Застосування методу директ костинг в управлінні підприємством на прикладі ТОВ Солодкий Будинок

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст.
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 2
Глава 1 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. .5
       I Ієрархії стратегій організації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5
       II Характеристика системи директ-костинг ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 10
Глава 2 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 23
Класифікація витрат ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 24
Точка беззбитковості ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 26
Схема аналізу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 27
Глава 3 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 43
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 49
Бібліографія ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 50
Додаток 1 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 51
Додаток 2 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...... 52
Введення
Запорука успішної конкурентної боротьби підприємства сьогодні - здатність миттєво і чуйно уловлювати коливання ринкової кон'юнктури, зміни попиту, споживчих переваг. Щоб успішно конкурувати і розвиватися, сучасним підприємствам доводиться застосовувати весь спектр своїх конкурентних переваг - вибір найбільш сприятливої ​​ринкової ніші, цінового сегмента. Розвиток ринкового середовища змушує застосовувати найвитонченіші конкурентні стратегії: від простого ускладнення line extension продукту до максимальної диференціації продукції компанії під одним корпоративним брендом. Використання сильної реклами, контроль витрат конкурентів, змова між компаніями-лідерами створюють нові бар'єри для входу в галузь і посилюють конкуренцію між гравцями ринку.
Одним з найважливіших факторів успіху конкурентної боротьби компанії є лідерство у витратах, і, як наслідок - виникає мобільність ціни, яка дозволяє швидко реагувати на дії конкурентів, знизити негативні наслідки сильних цінових «ударів» ринку, і залишає можливість отримати прибуток при найбільш несприятливою поточної ринкової ситуації. На думку М. Портера [14], в кожній галузі існує, за інших рівних умов, так звана «досвідчена крива», яка наочно ілюструє зниження витрат провідних компаній при збільшенні обсягів випуску продукції. Компанії, собівартість яких за темпами зниження поступається дослідної кривої даної галузі, залишаються в програші, недоотримують значну прибуток, в порівнянні з компаніями-лідерами і, не маючи можливості інвестувати її у розширення виробництва та маркетинг, стають все більш уразливі для конкурентів. Часто такі компанії поглинаються більш великими гравцями ринку, і, навіть якщо цього не відбувається, залишаються аутсайдерами, поступово втрачаючи позиції і перспективи розвитку.
У сучасному фінансовому менеджменті існує кілька передових методик управління витратами, у цій роботі ми зупинимося на методі контролю за витратами, званому «директ-костинг» або «маржинальний дохід». Цей метод широко застосовується в практиці західного управлінського обліку і досить відомий в російській бізнес-середовищі. Однак найчастіше керівники підприємств, навіть застосовують метод директ-костинг, навіть не підозрюють, яким потужним аналітичним інструментом він є. Дана робота присвячена ролі методу директ-костинг у прийнятті найважливіших управлінських рішень. Зокрема, ми спробуємо довести, що, використання методу директ-костинг може бути основою ефективної конкурентної стратегії.
Вважаючи однією з найважливіших цілей будь-якого підприємства максимізацію прибутку і розвиток в довгостроковому плані, визначимо такі завдання роботи:
- По-перше, покажемо, що використання методу директ-костинг є основою успішного управління асортиментом продукції,
- По-друге, спробуємо застосувати досліджуваний метод для реалізації конкурентної цінової політики фірми,
- По-третє, здійснимо пошук нових ринкових сегментів, проаналізуємо на основі даного методу можливості виходу компанії на кожен з них і визначимо необхідну експансію в обраному сегменті, яка принесе найбільший виграш компанії.
Кожна вирішене завдання стане основою розробки конкурентної (або ділової) стратегії фірми. Об'єктом дослідження даної роботи, відповідно, буде застосування методу директ-костинг в якості бази для прийняття оптимальних управлінських рішень, предметом дослідження стає, таким чином, метод директ-костинг в сучасній його трактуванні як стратегії ефективного управління витратами
Структура роботи передбачається наступна:
частина перша присвячена ролі методу «директ-костинг» в реалізації конкурентної стратегії фірми, а також наводиться огляд літератури, присвяченої ролі системи «директ-костинг» у прийнятті управлінських рішень. Далі буде розглянуто взаємозв'язок методу директ-костинг як системи управлінського обліку підприємства та стратегічного менеджменту. Слабким місцем більшості вітчизняних робіт, присвячених управлінського обліку в цілому, і методу директ-костинг, зокрема, є нерозуміння взаємного впливу стратегічного менеджменту та управлінського обліку як функціональних підрозділів організації, і ролі, яку відіграє управлінський облік при виробленні конкурентної стратегії організації.
Друга частина роботи представляє собою спробу простежити взаємозв'язки стратегічного менеджменту та методу директ-костинг як системи управлінського обліку організації: тут розглядається методика застосування директ-костинг для реалізації конкурентної стратегії, зокрема, асортиментної політики, цінових стратегій, вирішення проблеми мінімізації підприємницького ризику.
Третя частина - практичне застосування пропонованого підходу до реального підприємству. В якості об'єкта застосування описаного методу розглядається виробничо-торгове підприємство ТОВ «Солодкий Дім», розташоване в м. Обнінську Калузької області.
Глава 1.
I. Ієрархії стратегій організації
Відповідно до класифікації, наведеної в роботі авторів В.Д. Маркової і С.А. Кузнєцової [10], в будь-якій організації існує три рівні стратегій:
· Корпоративна (або портфельна) стратегія, що описує загальний напрямок росту підприємства, розвиток його виробничо-збутової діяльності. На цьому рівні приймаються рішення, наприклад, про інвестиційну, фінансову політику компанії, довгострокових вкладеннях, відкритті дочірніх підприємств або філій, диверсифікації або інтеграції бізнесу.
· Конкурентна (або ділова) стратегія, яка охоплює рівень господарських підрозділів компанії, відноситься до певного виду продукції або галузі (якщо мова йде про підприємство зі значною диференціацією продукції).
· Функціональна стратегія - відноситься до певних напрямах діяльності компанії.
Три рівні стратегій мають під собою також і тимчасову градацію. Корпоративна стратегія передбачає довгострокове планування - від одного року до 11 років (для російської економіки це сверхдолгосрочний план з максимальним рівнем ризику). Конкурентна стратегія пронизує всі тимчасові інтервали: довгостроковий період, середньостроковий і поточний. Це пов'язано, перш за все, з тим, що конкурентна стратегія складається з функціональних середньо-і короткострокових стратегій - виробничої, збутової, цінової, асортиментної. Функціональна стратегія, як правило, переслідує реалізацію певних короткострокових цілей: згладжування сезонних коливань попиту (виробнича і логістична стратегії), короткострокове зміна цін, зміна умов поставок або відвантаження і пр.
Різний і спектр інформації, використовуваної при розробці кожної стратегії: корпоративна стратегія потребує в узагальненій, агрегованої інформації, яка, однак, має на увазі, у випадку виявлення слабких місць, докладну деталізацію. Документальною базою для цієї стратегії є, наприклад, фінансовий звіт підприємства за певний період, бізнес-план, довгостроковий інвестиційний прогноз, звіт про маркетинговий аудит організації, корпоративний план, тобто, інформація, що зачіпає всі сторони життя організації, представлена, проте, в стислому вигляді. Функціональна стратегія покликана оптимізувати дані, що надходять з функціональних підрозділів до цілей, що визначаються конкурентної і корпоративною стратегією, а також прийняття оперативних заходів реагування на поточну ситуацію.
Зупинимося докладніше на конкурентній (або ділової) стратегії організації. Конкурентна стратегія переслідує більш локальні за значимістю та термінами мети, в порівнянні з корпоративною стратегією, і базується на звітах функціональних підрозділів та стан поточної ринкової ситуації. При виборі та реалізації конкурентної стратегії необхідна інформація про конкурентів, постачальників, споживачів і партнерів підприємства. Все це компоненти найближчого оточення організації, так званої зовнішньої мікросередовища організації. Одночасно не можна випускати з виду стан зовнішньої макросередовища організації: відслідковувати зміна нормативно-правової та законодавчої бази, для більш ефективної роботи спостерігати за зміною соціального середовища і виділяти зацікавлені, контактні групи, особливо серед місцевого населення. Методика вивчення та систематизації інформації про макросередовищі організації носить назву PEST-аналіз (за першими літерами абревіатури: politic, economic, social, technical analysis). Велике значення при розробці конкурентної стратегії набуває мобільність надходить інформації та швидкість її оновлення. Економічна практика показує, що невідповідність інформації, що надходить вимогам ринкового середовища призводить до прийняття завідомо невірних, а часто застарілих рішень, це значно знижує результативність роботи організації. Інша проблема, що виникає в процесі реалізації конкурентної стратегії, пов'язана з тим, що керівникам часто доводиться приймати рішення в умовах невизначеності і ризику, причому можливості інформаційного середовища організації не завжди дозволяють дотримуватися умови, необхідні для прийняття адекватних стратегічних рішень.
Багато сучасні підприємства, під тиском зовнішньої конкурентного середовища, слідуючи моді і в силу інших причин, приймають в якості основної філософії свого бізнесу, місії підприємства, маркетингову стратегію. Таким чином, у главу кута ставиться задоволення потреб клієнтів якістю виробленої продукції, рівнем сервісу і гнучкою ціновою політикою організації. Зовнішнє середовище пред'являє жорсткі вимоги до змісту внутрішньої інформаційної системи організації, орієнтованої на ринок. Інформаційні потоки всередині такої організації оптимізуються з точки зору зменшення так званих «білих шумів» комунікацій, дублювання функцій менеджерів, відсутності замкнутих інформаційних петель і тупикових гілок. Конкурентна стратегія приймається вищим керівництвом організації спільно з керівниками функціональних служб і відділів. Аналітичним інструментарієм топ-менеджер, відповідальний за розробку конкурентної стратегії організації, є наступні дані:
· Статистика відділу продажів за попередні періоди, розрахунки рентабельності продукції, дані відповідності нереалізованих запасів готової продукції на складах прийнятим нормативам,
· Розрахунок виробничої потужності, рівень завантаження обладнання, виробнича програма підприємства,
· Звіт про маркетингові дослідження ринку за видами продукції, прогноз продажів, бажана і реальна частка ринку і пропоновані заходи для збільшення ринкової частки або сегмента,
· Величина обороту підприємства за період, виручка, внесок кожного виду продукції у формування доходу підприємства, сюди ж входять дані про собівартість кожного виду продукції,
· Рівень прибутку, робота функціональних підрозділів за минулий період, внесок кожного функціонального підрозділу у формування прибутку підприємства.
