Зміст
Введення
1. Загальна характеристика підприємства
1.1. Історія створення, цілі і завдання підприємства
1.2. Основні види діяльності
1.3. Організаційна структура управління підприємством
1.4. Характеристика персоналу підприємства
1.5. Економічні показники діяльності
2. Теоретичні основи стимулювання трудової діяльності
персоналу
2.1. Сутність, роль і принципи стимулювання трудової активності персоналу підприємства
2.2. Форми і системи оплати праці
2.3. Огляд систем і форм оплати праці і стимулювання в
зарубіжній практиці
3. Аналіз стану та шляхи вдосконалення стимулювання праці на підприємстві
3.1. Моральне стимулювання персоналу
3.2. Матеріальне стимулювання трудової активності
3.3. Шляхи вдосконалення стимулювання праці на підприємстві
3.4. Оцінка економічної доцільності заходів
Висновок
Список літератури
Введення
Для того щоб всі завдання, поставлені перед організацією, були досягнуті, недостатньо тільки набору кваліфікованих кадрів. Необхідно так організувати працю, щоб кожен працівник докладав максимум зусиль для виконання поставлених завдань, незалежно від своїх особистих проблем.
Існує стійке оману, що тільки висока оплата спонукає людину працювати краще, а тому проблеми дисципліни на підприємстві в умовах ринкової економіки не існує. А між тим ця проблема не вичерпана і вирішується вона двома способами. Перший спосіб пов'язаний з оплатою праці, тому що висока оплата дає людині можливість задовольняти всі свої потреби. Адже саме прагнення людини задовольнити свої потреби і змушує його заробляти більше, а значить, працювати максимально ефективно. Тут передбачається, що організація праці на підприємстві на високому рівні, інакше воно розориться або буде виплачувати працівникові мінімальну заробітну плату з допомогою держави.
Другий спосіб, за допомогою якого можна вирішувати проблеми дисципліни, - це беззастережне звільнення всіх, хто не вписується в колектив, хто перестає справлятися зі своїми завданнями.
Але практика показує, що проблему дисципліни праці за допомогою цих двох способів в нашій країні, як, втім, і в інших країнах, вирішити не можна. Не випадково в сучасних методах керівництва так багато уваги приділяється стимулюванню праці та управління дисципліною.
До теперішнього часу вважалося, що справжні спонукання, які примушують людину віддавати роботі максимум зусиль, настільки складні, що їх важко визначити.
Проте, опанувавши досконалими способами управління дисциплінарними відносинами, працівники відділів кадрів, менеджери можуть значно ефективніше керувати колективом з метою забезпечення виконання виробничих програм.
Метою дипломної роботи є аналіз та узагальнення відомостей, що стосуються стимулювання праці на підприємстві, методи мотивації, проблеми, їх вплив на результати діяльності підприємства.
Об'єктом роботи виступив супермаркет «Орджонікідзе, 21» ТГ «Іжтрейдінг».
Завдання роботи:
- Дати характеристику досліджуваного підприємства, його системи стимулювання праці, показати основні результати його фінансово-господарської діяльності;
- Розкрити теоретичні аспекти мотивації праці, проаналізувати еволюцію поглядів на мотивацію працівників;
- Визначити особливості мотивації праці на підприємствах торгівлі;
- Проаналізувати взаємозв'язок мотивації праці та результатів діяльності підприємства та розробити пропозиції щодо вдосконалення системи стимулювання і мотивації праці на досліджуваному підприємстві.
У процесі написання першого розділу дипломної роботи вивчена для більш повного аналізу ситуації, що склалася на підприємстві його організаційно - правова характеристика, з виявленням історії розвитку, напрямків діяльності, структури управління і характеристики персоналу, проведений аналіз основних економічних показників діяльності підприємства та оцінка його фінансового стану.
Другий розділ роботи присвячена теоретичним питанням стимулювання праці, так само охарактеризовано елементи мотивації діяльності персоналу та її особливості в різних зарубіжних країнах.
У третьому розділі розглянуті ключові проблеми, властиві процесу мотивації праці персоналу об'єкта дослідження, а також представлені пропозиції щодо вдосконалення процесу стимулювання праці в градації на моральні і матеріальні.
В цілому слід зазначити, що при написанні роботи були використані як періодичні видання, так і матеріали науково-дослідних робіт, монографії, а також публікації колективів авторів.
1 Загальна характеристика підприємства
1.1. Історія створення, цілі і завдання підприємства
Об'єктом роботи є торгова група «Іжтрейдінг» і супермаркет «Орджонікідзе, 21» як його структурний підрозділ. Місцезнаходження торговельної групи: м. Іжевськ, вул. Орджонікідзе, 21.
Торгова група «Іжтрейдінг» займає одне з провідних місць на ринку оптової і роздрібної торгівлі продуктів харчування Уральського регіону і Удмуртської Республіки.
Компанія почала свою діяльність в 1992 році за напрямком «Оптова торгівля продуктами харчування» і стала дистриб'ютором багатьох російських підприємств - виробників в Удмуртії (тютюнових фабрик, виробників макаронної, кондитерської продукції).
З 1998 року почалося освоєння сектора роздрібної торгівлі республіки. В Іжевську був відкритий один з перших магазинів - супермаркетів, що працюють за принципом «самообслуговування покупців».
У 2002 році Компанія стала однією з 20 акредитованих фірм, що працюють на ринку оптової торгівлі алкогольної продукції в Удмуртії. В даний час торговельна мережа компанії включає в себе комплекс сучасних комп'ютеризованих торговельних і складських підприємств, що працюють в єдиній системі, в тому числі:
- Три складських комплексу в різних районах міста загальною площею 15.300 кв. метрів . Всі складські комплекси є власністю Компанії.
-Дев'ятнадцять магазинів, що працюють за системою «Супермаркет», з них одинадцять магазинів розташовані в столиці Удмуртії, три магазини - в інших містах республіки (Сарапул, Воткінськ).
У грудні 2002 року Компанія відкрила новий магазин загальною площею більш 2000 кв. метрів , Що не має аналогів у місті і республіці. У компанії є перспективні пропозиції щодо створення нових та розширення, діючих торгових підприємств.
У період з 2003 по 2005 року Компанія відкрила ще кілька магазинів-це «Кароліна», «Малахіт», «Будинок моделей», Ворошилова, 109, «Скеля», Пушкінська, 198, «Орджонікідзе, 21», Удмуртська, 273 та багато інших.
В кінці 2006 року били відкрито два великих магазини - це «Три банана-2», за адресою Маяковського, 48, площею боді 2000 кв.метрів і ТЦ «Олімп» площею близько 4000 кв.метрів, за адресою Удмуртська, 304.
Торгова група «Іжтрейдінг» має власний транспортний відділ, що включає в себе сім великовантажних автомобілів, що здійснюють міжнародні та міжміські перевезення, один великовантажний автомобіль, що працює по республіці; вантажні автомобілі і парк легкових. Транспортний відділ повністю обслуговує потреби оптово - роздрібній мережі Компанії, а також надає ліцензовані транспортні послуги стороннім організаціям.
Основні напрямки діяльності компанії:
- Оптова торгівля продуктами харчування (у тому числі тютюновими виробами, алкогольною продукцією).
- Роздрібна торгівля.
- Транспортні послуги, міжнародні та міжміські перевезення, транспортно - експедиційна діяльність.
Інтелектуальною власністю Компанії є зареєстрований у Роспатенті товарний знак «Іжтрейдінг», який має популярність на ринку продуктів харчування і транспортних послуг Уральського регіону. Супермаркети «Іжтрейдінг» були першими «ластівками», а вже слідом за ними почалося масове відкриття супермаркетів інших фірм
Магазини Компанії розташовані в різних районах міста, в безпосередній близькості від автомагістралей. Площа магазинів складає від 600 до 4000 кв. метрів. Магазини оснащені сучасним торгівельним і холодильним обладнанням, касовими терміналами. Всі магазини, на даний момент їх чотирнадцять, є супермаркетами, що працюють за принципом «самообслуговування покупців».
Супермаркет «Орджонікідзе, 21» розташовується в м. Іжевську на вул. Орджонікідзе, 2.
Магазин відкрито 25.01.2004 р., його взяли в оренду на три роки у ТОВ «Корпорація Світ».
Супермаркет - це підприємство місцевого значення, тому що воно розташоване в житловій зоні і забезпечує населення основними продовольчими і непродовольчими товарами повсякденного попиту. Воно обслуговує населення в межах пішохідної доступності, радіус обслуговування 500 метрів . Магазин розташований в жовтневому районі, з усіх боків оточений конкурентами, але він розташований в більш вигідному місці. Супермаркет легко доступний з боку головної вулиці, виїзд з автостоянки на головну вулицю простий і легкий. Магазин розташований в окремому одноповерховому цегляному будинку. Естетичне оформлення будівлі гармонійно поєднується з навколишнім ландшафтом, але в той же час впадає в очі.
Організаційно-правова форма діяльності підприємства - підприємець без утворення юридичної особи. ДК РФ надає громадянам право на здійснення підприємницької діяльності.
Одним з істотних елементів підприємницької діяльності є умови про реєстрацію її суб'єктів у встановленому законом порядку. Підприємницька діяльність: самостійна, здійснювана на свій страх і ризик діяльність, спрямована на систематичне отримання прибутку від користування майном, продажу товарів, виконання робіт або надання послуг.
До переваг ІП можна віднести більш просту форму реєстрації та невеликий реєстраційний збір. В якості негативного моменту можна назвати те, що індивідуальні підприємці можуть займатися не всіма видами діяльності (наприклад, вони не можуть займатися виробництвом і оптовою торгівлею алкогольної продукції). Більш того, свідоцтво про реєстрацію як індивідуального підприємця обмежує сферу підприємництва, визначаючи цілком конкретний вид діяльності. Також індивідуальні підприємці несуть відповідальність за своїми зобов'язаннями в рамках підприємницьких відносин всім належним їм майном.
Порядок реєстрації індивідуального підприємця встановлюється Указом Президента РФ від 08.07.1994 р. № 1482 «Про упорядкування державних реєстраційних підприємств і підприємців на території РФ» (з ізм. На 29.08.2001).
Свідоцтво про реєстрацію ИП Волкової А.Г. видано адміністрацією Жовтневого району 15.01.2004 р.
Супермаркет здійснює свою діяльність на підставі Статуту підприємства, ліцензії, свідоцтва, сертифіката відповідності. Ліцензія - це спеціальний дозвіл на здійснення конкретного виду діяльності при обов'язковому дотриманні ліцензованих вимог та умов, надається на кожний вид діяльності. Термін дії ліцензії не може більше 5 років. При його закінчення ліцензіат може подати відповідну заяву і продовжити термін. Постановою Уряду РФ від 13.08. 1997 № 1013 (зі змінами на 03.01.2002) затверджено перелік робіт і послуг, що підлягають обов'язковій сертифікації, в яку входять послуги роздрібної торгівлі - код групи 12 (ОК 002 - 93). Термін дії з 05.05.2003 р. по 04.05.2008 р.
1.2. Основні види діяльності
Відповідно до Статуту ТГ «Іжтрейдінг» здійснює такі види діяльності:
-Торгова, торгово-посередницька діяльність, в тому числі на роздрібному та оптовому ринках;
- Роздрібна торгівля;
-Організації громадського харчування;
-Створення мережі торгових організацій з реалізації продуктів харчування, товарів народного споживання та виробничо-технічного призначення;
- Оптова торгівля продуктами харчування (у тому числі тютюновими виробами, алкогольною продукцією);
- Транспортні послуги, міжнародні та міжміські перевезення, транспортно - експедиційна діяльність;
На здійснення всіх видів діяльності Компанія має відповідні ліцензії, акредитації, сертифікати.
