Зміст
Введення
Антикризове управління персоналом
Висновок
Література
Кризові періоди проходять всі компанії, як російські, так і зарубіжні. Але якщо у західного бізнесу накопичено багатий досвід подолання проблем, пов'язаних із кризою, то у нас такого досвіду практично немає.
Правда, в російських компаніях організовуються заходи з антикризового управління, але тільки по лінії фінансового менеджменту. Однак, відомо, що соціальні та психологічні проблеми впливають на появу в компанії кризових симптомів не менше, ніж економічні і організаційні проблеми, а, в деяких випадках, і більше.
Розглянемо дану актуальну на сьогоднішній день тему в даній роботі.
Важливою складовою антикризового управління є допомога команді менеджерів працюють на підприємстві. Формування і розвиток таких команд так само є завданням, розв'язуваної за допомогою співробітників компанії.
Діяльність антикризового керуючого багатофункціональна. Йому доводиться вирішувати цілий спектр різноманітних завдань: від комплексної діагностики проблем підприємства на різних стадіях проведення процедури банкрутства, до знаходження найбільш прийнятних і максимально ефективних шляхів. При цьому сама антикризова діяльність проходить в ситуаціях високої напруги, коли стикаються часто взаємовиключні інтереси різних сторін.
Конкурс "Кращий антикризовий керівник-2000" продемонстрував, що ефективність антикризового керівника залежить не тільки від спеціальних юридичних, економічних та інших професійних знань. Не менш важливу роль відіграють особистісні якості. Переможці конкурсу - перш за все яскраві особистості і блискучі професіонали, здатні вирішувати найскладніші завдання. Вони вміють продуктивно працювати в ситуації невизначеності, проводити ефективний аналіз в умовах цейтноту, грамотно ставити цілі й визначає різні шляхи їх досягнення. Образом, найбільш близьким за складністю до цієї діяльності, мабуть, може служити шаховий гросмейстер, що утримує в голові безліч партій, ходів, комбінацій і варіантів розвитку подій. Тому навіть різка зміна ситуації не викликає у них панічного стану і, за великим рахунком, в тій чи іншій мірі передбачається ними заздалегідь.
Ще одна важлива характеристика найбільш успішних антикризових управляючих - вміння продуктивно вирішувати конфлікти. Маючи дуже високою стресостійкістю, навіть в емоційно насичених ситуаціях вони здатні раціонально приймати рішення.
Тривала робота з реально практикуючими антикризовими керуючими показала, що є істотні прогалини в їх підготовці. Чудово обізнані про найтонших нюансах аналізу фінансової діяльності підприємства-боржника, вони опиняються в тупику при проведенні перших зборів кредиторів, розробці стратегії роботи з трудовим колективом, вирішенні конфліктних ситуацій, що виникають між кредиторами.
Розробка подібних комунікативних стратегій не може бути проведена без аналізу широкого контексту ситуації і конкретних її учасників. Антикризові керуючі після базової програми навчання можуть ефективно аналізувати внутрішнє середовище підприємства, але відчувають певні труднощі в розумінні особливостей зовнішнього середовища і перспектив розвитку підприємства-боржника.
Виникає необхідність у зміні підходу до навчання антикризових керуючих. Корекція програми повинна бути пов'язана, в першу чергу, з розширенням змістовного її блоку. Особливо це стосується питань аналізу та діагностики зовнішнього середовища підприємства, а також розробки власних комунікативних стратегій при роботі з різними суб'єктами, включеними в процес антикризового управління (кредиторами, трудовим колективом, інвесторами, представниками місцевої адміністрації, іншими зацікавленими особами і сторонами). Другий, не менш важливий аспект, вимагає збільшення частки активних методів навчання (метод аналізу конкретних ситуацій, ігрові методи, тренінги), які дали б можливість реально відпрацювати індивідуальні стилі поведінки в проблемних ситуаціях. Необхідно перейти від психологічної підготовки (у її вузькому розумінні) до комплексного психологічного супроводження антикризових управляючих, яка передбачає аналіз актуальних можливостей, оволодіння змістом, постановку найближчих і віддалених цілей, розвиток навичок рефлексії та навчання в рамках практичної діяльності.
Розберемо окремо по блоках.
