Зареєстрована компанія "НІІЕВМсервіс".
1992 рік. Поява перших великих Замовників: Білоруська залізниця, трест "Севморнефтегеофізіка" (г.Мурманск, РФ), Центр інформатики (г.Мурманск, РФ), Бєлорєцький Металургійний комбінат (г.Белорецк, РФ).
1993 рік. Серед Замовників - МВС Республіки Білорусь, МВС Російської Федерації, ПО "Імені Ленінського Комсомолу" (м. Комсомольськ-на-Амурі, РФ), АТ "ГАЗ" (Нижній Новгород, РФ). ТОВ «НІІЕВМсервіс» поряд з корпорацією IBM і іншими організаціями Республіки Білорусь виступило в якості засновника СП "IBA".
1994 рік. Реалізовано перші проекти для Білоруського міжбанківського розрахункового центру (БМРЦ), Челябінського металургійного комбінату (м. Челябінськ, РФ), Обласного управління статистики (м. Єкатеринбург, РФ). Розпочато роботи в області ERP-систем: розроблена перша автоматизована підсистема "Нарахування та облік заробітної плати", що отримала в тому ж році диплом I Республіканського конкурсу бухгалтерських програм за кращу розробку в класі програм автоматизації заробітної плати.
1995 рік. Розроблена і впроваджена в СП ВАТ "Спартак" (м. Гомель) перша версія мережевий автоматизованої системи управління підприємством. Створено корпоративний обчислювальний центр на платформі S/390. Відкриття другого офісу.
1996 рік. Підсистема "Нарахування та облік заробітної плати" стає лауреатом V Московського конкурсу програмного забезпечення в галузі бухгалтерського обліку і фінансів.
1997 рік. Проведена перша поставка IBM9672 для РУП "ПО" Білоруськалій ". Підсистема" Нарахування та облік заробітної плати "стає лауреатом VI Міжнародного конкурсу програмного забезпечення в галузі фінансів та бізнесу.
1998 рік. Підписані угоди про співпрацю з компаніями Beta Systems Software AG і ORACLE. Реалізовані перші проекти на базі продуктів цих компаній у БМРЦ. Кількість користувачів підсистеми "Нарахування та облік заробітної плати" перевищила 200.
2000 рік. Реалізовано великий проект на базі IBM9672 для ПО "Удмуртнефть" (м. Іжевськ, РФ). Розроблена і впроваджена в РУП "ПО" Білоруськалій "перша черга автоматизованої системи" Управління залізничним транспортом ".
2001 рік. Укладено угоду про співпрацю з компанією Tern. У рамках цієї угоди розпочаті роботи та отримані позитивні результати від впровадження розробок в обчислювальному центрі Білоруської залізниці. У компанії створено відділення, що забезпечує повне цілодобове технічне обслуговування засобів обчислювальної техніки Замовника.
2002 рік. У центральний обчислювальний комплекс Національного Банку Республіки Білорусь впроваджений перший в Білорусі програмний комплекс засобів захисту та контролю інформації на базі програмних продуктів Beta Systems. У РУП "ПО" Білоруськалій "впроваджена підсистема" Управління матеріально-технічним забезпеченням "на 120 робочих місць.
2003 рік. Спільно з компанією IBA реалізований проект по створенню обчислювального центру Мінської центральної митниці. Розроблено та впроваджено ряд великих автоматизованих підсистем для МВС Республіки Білорусь, Свєтлогорського целюлозно-картонного комбінату, Білоруської залізниці.
2004 рік. Спільно з компанією IBA проведена кардинальна модернізація Головного обчислювального центру Білоруської залізниці, в результаті чого ВЦ стає найсучаснішим і потужним у Білорусі.
2005 рік. Білоруський металургійний завод і Белгосстрах визнали автоматизовані системи нашої розробки "Управління персоналом" та "Облік кадрів" кращим рішенням; розпочато впровадження. Реалізований проект по запуску та введення в експлуатацію першої в Білорусі конвертовальной системи Kern K686 для ТОВ "Мобільний цифровий зв'язок" (VELCOM). Укладено партнерські угоди з компаніями Computer Associates International і Cisco Systems. Статус партнерства з ORACLE підвищений до рівня "Сертифікований партнер".
2006 рік. Тривають роботи з подальшої модернізації та дооснащення великих обчислювальних центрів. Серед наших Замовників - Національний банк Республіки Білорусь, Білоруська залізниця, Мінська центральна митниця, "Белинвестбанка", "Беларусбанк".
2007 рік. Спільний з СП "IBA" проект для АСБ "Беларусбанк" по впровадженню модуля HR системи SAP/R3. ТОВ «НІІЕВМсервіс» - резидент парку інформаційних технологій.

2.1.2 Організаційно-правова форма і характер власності, законодавча основа функціонування підприємства
Товариство з обмеженою відповідальністю «НІІЕВМсервіс» (ТОВ «НІІЕВМсервіс») є комерційною організацією і рішенням Мінського міськвиконкому від 29 червня 2001 року № 880 зареєстровано в Єдиному державному реєстрі юридичних осіб та індивідуальних підприємців за № 100160718 [5].
ТОВ «НІІЕВМсервіс» (далі Товариство) є юридичною особою за законодавством Республіки, має у власності відокремлене майно, створене за рахунок вкладів Учасників, а також вироблене і придбане Товариством в процесі його діяльності, несе самостійну відповідальність за своїми зобов'язаннями, може від свого імені набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права, виконувати обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді. Товариство є суб'єктом права приватної власності.
Виконавчим органом Товариство є директор, який здійснює поточне керівництво діяльністю Товариства.
Директор несе відповідальність за результати роботи Товариства, дотримання вимог Статуту, виконання зобов'язань перед Загальними Зборами Учасників Товариства.