Супермаркет працює по типу самообслуговування і має товарний профіль змішаний, так як крім реалізації продовольчих товарів здійснює торгівлю супутніми промисловими товарами.
В умовах ринкових відносин покупцям надаються різні види реалізації товарів, супермаркет використовує у своїй діяльності інтенсивну продаж, тобто здійснює продаж товарів повсякденного попиту.
Комерційна діяльність-це комплекс комерційних процесів і операцій, орієнтованих на попит і отримання реального прибутку.
Так як досягнення цілей суб'єктами товарного ринку в процесі комерційної діяльності багато в чому залежить від організованої структури і від того, як ця структура функціонує, велике значення мають питання організаційної побудови комерційних структур.
З урахуванням обраної стратегії супермаркет «Орджонікідзе, 21» відноситься до наступного типу комерційної організації - коммутант. Тобто передбачає оперативну адаптацію до швидкозмінних умов ринку, може пропонувати універсальний асортимент товарів і послуг. Він змінює ширину та глибину товарів відповідно до динаміки споживчого попиту. Їх девіз надання потрібних товарів і послуг у потрібному місці і в зручний час.
Проведено сегментація населення за демографічними, соціально-економічним, психографічних, поведінкових ознаках. Потенційне число покупців магазину складається з жителів, що проживають в даному мікрорайоні - це 12840 осіб, з них доросле населення становить 9582 чоловік; пішоходів - жителів інших районів; працюють у прилеглому районі; проїжджаючих повз автоводіїв з пасажирами; садоогородніков; людей спеціально приїжджають в даний магазин .
Роздрібна торгівля сприйнятлива до зміни уподобань покупців. Покупці пред'являють більше вимог до роздрібної торгівлі, ніж вона - до оптової. Добре продумана товарна політика не тільки дозволяє оптимізувати процес оновлення товарного асортименту, але і служить для керівництва підприємства свого роду покажчиком загальної спрямованості дій, здатних скоригувати поточні ситуації.
У ГОСТ Р 51303-99 «Торгівля. Терміни та визначення »під торговим асортиментом товарів розуміється асортимент товарів, представлених у роздрібній мережі.
Асортимент роздрібного торговельного підприємства можна умовно розділити на три групи:
1. Базовий асортимент - це основні товари, на які припадає не менше 50% продажів.
2. «Приваблюючі» («закличні») товари - це товари повсякденного попиту, що є для покупців показником рівня цін у магазині, які продавці зазвичай намагаються підтримувати на рівні конкурентів, а деякі встановлюють їх нижче ринкових.
3. Доповнюючі (асортиментні) товари. Частка цих товарів у товарообігу зазвичай не перевищує 15%. Магазин, що пропонує більш широкий асортимент, викликає більшу довіру покупців. Покупець може набувати одну й ту ж марку товару, але наявність на полиці інших марок стимулює його покупку.
Для перших двох груп важливо постійну наявність у продажу зазначених товарів, тоді як асортимент товарів, що доповнюють змінюється. До «привертає» товарах можна віднести хліб і х / б вироби, молоко та молочні вироби, ковбасні вироби, пиво, фрукти, горілка.
Для роздрібного торговця важливо вміння запропонувати товар (послуги з його уявленням). Від цього значною мірою залежить його успіх. Товар - це засіб задоволення потреби, і послуга повинна зробити його придбання не тільки максимально легким, але і приємним. Основна послуга торгівлі - це реалізація товарів. Поряд з вибором ефективних методів продажу товарів важливу роль у підвищенні рівня обслуговування покупців грає надання додаткових послуг. Додаткові торгові послуги поділяються на предреализационная і послереалізаціонние. До них також належать послуги, пов'язані зі створенням зручності, комфорту для покупця в магазині, забезпеченням безпеки майна, у тому числі надання стоянки. Комплекс пропонованих послуг може бути досить різноманітним.
Ефективні системи стимулювання за якість повинні задовольняти тими ж критеріями, що і системи, засновані на продуктивності праці. Необхідно, щоб система стимулювала підвищення заробітку працівника, а не загрожувала застосуванням реального чи потенційного покарання. Введення
1. Загальна характеристика підприємства
1.1. Історія створення, цілі і завдання підприємства
1.2. Основні види діяльності
1.3. Організаційна структура управління підприємством
1.4. Характеристика персоналу підприємства
1.5. Економічні показники діяльності
2. Теоретичні основи стимулювання трудової діяльності
персоналу
2.1. Сутність, роль і принципи стимулювання трудової активності персоналу підприємства
2.2. Форми і системи оплати праці
2.3. Огляд систем і форм оплати праці і стимулювання в
зарубіжній практиці
3. Аналіз стану та шляхи вдосконалення стимулювання праці на підприємстві
3.1. Моральне стимулювання персоналу
3.2. Матеріальне стимулювання трудової активності
3.3. Шляхи вдосконалення стимулювання праці на підприємстві
3.4. Оцінка економічної доцільності заходів
Висновок
Список літератури
Введення
Для того щоб всі завдання, поставлені перед організацією, були досягнуті, недостатньо тільки набору кваліфікованих кадрів. Необхідно так організувати працю, щоб кожен працівник докладав максимум зусиль для виконання поставлених завдань, незалежно від своїх особистих проблем.
Існує стійке оману, що тільки висока оплата спонукає людину працювати краще, а тому проблеми дисципліни на підприємстві в умовах ринкової економіки не існує. А між тим ця проблема не вичерпана і вирішується вона двома способами. Перший спосіб пов'язаний з оплатою праці, тому що висока оплата дає людині можливість задовольняти всі свої потреби. Адже саме прагнення людини задовольнити свої потреби і змушує його заробляти більше, а значить, працювати максимально ефективно. Тут передбачається, що організація праці на підприємстві на високому рівні, інакше воно розориться або буде виплачувати працівникові мінімальну заробітну плату з допомогою держави.
Другий спосіб, за допомогою якого можна вирішувати проблеми дисципліни, - це беззастережне звільнення всіх, хто не вписується в колектив, хто перестає справлятися зі своїми завданнями.
Але практика показує, що проблему дисципліни праці за допомогою цих двох способів в нашій країні, як, втім, і в інших країнах, вирішити не можна. Не випадково в сучасних методах керівництва так багато уваги приділяється стимулюванню праці та управління дисципліною.
До теперішнього часу вважалося, що справжні спонукання, які примушують людину віддавати роботі максимум зусиль, настільки складні, що їх важко визначити.
Проте, опанувавши досконалими способами управління дисциплінарними відносинами, працівники відділів кадрів, менеджери можуть значно ефективніше керувати колективом з метою забезпечення виконання виробничих програм.
Метою дипломної роботи є аналіз та узагальнення відомостей, що стосуються стимулювання праці на підприємстві, методи мотивації, проблеми, їх вплив на результати діяльності підприємства.
Об'єктом роботи виступив супермаркет «Орджонікідзе, 21» ТГ «Іжтрейдінг».
Завдання роботи:
- Дати характеристику досліджуваного підприємства, його системи стимулювання праці, показати основні результати його фінансово-господарської діяльності;
- Розкрити теоретичні аспекти мотивації праці, проаналізувати еволюцію поглядів на мотивацію працівників;
- Визначити особливості мотивації праці на підприємствах торгівлі;
- Проаналізувати взаємозв'язок мотивації праці та результатів діяльності підприємства та розробити пропозиції щодо вдосконалення системи стимулювання і мотивації праці на досліджуваному підприємстві.
У процесі написання першого розділу дипломної роботи вивчена для більш повного аналізу ситуації, що склалася на підприємстві його організаційно - правова характеристика, з виявленням історії розвитку, напрямків діяльності, структури управління і характеристики персоналу, проведений аналіз основних економічних показників діяльності підприємства та оцінка його фінансового стану.
Другий розділ роботи присвячена теоретичним питанням стимулювання праці, так само охарактеризовано елементи мотивації діяльності персоналу та її особливості в різних зарубіжних країнах.
У третьому розділі розглянуті ключові проблеми, властиві процесу мотивації праці персоналу об'єкта дослідження, а також представлені пропозиції щодо вдосконалення процесу стимулювання праці в градації на моральні і матеріальні.
В цілому слід зазначити, що при написанні роботи були використані як періодичні видання, так і матеріали науково-дослідних робіт, монографії, а також публікації колективів авторів.
1 Загальна характеристика підприємства
1.1. Історія створення, цілі і завдання підприємства
Об'єктом роботи є торгова група «Іжтрейдінг» і супермаркет «Орджонікідзе, 21» як його структурний підрозділ. Місцезнаходження торговельної групи: м. Іжевськ, вул. Орджонікідзе, 21.
Торгова група «Іжтрейдінг» займає одне з провідних місць на ринку оптової і роздрібної торгівлі продуктів харчування Уральського регіону і Удмуртської Республіки.
Компанія почала свою діяльність в 1992 році за напрямком «Оптова торгівля продуктами харчування» і стала дистриб'ютором багатьох російських підприємств - виробників в Удмуртії (тютюнових фабрик, виробників макаронної, кондитерської продукції).
З 1998 року почалося освоєння сектора роздрібної торгівлі республіки. В Іжевську був відкритий один з перших магазинів - супермаркетів, що працюють за принципом «самообслуговування покупців».
У 2002 році Компанія стала однією з 20 акредитованих фірм, що працюють на ринку оптової торгівлі алкогольної продукції в Удмуртії. В даний час торговельна мережа компанії включає в себе комплекс сучасних комп'ютеризованих торговельних і складських підприємств, що працюють в єдиній системі, в тому числі:
- Три складських комплексу в різних районах міста загальною площею
-Дев'ятнадцять магазинів, що працюють за системою «Супермаркет», з них одинадцять магазинів розташовані в столиці Удмуртії, три магазини - в інших містах республіки (Сарапул, Воткінськ).
У грудні 2002 року Компанія відкрила новий магазин загальною площею більш
У період з 2003 по 2005 року Компанія відкрила ще кілька магазинів-це «Кароліна», «Малахіт», «Будинок моделей», Ворошилова, 109, «Скеля», Пушкінська, 198, «Орджонікідзе, 21», Удмуртська, 273 та багато інших.
В кінці 2006 року били відкрито два великих магазини - це «Три банана-2», за адресою Маяковського, 48, площею боді 2000 кв.метрів і ТЦ «Олімп» площею близько 4000 кв.метрів, за адресою Удмуртська, 304.
Торгова група «Іжтрейдінг» має власний транспортний відділ, що включає в себе сім великовантажних автомобілів, що здійснюють міжнародні та міжміські перевезення, один великовантажний автомобіль, що працює по республіці; вантажні автомобілі і парк легкових. Транспортний відділ повністю обслуговує потреби оптово - роздрібній мережі Компанії, а також надає ліцензовані транспортні послуги стороннім організаціям.
Основні напрямки діяльності компанії:
- Оптова торгівля продуктами харчування (у тому числі тютюновими виробами, алкогольною продукцією).
- Роздрібна торгівля.
- Транспортні послуги, міжнародні та міжміські перевезення, транспортно - експедиційна діяльність.
Інтелектуальною власністю Компанії є зареєстрований у Роспатенті товарний знак «Іжтрейдінг», який має популярність на ринку продуктів харчування і транспортних послуг Уральського регіону. Супермаркети «Іжтрейдінг» були першими «ластівками», а вже слідом за ними почалося масове відкриття супермаркетів інших фірм
Магазини Компанії розташовані в різних районах міста, в безпосередній близькості від автомагістралей. Площа магазинів складає від 600 до 4000 кв. метрів. Магазини оснащені сучасним торгівельним і холодильним обладнанням, касовими терміналами. Всі магазини, на даний момент їх чотирнадцять, є супермаркетами, що працюють за принципом «самообслуговування покупців».