Вся вище інформація, у вигляді систематизованих, своєчасних, добре перевірених даних дозволяє виділити найбільш значущі конкурентні переваги організації і ефективно їх використовувати для досягнення максимального прибутку і найбільшого довгострокового ефекту.
Найважливішими параметрами ефективності прийнятих стратегічних рішень в контексті вибору конкурентної стратегії стають, перш за все:
· Максимізація прибутку організації в довгостроковому плані
Цей параметр створює певні аналогії між реалізацією конкурентної стратегії і довгостроковим інвестиційним проектом. Говорячи про довгостроковість, необхідно пам'ятати, що для російської ділової реальності довгим є термін, що перевищує один рік. Подібний розподіл враховує специфіку фінансового ринку, інструменти якого, будучи вживаними на термін менше одного року, носять назву грошових інструментів, а застосовувані на строк в один рік і більше, - фінансових. Таким чином, параметр максимізації прибутку в довгостроковому плані має на увазі, що короткострокові тимчасові лаги, сукупністю яких є довгостроковий період, можуть характеризуватися нестабільною прибутковістю, як за видами продукції, так і з точки зору внеску кожного функціонального підрозділу, в доход фірми.
Застосовуючи мікроекономічний підхід до аналізу даної проблеми, будемо вважати, що в період до одного року відбувається обмін інформацією всіх видів всередині організації, її відділами та рівнями ієрархії, тому говорити про закінченою картині прибутковості підприємства за період до одного року (короткостроковий період) просто не має сенсу. Описуваний підхід має ще одну, прагматичну сторону. Багато сучасні літературні джерела, наприклад, Друрі [8] характеризують довгостроковий період з точки зору мінливості витрат. Для короткострокового періоду змінні витрати знаходяться у строгій, а на рівнях релевантністю, в лінійній залежності, від обсягів виробництва продукції, а так звані «постійні» витрати дійсно є такими, і не залежать від обсягів виробництва компанії. У довгостроковому ж періоді характер залежності всіх видів витрат від обсягів виробництва стає принципово іншим, що дозволяє аналізувати витрати за допомогою різних математичних методів, наприклад, регресійних рівнянь, встановлювати різні види залежностей між затратами й обсягами виробництва. Крім того, представляється важливим, що в довгостроковому періоді ми можемо спостерігати і аналізувати поведінку постійних витрат, які змінюються ступінчасто і зрозуміти причину такої поведінки витрат і заходи пристосування такого характеру витрат до цілей підприємства. Параметр максимізації прибутку стає особливо актуальним при прийнятті рішень щодо норм реінвестування прибутку в різні сфери діяльності, розробці довгострокових портфельних стратегій.
· Для короткострокового періоду найважливішою характеристикою адекватності прийнятого рішення є мінімізація ризику і зниження невизначеності, характерних для даної ситуації.
На практиці мінімізація ризику досягається шляхом найбільш можливого для даної ситуації уточнення, деталізації одержуваної інформації, підвищення її оперативності. Цілям зниження невизначеності служить збільшення пропускної здатності інформаційних каналів, можливостей реагування на ситуації, що виникають в ході реалізації конкурентної стратегії, застосування сучасних методів вивчення інформаційного середовища (експертний метод, метод Дельфі, побудова трендів і т.д.).
Відповідність заданим параметрам робить конкурентну стратегію необхідною умовою успішного існування організації. Сучасна теорія менеджменту пропонує використання різних систем в якості необхідних складових бази реалізації конкурентної стратегії.
У нашій роботі системою, на якій буде базуватися розробка і прийняття конкурентної стратегії організації, є система або метод, згідно з визначеннями деяких джерел [16] обліку витрат, званий «директ-костинг».
II. Характеристика системи директ-костинг.
С. А. Ніколаєва [11] подає таке визначення методу директ-костинг: це система обліку собівартості, що базується на поділі загальним витрат підприємства на постійні, тобто не залежать від кількості продукції, виробленої за одиницю часу, і змінні, тобто змінюються витрати, прямо пов'язані з кількістю продукції, виробленої за одиницю часу. Тільки остання група витрат - прямі витрати та змінні непрямі витрати - залучається до обчислення собівартості виробів. Постійні витрати обліковуються на рахунку прибутків і збитків.
У навчальному посібнику з Управлінському обліку під редакцією А.Д Шеремета [19] метод директ-костинг називається також методом маржинального доходу, так як основний зміст даного методу є розрахунок маржинального прибутку як різниці між виручкою і змінними витратами на першому етапі. На другому етапі з маржинальної прибутку віднімають постійні витрати і отримують операційний прибуток. А.Д. . Шеремет вказує, що дані про маржинальної прибутку лежать в основі прийняття управлінських рішень, пов'язаних зі скороченням або розвитком виробництва продукції. Тобто, використовуються відповідно до переліку інформації, що споживається при розробці та реалізації конкурентної стратегії, наведеному в першій частині поточної глави даної роботи. Такою є перша, спрощена характеристика досліджуваної взаємозв'язку методу директ-костинг і конкурентної стратегії підприємства.
Думки різних авторів щодо витоків теоретичних засад даного методу розходяться, але більшість з них відзначає, що практично першою згадкою про поділ витрат за характером залежності від обсягів виробленої продукції є праця Т.Є. Кліпштейна «Вчення про альтернативи в обліку», видана в Лейпцігу в кінці 18-го століття. На прикладі металургійного виробництва показав, як прямі витрати можна відносити на окремі виробничі фази: видобувне, вугільне виробництво, переробка шлаків, а накладні витрати - прямо на рахунок результатів за період.
Майже через століття, у 1869 році, Ж. Курсель-Сенель у своїй праці «Теорія і практика підприємництва в землеробстві, ремеслі і торгівлі» запропонував розділити витрати на «особливі» і «загальні». Причому особливі витрати змінювалися в тому ж відношенні, що і обсяг товарів, що поставляються, «загальні» витрати були постійні або практично не змінювалися у відомих межах.
С.А. Миколаєва [12] наводить статтю «Бухгалтерія і калькуляція у фабричному справі», що належить перу німецького вченого О. Шмаленбаха, випущену в 1899 році. Тут він вперше висловився на користь обліку сум покриття (німецький варіант назви директ-костинг). Він розрізняв «прямі витрати покупця» і «непрямі витрати», зумовлені існуванням підприємства в цілому. Теоретично правильним вже тоді Шмаленбах вважав відносити на конкретних покупців тільки первинні накладні витрати, а вторинні покривати за рахунок валового прибутку.
Практичний інтерес для нашої роботи представляє твір Дж. Кларка, що відноситься до 1923 року, в якому він необхідність ділення валових витрат на постійні та змінні. До постійних він відносить: амортизацію основного капіталу, витрати на утримання адміністративного та технічного персоналу, підтримання обладнання в належному стані, зміст збутової мережі. Змінні витрати, згідно з Дж. Кларку, - це вартість сировини і матеріалів, електроенергії, робочої сили, експлуатації обладнання та інші, що змінюються залежно від обсягів виробництва.
Значний внесок у розвиток ідеї директ-костинг вніс К. Руммель у своїй книзі «Єдина система обліку витрат на основі пропорційності витрат і виробничих величин». У його книзі міститься практичне керівництво з використання обліку витрат як найважливішого інформаційного інструменту.
До другої світової війни дослідження в галузі контролю за витратами носили в основному теоретичний характер і якщо і переслідували мету застосування на реальному підприємстві, то, швидше, тільки для підтвердження теоретичних викладок, ніж для вилучення реальної користі. У 50-60-ті роки зростає практичний інтерес до питань обліку виробничих витрат і калькуляції собівартості продукції. Змінюються функції і зміст обліку. У наявності перехід від обліку тільки виробничих витрат до загальної системи управлінського обліку як основи стратегічних рішень організації. Розвиток ринкового середовища і поява значної кількості конкуруючих підприємств, значне зростання ролі нематеріальних активів, наслідки науково-технічного прогресу, пов'язані з посиленням впливу чинника старіння основних засобів, зростання витрат на НДДКР пред'являли підвищені вимоги до стану внутрішньої інформаційної системи підприємства. Необхідно зауважити, що директ-костинг як система управлінського обліку як складової загальної інформаційної системи підприємства з успіхом впорався з покладеними на нього завданнями і отримав значного поширення. Посилення контролю за витратами стимулювало дослідження в області собівартості продукції. Широке поширення отримали розрахунки, пов'язані з перебуванням критичного обсягу виробництва (точка беззбитковості) Історичні факти свідчать про поступове підвищення значимості методу директ-костинг як системи управлінського обліку в управлінні підприємством.
Автор робіт з фінансового менеджменту В.Е. Керімов виділяє кілька основних причин появи методу директ-костинг як системи управлінського обліку організації [9]:
· Історично маржинальний підхід став використовуватися у західних країнах тоді, коли вичерпала себе модель екстенсивного розвитку виробництва і на її зміну прийшла нова модель - модель інтенсивного розвитку. Використання цієї моделі, у свою чергу, вимагало вирішення стратегічних завдань управління на основі чіткого підрозділу витрат на прямі і непрямі, основні та накладні, постійні та змінні, виробничі і періодичні.
· Бухгалтерська причина. Рахункові працівники в той час прийшли до висновку, що всі витрати слід розділити на пов'язані з Вашим звітного періоду (реалізовані в ньому) і пов'язані з виробленням продукції (вони ставляться до тих звітних періодів, коли відбудеться реалізація продукції). Перші отримали назву постійних, другі - змінних. Якщо цей підхід правильний, то, природно, до складу собівартості можна і потрібно включати тільки прямі витрати. Основним запереченням проти сказаного було те, що в цьому випадку оцінка незавершеного виробництва в балансі виявляється заниженою, а витрати кожного звітного періоду - завищеними.