Директор діє на підставі контракту, підписаного Головою Зборів. Умови контракту затверджуються Зборами. Директор підзвітний з усіх питань своєї діяльності Зборам. Повноваження директора можуть бути припинені достроково за рішенням Зборів.
Трудовий колектив Товариства становлять усі громадяни, які беруть участь своєю працею в його діяльності на основі трудового договору (контракту, угоди) [5].
Господарська діяльність Товариства здійснюється відповідно до порядку, визначеного законодавством Республіки Білорусь. Господарські відносини Товариства з юридичними особами та громадянами будуються на основі договорів.
Товариство реалізує свою продукцію, роботи, послуги, відходи виробництва за цінами і тарифами, що встановлюються самостійно або на договірній основі, а у випадках, передбачених законодавством Республіки Білорусь, - за регульованими цінами і тарифами.
У Товаристві відповідно до законодавства і згідно з сформованою ним облікову політику організується і ведеться бухгалтерський та інший облік фінансової та господарської діяльності, його філій і представництв складається і представляється бухгалтерська (фінансова), статистична та інша звітність.
Відповідальність за організацію, стан і достовірність обліку та звітності в Товаристві, своєчасне подання бухгалтерської (фінансової), статистичної та іншої звітності у відповідні державні органи (організації) несуть Суспільство і його директор відповідно до законодавства та установчих документів Товариства.
Трудові взаємини з працівниками Товариства регулюються умовами укладених трудових договорів і трудового законодавства Республіки Білорусь.
Товариство гарантує своїм працівникам мінімальний розмір заробітної плати, встановлений чинним законодавством.
2.1.3 Сфера діяльності та напрямки роботи підприємства
Основна сфера діяльності ТОВ «НІІЕВМсервіс» - технічне обслуговування та ремонт засобів обчислювальної техніки, а також розробка, постачання, впровадження і технічне обслуговування як власного, так і запозиченого програмного забезпечення з метою створення закінчених рішень для автоматизованих систем управління (АСУ) різного ступеня складності для різних підприємств Республіки Білорусь і країн СНД.
У загальному плані виконуються ТОВ «НІІЕВМсервіс» роботи представляють із себе наступне:
- Розробка проектів та технічних завдань на створення інтегрованих систем управління підприємствам (АСУП);
- Розробка та створення програмно-технічних комплексів різної потужності для створення АСУП;
- Розробка прикладного програмного забезпечення для функціональних підсистем АСУП;
- Розробка прикладного програмного забезпечення та створення баз даних для забезпечення вимог замовників;
- Модернізація раніше поставленого програмного забезпечення та актуалізація баз даних замовників;
- Установка системного та прикладного програмного забезпечення, настроювання на вимоги користувачів, технічне і консультаційне обслуговування;
- Технічне обслуговування та ремонт апаратних засобів СВТ, настроювання й оптимізація режимів роботи апаратних засобів
- Забезпечення працездатності та функціонування обчислювальних систем і комплексів замовників в заданих режимах;
- Навчання та тренінг фахівців для роботи з технічними та програмними засобами.
Для виконання робіт і послуг підприємство має в своєму розпорядженні необхідними власними засобами, які включають в себе засоби обчислювальної техніки різної потужності, транспортні засоби, допоміжне обладнання.
Підприємство орендує необхідні виробничі та допоміжні площі для забезпечення виробничих процесів і розміщення обладнання.
Для надання науково-технічних послуг використовуються сучасні системи і технології обробки інформації, методики побудови та обслуговування обчислювальних систем різної потужності та призначення, власні розробки, апробовані на підприємствах замовників.
Всі роботи і послуги, що надаються Замовникам, виконуються фахівцями підприємства, що мають достатню кваліфікацію для виконання таких робіт. Ряд фахівців пройшли навчання і мають сертифікаційні посвідчення фірм виробників обчислювальної техніки і програмного забезпечення.
2.1.4 Ключові цілі і прийнята стратегія розвитку ТОВ «НІІЕВМсервіс»
Основною метою діяльності ТОВ «НІІЕВМсервіс» є отримання прибутку для задоволення соціальних та економічних інтересів Учасників ТОВ «НІІЕВМсервіс» за допомогою здійснення господарської діяльності. [5, c.6]
ТОВ «НІІЕВМсервіс» здійснює такі види економічної діяльності відповідно до загальнодержавних класифікатором видів економічної діяльності:
- Діяльність, пов'язана з обчислювальною технікою (код 72).
- Дослідження та розробки в галузі природничих і технічних наук (код 73100)
- Копіювання програмних засобів (код 22330).
- Оптова торгівля побутовими електротоварами, радіо-та телеапаратурою (код 5143).
- Оптова торгівля офісними машинами та обладнанням (код 51640).
Зовнішньоекономічна діяльність здійснюється відповідно до чинного законодавства та статуту підприємства. Виробнича діяльність ТОВ «НІІЕВМсервіс» здійснюється за погодженням з органами державного пожежного та санітарного нагляду. Усі види діяльності, що підлягають ліцензуванню, здійснюються після отримання відповідної ліцензії.
ТОВ «НІІЕВМсервіс», грунтуючись на аналізі загальносвітових тенденцій, зростаючої потреби промислових підприємств у формуванні та розвитку своїх інформаційних систем, а також існуючих пропозицій на ринку інформаційних технологій, визначає стратегію свого розвитку в комплексному підході до реалізації своїх проектів. На тлі існуючих на ринку стандартизованих рішень, ТОВ «НІІЕВМсервіс» пропонує гнучкі, що відповідають всім потребам замовника програмні комплекси.
Основний упор робиться на кваліфікованих, досвідчених, які знають специфіку предметної області професіоналів. Залучення молодих фахівців допомагає збагачувати існуючі рішення новими ідеями, впроваджувати прогресивні технології. Разом, це дозволяє пропонувати на ринку якісні, перевірені часом і в той же час засновані на нових технологіях рішення.