Аналіз актуальних можливостей передбачає чітке розуміння антикризовим керуючим, які види діяльності він і члени його команди виконують найбільш ефективно, а в яких відчувають певні труднощі. Знання цих тонкощів призводить до ефективного розподілу відповідальності за конкретні ділянки та види робіт членів команди антикризового керуючого. Крім того, це дозволить значно продуктивніше організовувати власну діяльність. Нерідко спостерігаються ситуації, коли сам антикризовий керівник добре володіє навичками самопрезентації, тоді як аналітичну роботу більш ефективно виконують його найближче оточення. У цьому випадку антикризовий керівник може сконцентруватися при "наведенні мостів" в особистому спілкуванні із зацікавленими сторонами, приділяючи менший час аналізу документів.
Опанування змістом передбачає знання загальних закономірностей поведінки людини в різних ситуаціях на різних ролях і з різними цілями, а також володіння всіма необхідними навичками на практиці. До таких знань та навичок відносяться техніка ефективних переговорів, групового прийняття рішень, конструктивної критики та ін Такі навички дозволяють досягати необхідних результатів у безпосередньому спілкуванні.
Уміння ставити цілі на близьке і далеке розвиток має бути невід'ємною рисою антикризового керуючого. Цього вміння поєднуються організаторські якості (здатність планування та проектування) та розумові здібності (аналіз ситуації та наслідків). Бачення ситуації відразу в двох планах - тактичному і стратегічному - має ввійти в щоденну звичку антірізісного керуючого.
Вміння отримувати максимальний досвід з щоденних ситуацій - запорука мудрості - купується, як правило, шляхом розвитку навичок професійної рефлексії. Якщо антикризовий керівник володіє звичкою і навичками аналізувати власні можливості і результати, гідності і помилки в даній конкретній ситуації - він надалі може при необхідності змінити власну тактику поведінки, що дозволить досягати більше вигідних результатів в більш короткий час.
Оскільки специфіка діяльності антикризових управляючих така, що їм доводиться спілкуватися з різними людьми і групами людей - їх можна назвати майстрами спілкування. Вони не тільки вміють знаходити спільну мову з різними людьми в різних ситуаціях, вислуховувати і погоджувати думки й інтереси різних сторін у процесі переговорів, але і здатні ефективно переконувати інших у своїй точці зору, а в разі необхідності, готові піти і на розумний компроміс.
Безумовно, всі ці якості набуваються разом з досвідом. Однак, існують різні консалтингові та тренінгові компанії, російські і закордонні, які пропонують програми, здатні задовольнити потреби антикризових керуючих у розвитку професійно важливих якостей. Перш за все, це тренінги ефективної комунікації. Тренінги цієї групи відрізняються неймовірною різноманітністю. Є такі, які спрямовані на розвиток спільних комунікативних якостей особистості, а є спеціалізовані, на яких виробляється вміння переконувати, спрямовувати процес взаємодії в потрібну сторону і вибирати відповідну мети стратегію поведінки. На них формуються навички взаємодії в конфліктних ситуаціях і на переговорах, навички публічного виступу.
Звичайно ж, навіть супер професіонал, не може добитися результату, працюючи поодинці. Як правило, успішний антикризовий керівник вже має свою команду, або може легко її сформувати. У зв'язку з цим користуються попитом тренінги "на командоутворення". У результаті їх проведення група фахівців з різних областей стає єдиним цілим, кожен учасник поділяє цінності, цілі і завдання, що стоять перед групою, кожен готовий зробити все від нього залежне для досягнення цих цілей.
Не менш популярні тренінги конструктивного проведення нарад та прийняття групових рішень. Не секрет, що багато наради носять в основному консультативний характер в стилі "ми подумали, і я вирішив". Взаємодія різних фахівців дозволяє прийняти рішення, що максимально охоплює всі сторони проблемної ситуації. Для ефективного аналізу ситуації кожним членом команди, необхідно володіння спеціальними навичками організації групової роботи.
Антикризове управління нерідко наражається на гостру критику з різних сторін. Крім того, сам керуючий часто критикує підлеглих або членів своєї команди. Очевидно, що в непростих ситуаціях критика часто може бути несправедливою і образливою. Проте уявити без цього діяльність антикризового керівника досить складно. Уміння критикувати підлеглого таким чином, щоб це дозволяло надалі підвищити ефективність роботи - це навичка так званої "конструктивної критики". Їй можна навчитися в спеціально організованих тренінгових вправах.