· Значний розвиток система "Директ-костинг" отримала після Другої світової війни. Посилення контролю за виробничими витратами стало стимулювати подальші дослідження в області собівартості. При цьому широке розповсюдження отримали розрахунки, пов'язані з перебуванням точки критичного обсягу виробництва. У результаті цього на початку 50-х років в США ряд компаній стали повертатися до обліку прямих витрат, але тепер до них, крім матеріалів та заробітної плати робітників, стали відносити ще й змінні накладні витрати.
На сучасних підприємствах метод директ-костинг застосовується в декількох варіантах:
· Класичний директ-костинг, що припускають калькуляцію по прямих витратах,
· Система змінних витрат - калькулювання здійснюється за змінним витратам, у які входять прямі витрати та змінні непрямі витрати,
· Система обліку витрат в залежності від завантаження виробничих потужностей - до калькуляції включаються всі змінні витрати і частину постійних, визначених відповідно до коефіцієнта завантаження виробничих потужностей підприємства.
Безумовно, директ-костинг як і кожна система управлінського обліку має як позитивні, так і негативні сторони. Розгляд послідовно кожної з них, дозволить зробити висновок про необхідність, або, навпаки, недоцільність застосування даного методу як системи управлінського обліку підприємства.
До переваг даного методу можна віднести наступні:
  1. Можливість встановлення взаємозв'язків і пропорцій між затратами й обсягами виробництва. Використовуючи методи регресійного і кореляційного аналізу, математичної статистики, можна визначати форми залежності конкретного виду витрат від обсягів виробництва чи завантаження виробничих потужностей; отримувати інформацію про прибутковість чи збитковість виробництва залежно від його обсягу, розрахувати точку беззбитковості даного виду продукції і підприємства в цілому; прогнозувати поведінку собівартості і окремих видів витрат залежно від факторів обсягу чи потужності, тобто вирішувати стратегічні задачі керування підприємством.
  2. Директ-костинг дозволяє підприємству загострити увагу на зміні маржинального доходу, як по підприємству в цілому, так і по окремих видах продукції; виявити вироби з найбільшою рентабельністю, що дозволить змінити виробничу програму для отримання максимального обсягу прибутку. Це пов'язано, в основному, з тим, що різниця між продажною ціною і сумою змінних затрат не ховається в результаті списання постійних витрат на собівартість конкретних виробів.
  3. Система подає сигнали про необхідність переорієнтації виробництва, що дуже важливо для досягнення цілей мінімізації ризику та зниження невизначеності.
  4. Безсумнівною перевагою системи є також можливість взаємодії з маркетинговою службою організації. Система дозволяє прорахувати можливі межі інтервалів ціни для виходу на новий ринок, наприклад, і дозволить балансувати на грані рентабельності навіть у разі призначення ціни на рівні, ледь покриває змінні витрати.
Усе викладене вище свідчить про те, що метод директ-костинг є необхідним важливим елементом системи управління підприємством в умовах ринку та вільної конкуренції.
  1. На ще одне важливе достоїнство системи вказує С.А. Миколаєва: обмеження собівартості дозволяє спростити нормування, планування, облік і контроль статей витрат.
  2. Останнім часом спостерігається стійка тенденція зростання питомої ваги постійних (накладних) витрат. Тому підвищуються вимоги до обгрунтованості планування і нормування величин цих затрат. Директ-костинг дозволяє загострити увагу на вирішенні цих питань, оскільки сума постійних витрат за конкретний період вказується в звіті про доходи окремим рядком, що дозволяє виділити міру їх впливу на прибуток. [Стоянова]
  3. Розширюються аналітичні можливості обліку, причому спостерігається процес тісної інтеграції обліку та аналізу. Не випадково на Заході директ-костинг називають ще «управлінням собівартістю» або управлінням підприємством, чим підкреслюється єдність обліку, аналізу та прийняття управлінських рішень.
Безумовно, ні одна система управлінського обліку не є ідеальною, не дозволяє підлаштуватися під реальні потреби підприємства в аналізі і не може бути єдиним джерелом даних при прийнятті управлінських рішень. Розглянемо коротко основні труднощі, що виникають при застосуванні даного методу, зумовлені особливостями, притаманними даній системі:
  1. Основні труднощі пов'язані з точністю поділу витрат на постійні та змінні, оскільки чистих постійних і змінних витрат не так багато. Крім того, в різних умовах одні і ті ж витрати можуть вести себе по-різному.
  2. Директ-костинг не дає відповіді на питання, яка повна собівартість продукту, тому потрібне додаткове визначення умовно-постійних витрат, коли виникає необхідність визначення повної собівартості продукції або незавершеного виробництва.
  3. Коли підприємство перебуває на хвилі спаду життєвого циклу продукції (див. рис 1), виникає необхідність покриття всіх витрат виробництва, так як підприємство в цьому випадку несе додаткове навантаження зі згладжування негативних наслідків зниження попиту: додаткові рекламні витрати, заходи щодо стимулювання збуту, або ж здійснює вивід на ринок нового продукту. В останньому варіанті виникають витрати на вивчення попиту в новому сегменті, витрати на НДДКР і т.д
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Процес впровадження продукту на ринок
Зростання попиту
Зрілість
Продажі
Час
Витіснення конкурентів
Насичення ринку
Занепад

Малюнок 1. Життєвий цикл продукту
Аналізуючи позитивні та негативні сторони системи, можемо побачити, що, хоча вона не позбавлена ​​серйозних недоліків, втім, як будь-яка система, застосування її більш відповідає цілям реалізації маркетингової стратегії організації в умовах ринкової конкуренції.
2. Можливості застосування системи директ-костинг в управлінні підприємством.
Кід Уорд характеризує стратегічний менеджмент як послідовний стиль керівництва, що складається в ітеративному процесі аналізу, планування і контролю. Для прийняття надійних стратегічних рішень необхідно володіти великим обсягом різноманітної інформації. При цьому треба мати на увазі, що системи інформаційного забезпечення прийняття рішень все більше ускладнюються, оскільки стратегічне планування використовується не на одному, а на багатьох рівнях організації, а стратегічні рішення мають крос-функціональні наслідки. Крім того, багато стратегічні рішення, по суті, унікальні і неповторні, і необхідність їх прийняття викликається раптовими змінами зовнішнього середовища.
Функція управлінського обліку в рамках стратегічного менеджменту полягає в тому, щоб у межах відведеного часу доставляти всю потрібну інформацію приймають рішення менеджерам певного рівня. Проте стратегічні рішення, що приймаються в конкретній організації, можуть вельми розрізнятися в залежності від того, які завдання стоять перед даною організацією, а також від рівня, на якому в ній приймають ці рішення. Система стратегічного управлінського обліку повинна бути побудована таким чином, щоб забезпечувати організацію фінансовою інформацією, що задовольняє саме цим специфічним умовам прийняття стратегічних рішень, причому самі умови можуть змінюватися по мірі коригування стратегії у зв'язку зі змінами зовнішнього середовища.
Ми бачимо, що директ-костинг, як система управлінського обліку організації відповідає умовам оперативного постачання керівників, які приймають стратегічні рішення, повною і достовірною інформацією, яка, що важливо, має властивості мобільності та гнучкості. Швидкість отримання інформації, легкість управління витратами в умовах високої невизначеності набуває провідну роль і дозволяє ефективно використовувати наявні конкурентні резерви організації.
Здавалося б, переваги застосування системи директ-костинг на підприємстві очевидні, і розуміння ролі даного методу в процесі управління компанією досить прозоро, якщо не тривіально. Однак це не зовсім так. Різноманітність літературних джерел, присвячених методом директ-костинг як системи управлінського обліку підприємства, породжує і різноманітність тлумачень характеру впливу даного методу на розробку корпоративної стратегії. Розглянемо послідовно кілька думок різних авторів.
Найбільш значним джерелом, присвяченим внутрішньому змісту системи директ-костинг, є книга С.А. Ніколаєвої [11], неодноразово цитована в роботі. Книга датується 1993 роком і викликає практичний інтерес, перш за все свіжим поглядом не тільки на західну систему управлінського обліку і контролю за витратами, але і на конкурентне середовище західного суспільства, характерну для того часу. С.А. Миколаєва відразу відзначає взаємозалежність директ-костинг і ринкового конкурентного середовища. Більш того, приділяючи значний час аналізу причин виникнення системи, вона робить висновок про те, що система директ-костинг виникла в період озлоблення конкурентної боротьби, з розвитком ринкової кон'юнктури і комунікаційних каналів. Вона також прямо пов'язує систему директ-костинг і маркетинг організації, не просто як функціонального підрозділу, а в якості основної філософії бізнесу. Для часу видання книги Ніколаєвої характерна ідеалізація західного суспільства, його устоїв, економічних взаємозв'язків. Не минула ця доля і метод директ-костинг, до виходу цієї книги в Росії практично не поширений. Якщо відкинути завісу туманності, то можна побачити, що директ-костинг як інструмент прийняття управлінських рішень не може бути єдиним, достатнім для отримання ефективних і точних результатів. Метод директ-костинг може бути підставою стратегічних рішень організації тільки в поєднанні з іншими аналітичними та прогнозними інструментами.
На найважливішу роль директ-костинг як бази прийняття управлінських рішень вказує Друрі [8]. Він зазначає, що система директ-костинг важлива в якості бази прийняття стратегічних середньо-і короткострокових рішень, і може бути підставою корпоративної стратегії організації тільки у вигляді агрегованих зведень, планів і звітів. У розробці довгострокової стратегії директ-костинг враховується поряд з іншими чинниками діяльності підприємства.
К. Уорд [18] відзначає кілька особливостей застосування системи директ-костинг: для характеристики ризикованості різних видів виробленої продукції і підприємства в цілому, вона дозволяє, наприклад, виділити ступінь підприємницького ризику. Вона виділяє найважливішу особливість директ-костинг як системи управлінського обліку - можливість кореліровать отримані дані з маркетинговими цілями для визначення доцільності випуску того чи іншого товару, розробки асортиментної політики; виділити етапи життєвого циклу товару чи торгової марки і згладити їх наслідки.