2.1.5 Основні продукти організації
Система "Управління персоналом". Система призначена для оперативного управління кількісними та якісними характеристиками трудових ресурсів, поліпшення прийняття управлінських рішень на великих промислових підприємствах.
Структура системи:
- Штатний розклад і штатна розстановка
- Ведення документів (наказів, розпоряджень) про персонал
- Облік кадрів
- Табельний облік
- Нарахування та облік заробітної плати
- Зведений аналіз
- Модуль формування даних для персоніфікованого обліку.
- Модуль формування платіжних доручень на перерахування із заробітної плати.
Економічні рішення з обліку та нарахуванню заробітної плати:
Основне призначення продукту - автоматизації праці працівників бухгалтерії підприємства будь-якого типу, виконують розрахунки з робітниками і службовцями при погодинній і відрядній формах організації праці по повному колу показників щомісячної звітності по нарахуваннях і утриманнях.
Область застосування та ринкова ніша:
Споживачі - підприємства будь-якого типу, без обмеження за чисельністю:
- Бюджетні організації
- Промислові підприємства
- Силові структури, колгоспи
- Громадські організації та ін
Відмінні риси - користувачу надана гнучка система настроювання алгоритмів розрахунків. Підтримується відповідність продукту законодавчій базі.
Система управління залізничним транспортом підприємства. Призначення:
- Скорочення транспортних витрат у собівартості готової продукції за рахунок оперативного управління процесом розподілу і навантаження вагонів
- Надання необхідної для проведення навантаження інформації
- Зменшення часу навантаження вагона за рахунок усунення з процесу навантаження людського фактора (управління навантаженням здійснює програмне забезпечення та електронні ваги на основі вхідної інформації)
- Зменшення часу, що витрачається на підготовку відвантажувальних, перевізних документів
- Оптимізація процесу підготовки порожніх поїздів для підприємства на найближчих залізничних станціях за рахунок створення єдиного інформаційного простору з автоматизованими системами залізниць.
Управління якістю продукції. Призначення:
- Підвищення оперативності, достовірності та надійності інформаційного забезпечення фахівців ВТК про якість продукції, що відвантажується;
- Впровадження сучасних інформаційних технологій для оптимізації процесів управління підприємством, побудови базису для подальшого створення аналітичних систем, систем прийняття рішень;
- Вдосконалення технології збору, обробки інформації, одноразового введення і багаторазового її використання;
- Наближення введення та обробки інформації до місць її виникнення та використання;
- Скорочення часу підготовки документів;
- Надання фахівцям ВТК оперативних та історичних (архівних) даних про якісні показники зануреної продукції в необхідних інформаційних зрізах для прийняття управлінських рішень;
- Забезпечення контролю технологічних процесів за рахунок інтеграції завдання з системами збору і обробки даних АСУТП;
Завдання системи:
- Управління якістю готової продукції
- Управління якістю продукції в лабораторіях
- Управління якістю продукції в аналітичних лабораторіях
Система управління матеріально-технічним забезпеченням підприємства. Призначення:
- Автоматизація процесів, пов'язаних з укладанням і виконанням договорів на закупівлю товарно-матеріальних цінностей (ТМЦ).
- Формування єдиної бази договорів на закупівлю ТМЦ.
- Формування єдиної бази закупівель ТМЦ.
- Зменшення відсотка помилок, що здійснюються при оформленні комплекту документів, пов'язаних з декларуванням та надходженням ТМЦ.
- Зменшення часу, що витрачається на оформлення документів, необхідних для вступу ТМЦ на склади підприємства.
- Відстеження зобов'язань за договорами поставки.
- Реалізація наскрізної автоматизованої технології закупівель ТМЦ.
Система управління фінансами. Управління розрахунками з покупцями. Призначення:
- Підвищення оперативності, достовірності, точності при здійсненні розрахунків з покупцями продукції.
- Забезпечення виконання взаєморозрахунків з покупцями перерахуваннями, за договорами уступки вимоги, взаємозаліках і т.п.;
- Скорочення часу формування і друку платіжних документів, звітної інформації.
- Оперативний контроль стану дебіторської заборгованості.
- Надання зацікавленим особам оперативних даних у необхідних інформаційних зрізах.




Коротка характеристика пропонованої системи. Система призначена для оперативного управління кількісними та якісними характеристиками трудових ресурсів з метою надання інформації для прийняття управлінських рішень в галузі управління персоналом.
Пропонована структура системи:
- Ведення штатного розкладу
- Введення документів (наказів, розпоряджень) про персонал
- Облік кадрів
- Облік робочого часу
- Формування звітності
- Запитна підсистема
Підсистема «Ведення штатного розкладу» повинна дозволяти:
- Створювати опис структури підприємства у вигляді ієрархічного «дерева підрозділів»
- Формувати і вести штатний розклад і історію його змін
- Формувати друковану форму штатного розкладу
- Створювати за допомогою запитної системи довільні звіти.
Підсистема «Введення документів (наказів) про персонал» повинна дозволяти:
- Введення і збереження в електронному вигляді різних документів (наказів, розпоряджень), що стосуються персоналу
- Друк введених документів
- Автоматичну рознесення інформації з документів в електронний особиста справа працівників
- Сповіщати користувачів про необхідність ухвалення тих чи інших заходів у зв'язку з настанням яких або подій. Наприклад, оповіщення кадровика, про закінчення терміну дії контракту
- Здійснювати пошук і перегляд у архіві затверджених документів
Підсистема «Облік кадрів» повинна забезпечувати:
- Ведення інформації про співробітників за розділами: загальна інформація; освіта; службова інформація, особиста інформація; військово-обліковий стіл; інша;
- Ведення історії зміни особистих даних
- Формування різних довідок на вимогу співробітника
- Формування списків співробітників по довільній комбінації ознак
- Формування різної звітності.