Супермаркет «Орджонікідзе, 21» розташовується в м. Іжевську на вул. Орджонікідзе, 2.
Магазин відкрито 25.01.2004 р., його взяли в оренду на три роки у ТОВ «Корпорація Світ».
Супермаркет - це підприємство місцевого значення, тому що воно розташоване в житловій зоні і забезпечує населення основними продовольчими і непродовольчими товарами повсякденного попиту. Воно обслуговує населення в межах пішохідної доступності, радіус обслуговування
Організаційно-правова форма діяльності підприємства - підприємець без утворення юридичної особи. ДК РФ надає громадянам право на здійснення підприємницької діяльності.
Одним з істотних елементів підприємницької діяльності є умови про реєстрацію її суб'єктів у встановленому законом порядку. Підприємницька діяльність: самостійна, здійснювана на свій страх і ризик діяльність, спрямована на систематичне отримання прибутку від користування майном, продажу товарів, виконання робіт або надання послуг.
До переваг ІП можна віднести більш просту форму реєстрації та невеликий реєстраційний збір. В якості негативного моменту можна назвати те, що індивідуальні підприємці можуть займатися не всіма видами діяльності (наприклад, вони не можуть займатися виробництвом і оптовою торгівлею алкогольної продукції). Більш того, свідоцтво про реєстрацію як індивідуального підприємця обмежує сферу підприємництва, визначаючи цілком конкретний вид діяльності. Також індивідуальні підприємці несуть відповідальність за своїми зобов'язаннями в рамках підприємницьких відносин всім належним їм майном.
Порядок реєстрації індивідуального підприємця встановлюється Указом Президента РФ від 08.07.1994 р. № 1482 «Про упорядкування державних реєстраційних підприємств і підприємців на території РФ» (з ізм. На 29.08.2001).
Свідоцтво про реєстрацію ИП Волкової А.Г. видано адміністрацією Жовтневого району 15.01.2004 р.
Супермаркет здійснює свою діяльність на підставі Статуту підприємства, ліцензії, свідоцтва, сертифіката відповідності. Ліцензія - це спеціальний дозвіл на здійснення конкретного виду діяльності при обов'язковому дотриманні ліцензованих вимог та умов, надається на кожний вид діяльності. Термін дії ліцензії не може більше 5 років. При його закінчення ліцензіат може подати відповідну заяву і продовжити термін. Постановою Уряду РФ від 13.08. 1997 № 1013 (зі змінами на 03.01.2002) затверджено перелік робіт і послуг, що підлягають обов'язковій сертифікації, в яку входять послуги роздрібної торгівлі - код групи 12 (ОК 002 - 93). Термін дії з 05.05.2003 р. по 04.05.2008 р.
1.2. Основні види діяльності
Відповідно до Статуту ТГ «Іжтрейдінг» здійснює такі види діяльності:
-Торгова, торгово-посередницька діяльність, в тому числі на роздрібному та оптовому ринках;
- Роздрібна торгівля;
-Організації громадського харчування;
-Створення мережі торгових організацій з реалізації продуктів харчування, товарів народного споживання та виробничо-технічного призначення;
- Оптова торгівля продуктами харчування (у тому числі тютюновими виробами, алкогольною продукцією);
- Транспортні послуги, міжнародні та міжміські перевезення, транспортно - експедиційна діяльність;
На здійснення всіх видів діяльності Компанія має відповідні ліцензії, акредитації, сертифікати.
Супермаркет працює по типу самообслуговування і має товарний профіль змішаний, так як крім реалізації продовольчих товарів здійснює торгівлю супутніми промисловими товарами.
В умовах ринкових відносин покупцям надаються різні види реалізації товарів, супермаркет використовує у своїй діяльності інтенсивну продаж, тобто здійснює продаж товарів повсякденного попиту.
Комерційна діяльність-це комплекс комерційних процесів і операцій, орієнтованих на попит і отримання реального прибутку.
Так як досягнення цілей суб'єктами товарного ринку в процесі комерційної діяльності багато в чому залежить від організованої структури і від того, як ця структура функціонує, велике значення мають питання організаційної побудови комерційних структур.
З урахуванням обраної стратегії супермаркет «Орджонікідзе, 21» відноситься до наступного типу комерційної організації - коммутант. Тобто передбачає оперативну адаптацію до швидкозмінних умов ринку, може пропонувати універсальний асортимент товарів і послуг. Він змінює ширину та глибину товарів відповідно до динаміки споживчого попиту. Їх девіз надання потрібних товарів і послуг у потрібному місці і в зручний час.
Проведено сегментація населення за демографічними, соціально-економічним, психографічних, поведінкових ознаках. Потенційне число покупців магазину складається з жителів, що проживають в даному мікрорайоні - це 12840 осіб, з них доросле населення становить 9582 чоловік; пішоходів - жителів інших районів; працюють у прилеглому районі; проїжджаючих повз автоводіїв з пасажирами; садоогородніков; людей спеціально приїжджають в даний магазин .
Роздрібна торгівля сприйнятлива до зміни уподобань покупців. Покупці пред'являють більше вимог до роздрібної торгівлі, ніж вона - до оптової. Добре продумана товарна політика не тільки дозволяє оптимізувати процес оновлення товарного асортименту, але і служить для керівництва підприємства свого роду покажчиком загальної спрямованості дій, здатних скоригувати поточні ситуації.
У ГОСТ Р 51303-99 «Торгівля. Терміни та визначення »під торговим асортиментом товарів розуміється асортимент товарів, представлених у роздрібній мережі.
Асортимент роздрібного торговельного підприємства можна умовно розділити на три групи:
1. Базовий асортимент - це основні товари, на які припадає не менше 50% продажів.
2. «Приваблюючі» («закличні») товари - це товари повсякденного попиту, що є для покупців показником рівня цін у магазині, які продавці зазвичай намагаються підтримувати на рівні конкурентів, а деякі встановлюють їх нижче ринкових.
3. Доповнюючі (асортиментні) товари. Частка цих товарів у товарообігу зазвичай не перевищує 15%. Магазин, що пропонує більш широкий асортимент, викликає більшу довіру покупців. Покупець може набувати одну й ту ж марку товару, але наявність на полиці інших марок стимулює його покупку.
Для перших двох груп важливо постійну наявність у продажу зазначених товарів, тоді як асортимент товарів, що доповнюють змінюється. До «привертає» товарах можна віднести хліб і х / б вироби, молоко та молочні вироби, ковбасні вироби, пиво, фрукти, горілка.
Для роздрібного торговця важливо вміння запропонувати товар (послуги з його уявленням). Від цього значною мірою залежить його успіх. Товар - це засіб задоволення потреби, і послуга повинна зробити його придбання не тільки максимально легким, але і приємним. Основна послуга торгівлі - це реалізація товарів. Поряд з вибором ефективних методів продажу товарів важливу роль у підвищенні рівня обслуговування покупців грає надання додаткових послуг. Додаткові торгові послуги поділяються на предреализационная і послереалізаціонние. До них також належать послуги, пов'язані зі створенням зручності, комфорту для покупця в магазині, забезпеченням безпеки майна, у тому числі надання стоянки. Комплекс пропонованих послуг може бути досить різноманітним.
Можливість отримання додаткового заробітку повинна бути реальною. Процедури розрахунку заохочувальних винагород повинні бути зрозумілими для працівника, і він повинен вважати їх справедливими. І, нарешті, винагороди треба порівняти з додатковим увагою і акуратністю, які вимагаються від торгового працівника.
Щоб системи стимулювання зробити ефективними, їх необхідно ретельно розробляти і ще більш ретельно стежити за їх застосуванням шляхом постійного контролю та перевірок. Якщо не вживати таких заходів, то системи дуже скоро втратять свою ефективність, що може призвести до появи серйозних трудових конфліктів і не менш серйозних проблем зростання витрат.
Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню трудової активності на належному рівні, так і зростанню продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. У кінцевому підсумку відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Одностороннє вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищенню продуктивності праці.
Важливою умовою для підвищення ефективності стимулювання праці є ясно видимі перспективи кар'єрного росту співробітника. Тому слід ввести таке поняття, як планування кар'єри, - коли співробітники періодично складають план особистої кар'єри. При цьому кожен співробітник планує для себе бажані результати на певний період та шляхи їх досягнення.
Зміни в статусі співробітника не обов'язково повинні бути значущими в посадовій ієрархії компанії, це може бути підвищення статусу або класності (розряду) у рамках однієї посади, що саме по собі є визнанням заслуг працівника і не тягне за собою помітного підвищення в заробітній платі.
Політика в супермаркеті «Орджонікідзе, 21» у галузі удосконалення мотивації праці може бути реалізована в декількох напрямках:
- Оптимізація системи морального стимулювання праці;
- Вдосконалення системи нематеріального стимулювання праці;
- Поліпшення системи матеріального стимулювання праці.
Пропоновані варіанти вирішення проблеми удосконалення системи стимулювання трудової активності персоналу супермаркету «Орджонікідзе, 21» |
поліпшення системи матеріального грошового стимулювання праці |
вдосконалення системи матеріального негрошового стимулювання праці |
Малюнок 6 - Пропоновані варіанти вирішення проблеми удосконалення системи мотивації та стимулювання трудової активності персоналу супермаркету «Орджонікідзе, 21»
Організація системи матеріального грошового стимулювання праці персоналу супермаркету «Орджонікідзе, 21» має більш вагомі витрати, але для співробітників представляє більший інтерес.
Організація системи матеріального негрошового стимулювання праці має також суттєві витрати, і для працівників також є прийнятним.
Формуючи чітку систему мотивації праці, необхідно зробити наступні кроки:
- Провести дослідження та аналіз ринку праці на сюжеті сегменті ринку;
- Визначити необхідний і можливий список соціальних пільг, який може бути зведений в єдину систему і має позитивно вплинути на загальну картину стану продуктивності праці на підприємстві. Причому дана система має бути достатньо прозорою і зрозумілою працівнику підприємства;
- За потребою ранжувати надаються пільги по ієрархічній системі підприємства. Чим вище статус, тим більше значимі пільги можуть бути надані;
- Комплекс соціальних пільг може бути вибірковим не тільки за посадами, але і за видами діяльності. Наприклад, соціальний пакет зав. отеленням може дещо відрізнятися від соціального пакету простого продавця, що зумовлено різними рівнями вирішуваних завдань;
- Визначити джерела фінансування соціальних програм, так як система повинна функціонувати досить чітко і носити регулярний характер.
Утримати персонал без матеріального стимулювання неможливо.
Але неправильна «монетарна» політика в колективі може тільки нашкодити. Соціологічні дослідження показали, що невиправдано високі оклади і несправедливо розподілені премії також разлагающе діють на обстановку, як і дуже низькі. Особливо ефективним, і в той же час небезпечним інструментом, вважається премія.
Фіксована сума окладу не дозволяє керівнику змінювати її за бажанням. На оклад працівник твердо розраховує, та з місяця на місяць він буде повторювати свої досягнення для того, щоб отримувати його. Тому гнучким механізмом впливу на працівника може бути тільки премія.
Видані за свят, ювілеїв і на день народження, премії зміцнюють командний дух і лояльність в людині. Він відчуває з боку керівництва увагу і турботу. Але тут слід врахувати і те, що премія неефективна, якщо вона видається через два місяці і пізніше того терміну, коли відбулася подія, за яке працівник нагороджується. Співробітник до того часу забуває, за що він її отримує. У нього вже не виникає умовний рефлекс «заробив - отримав».