Однак ніхто з наведених авторів не торкався проблеми практичної розробки реальної конкурентної стратегії на основі методу директ-костинг, створення конкурентних переваг компанії. Це суттєвий пробіл, який автор даної роботи спробує заповнити. У ході роботи з фінансовою звітністю організації спробуємо згенерувати концепцію конкурентної стратегії організації на основі вибору оптимальної асортиментної та цінової політики, а також оцінити перспективи виходу на нові ринки і ринкові сегменти на основі маркетингового аналізу. Базою для розробки кожної складової стратегії буде система директ-костинг.
3. Застосування системи директ-костинг для розробки та реалізації конкурентної стратегії підприємства.
Точка зору автора даної роботи полягає в аналізі літературних джерел, присвячених директ-костинг. Використання системи директ-костинг як інструмент розробки корпоративної стратегії представляється вкрай важливим.
Система директ-костинг дозволяє підвищити точність прийнятих рішень, по-перше, з точки зору контролю, обліку і планування змінних витрат. Значущим для компанії є і посилення контролю за постійними витратами.
По-друге, служить індикатором рентабельності продукції і може бути основою управлінських рішень щодо асортименту продукції, що випускається.
Невизначеність знижується в процесі виведення нового продукту на ринок або проникнення компанії в нову сферу діяльності - за рахунок призначення найбільш привабливою для споживача ціни.
З точки зору конкурентних переваг організації система директ-костинг дозволяє залучити нові споживчі сегменти, наприклад, орієнтовані на низьку ціну. При цьому якість продукції аж ніяк не страждає, що створює сприятливий імідж в очах покупця. Директ-костинг може посилювати логістичні та виробничі стратегії, оптимізуючи їх з точки зору обліку та контролю витрат.
Розглянемо приклад з виробничою стратегією. Традиційна компанія з високим коефіцієнтом сезонності продукції планує згладити коливання попиту (зробити криву більш пологою), а з іншого боку, пристосувати випуск продукції до потреб ринку і застосовує для цього наступну стратегію: згладжування попиту проводиться за рахунок посилення реклами та засобів стимулювання збуту, а збільшення обсягів виробництва досягається за рахунок зростання продуктивності праці, найму додаткових робітників і завантаження резервних потужностей. При звичайній системі обліку і списання витрат це неминуче викликало б підвищення рівня собівартості одиниці продукції і зниження валового прибутку, падіння рентабельності у разі непідвищення цін на продукцію. Якщо ж ціни підвищуються, збільшуючи рівень валового прибутку, то в наявності недоотримання значного обсягу прибутку за рахунок різкого падіння кривої попиту (виникає «пік»). Використання системи директ-костинг дозволяє уникнути негативних наслідків сезонних коливань за рахунок списання постійних витрат на звітний період, що не викликає зростання цін і зниження валового прибутку підприємства.
Підпис: Розглянемо приклад з виробничою стратегією. Традиційна компанія з високим коефіцієнтом сезонності продукції планує згладити коливання попиту (зробити криву більш пологою), а з іншого боку, пристосувати випуск продукції до потреб ринку і застосовує для цього наступну стратегію: згладжування попиту проводиться за рахунок посилення реклами та засобів стимулювання збуту, а збільшення обсягів виробництва досягається за рахунок зростання продуктивності праці, найму додаткових робітників і завантаження резервних потужностей. При звичайній системі обліку і списання витрат це неминуче викликало б підвищення рівня собівартості одиниці продукції і зниження валового прибутку, падіння рентабельності у разі непідвищення цін на продукцію. Якщо ж ціни підвищуються, збільшуючи рівень валового прибутку, то в наявності недоотримання значного обсягу прибутку за рахунок різкого падіння кривої попиту (виникає «пік»). Використання системи директ-костинг дозволяє уникнути негативних наслідків сезонних коливань за рахунок списання постійних витрат на звітний період, що не викликає зростання цін і зниження валового прибутку підприємства.
Ще одна важлива риса системи директ-костинг - можливість розрахунку порога рентабельності продукції. На величину порога рентабельності впливають три основні фактори: ціна реалізації, перемінні витрати на одиницю продукції і сукупна величина постійних витрат. Рівень постійних витрат свідчить про ступінь підприємницького ризику. Чим вище постійні витрати, тим вище поріг рентабельності, і тим значніше підприємницький ризик. Як було сказано вище, система директ-костинг дозволяє застосовувати заходи в області обліку і контролю, планування, нормування, мінімізації постійних витрат. Все це знижує поріг рентабельності продукції, зменшуючи тим самим ступінь підприємницького ризику.
Глава 2. Застосування методу директ-костинг для реалізації оптимальної конкурентної стратегії.
Розробка конкурентної стратегії організації здійснюється послідовно у кілька етапів:
1. Аналіз господарської діяльності організації методом директ-костинг:
· Розподіл асортименту продукції за товарними групами (дана умова необхідно для подальшого застосування для цілей реального підприємства через широту асортименту);
· Визначення класифікуючих параметрів;
· Класифікація витрат за видами; періодах; джерелами виникнення;
· Розрахунок порогових рівнів рентабельності товарної групи;
· Розрахунок точки беззбитковості по кожній товарній групі і підприємству в цілому;
· Побудова графіків критичного обсягу товарної групи.
Попередньо необхідно розрахувати рівні релевантності, на яких ми будемо базуватися при розрахунку критичного обсягу і порогових рівнів рентабельності.
2. Прийняття стратегічних рішень на основі отриманих висновків:
· На основі розрахунку порогових рівнів рентабельності приймається рішення про ступінь підприємницького ризику організації в цілому і видів продукції;
· Приймається рішення щодо доцільності випуску товарної групи, проводиться приблизний перерахунок виробничої програми, і аналізуються отримані результати. На їх основі здійснюється вибір асортиментної політики організації;
· Приймаються цінові рішення за видами продукції і товарних групах;
· Важливим етапом в розробці конкурентної стратегії фірми є аналіз і вибір нових ринків. Велику роль тут будуть грати рішення про необхідний рівень цін, обсягах продажів, при заданому рівні рентабельності, а також критерії максимізації прибутку в довгостроковому плані. При розробці даного етапу аналізу дані на виході приймають вид інвестиційного проекту з розрахунку термінів окупності, часу виходу на точку беззбитковості.
Третій етап у нашій роботі буде представлений систематизацією даних, отриманих в результаті аналізу, їх узагальненням і вибором стратегічних заходів конкурентної боротьби. Таким чином, кожен висновок, який буде зроблений в результаті нашого аналізу, буде грунтуватися насамперед на аналізі витрат методом директ-костинг.
Слід зауважити, що безпосередньо схема аналізу фінансової звітності підприємства методом директ-костинг є досить тривіальною і описується у багатьох навчальних посібниках з управлінського обліку організації та наукових роботах, присвячених методом директ-костинг. Певну складність представляє аналіз можливостей виходу на новий ринок або ринковий сегмент, так як він пов'язаний з необхідністю введення в модель аналітичної і прогнозної маркетингової інформації.
Отримані в результаті остаточного аналізу висновки становлять безсумнівний інтерес і є безумовним підтвердженням факту необхідності і важливості становлення директ-костинг як основа системи управлінського обліку підприємства.
Отже, аналіз витрат підприємства методом директ-костинг почнемо з їх класифікації.
Щоб уникнути неточностей у подальшій роботі, перш за все, дамо визначення витрат як категорії управлінського обліку. Під витратами розуміють спожиті ресурси, або гроші, які потрібно заплатити за товари або послуги.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Види витрат
Ознака класифікації
За економічною роллю у процесі виробництва
За способом включення до собівартості продукції
По відношенню до обсягу виробництва
Основні і накладні
Прямі та непрямі
Змінні і постійні
Таблиця 1. Класифікація витрат

Коротенько пояснимо назву кожної групи витрат:
основні витрати безпосередньо пов'язані з технологічним процесом виробництва продукції;
накладні утворюються у зв'язку з організацією, обслуговуванням виробництва;
змінні витрати змінюються в прямій пропорції по відношенню до обсягу виробництва. Приклади таких витрат - витрати сировини і основних матеріалів, заробітна плата основних виробничих робітників;
постійні витрати в сумі не змінюються при зміні обсягів виробництва в короткостроковому періоді, у довгостроковому характер залежності витрат від обсягів виробництва може бути різним. Приклади таких витрат - орендна плата, величина амортизації (лінійним способом, що не залежить від обсягу виробництва).
Часто зустрічаються такі види витрат, які не можна класифікувати ні як постійні, ні як змінні, оскільки різні частини витрат ведуть себе по-різному: і як постійні, і як змінні. Такі види витрат називають напівзмінні.
Для цілей управлінського обліку розрізняють також змішані витрати (виникають на одному рахунку враховуються і постійні та змінні витрати), альтернативні, необоротні витрати (наприклад, сума накопиченого зносу), які диктував витрати.
Вкрай важливим для нашого аналізу представляється ввести визначення релевантних рівнів (або рівнів ділової активності). Релевантний рівень є умовним теоретичним поняттям. У межах одного релевантного рівня змінні витрати мають лінійну залежність від обсягу виробленої продукції, а постійні витрати дійсно постійні. Використання поняття релевантного рівня пов'язано з необхідністю лінійної апроксимації змінних і постійних витрат в мікроекономічної моделі для подальшого їх аналізу.
С.А. Миколаєва призводить детальну класифікацію витрат на виробництво. У ході подальшого аналізу нам знадобиться класифікувати витрати, тому автор вважає за потрібне процитувати зазначені підрозділи витрат. С.А. Миколаєва поділяє всі витрати на виробництво на витрати визначеного періоду (періодичні витрати) і витрати на виріб; минулі (фактичні) і кошторисні (майбутні, планові); по місцях виникнення (центрами витрат) і зон (центрам відповідальності); по носіях витрат; поділ накладних витрат на первинні і вторинні - в залежності від конкретних цілей управління підприємством.
Малюнок 2. Залежність витрат від обсягу виробництва
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Область прибутку
Точка беззбитковості
Сумарні
витрати
Виручка
Витрати
Змінні витрати
Постійні витрати
Обсяг виробництва

Детальний опис аналізу витрат підприємства методом директ-костинг і прийняття управлінських рішень на його основі наведено в статті В.М. Тафінцевой [17] «Маржинальний дохід, як інструмент оцінки фінансових результатів». Схема нашого аналізу, в основному, відповідає схемі, наведеної у статті.