Підсистема «Облік робочого часу» повинна дозволяти:
- Формувати табель обліку робочого часу в розрізі підрозділів, співробітників на підставі місячних планів-графіків робочого часу, наказів і документів про неявку
- Формувати дані для передачі на розрахунок заробітної плати.
Підсистеми «Формування звітності» і «запитна підсистема" призначені для автоматизації аналізу наявності та використання трудових ресурсів, надання керівництву актуальної та достовірної інформації для прийняття управлінських рішень. Повинна виконувати наступні функції:
- Попередню аналітичну обробку даних
- Розрахунок підсумкових показників
- Складання аналітичних таблиць, графіків і діаграм
- Узагальнення результатів та їх оформлення в вихідних формах.
Технічна реалізація. Система повинна бути розроблена за технологією клієнт-сервер. Серверна частина повинна функціонувати з використанням сервера середньої продуктивності з характеристиками не нижче: Pentium 3 -700, RAM 256, HDD - 20Gb. Система управління базою даних: MSSQL Exdivss.
Клієнтські частини повинні працювати на робочих під управлінням операційних систем сімейства Windows 2000, XP, 2003.
Економічний ефект від впровадження системи. Відмінні риси пропонованої системи від уже існуючої:
- Спрощена система введення інформації;
- Відсутність необхідності обліку персоналу у виробництві;
- Спрощена система розмежування повноважень, що виключає необхідність адміністрування всієї системи;
- Використання безкоштовної СУБД.
Основна мета розробки і впровадження запропонованої системи - збільшення продуктивності праці фахівців служби управління персоналом за рахунок зменшення часу на введення необхідної інформації і її пошук. Як результат - скорочення одного табельника, що дозволить ввести посаду фахівця з управління персоналом.
Розробку та впровадження запропонованої системи доручити управлінню проектування систем менеджменту персоналу. Фахівці цього управління знайомі зі специфікою даного напрямку і терміни розробки будуть мінімальні. Надалі, розроблену систему можна буде запропонувати своїм клієнтам, що дозволить окупити витрати і, можливо, принесе прибуток.
3.2 Організація навчання та підвищення кваліфікації співробітників як одна з функцій служби управління персоналом
Останнім часом дуже багато говорять про диверсифікацію. Диверсифікація енергоносіїв, диверсифікація виробництва, диверсифікація ринків збуту. Мета одна - підвищити економічну безпеку. Збільшуючи кількість постачальників, різноманітність продукції, що випускається або виходячи на інші ринки, підприємство страхує себе від ризику стати залежним від економічного становища основного партнера. Особливо це актуально в умовах світової економічної кризи.
Бізнес ТОВ «НІІЕВМсервіс» орієнтований переважно на внутрішній ринок. Хоча економічна криза в меншій мірі, в порівнянні з сусідніми державами, торкнувся Республіки Білорусь, керівництво промислових підприємств воліє скорочувати витрати і в першу чергу на інформаційні технології. Тому, вважаю за необхідне вихід підприємства на зовнішній ринок. ТОВ «НІІЕВМсервіс» є резидентом парку високих технологій і цілком можливо використовувати цей ресурс для пошуку іноземних замовників.
Після технологічного буму 90-х настав порівняльне затишшя. У той час компанії брали участь у свого роду "гонці технологічних озброєнь": нові технології стрімко освоювалися буквально в міру появи - це було питання конкурентоспроможності. У тих умовах величезним плюсом була здатність максимально швидко навчати персонал, щоб ці технології використовувати.
Сьогодні, коли розвиток IT-технологій кілька сповільнило крок, організації не стільки женуться за новинками, скільки намагаються відібрати кращі технології. Підхід до навчання та підтримки персоналу, до менеджменту став більш гнучким і творчим [10,8].
Все більше уваги приділяється розвитку середовища, яка стимулювала б креативність працівників, отримання максимальної віддачі від таких технологій, як, наприклад, інтернет. При цьому змінюється і стиль управління організаціями - а разом з ним і підхід до навчання менеджерів.
Якщо співробітникам необхідно забезпечити оптимальну робочу середу, без таких навичок як тайм-менеджмент або управління стресом, не обійтися. У результаті в останні п'ять років все більше уваги приділяється особистим якостям і індивідуальним планування.
Часто буває, що співробітники, блискуче працюють у своїй країні і на рідній мові, погано приживаються в багатонаціональній команді без відповідної підготовки.
Якщо раніше від IT-фахівців були потрібні тільки пізнання в області технологій, то тепер - для виходу на глобальний ринок - їм необхідно розвивати навички спілкування та управління людьми. Навіть якщо в організації працюють найкращі в світі фахівці в галузі технологій, їх цінність значно падає при відсутності таких здібностей.
Єдине, що не змінилося за ці роки, - те, що найціннішим активом будь-якого підприємства є його співробітники. Але для того щоб ці активи окупали вкладені в них гроші, організаціям важливо навчитися своєчасно і компетентно реагувати на глобальні зміни.
Основні замовники ТОВ "НІІЕВМсервіс" - підприємства Республіки Білорусь. Орієнтованість на внутрішній ринок є стримуючим фактором зростання організації. Підприємства республіки не завжди готові платити за розробку адаптованого під них програмного забезпечення через його дорожнечу.
Вихід на зовнішні ринки допоміг би диверсифікувати ринки збуту і не бути в залежності від фінансового стану підприємств республіки.
Однак, для цього необхідно головне - наявність підготовленого персоналу. У першу чергу фахівців, які володіють іноземними мовами. І тут, важливу роль має відігравати служба управління персоналом, мотивуючи співробітників організації до вивчення іноземних мов та загального підвищення кваліфікації.