Професіоналізм керівника практично будь-якої групи, а особливо, якщо мова йде про антикризове управління, обов'язково включає в себе вирішення питань про особисту відповідальність. Одна людина не може тримати на контролі всі процеси одночасно. Необхідно розподіл обов'язків і відповідальність за зроблене. Як цього добитися? Мова йде про такий феномен, як делегування відповідальності. Значною мірою перешкода до ефективного розподілу відповідальності полягає в індивідуальних особливостях керівника. З цією якістю необхідна довга і копітка індивідуальна та групова робота. І такі тренінгові програми існують в даний час.
Конфлікти неминуче супроводжують антикризове управління на будь-якому з його етапів. Конфлікти інтересів занадто часто переростають в особистісні. Антикризовий керуючий повинен володіти навичками керівництва такими гострими ситуаціями. Сенс таких навичок полягає у здатності перекласти будь-який конфлікт в конструктивне русло і знайти рішення існуючої проблеми. Такий навик також відноситься до сфери комунікативної компетенції. Тренінги на дозвіл конфліктних ситуацій дозволяють оперативно виробити власний стиль підходу до конфліктів та їх вирішенню.
Важливо зауважити, що серед тренінгів різних компаній, навіть мають однакові назви, немає таких, які повністю копіювали б один одного. Різні програми, різні ведучі, різні техніки. Тривалість програм теж може бути різною - від 2-3 до 10 днів. Але є, безумовно, і деякі загальні риси. Як правило, програми тренінгів, крім спеціальних вправ, ділових і рольових ігор, розбору ситуацій та інших активних методів роботи, передбачають теоретичну частину, що дозволяє структурувати практичні знання і отримати цілісне уявлення про предмет тренінгу. Більшість консалтингових та тренінгових компаній пропонують розробку спеціальних програм тренінгів, орієнтованих на конкретного замовника. Вони представляють особливий інтерес, оскільки при їх складанні враховується специфіка проблем, особливості ситуації, а головне - індивідуальні особливості учасників.
Останнім часом все більше число російських підприємств починає усвідомлювати перевагу методів цивілізованого ведення бізнесу. У результаті зростає попит на людей, що володіють сучасними технологіями управління, які вміють, поряд з вирішенням нагальних завдань, виробляти стратегічні напрями розвитку. По суті, аналогічні завдання стоять і перед зовнішніми управляючими. У їх вирішенні можуть допомогти стратегічні, організаційно-діяльні й імітаційні ігри. В якості учасників виступає персонал організації, з яким надалі належить працювати. При проведенні таких ігор використовується метод занурення. Люди опиняються вирвані з затягує рутини повсякденних обов'язків. У спеціально спроектованої під конкретну проблему грі створюються певні умови, що розширюють обрій. Відкидаються шаблонні схеми, і виникає нове бачення ситуації. Ігри, як правило, проходять у чотири стадії: аналіз проблеми, виділення основних протиріч, формування несуперечливої картини і знаходження шляхів її досягнення. В результаті гри у всіх її учасників складається об'ємне уявлення про проблемну ситуацію і виробляється єдина стратегія досягнення спільно визначеної мети. Кожен з учасників розуміє свою роль у загальній діяльності і свої завдання.
Професіоналізм антикризового керівника, залежить, перш за все, від його практичного досвіду і теоретичних навичок. Тому, регулярне навчання необхідно для успішного антикризового керуючого.
І все ж основна характеристика антикризового керівника - це його репутація, тобто те, що про нього говорять колеги, підлеглі, конкуренти - всі ті, з ким щодня йому доводиться працювати. Успішний досвід складається з невеликих щоденних перемог: успіхів у переговорах, у вирішенні конкретного конфлікту, в залагодженні спірного питання. Тобто, буквально кажучи, в трудовому побуті. Від цього може напряму залежати досягнення вигідного угоди, прийняття дієвих організаційних рішень, успішна реалізація заходів з антикризового управління. У сучасній російській реальності занадто важливі особисті контакти з союзниками і опонентами, тому вміння налагодити хороший контакт дорого коштує.