Так само неефективна премія, яка складає менше половини зарплати. Збільшення премії на 10-20% від окладу серйозного впливу на поліпшення роботи співробітника не має. Але саме негативний наслідок надає на діяльність може надати несправедливе позбавлення премії. Воно поселяє в серце працівника образу, занепокоєння і намір шукати інше місце роботи.
Матеріальне стимулювання слід доповнювати соціальної турботою про працівників. Однак при плануванні тих чи інших соціальних заходів потрібна особлива обережність. Неприпустимо використовувати виключно колективні - тобто поширювані на весь персонал-форми соціальної підтримки. Тут доцільніше застосувати диференціацію за:
- Категоріям персоналу, трохи розширивши його загальну номенклатуру;
- Структурним підрозділам з урахуванням досягнутих ними результатів за відповідний період часу.
Розробка заходів щодо забезпечення реалізації резервів зростання продуктивності праці на підприємстві може бути організована в розрізі основних напрямків його діяльності. Ці напрямки можна підрозділити на такі основні групи:
- Організаційні. До них можна віднести заходи щодо вдосконалення організаційної структури управління підприємством; вдосконалення форм товарної спеціалізації окремих структурних одиниць і підрозділів; впровадження прогресивних форм організації праці; вдосконалення режиму роботи магазину і т.п.;
- Технічні. До них відносяться заходи щодо підвищення рівня механізації праці працівників; впровадження більш продуктивного обладнання; підвищення коефіцієнтів використання їх у часі і по потужності і т.п.;
- Технологічні. До них відносяться заходи щодо впровадження прогресивної технології руху товару з використанням тари-обладнання; впровадженню прогресивних методів продажу товарів і нових видів торгових послуг покупцям; вдосконалення технології здійснення вантажно-розвантажувальних робіт тощо;
- Економічні. До них відносяться заходи щодо формування центрів відповідальності на базі окремих структурних одиниць і підрозділів з правом самостійного розпорядження частиною суми отриманого прибутку; вдосконалення системи участі найманих працівників у прибутках і т.п.;
- Соціальні. До них відносяться заходи щодо зміцнення трудової дисципліни на підприємстві; вдосконалення умов праці та побуту персоналу; створення сприятливого психологічного клімату і т.п.
Реалізація багатьох з цих заходів може бути здійснена як на самому підприємстві, так і на конкретних робочих місцях. За таких обставин необхідно здійснити наступні дії.
А) Рішення проблем за різними напрямками, наприклад: формування маркетингової стратегії, розробка нових напрямів діяльності, скорочення дебіторської заборгованості, реалізація надлишкових запасів товарно-матеріальних цінностей різної ліквідності, складання матеріального довідника та інші. Сформулювати порядок формування груп (склад групи, розподіл ролей), порядок роботи груп (цілі, вимоги до результату, терміни виконання, точки контролю, механізми сумісництва з основною діяльністю), систему винагороди (бюджети, преміювання за результатами), механізми впровадження та забезпечити координацію діяльності груп.
Б) Переглянути систему оплати праці продавців на предмет залежності їх доходу від досягнення поставлених цілей з продажу (по клієнтах, по продуктах, за обсягами продажів з фіксованим рівнем рентабельності, прибутковості і т.д.).
В) Розробити та реалізувати пакет положень за цільовим стимулювання ініціатив в господарській діяльності підприємства, наприклад, таких як: залучення покупців, пошук сторонніх замовлень на реалізацію додаткових послуг, реалізація неліквідних запасів ТМЦ та інші. Будь-яка людина має отримати можливість проявити себе в реалізації заходів, спрямованих на поліпшення діяльності підприємства та отримати адекватну винагороду. Зазначені заходи можуть проводитися продавцями у позаробочий час без залучення додаткових маркетологів, в прямій залежності від їх успішності перш за все у сфері оптових закупівель).
Г) Експертно оцінити кадровий склад підприємства на предмет можливості використання співробітників для вирішення нових завдань. Особливо цікава інвентаризація спеціальностей за базовим і додаткової освіти. Необхідно, наприклад, оцінити і сімейний стан співробітників (кількість дітей, місце роботи чоловіка) для визначення порядку черги скорочення, якщо це знадобиться.
Д) Сформувати резерв кадрів і цілеспрямовано готувати перспективних співробітників для заняття посад окремих фахівців пенсійного та передпенсійного віку. Найбільший результат приносить постановка молодих співробітників у безпосереднє підпорядкування «замінним» фахівцям, з перекладом останніх (у міру задовільного освоєння молодим співробітником нових обов'язків) на посаду внутрішнього консультанта.
Е) Переглянути тарифи з оплати праці, виходячи з зміненого співвідношення «внутрішньої цінності» посад, а також сформувати механізм оцінки результатів діяльності окремих співробітників для більш об'єктивного розподілу преміальної частини.
Ці заходи можуть стати першочерговими і необхідними в розробці сучасної системи стимулювання персоналу супермаркету «Орджонікідзе, 21».
Також можуть бути використані й інші матеріальні і моральні стимули, які успішно застосовуються на сучасних зарубіжних і вітчизняних підприємствах і можуть з урахуванням поправок до розглянутого підприємству, бути запозичені у них.
Це і подарункові сертифікати, які дозволяють працівнику набувати у своєму магазині (або магазинах торгової фірми) товари, у межах суми цього сертифіката; отримання додаткової освіти за рахунок роботодавця для більш високооплачуваної роботи (з обов'язком відпрацювати згодом на підприємстві певну кількість часу - 3-5 років); направлення на семінари, конференції, в тому числі і в інші регіони, за темами, які цікавлять самого працівника; сертифікати на обід з членами родини у кафе чи ресторані; подарунки співробітникам, виходячи з їхніх специфічних інтересів; підписка на періодичні видання та пр.
Уявімо в табл. 21 пропозиції щодо вдосконалення системи матеріального стимулювання праці персоналу супермаркету «Орджонікідзе, 21».
Таблиця 21 - Пропозиції щодо вдосконалення системи матеріального стимулювання праці персоналу супермаркету «Орджонікідзе, 21»
| Найменування матеріального заохочення | Витрати, грн. / од. | Кількість | Витрати всього, руб. | |
| од. / рік | чол. | |||
| до свят | 300 | 5 | 36 | 54000 |
| до ювілеїв | 3000 | 1 | 9 | 27000 |
| до днів народження | 1000 | 1 | 36 | 36000 |
| до нового навчального року співробітникам, які мають дітей | 1000 | 1 | 16 | 16000 |
| Всього витрат | - | - | - | 133000 |
Уявімо в табл. 22 пропозиції щодо вдосконалення системи негрошового стимулювання праці персоналу супермаркету «Орджонікідзе, 21».
Таблиця 22 - Пропозиції щодо вдосконалення системи негрошового стимулювання праці персоналу супермаркету «Орджонікідзе, 21»
| Найменування витрат на моральне стимулювання | Витрати, грн. / од. | Кількість | Витрати всього, руб. | |
| од. / рік | чол. | |||
| Листівки до свят | 10 | 5 | 36 | 1800 |
| Листівки до ювілеїв | 100 | 1 | 9 | 900 |
| Листівки до днів народження | 25 | 1 | 36 | 900 |
| Листівки до нового навчального року співробітникам, які мають дітей | 10 | 1 | 16 | 160 |
| Формування дошки пошани | 12000 | 1 | - | 12000 |
| Всього витрат | - | - | - | 15760 |
3.4. Оцінка економічної доцільності заходів
Відобразимо в табл. 23 кошти, для формування пропонованого фонду морального і матеріального заохочення персоналу.
Таблиця 23 - Кошти, для формування пропонованого фонду морального і матеріального заохочення персоналу супермаркету «Орджонікідзе, 21»
| Найменування показника | Матеріальне стимулювання | Негрошове стимулювання | Всього |
| Витрати, тис. руб. | 133 | 15,76 | 148,76 |
| Чистий прибуток,% | 13 | 1,55 | 14,55 |
На 2008 р. магазину для створення фонду по пропонованому додаткового матеріального і морального стимулювання персоналу потрібно 148,76 тис. руб., Що складе лише 14,55% від чистого прибутку підприємства, що укладається в пропоновані 20% створюваного фонду.
Кожна програма матеріального і морального стимулювання персоналу повинна приносити відчутний економічний ефект.
Відобразимо його в табл. 24.
Таблиця 24 - Активізація роботи персоналу за рахунок удосконалення стимулювання праці працівників супермаркету «Орджонікідзе, 21»
| Захід | Ефективність від впровадження заходу |
| 1 | 2 |
| 1. Розробка нових напрямів діяльності, скорочення дебіторської заборгованості, реалізація надлишкових запасів | Використання додаткових коштів на навчання, матеріальне стимулювання |
| 2. Перегляд системи оплати праці кожного працівника в залежності від результатів його діяльності, участь співробітників у прибутку, доплати за вислугу років, за кваліфікацію, за позаурочні, за обсяг продажів, аванси | Змусить працівників найбільш раціонально та ефективно використовувати свій робочий час з метою збільшення продажів товарів та отримання додаткової винагороди |
| 3. Дати можливість працівникам проявити ініціативу у господарській діяльності: залучення покупця-телей, пошук сторонніх замовлень на реалізацію додаткових послуг, реалізація неліквідних запасів ТМЦ за низькими цінами, заохочення за відсутність нестач і інші | З метою одержання додаткової винагороди, працівники магазину в неробочий час можуть реалізовувати дані заходи, що позитивно позначиться і для магазину, тому що відпадає необхідність залучення додаткових кадрів |
| 4. Рейтингова оцінка кадрового складу за певний період (місяць, квартал, рік), що враховує кількісні показники кожного працівника (при розподілі прибутку) | Стимулює працівника до підвищення його трудової активності, прояв ініціатив, робота без нарікань, позитивне ставлення з боку покупців |
| 5. Формування резерву кадрів та підготовка перспективних співробітників для заняття ними більш високих посад | Працівник дорожить робочим місцем, зниження плинності кадрів |
| 6. Формування бренду магазину, що запам'ятовується торгової марки | Магазин має ім'я на ринку, працівники відчувають себе причетні-ми до цього імені |
| 7. Організація торгового залу в режимі вільного доступу покупців до товарів | Продавці отримують можливість проявити себе в якості консультанта |
| 8. Змагання бригад продавців | Працівник відчуває себе членом команди |
Показниками економічної ефективності заходів щодо вдосконалення організації праці є:
- Зміни (підвищення або зниження) продуктивності праці;
- Відносне скорочення або збільшення чисельності працюючих або зменшення або збільшення трудомісткості порівнянного обсягу робота чи продукції;
- Підвищення або зниження якості товарів і послуг;
- Зміни питомої ваги втрат товару;
- Зміни питомих витрат у розрахунку на тисячу карбованців прибутку.
Узагальнюючим показником економічної ефективності заходів є зниження витрат і збільшення прибутку. Економічна ефективність виражається у вартісних показниках і розраховується в загальному вигляді як різниця між очікуваною економією і витратами.
Розглянемо варіант оцінки економічного ефекту від організаційних заходів у сфері мотивації праці. Основними наслідками заходів у плані скорочення витрат, будемо вважати наступні:
- Скорочення втрат товарів;
- Скорочення витрат на пошук та наймання співробітників.
Витрати безпосередньо від втрати товарів у 2006 р. були мінімальними і склали 312 руб., Проте існують ще непрямі втрати, що виражаються у знеціненні товарів, і ті, які понад норми відносяться на продавців. Ці втрати за даними обліку окремих товарів можуть досягати 7,7%. Якщо взяти дані по залишках товарів на кінець 2007 р. з бухгалтерського балансу, то вартість таких втрат вже більш значна і потенційно становить на кінець 2007 р. 100 297 руб.