Нові знання не обов'язково потрібно шукати на стороні, у професійних тренерів. Впровадивши принцип перехресного навчання, компанія отримає їх від власних співробітників. [11]
Отримувати нові знання сьогодні можна де завгодно. До послуг підприємств - вузи і бізнес-школи, тренінгові компанії, консультанти та внутрішні тренери. Але є ще одне важливе джерело інформації - самі співробітники, і цей капітал не варто недооцінювати. Багато компаній вже беруть на озброєння принцип перехресного навчання, коли в ролі викладача виступає непрофесійний лектор - колега чи керівник.
Як і будь-який метод передачі знань, перехресне навчання має свої плюси і мінуси. Мінуси очевидні: непрофесійним лекторам часто не вистачає викладацьких навичок, а також часу на проведення тренінгів. Але плюсів, мабуть, більше. Працівник підприємства передає колегам знання, отримані на зовнішньому тренінгу, або власний унікальний досвід. Можна вважати великою перевагою те, що в цьому випадку аудиторія отримує секрет цілком конкретного успіху, таке навчання згуртовує колектив. Крім того, працівник, який читає лекції бачить, які результати приносять його зусилля.
Плюсом перехресного навчання є й те, що його можна організувати практично в будь-якій компанії і передавати будь-яку корисну інформацію.
Нарешті, взаємне навчання - це невичерпне джерело нових ідей. Наприклад, співробітники одного маркетингового агентства збираються раз на тиждень і спеціально розповідають один одному, що нового дізналися, прочитали, який цікавий фільм подивилися. Це обговорення наводить людей на нові креативні ідеї і в подальшому використовується в роботі з клієнтами. Так при грамотній організації перехресне навчання може стати першим кроком на шляху формування в компанії системи управління знаннями.
Для стимулювання працівників до підвищення своєї кваліфікації та вивчення іноземних мов, службі управління персоналом розробити і провести наступні заходи:
1. Розробити положення про диференційовану систему матеріальної винагороди за ступенем володіння іноземною мовою.
2. Організувати серед бажаючих групи з вивчення іноземних мов на робочому місці з виїздом викладача.
3. Впровадити практику регулярного проведення внутрішніх семінарів з обміну досвідом.
4. Розробити систему матеріальної винагороди за проведення семінарів з обміну досвідом.
Економічний ефект. Стимулюючи персонал до вивчення іноземних мов, організація отримує ресурс знань, необхідний для виходу на нові ринки збуту. І в першу чергу на міжнародний ринок програмного забезпечення. Як результат - нові, вигідні контракти і розширення бізнесу.
За допомогою перехресного навчання компанія може вирішити кілька стратегічних завдань.
По-перше, у ряді випадків це взагалі єдиний спосіб донести до персоналу професійні знання. Зараз на ринку немає дефіциту тренерів з продажу, але знайти викладача з вузькопрофільним дисциплін, коли мова йде про специфічну продукції в області інформаційних технологій, вкрай важко.
По-друге, перехресне навчання дозволяє істотно заощадити кошти на навчання. Традиційна практика - послати на курси чи семінар однієї людини, яка потім ділиться знаннями з усіма іншими.
Перехресне навчання не тільки економить бюджет.
У багатьох компаніях, в першу чергу іноземних, перехресне навчання стало частиною корпоративної культури. Компанія Microsoft цілком може забезпечити тренінг кожному співробітнику, але вона зводить перехресне навчання в ранг корпоративної релігії. У будь-якій компанії існує система цінностей, і перехресне навчання полегшує впровадження цих понять у свідомість співробітника.

3.3 Служба управління персоналом та оптимізація використання робочого часу співробітників
''У безлічі компаній є статистика про використання робочого часу. Але ні в одній я не бачив статистики про якість цього часу''
Том де Марко, Peopleware
Час - наш непоправний ресурс. Є думка, що якщо співробітник віддає безпосередньо роботі хоча б чотири години з покладених восьми - це вже добре. А як часто ми втрачаємо час через невдалу організації взаємодій, нечіткості розподілу зон відповідальності, коли співробітники не знають, за що вони відповідають і які рішення вправі приймати.
Оцінка ефективності використання робочого часу співробітників послужить основою для впровадження заходів, що дозволяють оптимізувати використання робочого часу, знизити його втрати, підвищити якість і ефективність праці, дозволить більш точно планувати час реалізації проектів, уникати зривів термінів їх реалізації.
На малих і середніх підприємствах, при відсутності відділу наукової організації праці та управління, частина його функцій виконує служба управління персоналом.
Чому так важко планувати? Чому фактичний час, витрачений на завдання, завжди вище запланованого? Навіть коли ми довіряємо оцінки безпосередньо тим людям, які повинні виконувати завдання, вони все одно помиляються. При цьому вони завжди знаходять тисячі виправдань перевищення термінів - залучили до іншого проекту, завадили, відвернули в бухгалтерію з приводу відрядження і так далі. Ця ситуація типова.
Для наочності, уявімо гіпотетичну ситуацію, яку дізнаються багато менеджерів розробників програмного забезпечення.
Нарада з поточного проекту. У нас працює розробник Федір. Федір - провідний інженер програміст із солідним стажем. Ми ставимо перед ним завдання Х. Видавши йому добре сформульовану постановку задачі, цікавимося, скільки необхідно часу, щоб закодувати завдання Х?
Федір відповідає, що йому необхідно чотири години, максимум - шість. Ми резюмуємо, що виходячи з того, що завтра Федір почне працювати о дев'ятій годині ранку, о шостій вечора ми вже включимо завдання Х в завтрашню версію проекту. Федір погоджується з цим рішенням.
Наступний день о 6 годині вечора Федір не готовий. Йому треба ще дві-три години. Чому не готовий, пояснити до ладу не може. Питання''чим ти займався весь день ?!!'' кидає у лють. Випуск версії проекту зірваний, керівництво розчароване в Федорі ...