Знати законодавство, орієнтуватися в політичній та економічній ситуації, ефективно організовувати спільну роботу, вести успішні переговори, проводити змістовні наради, володіти навичками переконання, вміти вирішувати конфлікти і при цьому мати високу стресостійкістю - це найнеобхідніші якості професіонала в антикризовому управлінні, які й дозволяють йому набувати успішну репутацію. Всі ці якості досягаються тільки в повсякденному досвіді, а сучасні навчальні технології - тренінги, стратегічні ігри, спеціальні вправи - допомагають досягти бажаного. Економія часу і попередження майбутніх помилок - це лише деякі вигоди від навчання.
Антикризовий керуючий не може дозволити собі сказати, подібно до Сократа, "Я знаю, що я нічого не знаю". Він повинен чітко представляти власні можливості, мати картину власних знань та їх розвивати і доповнювати. Що і призводить в результаті до досягнення нових професійних вершин в антикризовому управлінні. Від кожного антикризового керуючого в тій чи іншій мірі залежить майбутнє Росії. І єдине, що може прискорити загальний успіх - це особистий професіоналізм.
2. Ларіонов І.К., рук. авт. колл. Антикризове управління. "Видавничий дім Дашков і К" - 2008.
3. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризове управління. "Фенікс" - 2008.
4. Мітін О.М., Овчинников А.В., Токарєва Ю.А., Федорова О.В. Антикризове управління персоналом організації: Навчальний посібник. 1-е вид., 2008.
5. Таль Г.К., відп. ред. Антикризове управління: У 2 томах тім 1: Правові основи. "ИНФРА-М" - 2008.
Введення
Антикризове управління персоналом
Висновок
Література
Введення
Антикризове управління підприємством включає в себе управління маркетингом, фінансами, виробництвом, персоналом і інформацією.Кризові періоди проходять всі компанії, як російські, так і зарубіжні. Але якщо у західного бізнесу накопичено багатий досвід подолання проблем, пов'язаних із кризою, то у нас такого досвіду практично немає.
Правда, в російських компаніях організовуються заходи з антикризового управління, але тільки по лінії фінансового менеджменту. Однак, відомо, що соціальні та психологічні проблеми впливають на появу в компанії кризових симптомів не менше, ніж економічні і організаційні проблеми, а, в деяких випадках, і більше.
Розглянемо дану актуальну на сьогоднішній день тему в даній роботі.
Антикризове управління персоналом
Особливістю антикризового управління є більш оперативна реакція на зміни, як поза підприємства, так і всередині нього. У такій ситуації набагато зростає потреба в аналізі перспектив підприємства в цілому, у виробленні стратегії його подальшого розвитку. Тільки визначившись з довгостроковими цілями, виробивши критерії оцінки результату, можна допомогти підприємству у вирішенні його проблем.Важливою складовою антикризового управління є допомога команді менеджерів працюють на підприємстві. Формування і розвиток таких команд так само є завданням, розв'язуваної за допомогою співробітників компанії.
Діяльність антикризового керуючого багатофункціональна. Йому доводиться вирішувати цілий спектр різноманітних завдань: від комплексної діагностики проблем підприємства на різних стадіях проведення процедури банкрутства, до знаходження найбільш прийнятних і максимально ефективних шляхів. При цьому сама антикризова діяльність проходить в ситуаціях високої напруги, коли стикаються часто взаємовиключні інтереси різних сторін.
Конкурс "Кращий антикризовий керівник-2000" продемонстрував, що ефективність антикризового керівника залежить не тільки від спеціальних юридичних, економічних та інших професійних знань. Не менш важливу роль відіграють особистісні якості. Переможці конкурсу - перш за все яскраві особистості і блискучі професіонали, здатні вирішувати найскладніші завдання. Вони вміють продуктивно працювати в ситуації невизначеності, проводити ефективний аналіз в умовах цейтноту, грамотно ставити цілі й визначає різні шляхи їх досягнення. Образом, найбільш близьким за складністю до цієї діяльності, мабуть, може служити шаховий гросмейстер, що утримує в голові безліч партій, ходів, комбінацій і варіантів розвитку подій. Тому навіть різка зміна ситуації не викликає у них панічного стану і, за великим рахунком, в тій чи іншій мірі передбачається ними заздалегідь.