При активізації роботи з виявлення спросових груп, економія може скласти 100 297 - 312 = 99 985 руб.
Інші витрати на пошук та наймання нових 20 співробітників в 2007 р. виросли в порівнянні з 2006 р. на 67%, і їх зростання склало 19664 руб., Або в середньому 983 руб. на одного співробітника. Цю суму витрат також реально скоротити до необхідного мінімуму, тобто не допускати звільнення працівників, в такому випадку в цілому економія від скорочення витрат за умови, що будуть прийняті тільки 2 нових співробітника, складе:
Ек = 99985 + 2 х 983 = сто одна тисяча дев'ятсот п'ятьдесят одна руб.
Слід зазначити, що витрати на заходи з організації праці можуть бути неоднорідними. Він може складатися із змін поточних витрат, що знаходять відображення в собівартості товарів, і витрат одноразових або капітальних, які включаються в собівартість не повністю в той період, коли вони вчинені, а частинами, відповідно до прийнятих в даними галузями нормативними термінами окупності капітальних витрат. У цьому випадку формула для розрахунку економічної ефективності приймає вигляд:
Ееф = Ек - 3 - Зкап х Ен, (1)
де, Зкап - загальна сума капітальних витрат на здійснення заходу;
Ен - величина, зворотна терміну окупності капітальних витрат (нормативна величина дорівнює Ен = 1: 6,7 = 0,15).
Удосконалення стімульрованія праці персоналу супермаркету «Орджонікідзе, 21» дозволить поліпшити якість обслуговування споживачів. У найближчий рік це дозволить, як мінімум, зберегти темпи зростання товарообігу, оскільки зросте пропускна здатність торгового залу, покращиться якість обслуговування, що приверне покупців з більш високою купівельною спроможністю.
Таким чином, якщо при інших рівних умовах, товарообіг протягом року знову виросте на 29,58%:
4939,3 х 1,2958 - 4939,3 = 1461 тис. руб.
При цьому зростуть поточні витрати:
- На покупну вартість більшого обсягу реалізованих товарів на 18%
3347,5 * 1,18 - 3347,5 = 602,55 тис. руб.;
- На перепрофілювання 12 продавців магазину в продавців-касирів та продавців-консультантів у середньому на 1,497 руб. на людину і складуть:
1497 х 12 = 17 964 руб.
- На підбір та найм на роботу двох охоронців 983 руб. / чол.
2 х 983 = +1966 руб.
- На фонд оплати праці і соціального податку у зв'язку з розширенням штатного розкладу (найм охоронців)
5700 х 2 х 12 х 1,26 = 172 368 руб.
Капітальні витрати на обладнання нових робочих місць касирів, охоронців, системи відеоспостереження, торгових стелажів і інших пристосувань (Зкап) за даними прайс-листів постачальників складуть приблизно 685 тис. руб.
Відповідно до формули (1) для розрахунку ефекту здійснимо облік коефіцієнта дисконтування 0,15, тоді капітальні витрати складуть:
685 х 0,15 = 102,75 тис. руб.
Слід зазначити, що для розрахунку очікуваної економічної ефективності заходів, пропоновані вище методики розрахунків можуть бути недостатні, тому що виділення частини економії, яка пов'язана безпосередньо зі здійсненням окремих заходів, іноді важко. Тому на стадії проектування та економічного обгрунтування заходів надійніше використовувати ще й іншу методику визначення очікуваної економічної ефективності.
В основі цієї методики лежить чисто трудової показник - відсоток зростання продуктивності праці, очікуваний в результаті здійснення окремих заходів. У залежності від економічної ситуації у підприємства відкриваються дві можливості: або за рахунок очікуваного зростання продуктивності праці випустити більше продукції при незмінній чисельності працівників, або вивільнити частину працівників при незмінному обсязі випуску продукції.
У першому випадку економія за зниження витрат звернення створюється відносним зниженням умовно-постійних витрат, що припадають на тисячу рублів товарообігу. Розрахунок суми зниження проводиться за формулою (2):
Есіо - УПР х Ппр.то / 100 (2)
де, УПР - загальна сума умовно-постійних витрат;
Ппр.то - відсоток приросту товарообігу за рахунок заходів щодо поліпшення організації праці.
Виділимо статті умовно-постійних витрат у витратах звернення магазину. До них можна віднести витрати на оренду і утримання будівлі, амортизацію основних фондів, витрати на ремонт, рекламу, витрати відсотка за кредит. Сума витрат по цих статтях за підсумками 2006 р. склала 308447 крб. Якщо знову взяти для розрахунку, що при переорієнтації асортименту магазину у відповідності з вимогами та інтересами покупців мінімальне збільшення обсягів реалізації складе 3%, то економія від скорочення витрат обігу складе:
Есіо = 308447 руб. х 3% / 100 = 9253 руб.
Таким чином, розрахуємо економічний ефект реорганізації праці в магазині з урахуванням капітальних вкладень:
Ееф = 1461000 - (602 550 - 99985 - 19664 + 17964 + 1966 + 172368 + + 102750 - 9253) = 692 354 тис. руб.
Таким чином, зведемо виявлені резерви від економічної ефективності пропонованих заходів, і представимо їх у табл. 25.
Таблиця 25 - Економічна ефективність пропонованих заходів до матеріального і морального стимулювання персоналу супермаркету «Орджонікідзе, 21», тис. руб.
Таким чином, економічний ефект (у вигляді прибутку) у розмірі 692,304 тис. руб. може покрити пропоновані до реалізації витрати на матеріальне і грошове стимулювання праці персоналу супермаркету «Орджонікідзе, 21» у розмірі 148,76 тис. руб.
Висновок
Шлях до ефективного управління людиною лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи те, що рухає людиною, що спонукає його до діяльності, які мотиви лежать в основі його дій, можна спробувати розробити ефективну систему форм і методів управління людиною.
Створення підприємства завжди пов'язане з людьми, які працюють на ньому. Правильні принципи організації праці, оптимальні системи і процедури грають, звичайно ж, важливу роль, але успіх підприємства залежить від конкретних людей, із знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивації, здатності вирішувати виробничі та організаційні проблеми.
Об'єктом роботи виступив супермаркет «Орджонікідзе, 21».
Основним видом діяльності супермаркету «Орджонікідзе, 21» є роздрібна торговельна та торговельно-посередницька діяльність з реалізації продуктів харчування і товарів народного споживання.
У супермаркеті «Орджонікідзе, 21» впроваджена ієрархічна лінійно-функціональна структура управління.
У 2007 р., в порівнянні з попереднім роком, суттєво зріс товарообіг, що змусило адміністрацію магазину в ряді відділів розділити функції власне продавця і продавця-касира, оскільки інтенсифікація торговельної діяльності магазину не давала можливості справлятися колишньої кількості працівників із збільшеним навантаженням.
Як наслідок, відбулося зростання чисельності персоналу з 25 до 36 осіб за рахунок збільшення чисельності торгових працівників - продавців і продавців-касирів.
Крім того, збільшений потік покупців і необхідність забезпечення безпеки і порядку в торговому залі змусив керівництво магазину ввести посаду адміністратора торгового залу, функції якого раніше виконував старший продавець, що призвело до збільшення управлінського апарату на одну штатну одиницю.
Ця у роботі підприємство в даний час зазнає труднощі, характерні для багатьох російських торгових підприємств-висока конкуренція на ринку, значний рух персоналу і пр. У зв'язку з цим, стимулювання праці робітників неможливо за рахунок лише матеріальної винагороди. Необхідно шукати нові, передові методи мотивації праці, використовувати передовий досвід кращих російських і зарубіжних підприємства в сфері стимулювання праці на підприємствах, що займаються роздрібною торгівлею.
У цілому, економічне становище підприємства досить впевнене і стабільне за багатьма показниками. Основним стимулом роботи для працівників підприємства є заробітна плата і преміювання.
Для підтримки рівня кваліфікації працівників, що диктується виробничою необхідністю, проводиться щорічна атестація кадрів. За результатами атестації розробляється план організації підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу, а потім відбуваються кадрові перестановки.
У магазині щорічно укладається колективний договір, в якому відображаються підвищення ефективності праці та напрями використання прибутку, принципи трудового колективу і забезпечення зайнятості,
організації праці та заробітної плати, соціально-економічні гарантії, умови роботи, охорона і безпека праці, організація соціально-медичного лікування і відпочинку працівників. Зокрема, надаються трудові та соціальні пільги.
Задоволеність персоналу підвищується також за рахунок створення здорової робочої атмосфери в колективі, організації технічно оснащених робочих місць, участі в управлінні змінами в діяльності підприємства.
Для стимулювання персоналу їм надаються такі пільги:
- Добровільне медичне страхування працівників;
- Часткова оплата путівок в санаторії;
- Путівки дітям працівників в літні табори;
- Позики;
- Безкоштовне харчування;
- Проводяться лекції;
- Комп'ютерні курси;
- Психологічні тренінги з продавцями.
За 2006-2007 рр.. відзначається зростання витрат супермаркету «Орджонікідзе, 21», що направляються на грошове стимулювання трудової активності персоналу на 109,9 тис. руб. У зв'язку із зростанням чисельності персоналу витрати за всіма статтями мають тенденцію до зростання.
У порівнянні з 2006 р. у 2007 р. крамниця хоч і задіяв у програмах з негрошовому стимулювання трудової активності на 7,3 чол. більше, все ж виплати за даними статтями в середньому на 1 співробітника були скорочені на 0,449 тис. руб.
Якщо проводити аналіз структури матеріальних виплат залежно від характеру виплат, то можна виявити деяке скорочення частки виплат постійного характеру і збільшення на 14,1% виплат змінної частини фонду оплати праці.
При цьому постійна частина ФОП була збільшена на 420,02 тис. руб. або на 132,2%, а змінної частини - на 532,54 тис. руб. або на 177,5%.
У 2007 р. істотно зросла надтарифная частина оплати праці працівників магазину, що збільшило її частку в оплаті праці до 32,3%. Це означає, що стимулювання співробітників керівництво магазину вважає за краще вести не за рахунок прямих матеріальних стимулів, а за рахунок матеріального стимулювання з використанням інших методів, пов'язаних з якістю роботи і позначених раніше стимулів.
Середня заробітна плата за 2006 р. склала 5316 руб., За 2007 р. - 5897 руб. Це зумовлено зростанням фонду оплати праці за 2006-2007 рр.. на 952,56 тис. руб.
супермаркет «Орджонікідзе, 21» забезпечує персонал досить високу заробітну плату, в цілому вона відповідає склалася на ринку м. Іжевська.
У порівнянні з 2006 р. в 2007 р. супермаркет «Орджонікідзе, 21» забезпечив збільшення фонду матеріального і негрошового стимулювання співробітників на 1062,46 тис. руб. в основному за рахунок виплат матеріального характеру.
У середньому на співробітника супермаркету «Орджонікідзе, 21» у 2007 р. було витрачено на 17,306 тис. руб. більше, порівняно з 2006 р. Це вплинуло і на зростання витрат на грошове і матеріальне стимулювання одного співробітника в цілому на 1442 руб. на місяць при зростанні середньооблікової чисельності персоналу на 7 осіб.
І все ж існує необхідність вироблення рекомендацій щодо підвищення ефективності механізму, стимулюючого трудову активність працівників.
Основні розрахункові заходи щодо вдосконалення стимулювання і мотивації персоналу магазину, вироблені в роботі, пов'язані з:
- Рішенням проблем щодо формування маркетингової стратегії;
- Переглядом системи оплати праці продавців на предмет залежності їх доходу від досягнення поставлених цілей з продажу, що можна пов'язати з формуванням маркетингової групи;
- Розробкою та реалізацією пакету положень за цільовим стимулювання ініціатив в господарській діяльності магазину;
- Формуванням резерву кадрів та цілеспрямована підготовка перспективних співробітників для заняття посад фахівців пенсійного та передпенсійного віку.