Щоб отримати більш повну інформацію про структуру доходів підприємства, сукупні постійні витрати розділяють на групи по ступені їхні відносини до вироблених виробів. Розрізняють такі основні групи постійних витрат: пов'язані з певного виду продукції, відносяться до товарної групи, що відносяться до певного виробничої ділянки, загальногосподарські постійні витрати.
На основі цього поділу можна запропонувати поетапне визначення фінансового результату:
I Частка покриття постійних витрат = виторг від реалізації даного виду продукції-перемінні витрати
II Частка покриття постійних витрат = частка покриття постійних витрат I - постійні витрати, пов'язані з даного виду продукції
III Частка покриття постійних витрат = сума часткою покриття постійних витрат II - постійні витрати, пов'язані з даної ділянки або підрозділу
IV Частка покриття постійних витрат = сума часткою покриття постійних витрат III - постійні витрати даного виду діяльності.
Результат діяльності підприємства = сума часткою покриття постійних витрат IV на підприємстві - загальногосподарські постійні витрати.
Алгоритм розрахунку фінансових результатів наступний:
1. Виручка від реалізації за аналізований період:
S i = P i V i (1)
де Pi ціна реалізації i-того виду продукції,
V i-обсяг виробництва i-того виду продукції.
2. Частка покриття I - маржинальний доход по i-того виду продукції:
CB i = S i - VC i                 (2)
3. Частка покриття II - проміжний маржинальний доход по видах продукції
CB i II = CB i - FC i (3)
де FCi - постійні витрати, пов'язані з даного виду продукції.
4. Сума часткою покриття по окремих товарних групах:
CB II = ΣCB i II (4)
де n - кількість видів продукції в товарній групі.
5. Частка покриття III - проміжний маржинальний доход по місцях виникнення витрат (ділянок підрозділів):
CB m III = CB II - FC j (5)
де FC j - постійні витрати ділянок підрозділів.
6. Сума часткою покриття по ділянках або підрозділам
CB III = Σ j CB m III                                                                        (6)
де m - кількість ділянок підрозділів.
7. Частка покриття IY - проміжний маржинальний доход по видах діяльності:
CB r I V = CB III - FC r (7)
де FC r - постійні витрати, пов'язані з даного виду діяльності.
8. Сума часткою покриття по видах діяльності:
CB IV = Σ r f CB IV (8)
де f - кількість видів діяльності.
Прибуток від продажів:
OP = CB I V - FC (9)
де FC - загальногосподарські постійні витрати.
За допомогою поетапного визначення частки покриття постійних витрат можна наочно оцінити рентабельність окремих видів продукції, товарних груп, ділянок, тобто, простежити географію формування фінансових результатів Він базується на взаємозв'язку виторгу, витрат і обсягу виробництва, а значить, керуючи цими параметрами, можна прогнозувати фінансові результати.
Розглянемо, які результати можна отримати, якщо використовувати східчастий облік постійних витрат і фінансових результатів. Сукупні постійні витрати поділяють на прямі постійні витрати і непрямі. Прямі постійні витрати відносяться безпосередньо до даного товару (виробу, послуги), виробничої ділянки чи виду діяльності. Розрахувати їхню величину нескладно, наприклад, до конкретного виду продукції будуть відноситися амортизаційні відрахування по устаткуванню, на якому дана продукція виробляється, зарплата майстрів і т. п. Непрямі постійні витрати - це постійні витрати всього підприємства (оклади керівництва, витрати на бухгалтерію й інші служби , на оренду і утримання офісу, амортизаційні відрахування по власних адміністративних будівель, витрати на наукові дослідження й інженерні вишукування). Непрямі витрати дуже важко розподілити по окремих товарах. Універсальний спосіб - віднесення непрямих постійних витрат на той чи інший товар пропорційно частці даного товару в сумарній виручці від реалізації підприємства.
Основною особливістю такого аналізу є об'єднання прямих змінних витрат на даний товар з прямими постійними витратами й обчислення проміжного маржинального доходу - результату від реалізації після відшкодування прямих перемінних і прямих постійних витрат. Спрямований такий аналіз на рішення найголовніших питань цінової і асортиментної політики: які товари вигідно, а які невигідно включати в асортимент. І які призначати ціни.
Проміжний маржинальний дохід займає серединне положення між сукупним маржинальним доходом і прибутком. Бажано, щоб проміжний маржинальний дохід покривав як можна велику частину постійних витрат підприємства, вносячи свій внесок у формування прибутку.
У розробці цінової та асортиментної політики розрахунок проміжного маржинального доходу має незаперечні переваги: ​​підвищується обгрунтованість вибору найбільш вигідних видів продукції, з'являється можливість аналізу використання виробничих потужностей.
При розробці асортиментної політики виходять з наступних міркувань, якщо проміжний маржинальний дохід покриває хоча б частину постійних витрат підприємства, то даний вид продукції гідний залишатися в асортименті. При цьому перевага віддається тим видам продукції, які беруть на себе більше постійних витрат. Однак тут є деякі проблеми.
Для поглиблення аналізу, на наш погляд, необхідно, поряд з порогом рентабельності, визначати поріг беззбитковості по видах продукції. Поріг беззбитковості даного товару - це така виручка від реалізації, яка покриває змінні витрати і прямі постійні витрати. При цьому проміжний маржинальний доход дорівнює нулю. Якщо не досягається хоча б нульового значення проміжного маржинального доходу - цю продукцію треба знімати з виробництва (або не планувати її виробництво заздалегідь).
Поріг беззбитковості в натуральному вираженні можна визначити наступним чином:
Qk i = FC i / AM i, (10)
де Qk i - поріг беззбитковості по даному виду продукції,
FC i - прямі постійні витрати, пов'язані з даного виду продукції,
AM i - питомий маржинальний дохід по даному виду продукції.
Поріг беззбитковості у вартісному вираженні:
Sk i = FC i / K M mi (11)
де S ki - поріг беззбитковості у вартісному вираженні,
KM i - коефіцієнт маржинального доходу по даному виду продукції.
Далі розглянемо порядок розрахунку порога рентабельності товару. Поріг рентабельності товару - це така виручка від реалізації, яка покриває не тільки змінні і прямі постійні витрати, але і віднесену на даний товар величину непрямих постійних витрат. При цьому прибуток від даного товару дорівнює нулю.
Розрахунок порога рентабельності в натуральному вираженні:
Q 'ki = (FC i + FCкосв) / AM i (12)
Розрахунок порогу рентабельності у вартісному вираженні:
S 'ki = (FC i + FCкосв) / KM mi (13)
Знаючи приблизну продуктивність, ми можемо прив'язати розрахунки порога беззбитковості і порога рентабельності до часу, що дуже важливо при розробці планів.
Розглянемо, як маржинальний доход використовується для прийняття цінових рішень. Часом помилковий підхід до вирішення проблем оцінки витрат при обгрунтуванні цінових рішень породжується самою традиційною логікою аналізу фінансової звітності з метою визначення критеріального показника - чистого прибутку. Спрощено цю логіку можна представити таким чином.
Виручка від продажів
- Витрати на виробництво і збут товарів
= Прибуток від продажів
+ Прибуток від фінансових операцій
+ Прибуток від позареалізаційних операцій
= Прибуток до сплати податків
- Податки
= Чистий прибуток
Сама ця схема розрахунку чистого прибутку формує модель аналізу цін при прагненні підприємства до максимізації чистого прибутку. Ця модель вимагає:
- По-перше, максимізації виторгу від продажів;
- По-друге, мінімізації витрат на виробництво і збут товарів;
- По-третє, граничного скорочення процентних виплат за кредити та позареалізаційних витрат;
- По-четверте, мінімізації податкових платежів, що за логікою має гарантувати отримання максимально можливої ​​чистого прибутку.
Однак на практиці нерідко, на шляху до прибуткового ціноутворення доводиться принести в жертву величину прибутку від продажів, але зате виграти на ще більшому зниженні величини витрат. Раціональний підхід до аналізу цінових рішень має бути оптимізаційним. Тут очевидно доцільно скористатися арсеналом засобів операційного аналізу. Зокрема, модель формування фінансових результатів повинна бути багатоступінчастої.
Перевага такої логіки аналізу полягає в тому, що вона спонукає спочатку концентрувати свою увагу на тих витратах, які за своєю природою є змінними, а вже потім - на витратах, які є постійними і безповоротними з точки зору цінових рішень. Звернемо увагу і на те, що тільки в такій логіці задача максимізації маржинального доходу, як результату цінової політики, дійсно виявляється, тотожної завданню максимізації чистого прибутку взагалі.
Проте реалізувати такий підхід на практиці досить складно. Це пов'язано з самою організацією фінансової звітності. Така звітність, як відомо, складається щоквартально і щорічно і спирається на інформацію про весь обсяг виробленої та проданої продукції. Для прийняття цінових рішень необхідна інформація тільки про ту частину випуску, яка буде порушена прийнятими рішеннями. Наприклад, якщо підприємство планує зниження цін на якийсь вид виробів, то необхідна фінансова інформація тільки про тих додаткових кількостях цих виробів, які вдасться продати завдяки зниженим цінам. І, відповідно, якщо підприємство планує підвищення цін, то необхідні будуть дані про те, яких витрат удасться уникнути через те, що скоротяться продажі, що приведе до зменшення випуску.
Таким чином, для обгрунтування цінових рішень (втім, як і більшості управлінських рішень) необхідно виокремити з загального потоку бухгалтерської інформації тільки ті дані, які відносяться до продукції, зачепленої такими рішеннями. Для того щоб приймати обгрунтовані рішення в сфері ціноутворення, підприємству необхідно володіти інформацією про реальні питомих витратах на одиницю продукції (послуг), яку вона випускає і цінами на яку повинна управляти. Таку інформацію можна отримати в системі управлінського обліку, яку необхідно створювати на кожному підприємстві, для забезпечення процесу управління об'єктивної та оперативною інформацією.