Ще одна важлива характеристика найбільш успішних антикризових управляючих - вміння продуктивно вирішувати конфлікти. Маючи дуже високою стресостійкістю, навіть в емоційно насичених ситуаціях вони здатні раціонально приймати рішення.
Тривала робота з реально практикуючими антикризовими керуючими показала, що є істотні прогалини в їх підготовці. Чудово обізнані про найтонших нюансах аналізу фінансової діяльності підприємства-боржника, вони опиняються в тупику при проведенні перших зборів кредиторів, розробці стратегії роботи з трудовим колективом, вирішенні конфліктних ситуацій, що виникають між кредиторами.
Розробка подібних комунікативних стратегій не може бути проведена без аналізу широкого контексту ситуації і конкретних її учасників. Антикризові керуючі після базової програми навчання можуть ефективно аналізувати внутрішнє середовище підприємства, але відчувають певні труднощі в розумінні особливостей зовнішнього середовища і перспектив розвитку підприємства-боржника.
Виникає необхідність у зміні підходу до навчання антикризових керуючих. Корекція програми повинна бути пов'язана, в першу чергу, з розширенням змістовного її блоку. Особливо це стосується питань аналізу та діагностики зовнішнього середовища підприємства, а також розробки власних комунікативних стратегій при роботі з різними суб'єктами, включеними в процес антикризового управління (кредиторами, трудовим колективом, інвесторами, представниками місцевої адміністрації, іншими зацікавленими особами і сторонами). Другий, не менш важливий аспект, вимагає збільшення частки активних методів навчання (метод аналізу конкретних ситуацій, ігрові методи, тренінги), які дали б можливість реально відпрацювати індивідуальні стилі поведінки в проблемних ситуаціях. Необхідно перейти від психологічної підготовки (у її вузькому розумінні) до комплексного психологічного супроводження антикризових управляючих, яка передбачає аналіз актуальних можливостей, оволодіння змістом, постановку найближчих і віддалених цілей, розвиток навичок рефлексії та навчання в рамках практичної діяльності.
Розберемо окремо по блоках.
Аналіз актуальних можливостей передбачає чітке розуміння антикризовим керуючим, які види діяльності він і члени його команди виконують найбільш ефективно, а в яких відчувають певні труднощі. Знання цих тонкощів призводить до ефективного розподілу відповідальності за конкретні ділянки та види робіт членів команди антикризового керуючого. Крім того, це дозволить значно продуктивніше організовувати власну діяльність. Нерідко спостерігаються ситуації, коли сам антикризовий керівник добре володіє навичками самопрезентації, тоді як аналітичну роботу більш ефективно виконують його найближче оточення. У цьому випадку антикризовий керівник може сконцентруватися при "наведенні мостів" в особистому спілкуванні із зацікавленими сторонами, приділяючи менший час аналізу документів.
Опанування змістом передбачає знання загальних закономірностей поведінки людини в різних ситуаціях на різних ролях і з різними цілями, а також володіння всіма необхідними навичками на практиці. До таких знань та навичок відносяться техніка ефективних переговорів, групового прийняття рішень, конструктивної критики та ін Такі навички дозволяють досягати необхідних результатів у безпосередньому спілкуванні.
Уміння ставити цілі на близьке і далеке розвиток має бути невід'ємною рисою антикризового керуючого. Цього вміння поєднуються організаторські якості (здатність планування та проектування) та розумові здібності (аналіз ситуації та наслідків). Бачення ситуації відразу в двох планах - тактичному і стратегічному - має ввійти в щоденну звичку антірізісного керуючого.
Вміння отримувати максимальний досвід з щоденних ситуацій - запорука мудрості - купується, як правило, шляхом розвитку навичок професійної рефлексії. Якщо антикризовий керівник володіє звичкою і навичками аналізувати власні можливості і результати, гідності і помилки в даній конкретній ситуації - він надалі може при необхідності змінити власну тактику поведінки, що дозволить досягати більше вигідних результатів в більш короткий час.