Пропонується для створення фондів по додатковому матеріального і морального стимулювання персоналу супермаркету «Орджонікідзе, 21» виділяти кошти з чистого прибутку в максимальному розмірі 20%.
На 2008 р. магазину для створення фонду по пропонованому додаткового матеріального і морального стимулювання персоналу потрібно 148,76 тис. руб., Що складе лише 14,55% від чистого прибутку підприємства, що укладається в пропоновані 20% створюваного фонду.
Ці та інші заходи з підвищення якості системи стимулювання і мотивації праці персоналом можуть стати основними в підтримці підприємства, а економічний ефект від заходів з підвищення ефективності використання персоналу разом з реорганізацією торгового залу може скласти до 693 тис. руб., Що окупить пропоновані до реалізації напрями щодо вдосконалення системи матеріального та негрошового стимулювання трудової активності персоналу супермаркету «Орджонікідзе, 21» у розмірі 149 тис. руб.
Список літератури
1. Правила торгівлі. Постанова Уряду РФ від 19.01.98. - № 55.
2. Базаров Т.Ю. Програма стимулювання праці / / Служба кадрів. - 2006. - № 6. - С. 19-21.
3. Бєлкін В., Бєлкіна Н. Мотиви і стимули праці / / Соціальний захист. - 2007. - № 8. - С. 43-45.
4. Бел Озерова С. Мінімум для виживання / / Соціальний захист. - 2003. - № 7. - С. 20-24.
5. Вершигора Є.Є. Менеджмент: Учеб. посіб. - Вид. 2-е, перероб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2004 .- 283 с.
6. Елін А. Мотивація в системі управління / / Служба кадрів. - 2006. - № 11. - С. 9-11.
7. Іванов А.П. Менеджмент: Підручник. - СПб.: Вид-во Михайлова В.А., 2006. - 440 с.
8. Кузьменков І. Професіонал - передбачуваний, адекватна людина / / Радник. -2006. - № 1. - С.21-23.
9. Менеджмент: Учеб. пособ. / Под ред. Г. Б. Казначевской. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2007. - 352 с.
10. Мотивація трудової діяльності: Матеріальне стимулювання / / Економіка і облік праці. - 2007. - № 3. - С. 3-13.
11. Мотивація трудової діяльності тимчасовим фактором: (За матеріалами Західно-Сибірського філії НДІ праці) / / Економіка і облік праці. - 2002. - № 1. - С. 3-9.
12. Організація виробництва та управління підприємством: Підручник / За ред. О. Г. Туровця. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 528 с.
13. Орлов А. Головний секрет стимулювання / / Бізнес Академія. - 2007. - № 6. - С. 50-54.
14. Посадському Є. Стимулюючі системи: Досвід і сучасна практика / / Людина і праця. - 2006. - № 4. - С. 76-80.
15. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства: Підручник .- М., 2007 .- 336 с.
16. Довідник директора підприємства / За ред. М. Г. Лапуста .- М., 2005 .- 784 с.
17. Станкин М.І. Алгоритми стимуляції покаранням / / Трудове право .- 2007 .- № 1 .- С. 142-148.
18. Травін В. Надбавка до окладу в різних аспектах / / Бізнес Академія. - 2007 .- № 12. - С. 43-45.
19. Фінансовий менеджмент / ред. Краєва Т. А. М.: ЮНИТИ, 2006.
20. Фінансовий менеджмент: теорія і практика / за ред. Стоянової Є. С. 5-е вид., Перераб. І доп. М.: Изд-во «Перспектива», 2006.
21. Фокін Ю., Клиніна Є. Внутрішньофірмовий механізм фінансово-економічних відносин і мотивація ефективної праці / / Економіст .- 2006 .- № 10 .- С. 37-44.
22. Цвєткова Г. Криза трудової мотивації та її наслідки / / Економіст .- 2004 .- № 4 .- С. 51-56.
23. Шеремет А.Д., Сайфулін Р.С. Методика фінансового аналізу - М.: ИНФРА-М, 2006.
24. Шишкін А. К., Вартанян С.С., Мікрюков В.А. Бухгалтерський облік і фінансовий аналіз на комерційних підприємствах. -М.: Инфра-М, 2006.
25. Шмельков К.С. Основні пріоритети мотивації трудової діяльності в сучасних умовах / / Рівень життя населення регіонів Росії. - 2006. - № 1. - С. 50-55.
26. Економічний аналіз: ситуації, тести, приклади, задачі. М.: Фінанси і статистика, 2006.
27. Економічний аналіз / За ред. Краюхіна Г. А. - М.: Економіст, 2006.
28. Економіка праці, навчальний посібник. - М.: Инфра-М, 2007. - 400с.
29. Економіка і соціологія праці: Підручник / За ред. д.е.н., проф., А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2006 .- 584с.
30. Яковлєв Р.А. Матеріальне стимулювання працівників / / Довідник кадровика .- 2007 .- № 1 .- С. 69-73.
Відповідно до ГОСТ Р 51304-99 «Послуги роздрібної торгівлі. Загальні вимоги »ці послуги включають: - Зміни (підвищення або зниження) продуктивності праці;
- Відносне скорочення або збільшення чисельності працюючих або зменшення або збільшення трудомісткості порівнянного обсягу робота чи продукції;
- Підвищення або зниження якості товарів і послуг;
- Зміни питомої ваги втрат товару;
- Зміни питомих витрат у розрахунку на тисячу карбованців прибутку.
Узагальнюючим показником економічної ефективності заходів є зниження витрат і збільшення прибутку. Економічна ефективність виражається у вартісних показниках і розраховується в загальному вигляді як різниця між очікуваною економією і витратами.
Розглянемо варіант оцінки економічного ефекту від організаційних заходів у сфері мотивації праці. Основними наслідками заходів у плані скорочення витрат, будемо вважати наступні:
- Скорочення втрат товарів;
- Скорочення витрат на пошук та наймання співробітників.
Витрати безпосередньо від втрати товарів у 2006 р. були мінімальними і склали 312 руб., Проте існують ще непрямі втрати, що виражаються у знеціненні товарів, і ті, які понад норми відносяться на продавців. Ці втрати за даними обліку окремих товарів можуть досягати 7,7%. Якщо взяти дані по залишках товарів на кінець 2007 р. з бухгалтерського балансу, то вартість таких втрат вже більш значна і потенційно становить на кінець 2007 р. 100 297 руб.
При активізації роботи з виявлення спросових груп, економія може скласти 100 297 - 312 = 99 985 руб.
Інші витрати на пошук та наймання нових 20 співробітників в 2007 р. виросли в порівнянні з 2006 р. на 67%, і їх зростання склало 19664 руб., Або в середньому 983 руб. на одного співробітника. Цю суму витрат також реально скоротити до необхідного мінімуму, тобто не допускати звільнення працівників, в такому випадку в цілому економія від скорочення витрат за умови, що будуть прийняті тільки 2 нових співробітника, складе:
Ек = 99985 + 2 х 983 = сто одна тисяча дев'ятсот п'ятьдесят одна руб.
Слід зазначити, що витрати на заходи з організації праці можуть бути неоднорідними. Він може складатися із змін поточних витрат, що знаходять відображення в собівартості товарів, і витрат одноразових або капітальних, які включаються в собівартість не повністю в той період, коли вони вчинені, а частинами, відповідно до прийнятих в даними галузями нормативними термінами окупності капітальних витрат. У цьому випадку формула для розрахунку економічної ефективності приймає вигляд:
Ееф = Ек - 3 - Зкап х Ен, (1)
де, Зкап - загальна сума капітальних витрат на здійснення заходу;
Ен - величина, зворотна терміну окупності капітальних витрат (нормативна величина дорівнює Ен = 1: 6,7 = 0,15).
Удосконалення стімульрованія праці персоналу супермаркету «Орджонікідзе, 21» дозволить поліпшити якість обслуговування споживачів. У найближчий рік це дозволить, як мінімум, зберегти темпи зростання товарообігу, оскільки зросте пропускна здатність торгового залу, покращиться якість обслуговування, що приверне покупців з більш високою купівельною спроможністю.
Таким чином, якщо при інших рівних умовах, товарообіг протягом року знову виросте на 29,58%:
4939,3 х 1,2958 - 4939,3 = 1461 тис. руб.
При цьому зростуть поточні витрати:
- На покупну вартість більшого обсягу реалізованих товарів на 18%
3347,5 * 1,18 - 3347,5 = 602,55 тис. руб.;
- На перепрофілювання 12 продавців магазину в продавців-касирів та продавців-консультантів у середньому на 1,497 руб. на людину і складуть:
1497 х 12 = 17 964 руб.
- На підбір та найм на роботу двох охоронців 983 руб. / чол.
2 х 983 = +1966 руб.
- На фонд оплати праці і соціального податку у зв'язку з розширенням штатного розкладу (найм охоронців)
5700 х 2 х 12 х 1,26 = 172 368 руб.
Капітальні витрати на обладнання нових робочих місць касирів, охоронців, системи відеоспостереження, торгових стелажів і інших пристосувань (Зкап) за даними прайс-листів постачальників складуть приблизно 685 тис. руб.
Відповідно до формули (1) для розрахунку ефекту здійснимо облік коефіцієнта дисконтування 0,15, тоді капітальні витрати складуть:
685 х 0,15 = 102,75 тис. руб.
Слід зазначити, що для розрахунку очікуваної економічної ефективності заходів, пропоновані вище методики розрахунків можуть бути недостатні, тому що виділення частини економії, яка пов'язана безпосередньо зі здійсненням окремих заходів, іноді важко. Тому на стадії проектування та економічного обгрунтування заходів надійніше використовувати ще й іншу методику визначення очікуваної економічної ефективності.
В основі цієї методики лежить чисто трудової показник - відсоток зростання продуктивності праці, очікуваний в результаті здійснення окремих заходів. У залежності від економічної ситуації у підприємства відкриваються дві можливості: або за рахунок очікуваного зростання продуктивності праці випустити більше продукції при незмінній чисельності працівників, або вивільнити частину працівників при незмінному обсязі випуску продукції.
У першому випадку економія за зниження витрат звернення створюється відносним зниженням умовно-постійних витрат, що припадають на тисячу рублів товарообігу. Розрахунок суми зниження проводиться за формулою (2):
Есіо - УПР х Ппр.то / 100 (2)
де, УПР - загальна сума умовно-постійних витрат;
Ппр.то - відсоток приросту товарообігу за рахунок заходів щодо поліпшення організації праці.
Виділимо статті умовно-постійних витрат у витратах звернення магазину. До них можна віднести витрати на оренду і утримання будівлі, амортизацію основних фондів, витрати на ремонт, рекламу, витрати відсотка за кредит. Сума витрат по цих статтях за підсумками 2006 р. склала 308447 крб. Якщо знову взяти для розрахунку, що при переорієнтації асортименту магазину у відповідності з вимогами та інтересами покупців мінімальне збільшення обсягів реалізації складе 3%, то економія від скорочення витрат обігу складе:
Есіо = 308447 руб. х 3% / 100 = 9253 руб.
Таким чином, розрахуємо економічний ефект реорганізації праці в магазині з урахуванням капітальних вкладень:
Ееф = 1461000 - (602 550 - 99985 - 19664 + 17964 + 1966 + 172368 + + 102750 - 9253) = 692 354 тис. руб.
Таким чином, зведемо виявлені резерви від економічної ефективності пропонованих заходів, і представимо їх у табл. 25.