Для потреб ціноутворення знати реальні питомі витрати на одиницю продукції або послуг важливо з наступних причин.
По-перше, це самий важливий крок до створення системи управління витратами і контролю за їхньою динамікою, адекватної потребам ціноутворення. Зазвичай контролюється динаміка змінних витрат. Однак, як показує практика, навіть найкраща система контролю змінних витрат не завжди дозволяє вловити реальну динаміку постійних витрат, але ж вони включають умовно-постійні витрати, які здатні істотно позначитися на результатах цінових рішень.
По-друге, визначення таких витрат дає можливість визначити мінімальну ціну, по якій підприємство може дозволити собі реалізувати додаткова кількість даної продукції. При цьому стає можливим прийняти подібне рішення таким чином, щоб це не спотворило результати цінових рішень щодо інших товарів або послуг підприємства.
По-третє, з'являється можливість визначити величину виграшу від продажу кожної додаткової одиниці товару. А це особливо важливо, оскільки дозволяє приймати дійсно добре обгрунтовані і ведучі до росту прибутковості підприємства цінові рішення.
Розмір коефіцієнта маржинального доходу, розрахованого у відсотках до ціни товару, є важливим показником операційного аналізу. По суті справи, він показує ту долю абсолютної величини ціни, що сприяє збільшенню прибутків фірми або скорочення її збитків.
Слід відрізняти цей показник від показника рентабельності продажів, який широко використовується в системі фінансового аналізу (наприклад, для аналізу динаміки фінансових результатів підприємства за роками або порівняння успішності діяльності різних підприємств однієї і тієї ж галузі). Однак рентабельність продаж характеризує середню долю прибутку у виторзі от продаж (ціні) після вирахування всіх видів витрат.
Тим часом для обгрунтування цінових рішень, як ми встановили вище, важливі не стільки середні, скільки приростні показники, що дозволяють чітко визначити меру позитивного чи негативного впливу того чи іншого цінового рішення на прибутковість підприємства в результаті збільшення або скорочення продажів. А різниця виникає через те, що навіть при незмінних перемінних витратах рівень прибутковості по додатково проданій продукції може бути вище середньої величини, оскільки частина витрат підприємства є по природі постійними чи взагалі безповоротними. Таким чином, коефіцієнт маржинального доходу може бути ще визначений як і доля ціни додатково проданого товару, яка залишається після покриття додаткових витрат на його виробництво і збут.
Якщо питомі змінні витрати для всього обсягу продажів, зачіпається ціновим рішенням, однакові, можна без особливих погрішностей розрахувати коефіцієнт маржинального доходу на основі зведених даних про продажі. Для цього спочатку треба визначити виручку від реалізації і маржинальний дохід у результаті зростання обсягу продажів, а потім провести розрахунок на основі наступної формули:
KM = (M / S) х 100 (14)
де KM - коефіцієнт маржинального доходу,%;
M-маржинальний дохід, руб;
S - виручка від реалізації, руб.
Якщо ситуація інша - коли питомі змінні витрати при випуску додаткової кількості товарів неоднакові (наприклад, частина цієї кількості випускається за рахунок понаднормової роботи персоналу, що супроводжується підвищеною оплатою праці), тоді розрахунок треба вести по-іншому.
Спочатку треба визначити питомий маржинальний доход тільки для того обсягу товарів, який зачіпається ціновим рішенням. Він розраховується наступним чином:
AM = P - AVC (15)
де AM - питомий маржинальний дохід, руб.;
P - ціна, крб.
AVС - питомі змінні витрати, грн.
При цьому, звичайно, мова йде тільки про тих змінних витратах, які необхідні для виробництва саме цього обсягу товарів. Визначивши питомий маржинальний прибуток, можна коректно визначити величину коефіцієнта маржинального доходу і для ситуації, коли величини питомих змінних витрат розрізняються. Для такого розрахунку можна скористатися наступною формулою:
KM = (AM / P) х 100 (16)
Коефіцієнт маржинального доходу за своєю економічною суттю характеризує ступінь впливу росту обсягів продажів на прибуток і тим самим дозволяє прямо пов'язати маркетингову політику з фінансовими результатами, а значить - приймати цінові рішення більш обгрунтовано.
Так, чим вище коефіцієнт маржинального доходу для того чи іншого товару, тим легше підприємство може піти на зниження його ціни ради збільшення обсягу продажів.
Далі перейдемо до аналізу умов беззбитковості при зміні цін. При цьому особливу увагу необхідно зосередити на зміні прибутковості в результаті цінових рішень. Відповідно, точкою відліку при проведенні такого аналізу стають дані про поточні або проектованих обсягах продажів і рівнях прибутковості при нині діючій (чи раніше визначеної) ціні. І потім ставиться питання: Чи може зміна ціни поліпшити ситуацію?
Інакше це питання можна сформулювати, наступним чином: Наскільки обсяги продажів повинні зрости, щоб це компенсувало втрату виручки через зниження цін? Наскільки обсяги продажів можуть знизитися, щоб не зник приріст прибутку, забезпечений підвищенням ціни?
Для відповіді на ці питання необхідно розрахувати беззбиткове зміна продажів.
Беззбиткове зміна продаж - мінімальна зміна обсягу продажу, що необхідно, щоб зміна цін призвело до зростання коефіцієнта маржинального доходу в порівнянні з вихідним рівнем.
Величина мінімальної зміни обсягу продажу, необхідного для збереження колишньої загальної суми маржинального доходу після зміни ціни, може бути визначена за наступною формулою
Δ V =- (V 0 * Δ P) / (M 0 + Δ P) (17)
де ΔV - беззбитковий приріст продажів у результаті зміни ціни,%;
ΔР - зміна ціни,%;
M 0-маржа контрибуції,%.
У цьому рівнянні величини змін цін і маржинального доходу можуть бути виражені будь-яким, але однаковим чином (в абсолютних величинах, у відсотках або десяткових дробах). Чим більше масштаб зниження ціни, тим більш істотно треба приростити обсяг продажів, щоб зберегти хоча б колишню загальну величину маржинального доходу від продажу такого товару.
Беззбитковий приріст продаж в абсолютному вираженні можна визначити за такою формулою:
V кр = - (V 0 * ΔP) / (M 0 + Δ # P) (18)
.
Відповідно, якщо реальна зміна обсягу продажів перевищує величину беззбиткового зміни, то підприємство не тільки нічого не втрачає в результаті зміни ціни, але навіть отримує додатковий прибуток. І ця логіка істотно може впливати на формування комерційної політики підприємства.
До цих пір ми проводили аналіз умов забезпечення беззбитковості змін цін у припущенні, що і змінні, і постійні витрати залишаються тими ж, що й колись. Але це окремий випадок і на практиці зустрічається досить рідко. Найчастіше доводиться стикатися з ситуаціями, коли підприємство реалізує комплексний маркетинговий план, що припускає як зміни цін, так і зміни витрат (у зв'язку з удосконаленням самого товару або умов його виробництва і збуту). Тому далі розглянемо, які зміни це вносить у процедуру розрахунку беззбиткового обсягу продажів.
.
Тепер звернемося до аналізу впливу на беззбитковий приріст продажів можливих змін постійних витрат.
У наших міркуваннях будемо виходити з наступного: якщо перегляд цін породжує приріст постійних чи умовно-постійних витрат, цей перегляд має забезпечувати і відшкодування такого приросту, оскільки без зміни цін такий приріст просто не реалізувався б.
Для розрахунків використовується наступна формула:
V = FC / AM (21)
де Δ V-беззбитковий обсяг продажів у натуральному вираженні; Δ FC - приріст суми постійних витрат, руб.;
AM - питомий маржинальний дохід, руб.
У випадку, якщо одночасно відбувається зміна і постійних витрат, і рівня ціни - треба скласти дані розрахунків:
а) беззбиткового зміни обсягу продажів для ситуації зміни ціни;
б) беззбиткового приросту обсягу продажів, що забезпечує відшкодування приросту постійних витрат.
Єдина проблема, яка виникне - різна розмірність розрахунків. Тому розрахунки треба вести або в абсолютних, або у відносних показниках. Використовуємо наступні формули:
а) для визначення беззбиткового приросту продаж в абсолютному вираженні:
Vабс = (- AM / AM 1) х S 0 + FC / AM 1 (22)
б) для визначення беззбиткового приросту продажів у відносному вираженні:
Vотн = [- AM / AM 1 + FC / (AM 1 х S 0)] х 100 (23)
So-початковий обсяг продажів у натуральному вираженні;
ΔAM і AM 1 - відповідно зміна величини і нова величина питомого маржинального доходу.
Тепер розглянемо, як деякі з розглянутих вище проблем вирішуються на практиці. Переважна більшість підприємств пропонує покупцям не один, а безліч товарів. І це породжує нову проблему: взаємний вплив цін і властивостей різних товарів. На ринку існує три типи товарів:
нейтральні товари;
взаємозамінні товари;
взаємодоповнюючі товари.
Ця класифікація виходить з типу і міри впливу, що чиниться продажами одного товару на продажу іншого. Якщо зростання продажів одного товару веде до падіння продажів іншого, то ми маємо справу з взаємозамінними товарами. Навпаки, якщо зростання продажів одного товару веде до зростання продажів іншого, то ми маємо справу з взаємодоповнюючими товарами. Якщо ж залежність між продажами різних товарів виявити не вдається або вона вкрай слабка, то ми маємо справу з нейтральними по відношенню один до одного товарами. Облік ефектів заміщення чи доповнення здобуває для цінової політики підприємства істотне значення в тому випадку, коли воно виробляє широкий асортимент товарів, деякі з яких можуть виявитися по відношенню один до одного доповнюють або замінюють. У цьому випадку підхід до визначення або зміни цін змінюється: рішення треба приймати з урахуванням їх наслідків не тільки для одного, але і для всіх товарів, на продажах яких ці рішення можуть позначитися.
Дослідження шляху виходу компанії на новий ринок або сегмент ринку в цілому відповідають наведеній логіці аналізу, однак повинні враховувати також настільки важливі чинники, як прогнозна величина попиту, цінова політика конкурентів, реакція споживачів на зміну асортиментного ряду, переваги споживачів щодо видів продукції, представленої на ринку .