Для аналізу отриманої ситуації, проаналізуємо фотографію робочого часу Федора:
Реалізація завдання Х (4 години)
10:00. Прийшов на роботу. Був запрошений на нараду по іншому проекту в якості консультанта.
11:00. Випив кави. Зустрів Івана, сходили на перекур.
11:15. Сів писати завдання Х.
12:30. Вимушений простій через лагодження кондиціонера, який розташований над робочим місцем.
13:00. Викликали в бухгалтерію. Довго розпитували про документи зі складними абревіатурами.
13:30. Обід.
14:30. Прийшов з обіду, почав працювати. Дописав майже все.
16:00. За вказівкою заступника директора, знову запрошений на нараду.
17:00. Продовжив писати завдання Х.
18:15. Отримав від керівника догану:''Завдання на півдня, а ти весь день з нею провозився, та ще й спізнився!''
Отже, причина зриву термінів зрозуміла. Скільки часу Федір витратив на безпосередньо написання коду? 15 хвилин + 1 година 30 хвилин + 1 година 15 хвилин. Разом - 3 години! На здійснення його прямих обов'язків в нашому проекті у нього було всього три години замість чотирьох, які були йому потрібні! І він впорався набагато раніше - він витратив менше ніж чотири години! Його хвалити треба було, а не лаяти! Тепер зрозуміло, чому його розлютив питання''чим ти займався весь день?''
Він займався роботою. Просто ККД його діяльності був вимушено низьким. Не тому, що поганий Федір. А тому, що продуктивність будь-якого розробника впливає на те, що називається''коефіцієнтом сміттєвого часу''. У загальному випадку - це співвідношення непродуктивних годин до продуктивним. У разі Федора - 5:3, що означає що для виконання чотиригодинний завдання йому був необхідний весь день і ще трохи наступного. Якщо подивитися на його результат, то ми побачимо, що це цілком справедливо - Федя гарячково закінчував дописувати свій код після того, як робочий день скінчився.
Багато хто вважає, що в їх організації''сміттєвого часу''немає. ''Відро час''є завжди. В одних його більше, в інших менше. Статистика по двом десяткам компаній, показує наступні значення''коефіцієнта сміттєвого часу'':
а) Кращі компанії (дві з 20):
- 1 \ 7;
- 1 \ 6,5;
б) Середні значення:
- 2 \ 6;
- 3 \ 5;
в) Гірша:
- 4 \ 4.
Отже, краще, відразу позбутися ілюзії того, що''відро час''на проект не впливає.
А тепер найцікавіше - як врахувати вплив''сміттєвого часу''на проект?
Діяти в даному випадку стоїть в двох напрямках:
1. Враховувати''коефіцієнт сміттєвого часу''при плануванні (обов'язково).
2. Знижувати''коефіцієнт сміттєвого часу''шляхом усунення джерел сміття.
Давайте по порядку. Перш за все - як враховувати коефіцієнт при плануванні. Перш ніж враховувати, його треба визначити. Визначається він елементарно просто: призначаємо своїм розробникам кілька коротких і безризикових, але осмислених завдань (при довгих або ризикованих завданнях починають діяти чинники громіздкість або ризиків, що небажано для''чистоти експерименту''). Краще всього на роль таких завдань підходять типові завдання з імплементації стандартних функцій (відображення даних, створення елементів і т.д.) При цьому просимо їх сформулювати оцінки в''ідеальних годинах''(скільки треба часу, якщо сісти і писати завдання від початку і до кінця, і ніхто при цьому не буде заважати, без включення осідання, і якщо не треба буде їсти, палити і т.д.) Після цього натискаємо кнопку секундоміра і нехай всі починають. Порівнюємо отримані фактичні значення тривалості з тривалістю в ідеальних годинах. Тепер ми отримали''коефіцієнт сміттєвого часу''. Ідеально це буде щось на кшталт 1:7.
Отже, коефіцієнт є. Тепер треба врахувати при плануванні. Найпростіший спосіб зробити це - перейти від коефіцієнта до множнику, тобто отримати значення, на яке потрібно помножити заплановану тривалість проекту. У нашому випадку для цього підійде наступна формула:
Давайте розглянемо дію формули на прикладі. Припустимо, у нас є проект, чиста тривалість якого (без урахування впливу''сміттєвого часу'') дорівнює 10 дням. При цьому в робочому дні 8 годин. ''Коефіцієнт сміттєвого часу''дорівнює 1:7, тобто одну годину в день''сміттєвий''.
Практика покаже: ця оцінка була правильною. Важливо інше - без урахування цього чинника ми кожні 10 днів''втрачаємо''один день. А якщо проект був завдовжки півроку, то з ласки''коефіцієнта сміттєвого часу''ми втратимо 12 днів - відстанемо більш ніж на два тижні ... Знайоме, чи не так?
Цей метод цілком точний і годиться для оцінок. Ще більш точним методом може стати використання статистичного моделювання - наприклад, за допомогою методу, розробленого Томом де Марко і Тімом Лістером для моделювання впливу ризиків на проекти. Згідно цього методу, треба задати параметри проекту, внести новий ризик безперервного типу''вплив сміттєвого часу''і задати коефіцієнт його впливу відповідно до інструкції.
Але облік впливу сміттєвого часу - це, власне, тільки половина справи. Відро час є не що інше, як непродуктивні витрати, а з витратами в будь-якій індустрії прийнято боротися.
Для скорочення невиробничих витрат, пропоную службі управління персоналом провести ряд заходів:
Визначити наявність сміттєвого часу. Для цього необхідно проаналізувати такі види діяльності на підприємстві:
- Адміністративна діяльність підтримуючих служб підприємства. Спостерігався випадок, як провідного розробника проекту кілька разів примушували переробляти авансовий звіт, у той час як в переговорній перебували представники замовника. Чи варто говорити, що така ситуація є неприпустимою. Не варто забувати, що завдання адміністративно-господарської служби - забезпечувати виробничу діяльність, а не заважати їй.