Таблиця 25 - Економічна ефективність пропонованих заходів до матеріального і морального стимулювання персоналу супермаркету «Орджонікідзе, 21», тис. руб.
| Найменування показника | До заходу | Після заходу | Абсол. ізм. |
| Виручка від реалізації продукції | 4939,31 | 6400,31 | +1461,0 |
| - Зростання виручки за рахунок зміни методу продажу товарів | - | 1461,0 | +1461,0 |
| Сумарні витрати від реалізації продукції, в тому числі: | 3347,516 | 4116,212 | +768,696 |
| - Покупна вартість товарів | 3347,516 | 3950,066 | +602,55 |
| - Витрати по втратах товарів | 100,297 | 0,312 | -99,985 |
| - Витрати на пошук і прийом нових працівників за підсумками роботи за рік | 29,349 | 9,685 | -19,664 |
| - Витрати з перенавчання персоналу | - | 17,964 | +17,964 |
| - Витрати на пошук і прийом охоронців | - | 1,966 | +1,966 |
| - Додаткові витрати на ФОП і ЕСН охоронців | - | 172,368 | +172,368 |
| - Додаткові капітальні зат-рати на переобладнання магазину | - | 102,75 | +102,75 |
| - Інші витрати обігу | 9,253 | 0 | -9,253 |
| Прибуток від реалізації продукції | 1591,794 | 2284,098 | +692,304 |
| Рентабельність продажів,% | 32,23 | 35,69 | 3,46 |
Висновок
Шлях до ефективного управління людиною лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи те, що рухає людиною, що спонукає його до діяльності, які мотиви лежать в основі його дій, можна спробувати розробити ефективну систему форм і методів управління людиною.
Створення підприємства завжди пов'язане з людьми, які працюють на ньому. Правильні принципи організації праці, оптимальні системи і процедури грають, звичайно ж, важливу роль, але успіх підприємства залежить від конкретних людей, із знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивації, здатності вирішувати виробничі та організаційні проблеми.
Об'єктом роботи виступив супермаркет «Орджонікідзе, 21».
Основним видом діяльності супермаркету «Орджонікідзе, 21» є роздрібна торговельна та торговельно-посередницька діяльність з реалізації продуктів харчування і товарів народного споживання.
У супермаркеті «Орджонікідзе, 21» впроваджена ієрархічна лінійно-функціональна структура управління.
У 2007 р., в порівнянні з попереднім роком, суттєво зріс товарообіг, що змусило адміністрацію магазину в ряді відділів розділити функції власне продавця і продавця-касира, оскільки інтенсифікація торговельної діяльності магазину не давала можливості справлятися колишньої кількості працівників із збільшеним навантаженням.
Як наслідок, відбулося зростання чисельності персоналу з 25 до 36 осіб за рахунок збільшення чисельності торгових працівників - продавців і продавців-касирів.
Крім того, збільшений потік покупців і необхідність забезпечення безпеки і порядку в торговому залі змусив керівництво магазину ввести посаду адміністратора торгового залу, функції якого раніше виконував старший продавець, що призвело до збільшення управлінського апарату на одну штатну одиницю.
Ця у роботі підприємство в даний час зазнає труднощі, характерні для багатьох російських торгових підприємств-висока конкуренція на ринку, значний рух персоналу і пр. У зв'язку з цим, стимулювання праці робітників неможливо за рахунок лише матеріальної винагороди. Необхідно шукати нові, передові методи мотивації праці, використовувати передовий досвід кращих російських і зарубіжних підприємства в сфері стимулювання праці на підприємствах, що займаються роздрібною торгівлею.
У цілому, економічне становище підприємства досить впевнене і стабільне за багатьма показниками. Основним стимулом роботи для працівників підприємства є заробітна плата і преміювання.
Для підтримки рівня кваліфікації працівників, що диктується виробничою необхідністю, проводиться щорічна атестація кадрів. За результатами атестації розробляється план організації підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу, а потім відбуваються кадрові перестановки.
У магазині щорічно укладається колективний договір, в якому відображаються підвищення ефективності праці та напрями використання прибутку, принципи трудового колективу і забезпечення зайнятості,
організації праці та заробітної плати, соціально-економічні гарантії, умови роботи, охорона і безпека праці, організація соціально-медичного лікування і відпочинку працівників. Зокрема, надаються трудові та соціальні пільги.
Задоволеність персоналу підвищується також за рахунок створення здорової робочої атмосфери в колективі, організації технічно оснащених робочих місць, участі в управлінні змінами в діяльності підприємства.
Для стимулювання персоналу їм надаються такі пільги:
- Добровільне медичне страхування працівників;
- Часткова оплата путівок в санаторії;
- Путівки дітям працівників в літні табори;
- Позики;
- Безкоштовне харчування;
- Проводяться лекції;
- Комп'ютерні курси;
- Психологічні тренінги з продавцями.
За 2006-2007 рр.. відзначається зростання витрат супермаркету «Орджонікідзе, 21», що направляються на грошове стимулювання трудової активності персоналу на 109,9 тис. руб. У зв'язку із зростанням чисельності персоналу витрати за всіма статтями мають тенденцію до зростання.
У порівнянні з 2006 р. у 2007 р. крамниця хоч і задіяв у програмах з негрошовому стимулювання трудової активності на 7,3 чол. більше, все ж виплати за даними статтями в середньому на 1 співробітника були скорочені на 0,449 тис. руб.
Якщо проводити аналіз структури матеріальних виплат залежно від характеру виплат, то можна виявити деяке скорочення частки виплат постійного характеру і збільшення на 14,1% виплат змінної частини фонду оплати праці.
При цьому постійна частина ФОП була збільшена на 420,02 тис. руб. або на 132,2%, а змінної частини - на 532,54 тис. руб. або на 177,5%.
У 2007 р. істотно зросла надтарифная частина оплати праці працівників магазину, що збільшило її частку в оплаті праці до 32,3%. Це означає, що стимулювання співробітників керівництво магазину вважає за краще вести не за рахунок прямих матеріальних стимулів, а за рахунок матеріального стимулювання з використанням інших методів, пов'язаних з якістю роботи і позначених раніше стимулів.
Середня заробітна плата за 2006 р. склала 5316 руб., За 2007 р. - 5897 руб. Це зумовлено зростанням фонду оплати праці за 2006-2007 рр.. на 952,56 тис. руб.
супермаркет «Орджонікідзе, 21» забезпечує персонал досить високу заробітну плату, в цілому вона відповідає склалася на ринку м. Іжевська.
У порівнянні з 2006 р. в 2007 р. супермаркет «Орджонікідзе, 21» забезпечив збільшення фонду матеріального і негрошового стимулювання співробітників на 1062,46 тис. руб. в основному за рахунок виплат матеріального характеру.
У середньому на співробітника супермаркету «Орджонікідзе, 21» у 2007 р. було витрачено на 17,306 тис. руб. більше, порівняно з 2006 р. Це вплинуло і на зростання витрат на грошове і матеріальне стимулювання одного співробітника в цілому на 1442 руб. на місяць при зростанні середньооблікової чисельності персоналу на 7 осіб.
І все ж існує необхідність вироблення рекомендацій щодо підвищення ефективності механізму, стимулюючого трудову активність працівників.
Основні розрахункові заходи щодо вдосконалення стимулювання і мотивації персоналу магазину, вироблені в роботі, пов'язані з:
- Рішенням проблем щодо формування маркетингової стратегії;
- Переглядом системи оплати праці продавців на предмет залежності їх доходу від досягнення поставлених цілей з продажу, що можна пов'язати з формуванням маркетингової групи;
- Розробкою та реалізацією пакету положень за цільовим стимулювання ініціатив в господарській діяльності магазину;
- Формуванням резерву кадрів та цілеспрямована підготовка перспективних співробітників для заняття посад фахівців пенсійного та передпенсійного віку.
Пропонується для створення фондів по додатковому матеріального і морального стимулювання персоналу супермаркету «Орджонікідзе, 21» виділяти кошти з чистого прибутку в максимальному розмірі 20%.
На 2008 р. магазину для створення фонду по пропонованому додаткового матеріального і морального стимулювання персоналу потрібно 148,76 тис. руб., Що складе лише 14,55% від чистого прибутку підприємства, що укладається в пропоновані 20% створюваного фонду.
Ці та інші заходи з підвищення якості системи стимулювання і мотивації праці персоналом можуть стати основними в підтримці підприємства, а економічний ефект від заходів з підвищення ефективності використання персоналу разом з реорганізацією торгового залу може скласти до 693 тис. руб., Що окупить пропоновані до реалізації напрями щодо вдосконалення системи матеріального та негрошового стимулювання трудової активності персоналу супермаркету «Орджонікідзе, 21» у розмірі 149 тис. руб.
Список літератури
1. Правила торгівлі. Постанова Уряду РФ від 19.01.98. - № 55.
2. Базаров Т.Ю. Програма стимулювання праці / / Служба кадрів. - 2006. - № 6. - С. 19-21.
3. Бєлкін В., Бєлкіна Н. Мотиви і стимули праці / / Соціальний захист. - 2007. - № 8. - С. 43-45.
4. Бел Озерова С. Мінімум для виживання / / Соціальний захист. - 2003. - № 7. - С. 20-24.
5. Вершигора Є.Є. Менеджмент: Учеб. посіб. - Вид. 2-е, перероб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2004 .- 283 с.
6. Елін А. Мотивація в системі управління / / Служба кадрів. - 2006. - № 11. - С. 9-11.
7. Іванов А.П. Менеджмент: Підручник. - СПб.: Вид-во Михайлова В.А., 2006. - 440 с.
8. Кузьменков І. Професіонал - передбачуваний, адекватна людина / / Радник. -2006. - № 1. - С.21-23.
9. Менеджмент: Учеб. пособ. / Под ред. Г. Б. Казначевской. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2007. - 352 с.
10. Мотивація трудової діяльності: Матеріальне стимулювання / / Економіка і облік праці. - 2007. - № 3. - С. 3-13.
11. Мотивація трудової діяльності тимчасовим фактором: (За матеріалами Західно-Сибірського філії НДІ праці) / / Економіка і облік праці. - 2002. - № 1. - С. 3-9.
12. Організація виробництва та управління підприємством: Підручник / За ред. О. Г. Туровця. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 528 с.
13. Орлов А. Головний секрет стимулювання / / Бізнес Академія. - 2007. - № 6. - С. 50-54.
14. Посадському Є. Стимулюючі системи: Досвід і сучасна практика / / Людина і праця. - 2006. - № 4. - С. 76-80.
15. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства: Підручник .- М., 2007 .- 336 с.
16. Довідник директора підприємства / За ред. М. Г. Лапуста .- М., 2005 .- 784 с.
17. Станкин М.І. Алгоритми стимуляції покаранням / / Трудове право .- 2007 .- № 1 .- С. 142-148.
18. Травін В. Надбавка до окладу в різних аспектах / / Бізнес Академія. - 2007 .- № 12. - С. 43-45.
19. Фінансовий менеджмент / ред. Краєва Т. А. М.: ЮНИТИ, 2006.
20. Фінансовий менеджмент: теорія і практика / за ред. Стоянової Є. С. 5-е вид., Перераб. І доп. М.: Изд-во «Перспектива», 2006.
21. Фокін Ю., Клиніна Є. Внутрішньофірмовий механізм фінансово-економічних відносин і мотивація ефективної праці / / Економіст .- 2006 .- № 10 .- С. 37-44.
22. Цвєткова Г. Криза трудової мотивації та її наслідки / / Економіст .- 2004 .- № 4 .- С. 51-56.
23. Шеремет А.Д., Сайфулін Р.С. Методика фінансового аналізу - М.: ИНФРА-М, 2006.