Оскільки специфіка діяльності антикризових управляючих така, що їм доводиться спілкуватися з різними людьми і групами людей - їх можна назвати майстрами спілкування. Вони не тільки вміють знаходити спільну мову з різними людьми в різних ситуаціях, вислуховувати і погоджувати думки й інтереси різних сторін у процесі переговорів, але і здатні ефективно переконувати інших у своїй точці зору, а в разі необхідності, готові піти і на розумний компроміс.
Безумовно, всі ці якості набуваються разом з досвідом. Однак, існують різні консалтингові та тренінгові компанії, російські і закордонні, які пропонують програми, здатні задовольнити потреби антикризових керуючих у розвитку професійно важливих якостей. Перш за все, це тренінги ефективної комунікації. Тренінги цієї групи відрізняються неймовірною різноманітністю. Є такі, які спрямовані на розвиток спільних комунікативних якостей особистості, а є спеціалізовані, на яких виробляється вміння переконувати, спрямовувати процес взаємодії в потрібну сторону і вибирати відповідну мети стратегію поведінки. На них формуються навички взаємодії в конфліктних ситуаціях і на переговорах, навички публічного виступу.
Звичайно ж, навіть супер професіонал, не може добитися результату, працюючи поодинці. Як правило, успішний антикризовий керівник вже має свою команду, або може легко її сформувати. У зв'язку з цим користуються попитом тренінги "на командоутворення". У результаті їх проведення група фахівців з різних областей стає єдиним цілим, кожен учасник поділяє цінності, цілі і завдання, що стоять перед групою, кожен готовий зробити все від нього залежне для досягнення цих цілей.
Не менш популярні тренінги конструктивного проведення нарад та прийняття групових рішень. Не секрет, що багато наради носять в основному консультативний характер в стилі "ми подумали, і я вирішив". Взаємодія різних фахівців дозволяє прийняти рішення, що максимально охоплює всі сторони проблемної ситуації. Для ефективного аналізу ситуації кожним членом команди, необхідно володіння спеціальними навичками організації групової роботи.
Антикризове управління нерідко наражається на гостру критику з різних сторін. Крім того, сам керуючий часто критикує підлеглих або членів своєї команди. Очевидно, що в непростих ситуаціях критика часто може бути несправедливою і образливою. Проте уявити без цього діяльність антикризового керівника досить складно. Уміння критикувати підлеглого таким чином, щоб це дозволяло надалі підвищити ефективність роботи - це навичка так званої "конструктивної критики". Їй можна навчитися в спеціально організованих тренінгових вправах.
Професіоналізм керівника практично будь-якої групи, а особливо, якщо мова йде про антикризове управління, обов'язково включає в себе вирішення питань про особисту відповідальність. Одна людина не може тримати на контролі всі процеси одночасно. Необхідно розподіл обов'язків і відповідальність за зроблене. Як цього добитися? Мова йде про такий феномен, як делегування відповідальності. Значною мірою перешкода до ефективного розподілу відповідальності полягає в індивідуальних особливостях керівника. З цією якістю необхідна довга і копітка індивідуальна та групова робота. І такі тренінгові програми існують в даний час.
Конфлікти неминуче супроводжують антикризове управління на будь-якому з його етапів. Конфлікти інтересів занадто часто переростають в особистісні. Антикризовий керуючий повинен володіти навичками керівництва такими гострими ситуаціями. Сенс таких навичок полягає у здатності перекласти будь-який конфлікт в конструктивне русло і знайти рішення існуючої проблеми. Такий навик також відноситься до сфери комунікативної компетенції. Тренінги на дозвіл конфліктних ситуацій дозволяють оперативно виробити власний стиль підходу до конфліктів та їх вирішенню.
Важливо зауважити, що серед тренінгів різних компаній, навіть мають однакові назви, немає таких, які повністю копіювали б один одного. Різні програми, різні ведучі, різні техніки. Тривалість програм теж може бути різною - від 2-3 до 10 днів. Але є, безумовно, і деякі загальні риси. Як правило, програми тренінгів, крім спеціальних вправ, ділових і рольових ігор, розбору ситуацій та інших активних методів роботи, передбачають теоретичну частину, що дозволяє структурувати практичні знання і отримати цілісне уявлення про предмет тренінгу. Більшість консалтингових та тренінгових компаній пропонують розробку спеціальних програм тренінгів, орієнтованих на конкретного замовника. Вони представляють особливий інтерес, оскільки при їх складанні враховується специфіка проблем, особливості ситуації, а головне - індивідуальні особливості учасників.