- Бюрократична діяльність, пов'язана з проектним діловодством. Інша бездонна прірва, що поїдає час. Навіщо заповнювати журнал обліку робочого часу з п'ятнадцятихвилинної деталізацією, якщо замовник цього не вимагає? Навіщо постачати документ з однієї сторінки трьома сторінками шапок, обов'язкових до заповнення? Прикладів такого бездарного використання робочого часу можна навести багато. Тут порада одна: обходитися мінімумом паперу і навіть при цьому автоматизувати цю область діяльності по максимуму.
- Робоча обстановка самого офісу. Якщо люди починають приходити на роботу на восьму годину або йти в годину ночі - це вірна ознака того, що в офісі найкраще працюється, коли нікого немає. При цьому може заважати безліч чинників - скупченість, телефонні розмови, гучні обговорення, задуха.
- Особисті інтереси співробітників. Можливо, хтось здивуватися, але досить багато людей розглядає роботу як спосіб займатися своїми справами за чужий рахунок. Чати, форуми, пошук фільмів і музики, онлайнові знайомства - ось далеко не повний перелік розваг в робочий час. Звичайно, не треба плутати тепле з м'яким - форуми можуть сприяти професійному росту, комунікатори можна використовувати для спілкування з колегами з інших міст - але в усьому хороша міра.
Провести заходи щодо скорочення сміттєвого часу:
- Дозволити розробникам відповідати на всі листи, не пов'язані безпосередньо з робочою діяльністю, в кінці робочого дня. Дана рекомендація особливо актуальна для великих компаній. Кожен день співробітники отримують щонайменше два-три листи типу''повідомте'',''проголосуйте'',''уявіть дані''. Все це заважає зосередитися і забирає час, при цьому не є критичним.
- Вимагати використовувати голосову пошту на робочих і персональних робочих телефонах. По-перше, це суттєво скоротить рівень шуму в кімнаті, а по-друге, дозволить людям зберігати концентрацію, так як вони не будуть відволікатися на дзвінки. Голосову пошту можна перевіряти на перекурах або кава-брейках, вбиваючи двох зайців.
- Керівників проектів посадити так, щоб вони бачили монітори членів робочої групи. Після цього дивним чином зросте кількість часу, що люди приділяють роботі і відповідно знизиться час, що приділяється tut.by. Звичайно краще всього розставити робочі столи по периметру кімнати впритул до стін - це, по-перше, забезпечить достатню кількість робочого простору, по-друге забезпечить свободу пересування, що важливо для парного програмування, наприклад, і по-третє, допоможе зайняти стратегічний спостережний пункт , з якого все видно. Тим не менше, краще оголосити, що всі хобі в Інтернеті залишаються на вечір - врешті-решт, повинна ж бути у людей особисте життя?
- Керівникам проектів бути буфером між своїми розробниками та адміністрацією. Захищати їх від бюрократів, спроб втягнути їх в нескінченні наради, почати міняти їм меблі в середині робочого дня - одним словом, від будь-яких дій, які можуть перешкодити їм працювати.
Економічний ефект. Провівши аналіз робочого часу в одному з підрозділів, був обчислений''Коефіцієнт сміттєвого часу'', рівний 3:5. Це означає, що три години з восьми, розробники витрачають на невиробничі потреби. Звівши до мінімуму відро час, вдалося досягти коефіцієнта 1,5:6,5 зменшивши тим самим в два рази втрати робочого часу, що позитивно позначилося на термінах виконання робіт.
Поширивши подібну методику на всі підрозділи, можна отримати суттєвий економічний ефект.

3.4 Конструкторсько-технологічний підрозділ: цифровий термометр
3.4.1 Призначення проектованого вироби
У дипломному проекті розроблено складальне креслення цифрового термометра.
Цифрові термометри - прилади для вимірювання температури різних середовищ та для контактних вимірювань температури поверхонь. Цифрові термометри застосовуються в службових приміщеннях ТОВ «НІІЕВМсервіс» для контролю за мікрокліматом.
Діапазон цифрових термометрів простирається від мінусових температур (-100 ° С) до тисячі градусів вище "0". Точність від 0,01 градуса - визначається лише якістю термочутливого елемента.
У багатьох сферах діяльності раніше використовувалися рідинні термометри на ртутної або спиртовій основі. Вони мали масу недоліків:
- Крихкість (колба, що містить рідину, складалася зі скла, щоб користувач міг бачити показання);
- Відносна шкідливість вмісту колби (особливо ртуті);
- Недостатня точність показань і складність градуювання.
Цифровий термометр позбавлений від всіх цих недоліків. До того ж використання цифрових електричних схем дозволило проводити комп'ютерну обробку результатів вимірювання, передавати дані результати на будь-які відстані (наприклад, через Інтернет або навіть з космосу).
Відносним недоліком цифрового термометра може служити його залежність від харчування, але споживання цифрових термометрів (особливо з РК-дисплеєм) настільки мало, що цим можна знехтувати.
Даний прилад призначений для точного виміру в широких межах температури різних об'єктів і може бути рекомендований для використання як у побуті, так і в техніці. У цьому термометрі використана БІС серії К561, тому він містить відносно невелике число елементів. Термометр готовий до роботи відразу після включення живлення.
Основні технічні характеристики представлені в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 - Основні технічні характеристики
Найменування характеристики	Одиниця виміру	Значення характеристики
Межі вимірюваної температури	° С	-50 ... +99.9
Основна похибка вимірювання	° С	± 0,1
Найбільша довжина екранованого кабелю для з'єднання датчиків з приладом	м	300
Споживана потужність	Вт	3
Габарити	мм	70х100х22

3.4.2 Технологія монтажу
Друкована плата - пластина, виконана з діелектрика, на якій сформована (зазвичай друкованим методом) хоча б одна електропровідна ланцюг. Друкована плата (ПП) призначена для електричного і механічного з'єднання різних електронних компонентів або з'єднання окремих електронних вузлів. Електронні компоненти на ПП з'єднуються своїми висновками з елементами проводить малюнка, зазвичай паянням, або накруткою, або склепкой, або пресування, в результаті чого збирається електронний модуль (або змонтована друкована плата) [18].