У ході аналізу шляхів виходу підприємства на новий ринок, перш за все, необхідно встановити точку беззбитковості по кожному виду продукції, Payback period, використовуючи терміни фінансового менеджменту, тобто термін досягнення точки нульового прибутку. Для цього нам потрібно, з одного боку, спрогнозувати рівень споживчого попиту для формування оптимальної виробничої програми, з іншого боку, виробнича програма диктує необхідний рівень рекламно-збутової експансії для даного ринку. Слід зауважити, що при прогнозуванні величини споживчого попиту, необхідно також враховувати величину реакції споживача на рекламні заходи та заходи щодо стимулювання збуту.
Найважливішим фактором стимулювання збуту та апроксимації споживчого попиту до необхідних обсягів продажів виробленої продукції і величиною виручки підприємства є встановлення оптимальних цін. Тут, з одного боку, велику роль відіграє реакція конкурентів на встановлювану ціну, з іншого - реакція споживача. Мистецтво отримання прибутку полягає в тому, щоб компенсувати негативний вплив кожного фактора, балансуючи на межі інтересів різних груп, не забуваючи при цьому про потреби підприємства. Метод директ-костинг дозволяє враховувати кожну з необхідних умов, включаючи навіть оптимальну величину рекламних та збутових витрат на просування продукції на новому ринку, збалансувати ціну і рівень маркетингових витрат для даного ринкового сегменту.
Наприклад, для ТОВ «Солодкий дім», яка розглядається в розділі 3, це деякі види вафельної продукції, популярні в сегменті людей похилого віку старше 50 років. Даний сегмент характеризується низьким рівнем доходів, але є, проте, досить великим. Його споживчі переваги в основному, стабільні. Переорієнтування виробництва у зв'язку з низькою рентабельністю, слідуючи лише логіці аналізу методом директ-костинг, призвело б до втрати важливого споживчого сегмента. Цього в жодному разі не можна допустити. Навпаки, слід застосувати стратегію фокусування на даному сегменті, посиливши рекламні заходи, спрямовані на цільову аудиторію даного віку, домагаючись поступового зростання продажів до необхідного рівня. Слід також застосувати заходи по стимулюванню збуту, що підтримують популярність даного виду продукції в зазначеному сегменті - систему знижок, подарунків і т.д.
пперщшгенпаьтибьсчтиморупк
Підпис: Наприклад, для ТОВ «Солодкий дім», яка розглядається в розділі 3, це деякі види вафельної продукції, популярні в сегменті людей похилого віку старше 50 років. Даний сегмент характеризується низьким рівнем доходів, але є, проте, досить великим. Його споживчі переваги в основному, стабільні. Переорієнтування виробництва у зв'язку з низькою рентабельністю, слідуючи лише логіці аналізу методом директ-костинг, призвело б до втрати важливого споживчого сегмента. Цього в жодному разі не можна допустити. Навпаки, слід застосувати стратегію фокусування на даному сегменті, посиливши рекламні заходи, спрямовані на цільову аудиторію даного віку, домагаючись поступового зростання продажів до необхідного рівня. Слід також застосувати заходи по стимулюванню збуту, що підтримують популярність даного виду продукції в зазначеному сегменті - систему знижок, подарунків і т.д. пперщшгенпаьтибьсчтиморупк Отже, в ході аналізу ми отримали необхідні дані для вибору та реалізації конкурентної стратегії. Слідуючи логіці аналізу, потрібно спочатку оптимізувати асортиментну політику компанії. Це означає відкидання нерентабельних видів продукції або навіть товарних категорій, зміна виробничої програми в бік більшого випуску найбільш прибуткових і популярних видів продукції. Слід зауважити, що найбільш достовірні результати аналізу асортиментного ряду продукції виходять при обліку споживчих переваг. Зокрема, якщо з'ясовується, що одна з товарних груп є низькорентабельною, але популярною в певному сегменті.
Цінові рішення на основі методу директ-костинг також повинні відповідати маркетинговим цілям підприємства. З одного боку, це дозволить отримати максимальну віддачу при реалізації маркетингової стратегії. З іншого - здійснити ефективну експансію на кожному ринковому сегменті.
Глава 3.
Дана глава роботи присвячена практичної апробації методу, описаного в Главі 2. Метою роботи є вироблення конкурентної стратегії ТОВ «Солодкий Дім», зокрема, для її оптового напрями.
Коротка характеристика компанії.
Компанія «Солодкий Дім» займається виробництвом і реалізацією борошняних і кондитерських виробів, а також рибопродуктів. До складу компанії входять:
1. Цех з виробництва кондитерських виробів (вівсяного печива),
2. Цех з виробництва рибопродуктів (оселедця слабкого засолу),
3. Торговий підрозділ, що займається реалізацією власної продукції та кондитерських виробів інших виробників,
4. Автоцех, здійснює міжміські перевезення продукції,
5. Рекламний відділ.
Практичний інтерес для нашої роботи представляє оптове напрямок, тому що воно приносить найбільший обсяг доходів. Компанія закуповує кондитерську продукцію великих заводів в найближчих областях (Гомель, Рязань, Брянськ).
Асортимент продукції - близько 200 найменувань кондитерських виробів. Торгівля здійснюється з оптової бази «Меркурій-Обнінськ», де компанія орендує склад і шість торгових точок. Всі обов'язки по реалізації кондитерських виробів покладено на торговий відділ компанії.
Компанія має також власний кондитерський цех з виробництва вівсяного печива (близько 1,5 тонн печива на добу). Продукція цеху реалізується через що належать компанії торгові точки на оптовій базі «Меркурій-Обнінськ».
Також до складу компанії входить транспортний відділ, який здійснює міжміські перевезення сировини і продукції для власних потреб.
Щомісячний оборот по оптовій торгівлі - близько 10 млн. руб. при середній націнці близько 12%. Витрати становлять приблизно 800 тисяч на місяць.
Найбільший інтерес викликає асортимент реалізованої продукції - різні товарні групи приносять різні обсяги доходів, при приблизно рівних обсягах продажів. Завдання нашої роботи - провести докладний аналіз асортиментного ряду компанії «Солодкий Дім» на основі методу директ-костинг і даних маркетингового дослідження продукції. Необхідно розробити рекомендації по асортиментній політиці компанії. Необхідно також проаналізувати ціновий діапазон продукції в порівнянні з конкурентами і визначити величину резерву, необхідного для проведення цінових «маневрів» для забезпечення адекватної конкурентної стратегії.
Ще одним завданням нашої роботи буде оцінка перспектив компанії на новому для неї ринку - московському. Складність полягає в тому, що конкуренція на московському ринку дуже висока, це пов'язано, перш за все, з величиною платоспроможного попиту населення на кондитерську продукцію, а також з кількістю конкурентів, що присутні на ринку. Основними конкурентами на московському ринку є не тільки фірми, що займаються оптовою торгівлею, але і Торгові представництва великих кондитерських заводів, і головні офіси кондитерських концернів. Незважаючи на жорстку конкуренцію, московський ринок є перспективним внаслідок швидкого зростання, високого платоспроможного попиту, відносної стабільності цін і споживчих переваг. Щоб домогтися успіху московському ринку, компанії необхідно, по-перше, відшукати свою ринкову нішу, що стає можливим тільки при проведенні адекватної цінової політики, по-друге, проводити максимально швидку і ефективну збутову експансію.
За попередніми підрахунками, ємність ринкової ніші московського ринку для ТОВ «Солодкий Дім» у вартісному вираженні дорівнює 12-14 млн. крб. при відповідних обсягах продажів, що перевищує щомісячний оборот компанії з оптової торгівлі. Природно, вихід на московський ринок можливий тільки при проведенні гнучкої цінової політики та знанні споживчих переваг москвичів.
Застосування методу директ-костинг дозволить, з одного боку, варіювати ціну від найбільш низькою, якщо така прийнятна ринком, з іншого, оцінити необхідний обсяг рекламно-збутових заходів з точки зору вартості.
За основу аналізу візьмемо стандартний прайс-лист компанії, що включає всі найменування продукції. Вони розподілені по товарних групах, а також по заводах-виробниках. Сума прямих матеріальних витрат по кожному виду продукції складається із закупівельної ціни (екстернальні витрати, на які практично неможливо впливати) та прямих матеріальних витрат підприємства, що включаються у ціну. Статті витрат підприємства представлені в таблиці 4.
№
Статті витрат
Сума
1
Виплати вантажникам
з / п вантажники
146700
позаурочні вантажники
200
% Вантажники
3620
Разом вантажникам
150520
2
Виплати продавцям
з / п продавці
20644
позаурочні
1600
% Продавці
6734
Разом продавцям
28978
3
Електроенергія
2501.01
4
Інші
1540
Разом сума витрат
363037
Таблиця 4.
З інформації, представленої в таблиці, ми можемо побачити, що підсумкова сума змінних витрат достатньо велика. Щоб сума, що включається в ціну, була адекватною, необхідно розподілити її між найменуваннями продукції. Для цього використовуємо коефіцієнт приведення:
a 0 = a 1 / V mpc,
де a 1 - умовна частка продукції в собівартості,
а   V mpc - Маржинальний обсяг продукції, тобто, обсяг, що покриває лише змінні витрати. Щоб не допустити диспропорцій, для внутрішніх цілей управлінського обліку застосовується також згладжує коефіцієнт.
Отримані дані підсумовуються із закупівельною ціною продукції і становлять підсумкову суму прямих матеріальних витрат підприємства. Тепер визначимо суму контрибуції по кожному виду продукції: для цього віднімемо суму прямих матеріальних витрат з оптової ціни. Отримані цифри і складають шукану базу для аналізу.
Величина контрибуції або внеску на покриття характеризує простір для цінових маневрів. Покриття тільки прямих матеріальних витрат цілком дозволити встановити демпінгову ціну на продукцію, що є важливим для проникнення на московський ринок.
Розглянемо тепер величину контрибуції кожного виду продукції з точки зору вироблення оптимальної асортиментної політики. Ціна реалізації, використовувана при розрахунках, є найбільш конкурентною, і встановлена ​​з урахуванням цін підприємств-конкурентів. Фактично, ця ціна «задана» ринком.