24. Шишкін А. К., Вартанян С.С., Мікрюков В.А. Бухгалтерський облік і фінансовий аналіз на комерційних підприємствах. -М.: Инфра-М, 2006.
25. Шмельков К.С. Основні пріоритети мотивації трудової діяльності в сучасних умовах / / Рівень життя населення регіонів Росії. - 2006. - № 1. - С. 50-55.
26. Економічний аналіз: ситуації, тести, приклади, задачі. М.: Фінанси і статистика, 2006.
27. Економічний аналіз / За ред. Краюхіна Г. А. - М.: Економіст, 2006.
28. Економіка праці, навчальний посібник. - М.: Инфра-М, 2007. - 400с.
29. Економіка і соціологія праці: Підручник / За ред. д.е.н., проф., А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2006 .- 584с.
30. Яковлєв Р.А. Матеріальне стимулювання працівників / / Довідник кадровика .- 2007 .- № 1 .- С. 69-73.
- Реалізацію товарів;
- Надання допомоги покупцю в здійсненні покупки і при її використанні (організація доставки, пакування куплених у магазині товарів, прийом склопосуду, реалізація товарів у кредит, організація робіт з післяпродажного обслуговування і т. д.);
- Інформаційно-консультаційні послуги (консультації фахівців по товарах, проведення рекламних презентацій товарів)
- Надання зручностей покупцю (організація і створення місць відпочинку, надання кімнати матері і дитини, прийом і зберігання речей, організація харчування, парковка особистих автомашин і т. д.).
У супермаркеті «Орджонікідзе, 21» надають наступні послуги:
- Реалізація товару;
- Прийом і оформлення попередніх замовлень на товари по телефону таксі 373-373. Ця послуга користується попитом. Покупці замовляють товари по телефону, адміністратор збирає купівлю, і водії таксі розплачуються за неї, відвозять додому до покупця і беруть гроші за товар та доставку в сумі 80 рублів. Особливо часто їй користуються ввечері, у святкові дні, влітку в місця відпочинку.
- Прийом на зберігання речей покупця.
- Організована стоянка для автомашин.
- Проводяться дегустації окремих видів товарів, семплінги (знайомство споживача з новим продуктом).
- Продаж супутніх товарів. Крім того, на території супермаркету розташована точка «Кодак», торгівля касетами і дисками, іграшками, елітними чаями та кавою, квітами, що робить відвідування магазину зручним і економить час покупця.
- Встановлено банкомат.
- Покупці можуть розплатитися за товари пластиковою карткою. Банк Євразія надає пластикову картку «Accord», де покупцеві нараховується знижка 5% на будь-яку суму покупки. Ощадбанк надає пластикові картки «Visa», «Visa electron», «Master card», «Maestro». Система знижок:
до 300 рублів - 4%
від 300 до 500 рублів - 5%
від 500 до 1000 рублів - 6%
від 1000 рублів - 7%.
Також приймаються до оплати карти Мобілбанка. Застосування пластикових карт дуже зручно і багато покупців користуються цією послугою, тим більше їм надаються більш вигідні знижки, ніж з дисконтною карткою «Іжтрейдінг».
Система знижок дисконтної картки «Іжтредінг»
Від 150 рублів до 300 рублів - 2%
Від 300 рублів до 500 рублів - 3%
Від 500 рублів до 1000 рублів - 4%
Понад 1000 рублів - 5%.
Раніше пластикові картки до оплати не приймалися, тим самим вони втрачали своїх клієнтів. Зараз застосування пластикових карт широко поширене у нас в Росії, а зокрема за кордоном, де вся оплата йде за картками. Багатьом покупцям перераховують зарплату на пластикові картки. Також встановлено банкомат «Уралсиб». Не проводилися дегустації продуктів харчування, хоча загально відомо, що продаж товарів набагато збільшується при проведенні рекламних презентацій.
Ми бачимо, що в магазині надається багато додаткових послуг покупцям. Значить, підвищується культура торгівлі підприємства, його конкурентоспроможність, створюється позитивний імідж, полегшується пошук і вибір споживачем необхідних товарів. Торговельне підприємство може успішно розвиватися тільки в тому випадку, якщо краще інших задовольняє потреби цільових покупців. Щоб зберегти свого покупця супермаркет повинен постійно оновлювати асортимент, залучати рівнем цін і додатковими послугами багатих клієнтів.
Упроваджуючи на той чи інший споживчий ринок і створюючи мережу пунктів продажу товарів, торговельне підприємство повинно враховувати як вже склалася в місті роздрібну мережу, так і обсяги продажу товарів крім роздрібної мережі, щоб у рамках обраної ринкової ніші сформувати найбільш ефективні типи магазинів.
Супермаркет «Орджонікідзе, 21» розташований на жвавій вулиці Промисловій. Магазин побудований в 1991 році. Поруч з магазином знаходиться кафе, режим роботи якого з 11 до 02 годин, влітку працює літнє кафе. Це дуже вигідно і тому магазин працює цілодобово. Багато хто після закриття кафе заходять у магазин за покупками. Супермаркет розташований поруч із зупинкою, що дуже вигідно. Покупці мікрорайону після роботи одразу по дорозі додому заходять у магазин за покупками. У сезон городів звідти відходять приміські автобуси, що теж збільшує кількість покупців, особливо в п'ятницю, суботу та неділю. Супермаркет легко доступний з боку головної вулиці, організована стоянка для покупців. Магазин розташований в центральній торговій зоні, так як це жвава торговельна вулиця, з великим потоком транспорту. У
Дані про супермаркеті були б неповними без розгляду її оточення, тому що в процесі діяльності вона вступає у відносини з постачальниками, покупцями, а також конкурує на ринку з іншими торговими фірмами.
На сьогоднішній день ринок продовольчих товарів міста Іжевська одягнув кількома великими підприємствами торгівлі. ТГ «Іжтрейдінг», ТФ «Продторг» та їх мережа супермаркетів «Айка», супермаркети «Столичний» і «2 * 2», «Грош», «Карусель».
Основний і головний конкурент - це супермаркет «Грош» на вулиці Промисловій із загальною S
У
У 300 метрах від супермаркету знаходиться магазин ТОВ «Гейзер», з площею торгового залу 190 м
Супермаркет «Іжтрейдінг» розташований на відстані
Магазин «Яна» знаходиться в
Виконаємо оцінку сильних і слабких сторін супермаркету «Орджонікідзе, 21», використовуючи елемент ранжування за 5 бальною системою (1 - найменший бал, 5 - найвищий бал).
Ранг значущості встановлює експертна група. Експертний метод оцінок досліджень орієнтований на залучення обмеженого числа фахівців-професіоналів. Спирається на суб'єктивну оцінку ринку, особисту систему цінностей, досвід, логічне мислення і тому результат досліджень буде в значній мірі залежатиме від рівня кваліфікації. У ході обговорень результатів використовували метод «комісій». Визначаємо властивості магазину, дані в таблиці 1. Бальна оцінка конкурентоспроможності представлені на малюнку 1.
Таблиця 1 - Бальна оцінка конкурентоспроможності супермаркету «Орджонікідзе, 21» щодо супермаркету «Грош», «Стрілець», ринку, магазину «Яна».
| Ключові фактори успіху | Ранг значи мости | «Орджонікідзе, 21» | «Грош» | ринок | «Стрілець» | «Яна» | |||||
| бал | оцінка | бал | оцінка | бал | оцінка | бал | оцінка | бал | оцінка | ||
| 1. місце розташування | 0,15 | 5 | 0,75 | 5 | 0,75 | 5 | 0,75 | 2 | 0,3 | 2 | 0,3 |
| 2. режим роботи | 0,05 | 5 | 0,25 | 5 | 0,25 | 3 | 0,15 | 4 | 0,2 | 3 | 0,15 |
| 3.Метод продажу | 0,05 | 4 | 0,2 | 4 | 0,2 | 3 | 0,15 | 4 | 0,2 | 3 | 0,15 |
| 4.ассортімент | 0,2 | 4 | 0,8 | 4 | 0,8 | 4 | 0,8 | 3 | 0,6 | 3 | 0,6 |
| 5.атмосфера магазину | 0,04 | 5 | 0,2 | 5 | 0,2 | 3 | 0,12 | 4 | 0,16 | 3 | 0,12 |
| 6.цена | 0,18 | 4 | 0,72 | 5 | 0,9 | 5 | 0,9 | 4 | 0,72 | 5 | 0,9 |
| 7.дополнітельние послуги | 0,2 | 4 | 0,8 | 5 | 1 | 2 | 0,4 | 3 | 0,6 | 3 | 0,6 |
| 8.торговий персонал | 0,05 | 5 | 0,25 | 4 | 0,2 | 2 | 0,1 | 3 | 0,15 | 4 | 0,2 |
| 9. S магазину | 0,04 | 4 | 0,16 | 5 | 0,2 | 4 | 0,16 | 4 | 0,16 | 3 | 0,12 |
| 10.реклама | 0,04 | 4 | 0,16 | 4 | 0,16 | 2 | 0,08 | 3 | 0,12 | 2 | 0,08 |
| Разом сума балів | 1 | 4,29 | 4,66 | 3,61 | 3,21 | 3,22 | |||||
Малюнок 1 - Бальна оцінка конкурентоспроможності
З наведених результатів найбільш конкурентоспроможним виявився супермаркет «Грош». Так як рівень цін там трохи нижче, більше надається послуг і раціональніше використовується площа. Далі за показниками йде ринок. Ціни на ринку нижче, ніж у магазинах, так як витрати на зберігання не йдуть, додаткові послуги не надаються, працює низько кваліфікований персонал. Тут покупці вже самі вибирають, за що вони будуть платити, або за якість та послуги, або тільки за сам товар. У магазині «Яна» використовується традиційний метод продажу, що збільшує час на обслуговування, площа маленька, значить асортимент товарів вузький, порівняно з супермаркетами. Але знову ж ціни тут низькі і практично додаткових послуг покупцям не надають. Як ми бачимо, покупець сам вибирає, за що і коли він буде платити.
Як вже зазначалося супермаркет «Орджонікідзе, 21» розташовується в центральній торговій зоні, кожен тип торгової зони може складатися з підзон, які притягують потенційних споживачів. До визначення цих підзон є кілька підходів. Один з них розглянемо в таблиці 2.
Таблиця 2 - Торгові зони
| Тип зони | Характеристика зони |
| 1. первинна торгова зона. | Територія, на якій проживає більшість потенційних покупців, що становлять 70-80% покупців. |
| 2. вторинна торгова зона. | Охоплює територію, на якій проживає 15-20% потенційних покупців. |
| 3. третинна зона. | Найбільш велика зона обслуговування, з якою можуть приїжджати 5-10% потенційних покупців. |
Форма торгового простору має найрізноманітніші геометричні форми. Залежить від структури транспортної мережі, громадських перепон, структури конкурента.
У додатку 1 представлена дислокація підприємств конкурентів супермаркету «Орджонікідзе, 21».
Визначаємо форму торгового простору за такою формулою (1):
D =
де D - межа зони обслуговування більш дрібного магазину у напрямку до більш великого магазину (м);
L - відстань між магазинами конкурентами (м);
S
S
Розрахуємо геометричне простір і радіус обслуговування покупців для нашого супермаркету «Орджонікідзе, 21».
D
D
D
D
D
Знаходимо площу трикутника за формулою (2):
S =
де: S - площа трикутника
р - периметр трикутника (м
а, в, с - сторони трикутника
р =
р
У ході всіх розрахунків S = 50694,42 (м
Радіус обслуговування - це район діяльності торгового підприємства, яке визначається відстанню, який може здолати покупцями від місця проживання до даного магазину.
R =
де: S - територія площі форми торгового про