На друкованій платі електропровідний малюнок виконаний з фольги адитивним або субтрактівним методом. У аддитивном методі проводить малюнок формується на нефольгірованном матеріалі, зазвичай шляхом хімічного міднення через заздалегідь нанесену на матеріал захисну маску. У субтрактивной методі проводить малюнок формується на фольговані матеріали, шляхом видалення непотрібних ділянок фольги, при цьому зазвичай використовується хімічне травлення.
Друкована плата зазвичай містить монтажні отвори і контактні площадки, які можуть бути додатково покриті захисним покриттям: сплавом олова та свинцю, оловом, золотом, сріблом, органічним захисним покриттям. Крім того в друкованих платах є зовнішнє ізоляційне покриття («захисна маска») яке закриває ізоляційним шаром невживану для контакту поверхню плати, маркування звичайно наноситься за допомогою шовкографії, рідше - струменевим методом або лазером.
Технологія монтажу в отвори (Through Hole Technology, THT), також звана іноді штирьковим монтажем, є родоначальником переважної більшості сучасних технологічних процесів складання електронних модулів.
Технологія монтажу в отвори, як випливає з назви, являє собою метод монтажу компонентів на друковану плату, при якому висновки компонентів встановлюються в наскрізні отвори плати і припаюються до контактних площадок і / або металізованої внутрішньої поверхні отвору [19].
Всі елементи цифрового термометра розміщені на одній друкованій платі.
У приладі використано постійні резистори R1 - R9, R11, R13, R14 - МЛТ-0, 125, подстроєчниє - СПЗ-19A - R10, R13. Конденсатори С1, C5, C7 - KM5 0.047 мкФ, С2-С3 - Мк5 75 мкФ, С4, С8 - К53-4150 мкФ, С9, С10 - Л73-17 0,1 мкФ.
Безпомилково зібраний з завідомо справних елементів термометр налагодження не вимагає, необхідно лише встановити межі вимірюваного діапазону. Для цього замість датчика включають його еквівалент (магазин резисторів або точний резистор). Спочатку включають резистор опором 41,7 Ом, і резистором R10 встановлюють на табло показання мінус 50 ° С; потім замінюють резистор на інший, з номіналом 75,59 Ом, і резистором R12 встановлюють показання плюс 99,9 ° С. Операцію калібрування слід повторити двічі.

4. Кадрове забезпечення в системі управління охороною праці на підприємстві
4.1 Нормативні вимоги до підбору і розстановці кадрів для служб охорони праці
Забезпечення охорони праці залишається одним із пріоритетних напрямків державної соціальної політики. За останні роки в республіці створена і функціонує державна система управління охороною праці, сформовано національного законодавства в цій сфері: прийняті Концепція державного управління охороною праці в Республіці Білорусь та Республіканська цільова програма з поліпшення умов та охорони праці на 2006 - 2010 роки. Введено обов'язкове страхування від нещасних випадків на виробництві та професійних захворювань, спрямоване на забезпечення соціального захисту потерпілих внаслідок нещасних випадків на виробництві та професійних захворювань. З 2 січня 2009 року набув чинності Закон Республіки Білорусь від 23 червня 2008 року «Про охорону праці».
Для забезпечення підвищених вимог до безпеки праці та попередження професійних захворювань в організаціях проводять професійний відбір працюючих. Такий відбір проводиться за наступними критеріями:
- За професійним вимогам, статтю і віком;
- За станом здоров'я;
- З психофізіологічних вимогам.
Відбір за професійним вимогам, статтю і віком заснований на кваліфікаційних характеристиках професій робітників і робіт, посад керівників і фахівців, встановлені обмеження застосування праці жінок та осіб віком до 18 років. На роботу, що вимагає спеціальних знань, працівники приймаються при пред'явленні документа про наявність відповідної освіти чи отриманої кваліфікації [25].
Поряд з цим для виконання багатьох видів робіт висуваються підвищені вимоги до стану здоров'я працівника.
Контингент працівників, придатних до виконання таких робіт, виявляється при медичних оглядах: попередніх і періодичних.
Так, згідно ст.228 Трудового кодексу РБ (далі - ТК) для забезпечення безпеки праці та попередження професійних захворювань, а також з метою охорони здоров'я населення наймач зобов'язаний організувати проведення попередніх (при вступі на роботу) і періодичних (протягом трудової діяльності) медичних оглядів працівників, зайнятих на роботах із шкідливими і (або) небезпечними умовами праці або на роботах, де відповідно до законодавства є потреба у професійному доборі, а також у позачерговому медичному огляді при погіршенні стану здоров'я працівника [26].
Відбір за станом здоров'я здійснюється шляхом проведення медичних оглядів у відповідності з постановою Мінохоронздоров'я РБ від 08.08.2000 № 33 «Про порядок проведення обов'язкових медичних оглядів працівників». Даною постановою визначено переліки професій і видів робіт, за якими проводяться медичні огляди, періодичність оглядів, зазначені фахівці-лікарі, яким належить оглядати відповідних працівників, а також необхідні лабораторні та функціональні дослідження та медичні протипоказання до допуску для виконання відповідних робіт.
Відповідно до ст.36 Закону РБ від 23.11.1993 № 2583-XII «Про санітарно-епідемічне благополуччя населення» особи, які не пройшли обов'язковий медичний огляд або визнані за станом здоров'я не придатними до робіт і контакту з шкідливими речовинами і несприятливими виробничими чинниками, до подальшої роботи не допускаються.