Як вже говорилося в розділі 2, величина внеску на покриття повинна бути досить велика для того, щоб, при необхідності, включати частина непрямих витрат. Щоб спростити хід аналізу, розглянемо товарні групи в цілому. При аналізі необхідно використовувати також маркетингові дані.
Наведемо тільки короткі висновки по кожній товарній групі:
Товарна група «Вафлі» в цілому характеризується великою величиною контрибуції, однак у розрізі прибутковості слабкими є три товарні позиції: це продукція Ясної Поляни, Рязані і Гомеля. У процентному співвідношенні при формуванні прибутку їх внесок помітно менше, ніж інших позицій у цій товарній групі. Згідно з даними маркетингового дослідження, ці позиції не мають сильної прихильності покупця, і не виділяються їм серед інших товарних позицій у цій групі. Підвищення ціни реалізації цих позицій викличе, скоріше за все, перемикання уваги споживача на інші в цій же товарній групі. Надалі, при роботі з ними, необхідно знижувати закупівельну ціну за допомогою знижок, або відмовитися від цих позицій.
Низьким внеском на покриття характеризується товарна група «Драже» (0,5%). Навіть при використанні згладжує коефіцієнта позиція є досить слабкою. Проте дані маркетингового дослідження показують, що драже користується популярністю у різних споживчих сегментів. Підвищення ціни реалізації не викличе догляду кінцевого споживача, і, отже, відмови магазинів від роботи з даною товарною категорією. Однак підвищення ціни має бути дуже обережним. Найбільш ефективним буде змову з конкурентами і одночасне підвищення ціни.
Найбільш низький внесок на покриття можемо спостерігати у товарних груп «Крекер» і «Крендель». Ці товарні категорії мають низьку ціну реалізації внаслідок їх вузькій споживчої спрямованості: ці товарні категорії популярні, в основному, серед низькобюджетних споживачів, друге їхнє призначення - вони служать в якості закуски до алкогольних напоїв (пива). Тут вони вступають у конкуренцію в категорії «Снеки» з іншими видами закусок - сухариками, горішками і т.п. Підвищення ціни реалізації викличе падіння споживчого попиту і перемикання уваги на інші види снеків. Проте відмова від роботи з цими товарними групами призведе до часткової втрати двох великих груп споживачів. Тому необхідно продумати заходи маркетингового впливу на споживача для збільшення попиту, в цілому, обсяг роботи з даними групами потрібно скоротити.
Необхідно переглянути також порядок роботи з декількома найменуваннями печива: зокрема, фабрики «Брянконфі». Можливо, має сенс, при великих обсягах закупівель у даного кондитерського заводу, просити більшої величини знижок чи пільгових умов продажу (за умови, однак, що це не переключить увагу збутового відділу заводу на інших посередників).
Слід звернути увагу на низький рівень контрибуції власної продукції ТОВ «Солодкий Дім». Можливо, для його підвищення необхідно збільшення прихильності споживачів даної марки. Тобто необхідне посилення рекламно-збутового впливу на споживача (наприклад, фасовка печива, розробка дизайну упаковки, посилена реклама і т.д.)
Слід звернути увагу на товарну групу «Пряники», яка характеризується низьким внеском на покриття. Особливістю даної групи є прихильність їй сегменту споживачів середнього та старшого віку (у цілому, від 40 і старше). Найчастіше цей сегмент характеризується низьким рівнем доходів. У цілому, рекомендації по даній товарній групі збігаються з рекомендаціями по групі «Вафлі». Однак слід звернути увагу на можливість економії на масштабі.
Найнижчий рівень контрибуції має товарна група «Сушка», особливо це стосується продукції м. Калуги. Швидше за все, слід відмовитися від даної товарної категорії.
Також низький рівень контрибуції характеризує група «Хлібці». Проте відмовлятися від даної категорії було б необачним, тому що ці позиції представляють частину великого споживчого сегмента дієтичних продуктів.
Слід перерозподілити зусилля на користь продукції з більш високим рівнем контрибуції, так як це дозволить значно збільшити прибуток без підвищення цін і практично не збільшить витрати.
Очевидно, що нижня межа ціни будь-якої товарної категорії дорівнює рівню прямих матеріальних витрат. Однак оптимальна ціна має включати постійні та змінні прямі витрати. Аналізуючи з маркетингової точки зору, бачимо, що ціни на більшість товарних позицій диктуються ринком і підвищення ціни можливе лише за попередньої домовленості з конкурентами.
Розрахуємо коефіцієнти рентабельності та беззбитковості по кожному виду продукції відповідно до формул 13 і 14, наведеним у Розділі 2. Ми бачимо, що ціни, обрані нами для розрахунків, близькі до оптимальних.
Для виходу на московський ринок необхідно призначити ціну на рівні нижньої межі плюс віднесена на даний вид продукції частина непрямих витрат (у нашому випадку рекламно-збутові). Слід застосувати великий обсяг рекламних засобів: оголошення у спеціалізованих виданнях, директ-маркетинг (прямі продажі), попередні домовленості і т.д. Для залучення представників роздрібної торгівлі, магазинів, ринкових кіосків необхідно формувати адекватну збутову політику: програми знижок і т.д.
Ми бачимо, що рівень призначеної ціни для московського ринку нижче, ніж середній рівень цін на ринку. З одного боку, підприємство недоотримує прибуток, але з іншого боку, зниження цін приваблює покупців. Використовуючи формулу 17 Глави 2, бачимо, що таке зниження цін компенсує падіння прибутку за рахунок збільшення обсягів. До того ж така, на перший погляд, низька ціна покриває частину рекламно-збутових витрат, необхідних для виходу на цей ринок.
Маркетингові дослідження показують також, що рівень споживчих переваг приблизно однаковий для всіх регіонів. Це означає, що споживчий попит буде коливатися між товарами різних груп з високою і низькою контрибуцією. Тому в подальшому для московського ринку необхідно буде застосувати рекомендації по асортиментній політиці, описані вище.
Висновок.
У нашій роботі ми показали, директ-костинг як система управлінського обліку організації може бути базою для прийняття управлінських рішень. У якості однієї зі складових інформаційної системи він бере участь у розробці конкурентної маркетингової стратегії підприємства.
Перша частина Глави 1 роботи присвячена детальному аналізу ролі системи директ-костинг при прийнятті управлінських рішень, зокрема, при розробці конкурентної, або ділової стратегії. У другій частині розглядаються характеристики системи директ-костинг, її позитивні і негативні моменти.
У Главі 2 наводиться схема аналізу змінних витрат підприємства для обгрунтування асортиментних, цінових та інших управлінських рішень.
Глава 3 присвячена аналізу змінних витрат ТОВ «Солодкий Дім» методом директ-костинг. Безпосередньо, самі дані аналізу наводяться у додатках 1, 2. У главі наведені тільки короткі висновки.
В цілому, робота відповідає поставленим цілям. Запропонована схема може стати основою прийняття конкурентних рішень інших підприємств.
Бібліографія.
  1. Аакер Д.А. Стратегічне ринкове управління. - СПб: Питер, 2002.
  1. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - СПб: Питер, 1999. - 214с.
  1. Ансофф І. Стратегічне управління в корпораціях. - М.: Економіка, 1989.
  1. І. Антаіюв В., Уварова Г. зкономические радник менеджера. Допомога по вправляння підприємством. -Мінськ: Фінанси. Облік. аудит, 1996. -318с.
  1. Введення в управлінський облік. Під ред. Басовского Л.Є., М. 1996 р
  1. А.С Березний, С. Дубовик "Управлінський облік: питання методології та використання комп'ютерних інформаційних систем" / Ринок цінних паперів 1999 рік № 9.
  1. Гольдштейн Г.Я. Стратегічний менеджмент: Таганрог: изд-во ТРТУ, 1995.
  1. Друрі К. Введення в управлінський і проізводственньїй облік. Пер. з англ. Під ред С.А. Табаліной - М.: Аудит-юнітів, 1994. - 560 с.
  1. Керімов В.Е., Комарова Н.Н., Єпіфанов А.О. Організація управлінського обліку за системою "директ-костинг", Аудит і фінансовий аналіз, № лютого 2001
  1. Лучко Т.Р. Бухгалтерський облік в управлінні бізнесом: зарубіжний досвід. - К: Облікінформ, 1997. -144 С.
  1. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент, 2002, вид-во АСТ
  1. С.А Миколаєва "Управлінський облік: проблеми адаптації до російської теорії та практиці". / Бухгалтерський облік № 1, 2, 3 1996 рік.
  1. С.А. Миколаєва "Облік витрат на виробництві: система" директ-костинг ", М. 1993 рік.
  1. Облік собівартості в управлінні виробництвом / П.П. Новиченко. Д Карбишев, С.С. Тимошенко и др. - М.: Фінанси, 1978. - 126 с.
  1. Портер М. Конкуренція. - М.: Видавничий дім «Вільямс», 2000. - 495 с.
  1. Татурс.К. Роль обліку в управлінні виробництвом. - Г.: Фінанси. 1974.-39с.
  1. Тафінцева В.М. Маржинальний дохід, як інструмент оцінки фінансових результатів, «Фінансовий менеджмент», № 3, 2001
  1. Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії. - М.: Банки і біржі, Юніті, 1998. - 427с.
  1. К. Уорд. Стратегічний управлінський облік М., Олімп-Бізнес, 2002 р.
  1. Управлінський облік. Навчальний посібник за ред. В.Д. Шеремета, М: 2001, ФБК
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
181.1кб. | скачати

Схожі роботи:
Особливості застосування системи Директ-костинг на прикладі ВАТ ПЕНЗМАШ
Особливості застосування системи Директ костинг на прикладі ВАТ ПЕНЗМА
Сутність нормативного методу обліку директ костинг
Сутність нормативного методу обліку директ-костинг
Бухгалтерський баланс і його роль в управлінні підприємством на прикладі ТОВ Стандарт
Облік і аналіз прибутку при системах стандарт-костинг та директ-костинг
Застосування методу золотого перерізу в управлінні прибутком підприємства
Система Директ костинг
Система Директ-костинг
© Усі права захищені
написати до нас