Останнім часом все більше число російських підприємств починає усвідомлювати перевагу методів цивілізованого ведення бізнесу. У результаті зростає попит на людей, що володіють сучасними технологіями управління, які вміють, поряд з вирішенням нагальних завдань, виробляти стратегічні напрями розвитку. По суті, аналогічні завдання стоять і перед зовнішніми управляючими. У їх вирішенні можуть допомогти стратегічні, організаційно-діяльні й імітаційні ігри. В якості учасників виступає персонал організації, з яким надалі належить працювати. При проведенні таких ігор використовується метод занурення. Люди опиняються вирвані з затягує рутини повсякденних обов'язків. У спеціально спроектованої під конкретну проблему грі створюються певні умови, що розширюють обрій. Відкидаються шаблонні схеми, і виникає нове бачення ситуації. Ігри, як правило, проходять у чотири стадії: аналіз проблеми, виділення основних протиріч, формування несуперечливої картини і знаходження шляхів її досягнення. В результаті гри у всіх її учасників складається об'ємне уявлення про проблемну ситуацію і виробляється єдина стратегія досягнення спільно визначеної мети. Кожен з учасників розуміє свою роль у загальній діяльності і свої завдання.
Професіоналізм антикризового керівника, залежить, перш за все, від його практичного досвіду і теоретичних навичок. Тому, регулярне навчання необхідно для успішного антикризового керуючого.
І все ж основна характеристика антикризового керівника - це його репутація, тобто те, що про нього говорять колеги, підлеглі, конкуренти - всі ті, з ким щодня йому доводиться працювати. Успішний досвід складається з невеликих щоденних перемог: успіхів у переговорах, у вирішенні конкретного конфлікту, в залагодженні спірного питання. Тобто, буквально кажучи, в трудовому побуті. Від цього може напряму залежати досягнення вигідного угоди, прийняття дієвих організаційних рішень, успішна реалізація заходів з антикризового управління. У сучасній російській реальності занадто важливі особисті контакти з союзниками і опонентами, тому вміння налагодити хороший контакт дорого коштує.
Висновок
Антикризове управління - порівняно новий вид діяльності, затребуваний в умовах сучасної Росії. У нашій країні клас професійних управлінців тільки формується, і антикризове управління, яке за твердженням експертів є "чистим видом управління", знаходиться на передньому плані цього зародження.Знати законодавство, орієнтуватися в політичній та економічній ситуації, ефективно організовувати спільну роботу, вести успішні переговори, проводити змістовні наради, володіти навичками переконання, вміти вирішувати конфлікти і при цьому мати високу стресостійкістю - це найнеобхідніші якості професіонала в антикризовому управлінні, які й дозволяють йому набувати успішну репутацію. Всі ці якості досягаються тільки в повсякденному досвіді, а сучасні навчальні технології - тренінги, стратегічні ігри, спеціальні вправи - допомагають досягти бажаного. Економія часу і попередження майбутніх помилок - це лише деякі вигоди від навчання.
Антикризовий керуючий не може дозволити собі сказати, подібно до Сократа, "Я знаю, що я нічого не знаю". Він повинен чітко представляти власні можливості, мати картину власних знань та їх розвивати і доповнювати. Що і призводить в результаті до досягнення нових професійних вершин в антикризовому управлінні. Від кожного антикризового керуючого в тій чи іншій мірі залежить майбутнє Росії. І єдине, що може прискорити загальний успіх - це особистий професіоналізм.
Література
1. Базаров Т.Ю., Єрьоміна Б.Л. Управління персоналом. 2-е видання. Видавництво: "ЮНІТІ". 2007.2. Ларіонов І.К., рук. авт. колл. Антикризове управління. "Видавничий дім Дашков і К" - 2008.
3. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризове управління. "Фенікс" - 2008.
4. Мітін О.М., Овчинников А.В., Токарєва Ю.А., Федорова О.В. Антикризове управління персоналом організації: Навчальний посібник. 1-е вид., 2008.
5. Таль Г.К., відп. ред. Антикризове управління: У 2 томах тім 1: Правові основи. "ИНФРА-М" - 2008.